💠 طبق گزارش موسسه کپجمینای، در پژوهشی که بیش از ۴۰۰ شرکت بزرگ در سراسر دنیا را مورد بررسی قرار داده است، ۷۷ درصد از شرکتها اظهار داشتند که فقدان مهارتهای دیجیتال، به عنوان مانعی برای موفقیت در تحول دیجیتال آنها به شمار میآید.
#دانش_افزایی
#مهارت_دیجیتال
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
#دانش_افزایی
#مهارت_دیجیتال
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
💠 تحول دیجیتال، کارزار یک گل یا یکصد گل؟
همانطور که در یادداشتهای قبلی اشاره شد، سازمانهایی که رهسپار سفر دیجیتال میشوند، دو بال توانمند در اختیار دارند: "قابلیتهای دیجیتال" و "قابلیتهای رهبری".
وقتی در مورد رهبران متعهد صحبت میکنیم، منظور ما چیزی فراتر از یک شعار است. بهتر است بگوییم که رهبری متعهد اهرمی برای تبدیل فناوری به تحول است. به عبارت دیگر، منظورمان «چگونگی» راهبری تحول دیجیتالی است. یکی از دلایلی که همه شرکت ها نمی توانند در سفر دیجیتال گام نهند، عدم حرکت بدنه شرکت نیست! دلیل آن نبود اهرمی برای هم جهت ساختن حرکت تمام بدنه سازمان است.
مشهور است مائو تسهتونگ رهبر حزب کمونیست چین، جهت ترغیب به ابراز آزادانهٔ دیدگاهها دربارهٔ حکومت کمونیستی این کشور، گفته بود: «سیاست اجازهدادن به شکفتن یکصد گل و یکصد مکتب فکری رقیب، برای ترویج شکوفایی هنرها و پیشرفت علم طراحی شدهاست». از بخش نخست نقلقول مائو معمولاً بهعنوان «بگذار یکصد گل بشکفد» یاد میشود. مشابه این نگاه، در بسیاری از تغییرات در سازمان ها توسط صاحبنظران این حوزه دیده می شود: «اجازه دهید استعدادها در پایین ترین سطح سازمان شکوفا شوند!»
علیرغم این توصیه، در مطالعات صورت گرفته بر روی سازمان ها، هیچ نمونه موفقی از تحول دیجیتالی به سبک پایین به بالا مشاهده نشده است! این در حالی است که مدیران زبدگان دیجیتالی، تحول را از طریق یک رهبری توانمند بالا به پایین راهبری کرده اند؛ یعنی جهت گیری درست، ایجاد شتاب و اطمینان از حرکت درست بدنه سازمان.
وقتی از رهبری بالا به پایین صحبت می کنیم، نگاه ما برنامه ریزی مسیر تحول دیجیتالی با تمام جزییات از همان ابتدای حرکت نیست. حتی این برداشت که رهبری بالا به پایین یعنی انتقال انرژی به بدنه سازمان و منتظر نشستن برای نتایج بزرگ، نیز اشتباه است.
در مطالعات گسترده ای که در مورد زبدگان دیجیتالی انجام شده است، نشان می دهد که نقش رهبران در آن سازمان ها ایجاد یک چشم اندار شفاف و گسترده از آینده و استفاده از ابتکارات مدیریتی برای بکارگیری کارمندان جهت ساخت آن چشم انداز در گذر زمان بوده است. این بررسی ها نشان می دهد که رهبران تحول دیجیتالی در مسیر تحول کنار نرفتهاند.
این رهبران تمام تلاش خود را برای هدایت رفتارها و فعالیت هایی که هم جهت با چشم انداز نبوده اند به کار گرفته اند. آن ها به طور مداوم بدنبال راه هایی می گشتند که سازمان را به سطح بالاتری از مزیت دیجیتالی هدایت کنند. بنابراین رهبری بالا به پایین به معنی یک حکمرانی و هماهنگی قدرتمند است. در این میان یکی از چالش برانگیزترین کارها این است که از جهت گیری درست و سرعت مناسب فعالیت ها در تمام بخش های سازمان اطمینان حاصل شود.
سخن پایانی: رهبر واقعی کسی نیست که به دنبال توافق آرا می گردد، بلکه توافق آرا را به وجود میآورد.
#دانش_افزایی
#مبانی_تحول_دیجیتال
#حسین_شریفیپناه
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
همانطور که در یادداشتهای قبلی اشاره شد، سازمانهایی که رهسپار سفر دیجیتال میشوند، دو بال توانمند در اختیار دارند: "قابلیتهای دیجیتال" و "قابلیتهای رهبری".
وقتی در مورد رهبران متعهد صحبت میکنیم، منظور ما چیزی فراتر از یک شعار است. بهتر است بگوییم که رهبری متعهد اهرمی برای تبدیل فناوری به تحول است. به عبارت دیگر، منظورمان «چگونگی» راهبری تحول دیجیتالی است. یکی از دلایلی که همه شرکت ها نمی توانند در سفر دیجیتال گام نهند، عدم حرکت بدنه شرکت نیست! دلیل آن نبود اهرمی برای هم جهت ساختن حرکت تمام بدنه سازمان است.
مشهور است مائو تسهتونگ رهبر حزب کمونیست چین، جهت ترغیب به ابراز آزادانهٔ دیدگاهها دربارهٔ حکومت کمونیستی این کشور، گفته بود: «سیاست اجازهدادن به شکفتن یکصد گل و یکصد مکتب فکری رقیب، برای ترویج شکوفایی هنرها و پیشرفت علم طراحی شدهاست». از بخش نخست نقلقول مائو معمولاً بهعنوان «بگذار یکصد گل بشکفد» یاد میشود. مشابه این نگاه، در بسیاری از تغییرات در سازمان ها توسط صاحبنظران این حوزه دیده می شود: «اجازه دهید استعدادها در پایین ترین سطح سازمان شکوفا شوند!»
علیرغم این توصیه، در مطالعات صورت گرفته بر روی سازمان ها، هیچ نمونه موفقی از تحول دیجیتالی به سبک پایین به بالا مشاهده نشده است! این در حالی است که مدیران زبدگان دیجیتالی، تحول را از طریق یک رهبری توانمند بالا به پایین راهبری کرده اند؛ یعنی جهت گیری درست، ایجاد شتاب و اطمینان از حرکت درست بدنه سازمان.
وقتی از رهبری بالا به پایین صحبت می کنیم، نگاه ما برنامه ریزی مسیر تحول دیجیتالی با تمام جزییات از همان ابتدای حرکت نیست. حتی این برداشت که رهبری بالا به پایین یعنی انتقال انرژی به بدنه سازمان و منتظر نشستن برای نتایج بزرگ، نیز اشتباه است.
در مطالعات گسترده ای که در مورد زبدگان دیجیتالی انجام شده است، نشان می دهد که نقش رهبران در آن سازمان ها ایجاد یک چشم اندار شفاف و گسترده از آینده و استفاده از ابتکارات مدیریتی برای بکارگیری کارمندان جهت ساخت آن چشم انداز در گذر زمان بوده است. این بررسی ها نشان می دهد که رهبران تحول دیجیتالی در مسیر تحول کنار نرفتهاند.
این رهبران تمام تلاش خود را برای هدایت رفتارها و فعالیت هایی که هم جهت با چشم انداز نبوده اند به کار گرفته اند. آن ها به طور مداوم بدنبال راه هایی می گشتند که سازمان را به سطح بالاتری از مزیت دیجیتالی هدایت کنند. بنابراین رهبری بالا به پایین به معنی یک حکمرانی و هماهنگی قدرتمند است. در این میان یکی از چالش برانگیزترین کارها این است که از جهت گیری درست و سرعت مناسب فعالیت ها در تمام بخش های سازمان اطمینان حاصل شود.
سخن پایانی: رهبر واقعی کسی نیست که به دنبال توافق آرا می گردد، بلکه توافق آرا را به وجود میآورد.
#دانش_افزایی
#مبانی_تحول_دیجیتال
#حسین_شریفیپناه
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
دیگر این بزرگترها نیستند که کوچکترها را شکست میدهند و از آنها پیشی میگیرند، بلکه آنهایی که سرعتشان بیشتر است، میتوانند به این موفقیت دست یابند.
#نقلقول_هفته
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
#نقلقول_هفته
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
💠 خلاصه گزارش کپجمینای (۲۰۱۳) با موضوع چشمانداز تحولآفرین، چراغ راه دیجیتالی شدن
http://dtgroup.ir/fa/portal/report?id=2207
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
http://dtgroup.ir/fa/portal/report?id=2207
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
💠 توسعه مهارتهای دیجیتال: اهمیت، راهکار و متولی
از منابع کلیدیِ طراحی و اجرای استراتژی تحول دیجیتال میتوان به "مهارت و تخصصِ دیجیتال رهبران سازمان و کارکنان" اشاره داشت. یکی از مشکلات بسیاری از سازمانها در این گذار، توسعه مهارتهای دیجیتال است. مهارتِ دیجیتال، قابلیت اساسی سازمانهایِ رهسپارِ تحولِ دیجیتال محسوب میشود.
نتایج مطالعه شرکت مشاورهای کپجمینای، حاکی از آنست که:
🔹۷۷ درصد سازمانها، فقدانِ مهارتهای دیجیتال را به عنوان مهمترین چالش در تحول دیجیتال برشمردند.
🔹۹۰ درصد سازمانهای مورد مطالعه بر این باورند که، از مهارتهای لازم در زمینههای رسانه اجتماعی، موبایل، شبکههای اجتماعی، اتوماسیون فرایند و تحلیل دادهها برخوردار نیستند.
🔹تنها در ۴۶ درصد سازمانها، بر توسعه مهارتهای دیجیتال سرمایهگذاری شده است.
🔹در هیچ یک از سازمانهای مورد مطالعه، بیش از ۲۰ درصدِ بودجه آموزش، در حوزه دیجیتال صرف نشده است.
🔹صرفاً در ۴ درصد سازمانهای مورد مطالعه، برنامههای آموزش همراستا با استراتژی دیجیتال تدوین شده است.
سوالی که به ذهن متبادر میشود این است که «مهمترین راهکارهای کاهش خلاء مهارت دیجیتال در سازمان چیست؟». به این منظور راهکارهای زیر پیشنهاد میشود:
🔺آگاهی و درک وجود شکاف مهارتی سازمان
🔺آگاهیبخشی در سطح ارشد سازمان
🔺بهکارگیری استراتژی جذب و استخدام خلاقانه
🔺جذب مهارتها و استعدادهای کمیاب
🔺آموزش
🔺بهرهگیری از برنامههای تبادل کارکنان میان سازمانی
به عنوان مثال شرکت پروکتر اند گمبل (P&G) به منظور توسعه مهارت «بازاریابی دیجیتال» در جهت بهبود فروش آنلاین محصولات خود، برنامه تبادل کارکنان را با شرکت گوگل به اجرا گذاشت. از این طریق شرکت مذکور، خبرگی لازم در بازاریابی دیجیتال را کسب نمود.
مسلم اینکه در سازمان دیجیتال، مدلهای موجود منابع انسانی دیگر پاسخگوی نیازهای نوظهور عصر دیجیتال نخواهند بود. وقت آنست که متولیان واحد منابع انسانیِ سازمان ها، همچون بخشهای دیگر سازمان، تغییرات عمدهای را در پاسخ به این تحول فراگیرِسازمانی در فرایندها، روشها و مدلهای کاری خود ایجاد کنند.
#دانش_افزایی
#مهارت_دیجیتال
#مژگان_نوری
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
از منابع کلیدیِ طراحی و اجرای استراتژی تحول دیجیتال میتوان به "مهارت و تخصصِ دیجیتال رهبران سازمان و کارکنان" اشاره داشت. یکی از مشکلات بسیاری از سازمانها در این گذار، توسعه مهارتهای دیجیتال است. مهارتِ دیجیتال، قابلیت اساسی سازمانهایِ رهسپارِ تحولِ دیجیتال محسوب میشود.
نتایج مطالعه شرکت مشاورهای کپجمینای، حاکی از آنست که:
🔹۷۷ درصد سازمانها، فقدانِ مهارتهای دیجیتال را به عنوان مهمترین چالش در تحول دیجیتال برشمردند.
🔹۹۰ درصد سازمانهای مورد مطالعه بر این باورند که، از مهارتهای لازم در زمینههای رسانه اجتماعی، موبایل، شبکههای اجتماعی، اتوماسیون فرایند و تحلیل دادهها برخوردار نیستند.
🔹تنها در ۴۶ درصد سازمانها، بر توسعه مهارتهای دیجیتال سرمایهگذاری شده است.
🔹در هیچ یک از سازمانهای مورد مطالعه، بیش از ۲۰ درصدِ بودجه آموزش، در حوزه دیجیتال صرف نشده است.
🔹صرفاً در ۴ درصد سازمانهای مورد مطالعه، برنامههای آموزش همراستا با استراتژی دیجیتال تدوین شده است.
سوالی که به ذهن متبادر میشود این است که «مهمترین راهکارهای کاهش خلاء مهارت دیجیتال در سازمان چیست؟». به این منظور راهکارهای زیر پیشنهاد میشود:
🔺آگاهی و درک وجود شکاف مهارتی سازمان
🔺آگاهیبخشی در سطح ارشد سازمان
🔺بهکارگیری استراتژی جذب و استخدام خلاقانه
🔺جذب مهارتها و استعدادهای کمیاب
🔺آموزش
🔺بهرهگیری از برنامههای تبادل کارکنان میان سازمانی
به عنوان مثال شرکت پروکتر اند گمبل (P&G) به منظور توسعه مهارت «بازاریابی دیجیتال» در جهت بهبود فروش آنلاین محصولات خود، برنامه تبادل کارکنان را با شرکت گوگل به اجرا گذاشت. از این طریق شرکت مذکور، خبرگی لازم در بازاریابی دیجیتال را کسب نمود.
مسلم اینکه در سازمان دیجیتال، مدلهای موجود منابع انسانی دیگر پاسخگوی نیازهای نوظهور عصر دیجیتال نخواهند بود. وقت آنست که متولیان واحد منابع انسانیِ سازمان ها، همچون بخشهای دیگر سازمان، تغییرات عمدهای را در پاسخ به این تحول فراگیرِسازمانی در فرایندها، روشها و مدلهای کاری خود ایجاد کنند.
#دانش_افزایی
#مهارت_دیجیتال
#مژگان_نوری
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
رهبری تحول دیجیتال؛ باید بر عهده واحد منابع انسانی باشد. زیرا درواقع، "چالشهای دیجیتالسازی"، چالشهای فرهنگِ کاری محسوب میشوند.
#نقلقول_هفته
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
#نقلقول_هفته
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
💠 خلاصه گزارش دیلویت (۲۰۱۶) با موضوع نقش مدیریت منابع انسانی در سازمانهای عصر دیجیتال
http://dtgroup.ir/fa/portal/report?id=3207
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
http://dtgroup.ir/fa/portal/report?id=3207
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
💠 طبق پژوهشی که توسط موسسه دیلویت (۲۰۱۵) انجام شده است، فقدان استراتژی دیجیتال را باید به عنوان مهمترین مانع سازمانها در مراحل ابتدایی بلوغ دیجیتال قلمداد نمود.
اما علاوه بر تدوین استراتژی، ترویج مؤثر آن نیز از اهمیت به سزایی برخوردار است. سازمانهای رشدیافته، در این حوزه نیز توانمند عمل میکنند. به عبارت دیگر، توانایی بازآفرینی دیجیتالی سازمان، تا حد بسیاری وابسته به تدوین یک استراتژی شفاف دیجیتال است که از طرف فرهنگ مشوق تغییر و نوآوری نیز پشتیبانی شده و توسط رهبران سازمان، ترویج میگردد.
#دانش_افزایی
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
اما علاوه بر تدوین استراتژی، ترویج مؤثر آن نیز از اهمیت به سزایی برخوردار است. سازمانهای رشدیافته، در این حوزه نیز توانمند عمل میکنند. به عبارت دیگر، توانایی بازآفرینی دیجیتالی سازمان، تا حد بسیاری وابسته به تدوین یک استراتژی شفاف دیجیتال است که از طرف فرهنگ مشوق تغییر و نوآوری نیز پشتیبانی شده و توسط رهبران سازمان، ترویج میگردد.
#دانش_افزایی
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
💠 استراتژی تحول: ذهنتان را دیجیتالی کنید!
سازمانهای پیشرو امروزین، با سرمایهگذاری هنگفت در فناوریهای دیجیتال، از آنها برای ایجاد منابع جدید درآمدی و همچنین تحلیل دادههای تولید شده طی فرایند خرید، با هدف خلق تجربههایی خوشایند و منحصربه فرد برای مشتریان، بهره میگیرند. استمرار ارزشآفرینی برای مشتریان، نیازمند نوع متفاوتی از کسبوکار است که چابکی، قابلیت رشد و سازگاری، از جمله ویژگیهای اساسی آن خواهد بود. این امر به نوبه خود مستلزم تغییری همه جانبه در افراد، فرایندها و فناوری است.
اگرچه بازطراحی کسبوکار، پیشنیاز اصلی توسعه سازمانها در عصر دیجیتال محسوب میگردد، اما همچنان برخی شکافهای اساسی در تصورات رهبران کسبوکار در این حوزه مشهود است. مطالعهای که توسط فارستر، در سال ۲۰۱۵، و با مشارکت ۱۵۰ تن از رهبران کسبوکار، صورت گرفته، نشاندهنده برخی از این شکافهاست:
🔹 در ۹۴ درصد موارد، سازمانها گونهای از استراتژی کسبوکار دیجیتال را به کار بستهاند، اما اغلب در تعریف مفهوم دیجیتالیشدن، با ابهام اساسی مواجهند.
🔹 ۵۹ درصد از سازمانها، با رویکردی صرفاً ابزاری، و با محوریت بازاریابی دیجیتال برای تقویت بازار محصولات و خدمات موجود، به موضوع دیجیتالیشدن پرداختهاند.
🔹 حدود ۵۰ درصد از سازمانها، فناوریهای دیجیتال را صرفاً در قالب راهکارهای تاکتیکی، برای بهبود تجربه مشتری و یا بهبود کارایی فرایند پشتیبانی، به کار بستهاند.
🔹 تنها ۳۷ درصد از سازمانها، توسعه محصولات و خدمات دیجیتال را به عنوان جزئی از استراتژی کسبوکار خود، در نظر گرفتهاند.
مطالعه دیگری که توسط دیلویت، در سال ۲۰۱۵، با هدف ارزیابی بلوغ دیجیتال کسبوکار و وجوه تفاوت سازمانهای رشدیافته، و با تکیه بر نظرات ۴۸۰۰ نفر از مسئولان و مدیران اجرایی سازمانها، صورت گرفته است، منعکسکننده بخش دیگری از واقعیات است:
🔺 ۹۲ درصد سازمانها، بر اهمیت قابل توجه فناوریهای دیجیتال، طی ۳ سال آینده، تاکید داشتهاند.
🔺 سازمانهای رشدیافته، با احتمال ۸۱ درصد از یک استراتژی دیجیتال جامع و شفاف برخوردار هستند. در حالی که این نسبت برای سازمانهایی با سطح بلوغ پایینتر، تنها در حدود ۱۵ درصد است.
🔺 سازمانهای رشدیافته، با احتمال ۹۰ درصد، نوآوری، تصمیمسازی، تحول کسبوکار و دستیابی به اهداف راهبردی را به عنوان هدایتکنندگان اصلی استراتژی دیجیتال مد نظر دارند، در حالی که استراتژی دیجیتال سازمانهایی با سطح بلوغ پایینتر، با احتمال ۸۰ درصد، صرفاً متمرکز بر بهبود کارایی است.
🔺 سازمانهای رشدیافته، در حدود ۹۰ درصد موارد، نسبت به آنچه که در حوزه دیجیتال انجام میدهند، عمیقاً آگاهند. در حالی که این نسبت برای سازمانهایی با سطح بلوغ پایینتر، حدود ۶۳ درصد است.
جمعبندی نتایج حاصل از این دو مطالعه نشاندهنده این واقعیت است که سازمانهای رشد یافته، فناوریهای تحولآفرین را به صورت یکنواخت توسعه داده، و بر یکپارچهسازی و به خدمت گرفتن آنها در راستای دگرگون نمودن شیوههای کاری سازمان، تاکید دارند. باید پذیرفت آن دسته از سازمانها که بدون توجه به این مهم، صرفاً به راهاندازی کانالهای تجارت الکترونیک و یا برنامههای کاربردی مبتنی بر موبایل، بسنده میکنند، موفقیت چشمگیری به دست نخواهند آورد. کلید عبور موفقیتآمیز از مسیر بلوغ دیجیتال را باید در بازطراحی ذهن سازمان و ترویج و تثبیت نگاه استراتژیک نسبت به فناوریهای تحولآفرین جستجو کرد. آنچنان که نمونههای مثال زدنی آن را حتی در داستان تحول و دیجیتالیشدن دو کسبوکار زنجیرهای سنتی، والمارت و استارباکس، میتوان یافت!
#دانش_افزایی
#استراتژی_دیجیتال
#فواد_بقراطی
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
سازمانهای پیشرو امروزین، با سرمایهگذاری هنگفت در فناوریهای دیجیتال، از آنها برای ایجاد منابع جدید درآمدی و همچنین تحلیل دادههای تولید شده طی فرایند خرید، با هدف خلق تجربههایی خوشایند و منحصربه فرد برای مشتریان، بهره میگیرند. استمرار ارزشآفرینی برای مشتریان، نیازمند نوع متفاوتی از کسبوکار است که چابکی، قابلیت رشد و سازگاری، از جمله ویژگیهای اساسی آن خواهد بود. این امر به نوبه خود مستلزم تغییری همه جانبه در افراد، فرایندها و فناوری است.
اگرچه بازطراحی کسبوکار، پیشنیاز اصلی توسعه سازمانها در عصر دیجیتال محسوب میگردد، اما همچنان برخی شکافهای اساسی در تصورات رهبران کسبوکار در این حوزه مشهود است. مطالعهای که توسط فارستر، در سال ۲۰۱۵، و با مشارکت ۱۵۰ تن از رهبران کسبوکار، صورت گرفته، نشاندهنده برخی از این شکافهاست:
🔹 در ۹۴ درصد موارد، سازمانها گونهای از استراتژی کسبوکار دیجیتال را به کار بستهاند، اما اغلب در تعریف مفهوم دیجیتالیشدن، با ابهام اساسی مواجهند.
🔹 ۵۹ درصد از سازمانها، با رویکردی صرفاً ابزاری، و با محوریت بازاریابی دیجیتال برای تقویت بازار محصولات و خدمات موجود، به موضوع دیجیتالیشدن پرداختهاند.
🔹 حدود ۵۰ درصد از سازمانها، فناوریهای دیجیتال را صرفاً در قالب راهکارهای تاکتیکی، برای بهبود تجربه مشتری و یا بهبود کارایی فرایند پشتیبانی، به کار بستهاند.
🔹 تنها ۳۷ درصد از سازمانها، توسعه محصولات و خدمات دیجیتال را به عنوان جزئی از استراتژی کسبوکار خود، در نظر گرفتهاند.
مطالعه دیگری که توسط دیلویت، در سال ۲۰۱۵، با هدف ارزیابی بلوغ دیجیتال کسبوکار و وجوه تفاوت سازمانهای رشدیافته، و با تکیه بر نظرات ۴۸۰۰ نفر از مسئولان و مدیران اجرایی سازمانها، صورت گرفته است، منعکسکننده بخش دیگری از واقعیات است:
🔺 ۹۲ درصد سازمانها، بر اهمیت قابل توجه فناوریهای دیجیتال، طی ۳ سال آینده، تاکید داشتهاند.
🔺 سازمانهای رشدیافته، با احتمال ۸۱ درصد از یک استراتژی دیجیتال جامع و شفاف برخوردار هستند. در حالی که این نسبت برای سازمانهایی با سطح بلوغ پایینتر، تنها در حدود ۱۵ درصد است.
🔺 سازمانهای رشدیافته، با احتمال ۹۰ درصد، نوآوری، تصمیمسازی، تحول کسبوکار و دستیابی به اهداف راهبردی را به عنوان هدایتکنندگان اصلی استراتژی دیجیتال مد نظر دارند، در حالی که استراتژی دیجیتال سازمانهایی با سطح بلوغ پایینتر، با احتمال ۸۰ درصد، صرفاً متمرکز بر بهبود کارایی است.
🔺 سازمانهای رشدیافته، در حدود ۹۰ درصد موارد، نسبت به آنچه که در حوزه دیجیتال انجام میدهند، عمیقاً آگاهند. در حالی که این نسبت برای سازمانهایی با سطح بلوغ پایینتر، حدود ۶۳ درصد است.
جمعبندی نتایج حاصل از این دو مطالعه نشاندهنده این واقعیت است که سازمانهای رشد یافته، فناوریهای تحولآفرین را به صورت یکنواخت توسعه داده، و بر یکپارچهسازی و به خدمت گرفتن آنها در راستای دگرگون نمودن شیوههای کاری سازمان، تاکید دارند. باید پذیرفت آن دسته از سازمانها که بدون توجه به این مهم، صرفاً به راهاندازی کانالهای تجارت الکترونیک و یا برنامههای کاربردی مبتنی بر موبایل، بسنده میکنند، موفقیت چشمگیری به دست نخواهند آورد. کلید عبور موفقیتآمیز از مسیر بلوغ دیجیتال را باید در بازطراحی ذهن سازمان و ترویج و تثبیت نگاه استراتژیک نسبت به فناوریهای تحولآفرین جستجو کرد. آنچنان که نمونههای مثال زدنی آن را حتی در داستان تحول و دیجیتالیشدن دو کسبوکار زنجیرهای سنتی، والمارت و استارباکس، میتوان یافت!
#دانش_افزایی
#استراتژی_دیجیتال
#فواد_بقراطی
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
🎞 پادکست "چارچوبی برای استراتژی دیجیتال" را هماکنون در کانال آپارات گروه تحول دیجیتال مشاهده نمایید.
http://www.aparat.com/v/EAz5S
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
http://www.aparat.com/v/EAz5S
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
آپارات
چارچوبی برای استراتژی دیجیتال
انگس داوسون و کریس بردلی
(مدیران بخش استراتژی مکنزی)
(مدیران بخش استراتژی مکنزی)
رمز تغییر در این است که تمام انرژی خود را، نه در جنگ با موارد قدیمی، بلکه در ساختن اتفاقات جدید متمرکز کنید.
#نقلقول_هفته
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
#نقلقول_هفته
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
💠 خلاصه گزارش کپجمینای (۲۰۱۶) با موضوع استراتژی مبتنی بر پورتفلیو برای پیادهسازی تحول دیجیتال
http://dtgroup.ir/fa/portal/report?id=3208
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
http://dtgroup.ir/fa/portal/report?id=3208
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
💠 دیجیتالیشدن، تا به امروز، به عنوان نیروی محرکه تغییر در صنایع مختلف عمل کرده و این روند تحولی، پیوسته در حال سرعت گرفتن است. در حالی که "اپل" برای متحول نمودن صنعت موسیقی، به ۵ سال زمان نیاز داشت، "اوبر" توانست ظرف مدت کمتر از ۲ سال، خدمات حملونقل را به شکلی اساسی، بازطراحی کند. اگرچه سرعت گامهای تحول دیجیتال، اکنون به ماه و حتی روز رسیده، اما سازمان و اعضای آن، برای پذیرش این تغییر بنیادین در شیوههای کاری خود، به چندین سال زمان نیاز دارند. بر همین اساس، مدیریت تغییر را باید به عنوان مهمترین چالش سازمانها در مسیر دیجیتالیشدن قلمداد نمود.
#دانش_افزایی
#مدیریت_تغییر
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
#دانش_افزایی
#مدیریت_تغییر
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
💠 باورهای غلط رایج در تحول دیجیتال
سرعت شگفت انگیز تغییرات در دنیای دیجیتال باعث شده که ایجاد فهمی کامل از نحوه ی دیجیتالی شدن برای شرکتها با مانع جدی روبرو شود. در نتیجهی این تحول سریع، تعدادی از باورهای غلط رایج در ادبیات تحول دیجیتال به وجود آمدهاند که باید قبل از برداشتن هر گامی در این مسیر، بررسی شوند! در این یادداشت قصد داریم سه باور غلط رایج را معرفی و شواهد نادرست بودن آن را مورد بررسی قرار دهیم.
1️⃣ باور غلط رایج 1: تحول دیجیتال منجر به ورشکسته شدن شرکتهای صاحبنامِ آنالوگ خواهد شد. تمام این شرکتها از گردونهی رقابت حذف خواهند شد و هیچ راه گریزی وجود ندارد!
ظهور مشتریان توانمند، تحولات بزرگ انفجارگونه و ظهور رقابت نامتقارن در برخی بازارها، ممکن است به عنوان یک طوفان بزرگ برای شرکتهای قدیمی صاحبنام (منظورمان شرکتهایی است که قبل از انقلاب دیجیتالی صاحبنام بودهاند) به نظر برسد. گزارش اخطارآمیز از ورشکستگی شرکت کداک که نقل ناتوانی در واکنش سریع به اثرات مخرب عکاسی دیجیتال است، مکرراً برای این شرکتها ذکر شده است.
در طی سال 2015، حدود 70 شرکت استارتآپ به جایگاه یونیکورن رسیدند؛ یعنی توانستند ارزش یک میلیارد دلاری یا بیشتر را به دست آوردند. ظهور یونیکورنها برای شرکتهای صاحبنام قدیمی آنالوگ پیامدی آشکار داشت: به لطف همهگیر شدن فناوری (دموکراتیکسازی فناوری)، افزایش دسترسی به بودجه و رشد فرهنگ کارآفرینی، صدها شرکت استارتآپ به بازارهای سنتی یورش آوردهاند.
🔆 واقعیت: شرکتهای صاحبنام به پایان خط نرسیدهاند. آنها منابع قابل توجهی مانند داراییهای سخت، برندها، توزیع جهانی، ارتباطات با مشتری، دادهها و دههها دانش فنی سازمانی برای تحول دیجیتالی خود دارند. به یک معنا، آنها برای شکست خوردن خیلی بزرگ هستند! واقعیت این است که داستان کداک نشان میدهد که سرنوشت آن شرکت یک استثنا بوده نه یک قاعده. تحول دیجیتال هنوز نتوانسته به ورشکسته شدن کلیه شرکتهای فوربس جهانی 2000 بیانجامد.
2️⃣ باور غلط رایج 2: دیجیتالی شدن یک مسئلهی پشت صحنه است که بر اهمیت بهره وری عملیاتی تمرکز دارد.
🔆 واقعیت: شرکتهایی که فناوریهای دیجیتالی را در زمینهی کسب و کار خود اعمال کردهاند، نه تنها در بهره وری عملیاتی موفق بودهاند بلکه در افزایش منابع درآمد، رقابت در برابر استارتآپهای دیجیتالی و پیشی گرفتن از همردههای خود توفیقاتی کسب کردهاند.
از عمر شرکتهای فورچون 500 به طور متوسط 20 سال گذشت تا به ارزش یک میلیارد دلاری برسند. اما امروزه، شرکتهای استارتآپی بسیار سریعتر به این نقطه رسیدهاند: گوگل این مسیر را در هشت سال مدیریت کرد و Uber، Snapchat و Xiaomi در چهار سال یا کمتر.
3️⃣ باور غلط رایج 3: شرکتها میتوانند به سادگی با راهاندازی یک واحد با عنوان «کسب و کار دیجیتال» و استخدام یک «مدیر ارشد دیجیتال» تحول دیجیتال موفقی را رقم بزنند.
🔆 واقعیت: تحول دیجیتال موفق، فرهنگی است که توسط رهبر شرکت حمایت میشود؛ بطوریکه باعث ترویج نوآوری، ریسکپذیری و توانمندسازی کارکنان در تمام سطوح شرکت خواهد شد.
در حالیکه راه اندازی یک واحد تجاری دیجیتال برای جنرال الکتریک به خوبی موثر بوده است، ولی برای همهی شرکتها موفق نبوده است. تلفونیکا غول مخابرات اسپانیا در سال 2011 یک حرکت مشابه را آغاز کرد اما در سال 2014 پس از آنکه درآمد شرکت کاهش یافت، گروه دیگری را مجدداً سازماندهی نمود. به نظر میرسد تحول دیجیتال باید توسط مدیرعامل رهبری شود بطوریکه بتواند برای موفقیت آن پاسخگو باشد.
کم ارزش ساختن این باورهای غلط رایج، ما را به یک نکتهی مهم سوق میدهد: شرکتهای صاحبنام قدیمی برای اینکه رشد کنند باید در مسیر سفر دیجیتالی گام بردارند. سرعت این سفر آنگاه افزایش خواهد یافت که سرمایهگذاری بیشتری در آخرین فناوریهای دیجیتالی صورت پذیرد. بدون این حرکت، آنها ممکن است ورشکسته نشوند، اما از رقبای خود عقب خواهند افتاد. زیرا بیش از 80 درصد از رهبران کسب و کاری که در یک نظرسنجی گارتنر شرکت کردند، انتظار دارند که شرکت خود را تا سال 2019 به یک شرکت دیجیتالی تبدیل کنند.
سخن آخر: ممکن است حرکت به سوی تحول دیجیتال یک چالش دلهره آور باشد، اما زمان شروع این کار هم اکنون است.
#دانش_افزایی
#مبانی_تحول_دیجیتال
#حسین_شریفیپناه
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
سرعت شگفت انگیز تغییرات در دنیای دیجیتال باعث شده که ایجاد فهمی کامل از نحوه ی دیجیتالی شدن برای شرکتها با مانع جدی روبرو شود. در نتیجهی این تحول سریع، تعدادی از باورهای غلط رایج در ادبیات تحول دیجیتال به وجود آمدهاند که باید قبل از برداشتن هر گامی در این مسیر، بررسی شوند! در این یادداشت قصد داریم سه باور غلط رایج را معرفی و شواهد نادرست بودن آن را مورد بررسی قرار دهیم.
1️⃣ باور غلط رایج 1: تحول دیجیتال منجر به ورشکسته شدن شرکتهای صاحبنامِ آنالوگ خواهد شد. تمام این شرکتها از گردونهی رقابت حذف خواهند شد و هیچ راه گریزی وجود ندارد!
ظهور مشتریان توانمند، تحولات بزرگ انفجارگونه و ظهور رقابت نامتقارن در برخی بازارها، ممکن است به عنوان یک طوفان بزرگ برای شرکتهای قدیمی صاحبنام (منظورمان شرکتهایی است که قبل از انقلاب دیجیتالی صاحبنام بودهاند) به نظر برسد. گزارش اخطارآمیز از ورشکستگی شرکت کداک که نقل ناتوانی در واکنش سریع به اثرات مخرب عکاسی دیجیتال است، مکرراً برای این شرکتها ذکر شده است.
در طی سال 2015، حدود 70 شرکت استارتآپ به جایگاه یونیکورن رسیدند؛ یعنی توانستند ارزش یک میلیارد دلاری یا بیشتر را به دست آوردند. ظهور یونیکورنها برای شرکتهای صاحبنام قدیمی آنالوگ پیامدی آشکار داشت: به لطف همهگیر شدن فناوری (دموکراتیکسازی فناوری)، افزایش دسترسی به بودجه و رشد فرهنگ کارآفرینی، صدها شرکت استارتآپ به بازارهای سنتی یورش آوردهاند.
🔆 واقعیت: شرکتهای صاحبنام به پایان خط نرسیدهاند. آنها منابع قابل توجهی مانند داراییهای سخت، برندها، توزیع جهانی، ارتباطات با مشتری، دادهها و دههها دانش فنی سازمانی برای تحول دیجیتالی خود دارند. به یک معنا، آنها برای شکست خوردن خیلی بزرگ هستند! واقعیت این است که داستان کداک نشان میدهد که سرنوشت آن شرکت یک استثنا بوده نه یک قاعده. تحول دیجیتال هنوز نتوانسته به ورشکسته شدن کلیه شرکتهای فوربس جهانی 2000 بیانجامد.
2️⃣ باور غلط رایج 2: دیجیتالی شدن یک مسئلهی پشت صحنه است که بر اهمیت بهره وری عملیاتی تمرکز دارد.
🔆 واقعیت: شرکتهایی که فناوریهای دیجیتالی را در زمینهی کسب و کار خود اعمال کردهاند، نه تنها در بهره وری عملیاتی موفق بودهاند بلکه در افزایش منابع درآمد، رقابت در برابر استارتآپهای دیجیتالی و پیشی گرفتن از همردههای خود توفیقاتی کسب کردهاند.
از عمر شرکتهای فورچون 500 به طور متوسط 20 سال گذشت تا به ارزش یک میلیارد دلاری برسند. اما امروزه، شرکتهای استارتآپی بسیار سریعتر به این نقطه رسیدهاند: گوگل این مسیر را در هشت سال مدیریت کرد و Uber، Snapchat و Xiaomi در چهار سال یا کمتر.
3️⃣ باور غلط رایج 3: شرکتها میتوانند به سادگی با راهاندازی یک واحد با عنوان «کسب و کار دیجیتال» و استخدام یک «مدیر ارشد دیجیتال» تحول دیجیتال موفقی را رقم بزنند.
🔆 واقعیت: تحول دیجیتال موفق، فرهنگی است که توسط رهبر شرکت حمایت میشود؛ بطوریکه باعث ترویج نوآوری، ریسکپذیری و توانمندسازی کارکنان در تمام سطوح شرکت خواهد شد.
در حالیکه راه اندازی یک واحد تجاری دیجیتال برای جنرال الکتریک به خوبی موثر بوده است، ولی برای همهی شرکتها موفق نبوده است. تلفونیکا غول مخابرات اسپانیا در سال 2011 یک حرکت مشابه را آغاز کرد اما در سال 2014 پس از آنکه درآمد شرکت کاهش یافت، گروه دیگری را مجدداً سازماندهی نمود. به نظر میرسد تحول دیجیتال باید توسط مدیرعامل رهبری شود بطوریکه بتواند برای موفقیت آن پاسخگو باشد.
کم ارزش ساختن این باورهای غلط رایج، ما را به یک نکتهی مهم سوق میدهد: شرکتهای صاحبنام قدیمی برای اینکه رشد کنند باید در مسیر سفر دیجیتالی گام بردارند. سرعت این سفر آنگاه افزایش خواهد یافت که سرمایهگذاری بیشتری در آخرین فناوریهای دیجیتالی صورت پذیرد. بدون این حرکت، آنها ممکن است ورشکسته نشوند، اما از رقبای خود عقب خواهند افتاد. زیرا بیش از 80 درصد از رهبران کسب و کاری که در یک نظرسنجی گارتنر شرکت کردند، انتظار دارند که شرکت خود را تا سال 2019 به یک شرکت دیجیتالی تبدیل کنند.
سخن آخر: ممکن است حرکت به سوی تحول دیجیتال یک چالش دلهره آور باشد، اما زمان شروع این کار هم اکنون است.
#دانش_افزایی
#مبانی_تحول_دیجیتال
#حسین_شریفیپناه
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
دومین دوره جایزه ملی تحول دیجیتالی
همزمان با اجلاس مدیران تحول دیجیتال کشور
📆 ۱۰ بهمنماه ۱۳۹۶ - دانشگاه تهران
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
همزمان با اجلاس مدیران تحول دیجیتال کشور
📆 ۱۰ بهمنماه ۱۳۹۶ - دانشگاه تهران
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
💠 راهنمای جنرال الکتریک برای تحول صنعتی دیجیتال
داستان جنرال الکتریک را در وبسایت گروه تحول دیجیتال بخوانید.
http://dtgroup.ir/fa/portal/report?id=4206
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
داستان جنرال الکتریک را در وبسایت گروه تحول دیجیتال بخوانید.
http://dtgroup.ir/fa/portal/report?id=4206
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
🎞 پادکست نخستین دوره جایزه ملی تحول دیجیتالی را در کانال آپارات گروه تحول دیجیتال مشاهده کنید.
جایزه ملی تحول دیجیتالی، برای اولین بار در ایران، در دانشگاه تهران برگزار گردید.
http://www.aparat.com/v/Rkenq
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
جایزه ملی تحول دیجیتالی، برای اولین بار در ایران، در دانشگاه تهران برگزار گردید.
http://www.aparat.com/v/Rkenq
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
آپارات - سرویس اشتراک ویدیو
پادکست نخستین دوره جایزه ملی تحول دیجیتالی (بهمن 1395)
ویدیو پادکست نخستین دوره جایزه ملی تحول دیجیتالی (بهمن 1395) از کانال گروه تحول دیجیتال
💠 فناوریهای تحولآفرین، چگونه مدلهای کسبوکار را دگرگون میکنند؟
در یادداشتهای پیشین، به این مطلب اشاره شد که تحول دیجیتال معمولا تجربه مشتری، فرایندهای اصلی و مدلهای کسبوکار را تحت تاثیر قرار میدهد. در این نوشتار؛ به طور خاص، به تاثیر فناوریهای تحولآفرین بر مدلهای کسبوکار پرداخته میشود.
ظهور فناوریهای تحولآفرین در دنیای کسبوکار، فرصتهای بیشماری را در اختیار سازمانها قرار داده تا با ایجاد نوآوری در محصولات و خدمات، فرایندها و یا مدل کسبوکار خود، ارزش جدیدی خلق نمایند. به عبارت دیگر، تحول مدل کسبوکار به این معنی است که سازمان منطق کسب درآمد خود را بازآفرینی کند و از روشهای نوینی به تولید ارزش و درآمد بپردازد. تحولاتی که توسط فناوریهای دیجیتال در مدلهای کسبوکار امکانپذیر میگردند، میتوانند جزئی و یا اساسی باشند. بر همین مبنا، تحول دیجیتال در مدل کسبوکار را میتوان به دو دسته کلی تقسیم نمود:
۱- ایجاد تغییر در مدل فعلی کسبوکار:
گاهی تحول مدل کسبوکار از طریق ایجاد نوآوری در ساختارهای فعلی مدل کسبوکار صورت میگیرد. فناوریهای دیجیتال میتوانند این فرصت را در اختیار کسبوکارها قرار دهند تا در محصولات و خدمات، فرایندها و مدل فعلی کسبوکار خود، تغییراتی را ایجاد کنند که پیش از ظهور این فناوریها امکانپذیر نبود. به عبارت دیگر، این تغییرات، مدل کسبوکار جدیدی را برای سازمان به ارمغان نمیآورند، بلکه به نوآوری و بهبود عملکرد مدل فعلی کسبوکار منجر میگردد.
والمارت، یکی از بزرگترین شرکتهای خردهفروشی دنیا، با ایجاد آزمایشگاه نوآوری و تقویت و بهبود کانالهای فروش آنلاین خود، توانست عملکرد مدل کسبوکار خود را توانمند سازد. این شرکت همچنین با ترکیب شبکههای اجتماعی و تحلیل داده، توانست تجربه خرید متمایزی را برای مشتریان ارائه کند. فناوریهای تحولآفرین این فرصت را در اختیار والمارت قرار داد تا سازوکارهای داخلی و ارتباط با مشتریان خود را بهبود دهد، به نحوی که اکنون والمارت، در فهرست برترین شرکتهای دنیا در حوزه فروش اینترنتی شناخته میشود.
۲- بازآفرینی مدل کسبوکار:
تحول مدل کسبوکار میتواند از نوآوری در مدل فعلی کسبوکار فراتر رود و به ایجاد محصولات و خدمات جدید و یا تغییرات اساسی در نحوه فروش و یا روشهای ایجاد درآمد منجر شود. این بازآفرینی اساسی، گاهی نهتنها خودِ کسبوکار، بلکه میتواند صنایع را هم متاثر سازد و باعث ایجاد ساختارهای جدیدی در صنعت و یا رفتارهای جدید در مشتریان گردد.
به عنوان نمونه، شرکت "ایربیانبی"، کسبوکاری است که با کمک فناوریهای دیجیتال، مدل کسبوکار کاملاً جدیدی را بهکار گرفته است. این شرکت، با بهرهگیری از مدل کسبوکار اقتصاد اشتراکی (Sharing Economy)، بستری را برای اجاره محل اقامت موقت به گردشگران ایجاد کرده است، بدون اینکه خود، مالکیت محلهای اقامت را بر عهده داشته باشد. درواقع این شرکت، پل ارتباطی بین گردشگران و کاربرانی است که مایل به اجاره اتاقها و یا منازل خود هستند. این شرکت، نهتنها منافع قابل توجهی را از این طریق بهدست آورد، بلکه باعث ایجاد تغییرات اساسی در ساختار صنعت هتلداری گردید.
#دانش_افزایی
#مدل_کسبوکار
#شادی_ایراندوست
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
در یادداشتهای پیشین، به این مطلب اشاره شد که تحول دیجیتال معمولا تجربه مشتری، فرایندهای اصلی و مدلهای کسبوکار را تحت تاثیر قرار میدهد. در این نوشتار؛ به طور خاص، به تاثیر فناوریهای تحولآفرین بر مدلهای کسبوکار پرداخته میشود.
ظهور فناوریهای تحولآفرین در دنیای کسبوکار، فرصتهای بیشماری را در اختیار سازمانها قرار داده تا با ایجاد نوآوری در محصولات و خدمات، فرایندها و یا مدل کسبوکار خود، ارزش جدیدی خلق نمایند. به عبارت دیگر، تحول مدل کسبوکار به این معنی است که سازمان منطق کسب درآمد خود را بازآفرینی کند و از روشهای نوینی به تولید ارزش و درآمد بپردازد. تحولاتی که توسط فناوریهای دیجیتال در مدلهای کسبوکار امکانپذیر میگردند، میتوانند جزئی و یا اساسی باشند. بر همین مبنا، تحول دیجیتال در مدل کسبوکار را میتوان به دو دسته کلی تقسیم نمود:
۱- ایجاد تغییر در مدل فعلی کسبوکار:
گاهی تحول مدل کسبوکار از طریق ایجاد نوآوری در ساختارهای فعلی مدل کسبوکار صورت میگیرد. فناوریهای دیجیتال میتوانند این فرصت را در اختیار کسبوکارها قرار دهند تا در محصولات و خدمات، فرایندها و مدل فعلی کسبوکار خود، تغییراتی را ایجاد کنند که پیش از ظهور این فناوریها امکانپذیر نبود. به عبارت دیگر، این تغییرات، مدل کسبوکار جدیدی را برای سازمان به ارمغان نمیآورند، بلکه به نوآوری و بهبود عملکرد مدل فعلی کسبوکار منجر میگردد.
والمارت، یکی از بزرگترین شرکتهای خردهفروشی دنیا، با ایجاد آزمایشگاه نوآوری و تقویت و بهبود کانالهای فروش آنلاین خود، توانست عملکرد مدل کسبوکار خود را توانمند سازد. این شرکت همچنین با ترکیب شبکههای اجتماعی و تحلیل داده، توانست تجربه خرید متمایزی را برای مشتریان ارائه کند. فناوریهای تحولآفرین این فرصت را در اختیار والمارت قرار داد تا سازوکارهای داخلی و ارتباط با مشتریان خود را بهبود دهد، به نحوی که اکنون والمارت، در فهرست برترین شرکتهای دنیا در حوزه فروش اینترنتی شناخته میشود.
۲- بازآفرینی مدل کسبوکار:
تحول مدل کسبوکار میتواند از نوآوری در مدل فعلی کسبوکار فراتر رود و به ایجاد محصولات و خدمات جدید و یا تغییرات اساسی در نحوه فروش و یا روشهای ایجاد درآمد منجر شود. این بازآفرینی اساسی، گاهی نهتنها خودِ کسبوکار، بلکه میتواند صنایع را هم متاثر سازد و باعث ایجاد ساختارهای جدیدی در صنعت و یا رفتارهای جدید در مشتریان گردد.
به عنوان نمونه، شرکت "ایربیانبی"، کسبوکاری است که با کمک فناوریهای دیجیتال، مدل کسبوکار کاملاً جدیدی را بهکار گرفته است. این شرکت، با بهرهگیری از مدل کسبوکار اقتصاد اشتراکی (Sharing Economy)، بستری را برای اجاره محل اقامت موقت به گردشگران ایجاد کرده است، بدون اینکه خود، مالکیت محلهای اقامت را بر عهده داشته باشد. درواقع این شرکت، پل ارتباطی بین گردشگران و کاربرانی است که مایل به اجاره اتاقها و یا منازل خود هستند. این شرکت، نهتنها منافع قابل توجهی را از این طریق بهدست آورد، بلکه باعث ایجاد تغییرات اساسی در ساختار صنعت هتلداری گردید.
#دانش_افزایی
#مدل_کسبوکار
#شادی_ایراندوست
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir