✳️ مقصر عملکرد ضعیف کارکنان کیست؟
✅ خانم Sunny Bonnell یکی از مؤسسان Motto (آژانسی که به مدیران در ساخت و گسترش شرکت‌های برجسته و عظیم کمک میکند) درباره دلیل استعفای کارمندان این گونه می‌گوید: امروز به طور اتفاقی این جمله را در جایی خواندم:
"افراد با آرزو بر سر کار می‌آیند و به دلیل مدیریت ضعیف آنجا را ترک میکنند."
▪︎این جمله من را به یاد تمام دفعاتی که برای مشاوره به شرکت‌های بزرگی رفته‌ام انداخت. من و شریک کاری‌ام Ashleigh مانند شرلوک هولمز و دکتر واتسون به همراه هم به شرکت‌ها می‌رویم و آنجا را موشکافانه نگاه میکنیم. ما تحقیق و آزمایش میکنیم و سئوالاتی را از کارمندان می‌پرسیم. به خوبی می‌دانیم که هر چه هست در خود شرکت است نه بیرون از آن. از این رو تمام وقتمان را در داخل شرکت می‌گذرانیم.
▪︎اگر شکایت شما اینست که افرادتان کم انرژی هستند، تمام تلاش‌شان را نمی‌کنند، به اهداف تعیین شده دست نمی‌یابند یا به کار علاقه نشان نمی‌دهند، باید بگویم که مشکل شما هستید نه دیگران. اغلب عملکرد ضعیف شرکت به ضعف مدیریت آن برمی‌گردد. زمانی کارمندان به کار اهمیت نمی‌دهند که مدیر به خاطر برخی رفتارهای خاص به این مسئله متهم شود.
۱۰ رفتاری که ناشی از عملکرد ضعیف مدیریت است عبارتند از:
⓵ مشغله شما آنقدر زیاد است که وقتی برای آشنا شدن با افراد تیم تان نمی گذارید.
⓶ در تصمیم گیری‌ها هیچ اهمیتی به اثر آن بر کارمندان نمی‌دهید.
⓷ همیشه کارهایی که محول می‌کنید فوری هستند. از این رو کارمندان منابع و زمان لازم برای رسیدگی بدون استرس به کارها را ندارند.
⓸ اهداف شرکت را به خوبی برای کارمندان توضیح نمی‌دهید به همین خاطر آنها با بی‌میلی به کار می‌پردازند.
⓹ محیط کاری شلوغ، کهنه، عمومی و قدیمی را برای کارمندان فراهم کرده‌اید.
⓺ هر کسی که ایده‌ی شما را به چالش بکشد با حالت دفاعی یا پرخاش گونه‌ی شما مواجه میشود.
⓻ زمانی که کارمندان به کمک شما نیاز دارند به آنها می‌گویید که باید خودشان راه حل را بیابند.
⓼ موفقیت کارمندان یا شرکت را جشن نمی‌گیرید.
⓽ هرگز از دیگران برای کار خوبی که انجام داده‌اند تشکر نمی‌کنید.
⓾ همه تمرکز شما به بالا رفتن عدد درآمدتان است و کار را از نظر کارمندانتان نگاه نمی‌کنید.
▪︎کاپیتان مایکل آبراشوف فرمانده سابق نیروی دریایی در این باره می‌گوید:
"یک مدیر بی‌دقت می‌تواند باعث گسستگی اتحاد نیروها، بی‌علاقگی آنها به کار و نهایتاً استعفای سریع‌شان شود."
▪︎ اگر شما نیز مدیر هستید و مواردی از این لیست را انجام می‌دهید به سرعت کار خود را ارزیابی کنید و تاثیر آن بر کارمندان را مشاهده کنید.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✅ خانم Sunny Bonnell یکی از مؤسسان Motto (آژانسی که به مدیران در ساخت و گسترش شرکت‌های برجسته و عظیم کمک میکند) درباره دلیل استعفای کارمندان این گونه می‌گوید: امروز به طور اتفاقی این جمله را در جایی خواندم:
"افراد با آرزو بر سر کار می‌آیند و به دلیل مدیریت ضعیف آنجا را ترک میکنند."
▪︎این جمله من را به یاد تمام دفعاتی که برای مشاوره به شرکت‌های بزرگی رفته‌ام انداخت. من و شریک کاری‌ام Ashleigh مانند شرلوک هولمز و دکتر واتسون به همراه هم به شرکت‌ها می‌رویم و آنجا را موشکافانه نگاه میکنیم. ما تحقیق و آزمایش میکنیم و سئوالاتی را از کارمندان می‌پرسیم. به خوبی می‌دانیم که هر چه هست در خود شرکت است نه بیرون از آن. از این رو تمام وقتمان را در داخل شرکت می‌گذرانیم.
▪︎اگر شکایت شما اینست که افرادتان کم انرژی هستند، تمام تلاش‌شان را نمی‌کنند، به اهداف تعیین شده دست نمی‌یابند یا به کار علاقه نشان نمی‌دهند، باید بگویم که مشکل شما هستید نه دیگران. اغلب عملکرد ضعیف شرکت به ضعف مدیریت آن برمی‌گردد. زمانی کارمندان به کار اهمیت نمی‌دهند که مدیر به خاطر برخی رفتارهای خاص به این مسئله متهم شود.
۱۰ رفتاری که ناشی از عملکرد ضعیف مدیریت است عبارتند از:
⓵ مشغله شما آنقدر زیاد است که وقتی برای آشنا شدن با افراد تیم تان نمی گذارید.
⓶ در تصمیم گیری‌ها هیچ اهمیتی به اثر آن بر کارمندان نمی‌دهید.
⓷ همیشه کارهایی که محول می‌کنید فوری هستند. از این رو کارمندان منابع و زمان لازم برای رسیدگی بدون استرس به کارها را ندارند.
⓸ اهداف شرکت را به خوبی برای کارمندان توضیح نمی‌دهید به همین خاطر آنها با بی‌میلی به کار می‌پردازند.
⓹ محیط کاری شلوغ، کهنه، عمومی و قدیمی را برای کارمندان فراهم کرده‌اید.
⓺ هر کسی که ایده‌ی شما را به چالش بکشد با حالت دفاعی یا پرخاش گونه‌ی شما مواجه میشود.
⓻ زمانی که کارمندان به کمک شما نیاز دارند به آنها می‌گویید که باید خودشان راه حل را بیابند.
⓼ موفقیت کارمندان یا شرکت را جشن نمی‌گیرید.
⓽ هرگز از دیگران برای کار خوبی که انجام داده‌اند تشکر نمی‌کنید.
⓾ همه تمرکز شما به بالا رفتن عدد درآمدتان است و کار را از نظر کارمندانتان نگاه نمی‌کنید.
▪︎کاپیتان مایکل آبراشوف فرمانده سابق نیروی دریایی در این باره می‌گوید:
"یک مدیر بی‌دقت می‌تواند باعث گسستگی اتحاد نیروها، بی‌علاقگی آنها به کار و نهایتاً استعفای سریع‌شان شود."
▪︎ اگر شما نیز مدیر هستید و مواردی از این لیست را انجام می‌دهید به سرعت کار خود را ارزیابی کنید و تاثیر آن بر کارمندان را مشاهده کنید.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
👍2
📕 مشاهدات یک دوست ساکن آمریکا از چین !
➕هفته پیش برای یک سخنرانی به چین دعوت شده بودم. نکاتی را که در طی ۸ روز اقامت توجه ام را جلب کرد به شرح زیر است.
۱) علیرغم اینکه جمعیت شهر شنژن حدود ۲۲ میلیون نفر بود، ترافیک سنگینی ندیدم
۲) موتورسوران فراوان بودند، ولی حتی یک موتور بنزین سوز ندیدم. همه برقی بودند
۳) شهر بسیار پاکیزه و بدون هرگونه آلودگی بود.
۴) حتی یک خودروی چینی که در ایران وجود دارد در آنجا ندیدم. وقتی علت را جویا شدم گفتند که ده ها شرکت خودروساز چینی وجود دارد ولی ایران بی کیفیت ترین آنها را می خواهد.
۵) چندین خودرو چینی را سوار شدم. خودروها از نظر زیبایی و راحتی و شتاب بهBMW طعنه می زد
۶) قیمت خودروهای با کیفیت ۲۰۲۴ فول آپشن را جویا شدم: حدود ۱۳۰۰۰ دلار معادل ۷۵۰ میلیون تومان
۷) هیچ کس برای تفریح بیرون نبود، همه سخت کار می کردند
۸) سرمایه گذاری عظیم خارجی در آنجا صورت گرفته بود
۹) نرخ بهره بانکی حدود ۱ درصد بود.
۱۰) در طی ۸ روز اقامت حتی یک متکدی در خیابان ندیدم.
۱۱) در هیچ سالن همایش یا میدانی ، عکسی از رهبران چین وجود نداشت.
۱۲) نرخ بیکاری به طرز شگفت آوری پایین بود
۱۳) رضایت عمومی از حکومت وجود داشت
۱۴) در همان کنگره، شرکت کننده از بیش از ۵۰ کشور جهان حضور داشتند
۱۵) بسیار قانونمند بودند چه در کار چه در رانندگی
۱۶) به یکی از بیمارستان‌های دولتی سر زدم، تجهیزات در حد فوق العاده مدرن و به روز
۱۷) از تحریم روسیه و ایران استقبال می شد چرا که جای پای چین را در این کشورها بسیار باز کرده است.
۱۸) مشکل زبان انگلیسی غوغا می کرد ولی به یمن سیستم های ترجمه موبایل، مشکلشان را سریع حل می کردند.
۱۹) علیرغم تولید وسیع خودرو، خودروهای وارداتی از ژاپن، المان و آمریکا فراوان وجود داشت.
۲۰) شهری که من در آن بودم ( Shenzhen ) و از نظر آسمان خراش ها دست کمی از نیویورک نداشت تنها در طی ۴۰ سال ساخته شده بود.
این یک نمونه از کشوری است که ثروت خداداد ندارد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
➕هفته پیش برای یک سخنرانی به چین دعوت شده بودم. نکاتی را که در طی ۸ روز اقامت توجه ام را جلب کرد به شرح زیر است.
۱) علیرغم اینکه جمعیت شهر شنژن حدود ۲۲ میلیون نفر بود، ترافیک سنگینی ندیدم
۲) موتورسوران فراوان بودند، ولی حتی یک موتور بنزین سوز ندیدم. همه برقی بودند
۳) شهر بسیار پاکیزه و بدون هرگونه آلودگی بود.
۴) حتی یک خودروی چینی که در ایران وجود دارد در آنجا ندیدم. وقتی علت را جویا شدم گفتند که ده ها شرکت خودروساز چینی وجود دارد ولی ایران بی کیفیت ترین آنها را می خواهد.
۵) چندین خودرو چینی را سوار شدم. خودروها از نظر زیبایی و راحتی و شتاب بهBMW طعنه می زد
۶) قیمت خودروهای با کیفیت ۲۰۲۴ فول آپشن را جویا شدم: حدود ۱۳۰۰۰ دلار معادل ۷۵۰ میلیون تومان
۷) هیچ کس برای تفریح بیرون نبود، همه سخت کار می کردند
۸) سرمایه گذاری عظیم خارجی در آنجا صورت گرفته بود
۹) نرخ بهره بانکی حدود ۱ درصد بود.
۱۰) در طی ۸ روز اقامت حتی یک متکدی در خیابان ندیدم.
۱۱) در هیچ سالن همایش یا میدانی ، عکسی از رهبران چین وجود نداشت.
۱۲) نرخ بیکاری به طرز شگفت آوری پایین بود
۱۳) رضایت عمومی از حکومت وجود داشت
۱۴) در همان کنگره، شرکت کننده از بیش از ۵۰ کشور جهان حضور داشتند
۱۵) بسیار قانونمند بودند چه در کار چه در رانندگی
۱۶) به یکی از بیمارستان‌های دولتی سر زدم، تجهیزات در حد فوق العاده مدرن و به روز
۱۷) از تحریم روسیه و ایران استقبال می شد چرا که جای پای چین را در این کشورها بسیار باز کرده است.
۱۸) مشکل زبان انگلیسی غوغا می کرد ولی به یمن سیستم های ترجمه موبایل، مشکلشان را سریع حل می کردند.
۱۹) علیرغم تولید وسیع خودرو، خودروهای وارداتی از ژاپن، المان و آمریکا فراوان وجود داشت.
۲۰) شهری که من در آن بودم ( Shenzhen ) و از نظر آسمان خراش ها دست کمی از نیویورک نداشت تنها در طی ۴۰ سال ساخته شده بود.
این یک نمونه از کشوری است که ثروت خداداد ندارد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰🔨 تبیین ضرب المثل« یکی به نعل میزنه یکی به میخ» در بستر مدیریت سازمانی و تشریح پیامد های آن بر کارمندان.
🔺به طور مفهومی این ضرب المثل، در مورد افرادی بکار می رود که در صحبت کردنشان قوی و استوار نیستند، و اغلب به طور منافقانه عمل می کنند، به طوریکه بنا به مصلحت شخصی خودشان هر وقت در موقعیت قضاوت و تصمیم قرار میگیرند، نه بطور واضح ” نه ” می گویند و نه بصورت شفاف ” بله ” می گویند. این افراد منافق در هر موقعیتی فقط به دنبال حفظ منافع شخصی خودشان هستند.
📕تحلیل این ضرب المثل در مدیریت سازمانی؛
در بستر سازمانی، ضرب المثل «یکی به نعل میزنه، یکی به میخ» زمانی مصداق پیدا میکند که برخی از مدیران به دلیل ضعف در تحلیل مسائل انسانی و سازمانی، نتوانند تصمیمات قاطع و همسو با استراتژی های سازمانی اتخاذ کنند. این ناتوانی به تضاد در اقدامات، سردرگمی کارکنان، و تخریب فرهنگ سازمانی میانجامد. در ادامه، این مسئله را با تمرکز بر ناتوانی مدیران در تحلیل و تشخیص مسائل تشریح میکنیم که گاها خسارت های جبران ناپذیری را متوجه سیستم میکنند.
🟣در پست بعدی به تشریح بیشتر این موضوع خواهیم پرداخت.
💎 مدیران شایسته
🆔@Competentmanagers
🔺به طور مفهومی این ضرب المثل، در مورد افرادی بکار می رود که در صحبت کردنشان قوی و استوار نیستند، و اغلب به طور منافقانه عمل می کنند، به طوریکه بنا به مصلحت شخصی خودشان هر وقت در موقعیت قضاوت و تصمیم قرار میگیرند، نه بطور واضح ” نه ” می گویند و نه بصورت شفاف ” بله ” می گویند. این افراد منافق در هر موقعیتی فقط به دنبال حفظ منافع شخصی خودشان هستند.
📕تحلیل این ضرب المثل در مدیریت سازمانی؛
در بستر سازمانی، ضرب المثل «یکی به نعل میزنه، یکی به میخ» زمانی مصداق پیدا میکند که برخی از مدیران به دلیل ضعف در تحلیل مسائل انسانی و سازمانی، نتوانند تصمیمات قاطع و همسو با استراتژی های سازمانی اتخاذ کنند. این ناتوانی به تضاد در اقدامات، سردرگمی کارکنان، و تخریب فرهنگ سازمانی میانجامد. در ادامه، این مسئله را با تمرکز بر ناتوانی مدیران در تحلیل و تشخیص مسائل تشریح میکنیم که گاها خسارت های جبران ناپذیری را متوجه سیستم میکنند.
🟣در پست بعدی به تشریح بیشتر این موضوع خواهیم پرداخت.
💎 مدیران شایسته
🆔@Competentmanagers
🔰🔨 تبیین ضرب المثل« یکی به نعل میزنه یکی به میخ» در بستر مدیریت سازمانی و تشریح پیامد های آن بر کارمندان؛
🔺معمولا نعل بندان برای جلوگیری از سایش سُم اسب ها، نعل را بر دیواره های سُم اسب نصب می کنند. نعل بند، نعل را با میخ به سم اسب می کوبد و با چکش ضربه ای محکم به میخ وارد می کند و سپس ضربه آرام تری به نعل اسب. برخی میگویند علت این کار سفت کاری نعل است. برخی نیز علت این کار را رفع استرس و جلوگیری از لگد اندازی اسب می دانند.
🔺به طور مفهومی این ضرب المثل، در مورد افرادی بکار می رود که در صحبت کردنشان قوی و استوار نیستند، و اغلب به طور منافقانه عمل می کنند، به طوریکه بنا به مصلحت شخصی خودشان هر وقت در موقعیت قضاوت و تصمیم قرار میگیرند، نه بطور واضح ” نه ” می گویند و نه بصورت شفاف ” بله ” می گویند. این افراد منافق در هر موقعیتی فقط به دنبال حفظ منافع شخصی خودشان هستند.
🔺از سویی دیگر هرگاه فردی دو پهلو حرف زد و دیگران به شک افتادند که آیا او دیگران را تخریب می کند یا از ایشان حمایت می کند، این ضرب المثل را برای او نیز بکار می برند. در واقع این فرد هرچند در باطن خود با یک گروه مخالف است، اما بنا به دلایل متعدد، ازجمله ؛ (ضعف در تحلیل و تشخیص مسایل، ضعف در بیان حقیقت، عدم اعتماد به نفس کافی، ترس از دست دادن موقعیت، و یا از روی عمد و …) نمی تواند نظر قطعی و کلام آخرش را علنی بگوید؛ به همین دلیل مجبور است دو پهلو سخن بگوید.
📕تحلیل این ضرب المثل در مدیریت سازمانی؛
در بستر سازمانی، ضرب المثل «یکی به نعل میزنه، یکی به میخ» زمانی مصداق پیدا میکند که مدیران به دلیل ضعف در تحلیل مسائل انسانی و سازمانی، نتوانند تصمیمات قاطع و همسو با استراتژی های سازمانی اتخاذ کنند. این ناتوانی به تضاد در اقدامات، سردرگمی کارکنان، و تخریب فرهنگ سازمانی میانجامد. در ادامه، این مسئله را با تمرکز بر ناتوانی مدیران در تحلیل و تشخیص مسائل تشریح میکنیم که گاها خسارت های جبران ناپذیری را متوجه سیستم میکنند.
🔴۱. پیامدهای ناتوانی تحلیلی مدیران بر کارمندان
ناتوانی مدیران در تحلیل مسائل انسانی: سرچشمه بسیار از تضادها و تعارضات می باشد. مدیرانی که نمی توانند نیازها، انگیزه ها، یا تعارضات کارمندان را به درستی تشخیص و تصحیح نمایند، مانند کسانی عمل میکنند که «یکی به نعل میزند و یکی به میخ»
🔸الف) تنزل جایگاه کارمندان شایسته
- مدیران ناتوان در تحلیل، نمی توانند ارزیابی عادلانه از عملکرد افراد داشته باشند.
- مثال: کارمند سختکوشی که به دلیل ضعف سیستم ارزیابی مدیر، پاداشش به همکار کم تلاش داده میشود.
- نتیجه: فرسایش انگیزه، ترک سازمان توسط نیروهای کلیدی، و افزایش هزینه جایگزینی کارمندان.
🔸ب) ایجاد بحرانهای روانی و حقوقی
- تصمیمات نادرست مدیران (مانند اخراج های غیرمنطقی یا تخصیص ناعادلانه پروژه ها) به مشکلات روحی-روانی (استرس، افسردگی) و حتی دعاوی حقوقی علیه سازمان می انجامد.
- مثال: مدیرعامل یک شرکت به دلیل تشخیص نادرست از وضعیت مالی، بدون تحلیل کافی، تعدیل نیروی گسترده اجرا میکند و سازمان را درگیر چالش های قانونی میکند.
🔸ج) تبدیل کارمندان به "قربانیان بی صدا"
- زمانی که مدیران نمی توانند مسائلی مانند قلدری های سازمانی، آزار اداری، تبعیض، یا نقص های فرآیندی را تشخیص دهند، کارمندان مجبور به تحمل شرایط غیرانسانی میشوند.
- مثال: مدیر بخش تولید، افزایش خطاهای کیفی را به "بی دقتی کارگران" نسبت میدهد، درحالیکه ریشه مشکل، استانداردهای نادرست تولید است.
🔴۲. تخریب فرهنگ سازمانی: از همپاشیدگی ارزشها
ناتوانی مدیران در تحلیل و قضاوت عادلانه، فرهنگ سازمانی را به کلی تخریب میکند:
🔸الف) جانشینی "سیاست بازی و حقه بازی" به جای "شایستگی"
- در سازمان هایی که مدیران فاقد قدرت تحلیل مسایل سازمانی و انسانی هستند، چاپلوسی، رانت خواری، و روابط غیرحرفه‌ای جایگزین شایسته سالاری می شود.
- مثال: ترفیع فردی بی کفایت به دلیل رابطه شخصی با مدیر، درحالیکه کارمندان شایسته نادیده گرفته می شوند.
🔸ب) رشد فرهنگ سکوت و بی اعتمادی
- کارمندان می آموزند که انتقاد سازنده یا اشتراک ایده ها بی فایده است، زیرا مدیران نمی توانند آنها را تحلیل یا اجرایی کنند.
- نتیجه: از بین رفتن نوآوری، پنهان کاری گسترده، و تبدیل سازمان به یک ماشین بی روح.
🔸ج) تثبیت فرهنگ "سرزنشِ قربانی"
- مدیران ناتوان، به جای حل مسئله، تقصیرها را به گردن کارمندان می‌اندازند.
- مثال: مدیر بازاریابی، شکست یک کمپین را به "ضعف تیم اجرایی" نسبت میدهد، درحالیکه خودش در تحلیل بازار اشتباه کرده بود.
✍در پست بعدی به تشریح راهکارهای غلبه بر این رویکرد خواهیم پرداخت
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔺معمولا نعل بندان برای جلوگیری از سایش سُم اسب ها، نعل را بر دیواره های سُم اسب نصب می کنند. نعل بند، نعل را با میخ به سم اسب می کوبد و با چکش ضربه ای محکم به میخ وارد می کند و سپس ضربه آرام تری به نعل اسب. برخی میگویند علت این کار سفت کاری نعل است. برخی نیز علت این کار را رفع استرس و جلوگیری از لگد اندازی اسب می دانند.
🔺به طور مفهومی این ضرب المثل، در مورد افرادی بکار می رود که در صحبت کردنشان قوی و استوار نیستند، و اغلب به طور منافقانه عمل می کنند، به طوریکه بنا به مصلحت شخصی خودشان هر وقت در موقعیت قضاوت و تصمیم قرار میگیرند، نه بطور واضح ” نه ” می گویند و نه بصورت شفاف ” بله ” می گویند. این افراد منافق در هر موقعیتی فقط به دنبال حفظ منافع شخصی خودشان هستند.
🔺از سویی دیگر هرگاه فردی دو پهلو حرف زد و دیگران به شک افتادند که آیا او دیگران را تخریب می کند یا از ایشان حمایت می کند، این ضرب المثل را برای او نیز بکار می برند. در واقع این فرد هرچند در باطن خود با یک گروه مخالف است، اما بنا به دلایل متعدد، ازجمله ؛ (ضعف در تحلیل و تشخیص مسایل، ضعف در بیان حقیقت، عدم اعتماد به نفس کافی، ترس از دست دادن موقعیت، و یا از روی عمد و …) نمی تواند نظر قطعی و کلام آخرش را علنی بگوید؛ به همین دلیل مجبور است دو پهلو سخن بگوید.
📕تحلیل این ضرب المثل در مدیریت سازمانی؛
در بستر سازمانی، ضرب المثل «یکی به نعل میزنه، یکی به میخ» زمانی مصداق پیدا میکند که مدیران به دلیل ضعف در تحلیل مسائل انسانی و سازمانی، نتوانند تصمیمات قاطع و همسو با استراتژی های سازمانی اتخاذ کنند. این ناتوانی به تضاد در اقدامات، سردرگمی کارکنان، و تخریب فرهنگ سازمانی میانجامد. در ادامه، این مسئله را با تمرکز بر ناتوانی مدیران در تحلیل و تشخیص مسائل تشریح میکنیم که گاها خسارت های جبران ناپذیری را متوجه سیستم میکنند.
🔴۱. پیامدهای ناتوانی تحلیلی مدیران بر کارمندان
ناتوانی مدیران در تحلیل مسائل انسانی: سرچشمه بسیار از تضادها و تعارضات می باشد. مدیرانی که نمی توانند نیازها، انگیزه ها، یا تعارضات کارمندان را به درستی تشخیص و تصحیح نمایند، مانند کسانی عمل میکنند که «یکی به نعل میزند و یکی به میخ»
🔸الف) تنزل جایگاه کارمندان شایسته
- مدیران ناتوان در تحلیل، نمی توانند ارزیابی عادلانه از عملکرد افراد داشته باشند.
- مثال: کارمند سختکوشی که به دلیل ضعف سیستم ارزیابی مدیر، پاداشش به همکار کم تلاش داده میشود.
- نتیجه: فرسایش انگیزه، ترک سازمان توسط نیروهای کلیدی، و افزایش هزینه جایگزینی کارمندان.
🔸ب) ایجاد بحرانهای روانی و حقوقی
- تصمیمات نادرست مدیران (مانند اخراج های غیرمنطقی یا تخصیص ناعادلانه پروژه ها) به مشکلات روحی-روانی (استرس، افسردگی) و حتی دعاوی حقوقی علیه سازمان می انجامد.
- مثال: مدیرعامل یک شرکت به دلیل تشخیص نادرست از وضعیت مالی، بدون تحلیل کافی، تعدیل نیروی گسترده اجرا میکند و سازمان را درگیر چالش های قانونی میکند.
🔸ج) تبدیل کارمندان به "قربانیان بی صدا"
- زمانی که مدیران نمی توانند مسائلی مانند قلدری های سازمانی، آزار اداری، تبعیض، یا نقص های فرآیندی را تشخیص دهند، کارمندان مجبور به تحمل شرایط غیرانسانی میشوند.
- مثال: مدیر بخش تولید، افزایش خطاهای کیفی را به "بی دقتی کارگران" نسبت میدهد، درحالیکه ریشه مشکل، استانداردهای نادرست تولید است.
🔴۲. تخریب فرهنگ سازمانی: از همپاشیدگی ارزشها
ناتوانی مدیران در تحلیل و قضاوت عادلانه، فرهنگ سازمانی را به کلی تخریب میکند:
🔸الف) جانشینی "سیاست بازی و حقه بازی" به جای "شایستگی"
- در سازمان هایی که مدیران فاقد قدرت تحلیل مسایل سازمانی و انسانی هستند، چاپلوسی، رانت خواری، و روابط غیرحرفه‌ای جایگزین شایسته سالاری می شود.
- مثال: ترفیع فردی بی کفایت به دلیل رابطه شخصی با مدیر، درحالیکه کارمندان شایسته نادیده گرفته می شوند.
🔸ب) رشد فرهنگ سکوت و بی اعتمادی
- کارمندان می آموزند که انتقاد سازنده یا اشتراک ایده ها بی فایده است، زیرا مدیران نمی توانند آنها را تحلیل یا اجرایی کنند.
- نتیجه: از بین رفتن نوآوری، پنهان کاری گسترده، و تبدیل سازمان به یک ماشین بی روح.
🔸ج) تثبیت فرهنگ "سرزنشِ قربانی"
- مدیران ناتوان، به جای حل مسئله، تقصیرها را به گردن کارمندان می‌اندازند.
- مثال: مدیر بازاریابی، شکست یک کمپین را به "ضعف تیم اجرایی" نسبت میدهد، درحالیکه خودش در تحلیل بازار اشتباه کرده بود.
✍در پست بعدی به تشریح راهکارهای غلبه بر این رویکرد خواهیم پرداخت
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته
⭕️ ظرفیت یادگیری یک نعمت است؛ توانایی یادگیری، یک مهارت؛ و تمایل به یادگیری، یک انتخاب.
👤 #برایان_هربرت
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
👤 #برایان_هربرت
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
♓️نقل است ساربانی در آخر عمر خود، شترش را صدا میزند و به دلیل اذیت و آزاری که بر شترش روا داشته از او حلالیت می‌طلبد. یکایک آزار و اذیت‌هایی که بر شتر بیچاره آورده را نام می‌برد از جمله زدن شتر با تازیانه، آب و غدا ندادن، بار اضافه زدن و …. همه را بر می‌شمرد و می‌پرسد آیا مرا حلال می‌کنی؟
🔺شتر در جواب می‌گوید همه این‌ها را که گفتی حلال می‌کنم اما یک بار با من کاری کردی که آن را هرگز نمی‌توانم حلال کنم و تو را ببخشم. ساربان پرسید آن چه کاری بود؟
شتر جواب داد یک بار افسار مرا به دُم یک خر بستی. من اگر تو را بخاطر همه آزار و اذیت‌ها ببخشم، بخاطر این تحقیر هرگز تو را نخواهم بخشید.
◀️ضربالمثل “افسار شتر بر دم خر بستن” اشاره به سپردن عنان کار به افراد نالایق دارد و اینکه افرادی نالایق بدون داشتن تخصص و شایستگی لازم، متصدی پست و مقامی شوند. و با جایی گیری در سلسله مراتب اداری و با سو استفاده از مقام قدرت باعث وارد شدن خسارات زیادی چه از بعد مادی و چه از بعد روانی به دیگران میشوند. مانند فرار استعدادها، دلسرد شدن افراد شایسته، کاهش تعهد سازمانی و... .
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔺شتر در جواب می‌گوید همه این‌ها را که گفتی حلال می‌کنم اما یک بار با من کاری کردی که آن را هرگز نمی‌توانم حلال کنم و تو را ببخشم. ساربان پرسید آن چه کاری بود؟
شتر جواب داد یک بار افسار مرا به دُم یک خر بستی. من اگر تو را بخاطر همه آزار و اذیت‌ها ببخشم، بخاطر این تحقیر هرگز تو را نخواهم بخشید.
◀️ضربالمثل “افسار شتر بر دم خر بستن” اشاره به سپردن عنان کار به افراد نالایق دارد و اینکه افرادی نالایق بدون داشتن تخصص و شایستگی لازم، متصدی پست و مقامی شوند. و با جایی گیری در سلسله مراتب اداری و با سو استفاده از مقام قدرت باعث وارد شدن خسارات زیادی چه از بعد مادی و چه از بعد روانی به دیگران میشوند. مانند فرار استعدادها، دلسرد شدن افراد شایسته، کاهش تعهد سازمانی و... .
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
👍1
تفاوت مدیریت علمی و مدیریت بروکراسی چیست؟
مدل‌های مدیریت نظری برای هدایت اصول در دولت‌ها و کسب‌وکارها در سراسر جهان استفاده میشود. دو نظریه خیلی رایج و معروف در مدیریت سازمانی، نظریه‌های فردریک تیلور و ماکس وبر است. نظریه فردریک تیلور از مدیریت علمی و نظریه ماکس وبر از مدیریت بروکراسی (دیوان‌سالاری) می‌گوید.
نظریه مدیریت علمی بر مبنای استفاده از داده‌ها و قدرت انسانی برای افزایش خروجی‌هاست، درحالیکه مدیریت بروکراسی روی سلسله مراتب‌ها و نقش‌های شغلی متمرکز است.
بدون در نظر گرفتن سازمان‌ها، باید گفت که اهداف آنها یکسان است. هر سازمانی به دنبال حداکثر بازده و خروجی همراه با حداقل هزینه‌هاست.
علاوه بر نظریه‌های مدیریت علمی و مدیریت بروکراسی، از نظریه های روابط انسانی و اداری هم به عنوان اشکال سازمان‌دهی و سلسله مراتب‌ها استفاده میشود.
پروفسور التون مایو مدیریت روابط انسانی را با استفاده از تمایلات انسانی بیان کرده است تا افراد بتوانند به عنوان یک تیم با یکدیگر همکاری کنند. نظریه مدیریت اداری روی کاغذبازی‌ها متمرکز است. این نظریه از یک رویکرد صریح بدون توجه به تاثیرات متقابل انسان‌ها برای مدیریت استفاده میکند.
درحقیقت سبک‌های مدیریت برای ایجاد روابط موثر طراحی شده‌اند که کسب‌وکارها را به سمت کارآمدترین و بهره‌ورترین شیوه ممکن هدایت میکنند. سلیقه شخصی، سیاست‌های سازمان و آنچه که در طول زمان به عنوان اثربخش تعیین شده است، روی انتخاب یک سبک مدیریتی خاص برای سازمان تاثیر می‌گذارند.
هیچ نظریه‌ای قطعی و ثابت نیست و تغییر سبک‌های مدیریتی از یک نظریه به نظریه دیگر با دلیل امکان‌پذیر است. (البته به جز دولت‌ها) بااین‌حال تغییر سبک در سازمان‌های بزرگ بسیار مشکل است. چرا که تشریفات بسیاری برای تغییر مشروع در چنین سازمان‌هایی نیاز است. همچنین چنین سازمانی بزرگی به رهبری نیاز دارد که بتواند همزمان تغییرات را در سازمان پیاده کرده و آن را به کارمندان هم انتقال دهد.
در فضاهای صنعتی و تولیدی (جایی که بازده و خروجی با دقت کنترل و نظارت میشود)، استفاده از هر دو مدل مدیریت علمی و مدیریت بروکراسی رایج هستند. سبک‌های مدیریت روابط انسانی و اداری در استارتاپ‌ها، شرکت‌های فناور و مالی و کسب‌وکارهای کوچک کارایی دارند.
در کسب‌وکارهای کوچک در سراسر جهان به علت آنکه نیروهای انسانی محدود هستند، از سبک‌های مدیریتی و سلسله مراتبی استفاده نمی‌شود. چرا که آنها ساختار اجتماعی محدود اما واضحی دارند و دیدگاه رهبری و مالکیت آنها هم کاملا شفاف است. ... ادامه دارد....
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
مدل‌های مدیریت نظری برای هدایت اصول در دولت‌ها و کسب‌وکارها در سراسر جهان استفاده میشود. دو نظریه خیلی رایج و معروف در مدیریت سازمانی، نظریه‌های فردریک تیلور و ماکس وبر است. نظریه فردریک تیلور از مدیریت علمی و نظریه ماکس وبر از مدیریت بروکراسی (دیوان‌سالاری) می‌گوید.
نظریه مدیریت علمی بر مبنای استفاده از داده‌ها و قدرت انسانی برای افزایش خروجی‌هاست، درحالیکه مدیریت بروکراسی روی سلسله مراتب‌ها و نقش‌های شغلی متمرکز است.
بدون در نظر گرفتن سازمان‌ها، باید گفت که اهداف آنها یکسان است. هر سازمانی به دنبال حداکثر بازده و خروجی همراه با حداقل هزینه‌هاست.
علاوه بر نظریه‌های مدیریت علمی و مدیریت بروکراسی، از نظریه های روابط انسانی و اداری هم به عنوان اشکال سازمان‌دهی و سلسله مراتب‌ها استفاده میشود.
پروفسور التون مایو مدیریت روابط انسانی را با استفاده از تمایلات انسانی بیان کرده است تا افراد بتوانند به عنوان یک تیم با یکدیگر همکاری کنند. نظریه مدیریت اداری روی کاغذبازی‌ها متمرکز است. این نظریه از یک رویکرد صریح بدون توجه به تاثیرات متقابل انسان‌ها برای مدیریت استفاده میکند.
درحقیقت سبک‌های مدیریت برای ایجاد روابط موثر طراحی شده‌اند که کسب‌وکارها را به سمت کارآمدترین و بهره‌ورترین شیوه ممکن هدایت میکنند. سلیقه شخصی، سیاست‌های سازمان و آنچه که در طول زمان به عنوان اثربخش تعیین شده است، روی انتخاب یک سبک مدیریتی خاص برای سازمان تاثیر می‌گذارند.
هیچ نظریه‌ای قطعی و ثابت نیست و تغییر سبک‌های مدیریتی از یک نظریه به نظریه دیگر با دلیل امکان‌پذیر است. (البته به جز دولت‌ها) بااین‌حال تغییر سبک در سازمان‌های بزرگ بسیار مشکل است. چرا که تشریفات بسیاری برای تغییر مشروع در چنین سازمان‌هایی نیاز است. همچنین چنین سازمانی بزرگی به رهبری نیاز دارد که بتواند همزمان تغییرات را در سازمان پیاده کرده و آن را به کارمندان هم انتقال دهد.
در فضاهای صنعتی و تولیدی (جایی که بازده و خروجی با دقت کنترل و نظارت میشود)، استفاده از هر دو مدل مدیریت علمی و مدیریت بروکراسی رایج هستند. سبک‌های مدیریت روابط انسانی و اداری در استارتاپ‌ها، شرکت‌های فناور و مالی و کسب‌وکارهای کوچک کارایی دارند.
در کسب‌وکارهای کوچک در سراسر جهان به علت آنکه نیروهای انسانی محدود هستند، از سبک‌های مدیریتی و سلسله مراتبی استفاده نمی‌شود. چرا که آنها ساختار اجتماعی محدود اما واضحی دارند و دیدگاه رهبری و مالکیت آنها هم کاملا شفاف است. ... ادامه دارد....
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
مدیریت علمی چیست؟
مدیریت علمی نظریه مدیریت فردریک تیلور است که روی اشخاص و نتایج حاصل از فرایندها تاکید دارد. فردریک تیلور بر این باور بود که اگر هر شخصی بهترین روش را برای انجام کار خود پیدا کند، بهره‌وری او افزایش پیدا خواهد کرد. این رویکرد کاملا پویاست و روی نقاط قوت منابع انسانی در سازمان تاکید دارد و افراد را به اجرای دستورالعمل‌های مشخص مجبور نمی‌کند. درنهایت مدیریت علمی برای دست‌یابی به بهترین خروجی و بازده، روی پالایش فرایندها و ارزیابی نتایج متکی است.
این رویکرد کاملا داده محور است اما یک مولفه انسانی قدرتمند هم دارد. آزمایش رویکردهای مختلف و محاسبه نتایج به کمک داده‌ها با جزئیات کامل، درک روندها را امکان‌پذیر میکند و کمک میکند تا در یک صنعت و کسب‌وکار خاص ببینید که چه چیزی واقعا کار میکند و چه چیزی نه.
رویکرد مدیریت علمی کارآمد و موثر است، چرا که داده‌ها و تحقیقات در گذر زمان یک تصویر واضح و قابل درک را ایجاد میکنند. بااین‌حال این رویکرد به زمان و ثبت سوابق فشرده برای محاسبه و پیگیری هر رویکرد در اجرای وظایف یک شغل دارد. اشتباه تعبیر کردن نتایج هم می‌تواند مشکل‌ساز باشد. برای مثال پایین بودن عملکرد همیشه به نیروی انسانی یا فرایندها مرتبط نیست و می‌تواند دلایل دیگری داشته باشد اما در بررسی نتایج ممکن است مشخص نشود.
اصول مدیریت بروکراسی چیست؟
رویکرد بروکراسی یا دیوان‌سالاری در مدیریت توسط ماکس وبر طراحی شده که به مجموعه‌ای از دستورالعمل‌های دقیق و سلسله مراتب‌ها متکی است. درحقیقت این نظریه بر اساس قوانین، پیگیری دستورالعمل‌ها و پایبندی به فرایندهای سختگیرانه شکل گرفته است.
مدیریت بروکراسی برای بعضی از کسب‌وکارها مناسب است اما نه برای همه آنها. برای مثال یک کار تولیدی از فرایندهای تکراری تشکیل شده و به همین علت پیگیری دستورالعمل‌ها و اجرای این رویکرد برای آن مناسب خواهد بود. چرا که انحراف از این دستورالعمل‌ها در اجرای یک کار مشخص و تکراری، می‌تواند کل فرایند را تحت تاثیر قرار دهد و به خروجی و محصول نهایی آسیب برساند.
در چنین شرایطی، رویکرد مدیریت بروکراسی بسیار کارآمد و موثر است، چرا که به کارمندان دستورالعمل‌های دقیقی از ارشدها داده میشود و انتظار می‌رود که آنها را با دقت اجرا کنند. این عملی برای کارایی و کنترل است.
همچنین وبر معتقد است که پیگیری و ثبت هر رویداد و اتفاق مهمی در سازمان به عنوان یک مرجع اهمیت زیادی دارد. چرا که با ثبت سوابق گذشته، می‌توان روش‌هایی را برای اصلاحات ایجاد کرد. این یک روش راه‌حل محور است که مشکلات را شناسایی کرده و با اجرای اقدامات موثر آنها را برطرف میکند.
درحقیقت عادت پیگیری و ثبت سوابق گذشته می‌تواند باعث منجر به مدیریت کارآمدتر و موثرتری شود.
رویکرد مدیریت بروکراسی به شدت بر اصول سنتی و سلسله مراتب‌ها در ساختار سازمان‌ها وابسته است. افراد بر اساس شایستگی‌های خود استخدام میشوند و با اثبات ارزشها و مهارت‌های حرفه‌ای خود در شغل ترفیع میگیرند. سلسله مراتب، مراتب و ارشدیت در مدیریت بروکراسی اهمیت زیادی دارد.
وقتی یک ارشد صحبت میکند، انتظار می‌رود که تمام افراد به آن گوش دهند و دستورات او را به عنوان یک مقام برتر اجرا کنند. زنجیره فرماندهی از اصول تعیین کننده در این سبک از مدیریت است. بسیاری از شرکت‌های نوین فناوری و استارتاپ‌ها، از این رویکرد همراه با رویکردهای خلاقانه و مشارکتی استفاده میکنند.
وبر فقدان نقش رهبری در ساختار سازمان‌ها را نتوانست تایید کند. درحالیکه بسیاری از سازمان‌ها همچنان می‌توانند با این رویکرد سرپا بمانند اما مدیریت دیوان‌سالاری در کسب‌وکارها و بازارهای به‌روز نمی‌تواند به سرعت پاسخگو باشد..... ادامه دارد.....
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
مدیریت علمی نظریه مدیریت فردریک تیلور است که روی اشخاص و نتایج حاصل از فرایندها تاکید دارد. فردریک تیلور بر این باور بود که اگر هر شخصی بهترین روش را برای انجام کار خود پیدا کند، بهره‌وری او افزایش پیدا خواهد کرد. این رویکرد کاملا پویاست و روی نقاط قوت منابع انسانی در سازمان تاکید دارد و افراد را به اجرای دستورالعمل‌های مشخص مجبور نمی‌کند. درنهایت مدیریت علمی برای دست‌یابی به بهترین خروجی و بازده، روی پالایش فرایندها و ارزیابی نتایج متکی است.
این رویکرد کاملا داده محور است اما یک مولفه انسانی قدرتمند هم دارد. آزمایش رویکردهای مختلف و محاسبه نتایج به کمک داده‌ها با جزئیات کامل، درک روندها را امکان‌پذیر میکند و کمک میکند تا در یک صنعت و کسب‌وکار خاص ببینید که چه چیزی واقعا کار میکند و چه چیزی نه.
رویکرد مدیریت علمی کارآمد و موثر است، چرا که داده‌ها و تحقیقات در گذر زمان یک تصویر واضح و قابل درک را ایجاد میکنند. بااین‌حال این رویکرد به زمان و ثبت سوابق فشرده برای محاسبه و پیگیری هر رویکرد در اجرای وظایف یک شغل دارد. اشتباه تعبیر کردن نتایج هم می‌تواند مشکل‌ساز باشد. برای مثال پایین بودن عملکرد همیشه به نیروی انسانی یا فرایندها مرتبط نیست و می‌تواند دلایل دیگری داشته باشد اما در بررسی نتایج ممکن است مشخص نشود.
اصول مدیریت بروکراسی چیست؟
رویکرد بروکراسی یا دیوان‌سالاری در مدیریت توسط ماکس وبر طراحی شده که به مجموعه‌ای از دستورالعمل‌های دقیق و سلسله مراتب‌ها متکی است. درحقیقت این نظریه بر اساس قوانین، پیگیری دستورالعمل‌ها و پایبندی به فرایندهای سختگیرانه شکل گرفته است.
مدیریت بروکراسی برای بعضی از کسب‌وکارها مناسب است اما نه برای همه آنها. برای مثال یک کار تولیدی از فرایندهای تکراری تشکیل شده و به همین علت پیگیری دستورالعمل‌ها و اجرای این رویکرد برای آن مناسب خواهد بود. چرا که انحراف از این دستورالعمل‌ها در اجرای یک کار مشخص و تکراری، می‌تواند کل فرایند را تحت تاثیر قرار دهد و به خروجی و محصول نهایی آسیب برساند.
در چنین شرایطی، رویکرد مدیریت بروکراسی بسیار کارآمد و موثر است، چرا که به کارمندان دستورالعمل‌های دقیقی از ارشدها داده میشود و انتظار می‌رود که آنها را با دقت اجرا کنند. این عملی برای کارایی و کنترل است.
همچنین وبر معتقد است که پیگیری و ثبت هر رویداد و اتفاق مهمی در سازمان به عنوان یک مرجع اهمیت زیادی دارد. چرا که با ثبت سوابق گذشته، می‌توان روش‌هایی را برای اصلاحات ایجاد کرد. این یک روش راه‌حل محور است که مشکلات را شناسایی کرده و با اجرای اقدامات موثر آنها را برطرف میکند.
درحقیقت عادت پیگیری و ثبت سوابق گذشته می‌تواند باعث منجر به مدیریت کارآمدتر و موثرتری شود.
رویکرد مدیریت بروکراسی به شدت بر اصول سنتی و سلسله مراتب‌ها در ساختار سازمان‌ها وابسته است. افراد بر اساس شایستگی‌های خود استخدام میشوند و با اثبات ارزشها و مهارت‌های حرفه‌ای خود در شغل ترفیع میگیرند. سلسله مراتب، مراتب و ارشدیت در مدیریت بروکراسی اهمیت زیادی دارد.
وقتی یک ارشد صحبت میکند، انتظار می‌رود که تمام افراد به آن گوش دهند و دستورات او را به عنوان یک مقام برتر اجرا کنند. زنجیره فرماندهی از اصول تعیین کننده در این سبک از مدیریت است. بسیاری از شرکت‌های نوین فناوری و استارتاپ‌ها، از این رویکرد همراه با رویکردهای خلاقانه و مشارکتی استفاده میکنند.
وبر فقدان نقش رهبری در ساختار سازمان‌ها را نتوانست تایید کند. درحالیکه بسیاری از سازمان‌ها همچنان می‌توانند با این رویکرد سرپا بمانند اما مدیریت دیوان‌سالاری در کسب‌وکارها و بازارهای به‌روز نمی‌تواند به سرعت پاسخگو باشد..... ادامه دارد.....
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
مدیریت علمی و مدیریت بروکراسی چه تفاوتی دارند؟
اصلی‌ترین تفاوت مدیریت علمی و مدیریت بروکراسی، شیوه تعامل و همکاری افراد است. در مدیریت علمی برای فرد انعطاف‌پذیری و گزینه‌های متعددی وجود دارد. ارتباطات و تطبیق فرایندها با دنیای واقعی در این رویکرد اهمیت دارد. در رویکرد مدیریت علمی، کارکنان اجازه گفتگوها و تعاملات اجتماعی را دارند و تبعیض کمتری بین آنها وجود دارد.
همچنین ممکن است که در اصول مدیریت علمی، همپوشانی نقش‌های شغلی ایجاد شود و کارکنان می‌توانند متناسب با نقاط قوت خود، مسیر شغلی‌شان را در سازمان تغییر دهند یا مسئولیت های بیشتری را بر عهده بگیرند.
در رویکرد مدیریت بروکراسی ارتباطات و افراد اهمیت کمتری داشته و آنها فقط باید سر خود را پایین گرفته و به دستورات مافوق خود گوش دهند. معاشرت و تغییر مسیر شغلی در مدیریت دیوان سالاری پذیرفته نمی‌شود. سبک بروکراسی بسیار خاص است و برای هر نقش شغلی مجموعه دستورالعمل‌هایی از پیش تعریف شده وجود دارد. امکان جابه‌جایی در مراتب سازمانی با این رویکرد هم کار دشواری است.
این رویکرد یک سلسله مراتبی از بالا به پایین است و انعطاف‌پذیری کمی دارد، به همین دلیل به خوبی با بازارها سازگار نمی‌شود. دولت‌ها از این سبک مدیریت برای پایبندی به قوانین و اصول استفاده میکنند. اما مدیریت علمی می‌تواند در راستای افزایش بازده و کاهش هزینه‌ها، با فرایندها تطبیق پیدا کند یا آنها را تغییر دهد.
خلاقیت در سبک‌های مدیریتی
یک کسب‌وکار خلاق و نوآور احتمالا از سبک مدیریتی دیوان‌سالاری یا بروکراسی چشم‌پوشی میکند. چنین کسب‌وکاری ممکن است که هنوز هم از سلسله مراتبی در ساختار خود استفاده کند اما دستورالعمل‌های دقیق را برای نقش‌های شغلی کنار می‌گذارد، چرا که خلاقیت را از بین می‌برند.
مدیریت علمی فضای بیشتری برای خلاقیت در کسب‌وکارها دارد اما همچنان روی تولید و پیدا کردن بهترین روش برای رسیدن به سطوح عالی تمرکز میکند. این روش می‌تواند به ایجاد خلاقیت در وظایف یک شغل خاص کمک کند.
به‌طور کلی هیچ سبکی مدیریتی تنها برای انگیزه دادن به آدم‌ها و الهام‌بخشی برای ایده‌های جدید در جهت ایجاد و پروش خلاقیت طراحی نشده است. هر دوی این سبک‌ها در محیط‌های تولیدی و صنعتی کارآمد هستند و فقط مرزهای نقش‌های شغلی آنها با هم متفاوت است.
وفاداری کارمندان
سلامتی و خوشحالی کارمندان در دنیای کسب‌وکار نقش مهمی دارد، چرا که کارمندان خوشحال‌تر به سازمان وفادارتر هستند و عملکرد آنها از کارمندان ناراضی بالاتر است. رویکرد مدیریت بروکراسی در انگیزه دادن به کارمندان ناکام است و نمی‌تواند با پرداخت‌های مالی بالا، وفاداری استثنائی در آنها ایجاد کند. چرا که کارمندان به دنبال چرخش شغلی و یافتن فرصت‌های بهتر هستند. به همین دلیل کاهش چرخش شغلی به پرداخت‌های مالی در سازمان‌ها و دولت‌ها برای رشد و پویایی وابسته است.
مدیریت علمی انسان محورتر است و شانس بیشتری برای دریافت وفاداری کارمندان دارد. این روش با معاشرت کارمندان مشکلی ندارد و اگر روی افزایش عملکرد و بازده آنها اثر بگذارد، آن را در برنامه‌های مثبت کارکنان قرار می‌دهند. اما اگر عملکرد آنها افزایش پیدا نکند، حذف این برنامه‌های مثبت کار درستی نخواهد بود و ممکن است باعث خشم کارکنان شود.... ادامه دارد...
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
اصلی‌ترین تفاوت مدیریت علمی و مدیریت بروکراسی، شیوه تعامل و همکاری افراد است. در مدیریت علمی برای فرد انعطاف‌پذیری و گزینه‌های متعددی وجود دارد. ارتباطات و تطبیق فرایندها با دنیای واقعی در این رویکرد اهمیت دارد. در رویکرد مدیریت علمی، کارکنان اجازه گفتگوها و تعاملات اجتماعی را دارند و تبعیض کمتری بین آنها وجود دارد.
همچنین ممکن است که در اصول مدیریت علمی، همپوشانی نقش‌های شغلی ایجاد شود و کارکنان می‌توانند متناسب با نقاط قوت خود، مسیر شغلی‌شان را در سازمان تغییر دهند یا مسئولیت های بیشتری را بر عهده بگیرند.
در رویکرد مدیریت بروکراسی ارتباطات و افراد اهمیت کمتری داشته و آنها فقط باید سر خود را پایین گرفته و به دستورات مافوق خود گوش دهند. معاشرت و تغییر مسیر شغلی در مدیریت دیوان سالاری پذیرفته نمی‌شود. سبک بروکراسی بسیار خاص است و برای هر نقش شغلی مجموعه دستورالعمل‌هایی از پیش تعریف شده وجود دارد. امکان جابه‌جایی در مراتب سازمانی با این رویکرد هم کار دشواری است.
این رویکرد یک سلسله مراتبی از بالا به پایین است و انعطاف‌پذیری کمی دارد، به همین دلیل به خوبی با بازارها سازگار نمی‌شود. دولت‌ها از این سبک مدیریت برای پایبندی به قوانین و اصول استفاده میکنند. اما مدیریت علمی می‌تواند در راستای افزایش بازده و کاهش هزینه‌ها، با فرایندها تطبیق پیدا کند یا آنها را تغییر دهد.
خلاقیت در سبک‌های مدیریتی
یک کسب‌وکار خلاق و نوآور احتمالا از سبک مدیریتی دیوان‌سالاری یا بروکراسی چشم‌پوشی میکند. چنین کسب‌وکاری ممکن است که هنوز هم از سلسله مراتبی در ساختار خود استفاده کند اما دستورالعمل‌های دقیق را برای نقش‌های شغلی کنار می‌گذارد، چرا که خلاقیت را از بین می‌برند.
مدیریت علمی فضای بیشتری برای خلاقیت در کسب‌وکارها دارد اما همچنان روی تولید و پیدا کردن بهترین روش برای رسیدن به سطوح عالی تمرکز میکند. این روش می‌تواند به ایجاد خلاقیت در وظایف یک شغل خاص کمک کند.
به‌طور کلی هیچ سبکی مدیریتی تنها برای انگیزه دادن به آدم‌ها و الهام‌بخشی برای ایده‌های جدید در جهت ایجاد و پروش خلاقیت طراحی نشده است. هر دوی این سبک‌ها در محیط‌های تولیدی و صنعتی کارآمد هستند و فقط مرزهای نقش‌های شغلی آنها با هم متفاوت است.
وفاداری کارمندان
سلامتی و خوشحالی کارمندان در دنیای کسب‌وکار نقش مهمی دارد، چرا که کارمندان خوشحال‌تر به سازمان وفادارتر هستند و عملکرد آنها از کارمندان ناراضی بالاتر است. رویکرد مدیریت بروکراسی در انگیزه دادن به کارمندان ناکام است و نمی‌تواند با پرداخت‌های مالی بالا، وفاداری استثنائی در آنها ایجاد کند. چرا که کارمندان به دنبال چرخش شغلی و یافتن فرصت‌های بهتر هستند. به همین دلیل کاهش چرخش شغلی به پرداخت‌های مالی در سازمان‌ها و دولت‌ها برای رشد و پویایی وابسته است.
مدیریت علمی انسان محورتر است و شانس بیشتری برای دریافت وفاداری کارمندان دارد. این روش با معاشرت کارمندان مشکلی ندارد و اگر روی افزایش عملکرد و بازده آنها اثر بگذارد، آن را در برنامه‌های مثبت کارکنان قرار می‌دهند. اما اگر عملکرد آنها افزایش پیدا نکند، حذف این برنامه‌های مثبت کار درستی نخواهد بود و ممکن است باعث خشم کارکنان شود.... ادامه دارد...
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
کدام سبک مدیریتی کارآمدتر است؟
در اکثر کسب‌وکارها، رویکرد مدیریت علمی غالب است چرا که به دنبال حداقل کردن هزینه‌ها و به حداکثر رساندن خروجی و تولید است. این رویکرد می‌تواند به سرعت سازگار شود و برای پیاده‌سازی فرایندها به داده‌ها و آزمایش‌ها متکی است. اما رویکرد مدیریت بروکراسی تحت فشار به خوبی سازگار نمی‌شود و بسیار رسمی است.
تغییرات در این مدل به آهستگی رخ میدهد و برای برداشتن هر قدم (به ویژه در دولت) به کاغذبازی‌های بسیاری برای بیان مستندات و تشریفات نیاز دارد. ثبت سوابق گذشته در این مدل بسیار دشوار است چرا که کارها به سرعت انجام نمی‌شود و زمان زیادی می‌گیرد.
درنهایت ثبت سوابق می‌تواند برای وضعیت قانونی منفعت داشته باشد اما یک مدیریت خوب درحال حاضر می‌داند که مشکل چیست و فعالانه برای حل آن اقدام میکند. در سبک مدیریتی دیوان‌سالاری برای هر راه‌حل باید با مقام ارشد و عالی‌رتبه صحبت کرد و پیش از رسیدن به کارمندان و اجرایی شدن نهایی در عمل (که ثابت کند آیا موثر است یا نه)، آن را برای پیاده‌سازی در فرایندها در شبکه‌ها توزیع خواهند کرد تا ابتدا روی کاغذ ثبت شود.
رویکرد مدیریت دیوان‌سالاری در سازمان‌های دولتی که سودآوری لزوما هدف نیست می‌تواند کارآمد باشد. چرا که بودجه از قبل تعیین شده و سیستم‌های مالیاتی مشخص است و برای افزایش بازده و رشد اثربخشی کار نمی‌کنند.
مزیت‌های رویکرد مدیریت بروکراسی
اگرچه سبک مدیریت دیوان‌سالاری بیشتر مایه زحمت است تا کارآمد، اما این سبک مزیت‌ها و ویژگی‌های منحصربه‌فردی هم دارد. این سبک مدیریتی در شرایط زمانی و بودجه‌های کم کارآمد است و می‌تواند کارها را کاملا دقیق پیش ببرد و اجازه ندهد تا کاری از قلم بیفتد.
زمانی که مدیران کارآمد بتوانند از این رویکرد برای منافع و خلق کارآمدی و اثربخشی در سازمان استفاده کنند، رویکرد مدیریت بروکراسی می‌تواند موثر واقع شود. برای مثال یک مدیر کارآمد می‌داند که کدام بخش‌های پروژه ممکن است به خاطر تشریفات به تاخیر بیفتد، پس اجرای آنها را زودتر از موعد مقرر شروع میکند. همچنین یک مدیر می‌تواند موارد ضروری رو فورا کنترل کند، درحالیکه سایر بخش‌های پروژه به آرامی در حال انجام شدن هستند.
مدیریت کارآمد و هماهنگ کردن بخش‌های یک پروژه با توجه به محدودیت بودجه‌ها، ثبت دشوار سوابق و دیگر مشکلات سبک مدیریت بروکراسی، می‌تواند با تمرکز بر مراحل پروژه و زمان همه کارها را انجام دهد. همچنین می‌توان در این رویکرد، جنبه‌های مختلف یک پروژه را کنار هم جمع کرد تا کارها به سرعت اجرا شوند. در یک سناریو مشترک هر مسیر و طراحی به تایید مهندسان نیاز دارد. وقتی که در طرحی تجدیدنظر میشود، آن طرح پس از اصلاح هم دوباره به بررسی و تایید نیاز دارد. این روند به خاطر تشریفات در سازمان‌ها، وقت‌گیر است و هزینه زیادی می‌طلبد.
درحالی که کاغذبازی‌ها اجرا میشود و طرح دست به دست میشود تا به مهندسان برسد، سایر کارمندان منتظر می‌مانند. کل این فرایند فاقد بهره‌وری و راندمان بالایی است. به همین دلیل همکاری یک مهندس در خط مقدم تولید در کنار کارمندان می‌تواند این مشکل را برطرف کند. چرا که مهندس می‌تواند به دور از سلسله مراتب‌ها به محل برود، کارها را بررسی کند و همانجا آنها را اصلاح کند تا تولید در جریان باشد و متوقف نشود.
این اتفاق می‌تواند فرایندهای کاغذبازی اداری را حذف کند. البته این راه حل غیرمعمول نیست و بخشی از پیمانکاران و کسب‌وکارهای مستقل وجود دارند که در صورت بروز مشکل در رویکرد مدیریت بروکراسی می‌توان از آنها استفاده کرد.../انتهای پیام
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
در اکثر کسب‌وکارها، رویکرد مدیریت علمی غالب است چرا که به دنبال حداقل کردن هزینه‌ها و به حداکثر رساندن خروجی و تولید است. این رویکرد می‌تواند به سرعت سازگار شود و برای پیاده‌سازی فرایندها به داده‌ها و آزمایش‌ها متکی است. اما رویکرد مدیریت بروکراسی تحت فشار به خوبی سازگار نمی‌شود و بسیار رسمی است.
تغییرات در این مدل به آهستگی رخ میدهد و برای برداشتن هر قدم (به ویژه در دولت) به کاغذبازی‌های بسیاری برای بیان مستندات و تشریفات نیاز دارد. ثبت سوابق گذشته در این مدل بسیار دشوار است چرا که کارها به سرعت انجام نمی‌شود و زمان زیادی می‌گیرد.
درنهایت ثبت سوابق می‌تواند برای وضعیت قانونی منفعت داشته باشد اما یک مدیریت خوب درحال حاضر می‌داند که مشکل چیست و فعالانه برای حل آن اقدام میکند. در سبک مدیریتی دیوان‌سالاری برای هر راه‌حل باید با مقام ارشد و عالی‌رتبه صحبت کرد و پیش از رسیدن به کارمندان و اجرایی شدن نهایی در عمل (که ثابت کند آیا موثر است یا نه)، آن را برای پیاده‌سازی در فرایندها در شبکه‌ها توزیع خواهند کرد تا ابتدا روی کاغذ ثبت شود.
رویکرد مدیریت دیوان‌سالاری در سازمان‌های دولتی که سودآوری لزوما هدف نیست می‌تواند کارآمد باشد. چرا که بودجه از قبل تعیین شده و سیستم‌های مالیاتی مشخص است و برای افزایش بازده و رشد اثربخشی کار نمی‌کنند.
مزیت‌های رویکرد مدیریت بروکراسی
اگرچه سبک مدیریت دیوان‌سالاری بیشتر مایه زحمت است تا کارآمد، اما این سبک مزیت‌ها و ویژگی‌های منحصربه‌فردی هم دارد. این سبک مدیریتی در شرایط زمانی و بودجه‌های کم کارآمد است و می‌تواند کارها را کاملا دقیق پیش ببرد و اجازه ندهد تا کاری از قلم بیفتد.
زمانی که مدیران کارآمد بتوانند از این رویکرد برای منافع و خلق کارآمدی و اثربخشی در سازمان استفاده کنند، رویکرد مدیریت بروکراسی می‌تواند موثر واقع شود. برای مثال یک مدیر کارآمد می‌داند که کدام بخش‌های پروژه ممکن است به خاطر تشریفات به تاخیر بیفتد، پس اجرای آنها را زودتر از موعد مقرر شروع میکند. همچنین یک مدیر می‌تواند موارد ضروری رو فورا کنترل کند، درحالیکه سایر بخش‌های پروژه به آرامی در حال انجام شدن هستند.
مدیریت کارآمد و هماهنگ کردن بخش‌های یک پروژه با توجه به محدودیت بودجه‌ها، ثبت دشوار سوابق و دیگر مشکلات سبک مدیریت بروکراسی، می‌تواند با تمرکز بر مراحل پروژه و زمان همه کارها را انجام دهد. همچنین می‌توان در این رویکرد، جنبه‌های مختلف یک پروژه را کنار هم جمع کرد تا کارها به سرعت اجرا شوند. در یک سناریو مشترک هر مسیر و طراحی به تایید مهندسان نیاز دارد. وقتی که در طرحی تجدیدنظر میشود، آن طرح پس از اصلاح هم دوباره به بررسی و تایید نیاز دارد. این روند به خاطر تشریفات در سازمان‌ها، وقت‌گیر است و هزینه زیادی می‌طلبد.
درحالی که کاغذبازی‌ها اجرا میشود و طرح دست به دست میشود تا به مهندسان برسد، سایر کارمندان منتظر می‌مانند. کل این فرایند فاقد بهره‌وری و راندمان بالایی است. به همین دلیل همکاری یک مهندس در خط مقدم تولید در کنار کارمندان می‌تواند این مشکل را برطرف کند. چرا که مهندس می‌تواند به دور از سلسله مراتب‌ها به محل برود، کارها را بررسی کند و همانجا آنها را اصلاح کند تا تولید در جریان باشد و متوقف نشود.
این اتفاق می‌تواند فرایندهای کاغذبازی اداری را حذف کند. البته این راه حل غیرمعمول نیست و بخشی از پیمانکاران و کسب‌وکارهای مستقل وجود دارند که در صورت بروز مشکل در رویکرد مدیریت بروکراسی می‌توان از آنها استفاده کرد.../انتهای پیام
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته (Mh_Kasefi_Cm)
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
♦️تصنیف زیبای :
♦️ما زیاران چشم یاری داشتیم، خود غلط بود آنچه می پنداشتیم.
♦️با هنرمندی : صدیق تعریف
🔹با کانال مدیران شایسته همراه شوید .
🌸@Competentmanagers
♦️ما زیاران چشم یاری داشتیم، خود غلط بود آنچه می پنداشتیم.
♦️با هنرمندی : صدیق تعریف
🔹با کانال مدیران شایسته همراه شوید .
🌸@Competentmanagers
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🌺سلام همراهان گرامی ، صبح بخیر
💐صبح یعنی که
خدا فرصت آغازت داد
بال و پر داد تو را، رخصت پروازت داد
💐صبح یعنی که
خدا فال قشنگی به شما از
غزل‌های همین خواجهٔ شیرازت داد
💐امروزتون قشنگ
عمرتون بلند
روزی تون زیاد
مشکلاتتون کم
لبخندتون همیشگی
مهربونی توقلبتون و
دعای خیر همراهتون...👌🙏
💎 با کانال تلگرامی مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💐صبح یعنی که
خدا فرصت آغازت داد
بال و پر داد تو را، رخصت پروازت داد
💐صبح یعنی که
خدا فال قشنگی به شما از
غزل‌های همین خواجهٔ شیرازت داد
💐امروزتون قشنگ
عمرتون بلند
روزی تون زیاد
مشکلاتتون کم
لبخندتون همیشگی
مهربونی توقلبتون و
دعای خیر همراهتون...👌🙏
💎 با کانال تلگرامی مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
❤1
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته
🔰 تفکر خرچنگی (Crab mentality) چیست؟
✳️ در اینجا می‌خواهیم درباره یک نوع طرز تفکر صحبت کنیم. طرز تفکری که به «طرز تفکر خرچنگی» معروف است و در در اصطلاح به آن خرچنگ‌ها در جعبه گفته میشود. اگر بخواهیم آن را در یک جمله تعریف کنیم این است: «اگر من نمی‌توانم چیزی را داشته باشم پس تو هم حق داشتن آن را نداری» در حقیقت یک رویکرد بازنده- بازنده است. در این رویکرد هیچ برنده ایی وجود ندارد هر دو طرفین رابطه بازنده خواهند بود. اما ارتباط این موضوع به خرچنگ‌ها در چیست؟!
🔷اگر شما چند خرچنگ را درون یک جعبه یا چیزی شبیه آن بیندازید، آنها می‌توانند به راحتی از آن خارج شوند، ولی این اتفاق نمی‌افتد. می‌دانید چرا؟! چون هر خرچنگی که بخواهد از جعبه بیرون بیاید، بقیه خرچنگ‌ها او را پایین می‌کشند و مانع نجات او میشوند. این قضیه تا جایی ادامه پیدا میکند که همه خرچنگ‌ها یکی پس از دیگری می‌میرند و هیچ یک نجات پیدا نمی‌کنند، در حالی که همه آنها می‌توانستند به راحتی از جعبه بیرون بروند.
🔹 تفکر خرچنگی به وفور در شرکت ها، سازمان‌ها و کسب و کارها دیده میشود. اعضای یک گروه کاری، هدف یکسانی را دنبال میکنند اما به دلیل حسادت، کینه توزی، دشمنی و... در مسیر تلاش‌های یک یا چند نفر از اعضای گروه سنگ اندازی میکنند. در حالت حاد یعنی زمانی که این رویه به بخشی از فرهنگ سازمانی تبدیل شود همه تلاش‌های فردی، بی‌نتیجه می‌ماند و کل مجموعه شکست می‌خورد.
🔹پیش فرض تمام افرادی که از این عارضه فکری رنج می‌برند ان است که «اگر من نمی‌توانم دیگران هم نباید بتوانند». تفکر خرچنگی به شدت مسری است چون کارمندان سالم هم به مرور مقابله به مثل خواهند کرد. بنابراین در سیستم مدیریتی مدرن و هوشمند تلاش میشود که ذهنیت خرچنگی به سرعت شناسایی و با ان مقابله شود تا سلامت مجموعه به خطر نیفتد.
🔷مدیرانی که به دنبال پیشرفت سازمان خود هستند باید به پیشرفت فردی هریک از اعضای سازمان کمک کنند
شما نمی توانید نردبان موفقیت خود را بدون توجه به ساختن نردبان دیگران بسازید
ذهنیت خرچنگی نداشته باشید و به پیشرفت تک تک اعضا کمک کنید.
🔴 تفکر خرچنگی صرفا از روی حسادت کور نیست. به عنوان مثال نبود فرهنگ شایسته سالاری در فلان سازمان و شرکت به ذهنیت خرچنگی منجر میشود. مدیر یا مسولی که توانمندی لازم را نداشته باشد اما از نردبان موفقیت بالا رفته است خواهی نخواهی به ذهنیت خرچنگی متوسل میشود چون می‌داند اگر به زیردستان فرصت رشد و پیشرفت دهد ضعف و ناکارامدی خودش اشکار میشود و باید جای خود را به دیگران دهد. در واقع یکی از دلایل اصلی ابتلا به ذهنیت گفته شده ان است که خود فرد به ضعفش اذعان دارد و خود را در برابر رقبای بالقوه و هر کسی که قصد موفقیت دارد اسیب پذیر می‌بیند، بنابراین با عقیم گذاشتن تلاش‌های مدعیان در واقع موقعیت نامشروع خود را حفظ میکند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✳️ در اینجا می‌خواهیم درباره یک نوع طرز تفکر صحبت کنیم. طرز تفکری که به «طرز تفکر خرچنگی» معروف است و در در اصطلاح به آن خرچنگ‌ها در جعبه گفته میشود. اگر بخواهیم آن را در یک جمله تعریف کنیم این است: «اگر من نمی‌توانم چیزی را داشته باشم پس تو هم حق داشتن آن را نداری» در حقیقت یک رویکرد بازنده- بازنده است. در این رویکرد هیچ برنده ایی وجود ندارد هر دو طرفین رابطه بازنده خواهند بود. اما ارتباط این موضوع به خرچنگ‌ها در چیست؟!
🔷اگر شما چند خرچنگ را درون یک جعبه یا چیزی شبیه آن بیندازید، آنها می‌توانند به راحتی از آن خارج شوند، ولی این اتفاق نمی‌افتد. می‌دانید چرا؟! چون هر خرچنگی که بخواهد از جعبه بیرون بیاید، بقیه خرچنگ‌ها او را پایین می‌کشند و مانع نجات او میشوند. این قضیه تا جایی ادامه پیدا میکند که همه خرچنگ‌ها یکی پس از دیگری می‌میرند و هیچ یک نجات پیدا نمی‌کنند، در حالی که همه آنها می‌توانستند به راحتی از جعبه بیرون بروند.
🔹 تفکر خرچنگی به وفور در شرکت ها، سازمان‌ها و کسب و کارها دیده میشود. اعضای یک گروه کاری، هدف یکسانی را دنبال میکنند اما به دلیل حسادت، کینه توزی، دشمنی و... در مسیر تلاش‌های یک یا چند نفر از اعضای گروه سنگ اندازی میکنند. در حالت حاد یعنی زمانی که این رویه به بخشی از فرهنگ سازمانی تبدیل شود همه تلاش‌های فردی، بی‌نتیجه می‌ماند و کل مجموعه شکست می‌خورد.
🔹پیش فرض تمام افرادی که از این عارضه فکری رنج می‌برند ان است که «اگر من نمی‌توانم دیگران هم نباید بتوانند». تفکر خرچنگی به شدت مسری است چون کارمندان سالم هم به مرور مقابله به مثل خواهند کرد. بنابراین در سیستم مدیریتی مدرن و هوشمند تلاش میشود که ذهنیت خرچنگی به سرعت شناسایی و با ان مقابله شود تا سلامت مجموعه به خطر نیفتد.
🔷مدیرانی که به دنبال پیشرفت سازمان خود هستند باید به پیشرفت فردی هریک از اعضای سازمان کمک کنند
شما نمی توانید نردبان موفقیت خود را بدون توجه به ساختن نردبان دیگران بسازید
ذهنیت خرچنگی نداشته باشید و به پیشرفت تک تک اعضا کمک کنید.
🔴 تفکر خرچنگی صرفا از روی حسادت کور نیست. به عنوان مثال نبود فرهنگ شایسته سالاری در فلان سازمان و شرکت به ذهنیت خرچنگی منجر میشود. مدیر یا مسولی که توانمندی لازم را نداشته باشد اما از نردبان موفقیت بالا رفته است خواهی نخواهی به ذهنیت خرچنگی متوسل میشود چون می‌داند اگر به زیردستان فرصت رشد و پیشرفت دهد ضعف و ناکارامدی خودش اشکار میشود و باید جای خود را به دیگران دهد. در واقع یکی از دلایل اصلی ابتلا به ذهنیت گفته شده ان است که خود فرد به ضعفش اذعان دارد و خود را در برابر رقبای بالقوه و هر کسی که قصد موفقیت دارد اسیب پذیر می‌بیند، بنابراین با عقیم گذاشتن تلاش‌های مدعیان در واقع موقعیت نامشروع خود را حفظ میکند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته (Mh_kashefi)
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
سندروم ذهنیت خرچنگی (Crab mentality) چیست؟
اگر شما چند خرچنگ را درون یک جعبه یا چیزی شبیه آن بیندازید، آنها می‌توانند به راحتی از آن خارج شوند، ولی این اتفاق نمی‌افتد. می‌دانید چرا؟! چون هر خرچنگی که بخواهد از جعبه بیرون بیاید، بقیه خرچنگ‌ها او را پایین می‌کشند و مانع نجات او میشوند. این قضیه تا جایی ادامه پیدا میکند که همه خرچنگ‌ها یکی پس از دیگری می‌میرند و هیچ یک نجات پیدا نمی‌کنند، در حالی که همه آنها می‌توانستند به راحتی از جعبه بیرون بروند.
مدیرانی که به دنبال پیشرفت سازمان خود هستند باید به پیشرفت فردی هریک از اعضای سازمان کمک کنند
شما نمی توانید نردبان موفقیت خود را بدون توجه به ساختن نردبان دیگران بسازید
ذهنیت خرچنگی نداشته باشید و به پیشرفت تک تک اعضا کمک کنید.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
اگر شما چند خرچنگ را درون یک جعبه یا چیزی شبیه آن بیندازید، آنها می‌توانند به راحتی از آن خارج شوند، ولی این اتفاق نمی‌افتد. می‌دانید چرا؟! چون هر خرچنگی که بخواهد از جعبه بیرون بیاید، بقیه خرچنگ‌ها او را پایین می‌کشند و مانع نجات او میشوند. این قضیه تا جایی ادامه پیدا میکند که همه خرچنگ‌ها یکی پس از دیگری می‌میرند و هیچ یک نجات پیدا نمی‌کنند، در حالی که همه آنها می‌توانستند به راحتی از جعبه بیرون بروند.
مدیرانی که به دنبال پیشرفت سازمان خود هستند باید به پیشرفت فردی هریک از اعضای سازمان کمک کنند
شما نمی توانید نردبان موفقیت خود را بدون توجه به ساختن نردبان دیگران بسازید
ذهنیت خرچنگی نداشته باشید و به پیشرفت تک تک اعضا کمک کنید.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰ذهنیت خرچنگی
*یک رفتار ناخودآگاه اما واقعی است که می‌تواند پویایی و خلاقیت را در سازمان‌ها از بین ببرد. شناسایی و مدیریت آن، با استفاده از شفافیت، حمایت و آموزش، می‌تواند فضای کاری را از «جنگ برای بقا» به محیطی برای «رشد جمعی» تبدیل کند. همان‌طور که داده‌ها و تجربیات نشان می‌دهند، موفقیت یک فرد می‌تواند الهام‌بخش کل تیم باشد، به شرطی که زنجیرهای ذهنیت خرچنگی شکسته شود*
*چرا این اتفاق می‌افتد؟*
*• ترس از جایگزینی* : برخی فکر میکنند اگر همکارشان ارتقا بگیرد، موقعیت خودشان به خطر می‌افتد.
*• فرهنگ رقابت ناسالم* : در سازمان‌هایی که رقابت بیش از حد شدید است، همدلی رنگ می‌بازد.
*• ضعف اعتمادبه‌نفس:* افرادی که از رشد خود ناامیدند، ترجیح می‌دهند دیگران را هم در سطح خود نگه دارند.
دکتر علی رضایی، پژوهشگر رفتار سازمانی، در این باره می‌گوید: « *در فرهنگ کاری ما، گاهی این درک نهادینه نشده که موفقیت یک نفر می‌تواند به نفع کل مجموعه باشد. ذهنیت خرچنگی مانند زنجیری عمل میکند که افراد را به یکدیگر متصل کرده و مانع پویایی سازمان میشود.* » یک محقق سازمانی دیگر نیز تأکید میکند: «در بسیاری از تیم‌ها، موفقیت یک فرد به جای الهام‌بخش بودن، حسادت و مقاومت ایجاد میکند. این ذهنیت، خلاقیت و همکاری را نابود میکند.»
*شواهد و آمار*
این موضوع تنها به مشاهدات محدود نمی‌شود. در یک پژوهش ۴۳٪ ، کارمندان احساس میکنند همکارانشان از پیشرفت آنها جلوگیری میکنند. در یک نظرسنجی داخلی در چند شرکت ایرانی، ۳۷٪ کارکنان گفته‌اند به خاطر ترس از قضاوت یا تمسخر، ایده‌هایشان را مطرح نکرده‌اند. همچنین، پژوهشی در ژورنال مدیریت منابع انسانی (۲۰۲۳) نشان داد در سازمان‌هایی با ذهنیت خرچنگی و رقابت منفی، بهره‌وری تیمی تا ۳۰٪ کمتر از سازمان‌هایی است که بر همکاری و حمایت متقابل تأکید دارند. در نظرسنجی دیگری از یک شرکت بزرگ در ایران، ۶۲٪ پاسخ‌دهندگان اعلام کردند دست‌کم یک بار شاهد بوده‌اند که همکارانشان عمداً مانع پیشرفت فردی دیگر شده‌اند، فقط به این دلیل که احساس می‌کردند خودشان عقب مانده‌اند.
*ریشه‌ها و پیامدها*
برخی کارشناسان این رفتار را ریشه‌دار در فرهنگ سازمانی یا اجتماعی می‌دانند، در حالی که عده‌ای آن را نتیجه مدیریت ناکارآمد می‌بینند که نمی‌تواند رقابت سالم را ترویج دهد. برای مثال، اگر نظام ترفیع و پاداش در سازمانی شفاف نباشد و تنها به گروه خاصی تعلق گیرد، حس نارضایتی و رقابت ناسالم میان کارکنان شکل می‌گیرد. در مقابل، در سازمان‌هایی که شفافیت و تشویق موفقیت جمعی در اولویت است، این رفتارها کمتر دیده میشود. ذهنیت خرچنگی، هرچند ممکن است ناخودآگاه باشد، تأثیر واقعی و مخربی بر سازمان دارد و می‌تواند فضای کاری را به «جنگی برای بقا» تبدیل کند.
**راهکارهایی برای تغییر*
برای کاهش این ذهنیت و تبدیل آن به فضایی برای رشد جمعی، چند راهکار مؤثر پیشنهاد میشود:
*۱. تشویق فرهنگ حمایتی* : مدیران می‌توانند با تقدیر از کار تیمی، روحیه همکاری را تقویت کنند.
*۲. شفافیت در ارتقاها* : اگر معیارهای پیشرفت واضح باشد، احساس بی‌عدالتی کاهش می‌یابد.
*۳. برنامه‌های منتورینگ:* کمک کارکنان باتجربه به دیگران، رقابت را به همکاری تبدیل میکند.
*۴. پاداش تیمی* : نسبت دادن موفقیت پروژه‌ها به کل تیم، حس مالکیت جمعی را افزایش میدهد. داده‌ها نشان میدهد این روش رضایت کارکنان را تا ۲۵٪ بالا می‌برد.
*۵. آموزش تبدیل رقابت به انگیزه* : دوره‌های آموزشی می‌توانند حس رقابت منفی را به انگیزه مثبت تغییر دهند.
*۶. فضای باز برای گفت‌وگو* : ایجاد بستری که کارکنان بتوانند مشکلات ناشی از این ذهنیت را مطرح کنند، به یافتن راه‌حل کمک میکند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
*یک رفتار ناخودآگاه اما واقعی است که می‌تواند پویایی و خلاقیت را در سازمان‌ها از بین ببرد. شناسایی و مدیریت آن، با استفاده از شفافیت، حمایت و آموزش، می‌تواند فضای کاری را از «جنگ برای بقا» به محیطی برای «رشد جمعی» تبدیل کند. همان‌طور که داده‌ها و تجربیات نشان می‌دهند، موفقیت یک فرد می‌تواند الهام‌بخش کل تیم باشد، به شرطی که زنجیرهای ذهنیت خرچنگی شکسته شود*
*چرا این اتفاق می‌افتد؟*
*• ترس از جایگزینی* : برخی فکر میکنند اگر همکارشان ارتقا بگیرد، موقعیت خودشان به خطر می‌افتد.
*• فرهنگ رقابت ناسالم* : در سازمان‌هایی که رقابت بیش از حد شدید است، همدلی رنگ می‌بازد.
*• ضعف اعتمادبه‌نفس:* افرادی که از رشد خود ناامیدند، ترجیح می‌دهند دیگران را هم در سطح خود نگه دارند.
دکتر علی رضایی، پژوهشگر رفتار سازمانی، در این باره می‌گوید: « *در فرهنگ کاری ما، گاهی این درک نهادینه نشده که موفقیت یک نفر می‌تواند به نفع کل مجموعه باشد. ذهنیت خرچنگی مانند زنجیری عمل میکند که افراد را به یکدیگر متصل کرده و مانع پویایی سازمان میشود.* » یک محقق سازمانی دیگر نیز تأکید میکند: «در بسیاری از تیم‌ها، موفقیت یک فرد به جای الهام‌بخش بودن، حسادت و مقاومت ایجاد میکند. این ذهنیت، خلاقیت و همکاری را نابود میکند.»
*شواهد و آمار*
این موضوع تنها به مشاهدات محدود نمی‌شود. در یک پژوهش ۴۳٪ ، کارمندان احساس میکنند همکارانشان از پیشرفت آنها جلوگیری میکنند. در یک نظرسنجی داخلی در چند شرکت ایرانی، ۳۷٪ کارکنان گفته‌اند به خاطر ترس از قضاوت یا تمسخر، ایده‌هایشان را مطرح نکرده‌اند. همچنین، پژوهشی در ژورنال مدیریت منابع انسانی (۲۰۲۳) نشان داد در سازمان‌هایی با ذهنیت خرچنگی و رقابت منفی، بهره‌وری تیمی تا ۳۰٪ کمتر از سازمان‌هایی است که بر همکاری و حمایت متقابل تأکید دارند. در نظرسنجی دیگری از یک شرکت بزرگ در ایران، ۶۲٪ پاسخ‌دهندگان اعلام کردند دست‌کم یک بار شاهد بوده‌اند که همکارانشان عمداً مانع پیشرفت فردی دیگر شده‌اند، فقط به این دلیل که احساس می‌کردند خودشان عقب مانده‌اند.
*ریشه‌ها و پیامدها*
برخی کارشناسان این رفتار را ریشه‌دار در فرهنگ سازمانی یا اجتماعی می‌دانند، در حالی که عده‌ای آن را نتیجه مدیریت ناکارآمد می‌بینند که نمی‌تواند رقابت سالم را ترویج دهد. برای مثال، اگر نظام ترفیع و پاداش در سازمانی شفاف نباشد و تنها به گروه خاصی تعلق گیرد، حس نارضایتی و رقابت ناسالم میان کارکنان شکل می‌گیرد. در مقابل، در سازمان‌هایی که شفافیت و تشویق موفقیت جمعی در اولویت است، این رفتارها کمتر دیده میشود. ذهنیت خرچنگی، هرچند ممکن است ناخودآگاه باشد، تأثیر واقعی و مخربی بر سازمان دارد و می‌تواند فضای کاری را به «جنگی برای بقا» تبدیل کند.
**راهکارهایی برای تغییر*
برای کاهش این ذهنیت و تبدیل آن به فضایی برای رشد جمعی، چند راهکار مؤثر پیشنهاد میشود:
*۱. تشویق فرهنگ حمایتی* : مدیران می‌توانند با تقدیر از کار تیمی، روحیه همکاری را تقویت کنند.
*۲. شفافیت در ارتقاها* : اگر معیارهای پیشرفت واضح باشد، احساس بی‌عدالتی کاهش می‌یابد.
*۳. برنامه‌های منتورینگ:* کمک کارکنان باتجربه به دیگران، رقابت را به همکاری تبدیل میکند.
*۴. پاداش تیمی* : نسبت دادن موفقیت پروژه‌ها به کل تیم، حس مالکیت جمعی را افزایش میدهد. داده‌ها نشان میدهد این روش رضایت کارکنان را تا ۲۵٪ بالا می‌برد.
*۵. آموزش تبدیل رقابت به انگیزه* : دوره‌های آموزشی می‌توانند حس رقابت منفی را به انگیزه مثبت تغییر دهند.
*۶. فضای باز برای گفت‌وگو* : ایجاد بستری که کارکنان بتوانند مشکلات ناشی از این ذهنیت را مطرح کنند، به یافتن راه‌حل کمک میکند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🔰چه عواملی باعث شادی و رضایت کارمندان می شود ...
🟪ویدیو جالبی است
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🟪ویدیو جالبی است
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته (Mh_Kashefi_Cm)
🔰مهارت‌های اجتماعی خود را تقویت کنیم
🔺وقتی از "جف وینر" به‌عنوان مدیرعامل لینکدین سوال شد که کدام مهارت حرفه‌ای بیشتر مورد تقاضای بازار است، پاسخ داد: در حال حاضر تقاضای بازار برای جذب افرادی است که دارای مهارت‌های اجتماعی عالی هستند.
🔺این مهارت‌های شخصی و ارتباطی شامل برقراری احساس همدلی، مهارت گوش دادن و توانایی ساخت تیم است.
💎با مدیران شایسته همراه شوید.
🆔@CompetentManagers
🔺وقتی از "جف وینر" به‌عنوان مدیرعامل لینکدین سوال شد که کدام مهارت حرفه‌ای بیشتر مورد تقاضای بازار است، پاسخ داد: در حال حاضر تقاضای بازار برای جذب افرادی است که دارای مهارت‌های اجتماعی عالی هستند.
🔺این مهارت‌های شخصی و ارتباطی شامل برقراری احساس همدلی، مهارت گوش دادن و توانایی ساخت تیم است.
💎با مدیران شایسته همراه شوید.
🆔@CompetentManagers
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته
🔰مهارتی که بیشتر افراد از آن بی‌بهره هستند: گوش دادن فعال
🔴گوش دادن فعال، فرآیند فعالی است به این معنی که تنها توجه به سخنران کافی نیست، بلکه با نشانه‌های کلامی و غیرکلامی باید به او بفهمانید آنچه میگویند را هضم می‌کنید.
🟢اکثر مردم واقعاً گوش نمی‌دهند.
🔸هر فرد معمولی حدود ۲۲۵ کلمه در هر دقیقه صحبت میکند، اما ما می‌توانیم تا ۵۰۰ کلمه در دقیقه گوش کنیم. بنابراین ذهن ما ۲۷۵ کلمه دیگر را پر میکند. این نشان میدهد که به راحتی حواس‌مان پرت میشود و تلاش برای گوش دادن فعال ضروری است.
🔵یکی دیگر از دلایل، ذات خودخواه ماست. ما عاشق این هستیم که کانون توجه باشیم و صحبت کردن می‌تواند به ما برای رسیدن به این امر کمک کند! به همین دلیل دوست داریم بیشتر حرف بزنیم تا اینکه گوش دهیم.
🟤چگونه مهارت‌های شنیداری فعال شما را بسیار باهوش نشان میدهد؟
🔹هنگامی‌که به‌طور فعال گوش می‌دهید، بازخورد ایجاد می‌کنید. این باعث میشود که همکاران و یا رئیس شما فکر کنند که به اندازه‌ی کافی هوشمند هستید تا بتوانید پاسخ سریع بدهید و بسیار کمک کنید.
🟠چگونه مهارت‌های شنیداری فعال باعث میشود کاریزماتیک باشید؟
🔸حقیقت جالب گفت‌وگو کننده‌ی خوبی بودن، این است که حرف زدن مهم‌ترین بخش نیست؛ گوش دادن چیزی است که باعث میشود در یادها باقی بمانید. جوهر یک ارتباط خوب، نقش شما در شنیدن است نه صحبت کردن.
🟡چند راه مفید برای تبدیل شدن به یک شنونده فعال
🔹جملات را تغییر داده و خلاصه‌ای کوتاه ایجاد کنید.
پس از گوش دادن، می‌توانید پاسخی را با بیان خلاصه‌ای از آنچه گفته شد ارائه دهید. هنگامی‌که جملات را تغییر می‌دهید واقعاً معنای گفت‌وگو را درک می‌کنید. در همین حال، گوینده فرصتی برای تصحیح اشتباهات احتمالی شما دارد.
🔸سوالاتی برای نشان دادن علاقه و یا روشن شدن بپرسید.
با سؤال کردن، گوینده فکر میکند که به او توجه می‌کنید و واقعاً گوش می‌دهید. با درخواست اطلاعات بیشتر می‌توانید علاقه خود را به آن موضوع نشان دهید.
🔹تماس چشمی مناسب برقرار کنید.
این نشان میدهد که شما واقعاً گوش می‌دهید و برای درک محتوا تلاش می‌کنید. اما به نحوه‌ی نگاه خود به دیگران توجه کنید و اطمینان حاصل کنید که ملایم باشد نه خیلی محکم. همچنین از طول هر ارتباط چشمی آگاهی داشته باشید، زیرا گوینده خجالتی ممکن است احساس شرم کند.
🔸حالت بدنی باز و استقبال‌کننده داشته باشید.
یک ژست باز و استقبال‌کننده می‌تواند به گوینده برای برقراری ارتباط بهتر کمک کند. به‌عنوان‌مثال، با تکیه دادن به جلو و قرار دادن سر روی دست نشان می‌دهید که به‌طور فعال گوش می‌کنید و گوینده را به صحبت کردن بیشتر ترغیب می‌کنید!
🔹لبخند بزنید و سر خود را تکان دهید.
با این کار نشان می‌دهید که با آنچه که او می‌گوید موافق هستید و همه دوست دارند که با آنها موافق باشید.
🔸یک ترفند کوچک: زبان بدن گوینده را تقلید کنید.
این ترفند به‌ویژه هنگامی مفید است که گوینده‌ی شما در مورد یک حادثه‌ی احساسی صحبت میکند. این باعث میشود احساس کنند که واقعاً با آنها همدلی می کنید.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔴گوش دادن فعال، فرآیند فعالی است به این معنی که تنها توجه به سخنران کافی نیست، بلکه با نشانه‌های کلامی و غیرکلامی باید به او بفهمانید آنچه میگویند را هضم می‌کنید.
🟢اکثر مردم واقعاً گوش نمی‌دهند.
🔸هر فرد معمولی حدود ۲۲۵ کلمه در هر دقیقه صحبت میکند، اما ما می‌توانیم تا ۵۰۰ کلمه در دقیقه گوش کنیم. بنابراین ذهن ما ۲۷۵ کلمه دیگر را پر میکند. این نشان میدهد که به راحتی حواس‌مان پرت میشود و تلاش برای گوش دادن فعال ضروری است.
🔵یکی دیگر از دلایل، ذات خودخواه ماست. ما عاشق این هستیم که کانون توجه باشیم و صحبت کردن می‌تواند به ما برای رسیدن به این امر کمک کند! به همین دلیل دوست داریم بیشتر حرف بزنیم تا اینکه گوش دهیم.
🟤چگونه مهارت‌های شنیداری فعال شما را بسیار باهوش نشان میدهد؟
🔹هنگامی‌که به‌طور فعال گوش می‌دهید، بازخورد ایجاد می‌کنید. این باعث میشود که همکاران و یا رئیس شما فکر کنند که به اندازه‌ی کافی هوشمند هستید تا بتوانید پاسخ سریع بدهید و بسیار کمک کنید.
🟠چگونه مهارت‌های شنیداری فعال باعث میشود کاریزماتیک باشید؟
🔸حقیقت جالب گفت‌وگو کننده‌ی خوبی بودن، این است که حرف زدن مهم‌ترین بخش نیست؛ گوش دادن چیزی است که باعث میشود در یادها باقی بمانید. جوهر یک ارتباط خوب، نقش شما در شنیدن است نه صحبت کردن.
🟡چند راه مفید برای تبدیل شدن به یک شنونده فعال
🔹جملات را تغییر داده و خلاصه‌ای کوتاه ایجاد کنید.
پس از گوش دادن، می‌توانید پاسخی را با بیان خلاصه‌ای از آنچه گفته شد ارائه دهید. هنگامی‌که جملات را تغییر می‌دهید واقعاً معنای گفت‌وگو را درک می‌کنید. در همین حال، گوینده فرصتی برای تصحیح اشتباهات احتمالی شما دارد.
🔸سوالاتی برای نشان دادن علاقه و یا روشن شدن بپرسید.
با سؤال کردن، گوینده فکر میکند که به او توجه می‌کنید و واقعاً گوش می‌دهید. با درخواست اطلاعات بیشتر می‌توانید علاقه خود را به آن موضوع نشان دهید.
🔹تماس چشمی مناسب برقرار کنید.
این نشان میدهد که شما واقعاً گوش می‌دهید و برای درک محتوا تلاش می‌کنید. اما به نحوه‌ی نگاه خود به دیگران توجه کنید و اطمینان حاصل کنید که ملایم باشد نه خیلی محکم. همچنین از طول هر ارتباط چشمی آگاهی داشته باشید، زیرا گوینده خجالتی ممکن است احساس شرم کند.
🔸حالت بدنی باز و استقبال‌کننده داشته باشید.
یک ژست باز و استقبال‌کننده می‌تواند به گوینده برای برقراری ارتباط بهتر کمک کند. به‌عنوان‌مثال، با تکیه دادن به جلو و قرار دادن سر روی دست نشان می‌دهید که به‌طور فعال گوش می‌کنید و گوینده را به صحبت کردن بیشتر ترغیب می‌کنید!
🔹لبخند بزنید و سر خود را تکان دهید.
با این کار نشان می‌دهید که با آنچه که او می‌گوید موافق هستید و همه دوست دارند که با آنها موافق باشید.
🔸یک ترفند کوچک: زبان بدن گوینده را تقلید کنید.
این ترفند به‌ویژه هنگامی مفید است که گوینده‌ی شما در مورد یک حادثه‌ی احساسی صحبت میکند. این باعث میشود احساس کنند که واقعاً با آنها همدلی می کنید.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers