مدیریت_تکنولوژی
رفتار_سازمانی
✍️چکیده
شکستن چرخه ناکارآمدی: راهکارهای سازمانی برای غلبه بر قانون گیلبرت و پذیرش تغییرات نوین
در بسیاری از سازمان‌ها، کارکنان و مدیران به دلایل مختلف تمایل دارند که کارها را به همان روش‌های قدیمی انجام دهند، حتی زمانی که روش‌های جدید و کارآمدتری در دسترس است. این رفتار که تحت عنوان قانون گیلبرت (Gilbert’s Law) شناخته میشود، بر اساس این اصل شکل گرفته است که دلیل اصلی عملکرد پایین افراد، ناتوانی آنها نیست، بلکه ضعف در طراحی سیستم‌ها و محیط کاری است.
توماس گیلبرت (Thomas Gilbert)، روانشناس و نظریه‌پرداز حوزه عملکرد انسانی، در مطالعات خود نشان داد که عملکرد ضعیف افراد در یک سازمان بیشتر به دلیل عواملی مانند ساختارهای ناکارآمد (Inefficient Structures)، و نبود حمایت‌های مدیریتی و عدم دسترسی به ابزارهای مناسب است تا به ضعف مهارت‌های شخصی.
او در کتاب خود Human Competence: Engineering Worthy Performance بیان می‌کند که بسیاری از مدیران به‌جای اصلاح سیستم‌ها، افراد را مسئول کاهش بهره‌وری می‌دانند، در حالی که بیشتر مشکلات ناشی از ضعف در محیط کاری و فرآیندهاست.
👇👇👇👇👇
رفتار_سازمانی
✍️چکیده
شکستن چرخه ناکارآمدی: راهکارهای سازمانی برای غلبه بر قانون گیلبرت و پذیرش تغییرات نوین
در بسیاری از سازمان‌ها، کارکنان و مدیران به دلایل مختلف تمایل دارند که کارها را به همان روش‌های قدیمی انجام دهند، حتی زمانی که روش‌های جدید و کارآمدتری در دسترس است. این رفتار که تحت عنوان قانون گیلبرت (Gilbert’s Law) شناخته میشود، بر اساس این اصل شکل گرفته است که دلیل اصلی عملکرد پایین افراد، ناتوانی آنها نیست، بلکه ضعف در طراحی سیستم‌ها و محیط کاری است.
توماس گیلبرت (Thomas Gilbert)، روانشناس و نظریه‌پرداز حوزه عملکرد انسانی، در مطالعات خود نشان داد که عملکرد ضعیف افراد در یک سازمان بیشتر به دلیل عواملی مانند ساختارهای ناکارآمد (Inefficient Structures)، و نبود حمایت‌های مدیریتی و عدم دسترسی به ابزارهای مناسب است تا به ضعف مهارت‌های شخصی.
او در کتاب خود Human Competence: Engineering Worthy Performance بیان می‌کند که بسیاری از مدیران به‌جای اصلاح سیستم‌ها، افراد را مسئول کاهش بهره‌وری می‌دانند، در حالی که بیشتر مشکلات ناشی از ضعف در محیط کاری و فرآیندهاست.
👇👇👇👇👇
پیتر دراکر (Peter Drucker)، یکی از برجسته‌ترین متفکران مدیریت، نیز به این موضوع اشاره کرده است. او معتقد بود که سازمان‌ها اغلب تغییر را به‌عنوان یک چالش می‌بینند، نه یک فرصت. در کتاب The Effective Executive، او می‌گوید: "بزرگ‌ترین مانع برای بهره‌وری، چسبیدن به روش‌های قدیمی است، حتی زمانی که شواهد نشان میدهد که روش‌های جدید مؤثرترند." در این نگاه، قانون گیلبرت به این معناست که سازمان‌ها اغلب به‌جای حل مشکلات سیستمی، به بهانه‌های فردی متوسل می‌شوند و ناکارآمدی را ادامه می‌دهند.
مطالعات دیگری نیز نشان داده‌اند که فرهنگ سازمانی (Organizational Culture) میتواند نقش مهمی در تشویق یا جلوگیری از تغییرات داشته باشد. ادگار شاین (Edgar Schein)، یکی از تأثیرگذارترین نظریه‌پردازان در حوزه فرهنگ سازمانی، در کتاب Organizational Culture and Leadership اشاره می‌کند که اگر فرهنگی در سازمان شکل بگیرد که به تغییرات به‌عنوان تهدید نگاه کند، کارکنان تمایل دارند در منطقه امن (Comfort Zone) خود باقی بمانند و از روش‌های جدید اجتناب کنند. این امر منجر به کاهش نوآوری (Innovation) و کاهش بهره‌وری میشود.
برای مقابله با این وضعیت، برخی از سازمان‌های موفق استراتژی‌هایی را اتخاذ کرده‌اند که به کارکنان کمک می‌کند تا راحت‌تر تغییرات را بپذیرند و از دام قانون گیلبرت خارج شوند. یکی از این روش‌ها، ایجاد فرهنگ یادگیری (Learning Culture) است. پیتر سنگه (Peter Senge) در کتاب The Fifth Discipline اشاره می‌کند که سازمان‌هایی که یادگیری مداوم را در اولویت قرار می‌دهند، کمتر درگیر مقاومت در برابر تغییر می‌شوند. او پیشنهاد می‌کند که سازمان‌ها باید فضایی ایجاد کنند که کارکنان در آن احساس امنیت کنند و بتوانند به‌راحتی روش‌های جدید را امتحان کنند.
همچنین، استفاده از فناوری‌های نوین (Modern Technologies) و اتوماسیون (Automation) میتواند نقش مهمی در غلبه بر قانون گیلبرت داشته باشد. زمانی که کارکنان به ابزارهایی دسترسی داشته باشند که کارشان را ساده‌تر و کارآمدتر کند، احتمال پذیرش تغییر بیشتر خواهد بود. علاوه بر این، ایجاد انگیزه (Motivation Mechanisms) از طریق پاداش‌دهی به افرادی که نوآوری را می‌پذیرند، میتواند روند تغییر را تسهیل کند.
ایده‌هایی برای بهبود عملکرد سازمانی و مقابله با قانون گیلبرت شامل موارد زیر است:
• آموزش مستمر و توسعه مهارت‌ها (Continuous Learning & Skill Development): سازمان‌ها باید آموزش‌هایی را ارائه دهند که کارکنان را با روش‌ها و فناوری‌های جدید آشنا کند.
• ایجاد ساختارهای حمایتی (Supportive Structures): ایجاد فرآیندهایی که کارمندان را برای پذیرش تغییرات توانمند کند.
• ترویج فرهنگ نوآوری (Promoting Innovation Culture): ایجاد فضایی که در آن کارکنان بتوانند ایده‌های جدید خود را ارائه دهند و در تصمیم‌گیری‌های سازمانی نقش داشته باشند.
• ارزیابی و بازنگری مستمر فرآیندها (Ongoing Process Evaluation & Feedback): بررسی مداوم روش‌های کاری و تغییر آنها بر اساس داده‌های واقعی.
با اجرای این راهکارها، سازمان‌ها می‌توانند از قانون گیلبرت عبور کرده و به سمت بهره‌وری و نوآوری حرکت کنند./ دکتر حلوایی.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
مطالعات دیگری نیز نشان داده‌اند که فرهنگ سازمانی (Organizational Culture) میتواند نقش مهمی در تشویق یا جلوگیری از تغییرات داشته باشد. ادگار شاین (Edgar Schein)، یکی از تأثیرگذارترین نظریه‌پردازان در حوزه فرهنگ سازمانی، در کتاب Organizational Culture and Leadership اشاره می‌کند که اگر فرهنگی در سازمان شکل بگیرد که به تغییرات به‌عنوان تهدید نگاه کند، کارکنان تمایل دارند در منطقه امن (Comfort Zone) خود باقی بمانند و از روش‌های جدید اجتناب کنند. این امر منجر به کاهش نوآوری (Innovation) و کاهش بهره‌وری میشود.
برای مقابله با این وضعیت، برخی از سازمان‌های موفق استراتژی‌هایی را اتخاذ کرده‌اند که به کارکنان کمک می‌کند تا راحت‌تر تغییرات را بپذیرند و از دام قانون گیلبرت خارج شوند. یکی از این روش‌ها، ایجاد فرهنگ یادگیری (Learning Culture) است. پیتر سنگه (Peter Senge) در کتاب The Fifth Discipline اشاره می‌کند که سازمان‌هایی که یادگیری مداوم را در اولویت قرار می‌دهند، کمتر درگیر مقاومت در برابر تغییر می‌شوند. او پیشنهاد می‌کند که سازمان‌ها باید فضایی ایجاد کنند که کارکنان در آن احساس امنیت کنند و بتوانند به‌راحتی روش‌های جدید را امتحان کنند.
همچنین، استفاده از فناوری‌های نوین (Modern Technologies) و اتوماسیون (Automation) میتواند نقش مهمی در غلبه بر قانون گیلبرت داشته باشد. زمانی که کارکنان به ابزارهایی دسترسی داشته باشند که کارشان را ساده‌تر و کارآمدتر کند، احتمال پذیرش تغییر بیشتر خواهد بود. علاوه بر این، ایجاد انگیزه (Motivation Mechanisms) از طریق پاداش‌دهی به افرادی که نوآوری را می‌پذیرند، میتواند روند تغییر را تسهیل کند.
ایده‌هایی برای بهبود عملکرد سازمانی و مقابله با قانون گیلبرت شامل موارد زیر است:
• آموزش مستمر و توسعه مهارت‌ها (Continuous Learning & Skill Development): سازمان‌ها باید آموزش‌هایی را ارائه دهند که کارکنان را با روش‌ها و فناوری‌های جدید آشنا کند.
• ایجاد ساختارهای حمایتی (Supportive Structures): ایجاد فرآیندهایی که کارمندان را برای پذیرش تغییرات توانمند کند.
• ترویج فرهنگ نوآوری (Promoting Innovation Culture): ایجاد فضایی که در آن کارکنان بتوانند ایده‌های جدید خود را ارائه دهند و در تصمیم‌گیری‌های سازمانی نقش داشته باشند.
• ارزیابی و بازنگری مستمر فرآیندها (Ongoing Process Evaluation & Feedback): بررسی مداوم روش‌های کاری و تغییر آنها بر اساس داده‌های واقعی.
با اجرای این راهکارها، سازمان‌ها می‌توانند از قانون گیلبرت عبور کرده و به سمت بهره‌وری و نوآوری حرکت کنند./ دکتر حلوایی.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
📕راز سقوط امپراتوری «کداک»
🔷چگونه شرکتهای کوچک می‌توانند غول‌های کسب و کار را از پا درآورند؟
📸 بزرگ‌ترین تولیدکننده دوربین آنالوگ در جهان - شرکت کداک- سال۲۰۰۰ متوجه تغییر ذائقه مشتریان شد؛ اما چون مثل غالب شرکتهای بزرگ در تله یکسری شرایط داخلی قرار گرفت، سال۲۰۱۲ به بازار رقیب باخت و سقوط کرد. راز شکست «کداک» در مقاومت مدیران شرکتهای قدیمی برابر تغییر ناشی از عادت به سود موجود و از آن مهم‌تر غفلت آنها از «دو تاکتیک شرکتهای کوچک و تازه‌کار» خلاصه میشود.
🔷چگونه شرکتهای ژاپنی مثل فوجی فیلم و کانن توانستند این غول را به تسلیم وادارند؟
بزرگ‌ترین تولیدکننده دوربین آنالوگ در جهان - شرکت کداک- سال۲۰۰۰ متوجه تغییر ذائقه مشتریان شد؛ اما چون مثل غالب شرکتهای بزرگ در تله یکسری شرایط داخلی قرار گرفت، سال۲۰۱۲ به بازار رقیب باخت و سقوط کرد. راز شکست «کداک» در مقاومت مدیران شرکتهای قدیمی برابر تغییر ناشی از عادت به سود موجود و از آن مهم‌تر غفلت آنها از «دو تاکتیک شرکتهای کوچک و تازه‌کار» خلاصه میشود.
🔷در تاریخ ۱۹ ژانویه ۲۰۱۲ شرکت کداک بزرگ‌ترین تولیدکننده دوربین‌های آنالوگ در جهان اعلام ورشکستگی کرد ولی چه عاملی باعث شد که شرکتی که در دهه ۸۰ و ۹۰ میلادی بیش از ۷۰ درصد از سهم بازار دوربین‌های آنالوگ را در دست داشت به یکباره در سال ۲۰۱۲ ورشکسته شود؟ و چگونه شرکتهای ژاپنی مثل فوجی فیلم و کانن توانستند این غول را به تسلیم وادارند.
🔷عدم تغییر مدل کسب و کار: شاید باور این مطلب سخت باشد ولی در سال ۱۹۷۵ یکی از مهندسان ارشد شرکت کداک به نام استیو سانسون یک پروتوتایپ از دوربین دیجیتال می‌سازد و زمانی‌که آن را نزد مدیرعامل شرکت کداک می‌برد با یک پاسخ شوکه‌کننده از سمت وی مواجه میشود.
🔷پاسخ مدیرعامل این بود: «این طرح بسیار عالی است ولی با هیچ کس راجع به آن صحبت نکن.» ولی چرا مدیرعامل یک شرکت که سالانه میلیون‌ها دلار صرف تحقیق و توسعه می‌کند در مواجهه با محصولی که می‌توانست آینده شرکت را تضمین کند چنین واکنشی نشان میدهد. در واقع به‌دلیل مدل کسب و کار سودآور کداک بود. کداک در آن زمان از مدل کسب و کارrazor&blade استفاده می‌کرد. به‌این معنی که کداک دوربین‌های عکاسی را با قیمت بسیار پایین و سود کم و در عوض فیلم دوربین را با سود بالا می‌فروخت و در نتیجه سود شرکت از فروش فیلم دوربین بود. ادامه دارد
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔷چگونه شرکتهای کوچک می‌توانند غول‌های کسب و کار را از پا درآورند؟
📸 بزرگ‌ترین تولیدکننده دوربین آنالوگ در جهان - شرکت کداک- سال۲۰۰۰ متوجه تغییر ذائقه مشتریان شد؛ اما چون مثل غالب شرکتهای بزرگ در تله یکسری شرایط داخلی قرار گرفت، سال۲۰۱۲ به بازار رقیب باخت و سقوط کرد. راز شکست «کداک» در مقاومت مدیران شرکتهای قدیمی برابر تغییر ناشی از عادت به سود موجود و از آن مهم‌تر غفلت آنها از «دو تاکتیک شرکتهای کوچک و تازه‌کار» خلاصه میشود.
🔷چگونه شرکتهای ژاپنی مثل فوجی فیلم و کانن توانستند این غول را به تسلیم وادارند؟
بزرگ‌ترین تولیدکننده دوربین آنالوگ در جهان - شرکت کداک- سال۲۰۰۰ متوجه تغییر ذائقه مشتریان شد؛ اما چون مثل غالب شرکتهای بزرگ در تله یکسری شرایط داخلی قرار گرفت، سال۲۰۱۲ به بازار رقیب باخت و سقوط کرد. راز شکست «کداک» در مقاومت مدیران شرکتهای قدیمی برابر تغییر ناشی از عادت به سود موجود و از آن مهم‌تر غفلت آنها از «دو تاکتیک شرکتهای کوچک و تازه‌کار» خلاصه میشود.
🔷در تاریخ ۱۹ ژانویه ۲۰۱۲ شرکت کداک بزرگ‌ترین تولیدکننده دوربین‌های آنالوگ در جهان اعلام ورشکستگی کرد ولی چه عاملی باعث شد که شرکتی که در دهه ۸۰ و ۹۰ میلادی بیش از ۷۰ درصد از سهم بازار دوربین‌های آنالوگ را در دست داشت به یکباره در سال ۲۰۱۲ ورشکسته شود؟ و چگونه شرکتهای ژاپنی مثل فوجی فیلم و کانن توانستند این غول را به تسلیم وادارند.
🔷عدم تغییر مدل کسب و کار: شاید باور این مطلب سخت باشد ولی در سال ۱۹۷۵ یکی از مهندسان ارشد شرکت کداک به نام استیو سانسون یک پروتوتایپ از دوربین دیجیتال می‌سازد و زمانی‌که آن را نزد مدیرعامل شرکت کداک می‌برد با یک پاسخ شوکه‌کننده از سمت وی مواجه میشود.
🔷پاسخ مدیرعامل این بود: «این طرح بسیار عالی است ولی با هیچ کس راجع به آن صحبت نکن.» ولی چرا مدیرعامل یک شرکت که سالانه میلیون‌ها دلار صرف تحقیق و توسعه می‌کند در مواجهه با محصولی که می‌توانست آینده شرکت را تضمین کند چنین واکنشی نشان میدهد. در واقع به‌دلیل مدل کسب و کار سودآور کداک بود. کداک در آن زمان از مدل کسب و کارrazor&blade استفاده می‌کرد. به‌این معنی که کداک دوربین‌های عکاسی را با قیمت بسیار پایین و سود کم و در عوض فیلم دوربین را با سود بالا می‌فروخت و در نتیجه سود شرکت از فروش فیلم دوربین بود. ادامه دارد
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
حال فرض کنید در چنین شرایطی اگر ناگهان کداک دوربین دیجیتال تولید می‌کرد چه اتفاقی می‌افتاد؟ در واقع سودآوری شرکت توسط خود شرکت از بین می‌رفت و یک خودزنی به معنای واقعی کلمه رخ می‌داد. ولی نکته حیاتی اینجاست که اگر کداک می‌خواست دوربین دیجیتال را تولید کند باید حتما مدل کسب و کار خود را تغییر می‌داد که این امر برای یک شرکت بزرگ سودآور چیزی در حد غیر ممکن است.
پاسخ اشتباه به تهدید: در اوایل دهه ۹۰میلادی بازهم فرصت جبران برای کداک پیش آمد ولی کداک نتوانست از این فرصت طلایی بهره‌برداری کند و به نوعی با سرمایه‌گذاری‌های اشتباه و معرفی محصولات اشتباه این فرصت را از دست داد.
نخستین دوربین دیجیتال را شرکت فوجی در سال ۱۹۸۸ با نام Fujix DS-۱P معرفی کرد. این دوربین فقط ۲ مگا‌پیکسل حافظه داشت و توانایی ذخیره‌سازی ۵ تا ۱۰ عکس را داشت. ولی پاسخ کداک دوربین دیجیتال DCS-۱۰۰ بود که در سال ۱۹۹۱ با قیمت سرسام آور ۲۰هزار دلار معرفی کرد که طبیعتا فقط افراد خاصی توانایی خرید آن را داشتند.
البته این را می‌توان به حساب هزینه بالای تولید دوربین دیجیتال گذاشت. در سال ۱۹۹۴ کداک سعی کرد باردیگر قدرت خود را در بازار دوربین‌های دیجیتال نشان دهد و این‌بار دوربین AP NC۲۰۰۰ را معرفی کرد که مناسب روزنامه‌نگاران بود ولی این‌بار هم با قیمت حدود ۱۷هزار دلار و شاید این بار هم باز قشر خاصی توانایی خرید آن را داشتند. فوجی فیلم در سال ۲۰۰۰ مدل FinePix S۱ Pro را روانه بازار کرد با قیمت تنها ۳۵۰۰ دلار و توانست تا حدودی به جریان اصلی بازار نزدیک شود (کلید اصلی موفقیت طرح‌های نوآورانه یعنی رسیدن به جریان اصلی بازار و در نتیجه تولید انبوه و فروش بالا) و به نوعی عرصه را بر کداک تنگ کند. اما کداک هیچ پاسخی نداد. در واقع هیچ پاسخی نداشت. اگر می‌خواست دوربین دیجیتال ارزان‌قیمت تولید کند بازار دوربین‌های آنالوگ خودش را از بین برده بود که منبع درآمد اصلی شرکت بود و کداک در آن زمان هرگز فکر نمی‌کرد دوربین‌های دیجیتال مورد توجه عموم مردم قرار گیرد.
شاید راه‌حل مناسب تولید دوربین‌های دیجیتال ارزان تحت نام یک برند دیگر بود ولی نهایتا حفظ بازار دوربین‌های آنالوگ باعث شد خط تولید دوربین‌های آنالوگ در سال ۲۰۰۴ متوقف شود.
عدم‌شناخت تغییر نیازهای مشتری: کداک در اوایل سال ۲۰۰۰ متوجه شد نیازهای مشتریان تغییر کرده است ولی متاسفانه نتوانست این تغییر نیاز را به‌درستی برآورد کند. شاید بهترین نمونه خرید استارت‌آپ اشتراک عکس ofoto.com باشد.
کداک این استارت‌آپ را در سال ۲۰۰۱ با رقم هنگفتی خرید تا بتواند وارد مارکت اشتراک تصویر شود. زیرا فکر می‌کرد این بازار آینده خواهد بود ولی متاسفانه تنها کاری که مشتریان می‌توانستند با این اپلیکیشن انجام دهند پرینت گرفتن از عکس‌های گرفته شده توسط دوربین‌های کداک بود. کداک متوجه این واقعیت نشد که مشتریان علاقه‌مند هستند تصاویر گرفته شده را با دوستان و آشنایان خود به اشتراک بگذارند و نیازی به پرینت گرفتن عکس‌ها ندارند و این طرح نیز شکست خورد و نهایتا کداک مجبور شد این اپلیکیشن را به مبلغ ۲۵میلیون دلار به‌عنوان بخشی از بدهی‌هایش واگذار کند.
ساختار مدیریتی شرکتهای بزرگ: عموما وقتی شرکت‌ها بزرگ می‌شوند و سرمایه جذب می‌کنند ساختار مدیریتی شرکت تغییر می‌کند به‌گونه‌ای که سهامداران تاثیرگذاری زیادی بر تصمیمات خواهند داشت و سهامداران عموما هدفشان کسب سود کوتاه‌مدت است و علاقه‌ای به افزایش هزینه‌ها و سرمایه‌گذاری بلندمدت ندارند. مدیران شرکت‌ها هم سعی می‌کنند بر اهداف سودآور کوتاه‌مدت تمرکز کنند تا بتوانند جایگاه خود را بین سهامداران حفظ کنند. به‌همین دلیل سرمایه‌گذاری روی نوآوری و تحقیق وتوسعه به دلیل ریسک بالا و هزینه‌های زیاد و مهم‌تر از همه عدم بازدهی کوتاه‌مدت مورد توجه اینگونه مدیران قرار نمی‌گیرد. البته استثناهایی هم هستند که سهامداران به آنها اعتماد دارند و روی اهداف نوآورانه سرمایه‌گذاری‌های بلندمدت انجام می‌دهند ولی عموما تعدادشان زیاد نیست. درباره کداک وقتی که شرکت به دلیل مدل کسب و کاری که داشت در حال سودآوری بود نیازی به تغییر از جانب مدیران ارشد احساس نمی‌شد و تنها زمانی به فکر تغییر افتادند که سود شرکت کاهش چشمگیری پیداکرد که دیگر برای تغییر مدل کسب و کار دیر بود./ ادامه دارد ...
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
پاسخ اشتباه به تهدید: در اوایل دهه ۹۰میلادی بازهم فرصت جبران برای کداک پیش آمد ولی کداک نتوانست از این فرصت طلایی بهره‌برداری کند و به نوعی با سرمایه‌گذاری‌های اشتباه و معرفی محصولات اشتباه این فرصت را از دست داد.
نخستین دوربین دیجیتال را شرکت فوجی در سال ۱۹۸۸ با نام Fujix DS-۱P معرفی کرد. این دوربین فقط ۲ مگا‌پیکسل حافظه داشت و توانایی ذخیره‌سازی ۵ تا ۱۰ عکس را داشت. ولی پاسخ کداک دوربین دیجیتال DCS-۱۰۰ بود که در سال ۱۹۹۱ با قیمت سرسام آور ۲۰هزار دلار معرفی کرد که طبیعتا فقط افراد خاصی توانایی خرید آن را داشتند.
البته این را می‌توان به حساب هزینه بالای تولید دوربین دیجیتال گذاشت. در سال ۱۹۹۴ کداک سعی کرد باردیگر قدرت خود را در بازار دوربین‌های دیجیتال نشان دهد و این‌بار دوربین AP NC۲۰۰۰ را معرفی کرد که مناسب روزنامه‌نگاران بود ولی این‌بار هم با قیمت حدود ۱۷هزار دلار و شاید این بار هم باز قشر خاصی توانایی خرید آن را داشتند. فوجی فیلم در سال ۲۰۰۰ مدل FinePix S۱ Pro را روانه بازار کرد با قیمت تنها ۳۵۰۰ دلار و توانست تا حدودی به جریان اصلی بازار نزدیک شود (کلید اصلی موفقیت طرح‌های نوآورانه یعنی رسیدن به جریان اصلی بازار و در نتیجه تولید انبوه و فروش بالا) و به نوعی عرصه را بر کداک تنگ کند. اما کداک هیچ پاسخی نداد. در واقع هیچ پاسخی نداشت. اگر می‌خواست دوربین دیجیتال ارزان‌قیمت تولید کند بازار دوربین‌های آنالوگ خودش را از بین برده بود که منبع درآمد اصلی شرکت بود و کداک در آن زمان هرگز فکر نمی‌کرد دوربین‌های دیجیتال مورد توجه عموم مردم قرار گیرد.
شاید راه‌حل مناسب تولید دوربین‌های دیجیتال ارزان تحت نام یک برند دیگر بود ولی نهایتا حفظ بازار دوربین‌های آنالوگ باعث شد خط تولید دوربین‌های آنالوگ در سال ۲۰۰۴ متوقف شود.
عدم‌شناخت تغییر نیازهای مشتری: کداک در اوایل سال ۲۰۰۰ متوجه شد نیازهای مشتریان تغییر کرده است ولی متاسفانه نتوانست این تغییر نیاز را به‌درستی برآورد کند. شاید بهترین نمونه خرید استارت‌آپ اشتراک عکس ofoto.com باشد.
کداک این استارت‌آپ را در سال ۲۰۰۱ با رقم هنگفتی خرید تا بتواند وارد مارکت اشتراک تصویر شود. زیرا فکر می‌کرد این بازار آینده خواهد بود ولی متاسفانه تنها کاری که مشتریان می‌توانستند با این اپلیکیشن انجام دهند پرینت گرفتن از عکس‌های گرفته شده توسط دوربین‌های کداک بود. کداک متوجه این واقعیت نشد که مشتریان علاقه‌مند هستند تصاویر گرفته شده را با دوستان و آشنایان خود به اشتراک بگذارند و نیازی به پرینت گرفتن عکس‌ها ندارند و این طرح نیز شکست خورد و نهایتا کداک مجبور شد این اپلیکیشن را به مبلغ ۲۵میلیون دلار به‌عنوان بخشی از بدهی‌هایش واگذار کند.
ساختار مدیریتی شرکتهای بزرگ: عموما وقتی شرکت‌ها بزرگ می‌شوند و سرمایه جذب می‌کنند ساختار مدیریتی شرکت تغییر می‌کند به‌گونه‌ای که سهامداران تاثیرگذاری زیادی بر تصمیمات خواهند داشت و سهامداران عموما هدفشان کسب سود کوتاه‌مدت است و علاقه‌ای به افزایش هزینه‌ها و سرمایه‌گذاری بلندمدت ندارند. مدیران شرکت‌ها هم سعی می‌کنند بر اهداف سودآور کوتاه‌مدت تمرکز کنند تا بتوانند جایگاه خود را بین سهامداران حفظ کنند. به‌همین دلیل سرمایه‌گذاری روی نوآوری و تحقیق وتوسعه به دلیل ریسک بالا و هزینه‌های زیاد و مهم‌تر از همه عدم بازدهی کوتاه‌مدت مورد توجه اینگونه مدیران قرار نمی‌گیرد. البته استثناهایی هم هستند که سهامداران به آنها اعتماد دارند و روی اهداف نوآورانه سرمایه‌گذاری‌های بلندمدت انجام می‌دهند ولی عموما تعدادشان زیاد نیست. درباره کداک وقتی که شرکت به دلیل مدل کسب و کاری که داشت در حال سودآوری بود نیازی به تغییر از جانب مدیران ارشد احساس نمی‌شد و تنها زمانی به فکر تغییر افتادند که سود شرکت کاهش چشمگیری پیداکرد که دیگر برای تغییر مدل کسب و کار دیر بود./ ادامه دارد ...
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
اما شاید بتوان گفت آخرین ضربه را استیو جابز در ۲۱ می۲۰۰۷ بر پیکر بی‌جان کداک زد. زمانی‌که آیفون را معرفی کرد که قابلیت عکس‌برداری و فیلم‌برداری به گوشیهای هوشمند اضافه شده بود. به‌طوری‌که باعث شد بخش عظیمی از مشتریان دوربین‌های دیجیتال و آنالوگ سراغ گوشیهای همراه بروند و دیگر رغبتی برای خرید دوربین نداشته باشند و در نتیجه کداک در سال ۲۰۱۲ تسلیم شد.
این موضوعی است که کلایتون استیونسن استاد دانشگاه هاروارد تحت عنوان تئوری نوآوری تحول‌آفرین در سال ۱۹۹۵ یعنی ۱۷سال قبل از سقوط کداک پیش‌بینی کرده بود. کریستنسن در تئوری خود روشی را بیان می‌کند که شرکتهای کوچک می‌توانند شرکتهای بزرگی مثل کداک را به ورطه سقوط بکشانند. طبق این تئوری شرکتهای کوچک نوآورانه اگر دو ویژگی را داشته باشند می‌توانند موفق شوند. اول اینکه با محصولی ارزان و با حداقل امکانات وارد بازار شوند تا بتوانند لایه‌های پایینی بازار را جذب کنند و دوم اینکه طی زمان عملکرد را بهبود بخشیده و خود را به جریان اصلی بازار که شامل عموم مردم میشود برسانند. در این حالت شرکتهای بزرگ مشتریان وفادار خود را از دست می‌دهند و به نوعی کم‌کم سودآوری آنها کاهش یافته و اگر نتوانند خود را با ویژگی‌های جدید تطبیق دهند مانند کداک شکست می‌خورند. این مدلی بود که باعث شد شرکتهای ژاپنی بتوانند به بازارهای آمریکا نفوذ کنند.
🔹منبع مجله دنیای اقتصاد
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
این موضوعی است که کلایتون استیونسن استاد دانشگاه هاروارد تحت عنوان تئوری نوآوری تحول‌آفرین در سال ۱۹۹۵ یعنی ۱۷سال قبل از سقوط کداک پیش‌بینی کرده بود. کریستنسن در تئوری خود روشی را بیان می‌کند که شرکتهای کوچک می‌توانند شرکتهای بزرگی مثل کداک را به ورطه سقوط بکشانند. طبق این تئوری شرکتهای کوچک نوآورانه اگر دو ویژگی را داشته باشند می‌توانند موفق شوند. اول اینکه با محصولی ارزان و با حداقل امکانات وارد بازار شوند تا بتوانند لایه‌های پایینی بازار را جذب کنند و دوم اینکه طی زمان عملکرد را بهبود بخشیده و خود را به جریان اصلی بازار که شامل عموم مردم میشود برسانند. در این حالت شرکتهای بزرگ مشتریان وفادار خود را از دست می‌دهند و به نوعی کم‌کم سودآوری آنها کاهش یافته و اگر نتوانند خود را با ویژگی‌های جدید تطبیق دهند مانند کداک شکست می‌خورند. این مدلی بود که باعث شد شرکتهای ژاپنی بتوانند به بازارهای آمریکا نفوذ کنند.
🔹منبع مجله دنیای اقتصاد
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
📕چند ثانیه تامل
⭕️رخدادهایی که بزودی دنیا را تغییر خواهند داد!
♻️ پیش‌بینی‌های شگفت انگیزی که باور کردنشان سخت است، اما ممکن است بزودی به واقعیت تبدیل شوند و اصلا متوجه آن نشویم مانند تلفن همراه و دوربین آن و اتصال به اینترنت از طریق آن و ارتباط با تمام دنیا.
و اکنون پیش بینی های آینده ای نه چندان دور:
۱- تعمیرگاه های خودرو ناپدید می شوند، چون: موتورهای بنزینی/دیزلی از حدود ۲۰,۰۰۰ قطعه تشکیل شده، در حالیکه موتورهای خودروهای برقی دارای ۲۰ قطعه هستند. با گارانتی مادام العمر فروخته می شوند و در نمایندگی جداسازی و تعویض قطعه فقط ۱۰ دقیقه طول می کشد. موتورهای خودروهای الکتریکی معیوب در یک تعمیرگاه منطقه ای با استفاده از رباتها تعمیر خواهند شد.
۲- پمپ بنزینها ناپدید می شوند.
در خیابانها ایستگاههای شارژ برق نصب می شود ( اکنون در برخی کشورها شروع شده).
۳- صنایع زغال سنگ از بین خواهند رفت. شرکتهای بنزین/نفت و حفاری برای نفت متوقف خواهد شد!
۴- خانه ها انرژی الکتریکی را در طول روز تولید و ذخیره می کنند تا مورد استفاده قرار گیرد و دوباره به شبکه بفروشند. این شبکه آن را ذخیره و در صنایعی با مصرف برق بالا توزیع می کند. آیا کسی سقف تسلا را دیده است؟
۵- کودکان ماشین های فعلی را در موزه ها خواهند دید.
یک مثال واقعی: در سال ۱۹۹۸، کداک ۱۷۰,۰۰۰ کارمند داشت و ۸۵ درصد از تولید کاغذ عکس خود را در سراسر جهان به فروش رساند. در عرض دو سال مدل کسب و کار آنها ناپدید شد و آنها ورشکست شدند!
اتفاقی که برای کداک و پولاروید افتاد، طی ۵ تا ۱۰ سال آینده برای چندین صنعت نیز اتفاق خواهد افتاد.
در سال ۱۹۹۸ فکر می کردید که بعد از ۳ سال هیچ عکسی روی فیلم گرفته نمی شود؟
۶- دوربین دیجیتال در سال ۱۹۸۵ اختراع شد و پس از یک دوره محبوبیت با آمدن گوشیهای دوربین دار خداحافظی تلخی داشت!
۷- این اتفاق دوباره (سریعتر) با هوش مصنوعی در دیگر حوزه ها مانند سلامت، خودروهای خودران و الکتریکی، آموزش، چاپ سه بعدی، کشاورزی و ... رخ خواهد داد!
۸- نرم افزار ها و رباتها اکثر صنایع سنتی را در ۵ تا ۱۰ سال آینده مختل خواهد کرد.
شرکت اوبر هیچ ماشینی نخواهد داشت.
۹- هوش مصنوعی: کامپیوترها در درک جهان بهتر می شوند. امسال یک کامپیوتر بهترین بازیکن جهان را شکست داد ( ۱۰ سال زودتر از حد انتظار )!
۱۰- ربات واتسون IBM که به شما مشاوره حقوقی در عرض چند ثانیه با دقت ۹۰ درصد در مقایسه با دقت ۷۰ درصد انسان ها ارائه می کند، موجب بیکاری وکلا خواهد شد!
همچنین واتسون به پزشکان در تشخیص سرطان کمک می کند ( ۴ برابر دقیق تر از انسان)!
۱۱- ماشینهای خودران در عرض دو سال کل صنعت را تغییر خواهند داد. شما دیگر نمی خواهد ماشین داشته باشید، زیرا با تلفن خود با ماشین تماس می گیرید و نزدیکترین خودران در برابر شما ظاهر می شود و شما را به مقصد می رساند.
۱۲- دیگر نیازی به گواهینامه رانندگی نیست.
هر ساله ۱.۲ میلیون نفر در سراسر جهان در تصادفات رانندگی جان خود را از دست می دهند. در آینده در هر ۶۰,۰۰۰ مایل یک تصادف خواهد بود. با رانندگی خودکار، تصادفات به یک تصادف در ۶ میلیون مایل کاهش می یابد. این باعث نجات یک میلیون نفر در سال می شود.
۱۳- شرکتهای بیمه با مشکلات بزرگی مواجه خواهند شد، زیرا هزینه ها بدون حادثه ارزان می شود. مدل کسب و کار بیمه خودرو ناپدید خواهد شد.
۱۴- املاک و مستغلات تغییر خواهد کرد. زیرا با کار در حال حرکت، مردم برج های خود را رها کرده و به محله های زیباتر و مقرون به صرفه تر می روند.
۱۵- در سال ۲۰۳۰، خودروهای الکتریکی تسلط خواهند یافت. شهرها سر و صدای کمتری خواهند داشت و هوا بسیار تمیزتر خواهد بود.
۱۶- برق فوق العاده ارزان و تمیز خواهد بود. تولید انرژی خورشیدی بطور چشمگیری افزایش خواهد یافت.
۱۷- سلامت: شرکت‌هایی با یک دستگاه پزشکی (به نام «تری‌کورد») که با تلفن شما کار می‌کند و اسکن شبکیه و نمونه خون شما را می‌گیرد و تنفستان و ۵۴ نشانگر زیستی را تجزیه و تحلیل می کند...تقریباً هر بیماری را شناسایی می کند و به شما نسخه پزشکی می دهد.
از این واقعیت غافل نشوید که آینده از آنچه که فکر می کنید نزدیکتر است!
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
⭕️رخدادهایی که بزودی دنیا را تغییر خواهند داد!
♻️ پیش‌بینی‌های شگفت انگیزی که باور کردنشان سخت است، اما ممکن است بزودی به واقعیت تبدیل شوند و اصلا متوجه آن نشویم مانند تلفن همراه و دوربین آن و اتصال به اینترنت از طریق آن و ارتباط با تمام دنیا.
و اکنون پیش بینی های آینده ای نه چندان دور:
۱- تعمیرگاه های خودرو ناپدید می شوند، چون: موتورهای بنزینی/دیزلی از حدود ۲۰,۰۰۰ قطعه تشکیل شده، در حالیکه موتورهای خودروهای برقی دارای ۲۰ قطعه هستند. با گارانتی مادام العمر فروخته می شوند و در نمایندگی جداسازی و تعویض قطعه فقط ۱۰ دقیقه طول می کشد. موتورهای خودروهای الکتریکی معیوب در یک تعمیرگاه منطقه ای با استفاده از رباتها تعمیر خواهند شد.
۲- پمپ بنزینها ناپدید می شوند.
در خیابانها ایستگاههای شارژ برق نصب می شود ( اکنون در برخی کشورها شروع شده).
۳- صنایع زغال سنگ از بین خواهند رفت. شرکتهای بنزین/نفت و حفاری برای نفت متوقف خواهد شد!
۴- خانه ها انرژی الکتریکی را در طول روز تولید و ذخیره می کنند تا مورد استفاده قرار گیرد و دوباره به شبکه بفروشند. این شبکه آن را ذخیره و در صنایعی با مصرف برق بالا توزیع می کند. آیا کسی سقف تسلا را دیده است؟
۵- کودکان ماشین های فعلی را در موزه ها خواهند دید.
یک مثال واقعی: در سال ۱۹۹۸، کداک ۱۷۰,۰۰۰ کارمند داشت و ۸۵ درصد از تولید کاغذ عکس خود را در سراسر جهان به فروش رساند. در عرض دو سال مدل کسب و کار آنها ناپدید شد و آنها ورشکست شدند!
اتفاقی که برای کداک و پولاروید افتاد، طی ۵ تا ۱۰ سال آینده برای چندین صنعت نیز اتفاق خواهد افتاد.
در سال ۱۹۹۸ فکر می کردید که بعد از ۳ سال هیچ عکسی روی فیلم گرفته نمی شود؟
۶- دوربین دیجیتال در سال ۱۹۸۵ اختراع شد و پس از یک دوره محبوبیت با آمدن گوشیهای دوربین دار خداحافظی تلخی داشت!
۷- این اتفاق دوباره (سریعتر) با هوش مصنوعی در دیگر حوزه ها مانند سلامت، خودروهای خودران و الکتریکی، آموزش، چاپ سه بعدی، کشاورزی و ... رخ خواهد داد!
۸- نرم افزار ها و رباتها اکثر صنایع سنتی را در ۵ تا ۱۰ سال آینده مختل خواهد کرد.
شرکت اوبر هیچ ماشینی نخواهد داشت.
۹- هوش مصنوعی: کامپیوترها در درک جهان بهتر می شوند. امسال یک کامپیوتر بهترین بازیکن جهان را شکست داد ( ۱۰ سال زودتر از حد انتظار )!
۱۰- ربات واتسون IBM که به شما مشاوره حقوقی در عرض چند ثانیه با دقت ۹۰ درصد در مقایسه با دقت ۷۰ درصد انسان ها ارائه می کند، موجب بیکاری وکلا خواهد شد!
همچنین واتسون به پزشکان در تشخیص سرطان کمک می کند ( ۴ برابر دقیق تر از انسان)!
۱۱- ماشینهای خودران در عرض دو سال کل صنعت را تغییر خواهند داد. شما دیگر نمی خواهد ماشین داشته باشید، زیرا با تلفن خود با ماشین تماس می گیرید و نزدیکترین خودران در برابر شما ظاهر می شود و شما را به مقصد می رساند.
۱۲- دیگر نیازی به گواهینامه رانندگی نیست.
هر ساله ۱.۲ میلیون نفر در سراسر جهان در تصادفات رانندگی جان خود را از دست می دهند. در آینده در هر ۶۰,۰۰۰ مایل یک تصادف خواهد بود. با رانندگی خودکار، تصادفات به یک تصادف در ۶ میلیون مایل کاهش می یابد. این باعث نجات یک میلیون نفر در سال می شود.
۱۳- شرکتهای بیمه با مشکلات بزرگی مواجه خواهند شد، زیرا هزینه ها بدون حادثه ارزان می شود. مدل کسب و کار بیمه خودرو ناپدید خواهد شد.
۱۴- املاک و مستغلات تغییر خواهد کرد. زیرا با کار در حال حرکت، مردم برج های خود را رها کرده و به محله های زیباتر و مقرون به صرفه تر می روند.
۱۵- در سال ۲۰۳۰، خودروهای الکتریکی تسلط خواهند یافت. شهرها سر و صدای کمتری خواهند داشت و هوا بسیار تمیزتر خواهد بود.
۱۶- برق فوق العاده ارزان و تمیز خواهد بود. تولید انرژی خورشیدی بطور چشمگیری افزایش خواهد یافت.
۱۷- سلامت: شرکت‌هایی با یک دستگاه پزشکی (به نام «تری‌کورد») که با تلفن شما کار می‌کند و اسکن شبکیه و نمونه خون شما را می‌گیرد و تنفستان و ۵۴ نشانگر زیستی را تجزیه و تحلیل می کند...تقریباً هر بیماری را شناسایی می کند و به شما نسخه پزشکی می دهد.
از این واقعیت غافل نشوید که آینده از آنچه که فکر می کنید نزدیکتر است!
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🟣 سه راز مهم از چرایی فروپاشی نوکیا:
🔴نشریه فوربز در سال ۲۰۰۷ طرح روی جلد خود را به نوکیا اختصاص داد و یک تیتر جنجالی زد: «آیا کسی می تواند نوکیا را با یک میلیارد مشتری از تخت پادشاهی به زیر کشد؟».
🔵نوکیا آن روزها سلطان بلامنازع موبایل و ارتباطات بود.
اما نوکیا فروپاشید: طی سیزده سال سهم بازارش از رتبه اول به رتبه دهم و ارزش شرکت از ۲۵۰ به کمتر از ۴ میلیارد یورو سقوط کرد.
🟢یکی از جالب‌ترین تحلیل‌هایی که در ارتباط با فروپاشی امپراطوری نوکیا منتشر شده است، نتایج مطالعات مشترکی میان یک دانشگاه فنلاندی و مدرسه کسب‌وکار معتبر اینسید فرانسه است. این نتایج حرفهای شنیدنی را در قالب سه نکته طرح می‌کند که خود حاصل ۱۲۰ مصاحبه (شامل ۹ مصاحبه با اعضای هیئت‌مدیره و ۱۹ مصاحبه با مدیران ارشد نوکیا) بوده است.
🟤اما این سه راز سقوط چیست؟
🔹راز اول؛ نبود فضای مناسب برای گفتگوهای صریح، آزاد و بنیادین: در آن بازه زمانی فضای مناسبی برای گفت‌وگوها و بحث‌های جدی و راهبردی وجود نداشت. یکی از مدیران ارشد نوکیا نقل می‌کند که بین سال‌های ۲۰۰۷ تا ۲۰۱۱، خیلی از اعضای هیئت‌مدیره احساس می‌کردند که دیگر نمی‌توانند راحت و آزاد صحبت کنند و نتیجه‌اش این بود که تهدیدات اپل و گوگل به میزان کافی منتقل نمی‌شد و برنامه مناسبی برایش در نظر گرفته نشد!
🔸راز دوم این بود که به صورت احساسی مدیران به سیستم‌عامل سیمبین وابسته شده بودند و نوکیا همه گوشی‌هایش را با این سیستم‌عامل عرضه می‌کرد. کسی به خودش اجازه نمی‌داد به گزینه دیگری فکر کند. نوکیا مدت ها روی سیستم‌عامل خودش پافشاری کرد. وقتی هم در سال ۲۰۱۲ با تغییر مدیریت به فکر افتادند، دیگر خیلی دیر شده بود!
🔹راز سوم: اینکه تحلیل‌ها و تصمیمات براساس داده‌های واقعی نبود و بیشتر احساسی، شهودی و شخصی بود. نقل میشود که وقتی نوکیا تصمیم گرفت به‌جای سیمبین از سیستم‌عامل جدیدی استفاده کند، خیلی از مدیران سیستم‌عامل ویندوز را پیشنهاد می‌دادند. این در حالی بود که داده‌ها و شواهد واقعی افق روشنی برای سیستم‌عامل ویندوز نشان نمی‌داد و موفقیت این سیستم‌عامل بسیار بعید به نظر می‌رسید. اما نوکیا ویندوز را در گوشی‌هایش استفاده کرد و نتیجه‌اش هم شکست کاملش در سال ۲۰۱۲ بود.
✍منبع: بخشی از نوشته مشترک وحید شامخی و مجتبی لشکربلوکی تحت عنوان فروپاشی چگونه رخ می دهد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔴نشریه فوربز در سال ۲۰۰۷ طرح روی جلد خود را به نوکیا اختصاص داد و یک تیتر جنجالی زد: «آیا کسی می تواند نوکیا را با یک میلیارد مشتری از تخت پادشاهی به زیر کشد؟».
🔵نوکیا آن روزها سلطان بلامنازع موبایل و ارتباطات بود.
اما نوکیا فروپاشید: طی سیزده سال سهم بازارش از رتبه اول به رتبه دهم و ارزش شرکت از ۲۵۰ به کمتر از ۴ میلیارد یورو سقوط کرد.
🟢یکی از جالب‌ترین تحلیل‌هایی که در ارتباط با فروپاشی امپراطوری نوکیا منتشر شده است، نتایج مطالعات مشترکی میان یک دانشگاه فنلاندی و مدرسه کسب‌وکار معتبر اینسید فرانسه است. این نتایج حرفهای شنیدنی را در قالب سه نکته طرح می‌کند که خود حاصل ۱۲۰ مصاحبه (شامل ۹ مصاحبه با اعضای هیئت‌مدیره و ۱۹ مصاحبه با مدیران ارشد نوکیا) بوده است.
🟤اما این سه راز سقوط چیست؟
🔹راز اول؛ نبود فضای مناسب برای گفتگوهای صریح، آزاد و بنیادین: در آن بازه زمانی فضای مناسبی برای گفت‌وگوها و بحث‌های جدی و راهبردی وجود نداشت. یکی از مدیران ارشد نوکیا نقل می‌کند که بین سال‌های ۲۰۰۷ تا ۲۰۱۱، خیلی از اعضای هیئت‌مدیره احساس می‌کردند که دیگر نمی‌توانند راحت و آزاد صحبت کنند و نتیجه‌اش این بود که تهدیدات اپل و گوگل به میزان کافی منتقل نمی‌شد و برنامه مناسبی برایش در نظر گرفته نشد!
🔸راز دوم این بود که به صورت احساسی مدیران به سیستم‌عامل سیمبین وابسته شده بودند و نوکیا همه گوشی‌هایش را با این سیستم‌عامل عرضه می‌کرد. کسی به خودش اجازه نمی‌داد به گزینه دیگری فکر کند. نوکیا مدت ها روی سیستم‌عامل خودش پافشاری کرد. وقتی هم در سال ۲۰۱۲ با تغییر مدیریت به فکر افتادند، دیگر خیلی دیر شده بود!
🔹راز سوم: اینکه تحلیل‌ها و تصمیمات براساس داده‌های واقعی نبود و بیشتر احساسی، شهودی و شخصی بود. نقل میشود که وقتی نوکیا تصمیم گرفت به‌جای سیمبین از سیستم‌عامل جدیدی استفاده کند، خیلی از مدیران سیستم‌عامل ویندوز را پیشنهاد می‌دادند. این در حالی بود که داده‌ها و شواهد واقعی افق روشنی برای سیستم‌عامل ویندوز نشان نمی‌داد و موفقیت این سیستم‌عامل بسیار بعید به نظر می‌رسید. اما نوکیا ویندوز را در گوشی‌هایش استفاده کرد و نتیجه‌اش هم شکست کاملش در سال ۲۰۱۲ بود.
✍منبع: بخشی از نوشته مشترک وحید شامخی و مجتبی لشکربلوکی تحت عنوان فروپاشی چگونه رخ می دهد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
☄️ ارتقای نادرست؛ مسیر سقوط سازمان‌ها
💎در دنیای مدیریت، دو نظریه مهم درباره چگونگی ارتقای کارکنان در سازمان‌ها مطرح شده‌اند که نقش کلیدی در موفقیت یا شکست سازمان ایفا می‌کنند.
🔹لارنس پیتر در سال ۱۹۶۹ نظریه‌ای را ارائه کرد که نشان میدهد افراد در محیط کاری تا زمانی که در انجام وظایف خود موفق هستند، به مرور به سطوح بالاتر ارتقا می‌یابند. اما این روند تا زمانی ادامه دارد که فرد به جایگاهی برسد که توانایی لازم برای انجام مسئولیت‌های جدید را ندارد. در این مرحله، او دیگر کارآمد نخواهد بود و ارتقای بیشتر به جای پیشرفت، به مانعی برای رشد او و سازمان تبدیل میشود.
🔹در بسیاری از موارد، مدیران تصور می‌کنند که یک فرد به دلیل موفقیت در یک حوزه، در سایر موقعیت‌ها نیز عملکرد مشابهی خواهد داشت. اما واقعیت این است که مهارت‌های مورد نیاز برای یک نقش، لزوماً در موقعیت‌های بالاتر کاربرد ندارند. یک پزشک ماهر، الزاماً مدیر خوبی برای یک بیمارستان نخواهد بود. همان‌طور که یک خلبان حرفهای، ممکن است مدیریت یک شرکت هواپیمایی را به درستی انجام ندهد. سازمان‌هایی که بدون در نظر گرفتن تطابق مهارت‌ها با مسئولیت‌های جدید، صرفاً بر اساس عملکرد گذشته کارکنان را ارتقا می‌دهند، در نهایت با چالش‌های جدی در مدیریت و کارایی مواجه خواهند شد.
🔹برخلاف اصل پیتر که بر ناتوانی افراد در موقعیت‌های جدید تأکید دارد، اصل دیلبرت که در سال ۱۹۹۰ توسط اسکات آدامز مطرح شد، بیان می‌کند که بسیاری از سازمان‌ها، افراد کم‌مهارت و ناکارآمد را به سمت‌های مدیریتی ارتقا می‌دهند. دلیل این کار آن است که این افراد در موقعیت‌های اجرایی، ممکن است مشکلات و موانعی ایجاد کنند، اما در جایگاه‌های مدیریتی که تصمیمات کلان اتخاذ میشود، آسیب کمتری به عملکرد روزمره سازمان وارد خواهند کرد.
🔹به زبان ساده، سازمان‌ها به‌جای اینکه افراد شایسته را به موقعیت‌های مدیریتی بفرستند، افراد ضعیف را از کارهای اجرایی دور نگه داشته و آنها را به پست‌های مدیریتی منصوب می‌کنند. این رویکرد اگرچه در نگاه اول ممکن است به حفظ کارایی سازمان کمک کند، اما در بلندمدت باعث کاهش انگیزه کارکنان توانمند و رشد فرهنگ ناکارآمدی در سازمان میشود. به مرور، مدیران بی‌کفایت، معاونانی ناکارآمد انتخاب می‌کنند، آنها نیز رؤسای ضعیفی منصوب می‌کنند و این چرخه معیوب ادامه می‌یابد. در نهایت، افراد توانمند سازمان را ترک می‌کنند، بهره‌وری کاهش می‌یابد و فضای سازمانی مملو از بی‌اعتمادی و رکود میشود.
◀️ چگونه از دام این اصول در مدیریت سازمان خود فرار کنیم؟
مدیران باید آگاه باشند که برای ارتقای کارکنان، صرفاً عملکرد گذشته یا حفظ تعادل در سازمان کافی نیست. راهکارهای کلیدی برای جلوگیری از افتادن در دام اصل پیتر و اصل دیلبرت عبارت‌اند از:
◽️تعیین معیارهای مشخص و علمی برای ارتقای شغلی بر اساس مهارت‌های مدیریتی واقعی.
◽️جلوگیری از انتصاب‌های بر اساس سیاست‌های غیرعلمی و شخصی.
◽️آموزش‌های مستمر برای افزایش توانمندی‌های مدیریتی کارکنان مستعد.
◽️شناسایی و توسعه استعدادهای داخلی برای پرورش مدیران شایسته آینده.
◽️ایجاد نظام ارزیابی عملکرد که بتواند نشان دهد فرد برای ارتقا آماده است یا خیر.
🔹اگر سازمان شما گرفتار ارتقاهای بی‌ملاحظه شود، نه‌تنها از پتانسیل‌های واقعی استفاده نخواهد کرد، بلکه به‌مرور زمان به مجموعه‌ای ناکارآمد تبدیل میشود که استعدادهای برتر در آن رشد نمی‌کنند و انگیزه‌ها از بین می‌روند. پس، قبل از هر تصمیم مدیریتی، این سؤال را از خود بپرسید: آیا این ارتقا بر پایه شایستگی است، یا نتیجه یک انتخاب نادرست که آینده سازمان را به خطر می‌اندازد؟
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💎در دنیای مدیریت، دو نظریه مهم درباره چگونگی ارتقای کارکنان در سازمان‌ها مطرح شده‌اند که نقش کلیدی در موفقیت یا شکست سازمان ایفا می‌کنند.
🔹لارنس پیتر در سال ۱۹۶۹ نظریه‌ای را ارائه کرد که نشان میدهد افراد در محیط کاری تا زمانی که در انجام وظایف خود موفق هستند، به مرور به سطوح بالاتر ارتقا می‌یابند. اما این روند تا زمانی ادامه دارد که فرد به جایگاهی برسد که توانایی لازم برای انجام مسئولیت‌های جدید را ندارد. در این مرحله، او دیگر کارآمد نخواهد بود و ارتقای بیشتر به جای پیشرفت، به مانعی برای رشد او و سازمان تبدیل میشود.
🔹در بسیاری از موارد، مدیران تصور می‌کنند که یک فرد به دلیل موفقیت در یک حوزه، در سایر موقعیت‌ها نیز عملکرد مشابهی خواهد داشت. اما واقعیت این است که مهارت‌های مورد نیاز برای یک نقش، لزوماً در موقعیت‌های بالاتر کاربرد ندارند. یک پزشک ماهر، الزاماً مدیر خوبی برای یک بیمارستان نخواهد بود. همان‌طور که یک خلبان حرفهای، ممکن است مدیریت یک شرکت هواپیمایی را به درستی انجام ندهد. سازمان‌هایی که بدون در نظر گرفتن تطابق مهارت‌ها با مسئولیت‌های جدید، صرفاً بر اساس عملکرد گذشته کارکنان را ارتقا می‌دهند، در نهایت با چالش‌های جدی در مدیریت و کارایی مواجه خواهند شد.
🔹برخلاف اصل پیتر که بر ناتوانی افراد در موقعیت‌های جدید تأکید دارد، اصل دیلبرت که در سال ۱۹۹۰ توسط اسکات آدامز مطرح شد، بیان می‌کند که بسیاری از سازمان‌ها، افراد کم‌مهارت و ناکارآمد را به سمت‌های مدیریتی ارتقا می‌دهند. دلیل این کار آن است که این افراد در موقعیت‌های اجرایی، ممکن است مشکلات و موانعی ایجاد کنند، اما در جایگاه‌های مدیریتی که تصمیمات کلان اتخاذ میشود، آسیب کمتری به عملکرد روزمره سازمان وارد خواهند کرد.
🔹به زبان ساده، سازمان‌ها به‌جای اینکه افراد شایسته را به موقعیت‌های مدیریتی بفرستند، افراد ضعیف را از کارهای اجرایی دور نگه داشته و آنها را به پست‌های مدیریتی منصوب می‌کنند. این رویکرد اگرچه در نگاه اول ممکن است به حفظ کارایی سازمان کمک کند، اما در بلندمدت باعث کاهش انگیزه کارکنان توانمند و رشد فرهنگ ناکارآمدی در سازمان میشود. به مرور، مدیران بی‌کفایت، معاونانی ناکارآمد انتخاب می‌کنند، آنها نیز رؤسای ضعیفی منصوب می‌کنند و این چرخه معیوب ادامه می‌یابد. در نهایت، افراد توانمند سازمان را ترک می‌کنند، بهره‌وری کاهش می‌یابد و فضای سازمانی مملو از بی‌اعتمادی و رکود میشود.
◀️ چگونه از دام این اصول در مدیریت سازمان خود فرار کنیم؟
مدیران باید آگاه باشند که برای ارتقای کارکنان، صرفاً عملکرد گذشته یا حفظ تعادل در سازمان کافی نیست. راهکارهای کلیدی برای جلوگیری از افتادن در دام اصل پیتر و اصل دیلبرت عبارت‌اند از:
◽️تعیین معیارهای مشخص و علمی برای ارتقای شغلی بر اساس مهارت‌های مدیریتی واقعی.
◽️جلوگیری از انتصاب‌های بر اساس سیاست‌های غیرعلمی و شخصی.
◽️آموزش‌های مستمر برای افزایش توانمندی‌های مدیریتی کارکنان مستعد.
◽️شناسایی و توسعه استعدادهای داخلی برای پرورش مدیران شایسته آینده.
◽️ایجاد نظام ارزیابی عملکرد که بتواند نشان دهد فرد برای ارتقا آماده است یا خیر.
🔹اگر سازمان شما گرفتار ارتقاهای بی‌ملاحظه شود، نه‌تنها از پتانسیل‌های واقعی استفاده نخواهد کرد، بلکه به‌مرور زمان به مجموعه‌ای ناکارآمد تبدیل میشود که استعدادهای برتر در آن رشد نمی‌کنند و انگیزه‌ها از بین می‌روند. پس، قبل از هر تصمیم مدیریتی، این سؤال را از خود بپرسید: آیا این ارتقا بر پایه شایستگی است، یا نتیجه یک انتخاب نادرست که آینده سازمان را به خطر می‌اندازد؟
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🌹صداقت عنصر مغفول و نیاز حیاتی جامعه
✍ دکتر علی طریقت
🔷 سال‌های زیادی است به این باور رسیده‌ام که دروغ ارکان روابط صحیح و زندگی اجتماعی ما را تخریب می‌کند و در هر مناسبتی تلاش کرده‌ام در گفتار خود به ضرورت صداقت و مضار دروغ اشاره کنم و خود نیز به قدر وسع عامل بدان باشم. هر روز که می‌گذرد و در هر ناهنجاری و نارضایتی و بی‌اعتمادی ردپایی از فقدان صداقت را به عیان می‌بینم. برای پرهیز از وسواس فکری و نیز بازنگری و تصحیح افکار، گفتار و رفتار خویش بر آن شدم از هوش مصنوعی نظرات بزرگان عالم بشریت را جویا شوم. متن زیر پاسخ هوش مصنوعی است:
"صداقت یکی از ارزش‌های اساسی در زندگی فردی و اجتماعی است که تأثیر عمیقی بر روابط انسانی و ساختار جامعه دارد. در زیر به برخی از سخنان بزرگان در خصوص صداقت و ضرورت آن برای جامعه اشاره میشود:
1. کنفوسیوس: "صداقت، سنگ بنای هر رابطه‌ای است. بدون صداقت، هیچ دوستی نمی‌تواند پابرجا بماند."
2. مارتین لوتر کینگ: "صداقت و عدالت دو رکن اساسی هستند که برای ساختن جامعه‌ای بهتر باید به آنها پایبند باشیم."
3. گاندی: "صداقت نه تنها بهترین سیاست است، بلکه تنها سیاستی است که میتواند به بشریت کمک کند."
4. نیچه: "صداقت یک فضیلت نیست، بلکه یک ضرورت است. بدون صداقت، انسانیت به قهر و بی‌اعتمادی دچار میشود."
5. آلبر کامو: "صداقت در زندگی اجتماعی باعث ایجاد اعتماد و همبستگی میشود و بدون آن، جامعه به فساد و نفاق دچار می‌گردد."
6. سقراط: "بهترین نوع زندگی، زندگی‌ای است که بر اساس صداقت و حقیقت بنا شده باشد."
این سخنان نشان‌دهنده‌ی اهمیت صداقت در ایجاد اعتماد، همبستگی و عدالت در جامعه هستند و بر ضرورت پای‌بندی به این ارزش در زندگی روزمره تأکید می‌کنند. صداقت نه تنها به روابط انسانی کمک می‌کند، بلکه پایه‌گذار جامعه‌ای سالم و پای‌دار نیز هست."
🔷 پایان کلام را به سخن امیرالمومنین علی (ع) که امیر کلام و سخن هست مزین می‌کنم: "النَّجاةُ مَع الصَّدقِ رَستن با راستى است [غرر الحكم : 799.]"
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✍ دکتر علی طریقت
🔷 سال‌های زیادی است به این باور رسیده‌ام که دروغ ارکان روابط صحیح و زندگی اجتماعی ما را تخریب می‌کند و در هر مناسبتی تلاش کرده‌ام در گفتار خود به ضرورت صداقت و مضار دروغ اشاره کنم و خود نیز به قدر وسع عامل بدان باشم. هر روز که می‌گذرد و در هر ناهنجاری و نارضایتی و بی‌اعتمادی ردپایی از فقدان صداقت را به عیان می‌بینم. برای پرهیز از وسواس فکری و نیز بازنگری و تصحیح افکار، گفتار و رفتار خویش بر آن شدم از هوش مصنوعی نظرات بزرگان عالم بشریت را جویا شوم. متن زیر پاسخ هوش مصنوعی است:
"صداقت یکی از ارزش‌های اساسی در زندگی فردی و اجتماعی است که تأثیر عمیقی بر روابط انسانی و ساختار جامعه دارد. در زیر به برخی از سخنان بزرگان در خصوص صداقت و ضرورت آن برای جامعه اشاره میشود:
1. کنفوسیوس: "صداقت، سنگ بنای هر رابطه‌ای است. بدون صداقت، هیچ دوستی نمی‌تواند پابرجا بماند."
2. مارتین لوتر کینگ: "صداقت و عدالت دو رکن اساسی هستند که برای ساختن جامعه‌ای بهتر باید به آنها پایبند باشیم."
3. گاندی: "صداقت نه تنها بهترین سیاست است، بلکه تنها سیاستی است که میتواند به بشریت کمک کند."
4. نیچه: "صداقت یک فضیلت نیست، بلکه یک ضرورت است. بدون صداقت، انسانیت به قهر و بی‌اعتمادی دچار میشود."
5. آلبر کامو: "صداقت در زندگی اجتماعی باعث ایجاد اعتماد و همبستگی میشود و بدون آن، جامعه به فساد و نفاق دچار می‌گردد."
6. سقراط: "بهترین نوع زندگی، زندگی‌ای است که بر اساس صداقت و حقیقت بنا شده باشد."
این سخنان نشان‌دهنده‌ی اهمیت صداقت در ایجاد اعتماد، همبستگی و عدالت در جامعه هستند و بر ضرورت پای‌بندی به این ارزش در زندگی روزمره تأکید می‌کنند. صداقت نه تنها به روابط انسانی کمک می‌کند، بلکه پایه‌گذار جامعه‌ای سالم و پای‌دار نیز هست."
🔷 پایان کلام را به سخن امیرالمومنین علی (ع) که امیر کلام و سخن هست مزین می‌کنم: "النَّجاةُ مَع الصَّدقِ رَستن با راستى است [غرر الحكم : 799.]"
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
👍1
اهمیت و ضرورت احوال پرسی مدیران با همکاران در محیط کار
مدیرانی که به همکاران خود سلام نمی‌کنند ممکن است باعث ایجاد یک محیط کاری نامطلوب و ناپایدار شوند. این رفتار میتواند علامتی از ارتباط ناکارآمد یا عدم احترام به همکاران باشد. در اینجا چند راهکار برای مدیرانی که به همکارانشان سلام نمی‌کنند ارائه میشود:
▪️تسهیل در ارتباطات: به همکاران یادآوری کنید که ارتباطات موثر یکی از اصلی‌ترین عوامل موفقیت در محیط کار است. ایجاد فضایی راحت برای بیان نیازها، مشکلات و ایده‌ها میتواند تحت تأثیر قرارگیرد.
▪️آموزش مهارت‌های ارتباطی: برگزاری دوره‌های آموزشی برای تقویت مهارت‌های ارتباطی میتواند به مدیران کمک کند تا روابط مثبت‌تری با همکاران برقرار کنند.
▪️پرسیدن از وضعیت شخصی: مدیران باید به همکاران خود احترام و توجه کافی را از خود نشان دهند. پرسیدن از وضعیت شخصی همکاران و نشان دادن علاقه به اوضاع شخصی آنها میتواند ارتباط را بهبود بخشد.
▪️محافظه‌کاری با عدم سلام کردن: ممکن است مدیران از نظر شخصیتی یا فرهنگی به مشکلاتی برخورد کنند که باعث محافظه‌کاری در رفتارشان شود. در این صورت، می‌توانند با مشاوره حرفهای یا دوره‌های آموزشی، بهبود یابند.
▪️ارائه فیدبک مثبت: ارائه فیدبک‌های مثبت و تشویق به همکاران میتواند احساس تقدیر و ارزشمندی ایجاد کند و ارتباط را بهبود بخشد.
▪️تعیین استانداردهای رفتاری: تعیین استانداردهای رفتاری که شامل سلام‌کردن به همه اعضای تیم میشود، میتواند به ایجاد فضایی صمیمی و دوستانه در محیط کار کمک کند.
▪️توجه به رفتارهای نقیض: ممکن است مدیران به دلایلی از جمله استرس، فشار کاری یا مسائل شخصی رفتاری منفی نشان دهند. در این صورت، باید به این موضوع توجه کرده و سعی کنید رفتارهای مثبت را ترویج کنید.
اهمیت ارتباط و احترام متقابل در محیط کار بسیار بالاست و مدیران باید این موارد را به دقت مدیریت کنند تا محیطی پویا و مثبت برای همه اعضای تیم فراهم شود.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
مدیرانی که به همکاران خود سلام نمی‌کنند ممکن است باعث ایجاد یک محیط کاری نامطلوب و ناپایدار شوند. این رفتار میتواند علامتی از ارتباط ناکارآمد یا عدم احترام به همکاران باشد. در اینجا چند راهکار برای مدیرانی که به همکارانشان سلام نمی‌کنند ارائه میشود:
▪️تسهیل در ارتباطات: به همکاران یادآوری کنید که ارتباطات موثر یکی از اصلی‌ترین عوامل موفقیت در محیط کار است. ایجاد فضایی راحت برای بیان نیازها، مشکلات و ایده‌ها میتواند تحت تأثیر قرارگیرد.
▪️آموزش مهارت‌های ارتباطی: برگزاری دوره‌های آموزشی برای تقویت مهارت‌های ارتباطی میتواند به مدیران کمک کند تا روابط مثبت‌تری با همکاران برقرار کنند.
▪️پرسیدن از وضعیت شخصی: مدیران باید به همکاران خود احترام و توجه کافی را از خود نشان دهند. پرسیدن از وضعیت شخصی همکاران و نشان دادن علاقه به اوضاع شخصی آنها میتواند ارتباط را بهبود بخشد.
▪️محافظه‌کاری با عدم سلام کردن: ممکن است مدیران از نظر شخصیتی یا فرهنگی به مشکلاتی برخورد کنند که باعث محافظه‌کاری در رفتارشان شود. در این صورت، می‌توانند با مشاوره حرفهای یا دوره‌های آموزشی، بهبود یابند.
▪️ارائه فیدبک مثبت: ارائه فیدبک‌های مثبت و تشویق به همکاران میتواند احساس تقدیر و ارزشمندی ایجاد کند و ارتباط را بهبود بخشد.
▪️تعیین استانداردهای رفتاری: تعیین استانداردهای رفتاری که شامل سلام‌کردن به همه اعضای تیم میشود، میتواند به ایجاد فضایی صمیمی و دوستانه در محیط کار کمک کند.
▪️توجه به رفتارهای نقیض: ممکن است مدیران به دلایلی از جمله استرس، فشار کاری یا مسائل شخصی رفتاری منفی نشان دهند. در این صورت، باید به این موضوع توجه کرده و سعی کنید رفتارهای مثبت را ترویج کنید.
اهمیت ارتباط و احترام متقابل در محیط کار بسیار بالاست و مدیران باید این موارد را به دقت مدیریت کنند تا محیطی پویا و مثبت برای همه اعضای تیم فراهم شود.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته
🥀
ســــــــــــلام
صبح شنبه تون بخیر☕😊🌺
روزتون ختم به زیباترین خیرها 🌸
امیدوارم امروز حاجت دل پاک ومهربانتون🌸
با زیباترین حکمتهای خدا یکی گردد
صبح تون بخیر وخوشی ☕ 🌺
با کانال مدیران شایسته همراه شوید
♦️@Competentmanagers
ســــــــــــلام
صبح شنبه تون بخیر☕😊🌺
روزتون ختم به زیباترین خیرها 🌸
امیدوارم امروز حاجت دل پاک ومهربانتون🌸
با زیباترین حکمتهای خدا یکی گردد
صبح تون بخیر وخوشی ☕ 🌺
با کانال مدیران شایسته همراه شوید
♦️@Competentmanagers
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته (Mh_kashefi)
☸ 7 گام برای رسیدن به کارمندان مشتاق:
کارمندان مشتاق، افرادی سازنده هستند. وقتی شما کسب و کاری را شروع میکنید، هر روز تجربه غیر منتظره ای رخ میدهد، وقتی شما افراد جدیدی را به مجموعه تان اضافه میکنید، این چالش بسیار پیچیده تر میشود. خوشبختانه روش های ساده ای وجود دارد تا بتوانید کارمندانتان را برای انجام وظایشان، مشتاق، پیگیر و علاقمند کنید.
1⃣ شراکت ایجاد کنید:
بهترین راه برای تشویق نیروی انسانی برای همراهی با سازمان؛ شراکت با آنهاست. با همه آنها مانند اعضای ارزشمند تیمتان رفتار کنید، برای تصمیم گیری و انجام وظایف بر اساس استانداردهای دقیق عملیاتی به آنها اختیار بدهید
2⃣کارمندانتان را درگیر امور شرکت نمایید:
با وارد کردن کارمندان مشتاق به تیم های مختلف کاری، آنها را عمیق تر از پیش درگیر امور شرکت نمایید. تیم هاتان را با افراد مستعد و متخصص تکمیل نمایید. در مورد تصمیماتی که این تیم ها را مستقیما تحت تاثیر قرار میدهد، به آنها اختیار تصمیم گیری بدهید.
3⃣اجازه دهید تیمتان در جریان امور باشد:
تا آنجا که میتوانید در مورد سود و زیان های شرکت با افرادتان شفاف باشید. استراتژی های سازمان و نقش منحصربفرد هر کدام از آنها در تحقق راهبردها و تصویر بزرگ پیش رو را برایشان توضیح دهید. وقتی که نیروی انسانی برنامه کلی سازمان را بداند، میتواند خود را به عنوان قطعه ای حیاتی از پازل کسب و کار، مهم بشمارد.
4⃣ در مورد کارایی افراد به آنها بازخوردبدهید:
بطور منظم زمانهایی را اختصاص دهید تا از فعالیتهای درست و مفید افراد تشکر کرده و زمینه های قابل پیشرفت را به انها یادآوری کنید. اگر عملکردشان مورد قبول نیست، همراه آنها بدنبال راههای برای بهبود آن باشید. بسیار مهم است که افراد بدانند از سوی شما و سازمان مورد حمایت هستند نه آنکه در برابر اشتباهات و کاستی ها رها شده اند.
5⃣ به قول های خود عمل کنید:
هرگز قولی ندهید مگر آنکه بتوانید به آن عمل کنید. زمانی که قولی میدهید هرچقدر کوچک آنرا عملی کنید. حتی اگر گمان میکنید که کارمندان شما به آن اهمیت نمیدهند و یا آنرا فراموش کرده اند. اگر حتی اندکی تردید دارید که نمیتوانید قولی را محقق کنید، در گفتن آن تردید کنید.
6⃣محیطی پویا و سازنده ایجاد کنید:
محیط های کاری باز، شاد و اعتمادبخش سازنده ترین و شادترین محیط ها هستند. در برابر ایده ها و پیشنهادات نیروی انسانی مشتاق باشید و به آنها نشان دهید که صدایشان شنیده میشود. بطور منظم برای تیم سازی و ملاقات وقت بگذارید و جلسات مفرحی ایجاد کنید تا آنها مشتاق مشارکت و همراهی باشند.
7⃣از آنها تشکر کنید:
یک تشکر ساده در برابر انجام یک کار درست بهترین انگیزاننده برای ادامه آن و وسیله ای ضروری برای هر مدیری است. شخصا از افرادتان تشکر کنید. هر کار درستی را با یک پیغام و یا ایمیل تشکر ترغیب کنید و اشتیاق سازمانی را شعله ور کنید.
خودتان را جای کارمندانتان بگذارید، آیا مشتاق کار کردن برای خودتان هستید؟ اگر اینگونه نیست، گام های بالا را شروع کنید./ ترجمه و تخلیص: شیدا جعفری
🔷با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🔸@CompetentManagers
کارمندان مشتاق، افرادی سازنده هستند. وقتی شما کسب و کاری را شروع میکنید، هر روز تجربه غیر منتظره ای رخ میدهد، وقتی شما افراد جدیدی را به مجموعه تان اضافه میکنید، این چالش بسیار پیچیده تر میشود. خوشبختانه روش های ساده ای وجود دارد تا بتوانید کارمندانتان را برای انجام وظایشان، مشتاق، پیگیر و علاقمند کنید.
1⃣ شراکت ایجاد کنید:
بهترین راه برای تشویق نیروی انسانی برای همراهی با سازمان؛ شراکت با آنهاست. با همه آنها مانند اعضای ارزشمند تیمتان رفتار کنید، برای تصمیم گیری و انجام وظایف بر اساس استانداردهای دقیق عملیاتی به آنها اختیار بدهید
2⃣کارمندانتان را درگیر امور شرکت نمایید:
با وارد کردن کارمندان مشتاق به تیم های مختلف کاری، آنها را عمیق تر از پیش درگیر امور شرکت نمایید. تیم هاتان را با افراد مستعد و متخصص تکمیل نمایید. در مورد تصمیماتی که این تیم ها را مستقیما تحت تاثیر قرار میدهد، به آنها اختیار تصمیم گیری بدهید.
3⃣اجازه دهید تیمتان در جریان امور باشد:
تا آنجا که میتوانید در مورد سود و زیان های شرکت با افرادتان شفاف باشید. استراتژی های سازمان و نقش منحصربفرد هر کدام از آنها در تحقق راهبردها و تصویر بزرگ پیش رو را برایشان توضیح دهید. وقتی که نیروی انسانی برنامه کلی سازمان را بداند، میتواند خود را به عنوان قطعه ای حیاتی از پازل کسب و کار، مهم بشمارد.
4⃣ در مورد کارایی افراد به آنها بازخوردبدهید:
بطور منظم زمانهایی را اختصاص دهید تا از فعالیتهای درست و مفید افراد تشکر کرده و زمینه های قابل پیشرفت را به انها یادآوری کنید. اگر عملکردشان مورد قبول نیست، همراه آنها بدنبال راههای برای بهبود آن باشید. بسیار مهم است که افراد بدانند از سوی شما و سازمان مورد حمایت هستند نه آنکه در برابر اشتباهات و کاستی ها رها شده اند.
5⃣ به قول های خود عمل کنید:
هرگز قولی ندهید مگر آنکه بتوانید به آن عمل کنید. زمانی که قولی میدهید هرچقدر کوچک آنرا عملی کنید. حتی اگر گمان میکنید که کارمندان شما به آن اهمیت نمیدهند و یا آنرا فراموش کرده اند. اگر حتی اندکی تردید دارید که نمیتوانید قولی را محقق کنید، در گفتن آن تردید کنید.
6⃣محیطی پویا و سازنده ایجاد کنید:
محیط های کاری باز، شاد و اعتمادبخش سازنده ترین و شادترین محیط ها هستند. در برابر ایده ها و پیشنهادات نیروی انسانی مشتاق باشید و به آنها نشان دهید که صدایشان شنیده میشود. بطور منظم برای تیم سازی و ملاقات وقت بگذارید و جلسات مفرحی ایجاد کنید تا آنها مشتاق مشارکت و همراهی باشند.
7⃣از آنها تشکر کنید:
یک تشکر ساده در برابر انجام یک کار درست بهترین انگیزاننده برای ادامه آن و وسیله ای ضروری برای هر مدیری است. شخصا از افرادتان تشکر کنید. هر کار درستی را با یک پیغام و یا ایمیل تشکر ترغیب کنید و اشتیاق سازمانی را شعله ور کنید.
خودتان را جای کارمندانتان بگذارید، آیا مشتاق کار کردن برای خودتان هستید؟ اگر اینگونه نیست، گام های بالا را شروع کنید./ ترجمه و تخلیص: شیدا جعفری
🔷با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🔸@CompetentManagers
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته (Mh_kashefi)
✳ در مسیر موفقیت:
🔷حداقل شرط لازم برای موفقیت این است که درباره حوزه کاری خود به صورت مداوم مطالب جدیدی یاد بگیرید.
🔶 هر مطلب جدید یک پله برای صعود به قله موفقیت است.
💐 با کانال مدیران شایسته همراه شوید.
🆔 @CompetentManagers
🔷حداقل شرط لازم برای موفقیت این است که درباره حوزه کاری خود به صورت مداوم مطالب جدیدی یاد بگیرید.
🔶 هر مطلب جدید یک پله برای صعود به قله موفقیت است.
💐 با کانال مدیران شایسته همراه شوید.
🆔 @CompetentManagers
👍1
Forwarded from Dr. Mh_kashefi
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته (Mh_kashefi)
kelidhaye_talaeeye_hrm.pdf
3.4 MB
✅خلاصه کتاب کلیدهای طلایی مدیریت منابع انسانی
نویسنده: استیفن رابینز
☸ دانلود کتاب
◀با کانال مدیران شایسته همراه شوید
@CompetentManagers
نویسنده: استیفن رابینز
☸ دانلود کتاب
◀با کانال مدیران شایسته همراه شوید
@CompetentManagers
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
⚫️علت اصلی بی انگیزی کارکنان در محل کار
🔰عاملی که اخیرا به خصوص در بخش دولتی به وضوح قابل مشاهده است
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰عاملی که اخیرا به خصوص در بخش دولتی به وضوح قابل مشاهده است
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
چگونه می‌توان اعتماد و وفاداری کارکنان را به‌دست آورد؟
🔸هنگامی که شما وارد ساختمان شرکت لنکفورد سیسکو در چند کیلومتری جاده اوشن سیتی در مریلند می‌شوید، فکر نمی‌کنید وارد یک محیط کاری خاص شده‌اید، اما پس از چند ثانیه می‌‌فهمید، تفاوت‌های خاصی در آنجا انتظارتان را می‌کشد.
🔸اول از همه بوی ناشناخته‌ای به مشامتان می‌رسد که ترکیبی است از بوی غذای خام و روغن ماشین. پس از ورود به محوطه، خود را در محاصره قفسه‌های مرتب و تسمه‌های پلاستیکی درحال حرکت می‌بینید. فضای حاکم بر اینجا پس از چند دقیقه برای شما آشناتر میشود، چراکه به تدریج با پیشینه فعالیتهای شرکت لنکفورد از طریق مشاهده عکس‌های روی دیوار و اطلاع‌رسانی‌های پیرامون آشنا می‌شوید و از بودن در آن مکان احساس خوشایندی پیدا میکنید.
🔸وقتی با مدیرعامل شرکت، یعنی استانلی لنکفورد به صحبت می‌نشینیم درمی‌یابیم که این شرکت واقعا متفاوت و همه چیز روی نظام و قاعده است. کارکنان به شکل عجیبی شرکتشان را دوست دارند. میزان غیبت و تاخیر کارکنان به شکل شگفت‌انگیزی پایین است، چیزی به نام نارضایتی از کارکردن در میان کارکنان آن مشاهده نمی‌شود و همه در آنجا با جان و دل کار می‌کنند، چراکه همگی احساس مالکیت دارند. مشتریان شرکت نیز از آن رضایت بسیار زیاد و کاملی دارند.
🔸ما از مدیر شرکت پرسیدیم که چگونه چنین فضایی بر شرکت حاکم است؟ او در پاسخ به طرح‌های مبتکرانه در شرکت و به برنامه پرداخت پاداش براساس عملکرد و پوشش‌های حمایتی همه‌جانبه شرکت از کارکنان در زمان بروز مشکلات اشاره می‌کند. در نتیجه، اجرای طرح‌های مختلف، حمایت از کارکنان شرکت لنکفورد است که تمام ۸۴۰ کارگر و کارمند شاغل در آن احساس خوشبختی کاری می‌کنند و به ندرت پیش می‌آید کسی از کارمندان، شرکت را ترک کند.
🔸چنین محیط‌های کاری رویایی و مطلوبی که کارمندان در آن با جان و دل کار می‌کنند در همه جای دنیا وجود دارد، اما سوال اینجاست که چه کارهایی باید صورت گیرد تا همه چیز در یک محل کار باهم جفت شده و ایام را به کام کارکنان کند؟
🔸تجربه نشان داده که رضایت و خرسندی کارکنان یک شرکت از کار کردن در آن میتواند به‌طور حتم به رضایت مشتریان منتهی شود، چراکه با بهره‌وری بالای حاصل از رضایت کارکنان، بهترین محصولات و خدمات تولید خواهد شد و در اختیار مشتریان قرار خواهد گرفت و پس از مدتی مشتریان وفادار و همیشگی شرکت رو به افزایش خواهد گذاشت.
🔸اما سوال زیرکانه و حساسی که اینجا مطرح میشود و پاسخ به آن چندان ساده نیست، این است که آیا باید کارمندان نخبه و با استعداد شرکت‌ها را صرفا با مشوق‌های پولی و برآمده از عملکرد مطلوب جذب کرد و نگه داشت؟
در واقع، کارمندان مستعد و کارآمد تا حد زیادی کارها را به‌صورت خودکار و روی غلتک افتاده انجام می‌دهند، در نتیجه به دریافت پاداش‌های پولی ناشی از عملکرد مطلوب عادت می‌کنند و این مشوق دیگر خاصیت چندانی برای آنها نخواهد داشت.
🔸واقعیت این است که پس از برآورده شدن نیازهای مالی کارمندان نخبه و کارآمد باید سراغ نقطه حساس و حیاتی‌شان یعنی «اعتماد» به آنها رفت.
مدیران چنین کارکنانی باید ثابت کنند که به آنها اعتماد کامل دارند و می‌توانند با خیال راحت کارها را به کارکنان کاردان و کاربلدشان بسپارند.
منبع: بیزینس اینسایدر
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔸هنگامی که شما وارد ساختمان شرکت لنکفورد سیسکو در چند کیلومتری جاده اوشن سیتی در مریلند می‌شوید، فکر نمی‌کنید وارد یک محیط کاری خاص شده‌اید، اما پس از چند ثانیه می‌‌فهمید، تفاوت‌های خاصی در آنجا انتظارتان را می‌کشد.
🔸اول از همه بوی ناشناخته‌ای به مشامتان می‌رسد که ترکیبی است از بوی غذای خام و روغن ماشین. پس از ورود به محوطه، خود را در محاصره قفسه‌های مرتب و تسمه‌های پلاستیکی درحال حرکت می‌بینید. فضای حاکم بر اینجا پس از چند دقیقه برای شما آشناتر میشود، چراکه به تدریج با پیشینه فعالیتهای شرکت لنکفورد از طریق مشاهده عکس‌های روی دیوار و اطلاع‌رسانی‌های پیرامون آشنا می‌شوید و از بودن در آن مکان احساس خوشایندی پیدا میکنید.
🔸وقتی با مدیرعامل شرکت، یعنی استانلی لنکفورد به صحبت می‌نشینیم درمی‌یابیم که این شرکت واقعا متفاوت و همه چیز روی نظام و قاعده است. کارکنان به شکل عجیبی شرکتشان را دوست دارند. میزان غیبت و تاخیر کارکنان به شکل شگفت‌انگیزی پایین است، چیزی به نام نارضایتی از کارکردن در میان کارکنان آن مشاهده نمی‌شود و همه در آنجا با جان و دل کار می‌کنند، چراکه همگی احساس مالکیت دارند. مشتریان شرکت نیز از آن رضایت بسیار زیاد و کاملی دارند.
🔸ما از مدیر شرکت پرسیدیم که چگونه چنین فضایی بر شرکت حاکم است؟ او در پاسخ به طرح‌های مبتکرانه در شرکت و به برنامه پرداخت پاداش براساس عملکرد و پوشش‌های حمایتی همه‌جانبه شرکت از کارکنان در زمان بروز مشکلات اشاره می‌کند. در نتیجه، اجرای طرح‌های مختلف، حمایت از کارکنان شرکت لنکفورد است که تمام ۸۴۰ کارگر و کارمند شاغل در آن احساس خوشبختی کاری می‌کنند و به ندرت پیش می‌آید کسی از کارمندان، شرکت را ترک کند.
🔸چنین محیط‌های کاری رویایی و مطلوبی که کارمندان در آن با جان و دل کار می‌کنند در همه جای دنیا وجود دارد، اما سوال اینجاست که چه کارهایی باید صورت گیرد تا همه چیز در یک محل کار باهم جفت شده و ایام را به کام کارکنان کند؟
🔸تجربه نشان داده که رضایت و خرسندی کارکنان یک شرکت از کار کردن در آن میتواند به‌طور حتم به رضایت مشتریان منتهی شود، چراکه با بهره‌وری بالای حاصل از رضایت کارکنان، بهترین محصولات و خدمات تولید خواهد شد و در اختیار مشتریان قرار خواهد گرفت و پس از مدتی مشتریان وفادار و همیشگی شرکت رو به افزایش خواهد گذاشت.
🔸اما سوال زیرکانه و حساسی که اینجا مطرح میشود و پاسخ به آن چندان ساده نیست، این است که آیا باید کارمندان نخبه و با استعداد شرکت‌ها را صرفا با مشوق‌های پولی و برآمده از عملکرد مطلوب جذب کرد و نگه داشت؟
در واقع، کارمندان مستعد و کارآمد تا حد زیادی کارها را به‌صورت خودکار و روی غلتک افتاده انجام می‌دهند، در نتیجه به دریافت پاداش‌های پولی ناشی از عملکرد مطلوب عادت می‌کنند و این مشوق دیگر خاصیت چندانی برای آنها نخواهد داشت.
🔸واقعیت این است که پس از برآورده شدن نیازهای مالی کارمندان نخبه و کارآمد باید سراغ نقطه حساس و حیاتی‌شان یعنی «اعتماد» به آنها رفت.
مدیران چنین کارکنانی باید ثابت کنند که به آنها اعتماد کامل دارند و می‌توانند با خیال راحت کارها را به کارکنان کاردان و کاربلدشان بسپارند.
منبع: بیزینس اینسایدر
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
👍1
امام علی علیه السلام:
هر کس با کتاب‌ها آرام گیرد، هیچ آرامشی را از دست نداده است.
غررالحکم
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
هر کس با کتاب‌ها آرام گیرد، هیچ آرامشی را از دست نداده است.
غررالحکم
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from تبریز آنلاین
🚨 فردا ادارات و دانشگاه‌های استان دایر است
🔻بر اساس تصمیم ستاد بحران آذربایجان‌شرقی فردا یکشنبه ۱۴۰۳/۱۱/۲۱ به دلیل برودت هوا؛
🔻فعالیت همه مدارس استان در تمامی مقاطع به صورت غیرحضوری خواهد بود.
🔻فعالیت مراکز آموزش عالی و کلیه ادارات و سازمان‌ها دایر است.
#تبریز_آنلاین
💥@Tabrizonline
🌐 https://eitaa.com/tabrizonline
📱http://instagram.com/online_tabriz
🔻بر اساس تصمیم ستاد بحران آذربایجان‌شرقی فردا یکشنبه ۱۴۰۳/۱۱/۲۱ به دلیل برودت هوا؛
🔻فعالیت همه مدارس استان در تمامی مقاطع به صورت غیرحضوری خواهد بود.
🔻فعالیت مراکز آموزش عالی و کلیه ادارات و سازمان‌ها دایر است.
#تبریز_آنلاین
💥@Tabrizonline
🌐 https://eitaa.com/tabrizonline
📱http://instagram.com/online_tabriz
👍1
♓️۲۵ خصوصیت بدترین و ناموفق‌ترین مدیران دنیا!
🔸ویژگی‌های شخصیتیِ زیادی وجود دارد که در بین تمام مدیرانِ بد دیده می شود. یکی از خصوصیات این است که آنها هیچ وقت خود را مدیر بدی نمی دانند، بلکه فکر می کنند تمام کارهایشان به خوبی و روی اصول انجام می شود و مدیر خوبی هستند. در ادامه، به چندین ویژگی مشترک بدترین مدیران دنیا اشاره می کنیم، اگر این خصوصیات را در خود پیدا کردید، به سرعت به دنبال اصلاح آنها باشید.
🔸ارتباط خوبی با کارمندان برقرار نمی کنند.
🔸خودشیفته هستند
🔸بیش از حد وسواس دارند و همیشه می خواهند کارهای جزئی کارمندانشان را هم کنترل کنند.
🔸میان کارمندان فرق می گذارند. باید در محیط کار با تمام کارمندان به یک صورت رفتار شود و این صمیمیت بیش از اندازه منحصر به خارج از محل کار است.
🔸از کارمندان انتظارات نامشخص دارند. وقتی مدیری نمی داند از کارمندانش دقیقا چه چیزی می خواهد، کارمندان چطور می توانند انتظارات او را برآورده کنند؟
🔸به دنبال ترساندن کارمندان هستند و با این شیوه برای حرکت رو به جلوی تیم استفاده کرده و کارمندان را مجاب به انجام کاری می کنند.
🔸خیلی زود عصبانی می شوند.
🔸توان تصمیم گیری درست را ندارند.
🔸در بیشتر موفقیت‌ها، سهم زیادی برای خود قائل هستند.
🔸کارمندان را به خاطر اشتباهاتشان سرزنش می کنند و در شکست‌ها همه را جز خودشان مقصر می دانند.
🔸عاشق چاپلوسی هستند. یک مدیر خوب و موفق، علاقه‌مندی کارمندان را در قلب خود لمس می کند نه از طریق زبان آنها.
🔸مسئولیت اشتباهاتشان را قبول نمی کنند و هرگز معذرت خواهی نمی کنند.
🔸در مقابل تغییر مقاومت می کنند.
🔸قادر به درک کارمندان نیستند. درک نکردن کارمندان و عدم قدردانی از آنها سبب می شود روحیه افراد تضعیف شود.
🔸توانایی انگیزه دادن به تیم را ندارند.
🔸وقتی کار زیادی برای انجام وجود دارد، غیب می شوند و زمانی که به حضور آنها برای انجام کارهای مختلف نیاز است، در دسترس نیستند.
🔸با بروز مشکلات، ناپدید می شوند و از چالش‌ها فرار می کنند. آنها وقتی کارمندانشان دچار مشکلی می شوند، در دسترس نیستند تا مشکل را حل کنند.
🔸طرز فکر محدودی دارند.
🔸چیزی که می گویند را باور ندارند. برخی مدیران در حضور کارمندان از آنها تعریف و تمجید می کنند، اما در ذهن و قلبشان نظر دیگری دارند.
🔸انتظارات غیرواقعی از کارمندان دارند
🔸فقط روی کار تمرکز دارند و قادر به برقراری تعادل میان کار و زندگی‌شان نیستند.
🔸متوجه کم کاری کارمندان نیستند. وقتی یکی از اعضای تیم با کم کاری خود باعث می شود فشار بیشتری به بقیه وارد شود، قطعاً این مسئله سبب ایجاد تنفرِ اعضای تیم نسبت به او خواهد شد، اما یک مدیر خوب نباید اجازه دهد چنین اتفاقی بیفتد.
🔸ریاکار و دو به هم زن هستند و در تیم‌های کاری به دنبال اختلاف انداختن بین دیگران هستند.
🔸به کارمندانشان پوزخند می زنند.
🔸کارمندان را در جمع تحقیر و تمسخر می کنند و می گویند تحقیر کارمندان سبب بالا رفتن انگیزه آنها می شود.
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔸ویژگی‌های شخصیتیِ زیادی وجود دارد که در بین تمام مدیرانِ بد دیده می شود. یکی از خصوصیات این است که آنها هیچ وقت خود را مدیر بدی نمی دانند، بلکه فکر می کنند تمام کارهایشان به خوبی و روی اصول انجام می شود و مدیر خوبی هستند. در ادامه، به چندین ویژگی مشترک بدترین مدیران دنیا اشاره می کنیم، اگر این خصوصیات را در خود پیدا کردید، به سرعت به دنبال اصلاح آنها باشید.
🔸ارتباط خوبی با کارمندان برقرار نمی کنند.
🔸خودشیفته هستند
🔸بیش از حد وسواس دارند و همیشه می خواهند کارهای جزئی کارمندانشان را هم کنترل کنند.
🔸میان کارمندان فرق می گذارند. باید در محیط کار با تمام کارمندان به یک صورت رفتار شود و این صمیمیت بیش از اندازه منحصر به خارج از محل کار است.
🔸از کارمندان انتظارات نامشخص دارند. وقتی مدیری نمی داند از کارمندانش دقیقا چه چیزی می خواهد، کارمندان چطور می توانند انتظارات او را برآورده کنند؟
🔸به دنبال ترساندن کارمندان هستند و با این شیوه برای حرکت رو به جلوی تیم استفاده کرده و کارمندان را مجاب به انجام کاری می کنند.
🔸خیلی زود عصبانی می شوند.
🔸توان تصمیم گیری درست را ندارند.
🔸در بیشتر موفقیت‌ها، سهم زیادی برای خود قائل هستند.
🔸کارمندان را به خاطر اشتباهاتشان سرزنش می کنند و در شکست‌ها همه را جز خودشان مقصر می دانند.
🔸عاشق چاپلوسی هستند. یک مدیر خوب و موفق، علاقه‌مندی کارمندان را در قلب خود لمس می کند نه از طریق زبان آنها.
🔸مسئولیت اشتباهاتشان را قبول نمی کنند و هرگز معذرت خواهی نمی کنند.
🔸در مقابل تغییر مقاومت می کنند.
🔸قادر به درک کارمندان نیستند. درک نکردن کارمندان و عدم قدردانی از آنها سبب می شود روحیه افراد تضعیف شود.
🔸توانایی انگیزه دادن به تیم را ندارند.
🔸وقتی کار زیادی برای انجام وجود دارد، غیب می شوند و زمانی که به حضور آنها برای انجام کارهای مختلف نیاز است، در دسترس نیستند.
🔸با بروز مشکلات، ناپدید می شوند و از چالش‌ها فرار می کنند. آنها وقتی کارمندانشان دچار مشکلی می شوند، در دسترس نیستند تا مشکل را حل کنند.
🔸طرز فکر محدودی دارند.
🔸چیزی که می گویند را باور ندارند. برخی مدیران در حضور کارمندان از آنها تعریف و تمجید می کنند، اما در ذهن و قلبشان نظر دیگری دارند.
🔸انتظارات غیرواقعی از کارمندان دارند
🔸فقط روی کار تمرکز دارند و قادر به برقراری تعادل میان کار و زندگی‌شان نیستند.
🔸متوجه کم کاری کارمندان نیستند. وقتی یکی از اعضای تیم با کم کاری خود باعث می شود فشار بیشتری به بقیه وارد شود، قطعاً این مسئله سبب ایجاد تنفرِ اعضای تیم نسبت به او خواهد شد، اما یک مدیر خوب نباید اجازه دهد چنین اتفاقی بیفتد.
🔸ریاکار و دو به هم زن هستند و در تیم‌های کاری به دنبال اختلاف انداختن بین دیگران هستند.
🔸به کارمندانشان پوزخند می زنند.
🔸کارمندان را در جمع تحقیر و تمسخر می کنند و می گویند تحقیر کارمندان سبب بالا رفتن انگیزه آنها می شود.
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
👍1