و آن خبر خوب تقدیم شما:
پس از هفته‌ها طراحی و برنامه‌ریزی، با افتخار نخستین فصل از مجموعه گفت‌وگوهای «نبض فرهنگ» با میزبانی و حمایت انجمن مدیریت منابع انسانی ایران آغاز شد.

از همراهی و اعتماد انجمن در شکل‌گیری این برنامه صمیمانه سپاسگزارم. امیدوارم «نبض فرهنگ» در ماه‌های پیش رو به فضایی برای گفت‌وگوهای حرفه‌ای، یادگیری مشترک و فهم عمیق‌تر فرهنگ سازمانی تبدیل شود و بتواند سهمی کوچک، در ارتقای کیفیت مدیریت در کشور داشته باشد.

در ادامه، اطلاعیه نخستین برنامه را از صفحه رسمی انجمن مدیریت منابع انسانی ایران با شما به اشتراک می‌گذارم:

انجمن مدیریت منابع انسانی ایران برگزار می‌کند

نبض فرهنگ آغاز شد.

فرهنگ سازمانی را معمولاً از دریچه منابع انسانی می‌بینیم؛ اما آیا مسئولیت آن فقط بر عهده منابع انسانی است؟ یا هیئت‌مدیره و مدیرعامل هم در قبال آن مسئولیتی راهبردی دارند؟

«نبض فرهنگ» با همین پرسش شکل گرفته است؛ تلاشی برای نزدیک‌تر کردن گفت‌وگوهای فرهنگ سازمانی به واقعیت‌های مدیریت و اداره سازمان‌ها. این برنامه با حمایت انجمن مدیریت منابع انسانی ایران، تلاش می‌کند تجربه‌های عملی مدیران را کنار یافته‌های معتبر بگذارد و به فهم عمیق‌تری از فرهنگ سازمانی برسد.

در هر فصل، یک پرسش راهبردی محور گفت‌وگوهاست و مهمانان برنامه از زاویه تجربه و تخصص خود به واکاوی آن می‌پردازند.

اگر مدیر، عضو هیئت‌مدیره، متخصص منابع انسانی، مشاور مدیریت یا علاقه‌مند به فرهنگ سازمانی هستید، خوشحال می‌شویم همراه ما باشید.

🗓 جمعه ۱۶ مرداد ۱۴۰۵
🕙 ساعت ۱۰ تا ۱۱ صبح
🎟 شرکت در برنامه رایگان است و با ثبت‌نام انجام می‌شود.
لینک ثبت نام :
https://mohit.online/event/epryoj

برای کسب اطلاعات بیشتر با خانم شربتی در ارتباط باشید
۰۹۱۰۶۵۸۰۰۹۴

یادداشت‌های بوم فرهنگ را از یکی دو هفته بعد از سر خواهیم گرفت و این بار سراغ متدولوژی تدوین آن خواهیم رفت.
فعلاً برویم سراغ کارشناسان آزمایشگاه که مدتی است در حال تحلیل و تفسیر یک آزمایش جالب هستند!

شماره آزمایش: ۰۱۳
آیا فرهنگ، همان «سیستم‌عامل» سازمان است؟
یادداشتی در وب‌سایت Entrepreneur خواندم که همان جمله اول، مرا متوقف کرد! نویسنده فرهنگ را نه یک حال‌وهوای نرم و تزئینی، بلکه «سیستم‌عامل» سازمان می‌دید. تعبیر آشنایی است، اما آشناییِ آن نباید فریب‌مان بدهد؛ گاهی همین استعاره‌های آشنا، اگر خوب باز شوند، یک فهم تازه می‌سازند.

وقتی از سیستم‌عامل حرف می‌زنیم، از چیزی حرف می‌زنیم که مستقیم دیده نمی‌شود، اما تقریباً همه‌چیز را ممکن می‌کند.

روی صفحه نمایش، برنامه‌ها را می‌بینیم؛ اما پشت صحنه، این سیستم‌عامل است که تعیین می‌کند چه چیزی چگونه اجرا شود، چه چیزی اولویت بگیرد، چه چیزی متوقف شود و در لحظه خطا، چه واکنشی رخ دهد.

نویسنده می‌خواهد بگوید فرهنگ هم در سازمان چنین نقشی دارد: نه در سطح شعار و پوستر، بلکه در سطح تصمیم، هماهنگی و واکنش.

اگر این استعاره را جدی بگیریم، فرهنگ یعنی آن لایه‌ای که وقتی مدیر حضور ندارد، وقتی دستورالعمل کافی نیست و وقتی ابهام بالا می‌رود، به افراد می‌گوید چه چیزی را درست بدانند. از این زاویه، فرهنگ فقط «آنچه می‌گوییم» نیست؛ «آنچه در عمل ممکن می‌شود» هم هست.
اما اینجا چند پرسش بنیادین خودش را نشان می‌دهد. اگر فرهنگ سیستم‌عامل است، دقیقاً چه چیزهایی را اجرا می‌کند؟ آیا همه رفتارها را می‌توان به فرهنگ نسبت داد؟ نقش ساختار، مشوق‌ها، قدرت و قواعد رسمی در این تصویر کجاست؟ و مهم‌تر از همه، آیا استعاره سیستم‌عامل، واقعاً توضیح می‌دهد یا فقط تصویر را خوش‌فرم‌تر می‌کند؟
مشاهده آزمایشگاهی

نکته جذاب این یادداشت این است که فرهنگ را از سطح احساس و حال‌وهوا بیرون می‌کشد و به سطح سازوکار تصمیم‌گیری می‌برد. این حرکت مهم است؛ چون فرهنگ را از حاشیه به مرکز می‌آورد.

شاید بتوان به عنوان فرضیه تصور کرد که فرهنگ را نه از طریق ارزش‌های اعلام‌شده، بلکه از طریق الگوهای تصمیم‌گیری در موقعیت‌های مبهم می‌توان شناخت.
(ادامه دارد...)
@CultureLabX

شماره آزمایش: ۰۱۴
وقتی استعاره‌ها کافی نیستند. آیا فرهنگ فقط تصمیم می‌سازد؟
در قسمت قبل، استعاره «سیستم‌عامل» را بررسی کردیم؛ چیزی که کمک می‌کند فرهنگ را از سطح شعارها و ارزش‌های نوشته‌شده، به سطح تصمیم‌ها و رفتارهای واقعی بیاوریم.
اما هر استعاره‌ای، علاوه بر اینکه بخشی از واقعیت را روشن می‌کند، ممکن است بخشی دیگر را هم پنهان کند. پس آزمایش دوم را با یک پرسش آغاز می‌کنیم:
آیا فرهنگ، فقط سیستم تصمیم‌گیری سازمان است؟ به گمان من، نه. تصمیم‌گیری یکی از مهم‌ترین جلوه‌های فرهنگ است، اما تمام فرهنگ نیست. فرهنگ پیش از تصمیم، روی ادراک ما اثر می‌گذارد؛ یعنی اینکه چه چیزی را ببینیم و چه چیزی را نادیده بگیریم.

روی معنا اثر می‌گذارد؛ یعنی یک اتفاق را چگونه تفسیر کنیم.
روی روابط اثر می‌گذارد؛ یعنی چه میزان اعتماد، همکاری یا احتیاط در سازمان شکل بگیرد.
حتی روی سکوت‌ سازمانی اثر می‌گذارد: افراد چه چیزهایی را می‌توانند بگویند و درباره چه چیزهایی ترجیح می‌دهند سکوت کنند؟

اما یک سؤال مهم‌تر هم وجود دارد:
آیا رفتار سازمانی، فقط محصول فرهنگ‌اند؟
در بسیاری از سازمان‌ها، افراد می‌دانند «کار درست» چیست، اما سیستم چیز دیگری را تشویق می‌کند.

در جلسه از همکاری صحبت می‌شود، اما پاداش‌ها رقابت فردی را تقویت می‌کنند.
از نوآوری حرف زده می‌شود، اما اشتباه کردن هزینه سنگینی دارد.

اینجاست که فاصله میان فرهنگ اعلامی و فرهنگ زیسته شکل می‌گیرد. همین فاصله، می‌تواند یکی از مهم‌ترین موضوعات قابل مشاهده در آزمایشگاه فرهنگ باشد.
مشاهده آزمایشگاهی
یادداشت سایت کارآفرین، به‌درستی بر اهمیت وضوح فرهنگی تأکید می‌کند. اما وضوح، زمانی اثرگذار است که با ساختار، قدرت، فرایندها و نظام پاداش هم‌راستا شود.
فرهنگ به‌تنهایی موجب رفتار نمی‌شود؛ رفتار حاصل برهم‌کنش فرهنگ، ساختار، قدرت و نظام پاداش است. این فرضیه دوم ماست. اما اگر فرهنگ فقط سیستم تصمیم‌گیری نیست، پس استعاره دقیق‌تر چیست؟ شاید آزمایش سوم، ما را به پاسخ نزدیک‌تر کند!
(ادامه دارد...)
@CultureLabX

ابزارهای سنجش فرهنگ | ۱
سال‌هاست شرکت‌ها میلیون‌ها تومان صرف اجرای پرسشنامه‌ها و ابزارهای سنجش فرهنگ می‌کنند. خروجی هم معمولاً چند نمودار رنگی، چند امتیاز و چند توصیه کلی است. اما یک سؤال کمتر پرسیده می‌شود:

اگر خودِ ابزار، مسئله را درست نبیند، آیا نتیجه‌اش ارزش تصمیم‌گیری دارد؟

در «آزمایشگاه ابزارهای فرهنگ» قرار نیست هیچ مدلی را تبلیغ کنیم و هیچ ابزاری را هم تخریب کنیم. قرار است آن‌ها را مانند یک پژوهشگر آزمایش کنیم؛ ببینیم هر ابزار دقیقاً چه چیزی را می‌سنجد، چه چیزی را از قلم می‌اندازد، بر چه فرض‌هایی بنا شده و در چه شرایطی می‌تواند مدیران را به بیراهه ببرد.
هر آزمایش با سه پرسش ساده آغاز می‌شود:
🔹این ابزار برای چه مسئله‌ای ساخته شده است؟
🔹برای چه مسئله‌ای مناسب نیست؟
🔹و رایج‌ترین خطایی که کاربران آن مرتکب می‌شوند چیست؟
در این آزمایشگاه، هیچ ابزاری مصون از نقد نیست؛ حتی مشهورترین آن‌ها.

@CultureLabX

ابزارهای سنجش فرهنگ | ۲
در سنجش فرهنگ، خطای اصلی این نیست که ابزار کم داریم؛ خطای اصلی این است که ابزار را با خودِ واقعیت اشتباه می‌گیریم.
یکی از نخستین چارچوب‌های اثرگذار برای فهم فرهنگ سازمانی را Terrence E. Deal و Allan A. Kennedy در کتاب Corporate Cultures (1982)، معرفی کردند. آنها به مدیران پیشنهاد کردند به‌جای برچسب زدن به فرهنگ، ابتدا «منطق محیط» را بشناسند.
این مدل بیش از آن‌که برای صدور حکم ساخته شده باشد، برای شروع گفت‌وگو ساخته شده است.
دیل و کندی گفتند برای فهم فرهنگ، به دو سؤال پاسخ دهید:
🔹افراد با چه میزان ریسک روبه‌رو هستند؟
🔸بازخورد عملکردشان را با چه سرعتی دریافت می‌کنند؟
از ترکیب این دو، چهار گونه فرهنگی شکل می‌گیرد:

🔺Macho Culture
ریسک بالا، بازخورد سریع
🔺Work Hard/Play Hard Culture
ریسک پایین، بازخورد سریع
🔺Process Culture
ریسک پایین، بازخورد کند
🔺Bet-your-Company Culture
ریسک بالا، بازخورد کند

اما پیام اصلی کار آنها، این چهار دسته نیست؛ این است که رفتار کارکنان فقط محصول شخصیت آنها نیست؛ محصول محیطی هم هست که در آن کار می‌کنند.
فروشنده‌ای که هر روز نتیجه کارش را می‌بیند، با پژوهشگری که شاید سال‌ها بعد نتیجه پروژه‌اش روشن شود، نمی‌تواند در یک منطق فرهنگی یکسان زندگی کند.
پس در «آزمایشگاه ابزارها» توجه داریم که هر ابزار، یک چراغ است؛ اما هیچ چراغی، خودِ خیابان نیست!
بنابراین سؤال درست این نیست که «کدام فرهنگ بهتر است؟»؛ بلکه این است که کدام فرهنگ، با ماهیت کار این شرکت سازگارتر است؟
@CultureLabX

یکی از مخاطبان لطفاً همت کند پادکست این کتاب را با NoteBookLM تهیه کند تا همه استفاده کنیم 😊🌷

آزمایشگاه ابزارها | ۳
زیر پوست فرهنگ سازمان چه می‌گذرد؟
پیام یادداشت قبلی این بود که «فرهنگ فقط ارزش‌های اعلام‌شده نیست؛ از منطق محیط کار و پیامد رفتارها شکل می‌گیرد.»
اما این فقط در لایه سطح ماجرا رخ می‌دهد. چون بعضی سازمان‌ها خیلی منظم‌اند، خیلی حرفه‌ای‌اند، خیلی هم از ارزش‌ها حرف می‌زنند و با این حال، هنوز چیزی در آنها درست کار نمی‌کند.
چرا؟
اینجاست که شادروان ادگار شاین‌ وارد می‌شود؛ کسی که در رهبری و فرهنگ سازمانی نشان داد فرهنگ را باید در سه لایه خواند:

Artifacts
Espoused Values
Basic Underlying Assumptions.

این تمثیل غلط کوه یخ هم در هیچ نوشته ایشان وجود ندارد! چون فرهنگ پدیده‌ای جاری و سیال است و قابل تغییر.
🔹لایه اول، چیزهایی است که دیده می‌شوند: اتاق‌ها، جلسه‌ها، لباس‌ها، تابلوها، شعارها، رفتارهای روزمره.
اینها مهم‌اند؛ اما فقط سطح‌اند.
🔹لایه دوم، چیزهایی است که سازمان می‌گوید به آنها باور دارد: اعتماد، نوآوری، مشتری‌محوری، شفافیت. اما این هم هنوز تمام ماجرا نیست.
🔹لایه سوم، جایی است که قصه واقعی شروع می‌شود: آن باورهای نانوشته‌ای که دیگر کسی درباره‌شان سؤال نمی‌کند. مثل اینکه «اشتباه، هزینه دارد» یا «راضی نگه داشتن بالا‌دستی، از درست‌کار بودن مهم‌تر است».

شاین یک تلنگر مهم هم می‌زند: اگر لایه سوم را نبینیم، لایه اول و دوم ممکن است فقط دکور باشند.

پس سؤال این یادداشت این نیست که «فرهنگ چیست؟» سؤال این است که سازمان شما چه چیزهایی را آن‌قدر بدیهی فرض کرده که دیگر حتی نامشان را هم نمی‌برد؟
در «آزمایشگاه ابزارهای سنجش»، همین‌جا توقف نمی‌کنیم؛ اینجا تازه شروعِ کاوش است.
@CultureLabX

آزمایشگاه ابزارها | ۴
آیا فرهنگ سازمانی قابل مقایسه است؟
در یادداشت قبل، شاین هشدار مهمی داد: «برای فهم فرهنگ، فقط به آنچه دیده می‌شود نگاه نکنید؛ به مفروضات پنهان هم توجه کنید.»
اما یک سؤال دیگر باقی می‌ماند:

اگر فرهنگ تا این اندازه پیچیده و پنهان است، آیا اصلاً می‌توان آن را اندازه گرفت و بین سازمان‌ها مقایسه کرد؟

اینجاست که زنده‌یاد گرت هافستد وارد می‌شود.
بسیاری از ما هافستد را با فرهنگ ملی می‌شناسیم؛ اما در «آزمایشگاه ابزارها» موضوع ما فرهنگ سازمانی است. او در پروژه‌ای با عنوان IRIC Organizational Culture Research تلاش کرد فرهنگ سازمان‌ها را نه از طریق ارزش‌های کلی، بلکه از طریق شیوه‌های کاری (Practices) مقایسه کند. او شش بُعد برای فرهنگ سازمانی پیشنهاد داد:
🔹 Process-oriented vs Results-oriented
فرایند محور یا نتیجه‌محور
🔹 Employee-oriented vs Job-oriented
کارمند محور یا کارمحور
🔹 Professional vs Parochial
هویت حرفه‌ای یا هویت سازمانی
🔹 Open System vs Closed System
باز یا بسته بودن سازمان
🔹 Loose Control vs Tight Control
کنترل سست یا سخت
🔹 Pragmatic vs Normative
عمل‌گرا یا هنجارگرا
اما نکته آزمایشگاهی اینجاست: هافستد به ما یاد نمی‌دهد که بگوییم «این فرهنگ خوب است و آن فرهنگ بد». او پرسشی دقیق‌تر مطرح می‌کند:

✔️این سازمان چگونه کار می‌کند؟
✔️آیا موفقیتش از خلاقیت و انعطاف می‌آید یا از نظم و استانداردسازی؟
✔️آیا افراد خودشان را متخصص یک حرفه می‌دانند یا عضوی از یک خانواده سازمانی؟

محدودیت مهمی هم وجود دارد:
فرهنگ را نمی‌توان فقط به چند امتیاز تقلیل داد. عددها کمک می‌کنند الگوها را ببینیم؛ اما جای فهم زمینه را نمی‌گیرند.
هافستد یک درس مهم دیگر هم دارد: اندازه‌گیری، وقتی ارزشمند است که بدانیم چه چیزی را اندازه گرفته‌ایم. چون ابزار خوب، فقط پاسخ نمی‌دهد؛ تعریف می‌کند که سؤال درست چیست.
@CultureLabX

خانم فائزه انعمی عزیز هم روایت دیگری از کتاب را تهیه کرده‌اند:

آینده از آنِ کسانی‌ست که یادگیری را ماجراجویی می‌بینند. آن‌ها که با کنجکاوی به دنیای متغیر می‌نگرند، در دل هر تغییر، فرصتی برای رشد می‌یابند.

با الهام از دیدگاه جناب مارشال گلداسمیت 🍃

دوستان گرامی

ظرفیت پلتفرم ما برای پذیرش همراهان در نخستین برنامه نبض فرهنگ، ۲۵۰ نفر است که دیروز تکمیل شد. صمیمانه قدردان همراهی‌تان هستیم. تلاش می‌کنیم این ظرفیت را برای برنامه‌های آتی افزایش دهیم.

این برنامه هر دو هفته اجرا خواهد شد.

❗️قرار ما صبح جمعه ساعت ۱۰

نظرسنجی | زمان مناسب برای برنامه «نبض فرهنگ»

دوستان عزیز،
می‌خواهیم «نبض فرهنگ» را در زمانی برگزار کنیم که برای بیشترین تعداد از همراهان مناسب باشد. خوشحال می‌شویم با پاسخ به دو سؤال کوتاه زیر، ما را در انتخاب بهترین زمان همراهی کنید: