بزرگترین قهوهفروشی زنجیرهای جهان چگونه دیجیتالی شد؟
داستان استارباکس را در وبسایت گروه تحول دیجیتال بخوانید.
http://dtgroup.ir/fa/portal/report?id=1202
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
داستان استارباکس را در وبسایت گروه تحول دیجیتال بخوانید.
http://dtgroup.ir/fa/portal/report?id=1202
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
تعریف نقش "مدیر ارشد تحول دیجیتال" در گروه بانکداری استرالیا و نیوزلند
متن این خبر را میتوانید در وبسایت گروه تحول دیجیتال بخوانید:
http://dtgroup.ir/fa/portal/news?id=3034
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
متن این خبر را میتوانید در وبسایت گروه تحول دیجیتال بخوانید:
http://dtgroup.ir/fa/portal/news?id=3034
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
🎥 یکی از پربینندهترین مصاحبههای كوتاه در حوزه "تحول دیجیتال" را با زیرنویس فارسي، در كانال آپارات گروه تحول دیجیتال مشاهده كنید:
http://www.aparat.com/v/HQaUk
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
http://www.aparat.com/v/HQaUk
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
آپارات - سرویس اشتراک ویدیو
پنج راه برای مواجهه موفقیت آمیز با تحول دیجیتال
جین راس
(مدیر مرکز تحقیقات سیستم های اطلاعاتی دانشگاه ام آی تی)
(مدیر مرکز تحقیقات سیستم های اطلاعاتی دانشگاه ام آی تی)
💠 خلاصه گزارش فارستر (۲۰۱۵) با موضوع استراتژی کسبوکار خود را دیجیتالی کنید.
http://dtgroup.ir/fa/portal/report/1205
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
http://dtgroup.ir/fa/portal/report/1205
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
📢 انتشار اولین نشریه چاپی فینتک ایران
به گزارش وب سایت راه پرداخت، اولین شماره از ماهنامه چاپی «عصر تراکنش» منتشر شد. ماهنامه عصر تراکنش به مدیر مسئولی مینا والی و سردبیری رضا قربانی نخستین نشریه چاپی است که در حوزه فینتک ایران منتشر میشود و به طور خاص به مهمترین روندها و رویدادهای مرتبط با فناوریهای مالی در ایران میپردازد؛ عصر تراکنش علاوه بر ایران، نیم نگاهی نیز به این حوزه و مسائل مرتبط به آن در جهان دارد.
http://dtgroup.ir/fa/portal/news?id=3037
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
به گزارش وب سایت راه پرداخت، اولین شماره از ماهنامه چاپی «عصر تراکنش» منتشر شد. ماهنامه عصر تراکنش به مدیر مسئولی مینا والی و سردبیری رضا قربانی نخستین نشریه چاپی است که در حوزه فینتک ایران منتشر میشود و به طور خاص به مهمترین روندها و رویدادهای مرتبط با فناوریهای مالی در ایران میپردازد؛ عصر تراکنش علاوه بر ایران، نیم نگاهی نیز به این حوزه و مسائل مرتبط به آن در جهان دارد.
http://dtgroup.ir/fa/portal/news?id=3037
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
dtgroup.ir
انتشار اولین نشریه چاپی فین تک ایران
ماهنامه عصر تراکنش، نخستین نشریه چاپی است که در حوزه فین تک ایران منتشر میشود و به مهم ترین روندها و رویدادهای مرتبط با فناوری های مالی در ایران می پردازد.
📢 دكتر سريعالقلم: امری بالاتر از ديجيتالی كردن كشور نداريم.
هدف و اولویت دولت در چهار سال دوم چه می تواند باشد؟ این سئوالیست که دکتر محمود سریع القلم با بیان دو مثال به آن پاسخ داده است.
👇👇
اگر قرار باشد کشور پیشرفت کند، راهحلها بسیار شفاف و ساده هستند: مدیریت نرمافزاری بر سیستم بانکی، مالیاتی، گمرکی و دهها مورد دیگر. اگر کشور دیجیتالی نشود، همچنان باید در رابطه با بانکداری، گمرک و غیره همایش برگزار شود، چند وزیر و استاد دانشگاه و کارشناس سخنرانی کنند و در نهایت، اظهار امیدواری بر اصلاح امور کنند.
امروز نسلی که بین ۲۵ تا ۴۰ ساله است بیش از هر امر دیگری در پی ثبات و قابلیت پیش بینی در مدیریت کشور است. ثبات در مدیریت، امنیت روانی و اجتماعی به دنبال خواهد آورد. برای رشد، پیشرفت، توسعه، امنیت کشور و حتی برقراری عدالت، هیچ امری بالاتر از دیجیتالی کردن کشور وجود ندارد.
متن كامل اين يادداشت را در وبسايت گروه تحول ديجيتال بخوانيد:
http://dtgroup.ir/fa/portal/news?id=3038
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
هدف و اولویت دولت در چهار سال دوم چه می تواند باشد؟ این سئوالیست که دکتر محمود سریع القلم با بیان دو مثال به آن پاسخ داده است.
👇👇
اگر قرار باشد کشور پیشرفت کند، راهحلها بسیار شفاف و ساده هستند: مدیریت نرمافزاری بر سیستم بانکی، مالیاتی، گمرکی و دهها مورد دیگر. اگر کشور دیجیتالی نشود، همچنان باید در رابطه با بانکداری، گمرک و غیره همایش برگزار شود، چند وزیر و استاد دانشگاه و کارشناس سخنرانی کنند و در نهایت، اظهار امیدواری بر اصلاح امور کنند.
امروز نسلی که بین ۲۵ تا ۴۰ ساله است بیش از هر امر دیگری در پی ثبات و قابلیت پیش بینی در مدیریت کشور است. ثبات در مدیریت، امنیت روانی و اجتماعی به دنبال خواهد آورد. برای رشد، پیشرفت، توسعه، امنیت کشور و حتی برقراری عدالت، هیچ امری بالاتر از دیجیتالی کردن کشور وجود ندارد.
متن كامل اين يادداشت را در وبسايت گروه تحول ديجيتال بخوانيد:
http://dtgroup.ir/fa/portal/news?id=3038
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
گروه تحول دیجیتال
دكتر سريع القلم: امری بالاتر از ديجيتالی كردن كشور نداريم
دکتر سریع القلم، استاد روابط بینالملل و علوم سیاسی دانشگاه شهید بهشتی، طی یادداشتی بر اولویت دیجیتالی کردن مدیریت کشور در برنامه های دولت تاکید نمود.
💠 فناوری دیجیتال یا قابلیت دیجیتال؟
در یادداشت قبلی، به این موضوع اشاره کردیم که زبدگان دیجیتال در دو بعد اساسی نسبت به دیگران برتری دارند: "قابلیتهای دیجیتال" و "قابلیتهای رهبری".
تحول دیجیتال، بدون سرمایهگذاری دیجیتال محقق نخواهد شد. برخی از سازمانها، به اشتباه سرمایهگذاری بر قابلیتهای دیجیتال را با سرمایهگذاری صرف در فناوری مترادف میدانند. اما آنچه که در مسیر تحول دیجیتال سازمانها حائز اهمیت است، متمایز ساختن کسبوکار با کمک فناوری است و نه صرفا خودِ فناوری. درواقع سازمانها عملکرد خود را متحول میکنند و نه بسته فناوریهای خود را!
اما سازمانهایی که رهسپار سفر دیجیتال میشوند، با آهنگ و روشهای متفاوتی در این مسیر گام بر میدارند. طبق نتایج پژوهشی که توسط موسسه کپجمینای منتشر شده است، سازمانها از سه روش اصلی، اقدام به متحول نمودن کسبوکار خود مینمایند. به بیانی دیگر، مدیران ارشد معمولاً یک، دو و یا سه حوزه کلیدی سازمان خود را بهصورت دیجیتالی متحول میکنند: تجربه مشتری، فرایندهای عملیاتی و مدل کسبوکار. این سه حوزه، زیربنای تحول دیجیتال هستند و یا به عبارت دیگر، در زمره قابلیتهای دیجیتال سازمان قرار میگیرند.
۱- تجربه دیجیتال مشتری: سازمانها از فناوریهای تحولآفرین برای هرچه نزدیکتر شدن به مشتریان خود استفاده میکنند. در دنیای جدید دیجیتال که انتظارات مشتریان بهصورت روزافزون درحال افزایش است، سازمانها دیگر صرفاً به ارائه کالا و خدمات خود نمیپردازند، بلکه سعی دارند تا با شناخت بیشتر مشتریان، تعامل نزدیکتر و جلب مشارکت آنها و همچنین با بهبود روشهای تصمیمگیری و عملکرد خود که همگی با کمک فناوریهای دیجیتال محقق خواهد شد، تجربه لذتبخشی را به مشتریان ارائه کنند.
۲- فرایندهای عملیاتی: فناوریهای دیجیتال به سازمانها کمک میکنند تا در فرایندها و روشهای کاری خود تجدید نظر کنند. متحول کردن فرایندهای سازمان، به معنای افزودن فناوریهای جدید به این فرایندها نیست، بلکه به معنای بهرهبرداری از فرصتی است که فناوریهای تحولآفرین در اختیار سازمانها قرار میدهند تا محدودیتها و تنگناهای موجود در روشهای کاری خود را شناسایی و برطرف کنند.
۳-مدلهای کسبوکار: برخی از سازمانها، از متحول نمودن تجربه مشتری و یا فرایندهای عملیاتی خود فراتر میروند و مدلهای کسبوکار خود را نیز متحول میکنند. در واقع فناوریهای دیجیتال، این فرصت را در اختیار سازمانها قرار میدهند تا در روشهای فروش، کسب درآمد و یا محصولات و خدمات خود تجدید نظر کنند و مدل کسبوکار خود را از نو بیافرینند. همچنین فناوریهای دیجیتال میتوانند این امکان را در اختیار سازمانها قرار دهند تا به بازارهای کاملا جدیدی وارد شوند و یا حتی ماهیت رقابت در صنعت خود را نیز متاثر سازند.
#دانش_افزایی
#راهبری_تحول_دیجیتال
#شادی_ایراندوست
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
در یادداشت قبلی، به این موضوع اشاره کردیم که زبدگان دیجیتال در دو بعد اساسی نسبت به دیگران برتری دارند: "قابلیتهای دیجیتال" و "قابلیتهای رهبری".
تحول دیجیتال، بدون سرمایهگذاری دیجیتال محقق نخواهد شد. برخی از سازمانها، به اشتباه سرمایهگذاری بر قابلیتهای دیجیتال را با سرمایهگذاری صرف در فناوری مترادف میدانند. اما آنچه که در مسیر تحول دیجیتال سازمانها حائز اهمیت است، متمایز ساختن کسبوکار با کمک فناوری است و نه صرفا خودِ فناوری. درواقع سازمانها عملکرد خود را متحول میکنند و نه بسته فناوریهای خود را!
اما سازمانهایی که رهسپار سفر دیجیتال میشوند، با آهنگ و روشهای متفاوتی در این مسیر گام بر میدارند. طبق نتایج پژوهشی که توسط موسسه کپجمینای منتشر شده است، سازمانها از سه روش اصلی، اقدام به متحول نمودن کسبوکار خود مینمایند. به بیانی دیگر، مدیران ارشد معمولاً یک، دو و یا سه حوزه کلیدی سازمان خود را بهصورت دیجیتالی متحول میکنند: تجربه مشتری، فرایندهای عملیاتی و مدل کسبوکار. این سه حوزه، زیربنای تحول دیجیتال هستند و یا به عبارت دیگر، در زمره قابلیتهای دیجیتال سازمان قرار میگیرند.
۱- تجربه دیجیتال مشتری: سازمانها از فناوریهای تحولآفرین برای هرچه نزدیکتر شدن به مشتریان خود استفاده میکنند. در دنیای جدید دیجیتال که انتظارات مشتریان بهصورت روزافزون درحال افزایش است، سازمانها دیگر صرفاً به ارائه کالا و خدمات خود نمیپردازند، بلکه سعی دارند تا با شناخت بیشتر مشتریان، تعامل نزدیکتر و جلب مشارکت آنها و همچنین با بهبود روشهای تصمیمگیری و عملکرد خود که همگی با کمک فناوریهای دیجیتال محقق خواهد شد، تجربه لذتبخشی را به مشتریان ارائه کنند.
۲- فرایندهای عملیاتی: فناوریهای دیجیتال به سازمانها کمک میکنند تا در فرایندها و روشهای کاری خود تجدید نظر کنند. متحول کردن فرایندهای سازمان، به معنای افزودن فناوریهای جدید به این فرایندها نیست، بلکه به معنای بهرهبرداری از فرصتی است که فناوریهای تحولآفرین در اختیار سازمانها قرار میدهند تا محدودیتها و تنگناهای موجود در روشهای کاری خود را شناسایی و برطرف کنند.
۳-مدلهای کسبوکار: برخی از سازمانها، از متحول نمودن تجربه مشتری و یا فرایندهای عملیاتی خود فراتر میروند و مدلهای کسبوکار خود را نیز متحول میکنند. در واقع فناوریهای دیجیتال، این فرصت را در اختیار سازمانها قرار میدهند تا در روشهای فروش، کسب درآمد و یا محصولات و خدمات خود تجدید نظر کنند و مدل کسبوکار خود را از نو بیافرینند. همچنین فناوریهای دیجیتال میتوانند این امکان را در اختیار سازمانها قرار دهند تا به بازارهای کاملا جدیدی وارد شوند و یا حتی ماهیت رقابت در صنعت خود را نیز متاثر سازند.
#دانش_افزایی
#راهبری_تحول_دیجیتال
#شادی_ایراندوست
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
اگر به سرعت نوآوری نکنید، صنعتتان و خودتان را متحول نکنید، عقب خواهید ماند.
#نقلقول_هفته
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
#نقلقول_هفته
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
💠 داستان دیجیتالی شدن والمارت، یکی از بزرگترین فروشگاههای زنجیرهای در آمریکا را در وبسایت گروه تحول دیجیتال بخوانید.
http://dtgroup.ir/fa/portal/report?id=1206
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
http://dtgroup.ir/fa/portal/report?id=1206
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
💠 طبق گزارش موسسه کپجمینای، در پژوهشی که بیش از ۴۰۰ شرکت بزرگ در سراسر دنیا را مورد بررسی قرار داده است، ۷۷ درصد از شرکتها اظهار داشتند که فقدان مهارتهای دیجیتال، به عنوان مانعی برای موفقیت در تحول دیجیتال آنها به شمار میآید.
#دانش_افزایی
#مهارت_دیجیتال
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
#دانش_افزایی
#مهارت_دیجیتال
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
💠 تحول دیجیتال، کارزار یک گل یا یکصد گل؟
همانطور که در یادداشتهای قبلی اشاره شد، سازمانهایی که رهسپار سفر دیجیتال میشوند، دو بال توانمند در اختیار دارند: "قابلیتهای دیجیتال" و "قابلیتهای رهبری".
وقتی در مورد رهبران متعهد صحبت میکنیم، منظور ما چیزی فراتر از یک شعار است. بهتر است بگوییم که رهبری متعهد اهرمی برای تبدیل فناوری به تحول است. به عبارت دیگر، منظورمان «چگونگی» راهبری تحول دیجیتالی است. یکی از دلایلی که همه شرکت ها نمی توانند در سفر دیجیتال گام نهند، عدم حرکت بدنه شرکت نیست! دلیل آن نبود اهرمی برای هم جهت ساختن حرکت تمام بدنه سازمان است.
مشهور است مائو تسهتونگ رهبر حزب کمونیست چین، جهت ترغیب به ابراز آزادانهٔ دیدگاهها دربارهٔ حکومت کمونیستی این کشور، گفته بود: «سیاست اجازهدادن به شکفتن یکصد گل و یکصد مکتب فکری رقیب، برای ترویج شکوفایی هنرها و پیشرفت علم طراحی شدهاست». از بخش نخست نقلقول مائو معمولاً بهعنوان «بگذار یکصد گل بشکفد» یاد میشود. مشابه این نگاه، در بسیاری از تغییرات در سازمان ها توسط صاحبنظران این حوزه دیده می شود: «اجازه دهید استعدادها در پایین ترین سطح سازمان شکوفا شوند!»
علیرغم این توصیه، در مطالعات صورت گرفته بر روی سازمان ها، هیچ نمونه موفقی از تحول دیجیتالی به سبک پایین به بالا مشاهده نشده است! این در حالی است که مدیران زبدگان دیجیتالی، تحول را از طریق یک رهبری توانمند بالا به پایین راهبری کرده اند؛ یعنی جهت گیری درست، ایجاد شتاب و اطمینان از حرکت درست بدنه سازمان.
وقتی از رهبری بالا به پایین صحبت می کنیم، نگاه ما برنامه ریزی مسیر تحول دیجیتالی با تمام جزییات از همان ابتدای حرکت نیست. حتی این برداشت که رهبری بالا به پایین یعنی انتقال انرژی به بدنه سازمان و منتظر نشستن برای نتایج بزرگ، نیز اشتباه است.
در مطالعات گسترده ای که در مورد زبدگان دیجیتالی انجام شده است، نشان می دهد که نقش رهبران در آن سازمان ها ایجاد یک چشم اندار شفاف و گسترده از آینده و استفاده از ابتکارات مدیریتی برای بکارگیری کارمندان جهت ساخت آن چشم انداز در گذر زمان بوده است. این بررسی ها نشان می دهد که رهبران تحول دیجیتالی در مسیر تحول کنار نرفتهاند.
این رهبران تمام تلاش خود را برای هدایت رفتارها و فعالیت هایی که هم جهت با چشم انداز نبوده اند به کار گرفته اند. آن ها به طور مداوم بدنبال راه هایی می گشتند که سازمان را به سطح بالاتری از مزیت دیجیتالی هدایت کنند. بنابراین رهبری بالا به پایین به معنی یک حکمرانی و هماهنگی قدرتمند است. در این میان یکی از چالش برانگیزترین کارها این است که از جهت گیری درست و سرعت مناسب فعالیت ها در تمام بخش های سازمان اطمینان حاصل شود.
سخن پایانی: رهبر واقعی کسی نیست که به دنبال توافق آرا می گردد، بلکه توافق آرا را به وجود میآورد.
#دانش_افزایی
#مبانی_تحول_دیجیتال
#حسین_شریفیپناه
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
همانطور که در یادداشتهای قبلی اشاره شد، سازمانهایی که رهسپار سفر دیجیتال میشوند، دو بال توانمند در اختیار دارند: "قابلیتهای دیجیتال" و "قابلیتهای رهبری".
وقتی در مورد رهبران متعهد صحبت میکنیم، منظور ما چیزی فراتر از یک شعار است. بهتر است بگوییم که رهبری متعهد اهرمی برای تبدیل فناوری به تحول است. به عبارت دیگر، منظورمان «چگونگی» راهبری تحول دیجیتالی است. یکی از دلایلی که همه شرکت ها نمی توانند در سفر دیجیتال گام نهند، عدم حرکت بدنه شرکت نیست! دلیل آن نبود اهرمی برای هم جهت ساختن حرکت تمام بدنه سازمان است.
مشهور است مائو تسهتونگ رهبر حزب کمونیست چین، جهت ترغیب به ابراز آزادانهٔ دیدگاهها دربارهٔ حکومت کمونیستی این کشور، گفته بود: «سیاست اجازهدادن به شکفتن یکصد گل و یکصد مکتب فکری رقیب، برای ترویج شکوفایی هنرها و پیشرفت علم طراحی شدهاست». از بخش نخست نقلقول مائو معمولاً بهعنوان «بگذار یکصد گل بشکفد» یاد میشود. مشابه این نگاه، در بسیاری از تغییرات در سازمان ها توسط صاحبنظران این حوزه دیده می شود: «اجازه دهید استعدادها در پایین ترین سطح سازمان شکوفا شوند!»
علیرغم این توصیه، در مطالعات صورت گرفته بر روی سازمان ها، هیچ نمونه موفقی از تحول دیجیتالی به سبک پایین به بالا مشاهده نشده است! این در حالی است که مدیران زبدگان دیجیتالی، تحول را از طریق یک رهبری توانمند بالا به پایین راهبری کرده اند؛ یعنی جهت گیری درست، ایجاد شتاب و اطمینان از حرکت درست بدنه سازمان.
وقتی از رهبری بالا به پایین صحبت می کنیم، نگاه ما برنامه ریزی مسیر تحول دیجیتالی با تمام جزییات از همان ابتدای حرکت نیست. حتی این برداشت که رهبری بالا به پایین یعنی انتقال انرژی به بدنه سازمان و منتظر نشستن برای نتایج بزرگ، نیز اشتباه است.
در مطالعات گسترده ای که در مورد زبدگان دیجیتالی انجام شده است، نشان می دهد که نقش رهبران در آن سازمان ها ایجاد یک چشم اندار شفاف و گسترده از آینده و استفاده از ابتکارات مدیریتی برای بکارگیری کارمندان جهت ساخت آن چشم انداز در گذر زمان بوده است. این بررسی ها نشان می دهد که رهبران تحول دیجیتالی در مسیر تحول کنار نرفتهاند.
این رهبران تمام تلاش خود را برای هدایت رفتارها و فعالیت هایی که هم جهت با چشم انداز نبوده اند به کار گرفته اند. آن ها به طور مداوم بدنبال راه هایی می گشتند که سازمان را به سطح بالاتری از مزیت دیجیتالی هدایت کنند. بنابراین رهبری بالا به پایین به معنی یک حکمرانی و هماهنگی قدرتمند است. در این میان یکی از چالش برانگیزترین کارها این است که از جهت گیری درست و سرعت مناسب فعالیت ها در تمام بخش های سازمان اطمینان حاصل شود.
سخن پایانی: رهبر واقعی کسی نیست که به دنبال توافق آرا می گردد، بلکه توافق آرا را به وجود میآورد.
#دانش_افزایی
#مبانی_تحول_دیجیتال
#حسین_شریفیپناه
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
دیگر این بزرگترها نیستند که کوچکترها را شکست میدهند و از آنها پیشی میگیرند، بلکه آنهایی که سرعتشان بیشتر است، میتوانند به این موفقیت دست یابند.
#نقلقول_هفته
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
#نقلقول_هفته
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
💠 خلاصه گزارش کپجمینای (۲۰۱۳) با موضوع چشمانداز تحولآفرین، چراغ راه دیجیتالی شدن
http://dtgroup.ir/fa/portal/report?id=2207
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
http://dtgroup.ir/fa/portal/report?id=2207
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
💠 توسعه مهارتهای دیجیتال: اهمیت، راهکار و متولی
از منابع کلیدیِ طراحی و اجرای استراتژی تحول دیجیتال میتوان به "مهارت و تخصصِ دیجیتال رهبران سازمان و کارکنان" اشاره داشت. یکی از مشکلات بسیاری از سازمانها در این گذار، توسعه مهارتهای دیجیتال است. مهارتِ دیجیتال، قابلیت اساسی سازمانهایِ رهسپارِ تحولِ دیجیتال محسوب میشود.
نتایج مطالعه شرکت مشاورهای کپجمینای، حاکی از آنست که:
🔹۷۷ درصد سازمانها، فقدانِ مهارتهای دیجیتال را به عنوان مهمترین چالش در تحول دیجیتال برشمردند.
🔹۹۰ درصد سازمانهای مورد مطالعه بر این باورند که، از مهارتهای لازم در زمینههای رسانه اجتماعی، موبایل، شبکههای اجتماعی، اتوماسیون فرایند و تحلیل دادهها برخوردار نیستند.
🔹تنها در ۴۶ درصد سازمانها، بر توسعه مهارتهای دیجیتال سرمایهگذاری شده است.
🔹در هیچ یک از سازمانهای مورد مطالعه، بیش از ۲۰ درصدِ بودجه آموزش، در حوزه دیجیتال صرف نشده است.
🔹صرفاً در ۴ درصد سازمانهای مورد مطالعه، برنامههای آموزش همراستا با استراتژی دیجیتال تدوین شده است.
سوالی که به ذهن متبادر میشود این است که «مهمترین راهکارهای کاهش خلاء مهارت دیجیتال در سازمان چیست؟». به این منظور راهکارهای زیر پیشنهاد میشود:
🔺آگاهی و درک وجود شکاف مهارتی سازمان
🔺آگاهیبخشی در سطح ارشد سازمان
🔺بهکارگیری استراتژی جذب و استخدام خلاقانه
🔺جذب مهارتها و استعدادهای کمیاب
🔺آموزش
🔺بهرهگیری از برنامههای تبادل کارکنان میان سازمانی
به عنوان مثال شرکت پروکتر اند گمبل (P&G) به منظور توسعه مهارت «بازاریابی دیجیتال» در جهت بهبود فروش آنلاین محصولات خود، برنامه تبادل کارکنان را با شرکت گوگل به اجرا گذاشت. از این طریق شرکت مذکور، خبرگی لازم در بازاریابی دیجیتال را کسب نمود.
مسلم اینکه در سازمان دیجیتال، مدلهای موجود منابع انسانی دیگر پاسخگوی نیازهای نوظهور عصر دیجیتال نخواهند بود. وقت آنست که متولیان واحد منابع انسانیِ سازمان ها، همچون بخشهای دیگر سازمان، تغییرات عمدهای را در پاسخ به این تحول فراگیرِسازمانی در فرایندها، روشها و مدلهای کاری خود ایجاد کنند.
#دانش_افزایی
#مهارت_دیجیتال
#مژگان_نوری
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
از منابع کلیدیِ طراحی و اجرای استراتژی تحول دیجیتال میتوان به "مهارت و تخصصِ دیجیتال رهبران سازمان و کارکنان" اشاره داشت. یکی از مشکلات بسیاری از سازمانها در این گذار، توسعه مهارتهای دیجیتال است. مهارتِ دیجیتال، قابلیت اساسی سازمانهایِ رهسپارِ تحولِ دیجیتال محسوب میشود.
نتایج مطالعه شرکت مشاورهای کپجمینای، حاکی از آنست که:
🔹۷۷ درصد سازمانها، فقدانِ مهارتهای دیجیتال را به عنوان مهمترین چالش در تحول دیجیتال برشمردند.
🔹۹۰ درصد سازمانهای مورد مطالعه بر این باورند که، از مهارتهای لازم در زمینههای رسانه اجتماعی، موبایل، شبکههای اجتماعی، اتوماسیون فرایند و تحلیل دادهها برخوردار نیستند.
🔹تنها در ۴۶ درصد سازمانها، بر توسعه مهارتهای دیجیتال سرمایهگذاری شده است.
🔹در هیچ یک از سازمانهای مورد مطالعه، بیش از ۲۰ درصدِ بودجه آموزش، در حوزه دیجیتال صرف نشده است.
🔹صرفاً در ۴ درصد سازمانهای مورد مطالعه، برنامههای آموزش همراستا با استراتژی دیجیتال تدوین شده است.
سوالی که به ذهن متبادر میشود این است که «مهمترین راهکارهای کاهش خلاء مهارت دیجیتال در سازمان چیست؟». به این منظور راهکارهای زیر پیشنهاد میشود:
🔺آگاهی و درک وجود شکاف مهارتی سازمان
🔺آگاهیبخشی در سطح ارشد سازمان
🔺بهکارگیری استراتژی جذب و استخدام خلاقانه
🔺جذب مهارتها و استعدادهای کمیاب
🔺آموزش
🔺بهرهگیری از برنامههای تبادل کارکنان میان سازمانی
به عنوان مثال شرکت پروکتر اند گمبل (P&G) به منظور توسعه مهارت «بازاریابی دیجیتال» در جهت بهبود فروش آنلاین محصولات خود، برنامه تبادل کارکنان را با شرکت گوگل به اجرا گذاشت. از این طریق شرکت مذکور، خبرگی لازم در بازاریابی دیجیتال را کسب نمود.
مسلم اینکه در سازمان دیجیتال، مدلهای موجود منابع انسانی دیگر پاسخگوی نیازهای نوظهور عصر دیجیتال نخواهند بود. وقت آنست که متولیان واحد منابع انسانیِ سازمان ها، همچون بخشهای دیگر سازمان، تغییرات عمدهای را در پاسخ به این تحول فراگیرِسازمانی در فرایندها، روشها و مدلهای کاری خود ایجاد کنند.
#دانش_افزایی
#مهارت_دیجیتال
#مژگان_نوری
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
رهبری تحول دیجیتال؛ باید بر عهده واحد منابع انسانی باشد. زیرا درواقع، "چالشهای دیجیتالسازی"، چالشهای فرهنگِ کاری محسوب میشوند.
#نقلقول_هفته
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
#نقلقول_هفته
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
💠 خلاصه گزارش دیلویت (۲۰۱۶) با موضوع نقش مدیریت منابع انسانی در سازمانهای عصر دیجیتال
http://dtgroup.ir/fa/portal/report?id=3207
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir
http://dtgroup.ir/fa/portal/report?id=3207
◼️◻️◼️◻️
@DTGroupir