بعضی کتاب‌ها فقط اطلاعات منتقل می‌کنند؛ بعضی دیگر، یک زبان مشترک می‌سازند. تشخیص و تغییر فرهنگ سازمانی اثر «کامرون و کوئین» از دسته دوم است.

این کتاب را نباید صرفاً به‌خاطر مدل چهارگونه فرهنگ یا پرسشنامه OCAI شناخت. اهمیت اصلی آن در این است که یکی از نخستین تلاش‌های منسجم برای تبدیل مفهوم پیچیده «فرهنگ» به چارچوبی قابل مشاهده، قابل گفت‌وگو و قابل سنجش بود.

البته همان‌طور که در «آزمایشگاه فرهنگ» گفته‌ایم، هیچ ابزاری خودِ فرهنگ نیست؛ هر ابزار، فقط بخشی از واقعیت را روشن می‌کند و بخش‌های دیگری را در سایه می‌گذارد.
با این نگاه، مطالعه این کتاب را نه به‌عنوان «حقیقت نهایی»، بلکه به‌عنوان یکی از مهم‌ترین ایستگاه‌های تاریخ سنجش فرهنگ سازمانی پیشنهاد می‌کنیم و در یادداشت‌های بعدی به آن بازخواهیم گشت.
@CultureLabX

این یادداشت را عیناً در یک گروه منابع انسانی خواندم:

💔💔💔💔💔💔💔💔💔💔
آقای دکتر،خانم دکتر
وقتی تسلط نداری،علمش رو نداری خواهش میکنم به سازمان ها ورود پیدا نکنید فقط بخاطر یه اسم دکتر که صداتون میزنن ، رفتید گند زدید به آموزش و ما الان سه ماهه درگیر جلسات پاک کردن گندای جنابعالی هستیم و پایین آواردن گارد مدیر عامل نسبت به آموزش که به خاطر غیر حرفه ای بودن شما ایجاد شده.
بعد با کلی ادعا نشستی و راجع به مدرسای دیگه فقط با اسم نظر میدی و برا خودت مافیا درست کردی .
مدرس بودن فقط این نیست دوتا پاورپوینت رو حفظ کنی بری باید تحلیل کنی،خودت تجربه مدیریتی داشته باشی باید علمش رو داشته باشی
نکنید تو رو خدا

پایان یادداشت.

وقتی نقد، خودش به نشانه‌ای از فرهنگ تبدیل می‌شود
گاهی یک متن، بیش از آنکه درباره‌ «دیگری» باشد، درباره‌ فرهنگی حرف می‌زند که در آن تولید شده است.
در یادداشتی که خواندید، نویسنده با لحنی بسیار تند، از عملکرد یک مدرس یا مشاور انتقاد کرده بود؛ از «بی‌تجربگی» و «بی‌علمی» تا «گند زدن به آموزش» و «مافیا درست کردن».
ممکن است پشت این خشم، یک تجربه واقعی و حتی یک نقد جدی وجود داشته باشد. اما از منظر فرهنگ سازمانی، سؤال مهم‌تری مطرح است:
ما چگونه با خطا و ناکارآمدی مواجه می‌شویم؟
اینجا مفهوم امنیت روان‌شناسی به کارمان می‌آید: آیا افراد می‌توانند درباره‌ اشتباه، نگرانی یا مخالفت خود حرف بزنند، بدون آنکه هزینه‌ حیثیتی یا رابطه‌ای سنگینی بپردازند؟
امنیت روان‌شناسی به معنای بی‌حساب‌وکتاب حرف زدن نیست. فرهنگ سالم هم باید امکان «صدای مخالف» را فراهم کند و هم افراد را به نقد حرفه‌ای و مسئولانه مقید کند.
پس سؤال فقط این نیست که: «آیا اجازه داریم انتقاد کنیم؟» بلکه: این است که: آیا فرهنگ ما بلد است انتقاد را به یادگیری تبدیل کند؟
در این متن، چند نشانه قابل تأمل دیده می‌شود:
• نقد عملکرد با حمله به شخص درهم آمیخته است.
• ادعاهای جدی، بدون مصداق و شواهد کافی مطرح شده‌اند.
• زبان سرزنش بر زبان حل مسئله غلبه کرده است.
• پرسش «چه اتفاقی افتاد؟» جای خود را به «چه کسی مقصر است؟» داده است.
و اینجا یک مسئله‌ حرفه‌ای به یک الگوی فرهنگی تبدیل شده است. همانطورکه پیشتر صحبت کردیم، فرهنگ را فقط در شعارهای روی دیوار و ارزش‌های رسمی نمی‌بینیم.
گاهی فرهنگ را می‌توان در یک پیام تلگرامی هم دید: وقتی از عملکرد کسی ناراضی هستیم، چگونه درباره‌ او حرف می‌زنیم؟
در آزمایشگاه فرهنگ، حتی یک متن تند و عصبانی هم می‌تواند «داده» باشد؛ نه برای قضاوت درباره‌ نویسنده، بلکه برای فهمیدن اینکه: خطا چگونه تفسیر می‌شود، مخالفت چگونه تحمل می‌شود و یادگیری چگونه ممکن یا ناممکن می‌شود.
به این فکر کنیم که آیا می‌توانیم درباره‌ یک اشتباه جدی، بدون تحقیر آدم‌ها، به اندازه‌ کافی جدی حرف بزنیم؟
@CultureLabX

شماره آزمایش: ۰۱۵
وقتی ابهام طولانی می‌شود، سازمان چه چیزی را از دست می‌دهد؟
گاهی در یک سازمان، هفته‌ها و حتی ماه‌ها درباره‌ تغییر یک مدیر مهم صحبت می‌شود. نام‌های مختلف مطرح می‌شوند، سناریوهای گوناگون شکل می‌گیرند، هرکس روایت خودش را دارد؛ اما از تصمیم قطعی خبری نیست.

شاید تصمیم واقعاً پیچیده باشد. شاید تغییرات گسترده‌تری در راه باشد. شاید حتی فعلاً امکان اعلام رسمی وجود نداشته باشد. همه‌ این‌ها قابل درک است.

اما یک سؤال مهم همچنان باقی می‌ماند: آیا خودِ این ابهامِ طولانی، به یک متغیر سازمانی تبدیل نشده است؟
وقتی اطلاعات رسمی کم باشد، سازمان به‌جای آن شروع به تولید اطلاعات غیررسمی می‌کند: شایعه، حدس، تحلیل‌های راهرویی و «شنیده‌ام که...». مفهوم پادشکنندگی در این شرایط، می‌تواند زاویه‌ دید دیگری به ما بدهد.
پادشکنندگی فقط دوام‌آوردن در برابر عدم‌قطعیت نیست؛ به این معنی است که بتوانیم از آن برای بهتر شدن استفاده کنیم.
پس سؤال پادشکننده این نیست که «چطور این دوره‌ ابهام را زودتر تمام کنیم؟» بلکه این است که: «چطور از این دوره برای بازآفرینی سیستم استفاده کنیم؟»
اگر قرار است تغییر مهمی رخ دهد، چرا همین فاصله، فرصتی برای بازاندیشی نباشد؟
اگر امروز قرار بود واحد مرتبط با آن مدیر را از صفر طراحی کنیم، چه چیزهایی را دوباره نمی‌ساختیم؟ برای آینده‌ سازمان به چه قابلیت‌هایی نیاز داریم که نداریم؟ کدام فرایندها واقعاً ارزش می‌آفرینند و کدام‌ها فقط از سرِ عادت ادامه دارند؟ چه آزمایش‌های کوچک و کم‌هزینه‌ای را می‌توان همین حالا آغاز کرد؟

اینجا تفاوت سه نوع سازمان روشن شود:
🔹سازمانِ شکننده در ابهام، شایعه تولید می‌کند.
🔹سازمانِ مقاوم ابهام را تحمل می‌کند.
🔹سازمانِ پادشکننده از ابهام برای یادگیری و بازطراحی استفاده می‌کند.

بهترین زمان برای بازآفرینی یک واحد، درست همان زمانی است که آینده‌ آن هنوز کاملاً روشن نشده است.

آزمایشگاه فرهنگ؛ جایی برای دیدن چیزهایی در سازمان است که معمولاً دیده نمی‌شوند.

@CultureLabX

آزمایشگاه ابزارها | ۵
آیا فرهنگ مطلوب، الزاماً فرهنگ بهتر است؟
تا اینجا سه نگاه را کنار هم گذاشتیم: «دیل و کندی» از ما خواستند به منطق محیط نگاه کنیم، شاین ما را تا مفروضات عمیق برد و هافستد نشان داد که می‌شود شیوه‌های کار کردن را با هم مقایسه کرد.
حالا سؤال این است: اگر بخواهیم از فرهنگ یک «نیمرخ» بسازیم، چه؟
اینجاست که کیم کامرون و رابرت کوئین وارد می‌شوند؛ با چارچوبی به نام ارزش‌های رقابتی و ابزاری که با عنوان OCAI شناخته می‌شود. این ابزار فرهنگ سازمان را در چهار الگوی کلی می‌خواند:

اول، باشگاهی که تأکیدش روی همکاری و رشد آدم‌هاست، دوم نوآورانه که دنبال نوآوری و خلق آینده است، سوم بازاری که حول رقابت و نتیجه می‌چرخد و چهارم سلسله‌مراتبی که نظم، ثبات و استاندارد را در اولویت می‌گذارد.

اما OCAI فقط نمی‌پرسد «فرهنگ ما چیست؟». از آدم‌ها می‌خواهد دو تصویر بدهند: یکی از وضع موجود و دیگری از وضع مطلوب. همین‌جا یک نکته جذاب شروع می‌شود:
اگر کارکنان بگویند فرهنگ مطلوب باید «نوآورتر» باشد، آیا باید نتیجه بگیریم فرهنگ نوآورانه ذاتاً بهتر است؟ نه لزوماً.
یک سازمان دارویی، یک شرکت پیمانکاری، یک استارتاپ فناوری و یک کارخانه تولیدی احتمالاً به ترکیب‌های فرهنگی کاملاً متفاوتی نیاز دارند. حتی خود چارچوب هم روی «ارزش‌های رقیب» تأکید دارد؛ یعنی از پایه قرار نیست سازمانی همزمان در هر چهار بُعد در بالاترین سطح باشد.
پس مسئله فقط این نیست که «فرهنگ فعلی ما چیست؟». حتی این هم کافی نیست که «فرهنگ مطلوب ما چیست؟». پرسش واقعی این است: مطلوب، برای چه؟ برای کدام استراتژی‌، برای کدام محیط، برای کدام مرحله‌ عمر سازمان و برای چه نوع کسب‌وکاری؟
در «آزمایشگاه ابزارهای سنجش» قرار نیست به نمودار چهاررنگ OCAI خیره شویم و حکم صادر کنیم. قرار است ببینیم وقتی فرهنگ را به چهار گونه تقلیل می‌دهیم، چه چیزی را بهتر می‌بینیم و چه چیزهایی از دستمان در می‌رود!
چون گاهی خطرناک‌ترین جمله‌ای که بعد از یک سنجش فرهنگ می‌شنویم همین است: «فرهنگ ما باید این شکلی باشد.»
@CultureLabX

یادداشت زیر با نگاهی به این مقاله نوشته شده است.
@CultureLabX

آزمایشگاه ابزارها | ۶
وقتی نمودار زیباست، اما سؤال سخت‌تر می‌شود.
در یادداشت قبل با OCAI آشنا شدیم و آن چهار گونه فرهنگی را دیدیم: باشگاهی، نوآورانه، رقابتی، سلسله‌مراتبی. اما هدف ما فقط معرفی ابزارها نیست؛ می‌خواهیم ببینیم وقتی یکی از این ابزارها وارد یک سازمان می‌شود، چه چیزی روشن می‌شود و چه چیزی همچنان در سایه می‌ماند؟
نمونه‌اش یک مطالعه از سال ۲۰۲۴ است که OCAI را در یک شرکت دولتی بزرگ ساخت‌وسازی در اندونزی اجرا کرده. فرهنگ موجود در این شرکت تقریباً متعادل بود، با چهار عدد نزدیک به هم: باشگاهی ۲۴٫۵، نوآورانه ۲۱٫۳، رقابتی ۲۳٫۸، سلسله‌مراتبی ۲۵٫۵. اما وقتی پژوهشگران سراغ فرهنگ مطلوب رفتند، تصویر عوض شد؛ باشگاهی به ۳۰ رسید، رقابتی به ۴۰، سلسله‌مراتبی افت کرد به ۱۹، و نوآوری، برخلاف انتظار، تقریباً نصف شد و رسید به ۱۰.
یعنی سازمان می‌خواست هم رقابتی‌تر باشد هم باشگاهی‌تر، ولی نوآوری برایش اولویت نبود. همین یک نکته کافی است که یک باور رایج را زیر سؤال برود: فرهنگ مطلوب لزوماً فرهنگ «بهتر» نیست. نوآوری بیشتر همیشه خوب نیست، رقابت بیشتر همیشه خوب نیست، حتی مشارکت بیشتر هم گاهی به کار سازمان نمی‌آید. مطلوب‌بودن به مسئله‌ای بستگی دارد که سازمان با آن دست‌وپنجه نرم می‌کند.
اما نکته جالب‌تر جای دیگری است. پژوهشگران وضعیت فرهنگ موجود را از کارکنان سطوح مختلف پرسیده بودند، ولی فرهنگ مطلوب را فقط از مدیران پروژه به بالا. یعنی وقتی می‌گوییم «فرهنگ مطلوب سازمان»، اول باید بپرسیم مطلوبِ کدام گروه؟ چون احتمالاً اگر همین سؤال را از کارکنان رده‌های پایین‌تر می‌پرسیدند، عددها فرق می‌کرد.

یک نکته فنی هم هست: در این مطالعه از مقیاس ipsative استفاده شده، یعنی هر نفر باید ۱۰۰ امتیاز را بین چهار فرهنگ تقسیم می‌کرد، نه اینکه به هر کدام جدا نمره می‌داد. ضمناً پژوهشگران هم اعتبار آماری ابزار را در این مطالعه خاص، دوباره نسنجیده بودند.

پس پشت آن نمودار چهاررنگ و زیبا، چند سؤال جدی خوابیده: چه کسانی پاسخ داده‌اند؟ فرهنگ مطلوب را چه کسی تعریف کرده؟ این امتیازها واقعاً چه چیزی را نشان می‌دهند؟ و از روی همین‌ها می‌شود مستقیم رفت سراغ یک برنامهٔ تحول فرهنگی؟
جواب من نه است. OCAI می‌تواند یک شکاف را نشان‌مان بدهد، همین. اینکه این شکاف از کجا آمده، باید پرش کرد یا نه و چطور، دیگر کار پرسشنامه نیست؛ کار قضاوت و استراتژی مدیریتی است.
در نهایت هم همین می‌ماند: عدد، فرهنگ نیست. نمودار، تشخیص نیست.
@CultureLabX

فرهنگ سازمانی یکی از مهم‌ترین پیش‌بینی‌کننده‌های عملکرد بالا در بلندمدت است.

کیم کامرون
@CultureLabX

شماره آزمایش: ۰۱۶
وقتی Excel تسلیم نمی‌شود!
یک شرکت بزرگ تصمیم گرفت فرآیندهای مالی خود را کاملاً سیستمی کند. مدیر عامل در پیامی چنین گفت:

«دیگر نمی‌خواهیم حسابداران وقتشان را صرف ورود داده، کنترل، تطبیق و تهیه گزارش‌های تکراری کنند. آنها باید از این به بعد شریک استراتژیک باشند.»

بزودی یک ERP جدید خریداری و مستقر شد.
اکنون سه ماه گذشته است؛ اما اتفاق عجیبی افتاده: کارکنان هنوز فایل‌های اکسل شخصی خودشان را دارند و روی آنها کار می‌کنند. بعضی گزارش‌ها خارج از ERP تهیه می‌شوند. بعضی کنترل‌های دستی که قرار بود برای همیشه حذف شوند، دوباره برگشته‌اند!
🔺کارشناسان واحد مالی می‌گویند:
«ما هنوز نمی‌توانیم کاملاً به اعداد سیستم اعتماد کنیم.»
🔺مدیر واحد IT می‌گوید: «کاربران همکاری نمی‌کنند.»
🔺مدیرعامل از شرایط اصلاً راضی نیست و می‌گوید: «اینها در برابر تغییر مقاومت دارند.»
🔺 مدیر مالی اما نظر دیگری دارد: «مسئله مقاومت نیست. سیستم هنوز با واقعیت کسب‌وکار ما جور نشده است.»
🔺کارکنان قدیمی می‌گویند: «ما می‌دانیم سیستم کجاها اشتباه می‌کند.»
🔺کارکنان جدیدتر می‌پرسند: «اصلاً چرا هنوز داریم این کارها را دستی انجام می‌دهیم؟»
... و بعد معلوم می‌شود بعضی از کنترل‌ها و گزارش‌هایی که کارکنان با جدیت از آنها دفاع می‌کنند، سال‌هاست وجود دارند؛ بدون اینکه کسی دقیقاً بداند چرا.
حالا سؤال مهمی وجود دارد:
🔻در این سازمان، واقعاً چه چیزی در برابر چه چیزی مقاومت می‌کند؟
کارکنان در برابر فناوری؟
یا فناوری در برابر شیوه واقعی کار؟
تخصص در برابر سیستمی شدن؟
یا هویت حرفه‌ای در برابر تغییر؟
تجربه در برابر نسل جدید؟
یا گذشته در برابر آینده؟
و شاید اصلاً مسئله هیچ‌کدام از اینها نباشد!
شما چه می‌بینید؟
اگر مدیرعامل این شرکت بودید، اولین سؤال شما چه بود؟
@CultureLabX

شماره آزمایش: ۰۱۷
آدم‌ها تغییر را رد نمی‌کنند؛ معنای خودشان را حفظ می‌کنند.
در قسمت اول پرسیدیم: در این سازمان، واقعاً چه چیزی در برابر چه چیزی مقاومت می‌کند؟
جالب اینجاست که پاسخ‌های شما خودشان بخشی از پاسخ شدند: مسئله فرهنگ است... چقدر کارکنان در استقرار ERP مشارکت داشته‌اند؟... اگر اکسل را حذف کنیم!... همه‌چیز از مدیرعامل شروع می‌شود.
کدام درست است؟ شاید همه؛ و دقیقاً همین جذاب است. اگر چهار نفر درباره ERP، چهار مسئله متفاوت می‌بینند، با یک واقعیت واحد روبه‌رو نیستیم:

برای مدیرعامل، ERP یعنی تحول. برای IT، استانداردسازی. برای مدیر مالی، سیستمی که هنوز کاملاً قابل‌اعتماد نیست. برای حسابدار قدیمی، ابزاری که خطاهایش را فقط او می‌بیند. برای کارمند جوان، یک تناقض: اگر قرار بود همه‌چیز سیستمی شود، چرا هنوز اکسل می‌سازیم؟

همه در یک سازمان‌اند؛ اما یک چیز را نمی‌بینند.
اینجا نگاه کارل ویک زنده می‌شود: انسان‌ها به «واقعیت» واکنش نشان نمی‌دهند؛ در موقعیت‌های مبهم از اتفاقات معنا می‌سازند و بر اساس همان معنا عمل می‌کنند.
پس پرسش اصلی این نیست که چرا کارکنان مقاومت می‌کنند، بلکه این است: ERP برای هرکدام چه معنایی دارد؟
از این زاویه، اکسل دیگر یک فایل نیست: برای یکی نشانه کنترل، برای دیگری تخصص، برای سومی جبران ضعف سیستم و برای چهارمی یک منطقه امن: «اینجا هنوز خودم می‌دانم چه خبر است.»
ضمناً ERP فقط نرم‌افزار نیست: نماد تحول، نماد استانداردسازی، تهدیدی برای اختیار و تخصص، یا نشانه فاصله تصمیم‌گیرندگان از واقعیت کار است؛ بستگی به این دارد از چشم چه کسی نگاه کنیم!

جیم مک‌کوئین معتقد است فرهنگ چیزی نیست که سازمان یک‌بار آن را داشته باشد و بعد بتواند از آن استفاده کند. فرهنگ در جریان کار، تعامل، روایت، نماد، تفسیر و حل مسئله، مدام ساخته و بازساخته می‌شود.

بنابراین اکسل لزوماً نتیجه فرهنگ موجود نیست؛ خودش دارد آن فرهنگ را بازتولید می‌کند! و ERP هم فقط فرایندها را تغییر نمی‌دهد؛ ناخواسته معناهای جاافتاده درباره کنترل، تخصص، اعتماد و هویت حرفه‌ای را به چالش می‌کشد.

پس مسئله این آزمایش واقعاً «مقاومت در برابر تغییر» نیست. آدم‌ها تغییر را رد نمی‌کنند؛ معنای خودشان را حفظ می‌کنند.

این تفاوت کوچکی نیست: اگر مسئله مقاومت باشد، راه‌حل فشار و الزام است؛ اگر مسئله معنا باشد، باید ببینیم آدم‌ها چه چیزی را چگونه می‌فهمند.
سؤال اصلی آزمایش ما این است: اگر همه از یک ERP استفاده می‌کنند اما هرکس چیز متفاوتی در آن می‌بیند، واقعاً چند سازمان داریم؟

اکسل در این آزمایش، برای شما نماد چیست؟ تخصص؟ کنترل؟ بی‌اعتمادی؟ امنیت؟ اختیار؟ یا چیزی که هنوز ندیده‌ایم؟

@CultureLabX

جهانی که آدم‌ها در آن زندگی می‌کنند، جهانی است که خودشان در ساختنش دست داشته‌اند؛ همان جهان رفتارشان را شکل می‌دهد، و آنها دوباره آن را از نو می‌سازند.
“The world people inhabit is one they had a hand in making. And it, in turn shapes their behavior. They then remake it.”
Karl E. Weick, Reflections on Enacted Sensemaking in the Bhopal Disaster (2010)
@CultureLabX

تجربه کارکنان، محصول منابع انسانی نیست!
یک گزاره جذاب در یادداشت بالا هست:

اگر برنامه موفق شود، رهبران اعتبارش را می‌گیرند؛ اگر شکست بخورد، تقصیر، گردن تیم منابع انسانی می‌افتد.

در اینجا برای توضیح تجربه کارکنان، نه بُعد پیشنهاد شده: فرهنگ، رهبری و مدیریت، رشد شغلی، تعادل کار و زندگی، پاداش و قدردانی، همکاری، حمایت و رفاه، فناوری و ابزارها، و محیط فیزیکی. نقطه قوت این مدل این است که تجربه کارکنان را صرفاً «کار HR» نمی‌داند و برای هر بُعد، نقش منابع انسانی، مدیر، تیم و رهبران ارشد را شبیه RACI مشخص می‌کند.
اما یک سؤال سخت‌تر هم هست: آیا تجربه کارکنان واقعاً این‌قدر تمیز بین چند نقش و بُعد تقسیم می‌شود؟
بعید است.
کارمند تجربه‌اش را از «برنامه منابع انسانی» نمی‌گیرد؛ از صدها مواجهه کوچک و تکرارشونده می‌گیرد:

مدیر چگونه بازخورد می‌دهد؟ چه کسی در جلسه شنیده می‌شود؟ اشتباه چگونه دیده می‌شود؟ کار چگونه تقسیم می‌شود؟ تصمیم‌ها چقدر منصفانه‌اند؟ برای رشد چه فرصت واقعی وجود دارد؟ و وقتی حرف سازمان با عملش تناقض پیدا می‌کند، کدام‌یک برنده می‌شود؟

پس شاید گزاره دقیق‌تر این باشد:
تجربه کارکنان محصول واحد منابع انسانی نیست؛ پیامد نحوه کارکرد سازمان است.
واحد منابع انسانی می‌تواند سیاست، فرایند و زیرساخت طراحی کند و شرایط یک تجربه بهتر را فراهم کند. اما تجربه واقعی جایی شکل می‌گیرد که HR همیشه حضور مستقیم ندارد: در رابطه روزمره مدیر و کارمند، در تیم، در تصمیم‌های واقعی.
این ۹ بُعد را بهتر است «۹ حقیقت» ندانیم؛ بیشتر ۹ لنز برای دیدن تجربه کارکنان‌اند. حتی «فرهنگ» هم صرفاً یکی از این ابعاد نیست؛ روی همه‌ی ابعاد دیگر هم اثر می‌گذارد؛ روی رهبری، همکاری، بازخورد، یادگیری، تصمیم‌گیری، و حتی معنایی که کارکنان از سیاست‌های منابع انسانی برداشت می‌کنند.
ماتریس RACI هم برای روشن‌کردن نقش‌ها ابزار خوبی است، اما این سؤال مهم‌تر را جواب نمی‌دهد: چه کسی واقعاً می‌تواند تجربه را تغییر دهد، و چه کسی باید پاسخگوی آن باشد؟ این دو همیشه یکی نیستند.
در نهایت، شاید نتوان تجربه کارکنان را مستقیماً «طراحی» کرد، اما می‌توان شرایطی ساخت که تجربه بهتر را محتمل‌تر کند. و این تفاوت کمی نیست؛ چون تجربه کارکنان در اسلایدها و سیاست‌های HR ساخته نمی‌شود، در نحوه‌ واقعی کارکردن روزانه‌ سازمان ساخته می‌شود.
مزیت این نسخه این است که به‌جای صرفاً گفتن «منابع انسانی مقصر همه‌چیز نیست»، یک تز مثبت و قابل‌دفاع می‌سازد: EX یک پیامد سیستمی است، نه یک «تحویل دادنی» منابع انسانی.
@CultureLabX

فرهنگ سازمانی واقعاً کار چه کسی است؟
در سطر اول ماتریسی که بالاتر دیدید، چهار بازیگر کنار هم قرار گرفته‌اند:
HR | Manager | Team | Top Leadership.
و برای هرکدام نقشی تعریف شده است:
🔺واحد منابع انسانی، ابتکارهای فرهنگی را پیش می‌برد؛
🔺مدیر، فرهنگ را در رفتار روزمره مدل می‌کند؛
🔺تیم‌ها با نحوه تعامل و واکنش‌هایشان، هنجارهای فرهنگی را بازتولید می‌کنند؛
🔺و رهبران ارشد، فرهنگ را به رسمیت می‌شناسند و تقویت می‌کنند.

در نگاه اول، این سطر منطقی و مرتب است. اما در آزمایشگاه فرهنگ، چند سؤال مهم داریم:

🔹اگر مدیر برخلاف ارزش‌های اعلام‌شده رفتار کند، اعضای تیم کدام پیام را باور می‌کنند؟
🔹اگر HR یک رفتار فرهنگی را ترویج کند، اما سیستم پاداش، ارتقا و تصمیم‌گیری چیز دیگری را تقویت کند، واقعاً کدام فرهنگ شکل می‌گیرد؟
اینجاست که ماتریس ساده، پیچیده می‌شود!
🔴 مدیر فقط با «الگوسازی» فرهنگ را شکل نمی‌دهد. او با انتخاب‌هایی که می‌کند، کسی که ارتقا می‌دهد، خطایی که نادیده می‌گیرد، تعارضی که حل نمی‌کند و فشاری که در شرایط دشوار وارد می‌کند، فرهنگ را هر روز بازتولید می‌کند.
🟡 تیم هم صرفاً «مشارکت‌کننده» در فرهنگ نیست. هنجارهای غیررسمی را می‌سازد، تقویت می‌کند یا زیر پا می‌گذارد. ممکن است سازمان روی کاغذ یک چیز بگوید، اما تیم در عمل قواعد دیگری داشته باشد.
🟢 واحد منابع انسانی نیز «صاحب فرهنگ» نیست؛ بیشتر معمار بخشی از شرایطی است که فرهنگ در آن شکل می‌گیرد: از استخدام و آموزش تا ارزیابی عملکرد، پاداش و ارتباطات.
🟣 و درباره مدیران ارشد، «به‌رسمیت‌شناختن» کافی نیست. آنها با چیزی که تحمل می‌کنند، اندازه می‌گیرند، پاداش می‌دهند و در لحظه فشار انتخاب می‌کنند، پیام فرهنگی واقعی را صادر می‌کنند.
پس شاید این چهار مورد را نباید چهار «بازیگر» مستقل فرهنگ بدانیم؛ بلکه باید آنها را چهار جایگاه مهم در شبکه‌ای از نیروهای فرهنگی ببینیم.
و اینجا سؤال مهم‌تری مطرح می‌شود:

چه کسی فرهنگ را طراحی می‌کند، چه کسی آن را اجرا می‌کند و چه کسی در عمل آن را تغییر می‌دهد؟

پاسخ این سه سؤال الزاماً یکسان نیست. به‌جای اینکه بپرسیم: «چه کسی مسئول فرهنگ است؟» بهتر است بپرسیم: «چه کسانی فرهنگ را هر روز تولید، بازتولید، تقویت یا تضعیف می‌کنند؟»
این تغییر پرسش، نقطه شروع تحلیل واقعیِ بازیگران فرهنگ است.
@CultureLabX

دوستان خوبم
خبرنامه تازه انجمن مدیریت منابع انسانی ایران، منتشر شد و مطالعه آن را توصیه می‌کنم.
از همکارانم در انجمن، صمیمانه برای این تلاش عالی قدردانی می‌کنم:

اعضا و مخاطبین محترم
انجمن مدیریت منابع انسانی ایران
خبرنامه شماره ۶۰ انجمن تقدیم می‌گردد.
انجمن مدیریت منابع انسانی ایران آمادگی دارد ، مقالات، تحقیق، ترجمه متون و اخبار روز حوزه مدیریت منابع انسانی ایران و جهان را در خبرنامه منعکس نماید.
جهت اطلاع از نحوه ارسال با دبیرخانه انجمن به شماره ۴۴۹۴۱۲۳۸-۰۲۱ تماس حاصل فرمائید.

لینک جهت مشاهده خبرنامه انجمن مدیریت منابع انسانی ایران
https://B2n.ir/khabarnameh60

تلنگری به توصیه به فرهنگ‌سازی!

دکتر موسی غنی‌نژاد
@CultureLabX