🔴آیا فقط پاداش های مادی برای انگیزه بخشی کارکنان کفایت میکند ؟

🟢بهترین نخبه ها،
جذب بهترین محیط ها میشوند،
افراد مستعد همواره در جستجوی
آزادی عمل، شعور، رشد، بالندگی،
و رسالت هستند../ وارن بنیس


💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔰چرا کارکنان باهوش استعفا می دهند؟


📝خیلی از مدیران موفق نیز ممکن است یک اشتباه را مرتب تکرار کنند. یکی از اشتباهات آنها این است که اجازه می دهند نیروهای با استعداد و موفق آنها شرکتشان را ترک کنند. یکی از هزینه های کمرشکن شرکت ها، همین ترک نیروهای مستعد و باهوش است.

📌از هر مدیری بپرسید آیا برای نگهداری و تربیت نیروهای مستعد و باهوش دستورکار دارند، بلافاصله جوب می دهند بله! و سپس از تلاش ها و موفقیت های شرکت خود صحبت می کنند. اما واقعیت چیز دیگری است.

📝در یک آزمایش، با تحقیق از کارمندان این نوع شرکت ها پاسخ های زیر دریافت شد:
🚩بیش از 50 درصد از آنها ابراز کرده اند که ارزش های آنها با کارفرمایشان متفاوت است.
🚩بیش از 60 درصد از آنها  گفته اند احساس نمی کنند کارهای آنها با برنامه ریزی کارفرما به نتیجه ای برسد.
🚩بیش از 70 درصد از آنها  گفته اند تلاش ها و استعدادهای آنها توسط کارفرما درک و قدردانی نمی شود.

🎯 اما بد نیست بدانیم این نیروهای مستعد با ایده های عالی و سازنده چرا شرکت خود را ترک می کنند و دست کارفرما را در پوست گردو می گذارند.

1.    عدم موفقیت در دنبال کردن علاقه مندی های آنها

2.    شکست در به چالش کشیدن هوش و خردمندی آنها

3.    استفاده نکردن از خلاقیت آنها

4.    پرورش ندادن مهارت های آنها

5.    فرصت ندادن به آنها برای صحبت

6.    نداشتن توجه کافی به آنها

7.    داشتن ضعف مدیریتی

8.    نادیده گرفتن تلاش های آنها

9.    افزایش ندادن مسوولیت های آنها

10.   سر قول خود نبودن

🔷با مدیران شایسته همراه شوید

🔰@Competentmanagers

💐سلام و عرض ادب یاران مهربان.

💐صبحتان بخیر و شادی.

💐طاعات و عبادات مقبول حق.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

💐سلام و عرض ادب

📕چگونه می توان کارمندان باهوش را مدیریت کرد؟

🔰یکی از مشکل ترین و پیچیده ترین کارها در هر سازمانی مدیریت افراد نخبه و با استعداد سازمان است. گرث جونز، نویسنده ی کتاب "مدیریت کردن باهوش ترین و خلاق ترین افراد" اعتقاد دارد که مشکل اصلی در مدیریت افراد باهوش این است که چنین افرادی علاقه ای به مدیریت شدن ندارند.

🔰به گزارش خبرآنلاین، تقریبا همه مدیران حداقل در ظاهر ادعا می کنند که به دنبال باهوش ترین کارمندان می گردند، اما باید توجه داشت همانقدر که کارمندانی باهوش از بسیاری جوانب مفید هستند، مدیریت آن ها هم سختی هایی را به همراه دارد. در واقع پرسش اساسی این است که شما چگونه می توانید افرادی باهوش- حتی باهوش تر از خودتان- را مدیریت کنید؟

ادامه مطلب در پست بعدی

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔰گرث جونز، نویسنده کتاب "مدیریت کردن باهوش ترین و خلاق ترین افراد" اعتقاد دارد که مشکل اصلی در مدیریت افراد باهوش این است که چنین افرادی علاقه ای به مدیریت شدن ندارند و ترجیح می دهند که به تنهایی اهدافشان را دنبال کنند. اما پارادوکس ماجرا اینجاست که افراد باهوش هنگامی که به خوبی مدیریت شوند به مراتب بهره وری بیشتری خواهند داشت.

🔰نخستین نکته برای مدیریت چنین افرادی این است که دریابید آن ها چه خواسته هایی دارند. به طور کلی، افراد باهوش می خواهند که توانایی های آن ها شناخته شود و همچنین بهتر است که برای انجام امور آن ها را به حال خود رها کنید. افرد باهوش از مواجه شدن با چالش های پیچیده که نیاز به حل مشکلات دارند لذت می برند و همچنین معمولا با افرادی که مانند خودشان هستند ارتباط بهتری برقرار می کنند. احتمالا بدترین شیوه در برخورد با افراد باهوش این است که تلاش کنید در جزیی ترین مسایل نیز دخالت کنید و شیوه انجام کوچکترین کارها را نیز به آن ها دیکته کنید. اجازه بدهید که این افراد راه حل های خودشان را برای انجام امور به کار بگیرند و شما به عنوان مدیر بر روی نتایج عملکرد آن ها تمرکز کنید و نه فرآیندی که به آن نتیجه منتهی شده است.

🔰بهتر است افراد باهوش را آزادتر بگذارید تا از  خلاقیت و ابتکار بی بدیل خود برای پیش برد اهداف سازمان استفاده کنند، شاید بهتر باشد که شما به عنوان مدیر در شکل گیری و بهبود روابط میان کارمندان باهوش و دیگر کارمندان فعال تر عمل کنید.

🔰افراد باهوش معمولا دیدی انتقادی به فرآیندهای موجود در شرکت دارند و سوالاتی انتقادی می پرسند و به همین خاطر است که برخی مدیران از وجود چنین کارمندانی احساس خطر می کنند چرا که تصور می کنند که افراد باهوش قصد دارند جای آن ها را بگیرند اما افراد باهوش بیش از آنکه به مدیریت کردن علاقه داشته باشند ترجیح می دهند که بر تخصص خودشان تمرکز کنند و به همین خاطر نیازی نیست که از حضور آن ها احساس خطر کنید. مشکل دیگر در مدیریت افراد باهوش این است که حفظ آن ها در شرکت چندان ساده نیست و معمولا چنین افرادی نسبت به مجموعه ای که در آن مشغول به کار هستند احساس وفاداری چندانی نمی کنند. به همین خاطر برای حفظ آن ها باید مشوق هایی را در نظر گرفت که لزوما نیز مادی نیستند.

🔰با همه مشکلاتی که مدیریت و حفظ کارمندان باهوش تر به همراه دارد اما حقیقت این است که چنین افرادی معمولا نقش پررنگ تری در موفقیت یک کسب و کار ایفا می کنند، البته به شرطی که به درستی مدیریت شوند./ کانال ده مدیریت منابع انسانی

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

✅استعدادهراسی:چرا مدیران تمایلی به جذب نخبگان ندارند؟(قسمت اول)

⬅️واقعیت تلخی که در برخی از سازمان‌های کشور دیده می شود آن است که بعضی از مدیران چندان تمایلی به جذب استعدادها ندارند، اگر چه در اظهاراتشان بر ضرورت مدیریت استعدادها تاکید می کنند!

1️⃣هراس از ایجاد رقیب و بخطر افتادن موقعیت سازمانی:
این مدیران به مدیران کوتاه قد معروفند. مدیرانی که بدلیل کم بودن دانش، مهارت و تجربه اعتماد بنفس لازم را ندارند. محصول این مدیران عوام پسندی است. چون این مدیران توانایی جذب افراد بلندتر از خودشان را ندارند.بنابراین وقتی مدیر کوتاه قد، می آید در یک مجموعه بزرگی قرار می گیرد و سیاست گذاری و اجرا در دست او قرار می گیرد، با این کوتاه قدی نمی تواند افراد فرهیخته و اندیشمند را جذب بکند .

2️⃣ نافرماني:
برخی مدیران فکر می کنند استعدادها به نافرماني گرايش دارند. افكار آنها با افراد معمولي متفاوت است؛ كارها را به روش‌هاي نامتداول انجام مي‌دهند و از ناراحت كردن ديگران حتي مديران ارشد ابايي ندارند و احتمالا معتقدند كه ايده‌هايشان بهتر از ساير ايده‌هاي متداول است. نا فرماني، ضرورتا مستعد بودن فرد را نشان نمي‌دهد. این هراس بی پایه است. مدیر باید بداند که استخدام افراد نافرمان، فضايي جهت انديشيدن براي وی فراهم مي‌كند و اگر با تدبیر با آنها رفتار کند خون تازه ای در رگهای سازمان جاری خواهد شد،نشاط حکمفرما شده و انگیزه های رقابت سالم افزایش خواهد یافت که در نهایت بسود همه ارکان سازمان است.

3️⃣ متعهد نبودن این افراد به سازمان
استعداد ها افرادی با مهارت و متخصص هستند که سازمانهای رقیب بدنبال جذب چنین افرادی هستند. پس مشکل بودن در حفظ این افراد در سازمان مطرح است.متعهد بودن امروزه چندان معنی بخصوص در جذب استعدادها در سازمان ندارد. مدیرانی که چنین هراسی دارند بایستی بر روی حفظ استعدادها در سازمانشان متمرکز شوند.

4️⃣ علاقه نداشتن استعدادها به کار و محیط کاری
ممکن است یک محیط کاری اداری و بسته و خشک ، کارکنان معمولی را ارضاء کند ،ولی در مورد استعدادها صادق نیست. آنهامحیطی را دوست دارند که مستلزم کار فراوان است و کم‌کاری را تحمل نمی‌کنند. آنان چالش را دوست دارند و دلشان می‌خواهد با دیگر افراد سخت کوش همکار باشند و برای آنکه بتوانند بر مهارت‌های خود همواره بیفزایند، دوست دارند وظایفی چالش ‌برانگیز برعهده آنان گذارده شود. افزون بر این دوست دارند بازخورد کار خود را ببینند و به آنها آموزش داده شود و به دنبال مدیرانی از این دست هستند./ ادامه دارد..

📕با مدیران شایسته همراه شوید

🆔@Competentmanagers

✅استعدادهراسی :چرا مدیران تمایلی به جذب نخبگان ندارند؟(قسمت دوم)

5️⃣ایجاد مداوم مزاحمت:
برخی مدیران از مراجعه گاه و بیگاه افراد مستعد به دفترشان آنها معترضند و این کار را موجب اتلاف وقت خود می‏دانند و این افراد را بیکار تلقی می کنند.واقعيت امر این است که از مدیران خود انتظار دارند که توانایی‌های آنها را تشخیص و توسعه دهند. این کار مزاحمت نیست. برخلاف عقاید سنتی، بیشتر مردم در محیطی مستعد، امکان پیشرفت بهتری دارند تا در محیطی ضعیف. بیشتر مدیران این مساله را درک نمی‌کنند.

6️⃣جذب استعدادها هزینه دارد و زمان بر است:
برخی می اندیشند که شناسایی و جذب و نگهداشت استعدادها هم زمان را به هدر می دهد و هم موجب اتلاف بودجه می شود. آنها از ارزش آفرینی استعدادها غافلند . ارزش مالی سازمان‌ها به کیفیت استعدادهای آنها بستگی دارد و استعدادها به سرعت ارزش سازمان را افزایش می دهند. مدیریت استعداد یک استراتژی تجاری موفق برای سازمان‌هایی است که آن را به‌مانند تعهدی بلندمدت برای خود تصورمی کنند.

7️⃣ احساس غرور یا بي نيازی:
مدیر گاهی می اندیشد که كار خود را بلد است و سازمان را با نیروی انسانی موجود بخوبی پیش می برد، لذا نیازی به جذب استعدادها نیست. اما بعيد است كه مدیر داراي مهارت و تخصص در همه زمينه ها باشد، حداكثر اين است كه بتوان گفت در اين زمينه فردی با تجربه است، ولي در دنياي پر تحول امروز مسلماً تجربه به تنهائي كافي نيست .به فرض هم كه داراي تخصص كافي در اين زمينه باشد ولي حقيقت اين است كه از درون سازمان به مسائل و مشکلات می نگرد و درگير تعصبات و نزديك بيني هاي ناشي از اجراست و لذا نمي تواند به اندازه کافی واقع بين باشد

8️⃣احساس بي اعتمادي و بی کفایتی:
استعدادها فقط حرف مي زنند و مرد عمل نيستند آنها فقط تئوری تحویل می دهند و راه کارهای اجرائی نمی توانند بدهند . تئوری ها را مدیر هم می تواند در کتاب ها بخواند. این ایراد بیشتر به این علت است که در سال های اخیر تعداد زیادی افراد تحصیل کرده بدون داشتن تجربه اجرائی کافی وارد کار شده و این بد بینی رادر مدیران به وجود آوردند. در پاسخ باید گفت که اتفاقاً نقش استعدادها ، بعلت پیچیدگی های کار اجرا ، برای سازمان مهمتر است .آنها می توانند پابه پای مدیر در مراحل اجرا همراهي كرده و از طریق ارائه ایده های خلاقانه ونظریه های کارشناسی ، وی را در اجرا یاری کنند ، زمینه ایجاد تحول را در سازمان فراهم کنند و بعنوان یک جرقه برای ایجاد یک تحول انفجاری عمل کنند کاری که مدیران خود سازمان، بعلت درون آن بودن نمی توانند انجام دهند هرچند بخواهند .

9️⃣احساس هزینه :
جذب استعدادها و مدیریت آنها بودجه زیادی می خواهد و سازمان پول این نوع کارها را ندارد .پاسخ ان است که این هزینه ها در مقایسه با پول هائی که سازمان بخاطر نداشتن استعدادها به هدر می دهد ناچیز است . اینکار هزینه کردن نیست، بلکه نوعی سرمایه گذاری است برای کسب درآمدهای آینده .

📕با مدیران شایسته همراه شوید

🆔@Competentmanagers

🔰با کارکنان توانمند چه کنیم.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

❤️اهمیت مهربانی در رهبری منابع انسانی

🟣 رهبران منابع انسانی باید سفیر مهربانی در سازمان باشند

📙 محوریت و ثقل مرکزی رهبران سازمانی فقط مهربانی است که همه برنامه ها بر مدار ان می چرخد و هر توجیهی که این محور را مخدوش کند ، محکوم به فناست.

💙 قدرتی در اعتماد، مهربانی و شفقت وجود دارد که جهان دوباره در حال کشف آن است
رهبری موفق به طور سنتی با ویژگی هایی مانند تصمیم گیری، مسئولیت پذیری، برنامه ریزی استراتژیک و صداقت همراه است. به عنوان یک جامعه، ما اغلب فراموش می کنیم که ویژگی های همدلانه بیشتری را ذکر کنیم که به همان اندازه برای مدیریت کارآمد بسیار مهم هستند.

💚یک تحقیق در سال 2013 نشان داد که همدلی مهمترین شایستگی برای رهبری خوب است. علاوه بر این، بهره وری و توانایی مذاکره را بهبود می بخشد ، که برای یک تجارت پایدار بسیار مهم هستند.

🩵اینجاست که چرا مهربانی در رهبری منابع انسانی اهمیت دارد.

🩷1. رهبری مهربان دیگران را در اولویت قرار می دهد

بسیاری از رهبران فراموش می کنند که اگر دیگران را در اولویت قرار دهند،.... /

❤️ادامه در کانال👇

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

❤️اهمیت مهربانی در رهبری منابع انسانی.

🟣 رهبران منابع انسانی باید به عنوان سفیر مهربانی در جای جای سازمان حضور فعال داشته باشند .

❤️ محوریت و ثقل مرکزی رهبران سازمانی فقط مهربانی است که همه برنامه ها بر مدار ان می چرخد و هر توجیهی که این محور  را مخدوش کند ، محکوم به فناست.

در قدرتی در اعتماد، مهربانی و شفقت وجود دارد که جهان دوباره در حال کشف آن است 
رهبری موفق به طور سنتی با ویژگی هایی مانند تصمیم گیری، مسئولیت پذیری، برنامه ریزی استراتژیک و صداقت همراه است. به عنوان یک جامعه، ما اغلب فراموش می کنیم که ویژگی های همدلانه بیشتری را ذکر کنیم که به همان اندازه برای مدیریت کارآمد بسیار مهم هستند.

💛یک تحقیق در سال 2013 نشان داد که همدلی مهمترین شایستگی برای رهبری خوب است. علاوه بر این، بهره وری و توانایی مذاکره را بهبود می بخشد ، که برای یک تجارت پایدار بسیار مهم هستند. 
اینجاست که چرا مهربانی در رهبری منابع انسانی اهمیت دارد.

💚1. رهبری مهربان دیگران را در اولویت قرار می دهد 
بسیاری از رهبران فراموش می کنند که اگر دیگران را در اولویت قرار دهند، کسب و کار خود را نادیده نمی گیرند یا به خطر نمی اندازند. اندیشیدن به نیازهای کارگران زیاده‌روی یا اضافی نیست. این ضروری است. 
شرکت‌هایی که اطمینان می‌دهند کارکنانشان ابزارهای لازم برای کار را دارند و در عین حال رضایت و رفاه آنها را پرورش می‌دهند، آن‌هایی هستند که موفقیت و حفظ و مشارکت کارکنان را تقویت می‌کنند.

رهبری مهربان از کارگران خود مراقبت می کند و از آنها می پرسد که چگونه هستند. آنها به نشانه های ظریف توجه می کنند و تلاش و دستاوردهای هر کارمند را تصدیق می کنند. هنگامی که استخدام کنندگان می بینند که مدیران آنها کار آنها را تشخیص می دهند، پنج برابر بیشتر احتمال دارد که در شرکت بمانند .
 
🩵2. رهبران همدل از ارتباط نادرست جلوگیری می کنند 
مدیران و مدیرانی که همدلی محور هستند، برای شناخت کارکنان و توانایی های آنها وقت صرف می کنند. به همین دلیل است که معمولاً می دانند از هر یک از آنها چه انتظاری داشته باشند و چگونه پتانسیل خود را پرورش دهند. این به آنها اجازه می دهد که انتظارات روشنی داشته باشند و به طور مؤثر تفویض اختیار کنند.

✅رهبران مهربان وظایف غیرواقعی نمی‌دهند یا چیزی را نمی‌خواهند که کارمندانشان انجام دهند. به لطف آن، آنها می توانند از سوء تفاهم و سوء تفاهم جلوگیری کنند. این رهبران ارتباطات شفاف را تقویت می کنند و به کارگران کمک می کنند تا نقاط قوت خود را بهبود بخشند و در نقش های شغلی خود بهتر شوند.

💙3. رهبری متفکر باعث رشد کارکنان می شود 
این رهبران با تعیین انتظارات روشن، مسئولیت‌هایی را بر اساس نحوه ارائه وظایفی که به رشد آنها کمک می‌کند به هر کارمند واگذار می‌کنند. رهبری مهربان می‌داند که موفقیت در کسب‌وکار از ایجاد یک محیط کاری شاد با کارگرانی حاصل می‌شود که بهترین کار را انجام می‌دهند. 
آنها آگاهند که چگونه پتانسیل خود را به حداکثر برسانند و پیشرفت حرفه ای خود را تشویق کنند. علاوه بر این، رهبران مهربان می‌دانند که اگر کارمندان فرصت‌هایی برای رشد پیدا نکنند، دچار رکود خواهند شد و در این فرآیند، شرکت نیز دچار رکود خواهد شد. اما متأسفانه، تنها 29 درصد از استخدام‌شدگان از فرصت‌های پیشرفت شغلی بسیار راضی هستند.

💜4. رهبران مهربان تنوع، شمولیت و برابری را پرورش می دهند 
دنیا باید در جایی باشد که نیازی به توضیح مزایای تنوع نباشد. با این حال، شرکت‌ها هنوز می‌خواهند بدانند چه سودی برای کسب‌وکارشان دارد. از این رو، آنها باید بدانند که تنوع نژادی بالا درآمد و فروش آنها را 15 درصد افزایش می دهد . تیم های متنوع 35 درصد عملکرد بهتری نسبت به رقبای خود دارند.

🔰اما رهبران مهربان می دانند که چرا تنوع، شمول و برابری اهمیت دارد و از برابری در محل کار دفاع می کنند. آنها با همه کارکنان بر اساس فداکاری، کار و رفتارشان منصفانه رفتار می کنند. کلیشه‌ها، تعصبات و بی‌عدالتی‌ها جایی در شرکت‌هایشان ندارند و به همین دلیل محیطی سالم و امن برای هر کارمندی ایجاد می‌کنند

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

موضوعاتی که در این متن مطرح شده‌اند، به عمق روابط انسانی و تأثیرات منفی نقض حرمت‌ها و اعتماد اشاره دارند. آسیب‌های ناشی از رفتارهای ناپسند می‌توانند جبران‌ناپذیر باشند و حرمت‌های شکسته شده پیامدهای عمیقی بر افراد دارند. نقض حرمت نه تنها احساس امنیت را تحت تأثیر قرار می‌دهد، بلکه اعتماد به نفس را نیز آسیب‌پذیر می‌کند. دل‌های شکسته نماد دیگری از این آسیب‌ها هستند که ممکن است ترس از نزدیکی مجدد را ایجاد کنند. همچنین، تحقیرها می‌توانند هویت فردی را زیر سؤال ببرند و مشکلات روانی مانند اضطراب و افسردگی را به همراه داشته باشند. اعتماد نیز عنصر کلیدی در روابط است که بازسازی آن دشوار است و هر بار یادآوری تجربه تلخ، حس ناامنی را زنده می‌کند. برخی جراحات روحی قابل بخشش نیستند و نیازمند زمان طولانی برای التیام هستند؛ بنابراین باید با دقت بیشتری نسبت به رفتارهایمان با دیگران توجه کنیم تا روابط سالم‌تری بسازیم.

💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

💐سلام و عرض ادب

🟢خدمت شریف همراهان مهربان

💐عزیزان ارجمند صبحتان بخیر

💐طاعات و عبادات قبول حق

🌺رزق و روزیتان پر برکت.

🌺موفقیت و سربلندی تا مستدام

💐ارامش و نشاط و سلامتی همراهتان.

🔰الهی که همیشه از گزند ظلم و جور ستمکاران در امان باشید

💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

.
📕سوگنامه هستی‌شناختی یک انسانِ خُردشده در سیستم‌های سلسله‌مراتبی:

🔸از نابودی روان تا سقوط اخلاقی
 
🔺وقتی ظلم سازمان‌یافته مدیران ستمگر به واسطه تکیه بر سلسله مراتب قدرت تبدیل به «فرهنگ سیستماتیک» می‌شود، نه تنها قربانیان را به ورطه نیستی و نابودی می‌کشاند، بلکه خود مدیران ستمگر را در چرخه‌ای شیطانی از فساد اخلاقی و فروپاشی انسانیت محبوس می‌کند. این تنها یک تراژدی فردی نیست، بلکه جنایتی علیه ساختارهای بنیادین انسانی در جامعه است که پیامدهایش تا نسل‌ها در ژنتیک اجتماعی جامعه و فرهنگ معیوب سازمانها رسوب می‌کند.

📕هان ای مدیران ستمگر این متن تنها هشدار نیست، پیش‌بینی علمی-تاریخی است, با هر توجیهی، یا منطقی که باشد، با اتحاد شوم همتایان خود، وجدان خویش را زیر پا بگذارید روح وروان جسم دیگران را لگد مال کنید؛

🔴 "شکستن انسان‌ها، تنها راهی برای ثبت نامتان در لیست سیاه تقدیر است؛ جایی که نه قدرت، نه پول، و نه دروغ‌هایتان نمی‌تواند شما را از خشم آرامِ عدالت هستی برهاند."

📕ادامه مطلب در کانال مدیران شایسته 👇

💎 کانال مدیران شایسته
‌
🆔@Competentmanagers

📕سوگنامه هستی‌شناختی یک انسانِ خُردشده در سیستم‌های سلسله‌مراتبی:

🔺 از نابودی روان تا سقوط اخلاقی مدیران ستمگر
 
🔹وقتی ظلم سازمان‌یافته مدیران به واسطه تکیه بر سلسله مراتب قدرت تبدیل به «فرهنگ سیستماتیک» می‌شود، نه تنها قربانیان را به ورطه نیستی و نابودی می‌کشاند، بلکه خود مدیران ستمگر را در چرخه‌ای شیطانی از فساد اخلاقی و فروپاشی انسانیت محبوس می‌کند. این تنها یک تراژدی فردی نیست، بلکه جنایتی علیه ساختارهای بنیادین انسانی در جامعه است که پیامدهایش تا نسل‌ها در ژنتیک اجتماعی جامعه و فرهنگ معیوب سازمانها رسوب می‌کند. 

📕 ۱. تشریح زخم‌های ابدی بر پیکره قربانی

- تخریب عصبی-هویتی: مطالعات نوروساینس نشان می‌دهد تحقیر مداوم در محیط کار، فعالیت کورتکس پری‌فرونتال (مرکز تصمیم‌گیری و عزت نفس) را مختل کرده و هایپراکتیویتی آمیگدال (مرکز ترس و اضطراب) ایجاد می‌کند. این وضعیت به «سندرم اسارت شناختی» منجر می‌شود که فرد را در حالتی شبه-بردگی روانی نگه می‌دارد.

🔺- مرگ نمادین: هر بار تحقیر و تحمیق انسان ها در سازمان، تکّه‌ای از روایت وجودی  افراد را می‌درد. بر اساس نظریه «هویت روایی» (نظریه مک‌آدامز)، انسان بدون حق بازگویی داستان خود، به موجودی بی‌ریشه تبدیل می‌شود.

🔺- فروپاشی اعتماد سیستمی: قربانی نه تنها به مدیران سازمانها، بلکه به کل ساختارهای اجتماعی به عنوان «نهادهای ناامن» می‌نگرد. این همان «آسیب انتقالی» است که روابط آینده  سازمان را به دشمنی ذاتی پیش رونده  تبدیل می‌کند.

📕 ۲. مکانیسم‌های شیطانی در روان مدیران ستمگر
 
🔴 مدیران ستمگر به واسطه نفوذ قدرت قهری خویش، آنچنان دچار مست قدرت خویش میشوند که به مرور زمان در چرخه‌ای خود تخریب‌گر گرفتار می‌شوند:

🔺- خُردگی اخلاقی پیشرونده: هر ظلم، ضخامت کورتکس سینگولیت قدامی (مرکز همدلی) را کاهش می‌دهد. پژوهش‌های fMRI ثابت کرده‌اند مدیران ستمگر به مرور توانایی پردازش رنج دیگران را از دست می‌دهند و به موجوداتی سایکوپاتیک تبدیل می‌شوند. و از درد و رنج و شکنجه دیگران لذت میبرند.

🔺- توهم قدرت مطلق: سلسله‌ مراتب بیمارگونه، مدیران ستمگر را در توهم «خدایی زمینی» اسیر می‌کند. اما این توهم، سمی است که هسته اخلاق و شرافت آنان را می‌پوساند و آنان را به ابزارهایی تهی از انسانیت تبدیل می‌کند.
 
🔺- زندان روانی سلسله‌ مراتب: مدیران ستمگر در دامی پارادوکسیکال گرفتارند: هرچه بیشتر ستم می‌کنند، بیشتر از ترس سرنگونی، در پارانویای قدرت غرق می‌شوند. این همان «نفرین کیفرشناسی» است که پیش از هر دادگاهی، روان آنان را محکوم می‌کند. 

📕 ۳. عواقب هستی‌ شناختی برای مدیران ستمگر

🔺- سقوط اجتماعی اجتناب‌ناپذیر: تاریخ نشان داده هیچ ساختار ستمگری پایدار نمانده است. چوب خدا صدا ندارد. زمانی که «سرمایه نمادین» (بوردیو) به پایان می‌رسد، اینها زمانی که از سلسله قدرت به زیر کشیده میشوند، و حق امضا و ابزار ظلم و ستمشان  متلاشی می شود، دیگر نه حامیانی دارند، نه هویتی. نه ارزشی،

🔺- فرزندان نفرین‌شده: فرزند مدیران  ستمگر، یا قربانی «انتقال بین‌نسلی خشونت» می‌شوند یا با طرد کامل والدین، آنان را در تنهایی مطلق رها می‌کنند.

🔺- محکومیت ابدی در حافظه جمعی: نام مدیران ستمگر نه در تاریخ، که در گورستان اخلاقی انسانیت ثبت می‌شود. حتی اگر از مجازات قانونی بگریزند، هرگز از نگاه خیره قربانیان که در DNA روانی آنان حک شده است، رهایی نخواهند یافت. 

📕۴. پیامدهای سیستماتیک برای سازمان‌های بیمار

🔺- سرطان اخلاقی: ظلم مانند متاستاز، کل سیستم را می‌خورد. کاهش بهره‌وری، افزایش خطاهای استراتژیک، تخریب اعتماد سازمانی، و فرار استعدادها تنها آغاز پایان است.

🔺- بحران مشروعیت: هنگامی که اعتماد داخلی سازمان می‌میرد، مشتریان و ذی‌نفعان نیز به دشمنان پنهان تبدیل می‌شوند. نظریه «پنجره شکسته» در جرم‌شناسی ثابت می‌کند فساد از درون، دیوارهای سازمان را فرو می‌ریزاند.
 
🔺- تولد مقاومت زیرزمینی: قربانیان خُردشده، یا به «شبه-خودکشی اجتماعی» پناه می‌برند یا تبدیل به نیروهای رادیکالی می‌شوند که بنیان‌های فرهنگ سیستم را هدف می‌گیرند. 


🔺پایانِ هر مدیر ستمگری، آغازِ مرگی تدریجی اواست: 
آنچه مدیران ستمگر به خاطر مست قدرت نمی‌فهمند این است که با هر تحقیر و تحمیق دیگران، بخشی از انسانیت خود را نیز می‌کشند. قربانی شاید جسمش در بنگاه‌های شما اسیر باشد، اما روحش به کارگاهی تبدیل می‌شود که سلاح‌های انتقام را می‌سازد؛ انتقامی نه از جنس خشونت، که از جنس افشاگری، سقوط نمادین، و رسوایی ابدی. 

📕این متن تنها هشدار نیست، پیش‌بینی یقین علمی-تاریخی است:

🔴 "شکستن انسان‌ها، تنها راهی برای ثبت نامتان در لیست سیاه تقدیر است؛ جایی که نه قدرت، نه پول، و نه دروغ‌هایتان نمی‌تواند شما را از خشم آرامِ عدالت هستی برهاند."

🆔@Competentmanagers

⭕️ تغییر نگرش مدیران سخت است..‌..

به ویژه مدیرانی که با جایگیری در سلسله مراتب قدرت، با تکیه بر ابزار سلطه (به ظاهر قانونی) خود را عقل کل میدانند .... هیچ اعتباری به فهم شعور و عقل دیگران قایل نیستند و هر نظر و تصمیم خود را وحی منزل میدانند .


💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔰«رهبری و والدگری: پیوندی از فلسفه تا عمل»

■مفهوم «رهبری مانند والدگری است» که توسط سایمون سینک مطرح شده، استعاره‌ای است که نشان می‌دهد رهبری بزرگ نیازمند ازخودگذشتگی، مراقبت و تعهد بلندمدت به توسعه دیگران است. این ایده به طور مکرر در سخنرانی‌ها و کتاب‌های او مورد بحث قرار گرفته است. مختصات این دیدگاه را در چند مولفه زیر می‌توان خلاصه کرد:

✅۱) ایجاد محیطی امن
سینک تأکید می‌کند که رهبران بزرگ، همانند والدین خوب، اولویت را به ایجاد محیطی امن می‌دهند. همان‌طور که والدین تلاش می‌کنند فرزندان خود را در محیطی امن و مطمئن نگه دارند، رهبران نیز باید محیط کاری ایجاد کنند که افراد در آن احساس امنیت روانی کنند. زمانی که افراد اعتماد کنند که حمایت می‌شوند و ارزشمند هستند، می‌توانند بهترین عملکرد خود را ارائه داده و بدون ترس ریسک کنند.

✅۲) اولویت دادن به دیگران
والدگری به معنای اولویت دادن به نیازهای فرزندان است. به طور مشابه، رهبری نیز به معنای خدمت به افرادی است که تحت مسئولیت شما هستند، نه استفاده از قدرت برای منافع شخصی. سینک معتقد است که ازخودگذشتگی و همدلی ویژگی‌های اساسی رهبران مؤثر هستند.

✅۳) تمرکز بر رشد و توسعه
والدین مسئولیت رشد فرزندان خود را به عنوان افراد مسئول و مستقل بر عهده دارند. رهبران نیز باید بر رشد اعضای تیم خود—هم از لحاظ شخصی و هم حرفه‌ای—تمرکز کنند. این کار با مربیگری، ایجاد فرصت‌ها و باور به توانایی‌های آنها ممکن می‌شود.

✅۴) تعهد بلندمدت
والدگری در مورد راه‌حل‌های کوتاه‌مدت نیست، بلکه درباره ایجاد پایه‌ای برای موفقیت مادام‌العمر است. رهبری نیز بر همین اصل استوار است. سینک از تصمیم‌گیری‌های کوتاه‌مدت در کسب‌وکارها انتقاد می‌کند و می‌گوید رهبران واقعی بر رشد پایدار و رفاه تیم‌های خود تمرکز دارند.

✅۵) انضباط و پاسخگویی
سینک بین تربیت فرزندان و هدایت کارکنان شباهت‌هایی می‌بیند. والدین خوب مرزهایی تعیین می‌کنند و فرزندان خود را برای اعمالشان پاسخگو می‌کنند، زیرا به توسعه شخصیت بلندمدت آنها اهمیت می‌دهند. به همین ترتیب، رهبران باید انتظارات روشن را تعیین کرده، رفتارها را اصلاح کنند و در عین حال با مراقبت و درک به عملکردها پاسخ دهند.

✅۶) لذت بردن از موفقیت دیگران
والدین از تماشای دستاوردهای فرزندانشان و تبدیل شدن آنها به افراد توانمند لذت می‌برند. رهبران بزرگ نیز وقتی اعضای تیم‌شان موفق می‌شوند، فراتر از انتظارات عمل می‌کنند و خود به رهبران تبدیل می‌شوند، احساس رضایت می‌کنند.

✅۷) رهبری یک انتخاب است، نه یک موقعیت
سینک تأکید می‌کند که رهبر بودن به معنای داشتن عنوان یا رتبه نیست. مانند والدگری، رهبری انتخابی است برای پذیرش مسئولیت رفاه دیگران. این دیدگاه، رهبری را به‌جای یک جایگاه قدرت، به‌عنوان یک عمل خدمت‌رسانی بازتعریف می‌کند.

✅۸)پیامدهای عملی برای رهبران
اعتمادسازی از طریق اهمیت دادن واقعی به رفاه تیم.
سرمایه‌گذاری در اهداف بلندمدت، حتی اگر نتایج فوری نداشته باشند.
رهبری با الگو، همان‌طور که والدین رفتار مورد نظر خود را به فرزندان نشان می‌دهند.
صبر و درک، با شناخت این که رشد به زمان و تلاش نیاز دارد.
ترویج فرهنگ احترام متقابل، همدلی و همکاری.

□سینک اغلب به شرکت‌هایی با فرهنگ‌های قوی مانند Costco و Southwest Airlines اشاره می‌کند، جایی که رهبران خوشبختی و توسعه کارکنان را در اولویت قرار می‌دهند و این امر منجر به بهره‌وری و وفاداری بیشتر می‌شود.

🔹 *رهبری در نیروهای نظامی*
سینک پیامدهای عملی برای رهبران نظامی را بررسی کرده است که جان تیم‌های خود را بر زندگی خود اولویت می‌دهند و ازخودگذشتگی و مسئولیت‌پذیری را در خالص‌ترین شکل خود نشان می‌دهند.

🔹 *الگوهای والدگری در رهبری*
همان‌طور که والدین تلاش را پاداش می‌دهند، نه فقط نتایج را، رهبران نیز باید تلاش و پشتکار تیم را شناسایی و تشویق کنند، حتی اگر موفقیت فوری نباشد.
تشویق به یادگیری از شکست، مانند آموزش تاب‌آوری و حل مسئله به فرزندان.

🔹 *نتیجه‌گیری*
مقایسه سایمون سینک از رهبری با والدگری، رویکردی انسانی به رهبری مؤثر را برجسته می‌کند. هر دو نقش نیازمند ازخودگذشتگی، صبر و تعهد عمیق به رشد و رفاه دیگران هستند. رهبری، مانند والدگری، به معنای کنترل کردن نیست، بلکه درباره توانمندسازی افرادی است که تحت مسئولیت شما قرار دارند تا پیشرفت کرده و به پتانسیل کامل خود دست یابند.

✍️حسن ساسانی

💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

حق الناس همیشه پول نیست؛ گاهی غمی است که به ناحق در دل کسی کاشته می‌شود، گاهی اشکی است که از چشم کسی جاری می‌شود و گاهی تیغ ظلمی است که بر پیکره مظلومی نشانه می‌شود. حق‌النّاس سازمانی، چتری است بر سایه رنج‌هایی در دفاتر کار، کارگاه‌ها و راهروهای ادارات. از کارمندی که به دلیل ناتوانی در پرداخت وام مجبور به فروش دارایی‌هایش می‌شود، تا مهندسی که طرح‌هایش به نام مدیر ثبت شده و افسردگی او را به خودکشی می‌کشاند. حق‌النّاس سازمانی، فریاد بلند بی پناهی است که زیر چرخ ساختارهای سلسله‌مراتبی قدرت خفه می‌شود
با توجه به نظریه «رنج کشیدن اجتماعی» آرتور کلاینمن و پژوهش‌های معاصر در حوزه عدالت سازمانی، مفهوم حق‌النّاس سازمانی نه تنها به ‌عنوان یک مفهوم انتزاعی بلکه به‌عنوان شبکه‌ای از خشونت‌های نرم و سخت در سازمان مطرح است که در بستر فرایندهای روزمره اداری، کرامت انسانی را تضعیف می‌کند. اینجا «حق» تنها یک واژه نیست؛ بلکه نفس انسان‌های بی‌کس است که در گلوگیر سلسله‌مراتب اداری خفه می‌شود و اشک‌هایی است که پشت آمارهای رسمی ناپدید می‌گردد. در ادامه تعدادی از مصادیق عملی حق‌النّاس سازمانی ارائه می‌شود/ادامه
‌
🆔@Competentmanagers

⭕️حق‌النّاس سازمانی:

🔰واکاوی ژرف ‌ساختارهای رنج سیستماتیک در بستر سلسله مراتبی سازمانی در روابط کاری کارکنان و مدیران

🔹حق الناس که همیشه پول نیست، گاهی غمی است که به ناحق در دل کسی کاشتی. گاهی اشکی است که به ناحق از چشم کسی در آوری. گاهی تیغ ظلمی است که بر پیکره نحیف مظلومی کشیدی، حق‌النّاس سازمانی، چتری است که بر سایه‌ای از رنج‌هایی در دفاتر کار، کارگاه‌ها، و راهروهای ادارات و سازمان های جاری است. از کارمندی که به دلیل ناتوانی در پرداخت وام، مجبور به فروش کلیه خود می‌شود، تا مهندسی که طرح‌هایش به نام مدیر ثبت می‌شود و افسردگی او را به خودکشی می‌کشاند. آری حق‌النّاس سازمانی فریاد فرو خفته بی پناهان و بی کسانی است که در زیر چرخ های ساختاری سلسله مراتب قدرت و منفعت خفه میشوند. با استناد به نظریه «رنج کشیدن اجتماعی» آرتور کلاینمن و همچنین پژوهش‌های معاصر در حوزه عدالت سازمانی، مفهوم حق‌النّاس سازمانی نه تنها به ‌عنوان یک مفهوم انتزاعی بلکه به‌عنوان شبکه‌ای از خشونت‌های نرم و سخت در سازمان مورد بررسی قرار می‌گیرد و در بستر فرایندهای روزمره اداری، کرامت انسانی را تضعیف و از بین می‌برد. اینجا، «حق» تنها یک واژه نیست، بلکه نفس‌ انسانهای بی کسی است که در گلوگیر سلسله‌ مراتب اداری سازمانها خفه می‌شود، و اشک‌هایی است که پشت آمارهای رسمی ناپدید می‌شود. این پدیده چند لایه را می‌توان از زوایا و ابعاد مختلف تشریح کرد؛

📘در ادامه تعدادی از مصادیق عملی حق‌النّاس سازمانی ارائه می‌شود:

♦️۱. فرهنگ سکوت و سرکوب انتقاد
در بسیاری از محیط‌های اداری ناسالم، گزارش‌دادن تخلفات اخلاقی یا انتقاد سازنده به عنوان خیانت سازمانی تلقی می‌شود. این فرهنگ سکوت، کارکنان را از ابراز نظرات و نگرانی‌هایشان محروم می‌کند؛ به‌طوری که مسائل ساختاری بدون رسیدگی باقی مانده و فضای سازمانی آلوده به بی‌عدالتی می‌شود.

♦️۲. خشونت روانی و آزار معنوی در محیط کار
رفتارهای تحقیرآمیز، تحمیق و تحقیر اجتماعی، سرزنش‌های مداوم و ایجاد فشارهای شدید روانی نمونه‌هایی از خشونت نرم در محیط کار به‌شمار می‌آیند. این رفتارها نه تنها سلامت روانی کارکنان را به خطر می‌اندازند، بلکه موجب ازخودبیگانگی و کاهش حس ارزشمندی فردی در میان آنان می‌گردند.

♦️۳. شیوه‌های تحقیرآمیز و برخوردهای تهمت‌آمیز
استفاده از روش‌های بی‌احترامی و تحقیر در برخورد با کارکنان، همچون سرزنش‌های عمومی، تهمت زنی و برخوردهای ناشایست،استفاده از زور و قلدری سازمانی نمونه‌ای از حق‌النّاس سازمانی محسوب می‌شود. این شیوه‌ها به تدریج اعتماد کارکنان را به مدیریت از بین می‌برد و باعث کاهش روحیه و افزایش استرس و تنش روانی در محیط کار می‌شود.

♦️۴. مجازات‌های نامتناسب و عدم پاسخگویی انضباطی 
در سازمان‌ هایی که سیستم‌های انضباطی فاقد معیارهای واضح و منصفانه هستند، استفاده از مجازات‌های سخت ناعادلانه برای اشتباهات کوچک عادی می شود و تصمیمات انضباطی غیر عادلانه توام با خصومت های شخصی در حق برخی از کارکنان اتخاذ می‌گردند. در این نوع از سازمان‌ها، به شیوه تبعیض آمیزی خطاهای جزئی برخی ازکارکنان منجر به اعمال مجازات‌های شدید برای آنها می‌شود که نسبت به میزان خطا نامتناسب است. که این امر موجب اضطراب و استرس کارکنان شده و عامل مهمی برای نگرانی و بی ثباتی آنان میشود.
 
♦️. زور نرم: میکرومدیریت و نظارت دائم
استفاده از شیوه‌های کنترل دقیق و میکرومدیریت، به‌عنوان نمونه‌ای از زور نرم، می‌تواند باعث کاهش استقلال و خلاقیت کارکنان شود. هنگامی که مدیران با نظارت دائمی و اعمال فشارهای غیرمستقیم، فضای اعتماد و نوآوری را تضعیف می‌کنند، این امر به ایجاد احساس نارضایتی و استرس مزمن در میان کارکنان منجر می‌گردد.

♦️۶. خشونت ساختاری در تصمیم‌گیری‌های مدیریتی
یکی از جنبه‌های بنیادین حق‌النّاس سازمانی، شیوه‌های تصمیم‌گیری متمرکز و سلسله‌ مراتبی است که منجر به اعمال قدرت به شکلی یک‌طرفه می‌شود. در این الگو، نظرات و پیشنهادات کارکنان نادیده گرفته شده و تصمیمات کلیدی بدون مشارکت یا شفاف ‌سازی اتخاذ می‌گردد؛ امری که به ایجاد حس بی‌عدالتی و بی‌اعتباری منجر شده و نشان‌دهنده تخلف ساختاری در عدالت اداری است. از منظر رهبری و فرهنگ سازمانی، نقش مدیران در شکل‌دهی به این پدیده بسیار حیاتی است. مدیرانی که از شیوه‌های دیکتاتوری و فرمان‌روایی استفاده می‌کنند، به‌طور غیرمستقیم فرهنگ سازمانی را به سمت ایجاد فضای ناهنجار سوق می‌دهند.... / ادامه مطلب در کانال مدیران شایسته

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

📚ادامه مطلب از حق الناس سازمانی ...

♦️۷. تبعیض در فرصت‌های شغلی و ارتقاء
پژوهش‌های معاصر نشان داده‌اند که در بسیاری از سازمان‌ها، سیستم‌های ارتقاء شغلی و تخصیص فرصت‌های پیشرفت، مبتنی بر الگوهای تبعیض‌آمیز و ناعادلانه طراحی شده‌اند. این تبعیض‌ها ممکن است به دلیل جنسیت، نژاد، قومیت یا حتی سن باشد؛ وضعیتی که موجب کاهش انگیزه و ایجاد نارضایتی عمیق در میان کارکنان می‌شود.

♦️۸. وجود نابرابری‌های عمیق در توزیع قدرت،
در بسیاری از سازمان‌ها، سیاست‌های مدیریتی و نظام‌های پاداش‌دهی به گونه‌ای طراحی شده‌اند که منجر به تمرکز قدرت در دست گروه‌های خاصی می‌شود و سایر کارکنان را در موقعیت‌های کم‌ارزش و فاقد فرصت‌های رشد قرار می‌دهد این وضعیت علاوه بر تضعیف انگیزه فردی، موجب ایجاد حس بی‌عدالتی و بی ‌کفایتی در میان کارکنان می‌شود که در نهایت به ازخودبیگانگی و انزوای وجودی منجر می‌گردد.

♦️۹. عدم شفافیت در فرآیندهای اداری
نبود شفافیت در ارزیابی عملکرد، تصمیم‌گیری‌های مدیریتی و فرآیندهای پاداش‌دهی، زمینه را برای برداشت‌های ناعادلانه فراهم می‌کند. هنگامی که معیارهای انتخاب و تصمیم‌گیری به‌وضوح بیان نمی‌شوند، اعتماد کارکنان به سیستم‌های سازمانی به شدت کاهش یافته و فضای عدم اطمینان و ترس ایجاد می‌شود.

♦️۱۰. تبعیض مبتنی بر جنسیت، نژاد یا قومیت
مطالعات معاصر در زمینه عدالت سازمانی نشان می‌دهد که تبعیض‌های پنهان و ساختاری در تخصیص منابع، ارتقاء شغلی و پرداخت حقوق موجب می‌شود افراد از گروه‌های محروم (مانند زنان و اقلیت‌های نژادی) دچار حق‌النّاس شوند. این تبعیض‌ها نه تنها بر روحیه فردی تاثیر می‌گذارد بلکه تعهد سازمانی را نیز کاهش می‌دهد.

♦️۱۱. بحران‌های اکزیستانسیل و ازخودبیگانگی
زمانی که سازمان‌ها به‌گونه‌ای ساختارها و فرایندهای کاری را تنظیم می‌کنند که امکان بروز خلاقیت و ابراز وجود فردی محدود شود، کارکنان دچار بحران‌های اکزیستانسیل می‌شوند. این بحران‌ها شامل ازخودبیگانگی، از دست رفتن معنا در کار و کاهش انگیزه برای تلاش‌های خلاقانه است که در نهایت چنین وضعیتی می‌تواند در بلندمدت منجر به ایجاد بحران‌های روان‌شناختی، کاهش رضایت شغلی و حتی افزایش نرخ ترک خدمت گردد.

♦️۱۲. عدم تأمین عدالت در توزیع پاداش و منابع
توزیع ناعادلانه پاداش‌ها، مزایا و منابع سازمانی می‌تواند به عنوان یکی از مهم‌ترین ابعاد حق‌النّاس سازمانی مطرح شود. هنگامی که کارکنان دریافت پاداش و امکانات به نسبت تلاش و عملکردشان ناعادلانه انجام گیرد، احساس بی‌عدالتی به وجود می‌آید که منجر به کاهش بهره‌وری، افزایش نارضایتی و حتی افزایش نرخ ترک خدمت می‌شود.

📕نتیجه
با توجه به مطالعات بین‌المللی و پژوهش‌های انجام‌شده در مجلات معتبر، هر یک از این مصادیق نه تنها به‌عنوان نمونه‌های تکی از حق‌النّاس سازمانی قابل تحلیل هستند، بلکه نشان‌دهنده شبکه‌ای از روابط ناعادلانه در سازمان‌ها می‌باشند که به مرور زمان به تخریب کرامت انسانی و کاهش کیفیت زندگی کاری سازمان منجر می‌شوند.

پژوهشگران همچنین تأکید می‌کنند که برای مقابله با این پدیده، سازمان‌ها باید با ایجاد سازوکارهای پاسخگو، ارتقای شفافیت مدیریتی و اتخاذ سیاست‌های عدالت سازمانی، به‌عنوان ابزاری جهت مهار و کاهش اثرات مخرب حق‌النّاس سازمانی اقدام نمایند. ایجاد سیستم‌های نظارتی مستقل، تشویق به ابراز نظر و نقد سازنده و سرمایه‌گذاری در توسعه منابع انسانی از جمله راهکارهایی است که می‌تواند به بازگرداندن کرامت انسانی و احیای روحیه کاری در سازمان‌ها کمک کند.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔴 بی انصاف ترین و حقیر ترین آدما....

🔺بی انصاف ترین آدم ها همان هایی اند که آتشی به جان تو می اندازند و داستان را از آنجایی که دودی از تو‌ بلند شده برای دیگران تعریف می کنند.

🔺 از زخم هایی که زده اند هیچ نمی گویند و فقط فریاد تو را به خاطر می سپارند و روایت می کنند

🔺 و در نهایت تو را می گذارند با انگ قضاوت دیگران و خودشان می مانند با چهره ای مظلوم و بی گناه و حق به جانب

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ ‍‍  🔰7 دلیل عالی برای توجه به کارمندان:

✍نویسنده: پویش پورمحمد

◀شرکت‌ها و سازمانها با رسیدگی و توجه به کارمندانشان، پیش‌زمینه‌ی رسیدن به اهداف اولیه‌ی خود یعنی سودآوری و جذب مشتریان بیشتر را فراهم می‌کنند.


◀شرکت‌ها و سازمانها و مدیرانشان ، همیشه مدعی هستند که کارمندانشان مهم‌ترین و باارزش‌ترین منابع تولیدی آن‌ها هستند!. اما حقیقت این است که وقتی نگاه می‌کنیم که همین مدیران، ‌چطور این کارمندان «ارزشمند» را مدیریت می‌کنند، دقیقاً عکس این ادعا را شاهد هستیم.

◀بسیاری از شرکت‌ها، تنها خدماتی که به کارمندانشان ارائه می‌کنند همان حقوق و دستمزدی است که در قرارداد قیدشده است. چراکه برای آن‌ها اولین اولویت، سودآوری است، پس‌از آن مشتریانشان بالاترین جایگاه را دارند و در آخر، کارمندانشان.

◀در این مقاله هفت مزیت رسیدگی و توجه به مشارکت کارمندان را شرح می‌دهیم تا متوجه شوید چرا که این موضوع، هم به نفع شرکت است و هم به نفع مشتریان:

1⃣حفظ و نگهداری عوامل شرکت:

طبق مطالعات مرکز مشاوره "هی گروپ" ، کارمندانی که با کار خود احساس نزدیکی بیشتری دارند، ۸۷ درصد بیشتر به شرکتشان متعهد هستند و کمتر پیش می‌آید که شرکت خود را در میانه‌ی راه رها کنند. تغییر و تعویض کارمندان نه‌تنها اثر مخربی بر کسب ‌وکار شما دارد، بلکه هزینه‌های زیادی را بابت استخدام و آموزش کارمندان جدید به شما تحمیل می‌کند. بعلاوه باید هزینه‌ی فرصت زمانی که طول می‌کشد تا جای خالی یک کارمند توسط نیروهای جدید پر شود را در نظر گرفت. همه‌ی این مشکلات باعث می‌شوند شرکت یا سازمان شما در طول یک سال بین ۱۶ تا ۲۱۳ درصد (بسته به نقش هر کارمند در شرکت) متضرر شود.

2⃣بهره‌وری بیشتر:

کارمندانی که روحیه‌ی خوبی دارند، قدرت تولیدی بیشتری هم دارند و کارمندانی که خود را موردتوجه شرکت می‌بینند در این گروه قرار می‌گیرند. این کارمندان وقتی در محیط کار مشغول به کارند، خودشان را با شرکت یکی می‌بینند و به همین دلیل سخت‌تر کار می‌کنند. تحقیقات نشان می‌دهد که کارایی این کارمندان ۲۱ درصد بیشتر از کارمندانی است که هیچ رابطه‌ای با کار خود برقرار نمی‌کنند.

3⃣سوددهی بیشتر:

مطالعات سازمان تخصصی منابع انسانی(توورس پرین) در سال ۲۰۰۸ نشان داد که شرکت‌هایی که به کارمندان شان بیشتر رسیدگی می‌کردند، در طول یک دوره‌ی ۱۲ ماهه ۱۰ درصد افزایش در درآمد جاری خود را شاهد بودند و برعکس آن، شرکت‌هایی که با کارمندانی غیر متعهد به فعالیت خود ادامه می‌دادند، ۳۳ درصد کاهش درآمد عملیاتی داشتند. یعنی تفاوت سودآوری کسب ‌وکارهایی که کارمندان پر اشتیاقی دارند با کسب‌وکارهایی که کارمندانشان خود را با شغلشان مرتبط نمی‌بینند بیش از ۵۱ درصد است.

4⃣بهبود شهرت و اعتبار شرکت:

کارمندان شما سفیران و نمایندگان شرکت شما هستند و آنچه به زبان می‌آورند، شهرت و اعتبار کسب‌وکار شما را به‌طور مستقیم تحت تأثیر قرار می‌دهد. کارمندان خوشحال و خشنود از شرکت شما به‌خوبی یاد می‌کنند و اعتبار و جذابیت شرکت شما را در نظر کارمندان بالقوه‌ دیگر و مشتریان احتمالی شما بالا می‌برند.

5⃣افزایش رضایتمندی مشتریان:

ریچارد برانسون گفته است: «مهم‌ترین اولویت ما نه مشتریان، بلکه کارمندان مان هستند. اگر به کارمندانتان رسیدگی کنید، آنها هم تلاش می‌کنند بهترین خدمت را به مشتریان شما ارائه دهند.» تحقیقات موسسه نوآوری و تحقیقات خدمات مشتری Temkin در سال ۲۰۱۶ نشان داد که بهترین شرکت‌ها در بخش خدمات مشتریان، آن‌هایی بودند که با کارمندانشان تعامل بهتری داشتند و آن‌ها را به کارشان دلگرم نگه می‌داشتند.اگر شما هم می‌خواهید مشتریانِ راضی و خشنودی داشته باشید، باید کاری کنید که کارمندانتان مجذوب کارشان باشند و از توجه شما احساس رضایت کنند.

5⃣روزهای غیبت کمتر:

کارمندانی که از محیط کاری خود رضایت دارند، روزهای کمتری غیبت می‌کنند. غیبت کارمندان به بهانه‌ی بیماری یا مشکلات شخصی، عملیات کاری را مختل می‌کند و مسئولیت بیشتری را به سایر کارمندان تحمیل می‌کند. در آمریکا غیبت کارمندان برای شرکت‌ها  ۲۲۸.۵ میلیون دلار هزینه دارد. هرچه کارمندان راضی‌تر و متعهدتر باشند، به همان نسبت هم هزینه‌های جاری شرکت کاهش می‌یابند.     

7⃣استرس کمتر:

بین خشنودی و تسکین استرس، رابطه‌ مستقیمی وجود دارد. تیم‌های خشنود نه‌تنها کاراتر هستند، بلکه استرس کمتری دارند و به دیگر تیم‌ها و سایر کارمندان هم استرس کمتری وارد می‌کنند. این سناریویی است که به ایجاد یک فضا و محیط کاری بسیار سالم‌تر کمک می‌کند.

🔶 با کانال مدیران شایسته همراه شوید.

🆔@CompetentManagers