🔰مدیریت به سبک ماتسوشیتا:
♈️بنیان گذار پاناسونیک جناب ماتسوشیتا یه کتاب پر فروشی داره به نام " نه برای لقمه ای نان این کتاب به خوبی تفاوت نگرش یک مدیر موفق ژاپنی را به ما نشان می‌دهد:
🔰اهمیت نیروی انسانی:
♈️رکن اصیل هر سازمانی منابع انسانی است. مدیرانی که کارمندان رو نه بعنوان بخشی از هزینه ها، بلکه بعنوان بخشی از سرمایگذاری های بلندمدت و جزو سرمایه های انسانی اون مجموعه می بینند و نهایت با شیوه های علمی معتبر مراقبت از این سرمایه ها انجام میدهند.. برای همین کارمندان اون شرکت هم برای افزایش بهره وری نهایت تلاششون میکنند.
🔰مشارکت تیمی ( نه به فرد محوری):
♈️مهارت کار گروهی براشون در اولویت و تو مدارس کودکان را با کارهای تیمی آشنا می کنند. مدیران ما خصوصا مدیران دولتی که بیشتر مدیران سیاسی هستند، عمدتا فرد محور هستند و اغلب موارد، حتی به نظرات کارشناسی مدیران میانی هم توجهی ندارند.
🔰مهارت به جای ارادت:
♈️مدیران ژاپنی عمدتا مدیران بخش خصوصی هستند و براشون مهارت خیلی مهم است، ولی مدیران ما عمدتا دولتی و سیاسی هستن و ارادات و خط فکر سیاسی و...براشون مهمتر از مهارت و تخصص است. برای همین تو مجموعه های دولتی ما شاهد مدیریت اتوبوسی هستیم. اغلب با تغییر مدیر بالا دستی، شاهد ورود و خروج اتوبوسی مدیران میانی هستیم، هر کی ارادت بیشتر به مدیران داشته باشه و خط فکر سیاسی اش به مدیر نزدیک تر باشه شانس گرفتن پست و ترفیع براش بیشتره!
🔰قانونگرایی:
♈️در ژاپن فقط قانون تعیین می کند که مدیر با چه صلاحیتها و استانداردهایی باید کار کند. هیچکس نمی تواند فرا قانونی عمل کند. اما در اینجا اول کسی را رییس می کنند بعد برایش قانون می نویسند و یا قانون را برایش اصلاح می کنند. اصلا صلاحیتها و شایستگی های افراد ملاک انتخاب قرار نمی گیرد. انگار نه انگار رشد یک مجموعه وابسته به مدیریت صلاحیت مدار و شایسته سالار است.
🔰رشد جمعی به جای رشد فردی:
♈️در ژاپن مدیران تلاش میکنند با سخت کوشی و تلاش به رشد مجموعه سازمانی کمک کنند. اما در اینجا عمدتا هدف اصلی مدیر، رشد فردی است تا جمعی....اینو تو بازار سرمایه هم میشه دید منابع صندوق یا پورتفوی شرکت صرف پروژه کردن سهام شخصی مدیر میشود!
🔰 احساس مسئولیت:
♈️ در ژاپن یه پروژه ای که 3 سال قراره تحویل داده شود باید سر اون موعد تمام شده و تحویل داده شود. برای یک مدیر ژاپنی شکست معادل مرگ است و از اینکه با خطاهای مدیریتی باعث ورشکستگی مجموعه ای بشود یا از شرمندگی اقدام به خودکشی میکنه یا خودش استعفاش مینویسه و عذرخواهی میکنه. اما اینجا فلان مجتمع پتروشیمی قرار بود طی 4 سال ساخته بشه ولی بعداز 15 سال هنوز پروژه روی زمین مونده و یا شرکت را به صورت سود ده میگیرن پس از مدتی زیاندهش میکنند و تازه ترفیع هم میگیرن!
🔰احترام به مشتری:
♈️ میانگین تاخیر هر قطار در ژاپن در سال کمتر از 2 دقیقه است و بابت همون تاخیر 2 دقیقه ای هم مدیر میاد وسط جمعیت 10 بار تا کمر خم میشه معذرت خواهی میکنه، اما اینجا متوسط تاخیر خطوط هوایی یا قطار 10 برابر ژاپن و نه تنها مدیری نمیاد معذرت خواهی کنه بلکه به صورت طلبکارانه مردم معترض را هم با تدابیری وادار به سکوت می کنند.
♈️ در ژاپن مدیر تویوتا بخاطر ایراد کوچک در پدال گاز ماشین های تولیدی، اومد کنفرانس مطبوعاتی گذاشت، خم شد عذرخواهی کرد. اینجا پژو 405 آتش میگیره مدیر ایران خودرو میاد میگه همینه که هست !هر کی خوشش نمیاد به درک نخره!!
🔰سختکوشی:
♈️مدیر ژاپنی دنبال سختکوشی و بالا بردن بهره وری سازمان است، اگر یکی وارد یکی از سازمان های اونها بشه نمیتونه تشخیص بده مدیر کیه، یه میز کوچک گذاشته وسط اون سالن کنار کارمندان نشسته مدیریت میکنه،
اما مدیر ایرانی، 100 نفر رو تو یه سالن 100 متری چپونده بعد خودش تو یه دفتر لوکس 100 متری با یه غروری نشسته!
🔰توجه به تجربه:
♈️ مدیریت ژاپنی، تجربه ها را بهم متصل می کند، از سرمایه دانشی انباشته سازمان استفاده میکنه، تا مبتنی بر آنها رشد را تضمین سازد. اغلب، مدیر جدید تکمیل کننده برنامه ی مدیران پیشین است. اما در اینجا مدیران جدید هرآنچه را که مربوط به مدیران قبلی است دور می ریزند. و تلاش می کنند هر سیاست و تصمیم را از نو شروع کنند، آنچنان است که هر گز رشد حاصل نمی شود !
🔰یادگیرندگی مادام العمر:
♈️ مدیران ژاپنی خود را بمثابه یادگیرند گانی مادام العمر می دانند و از هر فرصتی برای آموختن مهارتهای سخت و نرم بهره می برند، و دایما درصدد کسب بینش های جدیدی می باشند. در مقابل بسیاری از مدیران ایرانی دچار توهم عقل کل هستند و خود را قله علم و دانایی می دانند.و هیچ نیاز به اپدیت کردن اطلاعات و دانش خود نمی بینند
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
♈️بنیان گذار پاناسونیک جناب ماتسوشیتا یه کتاب پر فروشی داره به نام " نه برای لقمه ای نان این کتاب به خوبی تفاوت نگرش یک مدیر موفق ژاپنی را به ما نشان می‌دهد:
🔰اهمیت نیروی انسانی:
♈️رکن اصیل هر سازمانی منابع انسانی است. مدیرانی که کارمندان رو نه بعنوان بخشی از هزینه ها، بلکه بعنوان بخشی از سرمایگذاری های بلندمدت و جزو سرمایه های انسانی اون مجموعه می بینند و نهایت با شیوه های علمی معتبر مراقبت از این سرمایه ها انجام میدهند.. برای همین کارمندان اون شرکت هم برای افزایش بهره وری نهایت تلاششون میکنند.
🔰مشارکت تیمی ( نه به فرد محوری):
♈️مهارت کار گروهی براشون در اولویت و تو مدارس کودکان را با کارهای تیمی آشنا می کنند. مدیران ما خصوصا مدیران دولتی که بیشتر مدیران سیاسی هستند، عمدتا فرد محور هستند و اغلب موارد، حتی به نظرات کارشناسی مدیران میانی هم توجهی ندارند.
🔰مهارت به جای ارادت:
♈️مدیران ژاپنی عمدتا مدیران بخش خصوصی هستند و براشون مهارت خیلی مهم است، ولی مدیران ما عمدتا دولتی و سیاسی هستن و ارادات و خط فکر سیاسی و...براشون مهمتر از مهارت و تخصص است. برای همین تو مجموعه های دولتی ما شاهد مدیریت اتوبوسی هستیم. اغلب با تغییر مدیر بالا دستی، شاهد ورود و خروج اتوبوسی مدیران میانی هستیم، هر کی ارادت بیشتر به مدیران داشته باشه و خط فکر سیاسی اش به مدیر نزدیک تر باشه شانس گرفتن پست و ترفیع براش بیشتره!
🔰قانونگرایی:
♈️در ژاپن فقط قانون تعیین می کند که مدیر با چه صلاحیتها و استانداردهایی باید کار کند. هیچکس نمی تواند فرا قانونی عمل کند. اما در اینجا اول کسی را رییس می کنند بعد برایش قانون می نویسند و یا قانون را برایش اصلاح می کنند. اصلا صلاحیتها و شایستگی های افراد ملاک انتخاب قرار نمی گیرد. انگار نه انگار رشد یک مجموعه وابسته به مدیریت صلاحیت مدار و شایسته سالار است.
🔰رشد جمعی به جای رشد فردی:
♈️در ژاپن مدیران تلاش میکنند با سخت کوشی و تلاش به رشد مجموعه سازمانی کمک کنند. اما در اینجا عمدتا هدف اصلی مدیر، رشد فردی است تا جمعی....اینو تو بازار سرمایه هم میشه دید منابع صندوق یا پورتفوی شرکت صرف پروژه کردن سهام شخصی مدیر میشود!
🔰 احساس مسئولیت:
♈️ در ژاپن یه پروژه ای که 3 سال قراره تحویل داده شود باید سر اون موعد تمام شده و تحویل داده شود. برای یک مدیر ژاپنی شکست معادل مرگ است و از اینکه با خطاهای مدیریتی باعث ورشکستگی مجموعه ای بشود یا از شرمندگی اقدام به خودکشی میکنه یا خودش استعفاش مینویسه و عذرخواهی میکنه. اما اینجا فلان مجتمع پتروشیمی قرار بود طی 4 سال ساخته بشه ولی بعداز 15 سال هنوز پروژه روی زمین مونده و یا شرکت را به صورت سود ده میگیرن پس از مدتی زیاندهش میکنند و تازه ترفیع هم میگیرن!
🔰احترام به مشتری:
♈️ میانگین تاخیر هر قطار در ژاپن در سال کمتر از 2 دقیقه است و بابت همون تاخیر 2 دقیقه ای هم مدیر میاد وسط جمعیت 10 بار تا کمر خم میشه معذرت خواهی میکنه، اما اینجا متوسط تاخیر خطوط هوایی یا قطار 10 برابر ژاپن و نه تنها مدیری نمیاد معذرت خواهی کنه بلکه به صورت طلبکارانه مردم معترض را هم با تدابیری وادار به سکوت می کنند.
♈️ در ژاپن مدیر تویوتا بخاطر ایراد کوچک در پدال گاز ماشین های تولیدی، اومد کنفرانس مطبوعاتی گذاشت، خم شد عذرخواهی کرد. اینجا پژو 405 آتش میگیره مدیر ایران خودرو میاد میگه همینه که هست !هر کی خوشش نمیاد به درک نخره!!
🔰سختکوشی:
♈️مدیر ژاپنی دنبال سختکوشی و بالا بردن بهره وری سازمان است، اگر یکی وارد یکی از سازمان های اونها بشه نمیتونه تشخیص بده مدیر کیه، یه میز کوچک گذاشته وسط اون سالن کنار کارمندان نشسته مدیریت میکنه،
اما مدیر ایرانی، 100 نفر رو تو یه سالن 100 متری چپونده بعد خودش تو یه دفتر لوکس 100 متری با یه غروری نشسته!
🔰توجه به تجربه:
♈️ مدیریت ژاپنی، تجربه ها را بهم متصل می کند، از سرمایه دانشی انباشته سازمان استفاده میکنه، تا مبتنی بر آنها رشد را تضمین سازد. اغلب، مدیر جدید تکمیل کننده برنامه ی مدیران پیشین است. اما در اینجا مدیران جدید هرآنچه را که مربوط به مدیران قبلی است دور می ریزند. و تلاش می کنند هر سیاست و تصمیم را از نو شروع کنند، آنچنان است که هر گز رشد حاصل نمی شود !
🔰یادگیرندگی مادام العمر:
♈️ مدیران ژاپنی خود را بمثابه یادگیرند گانی مادام العمر می دانند و از هر فرصتی برای آموختن مهارتهای سخت و نرم بهره می برند، و دایما درصدد کسب بینش های جدیدی می باشند. در مقابل بسیاری از مدیران ایرانی دچار توهم عقل کل هستند و خود را قله علم و دانایی می دانند.و هیچ نیاز به اپدیت کردن اطلاعات و دانش خود نمی بینند
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
📖 از عرش به فرش( شرکت های قدرتمند چگونه سقوط میکنند؟)
👤 جیم کالینز
✍🏻 جیم کالینز با بررسی شرکت های بزرگی که با شکست مواجه شده بودند، از خود پرسید: چگونه بزرگان از عرش به فرش سقوط می کنند؟ آیا حرکت به سوی افول را می توان تشخیص داد و جلویش را گرفت؟ شرکت ها چگونه می توانند در مسیر خود باقی بمانند؟ کالینز در این اثر جذاب به این سوالات می پردازد و به رهبران تجاری این نوید را می دهد که می توانند روند حرکت به سوی شکست را تشخیص دهند و اگر هم در حال سقوط هستند، راهی برای فرار از مهلکه پیدا کنند. پروژه ی تحقیقاتی کالینز که بیش از چهار سال زمان برد، از پنج مرحله ی افول پرده برداشت. رهبران با درک این مراحل قادر خواهند بود احتمال شکست خوردن و سقوط از عرش به فرش را به شکل چشمگیری کاهش دهند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
👤 جیم کالینز
✍🏻 جیم کالینز با بررسی شرکت های بزرگی که با شکست مواجه شده بودند، از خود پرسید: چگونه بزرگان از عرش به فرش سقوط می کنند؟ آیا حرکت به سوی افول را می توان تشخیص داد و جلویش را گرفت؟ شرکت ها چگونه می توانند در مسیر خود باقی بمانند؟ کالینز در این اثر جذاب به این سوالات می پردازد و به رهبران تجاری این نوید را می دهد که می توانند روند حرکت به سوی شکست را تشخیص دهند و اگر هم در حال سقوط هستند، راهی برای فرار از مهلکه پیدا کنند. پروژه ی تحقیقاتی کالینز که بیش از چهار سال زمان برد، از پنج مرحله ی افول پرده برداشت. رهبران با درک این مراحل قادر خواهند بود احتمال شکست خوردن و سقوط از عرش به فرش را به شکل چشمگیری کاهش دهند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
📘معرفی کتاب: «از عرش به فرش » شرکت‌های قدرتمند چگونه سقوط میکنند؟
🔶کتاب از عرش به فرش، اثری نوشته ی جیم کالینز است که نخستین بار در سال 2009 چاپ شد. جیم کالینز با بررسی شرکت های بزرگی که با شکست مواجه شده بودند، از خود پرسید: چگونه شرکت های بزرگ از عرش به فرش سقوط می کنند؟ آیا می‌توان به سرعت عامل ورشکستگی را تشخیص داد و از بروز آن جلوگیری کرد؟ چقدر زمان لازم است تا شرکتی، پیش از ورشکستگی، به ثبات برسد؟ چگونه می‌توان شرکتی را که در این مسیر سقوط کرده، بازیافت؟
🔸 کالینز در کتاب از عرش به فرش برای تمامی این پرسش ها راهکارهایی را ارائه می دهد. او معتقد است که می توان از سقوط جلوگیری کرد. سقوط می تواند تشخیص داده شود. سقوط می تواند تغییر کند. جیم به رهبران یاد می دهد که چگونه جلوی سقوط خود را بگیرند و اگر خود را در حال شکست می‌بینند، مسیر خود را عوض کنند.
🔸با شناخت مراحل سقوط و پیدا کردن راه حل، می‌توان احتمال سقوط را کاهش داد. در این کتاب، جیم کالینز از پنج مرحله‌ای که به ورشکستگی منتهی میشود، پرده برداشت:
🔺مرحلهی اول: غرور ناشی از موفقیت
🔺مرحلهی دوم: پیشروی بدون انضباط
🔺مرحلهی سوم: انکار خطر و زیان
🔺مرحلهی چهارم: به‌‌‌دنبال راهی برای خلاصی از وضعیت
🔺مرحلهی پنجم: واگذاری شرکت به یک رقیب و یا تسلیم و پذیرش"
📘قسمت هایی از کتاب :
🔹"هر شرکتی در معرض سقوط قرار دارد؛ حتی شرکت های بزرگ هم از این گزند در امان نیستند. هیچ قانون طبیعی‌‌‌ای نمی‌تواند با اقتدار تضمین کند که شرکتی برای همیشه در قله بماند. برای تمامی برندها احتمال سقوط هست. اما همان‌‌‌طورکه تحقیقات جیم کالینز تأکید میکنند، بعضی از شرکتها می‌توانند با بحران سقوط مواجه شوند و گاهی اوقات از قبل هم قوی‌تر می‌شوند، حتی بعد از اینکه به اعماق مرحلهی چهارم سقوط کرده باشند.
🔹 عامل سقوط شرکتها، اغلب اوقات از درون خودشان آغاز میشود و شرط بهبودی و سر پا شدن در دستان خود ماست. ما زندانی چرخه های مان، تاریخ و حتی شکست‌های مقطعی مسیر پیش رویمان نیستیم. تا وقتی که بازی کاملا تمام نشده باشد، همیشه امید به بازگشت وجود خواهد داشت.
📕پی دی اف این کتاب ارزشمند، در پست بعدی تقدیم می گردد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔶کتاب از عرش به فرش، اثری نوشته ی جیم کالینز است که نخستین بار در سال 2009 چاپ شد. جیم کالینز با بررسی شرکت های بزرگی که با شکست مواجه شده بودند، از خود پرسید: چگونه شرکت های بزرگ از عرش به فرش سقوط می کنند؟ آیا می‌توان به سرعت عامل ورشکستگی را تشخیص داد و از بروز آن جلوگیری کرد؟ چقدر زمان لازم است تا شرکتی، پیش از ورشکستگی، به ثبات برسد؟ چگونه می‌توان شرکتی را که در این مسیر سقوط کرده، بازیافت؟
🔸 کالینز در کتاب از عرش به فرش برای تمامی این پرسش ها راهکارهایی را ارائه می دهد. او معتقد است که می توان از سقوط جلوگیری کرد. سقوط می تواند تشخیص داده شود. سقوط می تواند تغییر کند. جیم به رهبران یاد می دهد که چگونه جلوی سقوط خود را بگیرند و اگر خود را در حال شکست می‌بینند، مسیر خود را عوض کنند.
🔸با شناخت مراحل سقوط و پیدا کردن راه حل، می‌توان احتمال سقوط را کاهش داد. در این کتاب، جیم کالینز از پنج مرحله‌ای که به ورشکستگی منتهی میشود، پرده برداشت:
🔺مرحلهی اول: غرور ناشی از موفقیت
🔺مرحلهی دوم: پیشروی بدون انضباط
🔺مرحلهی سوم: انکار خطر و زیان
🔺مرحلهی چهارم: به‌‌‌دنبال راهی برای خلاصی از وضعیت
🔺مرحلهی پنجم: واگذاری شرکت به یک رقیب و یا تسلیم و پذیرش"
📘قسمت هایی از کتاب :
🔹"هر شرکتی در معرض سقوط قرار دارد؛ حتی شرکت های بزرگ هم از این گزند در امان نیستند. هیچ قانون طبیعی‌‌‌ای نمی‌تواند با اقتدار تضمین کند که شرکتی برای همیشه در قله بماند. برای تمامی برندها احتمال سقوط هست. اما همان‌‌‌طورکه تحقیقات جیم کالینز تأکید میکنند، بعضی از شرکتها می‌توانند با بحران سقوط مواجه شوند و گاهی اوقات از قبل هم قوی‌تر می‌شوند، حتی بعد از اینکه به اعماق مرحلهی چهارم سقوط کرده باشند.
🔹 عامل سقوط شرکتها، اغلب اوقات از درون خودشان آغاز میشود و شرط بهبودی و سر پا شدن در دستان خود ماست. ما زندانی چرخه های مان، تاریخ و حتی شکست‌های مقطعی مسیر پیش رویمان نیستیم. تا وقتی که بازی کاملا تمام نشده باشد، همیشه امید به بازگشت وجود خواهد داشت.
📕پی دی اف این کتاب ارزشمند، در پست بعدی تقدیم می گردد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
📕شرکت های قدرتمند چگونه سقوط میکنند؟
🔴فرهنگ استراتژی را به‌عنوان صبحانه می‌خورد، این گفتار معروف پیتر دارکر در توصیف نقش فرهنگ در اجرای استراتژی است.
🔴واقعیت این است که فرهنگ نه تنها استراتژی بلکه هر برنامه تحولی دیگر را که به مذاقش سازگار نباشد می‌بلعد و بدون توجه به آن سازمانی تدوین استراتژی آب در هاون کوبیدن است.
🔴به عنوان یک استراتژیست همواره باید نسبت به فرهنگ داخلی سازمان حساس باشید، بخصوص به فرهنگ‌های خطرناکی که استراتژی را در نطفه خفه میکنند. یکی از این فرهنگ‌های خطرناک، فرهنگ سلسه مراتبی است.
🔴سلسه مراتب برای جریان فرماندهی در هر سازمانی لازم است. در هر سازمانی باید مشخص باشد چه کسی باید به چه کسی پاسخگو باشد و حد و حدود هر شخص، مشخص باشد. اما چنانچه درمیان کارکنان عبارتی مانند ما (کارکنان) و آنها (مدیران) رایج گردیده باشد، به‌احتمال زیاد سازمان با فرهنگ سلسه مراتبی نابودگر دست به گریبان است.
🔴به اعتقاد کالینز سلسه مراتب حاد و بوروکراسی زاید سازمانی نتیجه بی‌نظمی در سازمان است که خود نتیجه بی‌لیاقتی مدیران است.
🔴بر اساس این منطق مدیران وقتی به‌سوی تشریفات و سلسه مراتب پناه می‌برند که لیاقت جایگاه خود را نداشته باشند. وقتی پستهای کلیدی با افراد نامناسب پر می شود،برای پوشاندن ضعف این افراد، رویه های بورکراتیک و ساختارهای سلسله مراتبی به شدت افزایش می یابد که این دو مورد منجر به دور شدن افراد توانمند از سازمان شده و درنهایت باعث سقوط شرکت میشود.
🔴پس، سلسه مراتب حاد اداری و بوروکراسی های زاید در سازمان سنگری است که مدیران ناتوان و نالایق پشت آن قایم می‌شوند. نتیجه این کار ایجاد یک شکاف فرهنگی میان مدیران و کارکنان میشود. بدیهی است در چنین فضایی هر طرحی که از اتاق مدیریت (آنها) بیرون بیاید در میان کارکنان (ما) محبوبیتی ندارد.
🔴استراتژی شما هرچه باشد پیش از هر کاری باید این “آنها” و “ما” را حذف کنید. چنانچه مدیران آمادگی این تغییر را نداشته باشند، قطعاً در پیاده‌سازی استراتژی به مشکل بر خواهند خورد.
🔴پیش از اجرای استراتژی لازم است یک گام عقب بگذارید. هر آنچه ممکن است موجودیت شما را به‌عنوان یک سازمان واحد را تهدید کند، بشناسید و حذف کنید.
🔴برای ایجاد یک سازمان واحد ممکن است نیاز باشد، امتیازات ویژه، پاداش‌ها، دریافت‌های نامتعارف، القاب، قوانین، حتی تفاوت در لباس کار را حذف کنید.
🔴استراتژی خود را صبحانه فرهنگ سازمانی نکنید، استراتژی خود را به‌گونه‌ای طراحی و اجرا کنید که به قول جودی فیلیپس ” استراتژی شما، فرهنگ را به صبحانه دعوت کند”
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔴فرهنگ استراتژی را به‌عنوان صبحانه می‌خورد، این گفتار معروف پیتر دارکر در توصیف نقش فرهنگ در اجرای استراتژی است.
🔴واقعیت این است که فرهنگ نه تنها استراتژی بلکه هر برنامه تحولی دیگر را که به مذاقش سازگار نباشد می‌بلعد و بدون توجه به آن سازمانی تدوین استراتژی آب در هاون کوبیدن است.
🔴به عنوان یک استراتژیست همواره باید نسبت به فرهنگ داخلی سازمان حساس باشید، بخصوص به فرهنگ‌های خطرناکی که استراتژی را در نطفه خفه میکنند. یکی از این فرهنگ‌های خطرناک، فرهنگ سلسه مراتبی است.
🔴سلسه مراتب برای جریان فرماندهی در هر سازمانی لازم است. در هر سازمانی باید مشخص باشد چه کسی باید به چه کسی پاسخگو باشد و حد و حدود هر شخص، مشخص باشد. اما چنانچه درمیان کارکنان عبارتی مانند ما (کارکنان) و آنها (مدیران) رایج گردیده باشد، به‌احتمال زیاد سازمان با فرهنگ سلسه مراتبی نابودگر دست به گریبان است.
🔴به اعتقاد کالینز سلسه مراتب حاد و بوروکراسی زاید سازمانی نتیجه بی‌نظمی در سازمان است که خود نتیجه بی‌لیاقتی مدیران است.
🔴بر اساس این منطق مدیران وقتی به‌سوی تشریفات و سلسه مراتب پناه می‌برند که لیاقت جایگاه خود را نداشته باشند. وقتی پستهای کلیدی با افراد نامناسب پر می شود،برای پوشاندن ضعف این افراد، رویه های بورکراتیک و ساختارهای سلسله مراتبی به شدت افزایش می یابد که این دو مورد منجر به دور شدن افراد توانمند از سازمان شده و درنهایت باعث سقوط شرکت میشود.
🔴پس، سلسه مراتب حاد اداری و بوروکراسی های زاید در سازمان سنگری است که مدیران ناتوان و نالایق پشت آن قایم می‌شوند. نتیجه این کار ایجاد یک شکاف فرهنگی میان مدیران و کارکنان میشود. بدیهی است در چنین فضایی هر طرحی که از اتاق مدیریت (آنها) بیرون بیاید در میان کارکنان (ما) محبوبیتی ندارد.
🔴استراتژی شما هرچه باشد پیش از هر کاری باید این “آنها” و “ما” را حذف کنید. چنانچه مدیران آمادگی این تغییر را نداشته باشند، قطعاً در پیاده‌سازی استراتژی به مشکل بر خواهند خورد.
🔴پیش از اجرای استراتژی لازم است یک گام عقب بگذارید. هر آنچه ممکن است موجودیت شما را به‌عنوان یک سازمان واحد را تهدید کند، بشناسید و حذف کنید.
🔴برای ایجاد یک سازمان واحد ممکن است نیاز باشد، امتیازات ویژه، پاداش‌ها، دریافت‌های نامتعارف، القاب، قوانین، حتی تفاوت در لباس کار را حذف کنید.
🔴استراتژی خود را صبحانه فرهنگ سازمانی نکنید، استراتژی خود را به‌گونه‌ای طراحی و اجرا کنید که به قول جودی فیلیپس ” استراتژی شما، فرهنگ را به صبحانه دعوت کند”
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
👍1
از عرش به فرش - جیم کالینز(4).pdf
2.8 MB
📖 پی دی اف کتاب «از عرش به فرش » شرکت‌های قدرتمند چگونه سقوط میکنند؟
👤 جیم کالینز
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
👤 جیم کالینز
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته
👤 جیم کالینز
🇺🇸 ملیت آمریکایی
👨🎓 نویسنده
💬 جیم کالینز نویسنده و پژوهشگر آمریکایی است که در زمینه‌ی کارآفرینی و مدیریت فعالیت میکند. او در طی سال‌های گوناگون، از طرف نشریات معتبر دنیا به عنوان برترین متفکر شناخته شده است. از بهترین کتاب‌های جیم کالینز می‌توان به عناوینی چون «از خوب به عالی» و «ساختن برای ماندن» اشاره کرد.
♦️ لیست آثار:
▼ از خوب به عالی
▼ ساختن برای ماندن
▼ از عرش به فرش
📋 #کالکشن_نویسنده
📋 #جیم_کالینز
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🇺🇸 ملیت آمریکایی
👨🎓 نویسنده
💬 جیم کالینز نویسنده و پژوهشگر آمریکایی است که در زمینه‌ی کارآفرینی و مدیریت فعالیت میکند. او در طی سال‌های گوناگون، از طرف نشریات معتبر دنیا به عنوان برترین متفکر شناخته شده است. از بهترین کتاب‌های جیم کالینز می‌توان به عناوینی چون «از خوب به عالی» و «ساختن برای ماندن» اشاره کرد.
♦️ لیست آثار:
▼ از خوب به عالی
▼ ساختن برای ماندن
▼ از عرش به فرش
📋 #کالکشن_نویسنده
📋 #جیم_کالینز
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🌸 🌸
🌱 🌼 🌱 🌼 🌱
🌺سلام و عرض ادب همراهان مهربان
🌸هشتمین روز بهاریتون شـاد و زیبـا
🌼لحظه هاتون مثل گلها با طراوت
🌸و پـر از عطر خوش زندگی
🌼دنیاتون غرق درشادی و آرامش
🌸آدينه تون پراز
🌼اتفاقات قشنگـــــ و به یاد ماندنی
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🌱 🌼 🌱 🌼 🌱
🌺سلام و عرض ادب همراهان مهربان
🌸هشتمین روز بهاریتون شـاد و زیبـا
🌼لحظه هاتون مثل گلها با طراوت
🌸و پـر از عطر خوش زندگی
🌼دنیاتون غرق درشادی و آرامش
🌸آدينه تون پراز
🌼اتفاقات قشنگـــــ و به یاد ماندنی
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
بنام حضرت دوست که هرچه داریم ازاوست بنام خالق شگفتیها بنام رحمان رحیم سلام وعرض ادب واحترام وقبولی طاعات وعبادات محضر بزرگواران دستمریزاد پایدارباشید🪷🍃🪷🍃🪷🍃🪷🍃
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰انواع تفکر پیچیده
➕ تفکر پیچیده به توانایی تحلیل مسائل از زوایای مختلف، درک روابط متقابل بین عناصر مختلف و حل مسائل چندبعدی اشاره دارد. این نوع تفکر در مقابل تفکر خطی و ساده قرار میگیرد و برای مواجهه با مسائل پیچیده و چندوجهی در دنیای واقعی ضروری است. انواع تفکر پیچیده عبارتاند از:
🔻۱. تفکر سیستمی (Systems Thinking)
- این نوع تفکر بر درک سیستمها به عنوان یک کل تمرکز دارد و به جای تمرکز بر اجزای جداگانه، روابط متقابل و تأثیرات متقابل بین اجزا را بررسی میکند.
- مثال: درک تأثیر تغییرات آبوهوایی بر اقتصاد، جامعه و محیط زیست.
🔻 ۲. تفکر انتقادی (Critical Thinking)
- تفکر انتقادی شامل تحلیل منطقی، ارزیابی شواهد و استدلال برای رسیدن به نتیجه گیریهای معتبر است.
- این نوع تفکر به فرد کمک میکند تا از تعصبات و پیشفرضها دوری کند و تصمیمات بهتری بگیرد.
- مثال: ارزیابی صحت اطلاعات در رسانه های اجتماعی.
🔻 ۳. تفکر خلاق (Creative Thinking)
- تفکر خلاق به تولید ایدههای جدید، نوآوری و یافتن راه حلهای غیرمعمول برای مسائل پیچیده میپردازد.
- این نوع تفکر اغلب با تفکر واگرا همراه است که در آن فرد به جای تمرکز بر یک راهحل، چندین راهحل ممکن را بررسی میکند.
- مثال: طراحی یک محصول جدید با ویژگیهای منحصربهفرد.
🔻 ۴. تفکر استراتژیک (Strategic Thinking)
- این نوع تفکر بر برنامهریزی بلندمدت، پیشبینی نتایج و تصمیمگیریهای هوشمندانه برای دستیابی به اهداف کلان تمرکز دارد.
- تفکر استراتژیک شامل تحلیل محیط داخلی و خارجی، شناسایی فرصتها و تهدیدها و تعیین مسیرهای اقدام است.
- مثال: توسعه یک استراتژی بازاریابی برای ورود به بازارهای جدید.
🔻 ۵. تفکر تحلیلی (Analytical Thinking)
- تفکر تحلیلی شامل شکستن مسائل پیچیده به اجزای کوچکتر، بررسی هر جزء و درک روابط بین آنهاست.
- این نوع تفکر به فرد کمک میکند تا مسائل را به صورت ساختاریافته حل کند.
- مثال: تحلیل دادههای مالی برای شناسایی روندهای کسبوکار.
🔻۶. تفکر انتزاعی (Abstract Thinking)
- تفکر انتزاعی به توانایی درک مفاهیم غیرملموس، ایدهها و الگوهای کلی اشاره دارد.
- این نوع تفکر برای حل مسائل نظری و مفهومی ضروری است.
- مثال: درک مفاهیم فلسفی یا ریاضیات پیشرفته.
🔻 ۷. تفکر تطبیقی (Adaptive Thinking)
- این نوع تفکر به توانایی سازگاری با شرایط جدید، تغییرات غیرمنتظره و محیطهای پیچیده اشاره دارد.
- تفکر تطبیقی برای مواجهه با عدم قطعیت و تغییرات سریع ضروری است.
- مثال: تطبیق استراتژیهای کسبوکار با تغییرات بازار.
🔻 ۸. تفکر چندوجهی (Multidimensional Thinking)
- تفکر چندوجهی به توانایی بررسی مسائل از زوایای مختلف و در نظر گرفتن عوامل متعدد (اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و ...) اشاره دارد.
- این نوع تفکر برای حل مسائل پیچیده و چندبعدی مفید است.
- مثال: تحلیل تأثیرات یک سیاست عمومی بر گروههای مختلف جامعه.
🔻 ۹. تفکر طراحی (Design Thinking)
- تفکر طراحی یک رویکرد انسانمحور برای حل مسائل است که بر همدلی، آزمایش و تکرار ایدهها تمرکز دارد.
- این نوع تفکر اغلب در طراحی محصولات و خدمات جدید استفاده میشود.
- مثال: طراحی یک اپلیکیشن کاربرپسند با در نظر گرفتن نیازهای کاربران.
🔻 ۱۰. تفکر کل نگر (Holistic Thinking)
- تفکر کلنگر به درک کل سیستم و تأثیرات متقابل بین اجزای آن میپردازد.
- این نوع تفکر به جای تمرکز بر جزئیات، به تصویر بزرگتر توجه میکند.
- مثال: درک تأثیرات جهانی شدن بر اقتصاد محلی.
🔻 ۱۱. تفکر واگرا (Divergent Thinking)
- تفکر واگرا به تولید ایدهها و راهحلهای متعدد برای یک مسئله اشاره دارد.
- این نوع تفکر اغلب در مراحل اولیه حل مسئله و خلاقیت استفاده میشود.
- مثال: تولید ایدههای مختلف برای یک کمپین تبلیغاتی.
🔻 ۱۲. تفکر همگرا (Convergent Thinking)
- تفکر همگرا به انتخاب بهترین راه حل از میان گزینه های موجود اشاره دارد.
- این نوع تفکر اغلب پس از تفکر واگرا استفاده میشود.
- مثال: انتخاب بهترین استراتژی از میان چندین گزینه پیشنهادی.
📌هر یک از این انواع تفکر پیچیده در موقعیتهای مختلف کاربرد دارند و ترکیب آنها میتواند به حل مسائل پیچیده و تصمیمگیریهای مؤثر کمک کند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
➕ تفکر پیچیده به توانایی تحلیل مسائل از زوایای مختلف، درک روابط متقابل بین عناصر مختلف و حل مسائل چندبعدی اشاره دارد. این نوع تفکر در مقابل تفکر خطی و ساده قرار میگیرد و برای مواجهه با مسائل پیچیده و چندوجهی در دنیای واقعی ضروری است. انواع تفکر پیچیده عبارتاند از:
🔻۱. تفکر سیستمی (Systems Thinking)
- این نوع تفکر بر درک سیستمها به عنوان یک کل تمرکز دارد و به جای تمرکز بر اجزای جداگانه، روابط متقابل و تأثیرات متقابل بین اجزا را بررسی میکند.
- مثال: درک تأثیر تغییرات آبوهوایی بر اقتصاد، جامعه و محیط زیست.
🔻 ۲. تفکر انتقادی (Critical Thinking)
- تفکر انتقادی شامل تحلیل منطقی، ارزیابی شواهد و استدلال برای رسیدن به نتیجه گیریهای معتبر است.
- این نوع تفکر به فرد کمک میکند تا از تعصبات و پیشفرضها دوری کند و تصمیمات بهتری بگیرد.
- مثال: ارزیابی صحت اطلاعات در رسانه های اجتماعی.
🔻 ۳. تفکر خلاق (Creative Thinking)
- تفکر خلاق به تولید ایدههای جدید، نوآوری و یافتن راه حلهای غیرمعمول برای مسائل پیچیده میپردازد.
- این نوع تفکر اغلب با تفکر واگرا همراه است که در آن فرد به جای تمرکز بر یک راهحل، چندین راهحل ممکن را بررسی میکند.
- مثال: طراحی یک محصول جدید با ویژگیهای منحصربهفرد.
🔻 ۴. تفکر استراتژیک (Strategic Thinking)
- این نوع تفکر بر برنامهریزی بلندمدت، پیشبینی نتایج و تصمیمگیریهای هوشمندانه برای دستیابی به اهداف کلان تمرکز دارد.
- تفکر استراتژیک شامل تحلیل محیط داخلی و خارجی، شناسایی فرصتها و تهدیدها و تعیین مسیرهای اقدام است.
- مثال: توسعه یک استراتژی بازاریابی برای ورود به بازارهای جدید.
🔻 ۵. تفکر تحلیلی (Analytical Thinking)
- تفکر تحلیلی شامل شکستن مسائل پیچیده به اجزای کوچکتر، بررسی هر جزء و درک روابط بین آنهاست.
- این نوع تفکر به فرد کمک میکند تا مسائل را به صورت ساختاریافته حل کند.
- مثال: تحلیل دادههای مالی برای شناسایی روندهای کسبوکار.
🔻۶. تفکر انتزاعی (Abstract Thinking)
- تفکر انتزاعی به توانایی درک مفاهیم غیرملموس، ایدهها و الگوهای کلی اشاره دارد.
- این نوع تفکر برای حل مسائل نظری و مفهومی ضروری است.
- مثال: درک مفاهیم فلسفی یا ریاضیات پیشرفته.
🔻 ۷. تفکر تطبیقی (Adaptive Thinking)
- این نوع تفکر به توانایی سازگاری با شرایط جدید، تغییرات غیرمنتظره و محیطهای پیچیده اشاره دارد.
- تفکر تطبیقی برای مواجهه با عدم قطعیت و تغییرات سریع ضروری است.
- مثال: تطبیق استراتژیهای کسبوکار با تغییرات بازار.
🔻 ۸. تفکر چندوجهی (Multidimensional Thinking)
- تفکر چندوجهی به توانایی بررسی مسائل از زوایای مختلف و در نظر گرفتن عوامل متعدد (اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و ...) اشاره دارد.
- این نوع تفکر برای حل مسائل پیچیده و چندبعدی مفید است.
- مثال: تحلیل تأثیرات یک سیاست عمومی بر گروههای مختلف جامعه.
🔻 ۹. تفکر طراحی (Design Thinking)
- تفکر طراحی یک رویکرد انسانمحور برای حل مسائل است که بر همدلی، آزمایش و تکرار ایدهها تمرکز دارد.
- این نوع تفکر اغلب در طراحی محصولات و خدمات جدید استفاده میشود.
- مثال: طراحی یک اپلیکیشن کاربرپسند با در نظر گرفتن نیازهای کاربران.
🔻 ۱۰. تفکر کل نگر (Holistic Thinking)
- تفکر کلنگر به درک کل سیستم و تأثیرات متقابل بین اجزای آن میپردازد.
- این نوع تفکر به جای تمرکز بر جزئیات، به تصویر بزرگتر توجه میکند.
- مثال: درک تأثیرات جهانی شدن بر اقتصاد محلی.
🔻 ۱۱. تفکر واگرا (Divergent Thinking)
- تفکر واگرا به تولید ایدهها و راهحلهای متعدد برای یک مسئله اشاره دارد.
- این نوع تفکر اغلب در مراحل اولیه حل مسئله و خلاقیت استفاده میشود.
- مثال: تولید ایدههای مختلف برای یک کمپین تبلیغاتی.
🔻 ۱۲. تفکر همگرا (Convergent Thinking)
- تفکر همگرا به انتخاب بهترین راه حل از میان گزینه های موجود اشاره دارد.
- این نوع تفکر اغلب پس از تفکر واگرا استفاده میشود.
- مثال: انتخاب بهترین استراتژی از میان چندین گزینه پیشنهادی.
📌هر یک از این انواع تفکر پیچیده در موقعیتهای مختلف کاربرد دارند و ترکیب آنها میتواند به حل مسائل پیچیده و تصمیمگیریهای مؤثر کمک کند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✍️چکیده
📕 موبینگ: وقتی همکاران/مدیران علیه شما متحد می‌شوند.
همه ما تجربه کار در محیط های چالش برانگیز را داشته‌ایم، اما گاهی این چالش‌ها از یک استرس معمولی فراتر می‌روند و به پدیده‌ای تبدیل می‌شوند که روان‌شناسان آن را "موبینگ" یا mobbing می‌نامند. این اصطلاح که از رفتار گروهی حیوانات در طبیعت الهام گرفته شده، در محیط کار به وضعیتی اشاره دارد که یک نفر به صورت هدفمند و سازمان یافته از سوی همکاران یا حتی مدیران مورد آزار و فشار قرار میگیرد. تصور کنید هر روز به محل کار خود قدم می‌گذارید و با حس ناخوشایندی روبه رو می‌شوید؛ گیردادن های بن مایه، سخت‌گیر های الکی و کودکانه ، نگاه‌های سنگین، پچ‌پچ‌های پشت سر، یا حتی دستاوردهایتان که به نام دیگران ثبت میشود. این موقعیت‌ها شاید در ابتدا کوچک به نظر برسند، اما وقتی مدام تکرار شوند، مثل سمی آرام در روح و روان فرد نفوذ میکنند.
👇👇👇👇
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
📕 موبینگ: وقتی همکاران/مدیران علیه شما متحد می‌شوند.
همه ما تجربه کار در محیط های چالش برانگیز را داشته‌ایم، اما گاهی این چالش‌ها از یک استرس معمولی فراتر می‌روند و به پدیده‌ای تبدیل می‌شوند که روان‌شناسان آن را "موبینگ" یا mobbing می‌نامند. این اصطلاح که از رفتار گروهی حیوانات در طبیعت الهام گرفته شده، در محیط کار به وضعیتی اشاره دارد که یک نفر به صورت هدفمند و سازمان یافته از سوی همکاران یا حتی مدیران مورد آزار و فشار قرار میگیرد. تصور کنید هر روز به محل کار خود قدم می‌گذارید و با حس ناخوشایندی روبه رو می‌شوید؛ گیردادن های بن مایه، سخت‌گیر های الکی و کودکانه ، نگاه‌های سنگین، پچ‌پچ‌های پشت سر، یا حتی دستاوردهایتان که به نام دیگران ثبت میشود. این موقعیت‌ها شاید در ابتدا کوچک به نظر برسند، اما وقتی مدام تکرار شوند، مثل سمی آرام در روح و روان فرد نفوذ میکنند.
👇👇👇👇
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
👍1
🔰موبینگ:
🔺*موبینگ با یک مشاجره ساده بین همکاران تفاوت دارد. این پدیده اشکال مختلفی به خود میگیرد؛ از تحقیر مداوم یا humiliation که شامل طعنه‌های پی‌درپی، مسخره کردن در جمع، یا بی‌اعتبار کردن فرد جلوی دیگران میشود، تا انزوای اجتماعی یا social isolation که فرد را از جمع طرد میکند، او را به جلسات دعوت نمی‌کند، یا عمداً نادیده‌اش میگیرد.
🔺گاهی هم به شکل حمله به عملکرد کاری یا work sabotage خودش را نشان می‌دهد؛ مثل پنهان کردن اطلاعات مهم، سپردن وظایف بی اهمیت، و یا غیرممکن، یا خراب کردن نتیجه تلاش‌های فرد.
🔺دکتر سارا محمدی، روان‌شناس سازمانی، در این باره می‌گوید: *«موبینگ مثل یک سرطان خاموش است. ابتدا کوچک به نظر می‌رسد، اما اگر مهار نشود، میتواند سلامت روان افراد و حتی عملکرد کل تیم را نابود کند.* » این توصیف به خوبی عمق ماجرا را نشان می‌دهد.
🔺*هاینز لیمن، پژوهشگری که سال‌ها روی این موضوع کار کرده، هم اعتقاد دارد که موبینگ مانند سمی است که به‌آرامی پخش میشود و پیش از آنکه فرد متوجه شود، تمام جنبه‌های زندگی‌اش را تحت تأثیر قرار می‌دهد. این آزارها ممکن است با یک شوخی ساده یا انتقادی بی‌اهمیت شروع شوند* ، اما به مرور اعتماد به نفس را از بین می‌برند و گاهی فرد را به اضطراب یا افسردگی می‌کشانند.
🔺 بررسی‌هایی که در چند شرکت ایرانی انجام شده، نشان می‌دهد از هر پنج نفر، دست‌کم یک نفر تجربه چنین فشارهایی را داشته، ۶۰ درصد از قربانیان در نهایت کارشان را ترک کرده‌اند و تنها ۲۰ درصد از این موارد به‌صورت رسمی گزارش شده‌اند. این اعداد شاید کم به نظر بیایند، اما در مقیاس بزرگتر، حکایت از مشکلی جدی دارند.
🔺چرا چنین اتفاقی می‌افتد؟ دلایلش میتواند متنوع باشد. گاهی رقابت ناسالم یا unhealthy competition ریشه ماجراست؛
وقتی ترس از جایگزین شدن وجود دارد، بعضی‌ها ترجیح میدهند با حذف دیگران، خودشان را بالا بکشند.
🔺گاهی هم ضعف مدیریتی یا poor leadership مقصر است؛
مدیرانی که در حوزه علم و دانش و تخصص مدیریت کم توان هستند، نمی‌توانند فضای سالمی برای کار کنان بسازند، ناخواسته به این رفتارها دامن می‌زنند.
🔺در مواردی هم فرهنگ سازمانی سمی یا toxic culture باعث میشود این آزارها عادی به نظر بیایند و کسی جلویشان نایستد. در چنین محیط‌هایی، پدیده‌ای به نام groupthink یا تفکر گروهی شکل میگیرد که افراد بدون فکر کردن به درست و غلط، فقط چون جمع کاری میکند، همراه می‌شوند.(خواهی نشوی رسوا، همرنگ جماعت شو)
🔺این مسئله فقط به ایران محدود نیست. در سوئد، پژوهشی نشان داده حدود ۳.۵ درصد از کارکنان در یک سال گذشته موبینگ را تجربه کرده‌اند. در آلمان هم نزدیک به ۱۱ درصد از شاغلان با این فشارها روبه‌رو شده‌اند.
🔺در جامعه ما هم، چه در محیط کار و چه در جمع‌های خانوادگی یا اجتماعی، ردپای چنین رفتارهایی دیده میشود، هرچند شاید نامی برایش نداشته باشیم. جایی که رقابت های ناسالم و سلسله مراتب قدرت پررنگ باشد، این موضوع خودش را بیشتر نشان می‌دهد.
🔺حالا اگر کسی در چنین موقعیتی گیر افتاده باشد، چه میتواند بکند؟
🔹 یکی از راه‌ها مستندسازی یا document everything است؛ هر حرف و رفتاری که آزارد هنده است، باید جایی ثبت شود. صحبت با بخش منابع انسانی مستقل یا گرفتن کمک از یک مشاور روان‌شناس مستقل هم میتواند راهگشا باشد. مهمتر از همه، مرزگذاری یا setting boundaries است؛ فرد باید روشن کند که چه رفتارهایی را تحمل نمی‌کند. اما واقعیت این است که موبینگ فقط مشکل یک نفر نیست، بلکه یک مسئله سازمانی است و تا وقتی جو کلی تغییر نکند، این چرخه ادامه دارد.
🔺 *راهکارهایی هم برای بهبود اوضاع وجود دارد. مثلاً اگر محیط کار فضایی شفاف داشته باشد که افراد بتوانند حرفشان را بزنند، شاید این فشارها کمتر شود. مدیران هم اگر حواسشان به تعاملات گروهی باشد و نگذارند چنین جوهایی شکل بگیرد، می‌توانند تفاوت بزرگی ایجاد کنند.
🔺بالا بردن آگاهی هم مهم است؛ مثلاً تحقیقی در بریتانیا نشان داده اگر فقط ۲۰ درصد از افراد یک گروه از قربانی حمایت کنند، کل جو عوض میشود. یا در هلند، با برنامه‌های آموزشی برای تشخیص و گزارش فشارهای روانی، گزارش‌های موبینگ در دو سال ۳۰ درصد کم شده است.
🔺 این‌ها نشان می‌دهد با کمی تلاش، میشود جلوی این سم خاموش را گرفت. در نهایت، این موضوع آن‌قدر لایه‌های مختلف دارد که نمی‌شود ساده از کنارش گذشت؛ چیزی که شاید اولش پیش‌پاافتاده به نظر بیاید، اما میتواند زندگی آدم‌ها را زیر و رو کند.*/ انجمن مدیران برتر ایران
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔺*موبینگ با یک مشاجره ساده بین همکاران تفاوت دارد. این پدیده اشکال مختلفی به خود میگیرد؛ از تحقیر مداوم یا humiliation که شامل طعنه‌های پی‌درپی، مسخره کردن در جمع، یا بی‌اعتبار کردن فرد جلوی دیگران میشود، تا انزوای اجتماعی یا social isolation که فرد را از جمع طرد میکند، او را به جلسات دعوت نمی‌کند، یا عمداً نادیده‌اش میگیرد.
🔺گاهی هم به شکل حمله به عملکرد کاری یا work sabotage خودش را نشان می‌دهد؛ مثل پنهان کردن اطلاعات مهم، سپردن وظایف بی اهمیت، و یا غیرممکن، یا خراب کردن نتیجه تلاش‌های فرد.
🔺دکتر سارا محمدی، روان‌شناس سازمانی، در این باره می‌گوید: *«موبینگ مثل یک سرطان خاموش است. ابتدا کوچک به نظر می‌رسد، اما اگر مهار نشود، میتواند سلامت روان افراد و حتی عملکرد کل تیم را نابود کند.* » این توصیف به خوبی عمق ماجرا را نشان می‌دهد.
🔺*هاینز لیمن، پژوهشگری که سال‌ها روی این موضوع کار کرده، هم اعتقاد دارد که موبینگ مانند سمی است که به‌آرامی پخش میشود و پیش از آنکه فرد متوجه شود، تمام جنبه‌های زندگی‌اش را تحت تأثیر قرار می‌دهد. این آزارها ممکن است با یک شوخی ساده یا انتقادی بی‌اهمیت شروع شوند* ، اما به مرور اعتماد به نفس را از بین می‌برند و گاهی فرد را به اضطراب یا افسردگی می‌کشانند.
🔺 بررسی‌هایی که در چند شرکت ایرانی انجام شده، نشان می‌دهد از هر پنج نفر، دست‌کم یک نفر تجربه چنین فشارهایی را داشته، ۶۰ درصد از قربانیان در نهایت کارشان را ترک کرده‌اند و تنها ۲۰ درصد از این موارد به‌صورت رسمی گزارش شده‌اند. این اعداد شاید کم به نظر بیایند، اما در مقیاس بزرگتر، حکایت از مشکلی جدی دارند.
🔺چرا چنین اتفاقی می‌افتد؟ دلایلش میتواند متنوع باشد. گاهی رقابت ناسالم یا unhealthy competition ریشه ماجراست؛
وقتی ترس از جایگزین شدن وجود دارد، بعضی‌ها ترجیح میدهند با حذف دیگران، خودشان را بالا بکشند.
🔺گاهی هم ضعف مدیریتی یا poor leadership مقصر است؛
مدیرانی که در حوزه علم و دانش و تخصص مدیریت کم توان هستند، نمی‌توانند فضای سالمی برای کار کنان بسازند، ناخواسته به این رفتارها دامن می‌زنند.
🔺در مواردی هم فرهنگ سازمانی سمی یا toxic culture باعث میشود این آزارها عادی به نظر بیایند و کسی جلویشان نایستد. در چنین محیط‌هایی، پدیده‌ای به نام groupthink یا تفکر گروهی شکل میگیرد که افراد بدون فکر کردن به درست و غلط، فقط چون جمع کاری میکند، همراه می‌شوند.(خواهی نشوی رسوا، همرنگ جماعت شو)
🔺این مسئله فقط به ایران محدود نیست. در سوئد، پژوهشی نشان داده حدود ۳.۵ درصد از کارکنان در یک سال گذشته موبینگ را تجربه کرده‌اند. در آلمان هم نزدیک به ۱۱ درصد از شاغلان با این فشارها روبه‌رو شده‌اند.
🔺در جامعه ما هم، چه در محیط کار و چه در جمع‌های خانوادگی یا اجتماعی، ردپای چنین رفتارهایی دیده میشود، هرچند شاید نامی برایش نداشته باشیم. جایی که رقابت های ناسالم و سلسله مراتب قدرت پررنگ باشد، این موضوع خودش را بیشتر نشان می‌دهد.
🔺حالا اگر کسی در چنین موقعیتی گیر افتاده باشد، چه میتواند بکند؟
🔹 یکی از راه‌ها مستندسازی یا document everything است؛ هر حرف و رفتاری که آزارد هنده است، باید جایی ثبت شود. صحبت با بخش منابع انسانی مستقل یا گرفتن کمک از یک مشاور روان‌شناس مستقل هم میتواند راهگشا باشد. مهمتر از همه، مرزگذاری یا setting boundaries است؛ فرد باید روشن کند که چه رفتارهایی را تحمل نمی‌کند. اما واقعیت این است که موبینگ فقط مشکل یک نفر نیست، بلکه یک مسئله سازمانی است و تا وقتی جو کلی تغییر نکند، این چرخه ادامه دارد.
🔺 *راهکارهایی هم برای بهبود اوضاع وجود دارد. مثلاً اگر محیط کار فضایی شفاف داشته باشد که افراد بتوانند حرفشان را بزنند، شاید این فشارها کمتر شود. مدیران هم اگر حواسشان به تعاملات گروهی باشد و نگذارند چنین جوهایی شکل بگیرد، می‌توانند تفاوت بزرگی ایجاد کنند.
🔺بالا بردن آگاهی هم مهم است؛ مثلاً تحقیقی در بریتانیا نشان داده اگر فقط ۲۰ درصد از افراد یک گروه از قربانی حمایت کنند، کل جو عوض میشود. یا در هلند، با برنامه‌های آموزشی برای تشخیص و گزارش فشارهای روانی، گزارش‌های موبینگ در دو سال ۳۰ درصد کم شده است.
🔺 این‌ها نشان می‌دهد با کمی تلاش، میشود جلوی این سم خاموش را گرفت. در نهایت، این موضوع آن‌قدر لایه‌های مختلف دارد که نمی‌شود ساده از کنارش گذشت؛ چیزی که شاید اولش پیش‌پاافتاده به نظر بیاید، اما میتواند زندگی آدم‌ها را زیر و رو کند.*/ انجمن مدیران برتر ایران
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
👍1
🔴مشخصات موبینگ چیست؟
۱- تکرار آزار در محل کار حداقل هفته ای یکبار
۲-اگر آزار دادن حداقل ۶ ماه به طول انجامد.
۳- وقتی آزار دادن تصادفی نباشد، بلکه با نقشه و برنامه قبلی صورت بگیرد.
۴- تفاوت موقعیت شغلی آزاردهنده و آزاردیده معمولاً به نحوی باشد که موجب شده نتواند از اطرافیانش کمک بخواهد و به همین دلیل نتواند بدرستی از خودش دفاع کند.
۵- هدف کاملاً مشخص باشد و یا اینکه در طول موبینگ به نحوی که سایر کارمندان درگیر هستند ولی هدف موبینگ یک شخص مشخص می باشد.
علل ایجاد موبینگ در سازمان:
🔰دلایل سازمانی در موبینگ
دکتر لی مان معتقد است که موبینگ در اثر ضعف مدیریت و شرایط نامناسب کاری و کاهش ارزش های اخلاقی بوجود می آید. مشابه این نتیجه را تحقیقات دانشمندان فنلاندی و نروژی و آلمانی هم بدست آوردند، آنها معتقدند در همه سازمان هایی که به درستی اداره نمی شوند و رقابت صحیح بین کارمندان وجود ندارد موبینگ مشاهده می شود. در این سازمان ها مشکلات اداری به درستی حل نمی شود و روش اطلاع رسانی درستی وجود ندارد.
۲- دلایل مدیریتی در موبینگ
موبینگ در بسیاری از موارد در اثر ضعف مدیریت می باشد، یعنی مدیریت یا سرپرستی مشکل را دیده اما در جهت حل آن اقدامی نکرده است. در حقیقت مدیریت قادر به حل مشکل نیست، زیرا اگر مدیریت صحیح باشد اصلاً شرایط برای موبینگ بوجود نمی آید. متاسفانه تحقیقات نشان داده است که ۷۰ تا ۸۰ درصد موارد موبینگ با همکاری مدیریت و سرپرستی صورت می گیرد حتی در موارد زیادی موب کننده خود مدیر یا سرپرست می باشد.
۳- موبینگ جهت تغییر موقعیتهای شغلی
یکی دیگر از دلایل موبینگ استفاده از این روش برای جابجایی افراد می باشد به این وسیله می خواهند که شخص مورد نظر خود به خود استعفاء دهد یا کارش را واگذار کند زیرا مدیریت نمی تواند او را مستقیم جابجا کند، یا اخراج او سبب ضرر مالی به سازمان می شود.
۴-موبینگ جهت مقصر جلوه دادن شخص یا تلافی کردن
تعلق گروهی برای انسان ها بسیار مهم بوده و هست ولی گاهی موارد وقتی گروه دچار مشکل شود افراد گروه سعی می کنند همه تقصیر ها را گردن یک نفر بیاندازند و این کلاً در گروه های متفاوت مرتباً تکرار می شود و این تقریباً بدشانسی فرد است. مدل دیگر موبینگ ناشی از کینه شخصی می باشد. در حقیقت شخص دیگری را موب می کند چون به دلیلی از او ناراحت است.
۵- موبینگ بعلت شرایط شخصیتی یا اخلاقی فرد
گاهی دلایل موبینگ در شخصیت قربانی می باشد، بعضی افراد اشکال شخصیتی دارند که باعث می شود که بهتر قربانی موبینگ بشوند، آنها معمولاً خیلی دیر متوجه اشکالات محیطی می شوند و یا اینکه همیشه سعی می کنند از مشکلات دوری کنند ولی برعکس دائم دچار مشکل می شوند، این افراد شناخت اجتماعی صحیحی ندارند و به همین دلیل قربانی موبینگ می شوند، اما این به معنی آن نیست که افرادی که شناخت صحیح اجتماعی دارند قربانی موبینگ نشوند./آموزه_های مدیریتی
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
۱- تکرار آزار در محل کار حداقل هفته ای یکبار
۲-اگر آزار دادن حداقل ۶ ماه به طول انجامد.
۳- وقتی آزار دادن تصادفی نباشد، بلکه با نقشه و برنامه قبلی صورت بگیرد.
۴- تفاوت موقعیت شغلی آزاردهنده و آزاردیده معمولاً به نحوی باشد که موجب شده نتواند از اطرافیانش کمک بخواهد و به همین دلیل نتواند بدرستی از خودش دفاع کند.
۵- هدف کاملاً مشخص باشد و یا اینکه در طول موبینگ به نحوی که سایر کارمندان درگیر هستند ولی هدف موبینگ یک شخص مشخص می باشد.
علل ایجاد موبینگ در سازمان:
🔰دلایل سازمانی در موبینگ
دکتر لی مان معتقد است که موبینگ در اثر ضعف مدیریت و شرایط نامناسب کاری و کاهش ارزش های اخلاقی بوجود می آید. مشابه این نتیجه را تحقیقات دانشمندان فنلاندی و نروژی و آلمانی هم بدست آوردند، آنها معتقدند در همه سازمان هایی که به درستی اداره نمی شوند و رقابت صحیح بین کارمندان وجود ندارد موبینگ مشاهده می شود. در این سازمان ها مشکلات اداری به درستی حل نمی شود و روش اطلاع رسانی درستی وجود ندارد.
۲- دلایل مدیریتی در موبینگ
موبینگ در بسیاری از موارد در اثر ضعف مدیریت می باشد، یعنی مدیریت یا سرپرستی مشکل را دیده اما در جهت حل آن اقدامی نکرده است. در حقیقت مدیریت قادر به حل مشکل نیست، زیرا اگر مدیریت صحیح باشد اصلاً شرایط برای موبینگ بوجود نمی آید. متاسفانه تحقیقات نشان داده است که ۷۰ تا ۸۰ درصد موارد موبینگ با همکاری مدیریت و سرپرستی صورت می گیرد حتی در موارد زیادی موب کننده خود مدیر یا سرپرست می باشد.
۳- موبینگ جهت تغییر موقعیتهای شغلی
یکی دیگر از دلایل موبینگ استفاده از این روش برای جابجایی افراد می باشد به این وسیله می خواهند که شخص مورد نظر خود به خود استعفاء دهد یا کارش را واگذار کند زیرا مدیریت نمی تواند او را مستقیم جابجا کند، یا اخراج او سبب ضرر مالی به سازمان می شود.
۴-موبینگ جهت مقصر جلوه دادن شخص یا تلافی کردن
تعلق گروهی برای انسان ها بسیار مهم بوده و هست ولی گاهی موارد وقتی گروه دچار مشکل شود افراد گروه سعی می کنند همه تقصیر ها را گردن یک نفر بیاندازند و این کلاً در گروه های متفاوت مرتباً تکرار می شود و این تقریباً بدشانسی فرد است. مدل دیگر موبینگ ناشی از کینه شخصی می باشد. در حقیقت شخص دیگری را موب می کند چون به دلیلی از او ناراحت است.
۵- موبینگ بعلت شرایط شخصیتی یا اخلاقی فرد
گاهی دلایل موبینگ در شخصیت قربانی می باشد، بعضی افراد اشکال شخصیتی دارند که باعث می شود که بهتر قربانی موبینگ بشوند، آنها معمولاً خیلی دیر متوجه اشکالات محیطی می شوند و یا اینکه همیشه سعی می کنند از مشکلات دوری کنند ولی برعکس دائم دچار مشکل می شوند، این افراد شناخت اجتماعی صحیحی ندارند و به همین دلیل قربانی موبینگ می شوند، اما این به معنی آن نیست که افرادی که شناخت صحیح اجتماعی دارند قربانی موبینگ نشوند./آموزه_های مدیریتی
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
⭕️یکی از روش های مهم موبینگ در سازمان، « تروریسم سازمانی» است.
📕در ادامه مطالب به تشریح و تبیین این سندروم می پردازیم.
⭕️ تروریسم سازمانی (بخش اول )
🔷 اصطلاح تروریسم سازمانی را اینگونه تعریف میکنند، «رفتار یک فرد یا باندی از افراد خاص که چون برای دستیابی به هدفهای شخصی یا گروهی خود قادر به استفاده از روشهای صحیح نیستند و نمی‌توانند منافع خود را به شیوه‌ای صحیح، مقبول و مطابق با میزانهای اخلاقی بدست آورند، می‌کوشند با اِعمال قدرت و براساس ترس، حذف روانی- اجتماعی افراد دیگر، شایع‌پراکنی و بدگویی به مقصود خود برسند. طی این فرایند آنها سعی میکنند شخص یا اشخاص مورد تهاجم را در نظر رؤسا، مرئوسان و همکارانشان، نامطلوب، کم کار، مخالف اهداف سازمان و افرادی بی مصرف و بد، جلوه دهند
🔺تروریستهای سازمانی نیاز به اعمال قدرت دارند اما در عین حال عزت نفس و دانش فنی پایینی دارند. این افراد به اصول اخلاقی پایبند نیستند و کم کار و تن پرور هستند...
🔺 ادامه بحث در کانال
🔹ادامه مطلب در کانال مدیران شایسته
🆔@Competentmanagers
📕در ادامه مطالب به تشریح و تبیین این سندروم می پردازیم.
⭕️ تروریسم سازمانی (بخش اول )
🔷 اصطلاح تروریسم سازمانی را اینگونه تعریف میکنند، «رفتار یک فرد یا باندی از افراد خاص که چون برای دستیابی به هدفهای شخصی یا گروهی خود قادر به استفاده از روشهای صحیح نیستند و نمی‌توانند منافع خود را به شیوه‌ای صحیح، مقبول و مطابق با میزانهای اخلاقی بدست آورند، می‌کوشند با اِعمال قدرت و براساس ترس، حذف روانی- اجتماعی افراد دیگر، شایع‌پراکنی و بدگویی به مقصود خود برسند. طی این فرایند آنها سعی میکنند شخص یا اشخاص مورد تهاجم را در نظر رؤسا، مرئوسان و همکارانشان، نامطلوب، کم کار، مخالف اهداف سازمان و افرادی بی مصرف و بد، جلوه دهند
🔺تروریستهای سازمانی نیاز به اعمال قدرت دارند اما در عین حال عزت نفس و دانش فنی پایینی دارند. این افراد به اصول اخلاقی پایبند نیستند و کم کار و تن پرور هستند...
🔺 ادامه بحث در کانال
🔹ادامه مطلب در کانال مدیران شایسته
🆔@Competentmanagers
1- تروریسم سازمانی
🔺بخش اول
🔷ترور را به معنای قتل سیاسی با سلاح، و تروریست را به معنای طرفدار خشونت و عامل ایجاد رعب و وحشت دانسته‌اند. اصطلاح تروریسم سازمانی را اینگونه تعریف میکنند، «رفتار یک فرد یا باندی از افراد خاص که چون برای دستیابی به هدفهای شخصی یا گروهی خود قادر به استفاده از روشهای صحیح نیستند و نمی‌توانند منافع خود را به شیوه‌ای صحیح، مقبول و مطابق با میزانهای اخلاقی بدست آورند، می‌کوشند با اِعمال قدرت و براساس ترس، حذف روانی- اجتماعی افراد دیگر، شایع‌پراکنی و بدگویی به مقصود خود برسند. طی این فرایند آنها سعی میکنند شخص یا اشخاص مورد تهاجم را در نظر رؤسا، مرئوسان و همکارانشان، نامطلوب، کم کار، مخالف اهداف سازمان و افرادی بی مصرف و بد، جلوه دهند.
🔴مفهوم «تروریسم سازمانی» معمولا برای توصیف رهبران ناکارآمد که بد دهن هستند و با اعضای سازمان خود با تحقیر و بی‌توجهی رفتار میکنند به کار می‌رود. تروریستهای سازمانی نیاز به اعمال قدرت دارند اما در عین حال عزت نفس و دانش فنی پایینی دارند. این افراد به اصول اخلاقی پایبند نیستند و کم کار و تن پرور هستند.
🔷در اکثر سازمان های سلسله مراتبی افراد در سطوح سازمانی مختلف ممکن است به خاطر حفظ موقعیت خویش و هم چنین آماده‌سازی زمینه‌ی لازم برای ارتقای شغلی خود افراد هم ردیف یا شایسته را نزد مدیران ارشد سازمان بد جلوه دهند، که به این عمل ترور شخصیت می‌گویند.
گروهی دیگر از نویسندگان اصطلاح تروریسم سازمانی را به رهبران نالایق سازمان نسبت میدهند و خودکامگی آنها را ابزاری جهت اعمال فشار، و ایجاد هراس در میان کارکنان می‌دانند. از جمله اصطلاحاتی که در مباحث مربوط به رفتار سازمانی برای آن تعاریف مختلفی آورده شده است قدرت، زور، و اقتدار است. ماکس وبر، جامعه‌شناس معروف قدرت را به عنوان، احتمال قرار گرفتن یک فرد در روابط اجتماعی و در موقعیتی که اراده خود را علیرغم مقاومت و مخالفت دیگران، بر آنان تحمیل نماید، تعریف میکند.
🔷قدرت را می‌توان از منابع مشروع و غیرمشروع کسب کرد و شخصی که دارای قدرت از نوع اجبار و زور است، این توانائی را دارد که برفرد یا افراد شایسته دیگر تنبیه و نتایج بیزارکننده‌ای را اعمال کند یا دست کم تهدیداتی را علیه آنها مطرح سازد. این شکل از اعمال قدرت در نظر بیشتر کارکنان یک سازمان نامطلوب و ناپسند است. مدیران این چنینی اغلب می کوشند با توجه به صلاحیتها و تواناییهاى بالاى فرد مورد نظر، مسئولیتها و وظایف کم اهمیت تر را به عهده او گذارند، از ارایه هر فرصتى که می تواند باعث افزایش کارآیى و محبوبیت او در سازمان شود جلوگیرى کنند، و کارهاى سخت و خسته کننده را به عهده او گذارند. این قبیل افراد در حضور او از کارکنان دیگر تعریف می کنند، ولى هیچگاه به خدمات و خصوصیات قابل توجه شخص مورد نظر اشارهاى نمی کنند.
🔷از سویی دیگر در سندروم تروریسم سازمانی، سازمان گرفتار شايعه‌هايي مي‌شود. براي مثال، وقتي شايعه پارتي بازي در مراحل مختلف گزينش در يك سازمان پخش مي‌شود، روحيه كاركنان آن سازمان به ميزان قابل توجهي كاهش مي‌يابد. وقتي اين شايعه پراكنده مي‌شود كه رئيس يا فلان مدير با يك يا چند نفر از كاركنان تحت نظارت خود رفتاري مبتني بر بي‌عدالتي داشته است يا يكي از كارمندان يا كارگران سازمان نتوانسته حق خود را بگيرد و امتيازاتي كه حق او بوده به همكار ديگرش داده شده است، همين شايعة به ظاهر كم اهميت مي‌توان خلاقيت و نوآوري، انرژي و انگيزش كاركنان را حداقل براي مدتي كاهش دهد و بر اضطراب آنها بيفزايد، ميل خوب و دقيق كار كردن را از آنها بگيرد و در مواردي حتي موجبات بروز رفتارهاي تخريبي در سازمان را فراهم آورد../ ادامه دارد. ..
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔺بخش اول
🔷ترور را به معنای قتل سیاسی با سلاح، و تروریست را به معنای طرفدار خشونت و عامل ایجاد رعب و وحشت دانسته‌اند. اصطلاح تروریسم سازمانی را اینگونه تعریف میکنند، «رفتار یک فرد یا باندی از افراد خاص که چون برای دستیابی به هدفهای شخصی یا گروهی خود قادر به استفاده از روشهای صحیح نیستند و نمی‌توانند منافع خود را به شیوه‌ای صحیح، مقبول و مطابق با میزانهای اخلاقی بدست آورند، می‌کوشند با اِعمال قدرت و براساس ترس، حذف روانی- اجتماعی افراد دیگر، شایع‌پراکنی و بدگویی به مقصود خود برسند. طی این فرایند آنها سعی میکنند شخص یا اشخاص مورد تهاجم را در نظر رؤسا، مرئوسان و همکارانشان، نامطلوب، کم کار، مخالف اهداف سازمان و افرادی بی مصرف و بد، جلوه دهند.
🔴مفهوم «تروریسم سازمانی» معمولا برای توصیف رهبران ناکارآمد که بد دهن هستند و با اعضای سازمان خود با تحقیر و بی‌توجهی رفتار میکنند به کار می‌رود. تروریستهای سازمانی نیاز به اعمال قدرت دارند اما در عین حال عزت نفس و دانش فنی پایینی دارند. این افراد به اصول اخلاقی پایبند نیستند و کم کار و تن پرور هستند.
🔷در اکثر سازمان های سلسله مراتبی افراد در سطوح سازمانی مختلف ممکن است به خاطر حفظ موقعیت خویش و هم چنین آماده‌سازی زمینه‌ی لازم برای ارتقای شغلی خود افراد هم ردیف یا شایسته را نزد مدیران ارشد سازمان بد جلوه دهند، که به این عمل ترور شخصیت می‌گویند.
گروهی دیگر از نویسندگان اصطلاح تروریسم سازمانی را به رهبران نالایق سازمان نسبت میدهند و خودکامگی آنها را ابزاری جهت اعمال فشار، و ایجاد هراس در میان کارکنان می‌دانند. از جمله اصطلاحاتی که در مباحث مربوط به رفتار سازمانی برای آن تعاریف مختلفی آورده شده است قدرت، زور، و اقتدار است. ماکس وبر، جامعه‌شناس معروف قدرت را به عنوان، احتمال قرار گرفتن یک فرد در روابط اجتماعی و در موقعیتی که اراده خود را علیرغم مقاومت و مخالفت دیگران، بر آنان تحمیل نماید، تعریف میکند.
🔷قدرت را می‌توان از منابع مشروع و غیرمشروع کسب کرد و شخصی که دارای قدرت از نوع اجبار و زور است، این توانائی را دارد که برفرد یا افراد شایسته دیگر تنبیه و نتایج بیزارکننده‌ای را اعمال کند یا دست کم تهدیداتی را علیه آنها مطرح سازد. این شکل از اعمال قدرت در نظر بیشتر کارکنان یک سازمان نامطلوب و ناپسند است. مدیران این چنینی اغلب می کوشند با توجه به صلاحیتها و تواناییهاى بالاى فرد مورد نظر، مسئولیتها و وظایف کم اهمیت تر را به عهده او گذارند، از ارایه هر فرصتى که می تواند باعث افزایش کارآیى و محبوبیت او در سازمان شود جلوگیرى کنند، و کارهاى سخت و خسته کننده را به عهده او گذارند. این قبیل افراد در حضور او از کارکنان دیگر تعریف می کنند، ولى هیچگاه به خدمات و خصوصیات قابل توجه شخص مورد نظر اشارهاى نمی کنند.
🔷از سویی دیگر در سندروم تروریسم سازمانی، سازمان گرفتار شايعه‌هايي مي‌شود. براي مثال، وقتي شايعه پارتي بازي در مراحل مختلف گزينش در يك سازمان پخش مي‌شود، روحيه كاركنان آن سازمان به ميزان قابل توجهي كاهش مي‌يابد. وقتي اين شايعه پراكنده مي‌شود كه رئيس يا فلان مدير با يك يا چند نفر از كاركنان تحت نظارت خود رفتاري مبتني بر بي‌عدالتي داشته است يا يكي از كارمندان يا كارگران سازمان نتوانسته حق خود را بگيرد و امتيازاتي كه حق او بوده به همكار ديگرش داده شده است، همين شايعة به ظاهر كم اهميت مي‌توان خلاقيت و نوآوري، انرژي و انگيزش كاركنان را حداقل براي مدتي كاهش دهد و بر اضطراب آنها بيفزايد، ميل خوب و دقيق كار كردن را از آنها بگيرد و در مواردي حتي موجبات بروز رفتارهاي تخريبي در سازمان را فراهم آورد../ ادامه دارد. ..
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
⭕تروریسم سازمانی ( بخش دوم)
🔴 همچنان که گفته شد تروریسم سازمانی به رفتارها و اقداماتی اطلاق میشود که در آن افراد یا گروه‌هایی در یک سازمان به منظور حفظ منافع شخصی، تضعیف دیگران و ایجاد جو ترس و ناامنی در محیط کار، اقدام میکنند. این نوع رفتارها میتواند تأثیرات منفی بر روحیه کارکنان، فرهنگ سازمانی و عملکرد کلی سازمان داشته باشد. ویژگیهای افراد مرتبط با تروریسم سازمانی عبارتند از؛
🔺1- پايين بودن عزت نفس يا كمبود عزت نفس:
اين افراد به دليل احساس حقارتي كه ممكن است داشته باشند، با استفاده از «مكانيسم‌هاي دفاعي» از نوع كوچك يا خوارسازي، سعي مي‌كنند ديگران را تخطئه كنند و بر احساس خود ارزشمندي و قدرت كاذب خود بيفزايند.
🔺2- نياز به قدرت و اعمال آن:
نياز اينگونه افراد به دارا بودن قدرت و اعمال آن بر ديگران شديد است و مايل‌اند با اتخاذ همة شيوه‌هاي ممكن، ديگران را وادار سازند تا در مقابل آنان كٌرنش كنند و سخني برخلاف ميل آنان بر زبان نياورند. نياز به واداشتن ديگران به اطاعت بي‌چون و چرا، يكي از مشخصات عمدة اين گونه افراد است. قدرت طلبی آنها میتواند باعث ایجاد تنش و اختلافات جدی در تیم شود و مانع از همکاری مؤثر بین اعضای گروه گردد.
🔺3- كمبود دانش فني و تخصصي لازم در سازمان:
اين افراد با كمبود در برخورداري از دانش فني و اطلاعاتي، به سرپرستي يا مديريت واحدي كه كاركنان‌اش داراي دانش فني و اطلاعات تخصصي هستند، منسوب شده‌اند. دانش آنها بسيار كمتر از فردي است كه مورد هجوم تروريستي قرار مي‌دهند و با اين حساب حس حسادت و خود كم بيني خود را جبران مي‌كنند.
🔺4- احساس كمبود در يك يا چند خصوصيت شخصيتي يا ظاهري:
افرادي كه از نظر ظاهري يا از جهت ابعاد پنهان شخصيت (نظير هوش، استعداد و…) خود را كمتر از ديگران مي‌دانند و مي‌خواهند حقارت خود را عيان نسازند اقدام به تخطئة كاركنان ديگر مي‌زنند.
🔺5- منصف نبودن و عدم بلوغ رواني- اجتماعي:
افكار و قضاوت‌هاي اينگونه افراد در سازمان، بسيار تحت تأثير خواسته‌هاي كودكانه و ترسها، جاه‌طلبي‌ها، خشم يا حسادت آنان است.
🔺6- بي‌اعتنايي به اصول اخلاقي:
اينگونه افراد به هر طريق ممكن مي‌خواهند به اهدافشان برسند و اين تيپ افراد رسيدن به هدف را با هر ابزاري توجيه مي‌كنند حتي اگر اصول اخلاقي و انساني زيرپا گذاشته شود.
🔺7- كم‌كاري و ناتواني‌هاي شخصي:
افرادي كه طبعاً بهره هوشي پايين‌تري دارند همچنين تنبل كم‌كار و تن‌پرور هستند و از استعدادهاي ذاتي برخوردار نيستند وقتي مي‌بينند كه از ديگران كم آورده‌اند دست به اينگونه اقدامات پليد مي‌زنند.
🔺8 - خودمحوری
افراد خودمحور در محیطهای سازمانی به دنبال منافع شخصی خود هستند و اغلب از هر وسیله‌ای برای رسیدن به اهدافشان استفاده میکنند. این نوع رفتار میتواند شامل رقابت‌های ناسالم، نادیده گرفتن نیازهای دیگران و حتی فریبکاری باشد. این افراد ممکن است به جای همکاری با همکاران، تنها به فکر ارتقای شغلی و حفظ موقعیت خود باشند، که در نهایت منجر به ایجاد یک جو منفی و تضعیف روحیه تیم میشود.
🔺9- عدم صداقت
عدم صداقت یکی از ویژگیهای بارز افرادی است که درگیر تروریسم سازمانی هستند. این افراد ممکن است با انتشار اطلاعات نادرست یا تحریف‌شده درباره همکاران، سعی کنند آنها را بد جلوه دهند و اعتبارشان را زیر سوال ببرند. این رفتار نه تنها باعث ایجاد بی‌اعتمادی در محیط کار میشود بلکه میتواند روابط بین اعضای تیم را نیز تخریب کند و فضای کاری را به مکانی پرتنش تبدیل کند.
🔺10- سازمان‌دهنده‌ی تنش
افراد تروریسم سازمانی معمولاً نقش مهمی در ایجاد تنش و اختلاف بین همکاران ایفا میکنند. آنها ممکن است با تحریک احساسات منفی یا دامن زدن به مشکلات کوچک، روابط بین اعضای تیم را خراب کنند. این نوع رفتارها باعث کاهش همکاری و افزایش رقابت‌های ناسالم میشود که نهایتاً بر عملکرد کلی سازمان تأثیر منفی خواهد گذاشت.
🔺11- عدم همدلی
یکی از ویژگیهای بارز افرادی تروریست سازمانی عدم همدلی است. این افراد معمولاً نمی‌توانند احساسات دیگران را درک کنند یا نسبت به آنها حساس باشند، که موجب ایجاد فاصله عاطفی بین اعضای تیم میشود. فقدان همدلی نه تنها بر روی روابط فردی تأثیرگذار است بلکه میتواند باعث کاهش انگیزه کارکنان نیز گردد.
🔺12- استفاده از تهدیدات
استفاده از پرونده سازی و اقدامات تهدید آمیز یکی از ابزارهای رایج افرادی است که سعی دارند کنترل بیشتری بر روی دیگران داشته باشند. این افراد ممکن است تهدیداتی مانند اخراج یا کاهش امتیازات شغلی را برای تحت فشار قرار دادن همکاران خود به کار ببرند تا آنها بدون سوال کردن دستوراتشان را اجرا کنند. چنین رفتاری نه تنها اعتماد کارکنان را کاهش می‌دهد بلکه جو کاری سالم را نیز مختل میکند.
💎 کانال مدیران شایسته
🆔@Competentmanagers
🔴 همچنان که گفته شد تروریسم سازمانی به رفتارها و اقداماتی اطلاق میشود که در آن افراد یا گروه‌هایی در یک سازمان به منظور حفظ منافع شخصی، تضعیف دیگران و ایجاد جو ترس و ناامنی در محیط کار، اقدام میکنند. این نوع رفتارها میتواند تأثیرات منفی بر روحیه کارکنان، فرهنگ سازمانی و عملکرد کلی سازمان داشته باشد. ویژگیهای افراد مرتبط با تروریسم سازمانی عبارتند از؛
🔺1- پايين بودن عزت نفس يا كمبود عزت نفس:
اين افراد به دليل احساس حقارتي كه ممكن است داشته باشند، با استفاده از «مكانيسم‌هاي دفاعي» از نوع كوچك يا خوارسازي، سعي مي‌كنند ديگران را تخطئه كنند و بر احساس خود ارزشمندي و قدرت كاذب خود بيفزايند.
🔺2- نياز به قدرت و اعمال آن:
نياز اينگونه افراد به دارا بودن قدرت و اعمال آن بر ديگران شديد است و مايل‌اند با اتخاذ همة شيوه‌هاي ممكن، ديگران را وادار سازند تا در مقابل آنان كٌرنش كنند و سخني برخلاف ميل آنان بر زبان نياورند. نياز به واداشتن ديگران به اطاعت بي‌چون و چرا، يكي از مشخصات عمدة اين گونه افراد است. قدرت طلبی آنها میتواند باعث ایجاد تنش و اختلافات جدی در تیم شود و مانع از همکاری مؤثر بین اعضای گروه گردد.
🔺3- كمبود دانش فني و تخصصي لازم در سازمان:
اين افراد با كمبود در برخورداري از دانش فني و اطلاعاتي، به سرپرستي يا مديريت واحدي كه كاركنان‌اش داراي دانش فني و اطلاعات تخصصي هستند، منسوب شده‌اند. دانش آنها بسيار كمتر از فردي است كه مورد هجوم تروريستي قرار مي‌دهند و با اين حساب حس حسادت و خود كم بيني خود را جبران مي‌كنند.
🔺4- احساس كمبود در يك يا چند خصوصيت شخصيتي يا ظاهري:
افرادي كه از نظر ظاهري يا از جهت ابعاد پنهان شخصيت (نظير هوش، استعداد و…) خود را كمتر از ديگران مي‌دانند و مي‌خواهند حقارت خود را عيان نسازند اقدام به تخطئة كاركنان ديگر مي‌زنند.
🔺5- منصف نبودن و عدم بلوغ رواني- اجتماعي:
افكار و قضاوت‌هاي اينگونه افراد در سازمان، بسيار تحت تأثير خواسته‌هاي كودكانه و ترسها، جاه‌طلبي‌ها، خشم يا حسادت آنان است.
🔺6- بي‌اعتنايي به اصول اخلاقي:
اينگونه افراد به هر طريق ممكن مي‌خواهند به اهدافشان برسند و اين تيپ افراد رسيدن به هدف را با هر ابزاري توجيه مي‌كنند حتي اگر اصول اخلاقي و انساني زيرپا گذاشته شود.
🔺7- كم‌كاري و ناتواني‌هاي شخصي:
افرادي كه طبعاً بهره هوشي پايين‌تري دارند همچنين تنبل كم‌كار و تن‌پرور هستند و از استعدادهاي ذاتي برخوردار نيستند وقتي مي‌بينند كه از ديگران كم آورده‌اند دست به اينگونه اقدامات پليد مي‌زنند.
🔺8 - خودمحوری
افراد خودمحور در محیطهای سازمانی به دنبال منافع شخصی خود هستند و اغلب از هر وسیله‌ای برای رسیدن به اهدافشان استفاده میکنند. این نوع رفتار میتواند شامل رقابت‌های ناسالم، نادیده گرفتن نیازهای دیگران و حتی فریبکاری باشد. این افراد ممکن است به جای همکاری با همکاران، تنها به فکر ارتقای شغلی و حفظ موقعیت خود باشند، که در نهایت منجر به ایجاد یک جو منفی و تضعیف روحیه تیم میشود.
🔺9- عدم صداقت
عدم صداقت یکی از ویژگیهای بارز افرادی است که درگیر تروریسم سازمانی هستند. این افراد ممکن است با انتشار اطلاعات نادرست یا تحریف‌شده درباره همکاران، سعی کنند آنها را بد جلوه دهند و اعتبارشان را زیر سوال ببرند. این رفتار نه تنها باعث ایجاد بی‌اعتمادی در محیط کار میشود بلکه میتواند روابط بین اعضای تیم را نیز تخریب کند و فضای کاری را به مکانی پرتنش تبدیل کند.
🔺10- سازمان‌دهنده‌ی تنش
افراد تروریسم سازمانی معمولاً نقش مهمی در ایجاد تنش و اختلاف بین همکاران ایفا میکنند. آنها ممکن است با تحریک احساسات منفی یا دامن زدن به مشکلات کوچک، روابط بین اعضای تیم را خراب کنند. این نوع رفتارها باعث کاهش همکاری و افزایش رقابت‌های ناسالم میشود که نهایتاً بر عملکرد کلی سازمان تأثیر منفی خواهد گذاشت.
🔺11- عدم همدلی
یکی از ویژگیهای بارز افرادی تروریست سازمانی عدم همدلی است. این افراد معمولاً نمی‌توانند احساسات دیگران را درک کنند یا نسبت به آنها حساس باشند، که موجب ایجاد فاصله عاطفی بین اعضای تیم میشود. فقدان همدلی نه تنها بر روی روابط فردی تأثیرگذار است بلکه میتواند باعث کاهش انگیزه کارکنان نیز گردد.
🔺12- استفاده از تهدیدات
استفاده از پرونده سازی و اقدامات تهدید آمیز یکی از ابزارهای رایج افرادی است که سعی دارند کنترل بیشتری بر روی دیگران داشته باشند. این افراد ممکن است تهدیداتی مانند اخراج یا کاهش امتیازات شغلی را برای تحت فشار قرار دادن همکاران خود به کار ببرند تا آنها بدون سوال کردن دستوراتشان را اجرا کنند. چنین رفتاری نه تنها اعتماد کارکنان را کاهش می‌دهد بلکه جو کاری سالم را نیز مختل میکند.
💎 کانال مدیران شایسته
🆔@Competentmanagers
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🔰در عصر حاضر، با تغییرات سریع
و ظهور نسلهای جدید کاری (مانند نسل Z و هزارهایها) که اولویتهای ارزشی متفاوتی از جمله انعطاف پذیری، معناداری شغلی، و تعامل دیجیتال دارند، توسعه مهارتهای رهبری نوین برای مدیران امری حیاتی است. پژوهشها نشان میدهند که سبکهای سنتی مبتنی بر سلسله مراتب عمودی، به ویژه در محیطهای چندنسلی و فناوری محور امروزی، اثربخشی محدودی دارند. مطالعات مؤسسه گالوپ (۲۰۲۳) تأکید میکند که مدیرانی که از رهبری تحول آفرین بهره میگیرند—با تمرکز بر هوش هیجانی، شفافیت ارتباطی، و توانمندسازی کارکنان—سه برابر بیشتر احتمال دارد تیمهای خود را به سطوح بالای تعهد و عملکرد هدایت کنند.
📕 همچنین، بر اساس گزارش مرکز رهبری خلّاق (DDI World، ۲۰۲۲)، مهارتهایی مانند تطبیق پذیری فرهنگی، مدیریت تعارضات نسلها، و ایجاد فضای روانی امن نقشی کلیدی در جذب و حفظ استعدادهای جوان ایفا میکنند. این تحولات ایجاب میکند که سازمانها با سرمایه گذاری در آموزش رهبری مبتنی بر شواهد، مدیران را به ابزارهای لازم برای هدایت اکوسیستمهای کاری پویا و ناهمگون امروزی مجهز کنند تا همزمان به بهره وری و رضایت ذینفعان دست یابند.
🆔@Competentmanagers
و ظهور نسلهای جدید کاری (مانند نسل Z و هزارهایها) که اولویتهای ارزشی متفاوتی از جمله انعطاف پذیری، معناداری شغلی، و تعامل دیجیتال دارند، توسعه مهارتهای رهبری نوین برای مدیران امری حیاتی است. پژوهشها نشان میدهند که سبکهای سنتی مبتنی بر سلسله مراتب عمودی، به ویژه در محیطهای چندنسلی و فناوری محور امروزی، اثربخشی محدودی دارند. مطالعات مؤسسه گالوپ (۲۰۲۳) تأکید میکند که مدیرانی که از رهبری تحول آفرین بهره میگیرند—با تمرکز بر هوش هیجانی، شفافیت ارتباطی، و توانمندسازی کارکنان—سه برابر بیشتر احتمال دارد تیمهای خود را به سطوح بالای تعهد و عملکرد هدایت کنند.
📕 همچنین، بر اساس گزارش مرکز رهبری خلّاق (DDI World، ۲۰۲۲)، مهارتهایی مانند تطبیق پذیری فرهنگی، مدیریت تعارضات نسلها، و ایجاد فضای روانی امن نقشی کلیدی در جذب و حفظ استعدادهای جوان ایفا میکنند. این تحولات ایجاب میکند که سازمانها با سرمایه گذاری در آموزش رهبری مبتنی بر شواهد، مدیران را به ابزارهای لازم برای هدایت اکوسیستمهای کاری پویا و ناهمگون امروزی مجهز کنند تا همزمان به بهره وری و رضایت ذینفعان دست یابند.
🆔@Competentmanagers
📕رهبران قرن آینده چه کسانی هستند؟
بیل گیتس می گوید :
رهبران قرن آینده کسانی هستند که دیگران را قدرتمند می کنند.
در گذشته سازمانهای پیشرو سازمانهایی با سرمایه های فیزیکی و ثروت های مشهود بودند و قدرت در دستان کسی بود که با داشتن قدرت هایی چون پول میتوانست اعمال قدرت نماید.ساختارهای آن به شدت در حال دگرگونی است و توزیع آن نیز معنا و مفهوم گذشته اش را از دست داده است.
امروزه تعریف قدرت کمی متفاوت شده است
سازمان شما زمانی قدرتمند خواهد بود که قدرت را بین کارکنان خود توزیع کنید.
🌐میدانید چرا ؟
به دلایل زیر توجه کنید:
1- توانمند شدن کارکنان منجر به افزایش قدرت شما در تغییرات بازار و فعالیت رقبا می شود.
2- توانمند شدن کارکنان منجر به افزایش ماندگاری آنها در سازمان و نهایتا ماندگاری تجریه های سازمانی شما می شود.
3- فناوری های پیشرفته ارتباطی و رسانه ای منجر به افزایش قدرت کارکنان شما شده است به نفع شماست که در قدرت آنها سهیم باشید.
4- شما با تقسیم قدرت باعث می شوید تا استعفا یا حذف یکی از کارکنانتان منجر به حذف درصد زیادی از قدرت نگردید.
🔚نتیجه :
مدتها است که تعریف قدرت تغییر کرده است.
اکنون و شاید بیشتر در آینده، قدرتِ شما به میزان ایجاد توانایی و تفویض قدرت شما به دیگران تعریف می شود.
با توانمند کردن دیگران رهبری خود را اثبات کنید و قدرتمند شوید.
🔷با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
بیل گیتس می گوید :
رهبران قرن آینده کسانی هستند که دیگران را قدرتمند می کنند.
در گذشته سازمانهای پیشرو سازمانهایی با سرمایه های فیزیکی و ثروت های مشهود بودند و قدرت در دستان کسی بود که با داشتن قدرت هایی چون پول میتوانست اعمال قدرت نماید.ساختارهای آن به شدت در حال دگرگونی است و توزیع آن نیز معنا و مفهوم گذشته اش را از دست داده است.
امروزه تعریف قدرت کمی متفاوت شده است
سازمان شما زمانی قدرتمند خواهد بود که قدرت را بین کارکنان خود توزیع کنید.
🌐میدانید چرا ؟
به دلایل زیر توجه کنید:
1- توانمند شدن کارکنان منجر به افزایش قدرت شما در تغییرات بازار و فعالیت رقبا می شود.
2- توانمند شدن کارکنان منجر به افزایش ماندگاری آنها در سازمان و نهایتا ماندگاری تجریه های سازمانی شما می شود.
3- فناوری های پیشرفته ارتباطی و رسانه ای منجر به افزایش قدرت کارکنان شما شده است به نفع شماست که در قدرت آنها سهیم باشید.
4- شما با تقسیم قدرت باعث می شوید تا استعفا یا حذف یکی از کارکنانتان منجر به حذف درصد زیادی از قدرت نگردید.
🔚نتیجه :
مدتها است که تعریف قدرت تغییر کرده است.
اکنون و شاید بیشتر در آینده، قدرتِ شما به میزان ایجاد توانایی و تفویض قدرت شما به دیگران تعریف می شود.
با توانمند کردن دیگران رهبری خود را اثبات کنید و قدرتمند شوید.
🔷با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
👍1
🌺🌺تفاوت مدیر و رهبر
این چالشی است که همواره وجود داشته است. آیا مدیریت و رهبری با یکدیگر متفاوت هستند یا باید به شیوه یکسانی با آنها برخورد کرد؟ برخی این دو مفهوم را یکسان تلقی می کنند. در حالیکه مفهوم و وظایف این دو با یکدیگر متفاوت هستند. در ادامه این مطلب ۵ تفاوت مدیریت و رهبری را مشاهده خواهید نمود:
1- رهبری مفهومی وسیعتری از مدیریت دارد. واژه مدیریت به سلسله مراتب سازمانی، اختیارات رسمی و شفاف بودن نظام گزارش دهی و گزارش گیری اشاره دارد بنابرین در چاچوب نمودار سازمانی قابل تفسیر است در صورتی که رهبری مفهومی وسیعتر دارد و الزاما متناظر با لایه های سازمانی نیست زیرا ممکن است فردی در سطوح پایین سازمانی باشد ولی بر روی سطوح بالاتر نفوذ داشته باشد به گونه ای که رفتار آنها را تحت تاثیر قرار دهد.
2- در رهبری نوعی پذیرش و قبولیت برای پیرو مطرح است اما در مدیریت الزاما چنین نیست. بنابرین هر قدر الگوی مدیریت به سمت رهبری تغییر وضعیت پیدا کند اثربخشی اقدامات مدیریت بیشتر می شود.
3- در مدیریت اهداف الزاما هدف های سازمانی هستند در حالی که در رهبری ممکن است اهداف فرا سازمانی نیز مدنظر باشند.
4- نفوذ و دوام دستورات و فرامین رهبری در مقایسه با مدیر به مراتب بیشتر است.
5- در مدیریت بیشتر قدرت اداری و از بالا به پایین مورد استفاده قرار می گیرد در حالی که در رهبری پذیرش پیروان مطرح است و قدرت مبتنی بر جاذبه شخصی یا از پایین به بالا کاربرد دارد.
در واقع با توجه به موارد بالا باید بگوییم آنچه رهبری را از مدیریت متمایز می کند مفهوم و حالات ذهنی است و در غیر این صورت در حوزه کارکرد که همان تحقق اهداف سازمانی از طریق یک سلسله اقدامات مشخص است تفاوتی وجود ندارد.
🔷 با مدیران شایسته همراه شوید
🔰@Competentmanagers
این چالشی است که همواره وجود داشته است. آیا مدیریت و رهبری با یکدیگر متفاوت هستند یا باید به شیوه یکسانی با آنها برخورد کرد؟ برخی این دو مفهوم را یکسان تلقی می کنند. در حالیکه مفهوم و وظایف این دو با یکدیگر متفاوت هستند. در ادامه این مطلب ۵ تفاوت مدیریت و رهبری را مشاهده خواهید نمود:
1- رهبری مفهومی وسیعتری از مدیریت دارد. واژه مدیریت به سلسله مراتب سازمانی، اختیارات رسمی و شفاف بودن نظام گزارش دهی و گزارش گیری اشاره دارد بنابرین در چاچوب نمودار سازمانی قابل تفسیر است در صورتی که رهبری مفهومی وسیعتر دارد و الزاما متناظر با لایه های سازمانی نیست زیرا ممکن است فردی در سطوح پایین سازمانی باشد ولی بر روی سطوح بالاتر نفوذ داشته باشد به گونه ای که رفتار آنها را تحت تاثیر قرار دهد.
2- در رهبری نوعی پذیرش و قبولیت برای پیرو مطرح است اما در مدیریت الزاما چنین نیست. بنابرین هر قدر الگوی مدیریت به سمت رهبری تغییر وضعیت پیدا کند اثربخشی اقدامات مدیریت بیشتر می شود.
3- در مدیریت اهداف الزاما هدف های سازمانی هستند در حالی که در رهبری ممکن است اهداف فرا سازمانی نیز مدنظر باشند.
4- نفوذ و دوام دستورات و فرامین رهبری در مقایسه با مدیر به مراتب بیشتر است.
5- در مدیریت بیشتر قدرت اداری و از بالا به پایین مورد استفاده قرار می گیرد در حالی که در رهبری پذیرش پیروان مطرح است و قدرت مبتنی بر جاذبه شخصی یا از پایین به بالا کاربرد دارد.
در واقع با توجه به موارد بالا باید بگوییم آنچه رهبری را از مدیریت متمایز می کند مفهوم و حالات ذهنی است و در غیر این صورت در حوزه کارکرد که همان تحقق اهداف سازمانی از طریق یک سلسله اقدامات مشخص است تفاوتی وجود ندارد.
🔷 با مدیران شایسته همراه شوید
🔰@Competentmanagers
🌹🌷تفاوت رهبر با رئیس:
خیلی‌ها فکر میکنند که به هر کسی که در صدر یک شرکت بزرگ نشسته و مسئولیت امر و نهی و اتخاذ تصمیمات مهم و کلیدی را دارد، میشود هم رئیس گفت و هم رهبر.
اما این دو واژه به هم متفاوت هستند و هر رئیسی لزوما یک رهبر واقعی نیست.
معمولا در شرکت‌های بزرگ و نهادها از واژه «رهبر» به صورت رسمی استفاده نمی‌شود. اما بعضی از رؤسا با ویژگیهای خاص خودشان به تدریج در دل‌ها و ذهن‌ها، جا باز میکنند و فراتر از ریاست، به جایگاه رهبری می‌رسند.
در اینجا با هم مرور می‌کنیم که یک رهبر باید چه خصوصیات متمایز داشته باشد.
۱- دوست داشتن مردم
شما نمی‌توانید بدون داشتن حس لذت از کار کردن با مردم، عملا یک گروه را رهبری کنید. مردم که مهره‌های بی‌روح شطرنج نیستند، هر یک از آنها آدم‌های با شخصیت‌های واحد و توانایی‌ها و نبوغ خاص خودشان هستند.
به عنوان یک رهبر شما باید از کمک کردن به مردم و نظاره کردن موفقیت آنها لذت ببرید.
۲- رهبر گروه را راهنمایی میکند، اما رئیس گروه را کنترل میکند
سبک مدیریت بعضی از رؤسا این است که هر فعالیت کوچکی را کنترل کنند، آنها هیچ وقت نمی‌توانند رهبر شوند، جامه رهبری برای آنها دوخته نشده است و حداکثر می‌توانند مدیران کوچکی بشوند.
رهبران خوب می‌دانند که گروهشان میتواند در صورت جهت‌دهی درست و حمایت، به نتایج بزرگ برسد و نیازی به کنترل آنها نیست. این رهبران گروهشان را توانمند میکنند.
۳- رهبران خوب انعطاف دارند
رؤسا در مسیری که اتخاذ کرده‌اند، خیلی سفت و سخت هستند، اما رهبرهای خوب می‌دانند که به تناسب ویژگیهای اعضای گروهشان، گاهی لازم میشود که راهبرد خود را تغییر بدهند.
۴- محول کردن کارها به نمایندگان خود
رهبران خوب ابایی از محول کردن کارهای مهم به معاونان و افراد زیردست خود ندارند، اما رؤسا از آنجا که اعتماد لازم به زیردستان خود را ندارند، مجبورند سررشته همه چیز را شخصا به دست بگیرند.
۵- اعتبار دادن و پذیرش اشتباه
رؤسا دوست دارند که وقتی تیمشان به موفقیتی دست یافت، این موفقیت را به حساب ریاست موفقیت خود، جا بزنند، اما اگر نتیجه رضایت‌بخش نبود، زیردستان خود را مقصر می‌دانند.
اما رهبران، در مقابل، می‌دانند که همه موفقیت‌ها نتیجه تلاش گروهی زیردستانشتان است، آنها به هنگام موفقیت تلاش زیردست‌های خود را ارج می‌نهند و هیژ گاه به هنگام شکست، مسئولیت و سهم خود را فراموش نمی‌کنند.
۶- آنها خطرپذیرند
رؤسا از خطر کردن همیشه پرهیز میکنند، مبادا که شکست احتمالی به حساب آنها نوشت شود. اما رهبرهای خوب می‌دانند که بزرگ‌ترین موفقیت‌ها به هنگامی ارسال می‌شوند که خطرهایی را بر تن هموار کنید.
رهبرها بنابراین، تیمشان را برای انجام کارها نو توانمند میکنند و تشویقشان میکنند. آنها هر اشنباه یا ناکامی را فرصتی برای پیشرفت‌های بعدی، به حساب می‌آورند.
۷- رهبران خوب انگیزه میدهند و تهییج میکنند
رؤسا با سیاست ترس افکندن در دل‌های زیردستان می‌خواهند آنها را مجبور به انجام درست کارها کنند. اما رهبرهای خوب، به درستی شناسایی کرده‌اند که چه چیز باعث میشود که هر عضو گروهشان با بهترین شرایط کار کند. آنها می‌کوشند که به تک تک کارمندهای خود بزرگی و شخصیت بدهند، حتی اگر آنها در بدو امر، بزرگی را در درون خود حس نکنند.
رهبران خوب، موفقیت‌ها بزرگ یا کوچکگروه را تبریک می‌گویند یا جشن میگیرند، آنها بزرگ‌ترین طرفدار گروهشان هستند.
🔷 با مدیران شایسته همراه شوید
🔰@Competentmanagers
خیلی‌ها فکر میکنند که به هر کسی که در صدر یک شرکت بزرگ نشسته و مسئولیت امر و نهی و اتخاذ تصمیمات مهم و کلیدی را دارد، میشود هم رئیس گفت و هم رهبر.
اما این دو واژه به هم متفاوت هستند و هر رئیسی لزوما یک رهبر واقعی نیست.
معمولا در شرکت‌های بزرگ و نهادها از واژه «رهبر» به صورت رسمی استفاده نمی‌شود. اما بعضی از رؤسا با ویژگیهای خاص خودشان به تدریج در دل‌ها و ذهن‌ها، جا باز میکنند و فراتر از ریاست، به جایگاه رهبری می‌رسند.
در اینجا با هم مرور می‌کنیم که یک رهبر باید چه خصوصیات متمایز داشته باشد.
۱- دوست داشتن مردم
شما نمی‌توانید بدون داشتن حس لذت از کار کردن با مردم، عملا یک گروه را رهبری کنید. مردم که مهره‌های بی‌روح شطرنج نیستند، هر یک از آنها آدم‌های با شخصیت‌های واحد و توانایی‌ها و نبوغ خاص خودشان هستند.
به عنوان یک رهبر شما باید از کمک کردن به مردم و نظاره کردن موفقیت آنها لذت ببرید.
۲- رهبر گروه را راهنمایی میکند، اما رئیس گروه را کنترل میکند
سبک مدیریت بعضی از رؤسا این است که هر فعالیت کوچکی را کنترل کنند، آنها هیچ وقت نمی‌توانند رهبر شوند، جامه رهبری برای آنها دوخته نشده است و حداکثر می‌توانند مدیران کوچکی بشوند.
رهبران خوب می‌دانند که گروهشان میتواند در صورت جهت‌دهی درست و حمایت، به نتایج بزرگ برسد و نیازی به کنترل آنها نیست. این رهبران گروهشان را توانمند میکنند.
۳- رهبران خوب انعطاف دارند
رؤسا در مسیری که اتخاذ کرده‌اند، خیلی سفت و سخت هستند، اما رهبرهای خوب می‌دانند که به تناسب ویژگیهای اعضای گروهشان، گاهی لازم میشود که راهبرد خود را تغییر بدهند.
۴- محول کردن کارها به نمایندگان خود
رهبران خوب ابایی از محول کردن کارهای مهم به معاونان و افراد زیردست خود ندارند، اما رؤسا از آنجا که اعتماد لازم به زیردستان خود را ندارند، مجبورند سررشته همه چیز را شخصا به دست بگیرند.
۵- اعتبار دادن و پذیرش اشتباه
رؤسا دوست دارند که وقتی تیمشان به موفقیتی دست یافت، این موفقیت را به حساب ریاست موفقیت خود، جا بزنند، اما اگر نتیجه رضایت‌بخش نبود، زیردستان خود را مقصر می‌دانند.
اما رهبران، در مقابل، می‌دانند که همه موفقیت‌ها نتیجه تلاش گروهی زیردستانشتان است، آنها به هنگام موفقیت تلاش زیردست‌های خود را ارج می‌نهند و هیژ گاه به هنگام شکست، مسئولیت و سهم خود را فراموش نمی‌کنند.
۶- آنها خطرپذیرند
رؤسا از خطر کردن همیشه پرهیز میکنند، مبادا که شکست احتمالی به حساب آنها نوشت شود. اما رهبرهای خوب می‌دانند که بزرگ‌ترین موفقیت‌ها به هنگامی ارسال می‌شوند که خطرهایی را بر تن هموار کنید.
رهبرها بنابراین، تیمشان را برای انجام کارها نو توانمند میکنند و تشویقشان میکنند. آنها هر اشنباه یا ناکامی را فرصتی برای پیشرفت‌های بعدی، به حساب می‌آورند.
۷- رهبران خوب انگیزه میدهند و تهییج میکنند
رؤسا با سیاست ترس افکندن در دل‌های زیردستان می‌خواهند آنها را مجبور به انجام درست کارها کنند. اما رهبرهای خوب، به درستی شناسایی کرده‌اند که چه چیز باعث میشود که هر عضو گروهشان با بهترین شرایط کار کند. آنها می‌کوشند که به تک تک کارمندهای خود بزرگی و شخصیت بدهند، حتی اگر آنها در بدو امر، بزرگی را در درون خود حس نکنند.
رهبران خوب، موفقیت‌ها بزرگ یا کوچکگروه را تبریک می‌گویند یا جشن میگیرند، آنها بزرگ‌ترین طرفدار گروهشان هستند.
🔷 با مدیران شایسته همراه شوید
🔰@Competentmanagers
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته (Mh_Kashefi_Cm)
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
👁چرا رهبران خوب در شما احساس امنیت ایجاد می کنند؟
🗣زبان زیرنویس: فارسی
👣چه چیز یک رهبر بزرگ را می سازد؟
سیمون سینک، تئوریسین مدیریت پیشنهاد می کند که مدیر خوب کسی است که باعث می شود کارکنانش احساس امنیت داشته باشند، که کارکنان را به دایره اعتماد می کشاند. ولی ایجاد اعتماد و امنیبت- مخصوصاً در اقتصاد نابرابر- به معنای قبول مسئولیت سنگینی است.
ارجاع به صفحه سخنرانی در TED.com
🔰با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🗣زبان زیرنویس: فارسی
👣چه چیز یک رهبر بزرگ را می سازد؟
سیمون سینک، تئوریسین مدیریت پیشنهاد می کند که مدیر خوب کسی است که باعث می شود کارکنانش احساس امنیت داشته باشند، که کارکنان را به دایره اعتماد می کشاند. ولی ایجاد اعتماد و امنیبت- مخصوصاً در اقتصاد نابرابر- به معنای قبول مسئولیت سنگینی است.
ارجاع به صفحه سخنرانی در TED.com
🔰با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers