#силаопыта #управлениеизменениями

Конспект выпуска Оли Соколовой про то, как внедрять изменения в компании с минимальной болью. И немного моих дополнений 🙂

Изменения в компании - это всегда: долго, тяжело, больно😢

Чек-лист руководителя, чтобы «обезболить» изменения👩🏼‍⚕️

1. Проговаривайте причины изменений.
🔵Зачем? Цель изменений.
🔵Как? Как это будет происходить.
🔵Что? Что надо будет делать.

❗️Правило 7 раз! Если вы не сказали одну и ту же мысль 7 раз, она не будет услышана.

❗️Говорить разными способами, исходя из типа личности и фильтра восприятия. Привееет, PCM!

❗️Люди не будут хотеть меняться. Это норм. Люди будут сопротивляться. Это норм. В помощь диффузия инноваций - теория, которая стремится объяснить: как, почему и с какой скоростью новые идеи и технологии распространяются через разные культуры.

2. Давайте ясность.
🔵Происходят такие перемены, мы сейчас на таком шаге, дорожная карта наших событий выглядит вот так.
🔵Ясно, прозрачно расписать весь путь и ещё раз проговорить ЗАЧЕМ это происходит.
🔵Дать возможность обратной связи людям, чтобы вовлечь команду в перемены.

3. Выбрать форму честности. 🔵Перемены идут по-разному, сначала может быть плохо, а потом лучше. Поэтому важно выбрать степень честности, в которой доносить до сотрудников, что на самом деле происходит без лишнего негатива и ложных иллюзий.
🔵85% честности в коммуникации на всех сотрудников.

4. Давайте людям высказаться.
🔵Давать пространство людям, чтобы поныть. Просто пожаловаться, выговориться и возмущаться.
🔵Форматы: ретроспектива, групповое обсуждение, вечеринка «что пошло не так?», встреча-нытинг.
🔵И обязательно сделать выводы, которые применить в будущем!

❗️Плох не тот, кто ошибся один раз. Плох тот, кто не делает выводы и не меняет свое поведение.

5. Слова должны отражать реальность.
🔵Люди всегда считывают, что говорит лидер. Целостность того, что происходит в реальности и что транслирует лидер.

6. Метод PUSH-PULL тяни-толкай.
🔵Обеспечить поддержку перемен снизу и сверху. Искать амбассадров снизу - агентов перемен и сверху - команда ТОП-менеджмента.

7. Переместить внимание на будущее.
🔵Управлять вниманием сотрудников. Например, предложить каждой команде написать стратегию развития своего подразделения, чтобы сместить фокус с настоящего в будущее.

❗️От руководителя должно пахнуть будущим.

8. Транслируйте важные ценности.
🔵Мы всегда будем меняться, двигаться вперед, в компании всегда будут перемены. Мы всегда будем хотеть стать лучше. Чтобы быть антихрупкими - мы обязаны меняться. Говорить и показывать своим примером, действием.

И финальное,

⏪Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью⏩
Уильям Эдвардс Деминг✏️

С удивлением для себя обнаружила, что есть конституция холакратии - https://www.holacracy.org/constitution/5-0/

📌Холаркатия - система управления организацией, в которой нет традиционной иерархии, а власть распределена между автономными командами (кругами). Вместо классических должностей люди берут на себя определённые роли с чётко определёнными функциями и полномочиями. Внутри кругов решения принимаются коллективно, а структура постоянно эволюционирует.

📌Зачем нужна холакратия?
Холакратия внедряется для повышения гибкости компании, ускорения процессов и увеличения ответственности сотрудников. Она особенно полезна в динамичных сферах, где требуется быстрая адаптация к изменениям.

И я, как амбассадор учения Деминга и процессного подхода, решила проанализировать и найти сходства! А их оказалось много 🧐 Надеюсь, напишу пост и поделюсь с вами 🙂

P. S. Февраль какой-то 🔥 Помимо основной работы, диссертация и интересные предложения коллег на проекты, от которых сложно отказаться😅 Хотя, обещала себе не вписываться в этом году ни во что новое и сосредоточиться на науке 🙂

#холакратия

Операционный директор здорового человека 🫶👇

Признавайтесь, мы или не мы? 🤭

У управленческого цикла Шухарта-Деминга PDCA случилась любовь с матрицей распределения ответственности RACI 💞

Берём процесс, раскладываем его по этапам PDCA и соотносим с уровнем ответственности по RACI 💞

Не факт, что сработает, но попробовать стоит 😉

Что значит написать научную статью по теме, в которой (пока) плохо разбираешься?

Найти и изучить миллион тысяч источников. Мучаться от того, что по теме не так уж и много годных статей на русском. Страдать, потому что сложно сформулировать свои мысли красиво научным стилем и уговорить себя, перфекционистку, писать по рабоче-крестьянски, лишь бы что-то писать.

Организовать свою рабочую рутину так, чтобы каждый день выделять время на статью. Написать текст на 48000 знаков и потом мучительно урезать до 22000, выжимать из текста самую суть. И сто тысяч раз расставлять ссылки на источники в тексте, потому что после каждой редакции нумерация ссылок съезжает😭

В итоге из полученного материала, можно сделать аж две статьи. Одна из которых ушла в журнал и надеюсь больше не вернется ко мне в виде того, что там надо ещё что-то подправить🤞

Это моя третья попытка стать кандидатом наук и если в этот раз не получится, думаю больше пытаться не буду 🙂Так как это огромный объем работы и интеллектуальная нагрузка на фоне того, что есть ещё работа и личная жизнь. Восхищаюсь теми, кто прошел этот научный челлендж! ❤️

#какделасдиссертацией

Что объединяет холакратию, философию Деминга и процессный подход? 🤔

📌 Все три концепции говорят о том, что жесткая вертикальная иерархия мешает развитию компаний. Вместе нее нужны:

🟣Доверие и сотрудничество вместо контроля и страха
🟣Постоянное улучшение процессов через вовлеченность сотрудников
🟣Гибкость и адаптивность к изменениям

Дальше подробнее👇

Процессный подход описан в стандарте ИСО 9001 и связан с 14 принципами Деминга для менеджмента, которые зародились в 1950-х.

💡Ключевые идеи

*️⃣Д-р Деминг рассматривал организацию, как единую систему взаимосвязанных процессов, которые объединены единой целью - создавать качественный продукт/услугу для удовлетворенности клиентов.

*️⃣Эффективность системы зависит от постоянного совершенствования этих процессов.

*️⃣Каждый сотрудник не просто выполняет свою работу, а участвует в улучшении процессов.

*️⃣Управление строится через прозрачные роли и процессы. Если процессы не стандартизированы, то их невозможно улучшать.

*️⃣Вместо жесткой иерархии сотрудничество и доверие через развитие «горизонтальных» связей кросс-функциональных команд. Все сотрудники в компании - внутренние клиенты и поставщики друг для друга, связаны «входами» и «выходами» процессов, в которых участвуют.

*️⃣Решения принимаются на основе данных о процессах (статистическое управление процессами SPC).

⚫️Холакратия: эволюция в управлении

В 2007 году Брайн Робертсон предложил холакратию - систему управления без традиционной иерархии.

💡 Ключевые идеи

⚫️Организация делится на автономные круги, каждый из которых отвечает за свою зону ответственности.

⚫️ Внутри круга нет начальников - есть роли, которые распределяются динамически в зависимости от задач.

⚫️Решения принимаются на основе принципа согласия, а не единогласного одобрения.

⚫️ Решения принимаются на основе данных, а не субъективных мнений руководителей.

⚫️ Подход ориентирован на процессы, а не на должности.

⚫️Каждый сотрудник сам управляет своими задачами и влияет на процессы.

P.S. Мое сугубо личное мнение 😁 Холакратия по сути помогает реализовать философию Деминга и процессного подхода.

#холакратия #процессныйподход #философияДеминга

Практический опыт холакратии от подписчицы. Марина, благодарю, что поделились 🫶🏼

➡️Мы проводили эксперимент среди мед. отделений и мед. направлений(педиатрия, неврология и т.п.)

➡️Абсолютно точно у нас была не чистая холократия, мы стремились к самоуправлению и брали от туда не все, в силу различных ограничений, так же использовали процессный подход(если требовалось помочь понять как есть и как хотелось бы).

Что получилось:
✔️Сформировать подобия кругов в мед. командах и администрации/рецепции отделения, т.е. разные мед. направления стали взаимодействовать самостоятельно.Ушли от согласований на начальных этапах, команды приходили с решением.

❤️Это помогло повлиять на загрузку врачей, а так же повысить качество обслуживания. Врачи сами придумывали, как повысить собственную эффективность за счет налаживания связей с другими врачами и смежными/поддерживающими командами (например, маркетинг, рецепция и т.п.)

✔️Реализованные идеи стали мотивацией для менее вовлеченных сотрудников + результаты в цифрах были тоже отличной мотивацией для "присоединения оппозиции".

✔️Сотрудники стали проявлять инициативу не только идеями, но и участвовать в изменениях. Идеи и решения принимались командами, а не "Сверху сказали сделать".

✔️Со временем идеи перешли из разряда "давайте купим новый коврик" в "давайте сделаем то, что повлияет на мой личный доход и далее на доход клиники"

✔️Команды стали смотреть свои метрики и показатели на рег. основе.

✔️Приблизились к людям, больше поняли боли врачей, а также с врачами вышли в гембу и больше общались с пациентами, меняли отделения по запросам клиентов, за счет чего получили большое к-во благодарных и более лояльных клиентов.

С чем были сложности:
➡️Это точно длительный процесс, т.к. медицина это не менеджеры, начиная от понимания «а зачем все это
надо», заканчивая навыком генерить гипотезы, которые будут напрямую влиять на цифры.

✖️Было сопротивление что "это задача руководителя"

✖️Не все лидеры понимали что перестройка может помочь снять собственную загрузку и сделать команды более самостоятельными.

✖️Сложность в восприятии материала, все методологии которые кажутся понятными - для врача может быть полным мраком и после 30 секунд моего спича у людей просто отключается мозг.

➡️Адаптировать материал приходилось с каждой итерацией:)) Ну и на опыте я смотрела что сработало, а что убираем, т.к. подключали отделения этапами, некоторые были очень недовольны и первичные встречи превращались в накаленные батлы, т.к. в каких-то командах были недовольства по тем или иным причинам, и было мнение что "сверху" должны все решить, но команды не эскалировали о проблемах, т.е. была потребность выстроить какие-то совсем базовые процессы и сначала дать привыкнуть к ним.

✖️Команды офиса не всегда были готовы менять свои процессы под активности мед. команд. Это была прям большая проблема и блокер.

➡️Мы в итоге не стали пушить всех, у нас были инициативные группы, которые наводили движ, не заставляли участвовать тех кто не хочет.

➡️Но точно отметили что в отд. где активный лидер - отношение к изменениям гораздо лучше, больше гипотез и лучший результат.

#практикименеджмента #ходакратия

Дело в том, что сами по себе регламенты/стандарты не решают проблему на системном уровне.

Качественный, понятный регламент/стандарт - один из шагов к культуре работы со стандартами в компании.

Стандарты - это всего лишь инструмент и без участия людей работать не будет!

А коренная причина проблем хаоса и барадка не том, что нет стандартов 💭

Тема регламентов раскрыта не полностью 🤭

P.S. Что касается меня, то я кажется, иногда сама страдаю от того, как серьезно отношусь к регламентам и к их соблюдению 😂 Всем отличникам и отличницам, перфекционистам и перфекционисткам, привет! 👋🏼