دوره ویژه کوچینگ (سبک انحصاری DM) با ارائه مدارک بین المللی و دانشگاه تهران
https://t.me/DM_Theory
https://t.me/DM_Theory
🎓دوره مدیریت رهبری سازمانی (کوچینگ) چیست؟
مدیریت رهبری سازمانی (کوچینگ) دوره ای است که بررسی مسائل مربوط به مدیریت و رهبری و تئوری های آن، مدیریت منابع انسانی در سازمان، وظایف مدیریت منابع انسانی، مدیریت تعارض در سازمان، استراتژي ايجاد تعارض سازنده در سازمان، کارمندیابی و روش های جایگزینی آن و مسائلی از این قبیل می پردازد.
کوچینگ به معنای یک ارتباط حمایتی و جانبداری می باشد که در آن کوچ به رجوع کننده ی خود کمک میکند تا بتواند با تمرکز روی اهداف انتخاب شده به نتایج دلخواه برسند.
کوچینگ افزون بر مهارت و فراست می تواند یک نوع نگرش و فلسفه در زندگی ایجاد کند.
کسانی که مهارت کوچینگ را یاد می گیرند در بدست آوردن نتایج متمرکز می شوند، خوب گوش دادن و زیاد پرسیدن را فرا می گیرند .
این گونه از افراد در زندگی شخصی و محیط کار خود به دیگران کمک می کنند تا بتوانند به نتایج مورد نظر خود برسند و بدین وسیله اهداف شغلی یا زندگی شخصی خود را تحقق می بخشند.
در سالهای گذشته کسب و کار کوچینگ رشد فراوانی داشته است به گونه ایی که در آمار و ارقام ها به عنوان قسمتی از مؤثر ترین روش و ابزار در رشد و گسترش رهبری سازمانی شناسایی شده است.
رهبری سازمانی یک رویکرد مدیریت متمرکز دوگانه است که در راستای اهداف سازمانی قدم بر می دارد.
همچنین رهبری سازمانی یک نگرش و یک اخلاق کاری است که فرد را در هر نقش ایجاب می کند تا نقش خود را به خوبی ایفاء کند.
در حالی که بحث در مورد هر یک از مؤلفه های رهبری سازمانی فراتر از این بخش است، پنج اصل اساسی رهبری سازمانی در زیر مشخص شده است.
۱)جهان بینی: رهبری سازمانی نیاز به درک دنیای خود و جهان بینی های دیگران دارد.
جهان بینی یک تصویر مرکب ایجاد شده از لنزهای مختلف است که از طریق آن افراد به جهان نگاه می کنند. این به مانند هویت ، موضع سیاسی یا یک دیدگاه مذهبی نیست. جهان بینی شامل همه چیزهایی است که فرد به جهان اطراف خود باور دارد، خواه ملموس و غیر ملموس باشد.
جهان بینی فردی توسط نگرش، عقاید، باورها و نیروهای بیرونی فرد تعریف می شود- یک نیروی بیرونی که فرد را به حرکت در می آورد. کسی که به این نکته توجه نمی کند که افراد چگونه با جهان در ارتباط هستند، به خوبی نمی تواند افراد را رهبری کند.
علاوه بر این، رهبری سازمانی نیاز به درک دنیای مرکب سازمان دارد که شامل بسیاری از دیدگاه های متنوع و گوناگون متضاد از افراد درون سازمان می باشد.
۲)نقاط قوت:رهبری موفق نیاز به سرمایه گذاری در نقاط قوت و مدیریت نقاط ضعف دارد.
قدرت را می توان به عنوان یک عملکرد سازگار، دقیق و کامل در یک فعالیت کرد.
یک فرد باید فعالیتی را به اندازه ی 95 درصد موفقیت آمیز انجام دهد تا بتوان آن فعالیت را به عنوان نقطه ی قوت به حساب آورد. نقطه ی قوت، لزوما همان توانایی نیست: توانایی این است که بتوانید کاری را به طور مکرر و موفقیت آمیز انجام دهید.
عناصر اصلی نقاط قوت عبارتند از: استعداد، دانش و مهارت. رشد نقاط ضعف در هر فعالیت مستلزم استعدادهای طبیعی خاص است. گرچه گاهی اوقات ممکن است بدون داشتن دانش و مهارت های مربوطه نقطه ی قوت ایجاد شود، هرگز نمی توان نقطه ی قوت را بدون استعداد بوجود آورد. کلید ایجاد یک نقطه ی قوت این است که استعدادهای غالب خود را شناسایی کنید و سپس آنها را با دانش و مهارت های خود اصلاح کنید.
۳)اصول اخلاقی:رهبری سازمانی نیازمند اصول اخلاقی است. اخلاق به رهبران در ایجاد تعادل بین حقیقت و وفاداری، افراد و جوامع، عدالت در مقابل بی عدالتی کمک می کند. اخلاق یک مصالحه نیست و یک فرایند و یک لنز است که رهبران از طریق آن به یک مسأله نزدیک می شوند اصول اخلاقی در مدیریت و رهبری بسیار مهم است.
رهبران موثر از اصول اخلاقی پیروی می کنند تا سازمان/شرکت را به سمت پیشرفت سوق دهند.
اصول اخلاقی به مانند قطب نمایی است که رهبران از آن برای هدایت اعضای سازمان استفاده می کنند.
۴)ارتباطات:ارتباطات یک ابزار برای ارتباط با افراد یکدیگر، با گروه ها، و با بقیه جهان است. ارتباطات، متن، ایمیل، تماس تلفنی یا بازدید شخصی نیستند بلکه روش / رسانه ارتباطات است.
ارتباطات موثر نیاز به درک VABE (که اختصار کلمات ارزش ، فرضیات، باورها و انتظارات هستند) کسانی که با ما ارتباط برقرار می کنند، است. درک دیدگاه های شخصی همراه با VABE، رهبران سازمان را قادر می سازد تا تفاوت ها را درک کنند، روی مسائل توافق کنند و به طور موثر به نظرات کارکنان گوش دهند.
رهبران سازمان می توانند از طریق موانع ارتباطی (ظاهر، واژگان، لکنت، ، لهجه و غیره) فراتر از موانع ارتباطی روند و روی پیام های پنهان فردی که صحبت می کند، متمرکز شوند.
۵)رهبری:اغلب مواردی پیش آمده است که به دلیل ترس از رد شدن، افراد نمی خواهند رهبر باشند.
مدیریت رهبری سازمانی (کوچینگ) دوره ای است که بررسی مسائل مربوط به مدیریت و رهبری و تئوری های آن، مدیریت منابع انسانی در سازمان، وظایف مدیریت منابع انسانی، مدیریت تعارض در سازمان، استراتژي ايجاد تعارض سازنده در سازمان، کارمندیابی و روش های جایگزینی آن و مسائلی از این قبیل می پردازد.
کوچینگ به معنای یک ارتباط حمایتی و جانبداری می باشد که در آن کوچ به رجوع کننده ی خود کمک میکند تا بتواند با تمرکز روی اهداف انتخاب شده به نتایج دلخواه برسند.
کوچینگ افزون بر مهارت و فراست می تواند یک نوع نگرش و فلسفه در زندگی ایجاد کند.
کسانی که مهارت کوچینگ را یاد می گیرند در بدست آوردن نتایج متمرکز می شوند، خوب گوش دادن و زیاد پرسیدن را فرا می گیرند .
این گونه از افراد در زندگی شخصی و محیط کار خود به دیگران کمک می کنند تا بتوانند به نتایج مورد نظر خود برسند و بدین وسیله اهداف شغلی یا زندگی شخصی خود را تحقق می بخشند.
در سالهای گذشته کسب و کار کوچینگ رشد فراوانی داشته است به گونه ایی که در آمار و ارقام ها به عنوان قسمتی از مؤثر ترین روش و ابزار در رشد و گسترش رهبری سازمانی شناسایی شده است.
رهبری سازمانی یک رویکرد مدیریت متمرکز دوگانه است که در راستای اهداف سازمانی قدم بر می دارد.
همچنین رهبری سازمانی یک نگرش و یک اخلاق کاری است که فرد را در هر نقش ایجاب می کند تا نقش خود را به خوبی ایفاء کند.
در حالی که بحث در مورد هر یک از مؤلفه های رهبری سازمانی فراتر از این بخش است، پنج اصل اساسی رهبری سازمانی در زیر مشخص شده است.
۱)جهان بینی: رهبری سازمانی نیاز به درک دنیای خود و جهان بینی های دیگران دارد.
جهان بینی یک تصویر مرکب ایجاد شده از لنزهای مختلف است که از طریق آن افراد به جهان نگاه می کنند. این به مانند هویت ، موضع سیاسی یا یک دیدگاه مذهبی نیست. جهان بینی شامل همه چیزهایی است که فرد به جهان اطراف خود باور دارد، خواه ملموس و غیر ملموس باشد.
جهان بینی فردی توسط نگرش، عقاید، باورها و نیروهای بیرونی فرد تعریف می شود- یک نیروی بیرونی که فرد را به حرکت در می آورد. کسی که به این نکته توجه نمی کند که افراد چگونه با جهان در ارتباط هستند، به خوبی نمی تواند افراد را رهبری کند.
علاوه بر این، رهبری سازمانی نیاز به درک دنیای مرکب سازمان دارد که شامل بسیاری از دیدگاه های متنوع و گوناگون متضاد از افراد درون سازمان می باشد.
۲)نقاط قوت:رهبری موفق نیاز به سرمایه گذاری در نقاط قوت و مدیریت نقاط ضعف دارد.
قدرت را می توان به عنوان یک عملکرد سازگار، دقیق و کامل در یک فعالیت کرد.
یک فرد باید فعالیتی را به اندازه ی 95 درصد موفقیت آمیز انجام دهد تا بتوان آن فعالیت را به عنوان نقطه ی قوت به حساب آورد. نقطه ی قوت، لزوما همان توانایی نیست: توانایی این است که بتوانید کاری را به طور مکرر و موفقیت آمیز انجام دهید.
عناصر اصلی نقاط قوت عبارتند از: استعداد، دانش و مهارت. رشد نقاط ضعف در هر فعالیت مستلزم استعدادهای طبیعی خاص است. گرچه گاهی اوقات ممکن است بدون داشتن دانش و مهارت های مربوطه نقطه ی قوت ایجاد شود، هرگز نمی توان نقطه ی قوت را بدون استعداد بوجود آورد. کلید ایجاد یک نقطه ی قوت این است که استعدادهای غالب خود را شناسایی کنید و سپس آنها را با دانش و مهارت های خود اصلاح کنید.
۳)اصول اخلاقی:رهبری سازمانی نیازمند اصول اخلاقی است. اخلاق به رهبران در ایجاد تعادل بین حقیقت و وفاداری، افراد و جوامع، عدالت در مقابل بی عدالتی کمک می کند. اخلاق یک مصالحه نیست و یک فرایند و یک لنز است که رهبران از طریق آن به یک مسأله نزدیک می شوند اصول اخلاقی در مدیریت و رهبری بسیار مهم است.
رهبران موثر از اصول اخلاقی پیروی می کنند تا سازمان/شرکت را به سمت پیشرفت سوق دهند.
اصول اخلاقی به مانند قطب نمایی است که رهبران از آن برای هدایت اعضای سازمان استفاده می کنند.
۴)ارتباطات:ارتباطات یک ابزار برای ارتباط با افراد یکدیگر، با گروه ها، و با بقیه جهان است. ارتباطات، متن، ایمیل، تماس تلفنی یا بازدید شخصی نیستند بلکه روش / رسانه ارتباطات است.
ارتباطات موثر نیاز به درک VABE (که اختصار کلمات ارزش ، فرضیات، باورها و انتظارات هستند) کسانی که با ما ارتباط برقرار می کنند، است. درک دیدگاه های شخصی همراه با VABE، رهبران سازمان را قادر می سازد تا تفاوت ها را درک کنند، روی مسائل توافق کنند و به طور موثر به نظرات کارکنان گوش دهند.
رهبران سازمان می توانند از طریق موانع ارتباطی (ظاهر، واژگان، لکنت، ، لهجه و غیره) فراتر از موانع ارتباطی روند و روی پیام های پنهان فردی که صحبت می کند، متمرکز شوند.
۵)رهبری:اغلب مواردی پیش آمده است که به دلیل ترس از رد شدن، افراد نمی خواهند رهبر باشند.
رهبران واقعی بر این ترس طبیعی غلبه می کنند و افراد سازمان را به سمت اهداف هدایت می کنند.
سبک رهبری هر مدیر با مدیر دیگر بسته به نوع سازمان/شرکت متفاوت است. هر رهبر تفکر استراتژیک مخصوص به خود را دارد و توانایی ارتباط مؤثر با پرسنل را دارد.
مبانی رهبری عبارتند از :
گفتن حقیقت، وفای به عهد، عدالت، احترام به افراد.
این چهار قاعده ترکیب شده تعیین می کند که چگونه افراد رهبری فردی را می پذیرند.
مدیر ممکن است مسئولیت افراد بسیاری را برعهده بگیرد ولی در رهبری آنها موفق نباشد. در حقیقت مدیری میتواند رهبری خوبی داشته باشد که دارای ویژگیهای رهبری باشد. یک آزمایش ساده رهبری این است که "نگاهی پشت سر خود بیاندازید و ببینید که آیا کسی شما را دنبال می کند ؟" اگر کسی شما را دنبال نکند، شما رهبر نیستید!
https://t.me/DM_Theory
سبک رهبری هر مدیر با مدیر دیگر بسته به نوع سازمان/شرکت متفاوت است. هر رهبر تفکر استراتژیک مخصوص به خود را دارد و توانایی ارتباط مؤثر با پرسنل را دارد.
مبانی رهبری عبارتند از :
گفتن حقیقت، وفای به عهد، عدالت، احترام به افراد.
این چهار قاعده ترکیب شده تعیین می کند که چگونه افراد رهبری فردی را می پذیرند.
مدیر ممکن است مسئولیت افراد بسیاری را برعهده بگیرد ولی در رهبری آنها موفق نباشد. در حقیقت مدیری میتواند رهبری خوبی داشته باشد که دارای ویژگیهای رهبری باشد. یک آزمایش ساده رهبری این است که "نگاهی پشت سر خود بیاندازید و ببینید که آیا کسی شما را دنبال می کند ؟" اگر کسی شما را دنبال نکند، شما رهبر نیستید!
https://t.me/DM_Theory
Telegram
DM Theory نظریه مدیریت مقصد
کانال رسمی"تئوری مدیریت مقصد"
(DESTINATION MANAGEMENT)
باحضور جمعی از استراتژیستها، مدرسان و پایه گذار و مؤلف:
(TLS و DM و SM و BM و CSM)
و دیگر اساتید مدیریت که حاوی جدیدترین تالیفات و پژوهش ها درخصوص افزایش آگاهی عملی در شاخه های مدیریت مدرن!
(DESTINATION MANAGEMENT)
باحضور جمعی از استراتژیستها، مدرسان و پایه گذار و مؤلف:
(TLS و DM و SM و BM و CSM)
و دیگر اساتید مدیریت که حاوی جدیدترین تالیفات و پژوهش ها درخصوص افزایش آگاهی عملی در شاخه های مدیریت مدرن!
#تفکر
🔴 مدیران سرطانی و سالم
🔰ویژگی های مدیران سرطانی
و مدیران سالم"
✍️ داود شاهسونی_۱۴۰۰/۱۲/۲۰
♈️مدیران سرطانی؛ به راحتی رشد میکنند، رشد مداوم اغلب منجر به ایجاد تومور (یا شبکه مدیران فاسد) در بدنه دولت و جامعه می شود.
شبکه مدیران فاسد، فاکتورهای رشد سرطانی را برای سایر مدیران سرطانی جدید دیگر تولید خواهند کرد، و مدیران سرطانی جدید به رشد سریع خود ادامه خواهند داد.
♈️ مدیران سرطانی؛ به سیگنالهای نقد و انتقادی جامعه، رسانه ها و مراکز علمی پاسخ نمیدهند.
♈️ مدیران سالم؛ به سیگنالهای ارسال شده از طرف جامعه و رسانه ها پاسخ میدهند، وقتی مدیران سالم این سیگنالها را دریافت می کنند، بلافاصله در اتاق فکر مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهند.
♈️ مدیران سرطانی؛ هیچگاه اجازه ترمیم ساختار مدیریتی را در سیستم اجرایی نخواهند داد. حتی در صورت ناتوانی جسمانی و فکری، قدرت را به هیچ عنوان ترک نخواهند کرد و در صورت اجبار، نهایتا به وابستگان منتقل خواهند کرد.
♈️ مدیران سالم؛ در صورت پیر شدن و یا عدم کارایی لازم، حوزه مدیریت را سریع ترک و اجازه ترمیم به ساختار مدیریتی خواهند داد.
♈️ مدیران سرطانی؛ این توانایی را دارند که شدیدا متاستاز بدهند. پس از ورود به حوزه های غیر تخصصی، شروع به رشد و شبکه مدیران فاسد را تولید کنند. غالبا مدیران سرطانی جدید در حاشیه مدیران سرطانی اصلی، ادامه رشد خواهند داد.
♈️ مدیران سالم؛ در محیط کار تخصصی که متعلق به آنها است باقی میمانند و تجربه خود را به مدیران جوان و کارآمد منتقل می کنند.
♈️ مدیران سرطانی؛ قبل از این که از لحاظ تخصص کاری و تجربه بالغ شوند، به سرعت مدیران جوان فاسد، را در سازمان وارد کرده و ساختار را مطیع خود می کنند.
♈️ مدیران سالم، مدیران جدید کارآمد را شناسایی و تربیت می کنند و در صورت نیاز سریعا بکارگیری می کنند.
♈️ مدیران سرطانی؛ قادر به فرار از سیستم قضایی و حسابرسی هستند و به راحتی ارتباط با کانون قدرت پیدا می کنند.
♈️ مدیران سالم، در چهارچوب قوانین عمل می کنند، و نسبت به عملکرد خود پاسخگو هستند.
♈️مدیران سرطانی؛ وظایف و عملکردی مشخص برای خود قائل نیستند؛ در بسیاری از مراکز تصمیم گیری قدرت، سازمان و نهادها حضور مداوم دارند.
♈️ مدیران سالم؛ وظایف و عملکردی که برای آنها در نظر گرفته شده است انجام میدهند، و وارد امور غیر تخصصی نمی شوند.
♈️ مدیران سرطانی؛ از لحاظ ظاهری قابل تشخیص نیستند و در پوشش های متنوع بروز می کنند، سریعا در شرایط خاص تغییر ماهیت می دهند.
♈️ مدیران سالم؛ در تمام شرایط کاری و اجتماعی ظاهری ثابت و موجه دارند.
https://t.me/DM_Theory
🔴 مدیران سرطانی و سالم
🔰ویژگی های مدیران سرطانی
و مدیران سالم"
✍️ داود شاهسونی_۱۴۰۰/۱۲/۲۰
♈️مدیران سرطانی؛ به راحتی رشد میکنند، رشد مداوم اغلب منجر به ایجاد تومور (یا شبکه مدیران فاسد) در بدنه دولت و جامعه می شود.
شبکه مدیران فاسد، فاکتورهای رشد سرطانی را برای سایر مدیران سرطانی جدید دیگر تولید خواهند کرد، و مدیران سرطانی جدید به رشد سریع خود ادامه خواهند داد.
♈️ مدیران سرطانی؛ به سیگنالهای نقد و انتقادی جامعه، رسانه ها و مراکز علمی پاسخ نمیدهند.
♈️ مدیران سالم؛ به سیگنالهای ارسال شده از طرف جامعه و رسانه ها پاسخ میدهند، وقتی مدیران سالم این سیگنالها را دریافت می کنند، بلافاصله در اتاق فکر مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهند.
♈️ مدیران سرطانی؛ هیچگاه اجازه ترمیم ساختار مدیریتی را در سیستم اجرایی نخواهند داد. حتی در صورت ناتوانی جسمانی و فکری، قدرت را به هیچ عنوان ترک نخواهند کرد و در صورت اجبار، نهایتا به وابستگان منتقل خواهند کرد.
♈️ مدیران سالم؛ در صورت پیر شدن و یا عدم کارایی لازم، حوزه مدیریت را سریع ترک و اجازه ترمیم به ساختار مدیریتی خواهند داد.
♈️ مدیران سرطانی؛ این توانایی را دارند که شدیدا متاستاز بدهند. پس از ورود به حوزه های غیر تخصصی، شروع به رشد و شبکه مدیران فاسد را تولید کنند. غالبا مدیران سرطانی جدید در حاشیه مدیران سرطانی اصلی، ادامه رشد خواهند داد.
♈️ مدیران سالم؛ در محیط کار تخصصی که متعلق به آنها است باقی میمانند و تجربه خود را به مدیران جوان و کارآمد منتقل می کنند.
♈️ مدیران سرطانی؛ قبل از این که از لحاظ تخصص کاری و تجربه بالغ شوند، به سرعت مدیران جوان فاسد، را در سازمان وارد کرده و ساختار را مطیع خود می کنند.
♈️ مدیران سالم، مدیران جدید کارآمد را شناسایی و تربیت می کنند و در صورت نیاز سریعا بکارگیری می کنند.
♈️ مدیران سرطانی؛ قادر به فرار از سیستم قضایی و حسابرسی هستند و به راحتی ارتباط با کانون قدرت پیدا می کنند.
♈️ مدیران سالم، در چهارچوب قوانین عمل می کنند، و نسبت به عملکرد خود پاسخگو هستند.
♈️مدیران سرطانی؛ وظایف و عملکردی مشخص برای خود قائل نیستند؛ در بسیاری از مراکز تصمیم گیری قدرت، سازمان و نهادها حضور مداوم دارند.
♈️ مدیران سالم؛ وظایف و عملکردی که برای آنها در نظر گرفته شده است انجام میدهند، و وارد امور غیر تخصصی نمی شوند.
♈️ مدیران سرطانی؛ از لحاظ ظاهری قابل تشخیص نیستند و در پوشش های متنوع بروز می کنند، سریعا در شرایط خاص تغییر ماهیت می دهند.
♈️ مدیران سالم؛ در تمام شرایط کاری و اجتماعی ظاهری ثابت و موجه دارند.
https://t.me/DM_Theory
Telegram
DM Theory نظریه مدیریت مقصد
کانال رسمی"تئوری مدیریت مقصد"
(DESTINATION MANAGEMENT)
باحضور جمعی از استراتژیستها، مدرسان و پایه گذار و مؤلف:
(TLS و DM و SM و BM و CSM)
و دیگر اساتید مدیریت که حاوی جدیدترین تالیفات و پژوهش ها درخصوص افزایش آگاهی عملی در شاخه های مدیریت مدرن!
(DESTINATION MANAGEMENT)
باحضور جمعی از استراتژیستها، مدرسان و پایه گذار و مؤلف:
(TLS و DM و SM و BM و CSM)
و دیگر اساتید مدیریت که حاوی جدیدترین تالیفات و پژوهش ها درخصوص افزایش آگاهی عملی در شاخه های مدیریت مدرن!
اسکار امسال و دیرنی
گوشه دیگری از مراسم اسکار امسال
✍️محمدرضا اسلامی
اسکار امسال، به دلیل سیلی جناب ویل اسمت و عنان از کف دادنش در حین برگزاری مراسم خبرساز شد، ولی شاید این حاشیه باعث شد که متن ماجراها کمتر دیده شود. حال که چند روز از این مراسم پرحاشیه فاصله گرفته ایم بد نیست که به گوشه دیگری از این رویداد هم نظری بیندازیم؛
انیمیشن انکانتو یکی از برندگان اسکار امسال بود. انیمیشن چون که بیشتر مورد توجه کودکان و بچه هاست شاید گاه کمتر مورد توجه قرار بگیرد؛ ولی چند نکته درباره این کارتن جالب توجه است:
1️⃣- بودجه ساخت این اثر حدود ۱۲۰ میلیون دلار بوده است . اگر بخواهیم معادلِ این بودجه را در دنیای ساختمان در نظر بگیریم، می توان به مقایسه این انیمیشن با شاهکار جناب رجب طیب اردوغان در اجرای پروژه سازه مسجد چاملیجا استانبول پرداخت. هزینۀ تمام شدۀ پروژۀ طراحی و اجرای آن مسجد حدود ۱۰۰ میلیون دلار ذکر شده است. یعنی شرکت والت دیزنی می توانست بجای تولید این انیمشن، پروژه ای ساختمانی در حد و شانِ بنای مسجد عظیم چاملیجای استانبول اجرا کند (و ۲۰ میلیون دلار هم برایش اضافه بماند!).
2️⃣- این سوال مطرح می شود که چرا عقلِ مدیران و گردانندگان والت دیزنی به این واقعیت قد نمی دهد که بروند و ۱۲۰ میلیون دلارشان را در بازار مِلک و مسکن بِورلی هیلز یا منهتن نیویورک بکار بندازند؟ و بجای اینکه با ۱۲۰ میلیون دلار «یک انیمیشن» تولید کنند، چندین مِلکِ مرغوب(!) بخرند و بعد از مدتی بفروشند و پولدار(تر) شوند؟
چرا عده ای انسان، بجای اینکه «سرمایه» را در کار «معامله» به گردش درآورند، بر کارِ تولید متمرکز شده اند؟
چه می شود که یک ساختار/سازمان مولّد باقی می ماند و به ورطه «دلالی» نمی غلطد.
3️⃣- والت دیزنی چیست؟
والتر الیاس والت دیزنی همچون بسیار نوابغ دیگر (همانند فضل الرحمن خان و ...) عمر بلندی نداشت. در ۱۹۰۱ از پدر و مادری مهاجر (ایرلندی - آلمانی) در شیکاگو به دنیا آمد و در ۱۹۶۶ از دنیا رفت. در مدت اقامتش در این دنیای ما، میکی موس را خلق کرد. در ۱۹۲۳ (یعنی در ۲۲ سالگی) خودش کارِ صداپیشگی میکی موس را انجام داد و از آن روز تا اسکار امسال (یعنی ۹۹ سال بعد از میکی موس)، همچنان این شرکت دارد کار/تولید می کند.
مساله اصلی و اساسی در خصوص والت دیزنی «ابتر نبودن» و «ادامه دار» بودنِ این شرکت است. تصور کنیم که چند نفر از بچه های مستعد ایرانی (مثلا دو برادر در تبریز) در اردیبهشت ماه ۱۴۰۱ یک شرکت پویانمایی تاسیس کنند و ۹۸ سال بعد شرکتِ آنها در سال ۱۴۹۹ هجری شمسی در جشنوارۀ فیلم فجر همچنان «محصول» پویانمایی تولید کند و همچنان جوایز بین المللی کسب کند.
در این رویا، آنچه که تلخ است اینکه باید امیدوار باشیم این دو برادر به سرنوشت «برادران خیامی» دچار نشوند و به محض اینکه ثروتمند شدند رابطۀ برادری و همکاری آنها به «مو» نرسد و شرکت ابتر نشود.
والت دیزنی یک شرکت است که محصولات پویانمایی تولید می کند ولی همزمان یک نماد است. نمادِ «مستدام» بودن و ادامه دار بودن. پس سوال اساسی این نیست که چرا مدیرانِ شرکت والت دیزنی سرمایه خود را در کار دلالی ملک و املاک نمی اندازند، بلکه سوال اساسی این است که چطور می شود که «حرکت تولیدی» ادامه دار می شود؟
4️⃣- از میکی موس تا جنرال موتورز!
خوب است نگاهی به اسامی هیات مدیره والت دیزنی داشته باشیم. در میان افرادی که "اکنون" رهبری این شرکت را بر عهده دارند
اسامی افراد ارزشمندی را می بینیم. یکی از آنها خانم مری بارا است. قبلا دربارۀ ایشان چند نوبت نوشته بودم. خانم مری بارا مدیرعامل جنرال موتورز است(!) و یکی از موفق ترین مدیران صنعت خودرو ارزیابی می شود.
چرا چنین فرد ارزشمندی در هدایت و مدیریت والت دیزنی حضور دارد؟
چون کارِ تولید، بخشنامه ای و دستوری نیست؛ اینگونه نیست که دستور بدهیم و بشود، بلکه باید زنجیره ای از انسانهای ارزشمند در مجموعه ای فراگرد هم آیند و هر کس در گوشه ای از کار نقشی داشته باشد تا که "محصول" تولید شود. افرادی با تجربیات ارزشمند در حوزه بازرگانی و مدیریت مالی و اساسا اداره بنگاههای غول پیکر.
والت دیزنی برای اینکه زنده بماند از امثال مری بارا یا خانم سافارا کتز (مدیرعامل اوراکل) یا خانم ماریا النا لاگومازینو (مدیراجرایی کوکاکولا! و مدیرسابق بانک مورگان) استفاده می کند.
5️⃣- والت دیزنی و پاناسونیک
شگفت آور است که بدانیم که در سال گذشته درآمد والت دیزنی (حدود ۲ میلیارد دلار)، به اندازۀ درآمد پاناسونیک بوده که با صدها کارخانه و ده ها مرکز اختراعات و ۳۰۰هزار مهندس منضبط ژاپنی، محصولات پیچیدۀ الکتریکی تولید می کند.
ماجرا اینقدر جدی است.
https://t.me/DM_Theory
گوشه دیگری از مراسم اسکار امسال
✍️محمدرضا اسلامی
اسکار امسال، به دلیل سیلی جناب ویل اسمت و عنان از کف دادنش در حین برگزاری مراسم خبرساز شد، ولی شاید این حاشیه باعث شد که متن ماجراها کمتر دیده شود. حال که چند روز از این مراسم پرحاشیه فاصله گرفته ایم بد نیست که به گوشه دیگری از این رویداد هم نظری بیندازیم؛
انیمیشن انکانتو یکی از برندگان اسکار امسال بود. انیمیشن چون که بیشتر مورد توجه کودکان و بچه هاست شاید گاه کمتر مورد توجه قرار بگیرد؛ ولی چند نکته درباره این کارتن جالب توجه است:
1️⃣- بودجه ساخت این اثر حدود ۱۲۰ میلیون دلار بوده است . اگر بخواهیم معادلِ این بودجه را در دنیای ساختمان در نظر بگیریم، می توان به مقایسه این انیمیشن با شاهکار جناب رجب طیب اردوغان در اجرای پروژه سازه مسجد چاملیجا استانبول پرداخت. هزینۀ تمام شدۀ پروژۀ طراحی و اجرای آن مسجد حدود ۱۰۰ میلیون دلار ذکر شده است. یعنی شرکت والت دیزنی می توانست بجای تولید این انیمشن، پروژه ای ساختمانی در حد و شانِ بنای مسجد عظیم چاملیجای استانبول اجرا کند (و ۲۰ میلیون دلار هم برایش اضافه بماند!).
2️⃣- این سوال مطرح می شود که چرا عقلِ مدیران و گردانندگان والت دیزنی به این واقعیت قد نمی دهد که بروند و ۱۲۰ میلیون دلارشان را در بازار مِلک و مسکن بِورلی هیلز یا منهتن نیویورک بکار بندازند؟ و بجای اینکه با ۱۲۰ میلیون دلار «یک انیمیشن» تولید کنند، چندین مِلکِ مرغوب(!) بخرند و بعد از مدتی بفروشند و پولدار(تر) شوند؟
چرا عده ای انسان، بجای اینکه «سرمایه» را در کار «معامله» به گردش درآورند، بر کارِ تولید متمرکز شده اند؟
چه می شود که یک ساختار/سازمان مولّد باقی می ماند و به ورطه «دلالی» نمی غلطد.
3️⃣- والت دیزنی چیست؟
والتر الیاس والت دیزنی همچون بسیار نوابغ دیگر (همانند فضل الرحمن خان و ...) عمر بلندی نداشت. در ۱۹۰۱ از پدر و مادری مهاجر (ایرلندی - آلمانی) در شیکاگو به دنیا آمد و در ۱۹۶۶ از دنیا رفت. در مدت اقامتش در این دنیای ما، میکی موس را خلق کرد. در ۱۹۲۳ (یعنی در ۲۲ سالگی) خودش کارِ صداپیشگی میکی موس را انجام داد و از آن روز تا اسکار امسال (یعنی ۹۹ سال بعد از میکی موس)، همچنان این شرکت دارد کار/تولید می کند.
مساله اصلی و اساسی در خصوص والت دیزنی «ابتر نبودن» و «ادامه دار» بودنِ این شرکت است. تصور کنیم که چند نفر از بچه های مستعد ایرانی (مثلا دو برادر در تبریز) در اردیبهشت ماه ۱۴۰۱ یک شرکت پویانمایی تاسیس کنند و ۹۸ سال بعد شرکتِ آنها در سال ۱۴۹۹ هجری شمسی در جشنوارۀ فیلم فجر همچنان «محصول» پویانمایی تولید کند و همچنان جوایز بین المللی کسب کند.
در این رویا، آنچه که تلخ است اینکه باید امیدوار باشیم این دو برادر به سرنوشت «برادران خیامی» دچار نشوند و به محض اینکه ثروتمند شدند رابطۀ برادری و همکاری آنها به «مو» نرسد و شرکت ابتر نشود.
والت دیزنی یک شرکت است که محصولات پویانمایی تولید می کند ولی همزمان یک نماد است. نمادِ «مستدام» بودن و ادامه دار بودن. پس سوال اساسی این نیست که چرا مدیرانِ شرکت والت دیزنی سرمایه خود را در کار دلالی ملک و املاک نمی اندازند، بلکه سوال اساسی این است که چطور می شود که «حرکت تولیدی» ادامه دار می شود؟
4️⃣- از میکی موس تا جنرال موتورز!
خوب است نگاهی به اسامی هیات مدیره والت دیزنی داشته باشیم. در میان افرادی که "اکنون" رهبری این شرکت را بر عهده دارند
اسامی افراد ارزشمندی را می بینیم. یکی از آنها خانم مری بارا است. قبلا دربارۀ ایشان چند نوبت نوشته بودم. خانم مری بارا مدیرعامل جنرال موتورز است(!) و یکی از موفق ترین مدیران صنعت خودرو ارزیابی می شود.
چرا چنین فرد ارزشمندی در هدایت و مدیریت والت دیزنی حضور دارد؟
چون کارِ تولید، بخشنامه ای و دستوری نیست؛ اینگونه نیست که دستور بدهیم و بشود، بلکه باید زنجیره ای از انسانهای ارزشمند در مجموعه ای فراگرد هم آیند و هر کس در گوشه ای از کار نقشی داشته باشد تا که "محصول" تولید شود. افرادی با تجربیات ارزشمند در حوزه بازرگانی و مدیریت مالی و اساسا اداره بنگاههای غول پیکر.
والت دیزنی برای اینکه زنده بماند از امثال مری بارا یا خانم سافارا کتز (مدیرعامل اوراکل) یا خانم ماریا النا لاگومازینو (مدیراجرایی کوکاکولا! و مدیرسابق بانک مورگان) استفاده می کند.
5️⃣- والت دیزنی و پاناسونیک
شگفت آور است که بدانیم که در سال گذشته درآمد والت دیزنی (حدود ۲ میلیارد دلار)، به اندازۀ درآمد پاناسونیک بوده که با صدها کارخانه و ده ها مرکز اختراعات و ۳۰۰هزار مهندس منضبط ژاپنی، محصولات پیچیدۀ الکتریکی تولید می کند.
ماجرا اینقدر جدی است.
https://t.me/DM_Theory
Telegram
DM Theory نظریه مدیریت مقصد
کانال رسمی"تئوری مدیریت مقصد"
(DESTINATION MANAGEMENT)
باحضور جمعی از استراتژیستها، مدرسان و پایه گذار و مؤلف:
(TLS و DM و SM و BM و CSM)
و دیگر اساتید مدیریت که حاوی جدیدترین تالیفات و پژوهش ها درخصوص افزایش آگاهی عملی در شاخه های مدیریت مدرن!
(DESTINATION MANAGEMENT)
باحضور جمعی از استراتژیستها، مدرسان و پایه گذار و مؤلف:
(TLS و DM و SM و BM و CSM)
و دیگر اساتید مدیریت که حاوی جدیدترین تالیفات و پژوهش ها درخصوص افزایش آگاهی عملی در شاخه های مدیریت مدرن!
📌برای ترفیع گرفتن به این مهارت ها نیاز دارید!
https://t.me/DM_Theory
https://t.me/DM_Theory
📌مدیران در سطوح مختلف به کدام مهارت بیشتر نیاز دارند؟
https://t.me/DM_Theory
https://t.me/DM_Theory
📌برای اینکه درآمدت رو بیشتر کنی باید این کارها رو انجام بدی
https://t.me/DM_Theory
https://t.me/DM_Theory
رهبران سازمان های موفق کمتر تصمیم می گیرند و حتی در روند تصمیم گیری و همفکری در زمان مشاوره هم گرایش به سمت تصمیم تیم خود دارند . و در نتیجه ی همین اتفاق سازمان های بسیار باهوش و خود انگیخته پدیدار می شود .
https://t.me/DM_Theory
https://t.me/DM_Theory
رمز پیشرفت دائمی یک تیم ترغیب کردن ، تشویق نمودن ، صبر داشتن و البته همراهی رهبر است . اما نهایتا داشتن گوشی شنوا می تواند اعتماد بنفس را در تیم دو چندان کند .
https://t.me/DM_Theory
https://t.me/DM_Theory
انجام و پیاده سازی تغییرات در تیم ها و سازمان ها شامل ، تغییر ذهنیت افراد ، تغییرساختار سازمانی ، تغییر فرایندها ، تغییرمحصولات و ……. چالش اصلی تمام مدیران و رهبران در دنیاست . و زمانی مشکلات در این حوزه بیشتر می شود که مدیران تلاش می کنند یک شبه تمام تغییرات را انجام دهند . خروجی این جریان فقط مقاومت و در نهایت شکست است .
https://t.me/DM_Theory
https://t.me/DM_Theory