فيلم كامل سخنرانی دكتر مهدی شامی زنجانی با موضوع "زبدگی دیجیتال" در چهاردهمین كنفرانس بین‌المللی مدیریت (دی‌ماه ١٣٩٥)
هم اكنون در كانال آپارات گروه تحول دیجیتال

www.aparat.com/dtgroupir

◼️◻️◼️◻️

@DTGroupir

داروینیسم دیجیتالی

فناوری‎های تحول آفرین کنونی، از یک سو شرایطِ ایجاد مزیت‎های رقابتی را برای سازمان‎ها فراهم آورده‎اند و از سوی دیگر، به عنوان ریسکِ کسب و کارهایی که در برابر تغییرات عکس العملِ مناسب نشان نمی دهند، نمود پیدا کرده اند. نگاه به سرگذشتِ بیش از 250 شرکت از بزرگ‎ترین شرکت های دنیا که نتوانستند تا سال 2000، تحولاتِ سریعِ محیط کسب و کار را درک نمایند و به ناچار از گردونه رقابت خارج شدند، زنگ خطری برای سازمان‎ها است. این در حالی است که تجربه موفق شرکت‎های بزرگی مانند گوگل، اینتل و اپل در بکارگیری فناوری‎های تحول آفرین برای حرکت از نقطه صفر به قله رفیع موفقیت، مسیری امیدوارکننده برای سازمان‎هایی است که ضربه موجِ بی‎سابقه نوآوری را در محیط کسب و کار درک کرده اند.

موفقیت سازمان‎ها به میزان زیادی وابسته به عکس‌العمل سریع آن‎ها نسبت به تغییرات است. بدیهی است داشتن یک استراتژی مشخص که بتواند به صورت شفاف مشخص کند که چگونه سازمان از این فناوری ها منفعت خواهد برد، از الزامات است. به عبارت دیگر، سازمان‎ها ناگزیرند که توانایی متحول شدن را در درون خود تقویت نمایند.
در این میان سازمان‎هایی که نخواهند و یا نتوانند با دنیای دیجیتال هماهنگ شوند، گرفتار داروینیسم دیجیتالی خواهند شد.

#دانش_افزایی
#مبانی_تحول_دیجیتال
#حسین_شریفی‌پناه

◼️◻️◼️◻️

@DTGroupir

موضوع کلیدی در تحول دیجیتال، ایجاد تغییر در نحوه فعالیت سازمان است. این امر، چالشی انسانی و مدیریتی است، نه صرفا یک چالش فناورانه.

#نقل‌قول_هفته

◼️◻️◼️◻️

@DTGroupir

دلیل عمده ناکامی سازمان‌ها در تحول دیجیتال

تحول دیجیتال را می‌توان به عنوان کاربرد فناوری های تحول آفرین در کسب‌وکار تعریف کرد. این تحول، تغییرات معناداری در شایستگی‌ها، فرایندها، فعالیت‌های سازمانی و مدل کسب‌وکار ایجاد و نقش به سزایی در بهبود عملکرد سازمانی ایفا می‌کند. گزافه نیست بگوییم «تحول دیجیتال، تحول کسب‌وکار است».

در سال‌های اخیر، تقریباً سازمان‌های صنایع مختلف، اقدامات متعددی به منظور به کارگیری و انتفاع از فناوری‌های دیجیتال انجام داده اند. بر اساس مطالعه و بررسیِ 1559 مدیر صنایع مختلف، 78 درصد مشارکت‌کنندگان باور داشتند که تحول دیجیتال، برای سازمان متبوعشان طی دو سال آینده امری حیاتی است. به نظر می‌رسد هیچ صنعتی از این امر مصون نیست و عملکرد کسب‌وکار، به طور فزاینده‌ای به کاربرد اثربخش فناوری اطلاعات و سرمایه گذاری بر آن بستگی دارد.

با این وجود، گزارش‌ها حاکی از آن است که به نسبت سرمایه گذاری های انجام شده، سازمان ها از مزایای بالقوه تحول دیجیتال منتفع نشده اند. چرا؟

بر اساس پژوهش انجام شده با حضور 680 مدیر اجرایی صنایع مختلف، تنها 21 درصد از آنها نتایج معنی داری از تحول دیجیتال سازمانِ خود را به چشم دیده اند. از سوی دیگر، نتایج این مطالعه بیانگر این است که چالش اصلی، فناوری اطلاعات و بودجه نیست بلکه مدیریت تغییر، سیستم های سنتی، فرهنگ ریسک گریز و سیلوهای سازمانی، موانع این تحول محسوب می شوند. همچنین رهبری، مهارت ها، چشم انداز و رویکرد مورد نیاز، غالباً نابالغ و تکامل نیافته است. فراست دیجیتالی (Digital acumen) امری حیاتی برای مدیران کسب و کار در دنیای فناوری محور و اقتصاد فرا رقابتی است. با این وجود، بر اساس مطالعه هاروارد بر 436 کسب و کار، اکثر سازمان ها با فقدان دانش و توانایی مورد نیاز برای موفقیت در جنبه های دیجیتالِ کسب وکار مواجه هستند.

رهبران باید در خصوص روندهای دیجیتال بیاموزند و تاثیر این روندها را بر کسب و کار خویش درک کنند و چگونگی اهرم سازی فناوری های جدید را فراگیرند. این بدان معنی نیست که چگونگی کارکرد فناوری اطلاعات را بدانند، بلکه آنها باید فهم درستی در خصوصِ چرایی اهمیت این موضوع و شیوه بهره گیری از آن داشته باشند. بر اساس پژوهش مزبور، کمتر از 23 درصد مشارکت کنندگان اظهار داشتند که سازمان آنها از دانش و توانایی لازم جهت راهبری (Leading) جنبه های دیجیتال کسب و کار برخوردار است.

کوتاه سخن، تحول دیجیتال را می توان از دو منظر فنی- فناورانه (جنبه سخت) و انسانی- اجتماعی (جنبه نرم) مورد بررسی قرار داد. در این نوشتار بر ضرورت توجه به راهبری تحول دیجیتال به عنوان جنبه نرم تحول دیجیتال اشاره شد. سوال مهم این است: رهبران سازمان های رهسپارِ سفرِ دیجیتال در کشور ما، به چه قابلیت هایی برای راهبریِ تحول دیجیتال احتیاج دارند و به چه میزان از این قابلیت ها برخوردارند؟

#دانش_افزایی
#راهبری_تحول_دیجیتال
#مژگان_نوری

◼️◻️◼️◻️

@DTGroupir

پژوهش سی‌ام‌اس وایر در سال ٢٠١٦ نشان می‌دهد ٩٩ درصد سازمان‌های مورد بررسی، "تجربه دیجیتال مشتری" را در فهرست اولويت‌های خود قرار داده‌اند.

#دانش_افزایی
#تجربه_دیجیتال_مشتری

◼️◻️◼️◻

@DTGroupir

آغاز به كار فصلنامه تحول ديجيتال

فصلنامه تحول ديجيتال با هدف انتشار جديدترين دستاوردهای پژوهشی محققان كشورمان در حوزه فناوری‌های نوين ديجيتالی در موسسه آموزش عالی مهرالبرز راه‌اندازی گرديد.
اين فصلنامه پس از انتشار ٢ شماره، درخواست خود برای دريافت درجه علمی - پژوهشی را به وزارت علوم ارائه خواهد نمود.
شايان ذكر است سردبير اين نشريه، دكتر مهدی شامی زنجانی، دانشيار دانشگاه تهران می‌باشد.
به زودی فراخوان مقاله اين فصلنامه منتشر خواهد شد.

◼️◻️◼️◻️

@DTGroupir

رونمایی از وب‌سایت رسمی گروه تحول دیجیتال

"رهسپار سفر دیجیتال شوید."

www.DTGroup.ir

◼️◻️◼️◻️

@DTGroupir

خلاصه پژوهش سی‌ام‌اس وایر (2016) با موضوع تجربه دیجیتال مشتری

http://dtgroup.ir/fa/portal/report?id=1196

◼️◻️◼️◻️

@DTGroupir

چرا ۹۹ درصد از کسب‌وکارها، تجربه دیجیتال مشتری را به عنوان یکی از اولویت‌های سازمانی خود تلقی می‌کنند؟

#دانش_افزایی
#تجربه_دیجیتال_مشتری
#سی‌ام‌اس‌وایر

◼️◻️◼️◻️

@DTGroupir

زبدگان دیجیتال چگونه خود را متمایز می‌کنند؟

تاکنون سازمان‌های بسیاری در مسیر دیجیتالی شدن، در فناوری‌های تحول‌آفرین سرمایه‌گذاری کرده‌اند، اما نتایج حاصل از این سرمایه‌گذاری‌ها، برای همه آن‌ها یکسان نیست. برخی از این سازمان‌ها، بیش از سایرین، توانسته‌اند از منافع این سرمایه‌گذاری‌ها بهره‌مند گردند. این شرکت‌ها، "زبدگان دیجیتال" (Digital Masters) نام دارند. در حالی که بسیاری دیگر، همچنان در وضعیت قبلی خود باقی مانده و یا توانسته‌اند صرفا بهبود اندکی را تجربه نمایند. این تفاوت حاکی از چیست؟

مقایسه این سازمان‌ها نشان می‌دهد که موضوع اصلی، صرفا سرمایه‌گذاری بر فناوری‌های تحول‌آفرین نیست، بلکه چگونگی راهبری این تغییرات است که تمایز ایجاد می‌کند. زبدگان دیجیتال در دو بعد اساسی نسبت به دیگران برتری دارند: "قابلیت‌های دیجیتال" و "قابلیت‌های رهبری". آنچه که زبدگان دیجیتال انجام می‌دهند، چیزی بیش از سرمایه‌گذاریِ صرف در قابلیت‌های دیجیتال است. آن‌ها قابلیت‌های رهبری را نیز برای به‌دست آوردن بیشترین بازده از فعالیت‌های دیجیتال خود به‌کار می‌گیرند.

زبدگان دیجیتال می‌دانند که کجا و چگونه در فرصت‌های دیجیتال سرمایه‌گذاری کنند. این شرکت‌ها، به فناوری‌های جدید مانند رسانه‌های اجتماعی، موبایل و تحلیل داده به عنوان ابزارهایی برای نزدیک‌تر شدن به مشتریان، توانمندی کارکنان و تحول در فرایندهای داخلی کسب‌وکار خود می‌نگرند.

اما در این راه به چیزی بیش از فناوری نیاز است. تغییراتی که از طریق سرمایه‌گذاری‌های هوشمندانه دیجیتال حاصل می‌شوند چشمگیرند، اما کافی نیستند. زبدگان دیجیتال، راه‌هایی می‌یابند تا با کمک آن‌ها، چشم‌اندازی روشن از آینده‌ای بسیار متفاوت خلق کنند، کارکنانشان را با هدفِ شرکت درگیر نمایند، بین کارکنان فنی و کسب‌وکاری شرکت پیوند‌های مستحکمی برقرار کنند و با حاکمیتی قدرتمند، به هدایت مسیر تحول بپردازند.

برگرفته از کتاب راهبری تحول دیجیتال

#دانش_افزایی
#راهبری_تحول_دیجیتال
#شادی_ایران‌دوست

◼️◻️◼️◻️

@DTGroupir

مباحث دیجیتال، اصلی‌ترین دلیل ناپدید شدن بیش از نیمی از ۵۰۰ شرکت لیست فورچون از سال ۲۰۰۰ تاکنون است.

#نقل‌قول_هفته

◼️◻️◼️◻️

@DTGroupir

به گزارش فارستر، اگرچه ۸۶ درصد از مدیرانِ تجربه مشتری، باور دارند که تجربه مشتری یک اولویت راهبردی با اهمیت است، اما کمتر از نیمی از شرکت‌ها برنامه‌ای برای مدیریت آن در سطح سازمان دارند و تنها ۳۰ درصد از آن‌ها، بودجه‌ای را برای تأمین مالی تغییرات مورد نیاز، تخصیص داده‌اند.

منبع: کتاب راهبری تحول دیجیتال

#دانش_افزایی
#تجربه_دیجیتال_مشتری

◼️◻️◼️◻️

@DTGroupir

خلاصه گزارش دیلویت (۲۰۱۵) با موضوع استراتژی، پیشران تحول دیجیتال

http://dtgroup.ir/fa/portal/report?id=1200

◼️◻️◼️◻️

@DTGroupir

فرهنگ دیجیتال: پیشران استراتژی دیجیتال

فرهنگ دیجیتال نقش مهمی در موفقیت سازمان های رهسپارِ سفر دیجیتال دارد. اگر سازمانی بر خلقِ فرهنگِ حامی اهداف، استراتژی و چشم انداز تمرکز نکند، به مثابه این است که کارکنان خود را بدون نشان دادن هیچ جهتی، در مسیر اجرای اهداف و استراتژی رها کرده است. به گفته پیتر دراکر، اندیشمند برجسته مدیریت «فرهنگ، استراتژی را به عنوان صبحانه می خورد». فرهنگ به همان اندازه حائز اهمیت است که استراتژی!

نتایج مطالعه مشترک ام آی تی (MIT Sloan Management Review) و دیلویت (Deloitte) در سال 2016 بیانگر این است که حدود 80 درصد زبدگان دیجیتال، ریسک پذیری، چابکی، نوآوری و همکاری را تشویق می کنند و در این زمینه اقداماتی در جهت بهبود را به انجام می رسانند. این در حالی است که تنها 23 درصد سازمان هایی که در ابتدای مسیر تحول دیجیتال هستند، بر موضوع فرهنگِ دیجیتال تمرکز می کنند.

توسعه فرهنگ دیجیتال نیازمند تغییرِ معنادار رفتار سازمان و به بیانی ایجاد رفتارهای جدید است. برای آغاز این امر، راهکارهای زیر پیشنهاد می شود:
- طراحی و به کارگیری سیستم پاداش به رفتارهای مطلوب
- ترغیب پذیرش فناوری
- افزایش تحمل شکست و یادگیری از آن در سازمان
- نهادسازی راه ها و روش های جدید کاری

نقش رهبران دیجیتال در ایجاد فرهنگ دیجیتال، انکارنشدنی است. به قول ادگار شاین «تنها کار به واقع مهمِ رهبران، خلق و مدیریت فرهنگ است».

#دانش_افزایی
#راهبری_تحول_دیجیتال
#مژگان_نوری

◼️◻️◼️◻️

@DTGroupir

تحول، سفری است بی‌پایان...

#نقل‌قول_هفته

◼️◻️◼️◻️

@DTGroupir

به صفحه گروه تحول دیجیتال در لینکدین بپیوندید و در کوتاه‌ترین زمان، به محتوای تولید شده توسط گروه دسترسی داشته باشید.

https://www.linkedin.com/company/digitaltransformationgroup

◼️◻◼️◻️

@DTGroupir

خلاصه گزارش کپجمینای (۲۰۱۶) با موضوع ۱۰ روند برتر بانکداری در سال ۲۰۱۷

http://dtgroup.ir/fa/portal/report?id=1201

◼️◻️◼️◻️

@DTGroupir

باور غلط رایج در میان رهبران سازمانی این است که چون آن‌ها مسئولیت چشم‌انداز و استراتژی کلان کسب‌وکار را بر عهده دارند، تغییرات فرهنگی هم باید از سطح بالای سازمان آغاز شود و آن‌ها مسئول این امر باشند. بر اساس پژوهش اکسنچر، ایجاد تغییر از سطح بالا/ارشد سازمانی بسیار غیر بهره‌ور است. در برنامه‌های تغییر موفق، رهبران در تمام سطوح، مشارکت مشتاقانه کارکنان را در اقدامات تغییر جلب می‌کنند. به بیان دیگر سازمان‌های موفق در امر تغییر، از رهبرانی برخوردارند که افراد تمامی سطوح سازمانی را در امر برنامه‌ریزی و اجرای تغییرات فرهنگی سهیم می‌کنند.

#دانش_افزایی
#فرهنگ_دیجیتال

◼️◻️◼️◻️

@DTGroupir

فناوری‌های دیجیتال، دام یا فرصت؟

چنانچه همین امروز، با مشارکت کارشناسان، مدیران و رهبران کسب‌وکار، مطالعه‌ای ترتیب دهیم، و نظرات ایشان را پیرامون وضعیت اکوسیستم کسب‌وکار و فناوری‌های تحول‌آفرین جویا شویم، نتیجه تا حد زیادی قابل پیش‌بینی خواهد بود. بر اساس نتایج مطالعات مشابه، اکثریت مشارکت‌کنندگان، ورود به عصر دیجیتال را به رسمیت شناخته و بر اهمیت روزافزون بازآفرینی سازمان با محوریت فناوری‌های دیجیتال تحول‌آفرین (رایانش اجتماعی، رایانش موبایلی، رایانش ابری، تحلیل‌های داده‌ای) تاکید خواهند نمود. اما در این میان، سازمان‌های بالغ‌تر، بر یکپارچه‌سازی فناوری‌های دیجیتال و به خدمت گرفتن آن‌ها در راستای متحول نمودن شیوه‌های کار متمرکز شده‌اند، حال آنکه سایرین، تلاش‌های خود را به حل مسائل کسب‌وکار، به صورت جداگانه و از طریق فناوری‌های دیجیتال مستقل از هم، معطوف داشته و به جای مقاصد راهبردی، بیشتر اهداف کارایی را دنبال می‌نمایند. از این جهت بسیاری از سازمان‌ها، به خصوص در مراحل ابتدایی بلوغ دیجیتال، در دام «فناوری در مقابل استراتژی» گرفتار آمده‌اند. فقدان استراتژی دیجیتال را باید به عنوان مهمترین مانع سازمان‌ها در مسیر تحول دیجیتال قلمداد نمود.

باید توجه داشت که قدرت فناوری‌های دیجیتال، نه در خود این فناوری‌ها، بلکه در یکپارچه‌سازی آن‌ها به منظور ایجاد تحول در کسب‌وکار نهفته است. به عبارت دیگر، فناوری را باید به عنوان ابزاری برای تقویت توان راهبردی سازمان در نظر گرفت. بر این اساس، آنچه که سازمان‌های دیجیتال پیشرو را از سایرین متمایز می‌نماید، یک استراتژی دیجیتال جامع و شفاف است که با رهبری مؤثر و فرهنگ مشوق تحول، به گونه‌ای هماهنگ، در هم آمیخته است. هدایت‌کننده اصلی استراتژی دیجیتال در این سازمان‌ها، چیزی نیست جز نوآوری، تصمیم‌سازی، تحول کسب‌وکار و دستیابی به اهداف راهبردی. هنگام تدوین یک استراتژی دیجیتال کارآمد و تحول‌آفرین، مناسب‌ترین رویکرد، طی‌کردن فرایند سنتی تدوین استراتژی در جهت عکس است، به طوری که در عوض تجزیه و تحلیل قابلیت‌های سازمان و سپس مشخص نمودن گام‌های آتی، کار از طراحی چشم‌انداز سازمان آغاز شده، و در مسیر تجهیز و آماده‌سازی قابلیت‌ها و ظرفیت‌های مورد نیاز، ادامه یابد.

#دانش_افزایی
#راهبری_تحول_دیجیتال
#فواد_بقراطی

◼️◻️◼️◻️

@DTGroupir

کمتر از یک درصد از داده‌ها در کسب‌وکارها، تحلیل و منجر به کسب منافع می‌شوند.

#نقل‌قول_هفته

◼️◻️◼️◻️

@DTGroupir