📕 تیم ورک (Teamwork)
🔰اصولاً فلسفه وجودی تیم ورک ها در اکثر سازمانهای پیشرو، استفاده از ظرفیت و پتانسیل همه کارکنان در جهت حل مسائل و مشکلات مختلف سازمانها برای رسیدن به حداکثر بهره وری است. اما در کشورهای جهان سوم، به دلایل متعدد ازجمله: ضعف ساختاری، ضعف سیستم های حکمرانی، فرهنگ سازمانی ناسالم، و کمبود مهارتهای رهبری، به ویژه اصل مهم تعارض منافع، برخی از مدیران سازمانها با سو استفاده از مقام و موقعیت اداری خویش با تشکیل تیم ورک های خاص، سعی میکنند به خاطر حفظ منافع شخصی و گروهی خویش، سایر کارمندان را به انحا مختلف، مورد آزار و شکنجه روحی و روانی قرار داده تا قدرت اداری و قانونی خویش را به رخ بکشند.
🟢 با این حال، مطالعات نشان میدهند سازمانهایی که شفافیت، آموزش رهبری، و عدالت سازمانی و از همه مهمتر حل مساله تعارض منافع را در اولویت قرار دهند، می توانند تیم هایی مؤثر بسازند. به قول پتر دراکر: «فرهنگ سازمانی، استراتژی را برای صبحانه میخورد!» بنابراین، تحول واقعی تنها با اصلاح زیر ساختهای فرهنگی و ساختاری ممکن است
🟣مفهوم ترکی «تعارض منافع» در سازمان (ال الی یووار، ال ده دؤنه ر اوزو یووار)
🆔@Competentmanagers
🔰اصولاً فلسفه وجودی تیم ورک ها در اکثر سازمانهای پیشرو، استفاده از ظرفیت و پتانسیل همه کارکنان در جهت حل مسائل و مشکلات مختلف سازمانها برای رسیدن به حداکثر بهره وری است. اما در کشورهای جهان سوم، به دلایل متعدد ازجمله: ضعف ساختاری، ضعف سیستم های حکمرانی، فرهنگ سازمانی ناسالم، و کمبود مهارتهای رهبری، به ویژه اصل مهم تعارض منافع، برخی از مدیران سازمانها با سو استفاده از مقام و موقعیت اداری خویش با تشکیل تیم ورک های خاص، سعی میکنند به خاطر حفظ منافع شخصی و گروهی خویش، سایر کارمندان را به انحا مختلف، مورد آزار و شکنجه روحی و روانی قرار داده تا قدرت اداری و قانونی خویش را به رخ بکشند.
🟢 با این حال، مطالعات نشان میدهند سازمانهایی که شفافیت، آموزش رهبری، و عدالت سازمانی و از همه مهمتر حل مساله تعارض منافع را در اولویت قرار دهند، می توانند تیم هایی مؤثر بسازند. به قول پتر دراکر: «فرهنگ سازمانی، استراتژی را برای صبحانه میخورد!» بنابراین، تحول واقعی تنها با اصلاح زیر ساختهای فرهنگی و ساختاری ممکن است
🟣مفهوم ترکی «تعارض منافع» در سازمان (ال الی یووار، ال ده دؤنه ر اوزو یووار)
🆔@Competentmanagers
📕تشریح مفهوم تیم ورک و الزامات آن در سازمانها
🔺تعریف تیم ورک (Teamwork):
تیم ورک به همکاری ساختاریافته و هدفمند بین اعضای یک گروه برای دستیابی به اهداف مشترک سازمانی اطلاق میشود. بر اساس مطالعات هکمن (Hackman, 2002)، یک تیم مؤثر سه ویژگی کلیدی دارد:
۱. وضوح هدف: اعضا درک روشنی از مأموریت تیم دارند.
۲. ساختار مناسب: نقشها، مسئولیت ها و فرآیندهای تصمیم گیری شفاف است.
۳. حمایت سازمانی: منابع کافی، آموزش، و سیستم پاداشدهی عادلانه وجود دارد.
🔺اهمیت تیم ورک در حل مشکلات سازمانی:
- افزایش خلاقیت و نوآوری با ترکیب دیدگاههای متنوع (بر اساس پژوهشهای گارود و همکاران، ۲۰۱۹).
- کاهش ریسک خطاهای فردی با تقسیم مسئولیتها و نظارت جمعی.
- تقویت انسجام سازمانی و کاهش تعارضات غیرضروری (مطالعه کاتزنباخ و اسمیت، ۱۹۹۳).
⭕️چالش تیم ورک در کشورهای جهان سوم: تعارض منافع و سوءاستفاده از قدرت
🔺ریشه های مسئله:
۱. فرهنگ سازمانی ناسالم:
- در برخی سازمانها، فرهنگ مبتنی بر رقابت مخرب به جای همکاری حاکم است. پژوهش Transparency International (2022) نشان میدهد فساد اداری و عدم شفافیت در تخصیص منابع، به ایجاد تیمهای نمایشی (برای نمایش مشارکت) منجر میشود.
- تعارض منافع مدیران: تمرکز بر حفظ قدرت فردی به جای منافع سازمانی، باعث تشکیل تیمهایی با اهداف سیاسی (مانند حذف رقبا یا تحمیل فشار بر کارمندان) میشود.
۲. ضعف سیستمهای نظارتی:
- نبود مکانیسم های شفاف برای ارزیابی عملکرد تیمها (مانند سیستم های بازخورد ۳۶۰ درجه) به سوءاستفاده از اختیارات کمک میکند.
۳. کمبود آموزش رهبری:
- مدیران فاقد مهارتهای رهبری خدمتگزار (Servant Leadership) یا هوش هیجانی (EQ) هستند. مطالعه Goleman (2020) تأکید میکند که رهبران ناکارآمد نمیتوانند اعتماد تیم را جلب کنند.
۴. فقدان عدالت سازمانی:
- تبعیض در پرداختها، ارتقاها، و توزیع فرصتها، انگیزه کارمندان را برای مشارکت واقعی در تیمها از بین میبرد (بر اساس نظریه برابری آدامز، ۱۹۶۳).
❇️ راهکارهای حرفهای برای مقابله با این چالش (بر اساس مطالعات روز دنیا)
۱. استقرار سیستم حکمرانی شفاف:
- ایجاد کمیته های اخلاق سازمانی برای نظارت بر تشکیل تیمها و بررسی تعارضات منافع (مطالعه OECD, 2021).
- استفاده از فناوری بلاکچین برای ثبت شفاف تصمیمات و تخصیص منابع.
۲. آموزش رهبران بر اساس استانداردهای جهانی:
- اجرای دوره های رهبری مشارکتی (Participative Leadership) و مدیریت تعارض (Conflict Management) مبتنی بر پژوهشهای هاروارد بیزینس ریویو (۲۰۲۳).
۳. تقویت فرهنگ اعتماد و روانشناسی مثبت:
- ترویج امنیت روانی (Psychological Safety) در تیمها، به طوری که کارمندان بدون ترس از توبیخ، ایده ها و انتقادات خود را مطرح کنند (بر اساس تحقیقات امی ادموندسون، ۱۹۹۹).
۴. استفاده از سیستم های ارزیابی مبتنی بر داده:
- پیاده سازی ابزارهای نظرسنجی ادواری (Pulse Surveys) و شاخص های عملکردی (KPIs) برای سنجش اثربخشی تیمها.
۵. ایجاد انگیزه های غیرمالی:
- به کارگیری مدل RECOGNIZE (بر اساس پژوهش مک کینزی، ۲۰۲۲) که بر قدردانی عمومی، فرصتهای رشد، و استقلال کاری تمرکز دارد.
📕نتیجه گیری
فلسفه وجودی تیم ورک ها در اکثر سازمانهای پیشرو، استفاده از ظرفیت و پتانسیل همه کارکنان در جهت حل مسائل و مشکلات مختلف سازمانها برای رسیدن به حداکثر بهره وری است. اما در کشورهای جهان سوم، به دلایل متعدد ازجمله: ضعف ساختاری، ضعف سیستم های حکمرانی، فرهنگ سازمانی ناسالم، و کمبود مهارتهای رهبری، به ویژه اصل مهم تعارض منافع، برخی از مدیران سازمانها با سو استفاده از مقام و موقعیت اداری خویش با تشکیل تیم ورک های خاص، سعی میکنند به خاطر حفظ منافع شخصی و گروهی خویش، سایر کارمندان را به انحا مختلف، مورد آزار و شکنجه روحی و روانی قرار داده تا قدرت اداری و قانونی خویش را به رخ بکشند.
🟢 با این حال، مطالعات نشان میدهند سازمانهایی که شفافیت، آموزش رهبری، و عدالت سازمانی و از همه مهمتر حل مساله تعارض منافع را در اولویت قرار دهند، میتوانند تیمهایی مؤثر و انسانی بسازند. به قول پتر دراکر: *«فرهنگ سازمانی، استراتژی را برای صبحانه میخورد!»* بنابراین، تحول واقعی تنها با اصلاح زیرساختهای فرهنگی و ساختاری ممکن است.
🟣 مفهوم ترکی تعارض منافع در سازمان در این ضرب المثل آمده است: (ال الی یووار، ال ده دونر اوزی یووار)
💎 کانال مدیران شایسته
🆔@Competentmanagers
🔺تعریف تیم ورک (Teamwork):
تیم ورک به همکاری ساختاریافته و هدفمند بین اعضای یک گروه برای دستیابی به اهداف مشترک سازمانی اطلاق میشود. بر اساس مطالعات هکمن (Hackman, 2002)، یک تیم مؤثر سه ویژگی کلیدی دارد:
۱. وضوح هدف: اعضا درک روشنی از مأموریت تیم دارند.
۲. ساختار مناسب: نقشها، مسئولیت ها و فرآیندهای تصمیم گیری شفاف است.
۳. حمایت سازمانی: منابع کافی، آموزش، و سیستم پاداشدهی عادلانه وجود دارد.
🔺اهمیت تیم ورک در حل مشکلات سازمانی:
- افزایش خلاقیت و نوآوری با ترکیب دیدگاههای متنوع (بر اساس پژوهشهای گارود و همکاران، ۲۰۱۹).
- کاهش ریسک خطاهای فردی با تقسیم مسئولیتها و نظارت جمعی.
- تقویت انسجام سازمانی و کاهش تعارضات غیرضروری (مطالعه کاتزنباخ و اسمیت، ۱۹۹۳).
⭕️چالش تیم ورک در کشورهای جهان سوم: تعارض منافع و سوءاستفاده از قدرت
🔺ریشه های مسئله:
۱. فرهنگ سازمانی ناسالم:
- در برخی سازمانها، فرهنگ مبتنی بر رقابت مخرب به جای همکاری حاکم است. پژوهش Transparency International (2022) نشان میدهد فساد اداری و عدم شفافیت در تخصیص منابع، به ایجاد تیمهای نمایشی (برای نمایش مشارکت) منجر میشود.
- تعارض منافع مدیران: تمرکز بر حفظ قدرت فردی به جای منافع سازمانی، باعث تشکیل تیمهایی با اهداف سیاسی (مانند حذف رقبا یا تحمیل فشار بر کارمندان) میشود.
۲. ضعف سیستمهای نظارتی:
- نبود مکانیسم های شفاف برای ارزیابی عملکرد تیمها (مانند سیستم های بازخورد ۳۶۰ درجه) به سوءاستفاده از اختیارات کمک میکند.
۳. کمبود آموزش رهبری:
- مدیران فاقد مهارتهای رهبری خدمتگزار (Servant Leadership) یا هوش هیجانی (EQ) هستند. مطالعه Goleman (2020) تأکید میکند که رهبران ناکارآمد نمیتوانند اعتماد تیم را جلب کنند.
۴. فقدان عدالت سازمانی:
- تبعیض در پرداختها، ارتقاها، و توزیع فرصتها، انگیزه کارمندان را برای مشارکت واقعی در تیمها از بین میبرد (بر اساس نظریه برابری آدامز، ۱۹۶۳).
❇️ راهکارهای حرفهای برای مقابله با این چالش (بر اساس مطالعات روز دنیا)
۱. استقرار سیستم حکمرانی شفاف:
- ایجاد کمیته های اخلاق سازمانی برای نظارت بر تشکیل تیمها و بررسی تعارضات منافع (مطالعه OECD, 2021).
- استفاده از فناوری بلاکچین برای ثبت شفاف تصمیمات و تخصیص منابع.
۲. آموزش رهبران بر اساس استانداردهای جهانی:
- اجرای دوره های رهبری مشارکتی (Participative Leadership) و مدیریت تعارض (Conflict Management) مبتنی بر پژوهشهای هاروارد بیزینس ریویو (۲۰۲۳).
۳. تقویت فرهنگ اعتماد و روانشناسی مثبت:
- ترویج امنیت روانی (Psychological Safety) در تیمها، به طوری که کارمندان بدون ترس از توبیخ، ایده ها و انتقادات خود را مطرح کنند (بر اساس تحقیقات امی ادموندسون، ۱۹۹۹).
۴. استفاده از سیستم های ارزیابی مبتنی بر داده:
- پیاده سازی ابزارهای نظرسنجی ادواری (Pulse Surveys) و شاخص های عملکردی (KPIs) برای سنجش اثربخشی تیمها.
۵. ایجاد انگیزه های غیرمالی:
- به کارگیری مدل RECOGNIZE (بر اساس پژوهش مک کینزی، ۲۰۲۲) که بر قدردانی عمومی، فرصتهای رشد، و استقلال کاری تمرکز دارد.
📕نتیجه گیری
فلسفه وجودی تیم ورک ها در اکثر سازمانهای پیشرو، استفاده از ظرفیت و پتانسیل همه کارکنان در جهت حل مسائل و مشکلات مختلف سازمانها برای رسیدن به حداکثر بهره وری است. اما در کشورهای جهان سوم، به دلایل متعدد ازجمله: ضعف ساختاری، ضعف سیستم های حکمرانی، فرهنگ سازمانی ناسالم، و کمبود مهارتهای رهبری، به ویژه اصل مهم تعارض منافع، برخی از مدیران سازمانها با سو استفاده از مقام و موقعیت اداری خویش با تشکیل تیم ورک های خاص، سعی میکنند به خاطر حفظ منافع شخصی و گروهی خویش، سایر کارمندان را به انحا مختلف، مورد آزار و شکنجه روحی و روانی قرار داده تا قدرت اداری و قانونی خویش را به رخ بکشند.
🟢 با این حال، مطالعات نشان میدهند سازمانهایی که شفافیت، آموزش رهبری، و عدالت سازمانی و از همه مهمتر حل مساله تعارض منافع را در اولویت قرار دهند، میتوانند تیمهایی مؤثر و انسانی بسازند. به قول پتر دراکر: *«فرهنگ سازمانی، استراتژی را برای صبحانه میخورد!»* بنابراین، تحول واقعی تنها با اصلاح زیرساختهای فرهنگی و ساختاری ممکن است.
🟣 مفهوم ترکی تعارض منافع در سازمان در این ضرب المثل آمده است: (ال الی یووار، ال ده دونر اوزی یووار)
💎 کانال مدیران شایسته
🆔@Competentmanagers
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
🔴آیا شارلاتان ها همیشه موفقند؟!
🔵اریک بارکر(Barker) یک کتاب شدیداً جذاب و علمی دارد به اسم “این راهش نیست.” که در آن حقیقتهای تلخ برآمده از معتبرترین پژوهش‌ها رو به صریح‌ترین شکل ممکن به تصویر می کشد.
🔴در بخشی از کتاب، بارکر می پرسد: آیا واقعا آدم های شارلاتان (Jerks)، افراد موفقی هستند؟! اگر آری، چرا و پاسخ می دهد…
🔴 متاسفانه باید گفت بله! به طرز عجیبی دنیا، دنیای بی رحماست و شواهد قوی علمی نشان می دهد آدماهایی که اِبایی از ضایع کردن حق دیگری ندارند و با قصد و برنامه، تنها در پی منافع شخصی خودشان هستند، معمولا زودتر و سر راست‌تر به هدف‌هایی که تو سرشان دارند می‌رسند
🔴به ما یاد داده اند که همیشه خوبی بر بدی پیروز می شود. ولی متاسفانه موارد زیادی هست که خلاف آن را ثابت میکند تحقیقات نشان می دهد: “چیزهای بد تاثیرگذارتر و ماندگارتر از چیزهای خوب است. احساسات بد، والدین بد، مدیران بد، بازخوردهای بد نسبت به آنهایی که خوبند اثرات بیشتر و ماندگارتری دارند و اطلاعات بد هم خیلی بیشتر و کامل‌تر از اطلاعات خوب بین آدم ها رد و بدل می شود.”
🟣ادامه مطلب در کانال👇
💎 مدیران شایسته
🆔@Competentmanagers
🔵اریک بارکر(Barker) یک کتاب شدیداً جذاب و علمی دارد به اسم “این راهش نیست.” که در آن حقیقتهای تلخ برآمده از معتبرترین پژوهش‌ها رو به صریح‌ترین شکل ممکن به تصویر می کشد.
🔴در بخشی از کتاب، بارکر می پرسد: آیا واقعا آدم های شارلاتان (Jerks)، افراد موفقی هستند؟! اگر آری، چرا و پاسخ می دهد…
🔴 متاسفانه باید گفت بله! به طرز عجیبی دنیا، دنیای بی رحماست و شواهد قوی علمی نشان می دهد آدماهایی که اِبایی از ضایع کردن حق دیگری ندارند و با قصد و برنامه، تنها در پی منافع شخصی خودشان هستند، معمولا زودتر و سر راست‌تر به هدف‌هایی که تو سرشان دارند می‌رسند
🔴به ما یاد داده اند که همیشه خوبی بر بدی پیروز می شود. ولی متاسفانه موارد زیادی هست که خلاف آن را ثابت میکند تحقیقات نشان می دهد: “چیزهای بد تاثیرگذارتر و ماندگارتر از چیزهای خوب است. احساسات بد، والدین بد، مدیران بد، بازخوردهای بد نسبت به آنهایی که خوبند اثرات بیشتر و ماندگارتری دارند و اطلاعات بد هم خیلی بیشتر و کامل‌تر از اطلاعات خوب بین آدم ها رد و بدل می شود.”
🟣ادامه مطلب در کانال👇
💎 مدیران شایسته
🆔@Competentmanagers
🔴آیا شارلاتان ها همیشه موفقند؟!
■اریک بارکر(Barker) یک کتاب شدیداً جذاب و علمی دارد به اسم “این راهش نیست.” که در آن حقیقتهای تلخ برآمده از معتبرترین پژوهش‌ها رو به صریح‌ترین شکل ممکن به تصویر می کشد.
□در بخشی از کتاب، بارکر می پرسد: آیا واقعا آدم های شارلاتان (Jerks)، افراد موفقی هستند؟! اگر آری، چرا و پاسخ می دهد…
●متاسفانه باید گفت بله! به طرز عجیبی دنیا، دنیای بی رحماست و شواهد قوی علمی نشان می دهد آدماهایی که اِبایی از ضایع کردن حق دیگری ندارند و با قصد و برنامه، تنها در پی منافع شخصی خودشان هستند، معمولا زودتر و سرراست‌تر به هدف‌هایی که تو سرشان دارند می‌رسند!
○طبق مطالعه ای دیگر، شارلاتان‌ها خوب بلدند روی آدم ها تاثیر بگذارند و از راه چاپلوسی، کارشان حسابی جلو می رود! طبق پژوهشی دیگر که نتایج آن در مقاله‌ی “بی‌نظیر اما بی‌رحم” درج شده، مردم آنها را قدرتمند تصور می کنند و در نهایت، شارلاتان ها خوب بلدند آن بخش از کارشان که درست است را بزرگ کنند و باقی جاها را بپوشانند!
■به ما یاد داده اند که مثل آخر فیلم‌های دیزنی‌لند همیشه خوبی بر بدی پیروز می شود. ولی متاسفانه موارد زیادی هست که پژوهشگران بررسی کرده اند و دیده اند این مدل در خیلی از موارد درست نیست. یکی از تحقیقات که صراحتاً در عنوان آن نوشته شده که “بدی از خوبی قدرت‌مند‌تراست” نشان می دهد: “چیزهای بد تاثیرگذارتر و ماندگارتر از چیزهای خوب است. احساسات بد، والدین بد، مدیران بد، بازخوردهای بد نسبت به آنهایی که خوبند اثرات بیشتر و ماندگارتری دارند و اطلاعات بد هم خیلی بیشتر و کامل‌تر از اطلاعات خوب بین آدم ها رد و بدل می شود.”
□من چیز دیگری نمی توانم بگویم جز اینکه نتایج یک مطالعه غیررسمی نشان داده که احتمال دزدیده شدن کتاب‌هایی که در زمینه مسائل اخلاقی هستن ۲۵ درصد بیشتر از سایر کتاب‌های موجوددر کتاب فروشی هاست!
●تو بخش دوم بارکر می‌پرسد: خوب چرا آدم های شارلاتان افراد موفقی هستند؟! و می گوید: آدم های شیشه خورده‌دار، بی‌محابا دنبال چیزی که می خواهند می افتند و با یک اعتماد به نفس به شدت سمی، بی‌توجه به نظر، حرف، حق و قضاوت دیگران، جسورانه فقط به خواسته هایشان فکر میکنند.
○در نهایت، بارکر می گوید: فکر می‌کنید من دارم شما رو تشویق می‌کنم که یک شارلاتان باشید! صبر کنید. این اول ماجراست. تحلیل سال‌ها زندگی آدماهای شارلاتان نشان می دهد که آنها خوب شروع میکنند، در کوتاه مدت هم به جاهای خیلی خوبی هم می رسند و نتایج دلخواهی هم می‌گیرند اما…
■نتایج مطالعات طولی نشان داده که موفقیت این آدم‌ها معمولاً همیشگی نبوده و کوتاه مدت است و دستاوردهای آنها ماندگار نیست و باد آورده را باد می برد. چرا که تو این مسیر به آدم هایی بر می خورند که از خودشان شارلاتان‌ترند و در نتیجه خودشان در درون خودشان همدیگر را حذف میکنند. در کنار آن، ریسک‌پذیری بالا از دلایل دیگر حذف آنهاست.
□با توجه به این یافته‌ها چه درسی می‌توانیم از این شارلاتان‌ها بگیریم!؟
●بارکر می : برای رسیدن به خواسته هایتان می توانید با الهام از جسارت، پیگیری و پشتکاری که در این گروه از افراد هست، مصرانه “تو راه درستش” جلو بروید….
*نشر:* گاهنامه مدیر
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
■اریک بارکر(Barker) یک کتاب شدیداً جذاب و علمی دارد به اسم “این راهش نیست.” که در آن حقیقتهای تلخ برآمده از معتبرترین پژوهش‌ها رو به صریح‌ترین شکل ممکن به تصویر می کشد.
□در بخشی از کتاب، بارکر می پرسد: آیا واقعا آدم های شارلاتان (Jerks)، افراد موفقی هستند؟! اگر آری، چرا و پاسخ می دهد…
●متاسفانه باید گفت بله! به طرز عجیبی دنیا، دنیای بی رحماست و شواهد قوی علمی نشان می دهد آدماهایی که اِبایی از ضایع کردن حق دیگری ندارند و با قصد و برنامه، تنها در پی منافع شخصی خودشان هستند، معمولا زودتر و سرراست‌تر به هدف‌هایی که تو سرشان دارند می‌رسند!
○طبق مطالعه ای دیگر، شارلاتان‌ها خوب بلدند روی آدم ها تاثیر بگذارند و از راه چاپلوسی، کارشان حسابی جلو می رود! طبق پژوهشی دیگر که نتایج آن در مقاله‌ی “بی‌نظیر اما بی‌رحم” درج شده، مردم آنها را قدرتمند تصور می کنند و در نهایت، شارلاتان ها خوب بلدند آن بخش از کارشان که درست است را بزرگ کنند و باقی جاها را بپوشانند!
■به ما یاد داده اند که مثل آخر فیلم‌های دیزنی‌لند همیشه خوبی بر بدی پیروز می شود. ولی متاسفانه موارد زیادی هست که پژوهشگران بررسی کرده اند و دیده اند این مدل در خیلی از موارد درست نیست. یکی از تحقیقات که صراحتاً در عنوان آن نوشته شده که “بدی از خوبی قدرت‌مند‌تراست” نشان می دهد: “چیزهای بد تاثیرگذارتر و ماندگارتر از چیزهای خوب است. احساسات بد، والدین بد، مدیران بد، بازخوردهای بد نسبت به آنهایی که خوبند اثرات بیشتر و ماندگارتری دارند و اطلاعات بد هم خیلی بیشتر و کامل‌تر از اطلاعات خوب بین آدم ها رد و بدل می شود.”
□من چیز دیگری نمی توانم بگویم جز اینکه نتایج یک مطالعه غیررسمی نشان داده که احتمال دزدیده شدن کتاب‌هایی که در زمینه مسائل اخلاقی هستن ۲۵ درصد بیشتر از سایر کتاب‌های موجوددر کتاب فروشی هاست!
●تو بخش دوم بارکر می‌پرسد: خوب چرا آدم های شارلاتان افراد موفقی هستند؟! و می گوید: آدم های شیشه خورده‌دار، بی‌محابا دنبال چیزی که می خواهند می افتند و با یک اعتماد به نفس به شدت سمی، بی‌توجه به نظر، حرف، حق و قضاوت دیگران، جسورانه فقط به خواسته هایشان فکر میکنند.
○در نهایت، بارکر می گوید: فکر می‌کنید من دارم شما رو تشویق می‌کنم که یک شارلاتان باشید! صبر کنید. این اول ماجراست. تحلیل سال‌ها زندگی آدماهای شارلاتان نشان می دهد که آنها خوب شروع میکنند، در کوتاه مدت هم به جاهای خیلی خوبی هم می رسند و نتایج دلخواهی هم می‌گیرند اما…
■نتایج مطالعات طولی نشان داده که موفقیت این آدم‌ها معمولاً همیشگی نبوده و کوتاه مدت است و دستاوردهای آنها ماندگار نیست و باد آورده را باد می برد. چرا که تو این مسیر به آدم هایی بر می خورند که از خودشان شارلاتان‌ترند و در نتیجه خودشان در درون خودشان همدیگر را حذف میکنند. در کنار آن، ریسک‌پذیری بالا از دلایل دیگر حذف آنهاست.
□با توجه به این یافته‌ها چه درسی می‌توانیم از این شارلاتان‌ها بگیریم!؟
●بارکر می : برای رسیدن به خواسته هایتان می توانید با الهام از جسارت، پیگیری و پشتکاری که در این گروه از افراد هست، مصرانه “تو راه درستش” جلو بروید….
*نشر:* گاهنامه مدیر
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
📘معرفی کتاب این راهش نیست
🔺اریک بارکر در کتاب این راهش نیست، از آماری تکان دهنده و مثال‌ها و روایاتی شگفت‌انگیز استفاده کرده تا به شما کمک کند مسیر درست را از غلط تشخیص دهید و دیگر به جای رویاپردازی در مورد موفقیت، به همان گونه‌ای زندگی کنید که دلتان می‌خواهد.
🔺کتاب این راهش نیست یکی از آثار بسیار مهمی است که اگر بخواهیم آن را دسته‌بندی کنیم باید آن را در بین کتاب‌هایی قرار دهیم که به واقع‌بینی ما کمک میکنند. ما در جهان امروز با کلی کتاب موفقیت، انگیزشی و توسعه فردی احاطه شده‌ایم که هر کدام ملاک و معیار مشخصی برای موفقیت ما در نظر گرفته‌اند. اریک بارکر در کتاب مورد بحث می‌کوشد که ما را به واقع‌بینی دعوت کند و به ما بگوید که همه این استانداردها و معیارها درست و قابل اتکا نیست. او در عنوان این کتاب یک سوال مهم را مطرح میکند
🔺چرا هر آنچه در مورد موفقیت می‌دانید عمدتاً اشتباه است؟چه باید کرد؟ چگونه می‌توان به موفقیت رسید؟ چگونه باید به شیوه زندگی درست پی ببریم؟ در صورتی که مایل هستید به پاسخ این پرسش‌ها پی ببرید، مطالعه این کتاب توصیه می شود.
💎در پست آتی پی دی اف کتاب تقدیم خواهد شد .
🆔@Competentmanagers
🔺اریک بارکر در کتاب این راهش نیست، از آماری تکان دهنده و مثال‌ها و روایاتی شگفت‌انگیز استفاده کرده تا به شما کمک کند مسیر درست را از غلط تشخیص دهید و دیگر به جای رویاپردازی در مورد موفقیت، به همان گونه‌ای زندگی کنید که دلتان می‌خواهد.
🔺کتاب این راهش نیست یکی از آثار بسیار مهمی است که اگر بخواهیم آن را دسته‌بندی کنیم باید آن را در بین کتاب‌هایی قرار دهیم که به واقع‌بینی ما کمک میکنند. ما در جهان امروز با کلی کتاب موفقیت، انگیزشی و توسعه فردی احاطه شده‌ایم که هر کدام ملاک و معیار مشخصی برای موفقیت ما در نظر گرفته‌اند. اریک بارکر در کتاب مورد بحث می‌کوشد که ما را به واقع‌بینی دعوت کند و به ما بگوید که همه این استانداردها و معیارها درست و قابل اتکا نیست. او در عنوان این کتاب یک سوال مهم را مطرح میکند
🔺چرا هر آنچه در مورد موفقیت می‌دانید عمدتاً اشتباه است؟چه باید کرد؟ چگونه می‌توان به موفقیت رسید؟ چگونه باید به شیوه زندگی درست پی ببریم؟ در صورتی که مایل هستید به پاسخ این پرسش‌ها پی ببرید، مطالعه این کتاب توصیه می شود.
💎در پست آتی پی دی اف کتاب تقدیم خواهد شد .
🆔@Competentmanagers
Forwarded from Dr. Mh_kashefi
این راهش نیست- اثری از اریک بارکر.pdf
8.5 MB
📘پی دی اف کتاب : این راهش نیست
🔺اریک بارکر در کتاب این راهش نیست. سعی میکند با رویکردی متفاوت و منطبق بر توانمندی‌ها و خصوصیات فردی هر شخص را متمایز کند و واقعیت پنهان و رموز موفقیت انسان‌های بزرگ را فاش کند و به شما کمک کند تا بر اساس تفاوت‌های فردی خود در مسیر درست گام بردارید.
🔺این کتاب فقط بر اساس تجربۀ شخصی یک نفر نوشته نشده و در آن به صدها تحقیق علمی و تجربیات صدها نفر از افراد بزرگ و موفق اشاره شده است.
🔺اریک بارکر می‌گوید که موفقیت به ضریب هوشی و استعدادهای انسان بستگی ندارد. خداوند تمام انسانها را برابر آفرید تا هر کسی که واقعاً تمایل به موفقیت دارد بتواند به راحتی موفق شود. سخت‌کوشی، انگیزه، علاقه و اعتماد به نفس از عواملی است که می‌تواند موفقیت را برای ما رقم بزند.
🔺درس‌ها و نکات مهم کتاب
اول: نمرات و مدارک دانشگاهی در دنیای واقعی چندان اهمیتی ندارد
دوم: درون‌گراها خیلی راحت‌تر در مسیر حرفهای خود به تخصص و استادی می‌رسند
سوم: هیچ چیز مهمتر از کار مصرانه و توأم با پیگیری نیست
چهارم: گاهی اعتماد به نفس بیش از حد دردسرساز میشود
پنجم: برای خوشحال‌کردن دیگران وقت بگذارید
🆔@Competentmanagers
🔺اریک بارکر در کتاب این راهش نیست. سعی میکند با رویکردی متفاوت و منطبق بر توانمندی‌ها و خصوصیات فردی هر شخص را متمایز کند و واقعیت پنهان و رموز موفقیت انسان‌های بزرگ را فاش کند و به شما کمک کند تا بر اساس تفاوت‌های فردی خود در مسیر درست گام بردارید.
🔺این کتاب فقط بر اساس تجربۀ شخصی یک نفر نوشته نشده و در آن به صدها تحقیق علمی و تجربیات صدها نفر از افراد بزرگ و موفق اشاره شده است.
🔺اریک بارکر می‌گوید که موفقیت به ضریب هوشی و استعدادهای انسان بستگی ندارد. خداوند تمام انسانها را برابر آفرید تا هر کسی که واقعاً تمایل به موفقیت دارد بتواند به راحتی موفق شود. سخت‌کوشی، انگیزه، علاقه و اعتماد به نفس از عواملی است که می‌تواند موفقیت را برای ما رقم بزند.
🔺درس‌ها و نکات مهم کتاب
اول: نمرات و مدارک دانشگاهی در دنیای واقعی چندان اهمیتی ندارد
دوم: درون‌گراها خیلی راحت‌تر در مسیر حرفهای خود به تخصص و استادی می‌رسند
سوم: هیچ چیز مهمتر از کار مصرانه و توأم با پیگیری نیست
چهارم: گاهی اعتماد به نفس بیش از حد دردسرساز میشود
پنجم: برای خوشحال‌کردن دیگران وقت بگذارید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🌸چشم بگشا
🌿تا طلوع آسمان پیدا شود
🌸اطلسی‌های زمان
🌿در هر نفس شیدا شود
🌸عطر یاس چشم‌هایت
🌿نور می‌بخشد به صبح
🌸از شمیم دیدگانت
🌿در دلم غوغـا شود
🌸ســلام
🌿صبحتون پر شور و نشاط
🌸روز‌تون پر از خبرهای خوب
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🌿تا طلوع آسمان پیدا شود
🌸اطلسی‌های زمان
🌿در هر نفس شیدا شود
🌸عطر یاس چشم‌هایت
🌿نور می‌بخشد به صبح
🌸از شمیم دیدگانت
🌿در دلم غوغـا شود
🌸ســلام
🌿صبحتون پر شور و نشاط
🌸روز‌تون پر از خبرهای خوب
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
❤1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🔰سازمانی که این سه نشانه را دشت حتما ازش فرار کن ....
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰منیت سازمانی ؛
متاسفانه یکی از آفات موجود در سازمان ها (اعم از دولتی، عمومی، خصوصی، سیاسی و …) در کشور ما وجود منیّت سازمانی در آنهاست. یعنی مدیران، مسئولان و رهبران برخی از این سازمانها بجای داشتن نگاهی، مربیگری، کلان نگر و خیر اندیشی عالمانه و کل نگر؛ دارای نگاه هایی جزیی نگر و خودبین و برتر بین هستند. اینگونه افراد منافع کلی سازمان را فدای منافع شخصی خود کرده، و با حصر منابع انسانی خردمند و سایر منابع مزیت آفرین دیگر، سازمان ها را از دست یابی به منافع کلان محروم می کنند. در اینجا به طور اختصار اشاره ای به این موارد شده است. انشاء الله مفید باشد.
📕تعریف منیت
منیت یکی از رذایل اخلاقی به حساب می آید و همان خودخواهی به معنای خودپرستی، خودپسندی و خودبینی است. به کسی که از خود راضی، خودبین وخودپرست باشد «خودخواه» می گویند....
ادامه مطلب در کانال مدیران شایسته
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
متاسفانه یکی از آفات موجود در سازمان ها (اعم از دولتی، عمومی، خصوصی، سیاسی و …) در کشور ما وجود منیّت سازمانی در آنهاست. یعنی مدیران، مسئولان و رهبران برخی از این سازمانها بجای داشتن نگاهی، مربیگری، کلان نگر و خیر اندیشی عالمانه و کل نگر؛ دارای نگاه هایی جزیی نگر و خودبین و برتر بین هستند. اینگونه افراد منافع کلی سازمان را فدای منافع شخصی خود کرده، و با حصر منابع انسانی خردمند و سایر منابع مزیت آفرین دیگر، سازمان ها را از دست یابی به منافع کلان محروم می کنند. در اینجا به طور اختصار اشاره ای به این موارد شده است. انشاء الله مفید باشد.
📕تعریف منیت
منیت یکی از رذایل اخلاقی به حساب می آید و همان خودخواهی به معنای خودپرستی، خودپسندی و خودبینی است. به کسی که از خود راضی، خودبین وخودپرست باشد «خودخواه» می گویند....
ادامه مطلب در کانال مدیران شایسته
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰منیت سازمانی ؛
متاسفانه یکی از آفات موجود در سازمان ها (اعم از دولتی، عمومی، خصوصی، سیاسی و …) در کشور ما وجود منیّت سازمانی در آنهاست. یعنی مدیران، مسئولان و رهبران برخی از این سازمانها بجای داشتن نگاهی کلان نگر و خیر اندیشی عالمانه و کل نگر؛ دارای نگاه هایی جزیی نگر و خودبین و برتر بین هستند. اینگونه افراد منافع کلی سازمان را فدای منافع شخصی خود کرده، و با حصر منابع انسانی خردمند و سایر منابع مزیت آفرین دیگر، سازمان ها را از دست یابی به منافع کلان محروم می کنند. در اینجا به طور اختصار اشاره ای به این موارد شده است. انشاء الله مفید باشد.
📕تعریف منیت
منیت یکی از رذایل اخلاقی به حساب می آید و همان خودخواهی به معنای خودپرستی، خودپسندی و خودبینی است. به کسی که از خود راضی، خودبین وخودپرست باشد «خودخواه» می گویند. بی سبب نیست که گفته اند؛ « بت پرستی از خود پرستی بهتر است» چرا که فرد بت پرست فقط در تشخیص خداوند هستی دچار اشتباه و لغزش شده است ، اما فرد خود پرست خود را از همه بهتر و عاقلتر دانسته و در خود گم شده است. شخص خود پرست همیشه در وجود خویش گم گشته و تحمل دیدن غیر از خود را ندارد. فلذا در متون اسلامی و اخلاقی همواره از این صفت ناپسند بیشتر با عبارت هایی مانند عُجب، کبر و تکبر و غرور یاد شده است، اگر چه تفاوت های ظریفی بین آن ها وجود دارد، ولی ریشه همه آن ها «حب ذات» یا «حب نفس» است.
🔰قبح منیت فردی
در فرهنگ مردم جهان «منیّت» واژه ای قبیح و زشت به حساب می آید و مردم از شخص خودخواه و مغرور بیزار هستند. اگر چه ممکن است فردی خودش متکبر باشد ولی حتی او هم از فرد متکبر و خودخواه بدش می آید!
🔰تعریف منیت سازمانی
بر اساس تعاریفی که گذشت، منیّت سازمانی همان منیّت فردی تعریف شده است، لیکن در دامنه سازمان و فراتر از فرد. یعنی اگر دامنه منیّت فردی را به دامنه شخصیت حقوقی و سازمانی گسترش دهیم، واژه ای تحت عنوان منیت سازمانی پدیدار می گردد، و آن چیزی نیست بجز:
🔺خودمحوری سازمانی
🔺حب و بغض سازمانی
🔺غرور سازمانی
🔺تکبر سازمانی
🔺خودپسندی سازمانی
که به نظرم باز نمودن این مطلب در اینجا در همین حد کفایت می کند، و این منیت سازمانی شاخصه ها، نشان ها و عوارضی متعددی دارد. از جمله این نشان ها می توان به موارد زیر اشاره نمود:
🔷نگاهی جزء نگر
🔷منفعت طلبی سازمانی در مقابل منفعت طلبی برای همه (کشور/مردم/اسلام/…)
🔷خیراندیشی سازمانی در مقابل خیراندیشی کشوری و جهانی
🔷خودبینی سازمانی
🔷حصر نمودن سرمایه های مادی و انسانی سازمانی
🔷ضرر به منافع ملی به بهانه منافع شخصی و سازمانی و حزبی
🔷محروم کردن دامنه بزرگتر از منافع عظیم تر برای حفظ منافع کوچک تر
🔹و ….
🔰عدم قبح منیت سازمانی
متاسفانه بر اساس ارزش های رواج یافته در جامعه، که از طرق مختلف نشر می یابد، اوّلاً چنین موضوعی مغفول مانده است. یعنی یک مدیر می گوید منیت بد است ولی اصلاً به ذهنش نمی رسد که پدیده ای تحت نام منیت سازمانی هم داریم. چه رسد به اینکه بگوید این پدیده ای مذموم است.
به امید روزی که منیّت سازمانی نداشته باشیم
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
متاسفانه یکی از آفات موجود در سازمان ها (اعم از دولتی، عمومی، خصوصی، سیاسی و …) در کشور ما وجود منیّت سازمانی در آنهاست. یعنی مدیران، مسئولان و رهبران برخی از این سازمانها بجای داشتن نگاهی کلان نگر و خیر اندیشی عالمانه و کل نگر؛ دارای نگاه هایی جزیی نگر و خودبین و برتر بین هستند. اینگونه افراد منافع کلی سازمان را فدای منافع شخصی خود کرده، و با حصر منابع انسانی خردمند و سایر منابع مزیت آفرین دیگر، سازمان ها را از دست یابی به منافع کلان محروم می کنند. در اینجا به طور اختصار اشاره ای به این موارد شده است. انشاء الله مفید باشد.
📕تعریف منیت
منیت یکی از رذایل اخلاقی به حساب می آید و همان خودخواهی به معنای خودپرستی، خودپسندی و خودبینی است. به کسی که از خود راضی، خودبین وخودپرست باشد «خودخواه» می گویند. بی سبب نیست که گفته اند؛ « بت پرستی از خود پرستی بهتر است» چرا که فرد بت پرست فقط در تشخیص خداوند هستی دچار اشتباه و لغزش شده است ، اما فرد خود پرست خود را از همه بهتر و عاقلتر دانسته و در خود گم شده است. شخص خود پرست همیشه در وجود خویش گم گشته و تحمل دیدن غیر از خود را ندارد. فلذا در متون اسلامی و اخلاقی همواره از این صفت ناپسند بیشتر با عبارت هایی مانند عُجب، کبر و تکبر و غرور یاد شده است، اگر چه تفاوت های ظریفی بین آن ها وجود دارد، ولی ریشه همه آن ها «حب ذات» یا «حب نفس» است.
🔰قبح منیت فردی
در فرهنگ مردم جهان «منیّت» واژه ای قبیح و زشت به حساب می آید و مردم از شخص خودخواه و مغرور بیزار هستند. اگر چه ممکن است فردی خودش متکبر باشد ولی حتی او هم از فرد متکبر و خودخواه بدش می آید!
🔰تعریف منیت سازمانی
بر اساس تعاریفی که گذشت، منیّت سازمانی همان منیّت فردی تعریف شده است، لیکن در دامنه سازمان و فراتر از فرد. یعنی اگر دامنه منیّت فردی را به دامنه شخصیت حقوقی و سازمانی گسترش دهیم، واژه ای تحت عنوان منیت سازمانی پدیدار می گردد، و آن چیزی نیست بجز:
🔺خودمحوری سازمانی
🔺حب و بغض سازمانی
🔺غرور سازمانی
🔺تکبر سازمانی
🔺خودپسندی سازمانی
که به نظرم باز نمودن این مطلب در اینجا در همین حد کفایت می کند، و این منیت سازمانی شاخصه ها، نشان ها و عوارضی متعددی دارد. از جمله این نشان ها می توان به موارد زیر اشاره نمود:
🔷نگاهی جزء نگر
🔷منفعت طلبی سازمانی در مقابل منفعت طلبی برای همه (کشور/مردم/اسلام/…)
🔷خیراندیشی سازمانی در مقابل خیراندیشی کشوری و جهانی
🔷خودبینی سازمانی
🔷حصر نمودن سرمایه های مادی و انسانی سازمانی
🔷ضرر به منافع ملی به بهانه منافع شخصی و سازمانی و حزبی
🔷محروم کردن دامنه بزرگتر از منافع عظیم تر برای حفظ منافع کوچک تر
🔹و ….
🔰عدم قبح منیت سازمانی
متاسفانه بر اساس ارزش های رواج یافته در جامعه، که از طرق مختلف نشر می یابد، اوّلاً چنین موضوعی مغفول مانده است. یعنی یک مدیر می گوید منیت بد است ولی اصلاً به ذهنش نمی رسد که پدیده ای تحت نام منیت سازمانی هم داریم. چه رسد به اینکه بگوید این پدیده ای مذموم است.
به امید روزی که منیّت سازمانی نداشته باشیم
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from Dr. Mh_kashefi
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
✳️ رهبری پنج سطحی از جان ماکسول
✍️دکتر عباس غفاری
✅ سمینار آقای جان ماکسول استاد و مولف برجسته آمریکایی در جزیره کیش روز جمعه ۷ تیر ۹۸برگزارشد
آقای ماکسول بیش از ۴۰ سال است روی بحث رهبری کار می کنند و ۸۰ جلد کتاب با فروش ۳۰ میلیون نسخه داشته اند
اکنون در ۷۲ سالگی با دعوت یک موسسه برگزار کننده سمینار و در یک تور که از چین به ویتنام و ایران و سپس به عمان و امارات می روند.برای من هم شنیدن مطالب بدون واسطه از خودشان توفیق زیادی بود.
👈یکی از مطالب که در این روز بیان کردند رهبری ۵ سطحی بود.
از دیدگاه ایشان رهبری هر سازمان در یکی از سطوح ۵ گانه قرار می گیرد
1️⃣ سطح اول position است پایین ترین سطح رهبری در این حالت رهبر یک مدیر است و از حکمش قدرت می گیرد سازمان دستوری اداره می شود؛افراد مشارکت داده نمی شوند و کارکنان کارشان را انجام می دهند و می روند.
2️⃣ سطح دوم permission در این سطح از رهبری ارتباط دوسویه برقرار است رهبر کارکنان را دوست دارند و کارکنان از او تبعیت میکنند سه ویژگی دارد.
الف- رهبر خود الگوی سازمان است
ب-به کارکنان گوش می دهد در میان کارکنان راه می رود و گفتگو می کند
ج- این حس در سازمان وجود دارد که رهبر به کارکنان خدمت می کند.
3️⃣ سطح سوم production سطح نتیجه و دستاورد است
در این سطح با عبور از دو سطح دیگر سازمان به دستاوردهای مهم و عینی می رسد.کارکنان و رهبر به یکدیگر اهمیت می دهند. اعتماد یا trust ایجاد می شود هر دو بهم کمک می کند و گشتاور یا momentum ایجاد می شود.در سازمان با رهبر level 3 دستاوردها مشهود است.
4️⃣سطح چهار رهبری respect یا reproduction خلق مجدد است در این سطح رهبر برای خودش برنامه IDPیا توسعه فردی مشخصی دارد .همه کارکنان را توسعه می دهد .مثل یک آهنربا افراد موثر و کارآمد را جذب می کند و توسعه می دهد.اول می آموزد و مانند یک مربی یاد می دهد و از کارکنان نیز می خواهد چنین کنند .ارزش آفرینی در این سطح رهبری روز افزون می شود.ایده های جدید و محصولات نوآور حاصل این سطح رهبری است،سازمان رهبری سطح ۴ یک سازمان یادگیرنده است.
5️⃣رهبری سطح پنج PINNACLE در این سطح رهبر از همه کارکنان تصویری صحیح از تواناییهایشان دارد هر روز ارزش جدیدی آفریده می شود
رهبر سطح ۵ انسان ها را دوست دارد و در انتخاب آنها نهایت دقت را می کند در همه سطوح افراد سطح ۵ انتخاب می شوند ،شرکت یک شرکت درجه یک و همه افراد ارزش آفرینی می کنند؛ همه دارای برنامه های توسعه فردی هستند و رهبر مراقبت می کند توسعه که امری تصادفی نیست با مقاصد معین اتفاق بیفتد .
👈در واقع در سطح یک مدیریت رخ می دهد در سطح دو ارتباطات دوسویه و در سطح سه نتایج و دستاوردها ودر سطح چهار خلق مجدد و در سطح پنج تعالی و خود شکوفایی رخ می دهد.
👈 نکته جالب این بود که آقای ماکسول ترامپ را از رهبران سطح یک می داند و علت مشکلات پیش آمده در پیش روی او را این می داند که به سطوح بالاتر رهبری نرفته است.
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✍️دکتر عباس غفاری
✅ سمینار آقای جان ماکسول استاد و مولف برجسته آمریکایی در جزیره کیش روز جمعه ۷ تیر ۹۸برگزارشد
آقای ماکسول بیش از ۴۰ سال است روی بحث رهبری کار می کنند و ۸۰ جلد کتاب با فروش ۳۰ میلیون نسخه داشته اند
اکنون در ۷۲ سالگی با دعوت یک موسسه برگزار کننده سمینار و در یک تور که از چین به ویتنام و ایران و سپس به عمان و امارات می روند.برای من هم شنیدن مطالب بدون واسطه از خودشان توفیق زیادی بود.
👈یکی از مطالب که در این روز بیان کردند رهبری ۵ سطحی بود.
از دیدگاه ایشان رهبری هر سازمان در یکی از سطوح ۵ گانه قرار می گیرد
1️⃣ سطح اول position است پایین ترین سطح رهبری در این حالت رهبر یک مدیر است و از حکمش قدرت می گیرد سازمان دستوری اداره می شود؛افراد مشارکت داده نمی شوند و کارکنان کارشان را انجام می دهند و می روند.
2️⃣ سطح دوم permission در این سطح از رهبری ارتباط دوسویه برقرار است رهبر کارکنان را دوست دارند و کارکنان از او تبعیت میکنند سه ویژگی دارد.
الف- رهبر خود الگوی سازمان است
ب-به کارکنان گوش می دهد در میان کارکنان راه می رود و گفتگو می کند
ج- این حس در سازمان وجود دارد که رهبر به کارکنان خدمت می کند.
3️⃣ سطح سوم production سطح نتیجه و دستاورد است
در این سطح با عبور از دو سطح دیگر سازمان به دستاوردهای مهم و عینی می رسد.کارکنان و رهبر به یکدیگر اهمیت می دهند. اعتماد یا trust ایجاد می شود هر دو بهم کمک می کند و گشتاور یا momentum ایجاد می شود.در سازمان با رهبر level 3 دستاوردها مشهود است.
4️⃣سطح چهار رهبری respect یا reproduction خلق مجدد است در این سطح رهبر برای خودش برنامه IDPیا توسعه فردی مشخصی دارد .همه کارکنان را توسعه می دهد .مثل یک آهنربا افراد موثر و کارآمد را جذب می کند و توسعه می دهد.اول می آموزد و مانند یک مربی یاد می دهد و از کارکنان نیز می خواهد چنین کنند .ارزش آفرینی در این سطح رهبری روز افزون می شود.ایده های جدید و محصولات نوآور حاصل این سطح رهبری است،سازمان رهبری سطح ۴ یک سازمان یادگیرنده است.
5️⃣رهبری سطح پنج PINNACLE در این سطح رهبر از همه کارکنان تصویری صحیح از تواناییهایشان دارد هر روز ارزش جدیدی آفریده می شود
رهبر سطح ۵ انسان ها را دوست دارد و در انتخاب آنها نهایت دقت را می کند در همه سطوح افراد سطح ۵ انتخاب می شوند ،شرکت یک شرکت درجه یک و همه افراد ارزش آفرینی می کنند؛ همه دارای برنامه های توسعه فردی هستند و رهبر مراقبت می کند توسعه که امری تصادفی نیست با مقاصد معین اتفاق بیفتد .
👈در واقع در سطح یک مدیریت رخ می دهد در سطح دو ارتباطات دوسویه و در سطح سه نتایج و دستاوردها ودر سطح چهار خلق مجدد و در سطح پنج تعالی و خود شکوفایی رخ می دهد.
👈 نکته جالب این بود که آقای ماکسول ترامپ را از رهبران سطح یک می داند و علت مشکلات پیش آمده در پیش روی او را این می داند که به سطوح بالاتر رهبری نرفته است.
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🔴من رئیسم!!.
🔶شکل دنیا به‌طور کامل تغییر کرده است و این تحولات به وضوح در نحوه مدیریت و رهبری سازمانها نمایان شده است. گذشت آن زمان که رئیس‌ها با شلاق و چماق و تهدید و یا زور کار را پیش می‌بردند. اکنون شرکت‌های بزرگی مانند اپل، گوگل، فیس‌بوک، آمازون و تسلا به ما نشان داده‌اند که می‌توان با نگاهی متفاوت به دنیای کسب‌وکار نگاه کرد. میشود به‌جای ریاست، رهبری کرد.! میشود بجای فریاد همدلی کرد!. میشود به جای تهدید، انگیزه داد!، میشود به جای سیاست، صداقت پیشه کرد!، میشود به دیده احترام با کارکنان رفتار کرد... این شرکت‌ها ثابت کرده‌اند که رهبری مؤثر می‌تواند جایگزین ریاست‌های استبدادی شود.
🔶در دنیای امروز، رهبری به معنای ایجاد ارتباطات مثبت و همدلانه با کارکنان است. به‌جای فریاد زدن و ایجاد جو ترس، مدیران باید فضای اعتماد را فراهم کنند که در آن افراد احساس ارزشمندی کنند و بتوانند نظرات خود را آزادانه بیان کنند. در این شرایط، اگرچه ممکن است کارمندان تحت فشار، اجبار و یا از روی ترس، دستورات شما را در همان لحظه اجرا کنند، اما در اعماق دلشان انبوهی از نفرت و بی احترامی برای شما خواهند داشت.
🆔@Competentmanagers
🔶شکل دنیا به‌طور کامل تغییر کرده است و این تحولات به وضوح در نحوه مدیریت و رهبری سازمانها نمایان شده است. گذشت آن زمان که رئیس‌ها با شلاق و چماق و تهدید و یا زور کار را پیش می‌بردند. اکنون شرکت‌های بزرگی مانند اپل، گوگل، فیس‌بوک، آمازون و تسلا به ما نشان داده‌اند که می‌توان با نگاهی متفاوت به دنیای کسب‌وکار نگاه کرد. میشود به‌جای ریاست، رهبری کرد.! میشود بجای فریاد همدلی کرد!. میشود به جای تهدید، انگیزه داد!، میشود به جای سیاست، صداقت پیشه کرد!، میشود به دیده احترام با کارکنان رفتار کرد... این شرکت‌ها ثابت کرده‌اند که رهبری مؤثر می‌تواند جایگزین ریاست‌های استبدادی شود.
🔶در دنیای امروز، رهبری به معنای ایجاد ارتباطات مثبت و همدلانه با کارکنان است. به‌جای فریاد زدن و ایجاد جو ترس، مدیران باید فضای اعتماد را فراهم کنند که در آن افراد احساس ارزشمندی کنند و بتوانند نظرات خود را آزادانه بیان کنند. در این شرایط، اگرچه ممکن است کارمندان تحت فشار، اجبار و یا از روی ترس، دستورات شما را در همان لحظه اجرا کنند، اما در اعماق دلشان انبوهی از نفرت و بی احترامی برای شما خواهند داشت.
🆔@Competentmanagers
🔴من رئیسم!!..
🔶شکل دنیا به‌طور کامل تغییر کرده است و این تحولات به وضوح در نحوه مدیریت و رهبری سازمانها نمایان شده است. گذشت آن زمان که رئیس‌ها با شلاق و چماق و تهدید و یا زور کار را پیش می‌بردند. اکنون شرکت‌های بزرگی مانند اپل، گوگل، فیس‌بوک، آمازون و تسلا به ما نشان داده‌اند که می‌توان با نگاهی متفاوت به دنیای کسب‌وکار نگاه کرد. میشود به‌جای ریاست، رهبری کرد.! میشود بجای فریاد همدلی کرد!. میشود به جای تهدید، انگیزه داد!، میشود به جای سیاست، صداقت پیشه کرد!، میشود به دیده احترام با کارکنان رفتار کرد... این شرکت‌ها ثابت کرده‌اند که رهبری مؤثر می‌تواند جایگزین ریاست‌های استبدادی شود.
📕۷ تفاوت شاخص رهبر با رئیس:
🔷اگرچه تعریف رهبر و رئیس تقریبا مشابه است، اما این دو در عمل و در دنیای رقابتی عصر حاضر، با هم متفاوت هستند. حتی خود کلمه «رهبر» حس مثبت تری را نسبت به «رئیس» القا می کند. با این وجود، بسیاری از افراد چه در سیاست و چه در کسب و کار، به هنگامی که رویای مناصب بالاتر را در سر می پرورانند، بیش از رهبری به رئیس شدن فکر می کنند.
🔰رهبر به جای حکمرانی، رهبری می کند
در طول تاریخ، بهترین سرلشکرها ارتش های خود را در مبارزات، جنگ ها و مواردی از این قبیل همراهی کرده اند. اگر لشکر آنها واهمه ای از دشمن نداشت به این دلیل بود که رهبر آنها همراه و شانه به شانه آنها حرکت می کرد و می جنگید. رهبران همیشه در رهبری گروه فعالانه حضور دارند و در کنار اعضای تیم خود حرکت می کنند.
🔰رهبر به جای آنکه دستور بدهد، می شنود و گفتگو می کند.
روئسا تمایل دارند که دستور بدهند؛ لازمه دوام ریاست آنها این است که کارکنان شان بشنوند و اطاعت کنند. اما رهبران همیشه به نظرات همکاران خود گوش می کنند و آنها را مهم می شمارند. رهبران همیشه برای شنیدن توصیه ها، استدلالات و هر بازخوردی که کارکنان شان ارائه می کند آمادگی دارند. این رابطه متقابل باعث می شود که تک تک کارکنان احساس قدرت بیشتری داشته باشند و با باور و تعهد بیشتری از رهبر خود پیروی کنند.
🔰رهبر به جای تهدید، انگیزه می دهد:
هر فردی به هنگامی که روی پروژه های مختلفی کار می کند، با پستی و بلندی هایی روبرو می شود. در میان این تغییرات، یک رئیس برای افزایش بهره وری و به عبارت بهتر، کار کشیدن از کارکنان خود به تهدید روی می آورد، در حالیکه یک رهبر آنها را تشویق می کند و به ایشان انگیزه می دهد. رهبران عالی، با کارکنان خود همدلی می کنند و گروه را برای کاری که در دست اقدام دارند آماده می کنند. در صورتی که آنها برای برخی از وظایف خود کاملا آمادگی نداشته باشند، رهبر برای پشتیبانی، آموزش و کمک به آنها حاضر و آماده است. رهبران اعتقاد دارند که هر یک از اعضا به دلیلی در گروه حضور دارد و به تک تک تلاش های جمعی ایمان دارند.
🔰رهبر به جای انتظار و بی توجهی، آموزش می دهد و می آموزد.
یک رهبر واقعی کسی است که هم عزت نفس دارد، وهم عزت نفس کارمندان را پاس میدارد. رهبر آنقدر مغرور نیست که نخواهد چیزی از عناوین پایین تر از خود یاد بگیرد و ابداً از این کار احساس شرمندگی نمی کند. چنین رهبری می داند که هیچ گاه برای یادگیری دیر نیست. این ویژگی تمایل رهبران برای توجه مستمر و پیوسته به همکاران شان را توجیه می کند؛ آنها به خوبی می دانند که همیشه چیزهایی هست که بتوانند از کارکنان خود یاد بگیرند. علاوه بر این یک رهبر خوب در به اشتراک گذاری دانش و تجربه خود با دیگران خساست به خرج نمی دهد؛ رهبر خوب، آموزش می دهد و افراد حرفه ای و مجرب جدید را پرورش می دهد.
🔰رهبر به جای حاشیه، در متن کار حضور دارد
در حالیکه روئسا خود را مستقیما در کار درگیر نمی کنند، رهبران خود آستین ها را بالا می زنند و دست به کار می شوند. آنها روی پیشرفت کار نظارت می کنند، هر جا که لازم است تغییراتی ایجاد می کنند و به اعضای گروه کمک می کنند. آنها به جای ریاست و دستور دادن به تیم ترجیح می دهند که جزئی از آن باشند.
🔰رهبر به جای پرخاش یا فریاد، انتقاد سازنده می کند.
یک رهبر در صورت لزوم انتقادات سازنده ای را ارائه می کند، اما به هیچ عنوان و مخصوصا در حضور دیگران کسی را مورد عتاب قرار نمی دهد. رهبران کاملا درک می کنند که با انسان ها سر و کار دارند و هیچ کس حق تحقیر دیگران را ندارد. در عوض، یک رهبر بدون تغییر در خلق و خو با فردی که خطایی انجام داده به طور خصوصی به گفتگو می نشیند.
🔰رهبر روابط هم سطحی را ایجاد می کندتقسیم بندی کارکنان به نورچشمی و غیر ننور چشمی باعث ایجاد استرس و تنش در میان اعضای گروه می شود و در نتیجه، کارآمدی و بازده را در معرض خطر قرار می دهد. یک رهبر خوب تلاش می کند تا با همه رفتار یکسانی داشته باشد و اجازه نمی دهد که نظرات شخصی خودش روی فضای گروه تاثیر بگذارند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔶شکل دنیا به‌طور کامل تغییر کرده است و این تحولات به وضوح در نحوه مدیریت و رهبری سازمانها نمایان شده است. گذشت آن زمان که رئیس‌ها با شلاق و چماق و تهدید و یا زور کار را پیش می‌بردند. اکنون شرکت‌های بزرگی مانند اپل، گوگل، فیس‌بوک، آمازون و تسلا به ما نشان داده‌اند که می‌توان با نگاهی متفاوت به دنیای کسب‌وکار نگاه کرد. میشود به‌جای ریاست، رهبری کرد.! میشود بجای فریاد همدلی کرد!. میشود به جای تهدید، انگیزه داد!، میشود به جای سیاست، صداقت پیشه کرد!، میشود به دیده احترام با کارکنان رفتار کرد... این شرکت‌ها ثابت کرده‌اند که رهبری مؤثر می‌تواند جایگزین ریاست‌های استبدادی شود.
📕۷ تفاوت شاخص رهبر با رئیس:
🔷اگرچه تعریف رهبر و رئیس تقریبا مشابه است، اما این دو در عمل و در دنیای رقابتی عصر حاضر، با هم متفاوت هستند. حتی خود کلمه «رهبر» حس مثبت تری را نسبت به «رئیس» القا می کند. با این وجود، بسیاری از افراد چه در سیاست و چه در کسب و کار، به هنگامی که رویای مناصب بالاتر را در سر می پرورانند، بیش از رهبری به رئیس شدن فکر می کنند.
🔰رهبر به جای حکمرانی، رهبری می کند
در طول تاریخ، بهترین سرلشکرها ارتش های خود را در مبارزات، جنگ ها و مواردی از این قبیل همراهی کرده اند. اگر لشکر آنها واهمه ای از دشمن نداشت به این دلیل بود که رهبر آنها همراه و شانه به شانه آنها حرکت می کرد و می جنگید. رهبران همیشه در رهبری گروه فعالانه حضور دارند و در کنار اعضای تیم خود حرکت می کنند.
🔰رهبر به جای آنکه دستور بدهد، می شنود و گفتگو می کند.
روئسا تمایل دارند که دستور بدهند؛ لازمه دوام ریاست آنها این است که کارکنان شان بشنوند و اطاعت کنند. اما رهبران همیشه به نظرات همکاران خود گوش می کنند و آنها را مهم می شمارند. رهبران همیشه برای شنیدن توصیه ها، استدلالات و هر بازخوردی که کارکنان شان ارائه می کند آمادگی دارند. این رابطه متقابل باعث می شود که تک تک کارکنان احساس قدرت بیشتری داشته باشند و با باور و تعهد بیشتری از رهبر خود پیروی کنند.
🔰رهبر به جای تهدید، انگیزه می دهد:
هر فردی به هنگامی که روی پروژه های مختلفی کار می کند، با پستی و بلندی هایی روبرو می شود. در میان این تغییرات، یک رئیس برای افزایش بهره وری و به عبارت بهتر، کار کشیدن از کارکنان خود به تهدید روی می آورد، در حالیکه یک رهبر آنها را تشویق می کند و به ایشان انگیزه می دهد. رهبران عالی، با کارکنان خود همدلی می کنند و گروه را برای کاری که در دست اقدام دارند آماده می کنند. در صورتی که آنها برای برخی از وظایف خود کاملا آمادگی نداشته باشند، رهبر برای پشتیبانی، آموزش و کمک به آنها حاضر و آماده است. رهبران اعتقاد دارند که هر یک از اعضا به دلیلی در گروه حضور دارد و به تک تک تلاش های جمعی ایمان دارند.
🔰رهبر به جای انتظار و بی توجهی، آموزش می دهد و می آموزد.
یک رهبر واقعی کسی است که هم عزت نفس دارد، وهم عزت نفس کارمندان را پاس میدارد. رهبر آنقدر مغرور نیست که نخواهد چیزی از عناوین پایین تر از خود یاد بگیرد و ابداً از این کار احساس شرمندگی نمی کند. چنین رهبری می داند که هیچ گاه برای یادگیری دیر نیست. این ویژگی تمایل رهبران برای توجه مستمر و پیوسته به همکاران شان را توجیه می کند؛ آنها به خوبی می دانند که همیشه چیزهایی هست که بتوانند از کارکنان خود یاد بگیرند. علاوه بر این یک رهبر خوب در به اشتراک گذاری دانش و تجربه خود با دیگران خساست به خرج نمی دهد؛ رهبر خوب، آموزش می دهد و افراد حرفه ای و مجرب جدید را پرورش می دهد.
🔰رهبر به جای حاشیه، در متن کار حضور دارد
در حالیکه روئسا خود را مستقیما در کار درگیر نمی کنند، رهبران خود آستین ها را بالا می زنند و دست به کار می شوند. آنها روی پیشرفت کار نظارت می کنند، هر جا که لازم است تغییراتی ایجاد می کنند و به اعضای گروه کمک می کنند. آنها به جای ریاست و دستور دادن به تیم ترجیح می دهند که جزئی از آن باشند.
🔰رهبر به جای پرخاش یا فریاد، انتقاد سازنده می کند.
یک رهبر در صورت لزوم انتقادات سازنده ای را ارائه می کند، اما به هیچ عنوان و مخصوصا در حضور دیگران کسی را مورد عتاب قرار نمی دهد. رهبران کاملا درک می کنند که با انسان ها سر و کار دارند و هیچ کس حق تحقیر دیگران را ندارد. در عوض، یک رهبر بدون تغییر در خلق و خو با فردی که خطایی انجام داده به طور خصوصی به گفتگو می نشیند.
🔰رهبر روابط هم سطحی را ایجاد می کندتقسیم بندی کارکنان به نورچشمی و غیر ننور چشمی باعث ایجاد استرس و تنش در میان اعضای گروه می شود و در نتیجه، کارآمدی و بازده را در معرض خطر قرار می دهد. یک رهبر خوب تلاش می کند تا با همه رفتار یکسانی داشته باشد و اجازه نمی دهد که نظرات شخصی خودش روی فضای گروه تاثیر بگذارند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
📚تفاوت‌های مدیران با نگرش‌های مکانیکی و اورگانیکی
📘مدیریت اورگانیکی و مکانیکی دو رویکرد مختلف در مدیریت سازمانها هستند که تفاوت‌های بنیادی و گاها متضاد در نحوه نگرش به انسانها، ساختار سازمانی و تصمیم‌گیری‌ها دارند. این دو رویکرد به‌ویژه در زمینه نگرش به مدیریت منابع انسانی و نحوه برخورد با کارکنان و سرمایه های انسانی به وضوح قابل مشاهده‌اند. در اینجا تفاوت‌های اساسی مدیران با نگرش‌های مکانیکی و اورگانیکی را توضیح می‌دهیم،
🔴 مدیران با نگرش مکانیکی:
🔺رویکرد به کارکنان: مدیران مکانیکی بیشتر به کارکنان به‌عنوان ابزارهای ماشینی برای انجام کار نگاه میکنند تا انسان‌های با نیازهای روانی و اجتماعی. روابط مدیر-کارمند بیشتر به صورت رسمی و بر اساس دستورالعمل‌ها خشک و بی روح است.
• مثال: یک مدیر با نگرش مکانیکی ممکن است در مواجهه با یک بحران در سازمان، به‌جای توجه به دغدغه‌ها و فشارهای روانی کارکنان، فقط به منافع شخصی خودش و نتایج عملکرد و اجرای دقیق دستورالعمل‌ها تأکید کند.
🔺کنترل و نظارت شدید: این مدیران تأکید زیادی بر کنترل...
🟣ادامه در کانال مدیران شایسته
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
📘مدیریت اورگانیکی و مکانیکی دو رویکرد مختلف در مدیریت سازمانها هستند که تفاوت‌های بنیادی و گاها متضاد در نحوه نگرش به انسانها، ساختار سازمانی و تصمیم‌گیری‌ها دارند. این دو رویکرد به‌ویژه در زمینه نگرش به مدیریت منابع انسانی و نحوه برخورد با کارکنان و سرمایه های انسانی به وضوح قابل مشاهده‌اند. در اینجا تفاوت‌های اساسی مدیران با نگرش‌های مکانیکی و اورگانیکی را توضیح می‌دهیم،
🔴 مدیران با نگرش مکانیکی:
🔺رویکرد به کارکنان: مدیران مکانیکی بیشتر به کارکنان به‌عنوان ابزارهای ماشینی برای انجام کار نگاه میکنند تا انسان‌های با نیازهای روانی و اجتماعی. روابط مدیر-کارمند بیشتر به صورت رسمی و بر اساس دستورالعمل‌ها خشک و بی روح است.
• مثال: یک مدیر با نگرش مکانیکی ممکن است در مواجهه با یک بحران در سازمان، به‌جای توجه به دغدغه‌ها و فشارهای روانی کارکنان، فقط به منافع شخصی خودش و نتایج عملکرد و اجرای دقیق دستورالعمل‌ها تأکید کند.
🔺کنترل و نظارت شدید: این مدیران تأکید زیادی بر کنترل...
🟣ادامه در کانال مدیران شایسته
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
📚 تفاوت‌های مدیران با نگرش‌های مکانیکی و اورگانیکی
📘اصولا مدیریت اورگانیکی و مکانیکی دو رویکرد مختلف در مدیریت سازمانها هستند که تفاوت‌های بنیادی و گاها متضاد در نحوه نگرش به انسانها، ساختار سازمانی و تصمیم گیری‌ها دارند. این دو رویکرد به‌ویژه در زمینه نگرش به مدیریت منابع انسانی و نحوه برخورد با کارکنان و سرمایه های انسانی به وضوح قابل مشاهده‌اند. در اینجا تفاوت‌های اساسی مدیران با نگرش‌های مکانیکی و اورگانیکی را توضیح می‌دهیم،
🔴 مدیران با نگرش مکانیکی:
🔺رویکرد به کارکنان: مدیران مکانیکی بیشتر به کارکنان به‌عنوان ابزارهای ماشینی برای انجام کار نگاه میکنند تا انسان‌های با نیازهای روانی و اجتماعی. روابط مدیر-کارمند بیشتر به‌صورت رسمی و بر اساس دستورالعمل‌ها خشک و بی روح است.
• مثال: یک مدیر با نگرش مکانیکی ممکن است در مواجهه با یک بحران در سازمان، به‌جای توجه به دغدغه‌ها و فشارهای روانی کارکنان، فقط به منافع شخصی خودش و نتایج عملکرد و اجرای دقیق دستورالعمل‌ها تأکید کند.
🔺کنترل و نظارت شدید: این مدیران تأکید زیادی بر کنترل و نظارت دقیق دارند. آنان معمولاً از سیستمهای نظارتی پیچیده‌ای از جمله دوربین های جاسوسی برای ردیابی عملکرد کارکنان استفاده میکنند و به‌طور مرتب به بررسی رعایت قوانین و دستورالعمل‌های تنظیم شده می‌پردازند.
•مثال: در برخی سازمانها، مدیران مکانیکی به‌جای ایجاد فضایی برای نوآوری و خلاقیت تنها به عملکرد در چارچوب زمان‌بندی‌ها و فرایندهای از پیش تعیین‌شده توجه دارند. در این شرایط، کارکنان ممکن است احساس خستگی و بی‌انگیزگی کنند.
🔺عدم انعطاف‌پذیری: مدیران با نگرش مکانیکی به تغییرات و رویکردهای نوین کمتر توجه دارند و بیشتر به خاطر منافع شخصی به حفظ وضعیت موجود تمایل دارند. این رویکرد می‌تواند سازمانها را در برابر تحولات سریع محیطی آسیب‌پذیر کند.
•مثال: در یک سازمان دولتی، مدیران ممکن است برای پیاده‌سازی تغییرات در فرایندها و رویه‌ها مقاوم باشند، زیرا معتقدند که "این سیستم همیشه به خوبی کار کرده است".
🟢 مدیران با نگرش اورگانیکی:
🔹رویکرد به کارکنان: این مدیران به کارکنان به‌عنوان موجودات پیچیده و با ویژگی‌های والای انسانی نگاه میکنند. آنان به‌دنبال ایجاد فضایی مشارکتی، حمایتی و انگیزشی هستند که در آن کارکنان بتوانند در یک محیط همدلانه ایده‌های جدید خود را مطرح کرده و نقش فعال‌تری در تصمیم‌گیری‌ها داشته باشند.
•مثال: یک مدیر با نگرش اورگانیکی ممکن است در مواجهه با یک بحران در سازمان، به‌جای تأکید بر اجرای دقیق دستورالعمل‌ها، ابتدا به نیازهای روحی و روانی کارکنان توجه کرده و با آنها درباره مشکلات و مسایل سازمان وفشارهای موجود گفتگو کند تا به راه‌حل‌های خلاقانه و مؤثری دست یابد.
🔹توانمندسازی و مشارکت کارکنان: این مدیران تأکید زیادی بر توانمندسازی کارکنان دارند با داشتن روحیه مربیگری و رهبری معتقدند که کارکنان وقتی احساس کنند که میتوانند در فرآیندهای تصمیم‌گیری مشارکت کنند، عملکرد بهتری خواهند داشت.
•مثال: در سازمانهای اورگانیکی، مدیران به‌جای نظارت مداوم، به کارکنان اعتماد دارند و آنها را تشویق میکنند که ایده‌های جدید را به اشتراک بگذارند و در ابتکارات سازمانی شرکت کنند.
🔹انعطاف‌پذیری و تطبیق‌پذیری: مدیران با نگرش اورگانیکی به تغییرات و نوآوری‌ها واکنش مثبت نشان میدهند. آنان می‌دانند که در دنیای پیچیده و متغیر امروز، انعطاف‌پذیری و اهمیت قایل شدن به تفاوت های انگیزشی انسانها برای موفقیت سازمانها ضروری است.
•مثال: یک مدیر با نگرش اورگانیکی ممکن است در مواجهه با تغییرات سریع در بازار، به‌جای مقاومت در برابر آنها، فرآیندهایی را برای تسهیل تغییرات در سازمان ایجاد کند.
🟣قسمت پایانی و نتیجه گیری این مطلب در پست بعدی تقدیم می شود
🌹با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
📘اصولا مدیریت اورگانیکی و مکانیکی دو رویکرد مختلف در مدیریت سازمانها هستند که تفاوت‌های بنیادی و گاها متضاد در نحوه نگرش به انسانها، ساختار سازمانی و تصمیم گیری‌ها دارند. این دو رویکرد به‌ویژه در زمینه نگرش به مدیریت منابع انسانی و نحوه برخورد با کارکنان و سرمایه های انسانی به وضوح قابل مشاهده‌اند. در اینجا تفاوت‌های اساسی مدیران با نگرش‌های مکانیکی و اورگانیکی را توضیح می‌دهیم،
🔴 مدیران با نگرش مکانیکی:
🔺رویکرد به کارکنان: مدیران مکانیکی بیشتر به کارکنان به‌عنوان ابزارهای ماشینی برای انجام کار نگاه میکنند تا انسان‌های با نیازهای روانی و اجتماعی. روابط مدیر-کارمند بیشتر به‌صورت رسمی و بر اساس دستورالعمل‌ها خشک و بی روح است.
• مثال: یک مدیر با نگرش مکانیکی ممکن است در مواجهه با یک بحران در سازمان، به‌جای توجه به دغدغه‌ها و فشارهای روانی کارکنان، فقط به منافع شخصی خودش و نتایج عملکرد و اجرای دقیق دستورالعمل‌ها تأکید کند.
🔺کنترل و نظارت شدید: این مدیران تأکید زیادی بر کنترل و نظارت دقیق دارند. آنان معمولاً از سیستمهای نظارتی پیچیده‌ای از جمله دوربین های جاسوسی برای ردیابی عملکرد کارکنان استفاده میکنند و به‌طور مرتب به بررسی رعایت قوانین و دستورالعمل‌های تنظیم شده می‌پردازند.
•مثال: در برخی سازمانها، مدیران مکانیکی به‌جای ایجاد فضایی برای نوآوری و خلاقیت تنها به عملکرد در چارچوب زمان‌بندی‌ها و فرایندهای از پیش تعیین‌شده توجه دارند. در این شرایط، کارکنان ممکن است احساس خستگی و بی‌انگیزگی کنند.
🔺عدم انعطاف‌پذیری: مدیران با نگرش مکانیکی به تغییرات و رویکردهای نوین کمتر توجه دارند و بیشتر به خاطر منافع شخصی به حفظ وضعیت موجود تمایل دارند. این رویکرد می‌تواند سازمانها را در برابر تحولات سریع محیطی آسیب‌پذیر کند.
•مثال: در یک سازمان دولتی، مدیران ممکن است برای پیاده‌سازی تغییرات در فرایندها و رویه‌ها مقاوم باشند، زیرا معتقدند که "این سیستم همیشه به خوبی کار کرده است".
🟢 مدیران با نگرش اورگانیکی:
🔹رویکرد به کارکنان: این مدیران به کارکنان به‌عنوان موجودات پیچیده و با ویژگی‌های والای انسانی نگاه میکنند. آنان به‌دنبال ایجاد فضایی مشارکتی، حمایتی و انگیزشی هستند که در آن کارکنان بتوانند در یک محیط همدلانه ایده‌های جدید خود را مطرح کرده و نقش فعال‌تری در تصمیم‌گیری‌ها داشته باشند.
•مثال: یک مدیر با نگرش اورگانیکی ممکن است در مواجهه با یک بحران در سازمان، به‌جای تأکید بر اجرای دقیق دستورالعمل‌ها، ابتدا به نیازهای روحی و روانی کارکنان توجه کرده و با آنها درباره مشکلات و مسایل سازمان وفشارهای موجود گفتگو کند تا به راه‌حل‌های خلاقانه و مؤثری دست یابد.
🔹توانمندسازی و مشارکت کارکنان: این مدیران تأکید زیادی بر توانمندسازی کارکنان دارند با داشتن روحیه مربیگری و رهبری معتقدند که کارکنان وقتی احساس کنند که میتوانند در فرآیندهای تصمیم‌گیری مشارکت کنند، عملکرد بهتری خواهند داشت.
•مثال: در سازمانهای اورگانیکی، مدیران به‌جای نظارت مداوم، به کارکنان اعتماد دارند و آنها را تشویق میکنند که ایده‌های جدید را به اشتراک بگذارند و در ابتکارات سازمانی شرکت کنند.
🔹انعطاف‌پذیری و تطبیق‌پذیری: مدیران با نگرش اورگانیکی به تغییرات و نوآوری‌ها واکنش مثبت نشان میدهند. آنان می‌دانند که در دنیای پیچیده و متغیر امروز، انعطاف‌پذیری و اهمیت قایل شدن به تفاوت های انگیزشی انسانها برای موفقیت سازمانها ضروری است.
•مثال: یک مدیر با نگرش اورگانیکی ممکن است در مواجهه با تغییرات سریع در بازار، به‌جای مقاومت در برابر آنها، فرآیندهایی را برای تسهیل تغییرات در سازمان ایجاد کند.
🟣قسمت پایانی و نتیجه گیری این مطلب در پست بعدی تقدیم می شود
🌹با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰نتیجه‌گیری از تفاوت‌های مدیران با نگرش‌های مکانیکی و اورگانیکی
🔹اصولا شیوه . رویکرد مدیریت اورگانیکی و مکانیکی در عمل دو سر یک طیف هستند، که با توجه به ماهیت و نوع ساختار سازمانی، سازمانها معمولاً ترکیبی از هر دو را به کار می گیرند، بالتبع بکارگیری و تاکید ویژه بر هر یک از آنها بستگی به نیازهای محیطی، نوع صنعت، و بلوغ سازمانی دارد. امروز با توجه به تغییر و تحولات گسترده جهانی موفقیت در مدیریت سازمانها وابسته به این است که ما در شناخت تعادل بین «انسانیت بخشی» و «ساختاردهی» موفق باشیم. به عنوان مثال، در سازمان و پادگان های نظامی و هواپیمایی ممکن است بیشتر از رویکرد های مکانیکی برای وظایف روتین و تکراری استفاده کنند، در حالی که در سازمانهای دانش بنیان من جمله سازمانهای آموزش و دانشگاهی بیشتر از رویکردهای ارگانیک برای نوآوری و حل مسائل پیچیده و پر تحول امروزی استفاده میکنند.
🔹بایستی اذعان کرد امروزه تحولات عظیمی در نحوه مدیریت سازمان های آموزش و دانشگاهی اتفاق افتاده است. اما متاسفانه برخی از مدیران در این نوع سازمانها با همان نگرش پادگانی و با اتخاذ همان رویکرد مکانیکی، میخواهند بر این نوع سازمانها مدیریت کنند. این نوع مدیران با نگرش مکانیکی هنوز در آن سوی تاریخ (۱۱۹۰م) مانده اند. این مدیران به سبب ناتوانی در ارتقاء مهارت های مدیریتی تا حالا نتوانسته اند فکر و ذهن بسته خود را همگام با تغییرات و تحولات عصر حاضر بروز رسانی کنند. این نوع مدیران هنوز تفاوت های اساسی پادگان های نظامی و آموزشی و دانشگاهی را به خوبی درک نکرده اند. این نوع مدیران به دلایل عدم شایستگی های رهبری با قایم شدن در پشت قوانین خشک و بی روح، هنوز هم می خواهند با چماق تهدید توبیخ و با یا زور و اجبار کارها را پیش ببرند. مدیران با نگرش مکانیکی در سازمان های آموزشی و دانشگاهی معمولاً به ایده‌ها و نیازهای روحی و روانی انسانها توجه کافی ندارند و این می‌تواند منجر به کاهش انگیزه، افزایش استرس و فرسودگی شغلی کارمندان شود. این رویکرد عمدتاً بر کنترل و نظارت شدید متمرکز است و اجازه نمی‌دهد که کارکنان رشد کنند و یا ایده‌های نوآورانه و خلاقانه را مطرح کنند.
🔹همچنین، مدیران مکانیکی در مواقع تغییرات و بحران‌ها به جای یافتن راه‌حل‌های خلاقانه، معمولاً تنها به فرایندها و دستورالعمل‌های خشک بی روح بسنده میکنند. تکیه کلام این نوع مدیران در برخورد با کارکنان همواره این است که میگویند: ما ماموریم و معذور!! و این نگرش می‌تواند ضمن ایجاد تنش های شدید روحی وروانی در کارمندان باعث از دست دادن فرصتهای مهم برای سازمان شود.
🔹اما بایستی در نظر داشت که برای موفقیت در دنیای پیچیده امروز، به ویژه سازمانهای آموزشی و دانشگاهی نیاز اساسی دارند که مدیرانی با نگرش اورگانیکی داشته باشند که علاوه بر توجه به کارآیی، به ابعاد روحی و روانی انسانها، و روابط اجتماعی کارکنان نیز توجه کافی و وافی داشته باشند. تنها در این صورت است که میتوانند فضایی پر نشاط و خلاقانه، انگیزشی و پویا ایجاد کنند که با مشارکت و همدلی کارمندان موجبات ارتقای عملکرد کلی سازمان را فراهم کنند.
📚 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔹اصولا شیوه . رویکرد مدیریت اورگانیکی و مکانیکی در عمل دو سر یک طیف هستند، که با توجه به ماهیت و نوع ساختار سازمانی، سازمانها معمولاً ترکیبی از هر دو را به کار می گیرند، بالتبع بکارگیری و تاکید ویژه بر هر یک از آنها بستگی به نیازهای محیطی، نوع صنعت، و بلوغ سازمانی دارد. امروز با توجه به تغییر و تحولات گسترده جهانی موفقیت در مدیریت سازمانها وابسته به این است که ما در شناخت تعادل بین «انسانیت بخشی» و «ساختاردهی» موفق باشیم. به عنوان مثال، در سازمان و پادگان های نظامی و هواپیمایی ممکن است بیشتر از رویکرد های مکانیکی برای وظایف روتین و تکراری استفاده کنند، در حالی که در سازمانهای دانش بنیان من جمله سازمانهای آموزش و دانشگاهی بیشتر از رویکردهای ارگانیک برای نوآوری و حل مسائل پیچیده و پر تحول امروزی استفاده میکنند.
🔹بایستی اذعان کرد امروزه تحولات عظیمی در نحوه مدیریت سازمان های آموزش و دانشگاهی اتفاق افتاده است. اما متاسفانه برخی از مدیران در این نوع سازمانها با همان نگرش پادگانی و با اتخاذ همان رویکرد مکانیکی، میخواهند بر این نوع سازمانها مدیریت کنند. این نوع مدیران با نگرش مکانیکی هنوز در آن سوی تاریخ (۱۱۹۰م) مانده اند. این مدیران به سبب ناتوانی در ارتقاء مهارت های مدیریتی تا حالا نتوانسته اند فکر و ذهن بسته خود را همگام با تغییرات و تحولات عصر حاضر بروز رسانی کنند. این نوع مدیران هنوز تفاوت های اساسی پادگان های نظامی و آموزشی و دانشگاهی را به خوبی درک نکرده اند. این نوع مدیران به دلایل عدم شایستگی های رهبری با قایم شدن در پشت قوانین خشک و بی روح، هنوز هم می خواهند با چماق تهدید توبیخ و با یا زور و اجبار کارها را پیش ببرند. مدیران با نگرش مکانیکی در سازمان های آموزشی و دانشگاهی معمولاً به ایده‌ها و نیازهای روحی و روانی انسانها توجه کافی ندارند و این می‌تواند منجر به کاهش انگیزه، افزایش استرس و فرسودگی شغلی کارمندان شود. این رویکرد عمدتاً بر کنترل و نظارت شدید متمرکز است و اجازه نمی‌دهد که کارکنان رشد کنند و یا ایده‌های نوآورانه و خلاقانه را مطرح کنند.
🔹همچنین، مدیران مکانیکی در مواقع تغییرات و بحران‌ها به جای یافتن راه‌حل‌های خلاقانه، معمولاً تنها به فرایندها و دستورالعمل‌های خشک بی روح بسنده میکنند. تکیه کلام این نوع مدیران در برخورد با کارکنان همواره این است که میگویند: ما ماموریم و معذور!! و این نگرش می‌تواند ضمن ایجاد تنش های شدید روحی وروانی در کارمندان باعث از دست دادن فرصتهای مهم برای سازمان شود.
🔹اما بایستی در نظر داشت که برای موفقیت در دنیای پیچیده امروز، به ویژه سازمانهای آموزشی و دانشگاهی نیاز اساسی دارند که مدیرانی با نگرش اورگانیکی داشته باشند که علاوه بر توجه به کارآیی، به ابعاد روحی و روانی انسانها، و روابط اجتماعی کارکنان نیز توجه کافی و وافی داشته باشند. تنها در این صورت است که میتوانند فضایی پر نشاط و خلاقانه، انگیزشی و پویا ایجاد کنند که با مشارکت و همدلی کارمندان موجبات ارتقای عملکرد کلی سازمان را فراهم کنند.
📚 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔴 وضعیت نگران کننده در توجه به مدیریت منابع انسانی
متأسفانه شواهد حاکی از کاستی های جدی در نظام مدیریت منابع انسانی (HRM) سازمان ها، به ویژه در ابعاد اخلاقی-انسانی و استراتژیک است. این چالش ها در فرآیندهای کلیدی از جمله جذب و استخدام (Recruitment & Selection)، آموزش و توسعه (Training & Development)، و نگهداشت نیروی انسانی (Employee Retention) به وضوح قابل رصد است. در بسیاری از سازمان ها به دلایل متعدد از جمله: ضعف ساختاری، ضعف سیستم های حکمرانی، فرهنگ سازمانی ناسالم، و کمبود مهارتهای رهبری، به ویژه اصل مهم تعارض منافع، سازمان ها در عمل، از تلفیق ارزش های والای انسانی با رویه های علمی مدیریتی ناتوانند، امری که با اصول علمیِ مطرح شده در نظریه های سرمایه انسانی (Human Capital Theory) و مدیریت اخلاق محور(Ethical Leadership) در تضاد است.
🔵 تجربه زیسته و تخصص آکادمیک با استناد به پیشینه حرفه ای و پژوهشی اینجانب مویید این مطلب است که اصل و ریشه اکثر مشکلات سازمان ها در ناتوانی و ناکارآمدی اجرای پارادایم HRM به ویژه در عدم توجه به بعد انسانی سازمان ها بر می گردد.
تشریح کامل در پست بعدی
🆔@Competentmanagers
متأسفانه شواهد حاکی از کاستی های جدی در نظام مدیریت منابع انسانی (HRM) سازمان ها، به ویژه در ابعاد اخلاقی-انسانی و استراتژیک است. این چالش ها در فرآیندهای کلیدی از جمله جذب و استخدام (Recruitment & Selection)، آموزش و توسعه (Training & Development)، و نگهداشت نیروی انسانی (Employee Retention) به وضوح قابل رصد است. در بسیاری از سازمان ها به دلایل متعدد از جمله: ضعف ساختاری، ضعف سیستم های حکمرانی، فرهنگ سازمانی ناسالم، و کمبود مهارتهای رهبری، به ویژه اصل مهم تعارض منافع، سازمان ها در عمل، از تلفیق ارزش های والای انسانی با رویه های علمی مدیریتی ناتوانند، امری که با اصول علمیِ مطرح شده در نظریه های سرمایه انسانی (Human Capital Theory) و مدیریت اخلاق محور(Ethical Leadership) در تضاد است.
🔵 تجربه زیسته و تخصص آکادمیک با استناد به پیشینه حرفه ای و پژوهشی اینجانب مویید این مطلب است که اصل و ریشه اکثر مشکلات سازمان ها در ناتوانی و ناکارآمدی اجرای پارادایم HRM به ویژه در عدم توجه به بعد انسانی سازمان ها بر می گردد.
تشریح کامل در پست بعدی
🆔@Competentmanagers
🔴 وضعیت نگران کننده توجه به مدیریت منابع انسانی در سازمان ها
🔰متأسفانه شواهد حاکی از کاستی های جدی در نظام مدیریت منابع انسانی (HRM) سازمان ها، به ویژه در ابعاد اخلاقی-انسانی و استراتژیک است. این چالش ها در فرآیندهای کلیدی از جمله جذب و استخدام (Recruitment & Selection)، آموزش و توسعه (Training & Development)، و نگهداشت نیروی انسانی (Employee Retention) به وضوح قابل رصد است. در بسیاری از سازمان ها به دلایل متعدد از جمله: ضعف ساختاری، ضعف سیستم های حکمرانی، فرهنگ سازمانی ناسالم، و کمبود مهارتهای رهبری، به ویژه اصل مهم تعارض منافع، سازمان ها در عمل، از تلفیق ارزش های والای انسانی با رویه های علمی مدیریتی ناتوانند، امری که با اصول علمیِ مطرح شده در نظریه های سرمایه انسانی (Human Capital Theory) و مدیریت اخلاق محور(Ethical Leadership) در تضاد است.
🟠 تجربه زیسته و تخصص آکادمیک با استناد به پیشینه حرفه ای و پژوهشی اینجانب شامل:
۱. ۲۳ سال خدمت در نظام آموزشی و دانشگاهی به عنوان کارمند ارشد، با مواجهه مستقیم با چالشهای ساختاری مدیریت منابع انسانی در محیط های آکادمیک.
۲. ۱۵ سال تحصیل تخصصی در رشته تخصصی مدیریت با تمرکز بر مدیریت منابع انسانی (HRM) و اخذ مدارج عالی (دکتری) مبتنی بر پژوهش های میدانی در حوزه های اعتماد سازمانی، اخلاق حرفه ایی، عدالت سازمانی و رفتار سازمانی
۳. ۷ سال فعالیت مشاوره ای و اجرایی در حوزه ارزیابی شایستگی مدیران (Managerial Competency Assessment)، طراحی سیستم های توسعه رهبری (Leadership Development)، و تدریس مباحث پیشرفته رفتار سازمانی (Organizational Behavior).
۴. ۷ سال فعالیت داوطلبانه در تولید محتوای علمی و تخصصی پیرامون مسایل رهبری و اخلاق سازمانی در فضای مجازی، با هدف ارتقای آگاهی های اجتماعی در این حوزه. مویید این مطلب است که:
🔵 صل و ریشه اکثر مشکلات سازمان ها در ناتوانی و ناکارآمدی اجرای پارادایم HRM به ویژه به عدم توجه به بعد انسانی سازمان ها بر میگردد. اهمیت توجه به انسان در سازمانها به قدری مهم است که به اعتقاد گری همل ( یکی از استراتژیست نویسان منابع انسان)، حل مشکلات سازمان، در گرو توجه به مسائل منابع انسانی و حل مشکلات انها در سازمان هاست.
🔰بر اساس یافته های مبتنی بر روش شناسی پژوهش های کیفی (مصاحبه با مدیران و کارکنان) و مطالعات کتابخانه ای، علت العلل نابسامانی های سازمانی را باید در شکاف تئوری-عمل (Theory-Practice Gap) جستجو کرد. بسیاری از مدیران، مدیریت منابع انسانی را صرفاً به عنوان یک «واحد اداری» میفهمند، نه به مثابه یک استراتژی کلان برای تحقق اهداف سازمانی از مسیر توسعه سرمایه های انسانی. این نگرش تقلیل گرایانه، با آموزه های نظریه پردازانی چون اولریش (Ulrich, 1997) در خصوص نقش HRM به عنوان «شریک استراتژیک» در تضاد است.
🟢 چشم انداز و راهبرد پیشنهادی: گذار به پارادایم انسان محور در HRM .
دغدغه محوری چندین ساله اینجانب، تبدیل مدیریت منابع انسانی از یک «گفتمان انتزاعی» به یک الگوی عملیاتیِ مبتنی بر شواهد (Evidence-Based HRM) است. این انتقال مستلزم:
- بازآموزی مدیران بر اساس چارچوب های علمیِ ISO 30400 (استانداردهای بین المللی مدیریت منابع انسانی).
- تلفیق ارزشهای اخلاقی (مانند کرامت انسانی، عدالت سازمانی، و شفافیت سازمانی) با فرآیندهای HRM.
- طراحی سیستم های پایش و ارزیابی مبتنی بر شاخص های سازمان های انسان محور (Human-Centric Organizations) نظیر رضایت شغلی، تعهد سازمانی، و توازن کار-زندگی.
پیاده سازی این راهبرد نه تنها به کاهش چرخش نیروی انسانی (Turnover Rate) و افزایش بهره وری سازمانی می انجامد، بلکه در سطح کلان، رشد اقتصادی پایدار و تحقق حکمرانی خوب (Good Governance) را تسهیل خواهد کرد.
🟣 جمع بندی: انسان، محور توسعه سازمانی و ملی
در عصر اقتصاد دانش بنیان، سرمایه انسانی تنها مزیت رقابتی پایدار سازمانهاست. تحقق این امر نیازمند باز تعریف نقش مدیران به عنوان «سفیران انسان محوری» و به کارگیری علم و دانش HRM به مثابه ابزاری برای توسعه ملی است. این رسالت، فراتر از یک مسئولیت حرفه ای، یک تکلیف اخلاقی و مسئولیت اجتماعی در قبال نسل حاضر و آینده است.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰متأسفانه شواهد حاکی از کاستی های جدی در نظام مدیریت منابع انسانی (HRM) سازمان ها، به ویژه در ابعاد اخلاقی-انسانی و استراتژیک است. این چالش ها در فرآیندهای کلیدی از جمله جذب و استخدام (Recruitment & Selection)، آموزش و توسعه (Training & Development)، و نگهداشت نیروی انسانی (Employee Retention) به وضوح قابل رصد است. در بسیاری از سازمان ها به دلایل متعدد از جمله: ضعف ساختاری، ضعف سیستم های حکمرانی، فرهنگ سازمانی ناسالم، و کمبود مهارتهای رهبری، به ویژه اصل مهم تعارض منافع، سازمان ها در عمل، از تلفیق ارزش های والای انسانی با رویه های علمی مدیریتی ناتوانند، امری که با اصول علمیِ مطرح شده در نظریه های سرمایه انسانی (Human Capital Theory) و مدیریت اخلاق محور(Ethical Leadership) در تضاد است.
🟠 تجربه زیسته و تخصص آکادمیک با استناد به پیشینه حرفه ای و پژوهشی اینجانب شامل:
۱. ۲۳ سال خدمت در نظام آموزشی و دانشگاهی به عنوان کارمند ارشد، با مواجهه مستقیم با چالشهای ساختاری مدیریت منابع انسانی در محیط های آکادمیک.
۲. ۱۵ سال تحصیل تخصصی در رشته تخصصی مدیریت با تمرکز بر مدیریت منابع انسانی (HRM) و اخذ مدارج عالی (دکتری) مبتنی بر پژوهش های میدانی در حوزه های اعتماد سازمانی، اخلاق حرفه ایی، عدالت سازمانی و رفتار سازمانی
۳. ۷ سال فعالیت مشاوره ای و اجرایی در حوزه ارزیابی شایستگی مدیران (Managerial Competency Assessment)، طراحی سیستم های توسعه رهبری (Leadership Development)، و تدریس مباحث پیشرفته رفتار سازمانی (Organizational Behavior).
۴. ۷ سال فعالیت داوطلبانه در تولید محتوای علمی و تخصصی پیرامون مسایل رهبری و اخلاق سازمانی در فضای مجازی، با هدف ارتقای آگاهی های اجتماعی در این حوزه. مویید این مطلب است که:
🔵 صل و ریشه اکثر مشکلات سازمان ها در ناتوانی و ناکارآمدی اجرای پارادایم HRM به ویژه به عدم توجه به بعد انسانی سازمان ها بر میگردد. اهمیت توجه به انسان در سازمانها به قدری مهم است که به اعتقاد گری همل ( یکی از استراتژیست نویسان منابع انسان)، حل مشکلات سازمان، در گرو توجه به مسائل منابع انسانی و حل مشکلات انها در سازمان هاست.
🔰بر اساس یافته های مبتنی بر روش شناسی پژوهش های کیفی (مصاحبه با مدیران و کارکنان) و مطالعات کتابخانه ای، علت العلل نابسامانی های سازمانی را باید در شکاف تئوری-عمل (Theory-Practice Gap) جستجو کرد. بسیاری از مدیران، مدیریت منابع انسانی را صرفاً به عنوان یک «واحد اداری» میفهمند، نه به مثابه یک استراتژی کلان برای تحقق اهداف سازمانی از مسیر توسعه سرمایه های انسانی. این نگرش تقلیل گرایانه، با آموزه های نظریه پردازانی چون اولریش (Ulrich, 1997) در خصوص نقش HRM به عنوان «شریک استراتژیک» در تضاد است.
🟢 چشم انداز و راهبرد پیشنهادی: گذار به پارادایم انسان محور در HRM .
دغدغه محوری چندین ساله اینجانب، تبدیل مدیریت منابع انسانی از یک «گفتمان انتزاعی» به یک الگوی عملیاتیِ مبتنی بر شواهد (Evidence-Based HRM) است. این انتقال مستلزم:
- بازآموزی مدیران بر اساس چارچوب های علمیِ ISO 30400 (استانداردهای بین المللی مدیریت منابع انسانی).
- تلفیق ارزشهای اخلاقی (مانند کرامت انسانی، عدالت سازمانی، و شفافیت سازمانی) با فرآیندهای HRM.
- طراحی سیستم های پایش و ارزیابی مبتنی بر شاخص های سازمان های انسان محور (Human-Centric Organizations) نظیر رضایت شغلی، تعهد سازمانی، و توازن کار-زندگی.
پیاده سازی این راهبرد نه تنها به کاهش چرخش نیروی انسانی (Turnover Rate) و افزایش بهره وری سازمانی می انجامد، بلکه در سطح کلان، رشد اقتصادی پایدار و تحقق حکمرانی خوب (Good Governance) را تسهیل خواهد کرد.
🟣 جمع بندی: انسان، محور توسعه سازمانی و ملی
در عصر اقتصاد دانش بنیان، سرمایه انسانی تنها مزیت رقابتی پایدار سازمانهاست. تحقق این امر نیازمند باز تعریف نقش مدیران به عنوان «سفیران انسان محوری» و به کارگیری علم و دانش HRM به مثابه ابزاری برای توسعه ملی است. این رسالت، فراتر از یک مسئولیت حرفه ای، یک تکلیف اخلاقی و مسئولیت اجتماعی در قبال نسل حاضر و آینده است.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰"اصول معماری یادگیری و توسعه" شامل ۹ اصل کلیدی برای طراحی محیط‌های یادگیری در سازمانها است. خلاصه به كمك AI:
🔷1. یادگیری یک قابلیت اصلی است، نه یک فعالیت جانبی: یادگیری در سازمانها تحت تأثیر فرهنگ، گردش کار، سیستم‌ها و رفتارهای رهبری قرار دارد. معماران یادگیری بر طراحی محیط‌هایی تمرکز میکنند که یادگیری بخش طبیعی از کار باشد.
🔷2. همه میتوانند یادگیرنده خودراهبر باشند: وقتی شرایط مناسب فراهم شود، افراد به طور طبیعی کنجکاو و مشتاق یادگیری هستند. سازمانها باید موانع را بردارند و محیطی امن برای رشد ایجاد کنند.
🔷3. یادگیری باید با مردم طراحی شود، نه برای آنها: وقتی افراد در طراحی تجربیات یادگیری مشارکت داشته باشند، بیشتر به آن ارزش میدهند و آن را به کار می‌گیرند.
🔷4. راه‌حل‌های یادگیری فراتر از آموزش است: یادگیری فقط ارائه دوره‌های آموزشی نیست، بلکه شامل طراحی سیستم‌ها و تجربیاتی است که یادگیری را به بخشی طبیعی از کار تبدیل میکند.
🔷5. راه‌حل‌های یادگیری در طول زمان تکامل می‌یابند: راه‌حل‌های یادگیری مؤثر باید بر اساس نیازهای افراد و کسب‌وکار به‌روزرسانی و بهبود یابند
🔷6. یادگیری باید تفاوت واقعی ایجاد کند: یادگیری باید منجر به تغییرات مثبت در کار، تصمیم‌گیری و تیمها شود و بر اساس ارزشی که ایجاد میکند اندازه‌گیری شود.
🔷7. فناوری یادگیری شخصی‌سازی شده و تطبیقی را ممکن می‌سازد: فناوری‌هایی مانند هوش مصنوعی میتوانند یادگیری را در لحظه مناسب ارائه دهند و مسیرهای یادگیری را بر اساس پیشرفت افراد تنظیم کنند.
🔷8. ارتباط انسانی به یادگیری عمق و معنا می‌بخشد: تعاملات انسانی در یادگیری بسیار ارزشمند است و معماران یادگیری فضاهایی برای گفت‌وگو، تفکر و ایجاد معنا طراحی میکنند.
🔹9. طراحی سیستمهای یادگیری نیاز به شجاعت دارد: تغییر عادات قدیمی، تأثیرگذاری بر رهبران و آزمایش روش‌های جدید نیازمند شجاعت است. معماران یادگیری باید محیط‌هایی ایجاد کنند که یادگیری در آن رشد کند.
این اصول بر اهمیت طراحی محیط‌های یادگیری که با نیازهای واقعی افراد و سازمانها هماهنگ باشد، تأکید میکنند.
✍دکتر کوروش فتحی
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔷1. یادگیری یک قابلیت اصلی است، نه یک فعالیت جانبی: یادگیری در سازمانها تحت تأثیر فرهنگ، گردش کار، سیستم‌ها و رفتارهای رهبری قرار دارد. معماران یادگیری بر طراحی محیط‌هایی تمرکز میکنند که یادگیری بخش طبیعی از کار باشد.
🔷2. همه میتوانند یادگیرنده خودراهبر باشند: وقتی شرایط مناسب فراهم شود، افراد به طور طبیعی کنجکاو و مشتاق یادگیری هستند. سازمانها باید موانع را بردارند و محیطی امن برای رشد ایجاد کنند.
🔷3. یادگیری باید با مردم طراحی شود، نه برای آنها: وقتی افراد در طراحی تجربیات یادگیری مشارکت داشته باشند، بیشتر به آن ارزش میدهند و آن را به کار می‌گیرند.
🔷4. راه‌حل‌های یادگیری فراتر از آموزش است: یادگیری فقط ارائه دوره‌های آموزشی نیست، بلکه شامل طراحی سیستم‌ها و تجربیاتی است که یادگیری را به بخشی طبیعی از کار تبدیل میکند.
🔷5. راه‌حل‌های یادگیری در طول زمان تکامل می‌یابند: راه‌حل‌های یادگیری مؤثر باید بر اساس نیازهای افراد و کسب‌وکار به‌روزرسانی و بهبود یابند
🔷6. یادگیری باید تفاوت واقعی ایجاد کند: یادگیری باید منجر به تغییرات مثبت در کار، تصمیم‌گیری و تیمها شود و بر اساس ارزشی که ایجاد میکند اندازه‌گیری شود.
🔷7. فناوری یادگیری شخصی‌سازی شده و تطبیقی را ممکن می‌سازد: فناوری‌هایی مانند هوش مصنوعی میتوانند یادگیری را در لحظه مناسب ارائه دهند و مسیرهای یادگیری را بر اساس پیشرفت افراد تنظیم کنند.
🔷8. ارتباط انسانی به یادگیری عمق و معنا می‌بخشد: تعاملات انسانی در یادگیری بسیار ارزشمند است و معماران یادگیری فضاهایی برای گفت‌وگو، تفکر و ایجاد معنا طراحی میکنند.
🔹9. طراحی سیستمهای یادگیری نیاز به شجاعت دارد: تغییر عادات قدیمی، تأثیرگذاری بر رهبران و آزمایش روش‌های جدید نیازمند شجاعت است. معماران یادگیری باید محیط‌هایی ایجاد کنند که یادگیری در آن رشد کند.
این اصول بر اهمیت طراحی محیط‌های یادگیری که با نیازهای واقعی افراد و سازمانها هماهنگ باشد، تأکید میکنند.
✍دکتر کوروش فتحی
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers