یکی از مخاطبان لطفاً همت کند پادکست این کتاب را با NoteBookLM تهیه کند تا همه استفاده کنیم 😊🌷

آزمایشگاه ابزارها | ۳
زیر پوست فرهنگ سازمان چه می‌گذرد؟
پیام یادداشت قبلی این بود که «فرهنگ فقط ارزش‌های اعلام‌شده نیست؛ از منطق محیط کار و پیامد رفتارها شکل می‌گیرد.»
اما این فقط در لایه سطح ماجرا رخ می‌دهد. چون بعضی سازمان‌ها خیلی منظم‌اند، خیلی حرفه‌ای‌اند، خیلی هم از ارزش‌ها حرف می‌زنند و با این حال، هنوز چیزی در آنها درست کار نمی‌کند.
چرا؟
اینجاست که شادروان ادگار شاین‌ وارد می‌شود؛ کسی که در رهبری و فرهنگ سازمانی نشان داد فرهنگ را باید در سه لایه خواند:

Artifacts
Espoused Values
Basic Underlying Assumptions.

این تمثیل غلط کوه یخ هم در هیچ نوشته ایشان وجود ندارد! چون فرهنگ پدیده‌ای جاری و سیال است و قابل تغییر.
🔹لایه اول، چیزهایی است که دیده می‌شوند: اتاق‌ها، جلسه‌ها، لباس‌ها، تابلوها، شعارها، رفتارهای روزمره.
اینها مهم‌اند؛ اما فقط سطح‌اند.
🔹لایه دوم، چیزهایی است که سازمان می‌گوید به آنها باور دارد: اعتماد، نوآوری، مشتری‌محوری، شفافیت. اما این هم هنوز تمام ماجرا نیست.
🔹لایه سوم، جایی است که قصه واقعی شروع می‌شود: آن باورهای نانوشته‌ای که دیگر کسی درباره‌شان سؤال نمی‌کند. مثل اینکه «اشتباه، هزینه دارد» یا «راضی نگه داشتن بالا‌دستی، از درست‌کار بودن مهم‌تر است».

شاین یک تلنگر مهم هم می‌زند: اگر لایه سوم را نبینیم، لایه اول و دوم ممکن است فقط دکور باشند.

پس سؤال این یادداشت این نیست که «فرهنگ چیست؟» سؤال این است که سازمان شما چه چیزهایی را آن‌قدر بدیهی فرض کرده که دیگر حتی نامشان را هم نمی‌برد؟
در «آزمایشگاه ابزارهای سنجش»، همین‌جا توقف نمی‌کنیم؛ اینجا تازه شروعِ کاوش است.
@CultureLabX

آزمایشگاه ابزارها | ۴
آیا فرهنگ سازمانی قابل مقایسه است؟
در یادداشت قبل، شاین هشدار مهمی داد: «برای فهم فرهنگ، فقط به آنچه دیده می‌شود نگاه نکنید؛ به مفروضات پنهان هم توجه کنید.»
اما یک سؤال دیگر باقی می‌ماند:

اگر فرهنگ تا این اندازه پیچیده و پنهان است، آیا اصلاً می‌توان آن را اندازه گرفت و بین سازمان‌ها مقایسه کرد؟

اینجاست که زنده‌یاد گرت هافستد وارد می‌شود.
بسیاری از ما هافستد را با فرهنگ ملی می‌شناسیم؛ اما در «آزمایشگاه ابزارها» موضوع ما فرهنگ سازمانی است. او در پروژه‌ای با عنوان IRIC Organizational Culture Research تلاش کرد فرهنگ سازمان‌ها را نه از طریق ارزش‌های کلی، بلکه از طریق شیوه‌های کاری (Practices) مقایسه کند. او شش بُعد برای فرهنگ سازمانی پیشنهاد داد:
🔹 Process-oriented vs Results-oriented
فرایند محور یا نتیجه‌محور
🔹 Employee-oriented vs Job-oriented
کارمند محور یا کارمحور
🔹 Professional vs Parochial
هویت حرفه‌ای یا هویت سازمانی
🔹 Open System vs Closed System
باز یا بسته بودن سازمان
🔹 Loose Control vs Tight Control
کنترل سست یا سخت
🔹 Pragmatic vs Normative
عمل‌گرا یا هنجارگرا
اما نکته آزمایشگاهی اینجاست: هافستد به ما یاد نمی‌دهد که بگوییم «این فرهنگ خوب است و آن فرهنگ بد». او پرسشی دقیق‌تر مطرح می‌کند:

✔️این سازمان چگونه کار می‌کند؟
✔️آیا موفقیتش از خلاقیت و انعطاف می‌آید یا از نظم و استانداردسازی؟
✔️آیا افراد خودشان را متخصص یک حرفه می‌دانند یا عضوی از یک خانواده سازمانی؟

محدودیت مهمی هم وجود دارد:
فرهنگ را نمی‌توان فقط به چند امتیاز تقلیل داد. عددها کمک می‌کنند الگوها را ببینیم؛ اما جای فهم زمینه را نمی‌گیرند.
هافستد یک درس مهم دیگر هم دارد: اندازه‌گیری، وقتی ارزشمند است که بدانیم چه چیزی را اندازه گرفته‌ایم. چون ابزار خوب، فقط پاسخ نمی‌دهد؛ تعریف می‌کند که سؤال درست چیست.
@CultureLabX

خانم فائزه انعمی عزیز هم روایت دیگری از کتاب را تهیه کرده‌اند:

آینده از آنِ کسانی‌ست که یادگیری را ماجراجویی می‌بینند. آن‌ها که با کنجکاوی به دنیای متغیر می‌نگرند، در دل هر تغییر، فرصتی برای رشد می‌یابند.

با الهام از دیدگاه جناب مارشال گلداسمیت 🍃

دوستان گرامی

ظرفیت پلتفرم ما برای پذیرش همراهان در نخستین برنامه نبض فرهنگ، ۲۵۰ نفر است که دیروز تکمیل شد. صمیمانه قدردان همراهی‌تان هستیم. تلاش می‌کنیم این ظرفیت را برای برنامه‌های آتی افزایش دهیم.

این برنامه هر دو هفته اجرا خواهد شد.

❗️قرار ما صبح جمعه ساعت ۱۰

نظرسنجی | زمان مناسب برای برنامه «نبض فرهنگ»

دوستان عزیز،
می‌خواهیم «نبض فرهنگ» را در زمانی برگزار کنیم که برای بیشترین تعداد از همراهان مناسب باشد. خوشحال می‌شویم با پاسخ به دو سؤال کوتاه زیر، ما را در انتخاب بهترین زمان همراهی کنید:

بعضی کتاب‌ها فقط اطلاعات منتقل می‌کنند؛ بعضی دیگر، یک زبان مشترک می‌سازند. تشخیص و تغییر فرهنگ سازمانی اثر «کامرون و کوئین» از دسته دوم است.

این کتاب را نباید صرفاً به‌خاطر مدل چهارگونه فرهنگ یا پرسشنامه OCAI شناخت. اهمیت اصلی آن در این است که یکی از نخستین تلاش‌های منسجم برای تبدیل مفهوم پیچیده «فرهنگ» به چارچوبی قابل مشاهده، قابل گفت‌وگو و قابل سنجش بود.

البته همان‌طور که در «آزمایشگاه فرهنگ» گفته‌ایم، هیچ ابزاری خودِ فرهنگ نیست؛ هر ابزار، فقط بخشی از واقعیت را روشن می‌کند و بخش‌های دیگری را در سایه می‌گذارد.
با این نگاه، مطالعه این کتاب را نه به‌عنوان «حقیقت نهایی»، بلکه به‌عنوان یکی از مهم‌ترین ایستگاه‌های تاریخ سنجش فرهنگ سازمانی پیشنهاد می‌کنیم و در یادداشت‌های بعدی به آن بازخواهیم گشت.
@CultureLabX

این یادداشت را عیناً در یک گروه منابع انسانی خواندم:

💔💔💔💔💔💔💔💔💔💔
آقای دکتر،خانم دکتر
وقتی تسلط نداری،علمش رو نداری خواهش میکنم به سازمان ها ورود پیدا نکنید فقط بخاطر یه اسم دکتر که صداتون میزنن ، رفتید گند زدید به آموزش و ما الان سه ماهه درگیر جلسات پاک کردن گندای جنابعالی هستیم و پایین آواردن گارد مدیر عامل نسبت به آموزش که به خاطر غیر حرفه ای بودن شما ایجاد شده.
بعد با کلی ادعا نشستی و راجع به مدرسای دیگه فقط با اسم نظر میدی و برا خودت مافیا درست کردی .
مدرس بودن فقط این نیست دوتا پاورپوینت رو حفظ کنی بری باید تحلیل کنی،خودت تجربه مدیریتی داشته باشی باید علمش رو داشته باشی
نکنید تو رو خدا

پایان یادداشت.

وقتی نقد، خودش به نشانه‌ای از فرهنگ تبدیل می‌شود
گاهی یک متن، بیش از آنکه درباره‌ «دیگری» باشد، درباره‌ فرهنگی حرف می‌زند که در آن تولید شده است.
در یادداشتی که خواندید، نویسنده با لحنی بسیار تند، از عملکرد یک مدرس یا مشاور انتقاد کرده بود؛ از «بی‌تجربگی» و «بی‌علمی» تا «گند زدن به آموزش» و «مافیا درست کردن».
ممکن است پشت این خشم، یک تجربه واقعی و حتی یک نقد جدی وجود داشته باشد. اما از منظر فرهنگ سازمانی، سؤال مهم‌تری مطرح است:
ما چگونه با خطا و ناکارآمدی مواجه می‌شویم؟
اینجا مفهوم امنیت روان‌شناسی به کارمان می‌آید: آیا افراد می‌توانند درباره‌ اشتباه، نگرانی یا مخالفت خود حرف بزنند، بدون آنکه هزینه‌ حیثیتی یا رابطه‌ای سنگینی بپردازند؟
امنیت روان‌شناسی به معنای بی‌حساب‌وکتاب حرف زدن نیست. فرهنگ سالم هم باید امکان «صدای مخالف» را فراهم کند و هم افراد را به نقد حرفه‌ای و مسئولانه مقید کند.
پس سؤال فقط این نیست که: «آیا اجازه داریم انتقاد کنیم؟» بلکه: این است که: آیا فرهنگ ما بلد است انتقاد را به یادگیری تبدیل کند؟
در این متن، چند نشانه قابل تأمل دیده می‌شود:
• نقد عملکرد با حمله به شخص درهم آمیخته است.
• ادعاهای جدی، بدون مصداق و شواهد کافی مطرح شده‌اند.
• زبان سرزنش بر زبان حل مسئله غلبه کرده است.
• پرسش «چه اتفاقی افتاد؟» جای خود را به «چه کسی مقصر است؟» داده است.
و اینجا یک مسئله‌ حرفه‌ای به یک الگوی فرهنگی تبدیل شده است. همانطورکه پیشتر صحبت کردیم، فرهنگ را فقط در شعارهای روی دیوار و ارزش‌های رسمی نمی‌بینیم.
گاهی فرهنگ را می‌توان در یک پیام تلگرامی هم دید: وقتی از عملکرد کسی ناراضی هستیم، چگونه درباره‌ او حرف می‌زنیم؟
در آزمایشگاه فرهنگ، حتی یک متن تند و عصبانی هم می‌تواند «داده» باشد؛ نه برای قضاوت درباره‌ نویسنده، بلکه برای فهمیدن اینکه: خطا چگونه تفسیر می‌شود، مخالفت چگونه تحمل می‌شود و یادگیری چگونه ممکن یا ناممکن می‌شود.
به این فکر کنیم که آیا می‌توانیم درباره‌ یک اشتباه جدی، بدون تحقیر آدم‌ها، به اندازه‌ کافی جدی حرف بزنیم؟
@CultureLabX

شماره آزمایش: ۰۱۵
وقتی ابهام طولانی می‌شود، سازمان چه چیزی را از دست می‌دهد؟
گاهی در یک سازمان، هفته‌ها و حتی ماه‌ها درباره‌ تغییر یک مدیر مهم صحبت می‌شود. نام‌های مختلف مطرح می‌شوند، سناریوهای گوناگون شکل می‌گیرند، هرکس روایت خودش را دارد؛ اما از تصمیم قطعی خبری نیست.

شاید تصمیم واقعاً پیچیده باشد. شاید تغییرات گسترده‌تری در راه باشد. شاید حتی فعلاً امکان اعلام رسمی وجود نداشته باشد. همه‌ این‌ها قابل درک است.

اما یک سؤال مهم همچنان باقی می‌ماند: آیا خودِ این ابهامِ طولانی، به یک متغیر سازمانی تبدیل نشده است؟
وقتی اطلاعات رسمی کم باشد، سازمان به‌جای آن شروع به تولید اطلاعات غیررسمی می‌کند: شایعه، حدس، تحلیل‌های راهرویی و «شنیده‌ام که...». مفهوم پادشکنندگی در این شرایط، می‌تواند زاویه‌ دید دیگری به ما بدهد.
پادشکنندگی فقط دوام‌آوردن در برابر عدم‌قطعیت نیست؛ به این معنی است که بتوانیم از آن برای بهتر شدن استفاده کنیم.
پس سؤال پادشکننده این نیست که «چطور این دوره‌ ابهام را زودتر تمام کنیم؟» بلکه این است که: «چطور از این دوره برای بازآفرینی سیستم استفاده کنیم؟»
اگر قرار است تغییر مهمی رخ دهد، چرا همین فاصله، فرصتی برای بازاندیشی نباشد؟
اگر امروز قرار بود واحد مرتبط با آن مدیر را از صفر طراحی کنیم، چه چیزهایی را دوباره نمی‌ساختیم؟ برای آینده‌ سازمان به چه قابلیت‌هایی نیاز داریم که نداریم؟ کدام فرایندها واقعاً ارزش می‌آفرینند و کدام‌ها فقط از سرِ عادت ادامه دارند؟ چه آزمایش‌های کوچک و کم‌هزینه‌ای را می‌توان همین حالا آغاز کرد؟

اینجا تفاوت سه نوع سازمان روشن شود:
🔹سازمانِ شکننده در ابهام، شایعه تولید می‌کند.
🔹سازمانِ مقاوم ابهام را تحمل می‌کند.
🔹سازمانِ پادشکننده از ابهام برای یادگیری و بازطراحی استفاده می‌کند.

بهترین زمان برای بازآفرینی یک واحد، درست همان زمانی است که آینده‌ آن هنوز کاملاً روشن نشده است.

آزمایشگاه فرهنگ؛ جایی برای دیدن چیزهایی در سازمان است که معمولاً دیده نمی‌شوند.

@CultureLabX

آزمایشگاه ابزارها | ۵
آیا فرهنگ مطلوب، الزاماً فرهنگ بهتر است؟
تا اینجا سه نگاه را کنار هم گذاشتیم: «دیل و کندی» از ما خواستند به منطق محیط نگاه کنیم، شاین ما را تا مفروضات عمیق برد و هافستد نشان داد که می‌شود شیوه‌های کار کردن را با هم مقایسه کرد.
حالا سؤال این است: اگر بخواهیم از فرهنگ یک «نیمرخ» بسازیم، چه؟
اینجاست که کیم کامرون و رابرت کوئین وارد می‌شوند؛ با چارچوبی به نام ارزش‌های رقابتی و ابزاری که با عنوان OCAI شناخته می‌شود. این ابزار فرهنگ سازمان را در چهار الگوی کلی می‌خواند:

اول، باشگاهی که تأکیدش روی همکاری و رشد آدم‌هاست، دوم نوآورانه که دنبال نوآوری و خلق آینده است، سوم بازاری که حول رقابت و نتیجه می‌چرخد و چهارم سلسله‌مراتبی که نظم، ثبات و استاندارد را در اولویت می‌گذارد.

اما OCAI فقط نمی‌پرسد «فرهنگ ما چیست؟». از آدم‌ها می‌خواهد دو تصویر بدهند: یکی از وضع موجود و دیگری از وضع مطلوب. همین‌جا یک نکته جذاب شروع می‌شود:
اگر کارکنان بگویند فرهنگ مطلوب باید «نوآورتر» باشد، آیا باید نتیجه بگیریم فرهنگ نوآورانه ذاتاً بهتر است؟ نه لزوماً.
یک سازمان دارویی، یک شرکت پیمانکاری، یک استارتاپ فناوری و یک کارخانه تولیدی احتمالاً به ترکیب‌های فرهنگی کاملاً متفاوتی نیاز دارند. حتی خود چارچوب هم روی «ارزش‌های رقیب» تأکید دارد؛ یعنی از پایه قرار نیست سازمانی همزمان در هر چهار بُعد در بالاترین سطح باشد.
پس مسئله فقط این نیست که «فرهنگ فعلی ما چیست؟». حتی این هم کافی نیست که «فرهنگ مطلوب ما چیست؟». پرسش واقعی این است: مطلوب، برای چه؟ برای کدام استراتژی‌، برای کدام محیط، برای کدام مرحله‌ عمر سازمان و برای چه نوع کسب‌وکاری؟
در «آزمایشگاه ابزارهای سنجش» قرار نیست به نمودار چهاررنگ OCAI خیره شویم و حکم صادر کنیم. قرار است ببینیم وقتی فرهنگ را به چهار گونه تقلیل می‌دهیم، چه چیزی را بهتر می‌بینیم و چه چیزهایی از دستمان در می‌رود!
چون گاهی خطرناک‌ترین جمله‌ای که بعد از یک سنجش فرهنگ می‌شنویم همین است: «فرهنگ ما باید این شکلی باشد.»
@CultureLabX

یادداشت زیر با نگاهی به این مقاله نوشته شده است.
@CultureLabX

آزمایشگاه ابزارها | ۶
وقتی نمودار زیباست، اما سؤال سخت‌تر می‌شود.
در یادداشت قبل با OCAI آشنا شدیم و آن چهار گونه فرهنگی را دیدیم: باشگاهی، نوآورانه، رقابتی، سلسله‌مراتبی. اما هدف ما فقط معرفی ابزارها نیست؛ می‌خواهیم ببینیم وقتی یکی از این ابزارها وارد یک سازمان می‌شود، چه چیزی روشن می‌شود و چه چیزی همچنان در سایه می‌ماند؟
نمونه‌اش یک مطالعه از سال ۲۰۲۴ است که OCAI را در یک شرکت دولتی بزرگ ساخت‌وسازی در اندونزی اجرا کرده. فرهنگ موجود در این شرکت تقریباً متعادل بود، با چهار عدد نزدیک به هم: باشگاهی ۲۴٫۵، نوآورانه ۲۱٫۳، رقابتی ۲۳٫۸، سلسله‌مراتبی ۲۵٫۵. اما وقتی پژوهشگران سراغ فرهنگ مطلوب رفتند، تصویر عوض شد؛ باشگاهی به ۳۰ رسید، رقابتی به ۴۰، سلسله‌مراتبی افت کرد به ۱۹، و نوآوری، برخلاف انتظار، تقریباً نصف شد و رسید به ۱۰.
یعنی سازمان می‌خواست هم رقابتی‌تر باشد هم باشگاهی‌تر، ولی نوآوری برایش اولویت نبود. همین یک نکته کافی است که یک باور رایج را زیر سؤال برود: فرهنگ مطلوب لزوماً فرهنگ «بهتر» نیست. نوآوری بیشتر همیشه خوب نیست، رقابت بیشتر همیشه خوب نیست، حتی مشارکت بیشتر هم گاهی به کار سازمان نمی‌آید. مطلوب‌بودن به مسئله‌ای بستگی دارد که سازمان با آن دست‌وپنجه نرم می‌کند.
اما نکته جالب‌تر جای دیگری است. پژوهشگران وضعیت فرهنگ موجود را از کارکنان سطوح مختلف پرسیده بودند، ولی فرهنگ مطلوب را فقط از مدیران پروژه به بالا. یعنی وقتی می‌گوییم «فرهنگ مطلوب سازمان»، اول باید بپرسیم مطلوبِ کدام گروه؟ چون احتمالاً اگر همین سؤال را از کارکنان رده‌های پایین‌تر می‌پرسیدند، عددها فرق می‌کرد.

یک نکته فنی هم هست: در این مطالعه از مقیاس ipsative استفاده شده، یعنی هر نفر باید ۱۰۰ امتیاز را بین چهار فرهنگ تقسیم می‌کرد، نه اینکه به هر کدام جدا نمره می‌داد. ضمناً پژوهشگران هم اعتبار آماری ابزار را در این مطالعه خاص، دوباره نسنجیده بودند.

پس پشت آن نمودار چهاررنگ و زیبا، چند سؤال جدی خوابیده: چه کسانی پاسخ داده‌اند؟ فرهنگ مطلوب را چه کسی تعریف کرده؟ این امتیازها واقعاً چه چیزی را نشان می‌دهند؟ و از روی همین‌ها می‌شود مستقیم رفت سراغ یک برنامهٔ تحول فرهنگی؟
جواب من نه است. OCAI می‌تواند یک شکاف را نشان‌مان بدهد، همین. اینکه این شکاف از کجا آمده، باید پرش کرد یا نه و چطور، دیگر کار پرسشنامه نیست؛ کار قضاوت و استراتژی مدیریتی است.
در نهایت هم همین می‌ماند: عدد، فرهنگ نیست. نمودار، تشخیص نیست.
@CultureLabX