🎞 پادکست نخستین دوره جایزه ملی تحول دیجیتالی را در کانال آپارات گروه تحول دیجیتال مشاهده کنید.
جایزه ملی تحول دیجیتالی، برای اولین بار در ایران، در دانشگاه تهران برگزار گردید.
http://www.aparat.com/v/Rkenq
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
جایزه ملی تحول دیجیتالی، برای اولین بار در ایران، در دانشگاه تهران برگزار گردید.
http://www.aparat.com/v/Rkenq
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
آپارات - سرویس اشتراک ویدیو
پادکست نخستین دوره جایزه ملی تحول دیجیتالی (بهمن 1395)
ویدیو پادکست نخستین دوره جایزه ملی تحول دیجیتالی (بهمن 1395) از کانال گروه تحول دیجیتال
💠 فناوریهای تحولآفرین، چگونه مدلهای کسبوکار را دگرگون میکنند؟
در یادداشتهای پیشین، به این مطلب اشاره شد که تحول دیجیتال معمولا تجربه مشتری، فرایندهای اصلی و مدلهای کسبوکار را تحت تاثیر قرار میدهد. در این نوشتار؛ به طور خاص، به تاثیر فناوریهای تحولآفرین بر مدلهای کسبوکار پرداخته میشود.
ظهور فناوریهای تحولآفرین در دنیای کسبوکار، فرصتهای بیشماری را در اختیار سازمانها قرار داده تا با ایجاد نوآوری در محصولات و خدمات، فرایندها و یا مدل کسبوکار خود، ارزش جدیدی خلق نمایند. به عبارت دیگر، تحول مدل کسبوکار به این معنی است که سازمان منطق کسب درآمد خود را بازآفرینی کند و از روشهای نوینی به تولید ارزش و درآمد بپردازد. تحولاتی که توسط فناوریهای دیجیتال در مدلهای کسبوکار امکانپذیر میگردند، میتوانند جزئی و یا اساسی باشند. بر همین مبنا، تحول دیجیتال در مدل کسبوکار را میتوان به دو دسته کلی تقسیم نمود:
۱- ایجاد تغییر در مدل فعلی کسبوکار:
گاهی تحول مدل کسبوکار از طریق ایجاد نوآوری در ساختارهای فعلی مدل کسبوکار صورت میگیرد. فناوریهای دیجیتال میتوانند این فرصت را در اختیار کسبوکارها قرار دهند تا در محصولات و خدمات، فرایندها و مدل فعلی کسبوکار خود، تغییراتی را ایجاد کنند که پیش از ظهور این فناوریها امکانپذیر نبود. به عبارت دیگر، این تغییرات، مدل کسبوکار جدیدی را برای سازمان به ارمغان نمیآورند، بلکه به نوآوری و بهبود عملکرد مدل فعلی کسبوکار منجر میگردد.
والمارت، یکی از بزرگترین شرکتهای خردهفروشی دنیا، با ایجاد آزمایشگاه نوآوری و تقویت و بهبود کانالهای فروش آنلاین خود، توانست عملکرد مدل کسبوکار خود را توانمند سازد. این شرکت همچنین با ترکیب شبکههای اجتماعی و تحلیل داده، توانست تجربه خرید متمایزی را برای مشتریان ارائه کند. فناوریهای تحولآفرین این فرصت را در اختیار والمارت قرار داد تا سازوکارهای داخلی و ارتباط با مشتریان خود را بهبود دهد، به نحوی که اکنون والمارت، در فهرست برترین شرکتهای دنیا در حوزه فروش اینترنتی شناخته میشود.
۲- بازآفرینی مدل کسبوکار:
تحول مدل کسبوکار میتواند از نوآوری در مدل فعلی کسبوکار فراتر رود و به ایجاد محصولات و خدمات جدید و یا تغییرات اساسی در نحوه فروش و یا روشهای ایجاد درآمد منجر شود. این بازآفرینی اساسی، گاهی نهتنها خودِ کسبوکار، بلکه میتواند صنایع را هم متاثر سازد و باعث ایجاد ساختارهای جدیدی در صنعت و یا رفتارهای جدید در مشتریان گردد.
به عنوان نمونه، شرکت "ایربیانبی"، کسبوکاری است که با کمک فناوریهای دیجیتال، مدل کسبوکار کاملاً جدیدی را بهکار گرفته است. این شرکت، با بهرهگیری از مدل کسبوکار اقتصاد اشتراکی (Sharing Economy)، بستری را برای اجاره محل اقامت موقت به گردشگران ایجاد کرده است، بدون اینکه خود، مالکیت محلهای اقامت را بر عهده داشته باشد. درواقع این شرکت، پل ارتباطی بین گردشگران و کاربرانی است که مایل به اجاره اتاقها و یا منازل خود هستند. این شرکت، نهتنها منافع قابل توجهی را از این طریق بهدست آورد، بلکه باعث ایجاد تغییرات اساسی در ساختار صنعت هتلداری گردید.
#دانش_افزایی
#مدل_کسبوکار
#شادی_ایراندوست
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
در یادداشتهای پیشین، به این مطلب اشاره شد که تحول دیجیتال معمولا تجربه مشتری، فرایندهای اصلی و مدلهای کسبوکار را تحت تاثیر قرار میدهد. در این نوشتار؛ به طور خاص، به تاثیر فناوریهای تحولآفرین بر مدلهای کسبوکار پرداخته میشود.
ظهور فناوریهای تحولآفرین در دنیای کسبوکار، فرصتهای بیشماری را در اختیار سازمانها قرار داده تا با ایجاد نوآوری در محصولات و خدمات، فرایندها و یا مدل کسبوکار خود، ارزش جدیدی خلق نمایند. به عبارت دیگر، تحول مدل کسبوکار به این معنی است که سازمان منطق کسب درآمد خود را بازآفرینی کند و از روشهای نوینی به تولید ارزش و درآمد بپردازد. تحولاتی که توسط فناوریهای دیجیتال در مدلهای کسبوکار امکانپذیر میگردند، میتوانند جزئی و یا اساسی باشند. بر همین مبنا، تحول دیجیتال در مدل کسبوکار را میتوان به دو دسته کلی تقسیم نمود:
۱- ایجاد تغییر در مدل فعلی کسبوکار:
گاهی تحول مدل کسبوکار از طریق ایجاد نوآوری در ساختارهای فعلی مدل کسبوکار صورت میگیرد. فناوریهای دیجیتال میتوانند این فرصت را در اختیار کسبوکارها قرار دهند تا در محصولات و خدمات، فرایندها و مدل فعلی کسبوکار خود، تغییراتی را ایجاد کنند که پیش از ظهور این فناوریها امکانپذیر نبود. به عبارت دیگر، این تغییرات، مدل کسبوکار جدیدی را برای سازمان به ارمغان نمیآورند، بلکه به نوآوری و بهبود عملکرد مدل فعلی کسبوکار منجر میگردد.
والمارت، یکی از بزرگترین شرکتهای خردهفروشی دنیا، با ایجاد آزمایشگاه نوآوری و تقویت و بهبود کانالهای فروش آنلاین خود، توانست عملکرد مدل کسبوکار خود را توانمند سازد. این شرکت همچنین با ترکیب شبکههای اجتماعی و تحلیل داده، توانست تجربه خرید متمایزی را برای مشتریان ارائه کند. فناوریهای تحولآفرین این فرصت را در اختیار والمارت قرار داد تا سازوکارهای داخلی و ارتباط با مشتریان خود را بهبود دهد، به نحوی که اکنون والمارت، در فهرست برترین شرکتهای دنیا در حوزه فروش اینترنتی شناخته میشود.
۲- بازآفرینی مدل کسبوکار:
تحول مدل کسبوکار میتواند از نوآوری در مدل فعلی کسبوکار فراتر رود و به ایجاد محصولات و خدمات جدید و یا تغییرات اساسی در نحوه فروش و یا روشهای ایجاد درآمد منجر شود. این بازآفرینی اساسی، گاهی نهتنها خودِ کسبوکار، بلکه میتواند صنایع را هم متاثر سازد و باعث ایجاد ساختارهای جدیدی در صنعت و یا رفتارهای جدید در مشتریان گردد.
به عنوان نمونه، شرکت "ایربیانبی"، کسبوکاری است که با کمک فناوریهای دیجیتال، مدل کسبوکار کاملاً جدیدی را بهکار گرفته است. این شرکت، با بهرهگیری از مدل کسبوکار اقتصاد اشتراکی (Sharing Economy)، بستری را برای اجاره محل اقامت موقت به گردشگران ایجاد کرده است، بدون اینکه خود، مالکیت محلهای اقامت را بر عهده داشته باشد. درواقع این شرکت، پل ارتباطی بین گردشگران و کاربرانی است که مایل به اجاره اتاقها و یا منازل خود هستند. این شرکت، نهتنها منافع قابل توجهی را از این طریق بهدست آورد، بلکه باعث ایجاد تغییرات اساسی در ساختار صنعت هتلداری گردید.
#دانش_افزایی
#مدل_کسبوکار
#شادی_ایراندوست
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
🎞 جفری آر ایملت (مدیرعامل جنرال الکتریک)، از دیجیتالی شدن این شرکت میگوید.
برای مشاهده این پادکست به کانال آپارات گروه تحول دیجیتال مراجعه کنید.
http://www.aparat.com/v/4gvaA
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
برای مشاهده این پادکست به کانال آپارات گروه تحول دیجیتال مراجعه کنید.
http://www.aparat.com/v/4gvaA
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
آپارات
به سوی سازمان صنعتی دیجیتال
جفری آر ایملت (مدیرعامل جنرال الکتریک)
داستان تحول پیتزا دومینو را در وبسایت گروه تحول دیجیتال بخوانید.
http://dtgroup.ir/fa/portal/report?id=5206
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
http://dtgroup.ir/fa/portal/report?id=5206
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
💠 از جلب مشارکت مشتاقانه کارکنان غافل نشوید!
اگرچه «تغییرات تدریجی»، با حمایت تعداد محدودی از افراد نیز قابل دستیابی است، اما «تحول»، تنها از طریق مشارکت مشتاقانه جمع کثیری از اعضای سازمان محقق خواهد شد. هنگامی که کارکنان با تمام توان، چشم انداز را به واقعیت بدل کنند، مشارکتی مشتاقانه را شاهد هستیم.
تحول کسب و کار، تغییری همه جانبه در هر آن چیزی است که پیش از آن در سازمان انجام می پذیرفته است. فرایندهای اصلی سازمان باز طراحی می گردند، فناوری های قدیمی با ابزارهای نوین فناورانه جایگزین می شوند، مهارت های جدید توسعه می یابند و روش های جدید انجام کار معرفی می گردند. طی این گذار، تسخیر قلب و ذهن افراد، کار آسانی نیست. با این وجود، جلب مشارکت مشتاقانه افراد در سازمان را، نباید امری دست نیافتنی تلقی نمود.
بر اساس پژوهش انجام شده توسط موسسه معتبر مشاوره مدیریت «کپجمینای»، و با تکیه بر نظرات 150 تن از مدیران کسب و کار، چالش های عمده در مسیر جلب مشارکت مشتاقانه کارکنان به شرح زیر شناسایی گردید:
🔺تفاوت نسل میان کارکنان: کارکنان جوان، با ابزارهای دیجیتال و روش کار با آن ها، آشنایی بیشتری دارند. بسیاری از مدیران اجرایی به شکاف در حال رشدِ میان کارکنان جوان و مسن، در انتظارات و عادات کاری در ارتباط با فناوری، اشاره نمودند. انتخاب استراتژی درست ارتباطی، ترغیب و تشویق به تغییر در میان نسل های مختلف، امری دشوار است.
🔺کمبود استعداد دیجیتال: تحول دیجیتال، نیازمند مهارت های متفاوتی است. جذب کارکنان برخوردار از فراست کسب و کار و نیز مهارت های دیجیتال، چالش مهم پیش روی مدیران است.
🔺پلتفرم های دیجیتال: مدیران به پتانسیل بالقوه پلتفرم هایی نظیر شبکه های اجتماعی و ابزارهای همکارانه اشاره نمودند؛ اما عدم پذیرش این پلتفرم ها از سوی کارکنان، چالشی اساسی محسوب می شود.
برای جلب مشارکت مشتاقانه اعضا، در آن دسته از سازمان ها که رهسپار سفر دیجیتال می شوند، سه راهکار کلیدی پیشنهاد می گردد:
🔸ارتباط سازمانی بر پایه فناوری: استفاده از فناوری دیجیتال به منظور برقراری ارتباط در سازمان، به گونه ای که هر فرد، قادر به ارائه نظر و همکاری باشد.
🔸تشویق گفتگوهای باز: از این طریق، آماده سازی فضای گفتگوی راهبردی در سازمان، تسهیل شده و فرصت مناسبی برای مشارکت در پیشبرد چشم انداز، در اختیار افراد قرار می گیرد. هر چه کارکنان به تشریک مساعی در گذار دیجیتال تشویق شوند، سطح بالاتری از مشارکت مشتاقانه را نمود خواهند داد.
🔸استفاده از تکنیک جمع سپاری: این تکنیک، امکان مشارکت در بحث ها و ارائه دیدگاه ها و نظرات را برای کارکنان، فراهم می کند که در نهایت به ارائه راه حل هایی برای مشکلات استراتژیک سازمان منتهی می گردد.
به عنوان نمونه، در راستای پوشش شکاف موجود میان نسلهای مختلف کارکنان، شرکتی فعال در صنعت فناوری های پزشکی، شبکه های غیررسمی با نام «اکس وای زی» معرفی نموده است. کارکنان در درون این شبکه، با هدف تسهیم تجربیات، با همکاران خود از نسل های متفاوت، در ارتباط قرار می گیرند. در قالب این ارتباطات، کارکنان ارشد، نقش مربی شغل و حرفه را ایفا می نمایند، در حالی که کارکنان جوان تر، مهارت های دیجیتال و دیدگاه هایی پیرامون چگونگی بهره گیری حداکثری از فناوری ها را به اشتراک خواهند گذاشت که از این روش به عنوان «مربی گری معکوس» یاد می شود.
#دانش_افزایی
#رهبری_دیجیتال
#مژگان_نوری
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
اگرچه «تغییرات تدریجی»، با حمایت تعداد محدودی از افراد نیز قابل دستیابی است، اما «تحول»، تنها از طریق مشارکت مشتاقانه جمع کثیری از اعضای سازمان محقق خواهد شد. هنگامی که کارکنان با تمام توان، چشم انداز را به واقعیت بدل کنند، مشارکتی مشتاقانه را شاهد هستیم.
تحول کسب و کار، تغییری همه جانبه در هر آن چیزی است که پیش از آن در سازمان انجام می پذیرفته است. فرایندهای اصلی سازمان باز طراحی می گردند، فناوری های قدیمی با ابزارهای نوین فناورانه جایگزین می شوند، مهارت های جدید توسعه می یابند و روش های جدید انجام کار معرفی می گردند. طی این گذار، تسخیر قلب و ذهن افراد، کار آسانی نیست. با این وجود، جلب مشارکت مشتاقانه افراد در سازمان را، نباید امری دست نیافتنی تلقی نمود.
بر اساس پژوهش انجام شده توسط موسسه معتبر مشاوره مدیریت «کپجمینای»، و با تکیه بر نظرات 150 تن از مدیران کسب و کار، چالش های عمده در مسیر جلب مشارکت مشتاقانه کارکنان به شرح زیر شناسایی گردید:
🔺تفاوت نسل میان کارکنان: کارکنان جوان، با ابزارهای دیجیتال و روش کار با آن ها، آشنایی بیشتری دارند. بسیاری از مدیران اجرایی به شکاف در حال رشدِ میان کارکنان جوان و مسن، در انتظارات و عادات کاری در ارتباط با فناوری، اشاره نمودند. انتخاب استراتژی درست ارتباطی، ترغیب و تشویق به تغییر در میان نسل های مختلف، امری دشوار است.
🔺کمبود استعداد دیجیتال: تحول دیجیتال، نیازمند مهارت های متفاوتی است. جذب کارکنان برخوردار از فراست کسب و کار و نیز مهارت های دیجیتال، چالش مهم پیش روی مدیران است.
🔺پلتفرم های دیجیتال: مدیران به پتانسیل بالقوه پلتفرم هایی نظیر شبکه های اجتماعی و ابزارهای همکارانه اشاره نمودند؛ اما عدم پذیرش این پلتفرم ها از سوی کارکنان، چالشی اساسی محسوب می شود.
برای جلب مشارکت مشتاقانه اعضا، در آن دسته از سازمان ها که رهسپار سفر دیجیتال می شوند، سه راهکار کلیدی پیشنهاد می گردد:
🔸ارتباط سازمانی بر پایه فناوری: استفاده از فناوری دیجیتال به منظور برقراری ارتباط در سازمان، به گونه ای که هر فرد، قادر به ارائه نظر و همکاری باشد.
🔸تشویق گفتگوهای باز: از این طریق، آماده سازی فضای گفتگوی راهبردی در سازمان، تسهیل شده و فرصت مناسبی برای مشارکت در پیشبرد چشم انداز، در اختیار افراد قرار می گیرد. هر چه کارکنان به تشریک مساعی در گذار دیجیتال تشویق شوند، سطح بالاتری از مشارکت مشتاقانه را نمود خواهند داد.
🔸استفاده از تکنیک جمع سپاری: این تکنیک، امکان مشارکت در بحث ها و ارائه دیدگاه ها و نظرات را برای کارکنان، فراهم می کند که در نهایت به ارائه راه حل هایی برای مشکلات استراتژیک سازمان منتهی می گردد.
به عنوان نمونه، در راستای پوشش شکاف موجود میان نسلهای مختلف کارکنان، شرکتی فعال در صنعت فناوری های پزشکی، شبکه های غیررسمی با نام «اکس وای زی» معرفی نموده است. کارکنان در درون این شبکه، با هدف تسهیم تجربیات، با همکاران خود از نسل های متفاوت، در ارتباط قرار می گیرند. در قالب این ارتباطات، کارکنان ارشد، نقش مربی شغل و حرفه را ایفا می نمایند، در حالی که کارکنان جوان تر، مهارت های دیجیتال و دیدگاه هایی پیرامون چگونگی بهره گیری حداکثری از فناوری ها را به اشتراک خواهند گذاشت که از این روش به عنوان «مربی گری معکوس» یاد می شود.
#دانش_افزایی
#رهبری_دیجیتال
#مژگان_نوری
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
تغییر فرهنگ، ارتباطی یکطرفه نیست. بلکه تحول فرهنگی، مستلزم گفتگوی دوطرفه است.
#نقلقول_هفته
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
#نقلقول_هفته
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
همکاری فینتکها و بانکها، از روندهای برتر بانكداری در سال جاری است.
مطالعه گزارش ۱۰ روند برتر بانکداری در سال ۲۰۱۷:
http://dtgroup.ir/fa/portal/report/1201
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
مطالعه گزارش ۱۰ روند برتر بانکداری در سال ۲۰۱۷:
http://dtgroup.ir/fa/portal/report/1201
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
💠 از انقلاب رسانههای اجتماعی، سهم بگیرید!
اینستاگرام، تلگرام، فیسبوک، لینکدین، توییتر، یوتیوب. نامهایی که طی سالهای اخیر، در گفتگوهای روزانه شخصی و سازمانی ما، جایگاه ویژهای پیدا کردهاند. کاربران فعال و پیگیر رسانههای اجتماعی، امروز بیش از یکسوم جمعیت جهان را شامل میشوند و روزانه قریب به یک میلیون نفر نیز به خیل مشتاقان خستگیناپذیر این رسانهها افزوده میشود. امروز، پروفایل لینکدین در قریب به ۹۰ درصد موارد، از جمله منابع ارزیابی و اعتبارسنجی متقاضیان بالقوه مشاغل به شمار میرود. در سوی دیگر، کاربران یوتیوب، در هر دقیقه، بیش از ۳۰۰ ساعت ویدیو بارگذاری میکنند و اینستاگرام برای سال ۲۰۱۷، تحقق درآمدی در حدود ۳ میلیارد دلار را از محل تبلیغات موبایلی، هدفگذاری کرده است.
عصر دیجیتال، به صورتی انکارناپذیر، متاثر از انقلاب رسانههای اجتماعی است. اتقلابی که دسترسی به حجم انبوهی از اطلاعات را تسهیل کرده، بر اهمیت شفافیت و مسئولیتپذیری اجتماعی تاکید نموده، کنشهای اجتماعی و پویشهای مردمی را توانمند کرده، و از طریق شهروند-خبرنگاران، رسانههای سنتی را به صورتی گسترده و عمیق، به چالش کشیده است. انقلابی که در تحقق رویای دهکده جهانی، البته به شکل دیجیتال، نقشی باورنکردنی داشته است. اما زندگی سازمانها چگونه تحت تاثیر این انقلاب فراگیر قرار خواهد گرفت و سهم کسبوکار از منافع و مخاطرات احتمالی آن چه خواهد بود؟ چه کنش یا واکنشی از سوی سازمانها، میتواند عرصهای که در آن روزانه بیش از ۴۰ میلیارد تصویر به اشتراک گذاشته میشود و اکثر کاربران، برای شنیدن پاسخ به مطالب منتشر شده خود، بیش از ۲ ساعت انتظار را بر نمیتابند، تحت تاثیر قرار دهد؟ حوزهای که هزینههای سرمایهگذاریشده برای تبلیغات در آن، سالانه رشدی در حدود ۴۰ درصد را تجربه میکند. رسانههای اجتماعی، تفکر مبتنی بر کمپینهای تبلیغاتی را با رویکرد گفتگو-محور جایگرین نموده است. رویکردی که در پی به ثمر رساندن تلاشها و کسب نتیجه از دل محاورههای اجتماعی است. دسترسی به گروههای جدید مشتریان، تقویت ارتباط با مشتریان فعلی و فراهم نمودن زمینه برای خریدهای مجدد، خلق فرصتهای جدید درآمدی، بهبود در ارائه خدمات پشتیبانی به مشتریان، تقویت شهرت، اعتبار و برند حرفهای و تخصصی سازمان، ایجاد و توسعه ردپای دیجیتال برای سازمان و بهبود قابلیت دسترسی از طریق صعود در ردهبندی موتورهای جستجو، از جمله منافع حضور کارا و اثربخش سازمان، در عرصه رسانههای اجتماعی است. برای بهرهبرداری حداکثری از این منافع، سازمانها، سبدی از ابزارهای اجتماعی، شامل وبسایت رسمی، وبلاگها، میکروبلاگها (مانند توییتر)، شبکههای اجتماعی، سرویسهای اشتراکگذاری ویدیو، و حتی ویکیها را مورد استفاده قرار میدهند و البته سرمایهگذاری خود را با صرف زمان قابل توجه و تلاش طاقتفرسا برای پیگیری بازگشت سرمایه، تکمیل میکنند.. اما حضور فکرنشده و بیبرنامه سازمان در این رسانهها، نه تنها منفعت چشمگیری به همراه نخواهد داشت، بلکه به واسطه توان تاثیرگذاری اجتماعی کاربران و محدودیت قدرت کنترلی از سمت کسبوکار، موجی از مخاطرات جدی را پیش رو خواهد گذاشت. باید پذیرفت که بهرهبرداری مطلوب از پتانسیل رسانههای اجتماعی، به عنوان یکی از فناوریهای تحولآفرین، مستلزم تدوین و اجرای صحیح یک استراتژی کارآمد برای این رسانهها، به عنوان بخشی از استراتژی دیجیتال سازمان خواهد بود. پیش از تدوین این استراتژی، لازم است چند سوال کلیدی مورد بررسی قرار گرفته باشد:
🔹 حوزههای تخصص سازمان چیست و محتوای مناسب در هر یک از این حوزهها کدامند؟
🔹 مدیریت رسانههای اجتماعی سازمان بر عهده چه فرد یا نهاد سازمانی است؟
🔹 سازمان با گروههای مختلف مخاطبان خود با چه لحن و آهنگی، گفتگو خواهد کرد؟
🔹 حضور و تاثیرگذاری اجتماعی سازمان با چه رویکردی تقویت خواهد شد؟
باید توجه داشت که راهبری استراتژیک رسانههای اجتماعی، بدنه دانشی خاص خود را دارد، و مشورت با متخصصان حرفهای، برای ورود مؤثر به این حوزه راهگشاست. برای اینکه سهم درخوری از انقلاب رسانهای به دست آورید، خود را برای ماراتن ایدهپردازی، برنامهریزی، اجرا و پایش، آماده کنید!
#دانش_افزایی
#رسانه_اجتماعی
#فواد_بقراطی
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
اینستاگرام، تلگرام، فیسبوک، لینکدین، توییتر، یوتیوب. نامهایی که طی سالهای اخیر، در گفتگوهای روزانه شخصی و سازمانی ما، جایگاه ویژهای پیدا کردهاند. کاربران فعال و پیگیر رسانههای اجتماعی، امروز بیش از یکسوم جمعیت جهان را شامل میشوند و روزانه قریب به یک میلیون نفر نیز به خیل مشتاقان خستگیناپذیر این رسانهها افزوده میشود. امروز، پروفایل لینکدین در قریب به ۹۰ درصد موارد، از جمله منابع ارزیابی و اعتبارسنجی متقاضیان بالقوه مشاغل به شمار میرود. در سوی دیگر، کاربران یوتیوب، در هر دقیقه، بیش از ۳۰۰ ساعت ویدیو بارگذاری میکنند و اینستاگرام برای سال ۲۰۱۷، تحقق درآمدی در حدود ۳ میلیارد دلار را از محل تبلیغات موبایلی، هدفگذاری کرده است.
عصر دیجیتال، به صورتی انکارناپذیر، متاثر از انقلاب رسانههای اجتماعی است. اتقلابی که دسترسی به حجم انبوهی از اطلاعات را تسهیل کرده، بر اهمیت شفافیت و مسئولیتپذیری اجتماعی تاکید نموده، کنشهای اجتماعی و پویشهای مردمی را توانمند کرده، و از طریق شهروند-خبرنگاران، رسانههای سنتی را به صورتی گسترده و عمیق، به چالش کشیده است. انقلابی که در تحقق رویای دهکده جهانی، البته به شکل دیجیتال، نقشی باورنکردنی داشته است. اما زندگی سازمانها چگونه تحت تاثیر این انقلاب فراگیر قرار خواهد گرفت و سهم کسبوکار از منافع و مخاطرات احتمالی آن چه خواهد بود؟ چه کنش یا واکنشی از سوی سازمانها، میتواند عرصهای که در آن روزانه بیش از ۴۰ میلیارد تصویر به اشتراک گذاشته میشود و اکثر کاربران، برای شنیدن پاسخ به مطالب منتشر شده خود، بیش از ۲ ساعت انتظار را بر نمیتابند، تحت تاثیر قرار دهد؟ حوزهای که هزینههای سرمایهگذاریشده برای تبلیغات در آن، سالانه رشدی در حدود ۴۰ درصد را تجربه میکند. رسانههای اجتماعی، تفکر مبتنی بر کمپینهای تبلیغاتی را با رویکرد گفتگو-محور جایگرین نموده است. رویکردی که در پی به ثمر رساندن تلاشها و کسب نتیجه از دل محاورههای اجتماعی است. دسترسی به گروههای جدید مشتریان، تقویت ارتباط با مشتریان فعلی و فراهم نمودن زمینه برای خریدهای مجدد، خلق فرصتهای جدید درآمدی، بهبود در ارائه خدمات پشتیبانی به مشتریان، تقویت شهرت، اعتبار و برند حرفهای و تخصصی سازمان، ایجاد و توسعه ردپای دیجیتال برای سازمان و بهبود قابلیت دسترسی از طریق صعود در ردهبندی موتورهای جستجو، از جمله منافع حضور کارا و اثربخش سازمان، در عرصه رسانههای اجتماعی است. برای بهرهبرداری حداکثری از این منافع، سازمانها، سبدی از ابزارهای اجتماعی، شامل وبسایت رسمی، وبلاگها، میکروبلاگها (مانند توییتر)، شبکههای اجتماعی، سرویسهای اشتراکگذاری ویدیو، و حتی ویکیها را مورد استفاده قرار میدهند و البته سرمایهگذاری خود را با صرف زمان قابل توجه و تلاش طاقتفرسا برای پیگیری بازگشت سرمایه، تکمیل میکنند.. اما حضور فکرنشده و بیبرنامه سازمان در این رسانهها، نه تنها منفعت چشمگیری به همراه نخواهد داشت، بلکه به واسطه توان تاثیرگذاری اجتماعی کاربران و محدودیت قدرت کنترلی از سمت کسبوکار، موجی از مخاطرات جدی را پیش رو خواهد گذاشت. باید پذیرفت که بهرهبرداری مطلوب از پتانسیل رسانههای اجتماعی، به عنوان یکی از فناوریهای تحولآفرین، مستلزم تدوین و اجرای صحیح یک استراتژی کارآمد برای این رسانهها، به عنوان بخشی از استراتژی دیجیتال سازمان خواهد بود. پیش از تدوین این استراتژی، لازم است چند سوال کلیدی مورد بررسی قرار گرفته باشد:
🔹 حوزههای تخصص سازمان چیست و محتوای مناسب در هر یک از این حوزهها کدامند؟
🔹 مدیریت رسانههای اجتماعی سازمان بر عهده چه فرد یا نهاد سازمانی است؟
🔹 سازمان با گروههای مختلف مخاطبان خود با چه لحن و آهنگی، گفتگو خواهد کرد؟
🔹 حضور و تاثیرگذاری اجتماعی سازمان با چه رویکردی تقویت خواهد شد؟
باید توجه داشت که راهبری استراتژیک رسانههای اجتماعی، بدنه دانشی خاص خود را دارد، و مشورت با متخصصان حرفهای، برای ورود مؤثر به این حوزه راهگشاست. برای اینکه سهم درخوری از انقلاب رسانهای به دست آورید، خود را برای ماراتن ایدهپردازی، برنامهریزی، اجرا و پایش، آماده کنید!
#دانش_افزایی
#رسانه_اجتماعی
#فواد_بقراطی
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
سومین شماره ماهنامه عصر تراکنش منتشر شد.
عصر تراکنش نشریه تخصصی فینتک ایران است.
@newway2pay
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
عصر تراکنش نشریه تخصصی فینتک ایران است.
@newway2pay
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
💠 زندگی هزاره سوم زیر ذرهبین
گزارش "ردپای دیجیتال" را در وبسایت گروه تحول دیجیتال بخوانید.
http://dtgroup.ir/fa/portal/report?id=5207
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
گزارش "ردپای دیجیتال" را در وبسایت گروه تحول دیجیتال بخوانید.
http://dtgroup.ir/fa/portal/report?id=5207
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
گزارش "نقش مدیریت منابع انسانی در سازمانهای عصر دیجیتال" را در وبسایت گروه تحول دیجیتال بخوانید.
http://dtgroup.ir/fa/portal/report/3207
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
http://dtgroup.ir/fa/portal/report/3207
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
گزارش "تجربه دیجیتال مشتری" سیاماس وایر را در وبسایت گروه تحول دیجیتال بخوانید.
http://dtgroup.ir/fa/portal/report?id=1196
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
http://dtgroup.ir/fa/portal/report?id=1196
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir