ســـــلام مهربانان 🤚❤️
صبحتون بخیر🕊🎈
آرزو میڪنم در این روز شنبه اول هفته🕊🎈
دلتون پر از محبت🕊🎈
روزتون پُر از رحمت🕊🎈
زندگیتون پر از برکت🕊🎈
لحظه‌هاتون پر از موفقیت🕊🎈
و عاقبتتون ختم به خیر باشد🕊 🎈
امروزتون سراسر عشق و خوشبختی🕊🎈

💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🖊️برگرفته از کتاب قصه های شب برای مدیران تالیف هنری مینتزبرگ
*نشر:* گاهنامه مدیر

۱. نامه عجیب یک مدیرعامل

🔴هنری مینتزبرگ در کتاب خود به نام «قصه‌های شب برای مدیران» می‌نویسد:
فرض کنید یک مدیرعامل حرفه‌ای و بسیار گران قیمت، این نامه را به هیأت مدیره شرکت نوشته است:

🔸می‌خواهم پیشنهادی را مطرح کنم که عجیب به نظر می‌رسد، اما در حقیقت بسیار عادی و خوب است.

🔹شما در حال حاضر، حقوق زیادی به من پرداخت می‌کنید، ولی این مبلغ بیش از حجم کاری است که من می‌توانم برای شرکت انجام بدهم. بنابراین درخواست می‌کنم حقوق من را کاهش بدهید و همه پاداش‌های من را نیز حذف کنید.

🟢این مدیرعامل یک مدیرعامل واقعی در یک شرکت بزرگ است که چند سال پیش با او آشنا شدم و نامه او به هیأت مدیره را با چشمان خودم دیدم. وقتی از او دلیل این کار را پرسیدم، در پاسخ گفت:
همه ما چه در دوره‌های آموزشی و چه هنگام سخنرانی‌های انگیزشی، درباره کار تیمی و این که همه ما با هم هستیم، حرف‌های خیلی خوب و جذابی می‌زنیم و مثلاً می‌گوییم «یکی برای همه و همه برای یکی».

🟠با این اوصاف، خیلی از ما در عمل به این قبیل حرف‌ها پایبند نیستیم و حاضر نیستیم هزینه عمل به این حرف‌ها را بپردازیم. من برای آن که نشان بدهم عضوی از تیم کاری شرکت‌مان هستم، از هیأت مدیره خواستم حقوق و پاداش‌های من را کاهش بدهند تا بقیه اعضای شرکت به این باور برسند که واقعاً همه ما عضو یک تیم هستیم و من به عنوان مدیرعامل حق ندارم حقوقی چند برابر سایر اعضای تیم دریافت کنم.

🟤وقتی هیأت مدیره از من پرسید چرا این تصمیم را گرفته‌ام؟ در پاسخ گفتم: اگر من به کارم و به کار تیمی که در شرکت داریم، ایمان داشته باشم، مطمئنم که می‌توانیم ارزش سهام شرکت‌مان را چند برابر کنیم. پس به جای پاداش که یک عامل مخرب است، به من سهام شرکت را بدهید.

⚪ضمن آن که آن روزها به خوبی احساس می‌کردم که همه اعضای شرکت از من به خاطر حقوق بالایی که دریافت می‌کردم، متنفر بودند و این واقعیت واقعاً برای من ناراحت‌کننده بود. بدتر این که من هیچ پاسخ قانع‌کننده‌ای برای توجیه حقوق بالایی که می‌گرفتم، نداشتم.

🔴از طرف دیگر، وقتی من حاضر شدم به جای پاداش، سهام دریافت کنم، به هیأت مدیره و تیم کاری شرکت ثابت کردم که واقعاً یک دیدگاه بلندمدت دارم و آنها هم باید برای رسیدن به آن دیدگاه بلندمدت، تلاش‌شان را افزایش بدهند.

⚫این گونه بود که یک فرهنگ کاری عمیق و صادقانه را در شرکت به وجود آوردم و از آن به بعد، میزان بهره‌وری شرکت چند برابر شد و عشق و علاقه به کار در بین کارمندان شرکت موج می‌زند

*۲. مدیر باش تا رهبر شوی*

🔴هِنری مینتزبرگ در کتاب «قصه‌های شب برای مدیران» می‌نویسد: یكی از افسانه‌های دروغین درباره تفاوت مدیریت و رهبری این است که نقش رهبری از نقش مدیریت جدا و فراتر از آن است. به بیان دیگر، رهبر باید به مسائل کلان بپردازد و مدیر باید امور اجرایی را کنترل کند.

🟢اما واقعیت این است که رهبران قوی، پیش از آن که رهبر باشند و صرفا به امور کلان بپردازند، یک مدیر هستند و به جای خود در امور جزئی هم دخالت می‌کنند.

🔵برای مثال، نقل است که جان کلگرون، مدیرعامل بانک سلطنتی کانادا، هر روز در مسیر خود به سمت دفتر کارش، چندین دستگاه خودپرداز بانک را به طور اتفاقی بررسی و هر گونه خرابی آنها را شخصا گزارش و پیگیری می‌کند.

🟤آیا او با این کار در حال مدیریت مجموعه‌ای از کارهای کوچک و اجرایی است یا نقش الگو و رهبر سازمان را ایفا می‌کند؟

🟠واقعیت آن است که این حرکت جان کلگرون نمونه‌ای از یک رهبر عالی است زیرا گاهی اوقات بهترین نوع رهبری، نظارت شخصی بر همین کارهای ساده و کوچکی است که تاثیر بزرگی بر رضایت مشتریان‌مان دارد.

🟡رهبران واقعی مثل جان کلگرون با این قبیل رفتارهایشان به کارمندان و مدیران شرکت گوشزد می‌کنند که توجه به مشتری، وظیفه همه است و در این بین حتی مدیرعامل هم باید در خدمت مشتری باشد نه این که صرفا در اتاقش بنشیند و به استراتژی‌ها و برنامه‌های کلان بپردازد.

🟣رهبرانی که صرفا سرشان را به کارهای کلان گرم می‌کنند، هرگز رهبران خوبی نیستند. برای همین است که جیم مارچ، استاد دانشکده کسب و کار دانشگاه استنفورد می‌گوید: «وقتی رهبر باشی، هم باید لوله‌کشی کنی و هم استراتژی بنویسی.»

⚫پس بیایید با صدای بلند بگوییم «رهبریِ از راه دور دیگر بس است؛ تا کِی می‌خواهیم رهبرانی داشته باشیم که می‌خواهند در فضایی انتزاعی و دور از همه چیز و همه کس، هر چیزی را رهبری کنند و درباره هر چیزی نظر بدهند؟»

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔴مدیرانی با تیپ شخصیتی ماکیاولی!

تیپ شخصیتی «ماکیاولی» از نظریه «نیکولو ماکیاولی» فیلسوف ایتالیایی قرن پانزدهم میلادی اقتباس شده است و براساس دو دیدگاه عمده‌‌: «هدف، وسیله را توجیه می‌کند»‌ و «صحبت کردن، مطابق میل مردم»، استوار می‌باشد.

گفته می‌شود «ماکیاولی» در زمانه‌ای می‌زیسته که شخصیت‌های دروغ‌گو، فریب‌کار و بی‌رحم، اوضاع را در کنترل خود داشتند و به‌تبع، جامعه‌ گرایش شدیدی به نیرنگ، جعل شخصیت واقعی، نقش بازی‌کردن و مطابق میل دیگران رفتار کردن برای رسیدن به مقصود پیدا کرده بود. بدین‌ترتیب، نظریه‌ او، روایتی ناخوشایند از اوضاع نابسامان روانی و اجتماعی مردم زمان خود بود و‌ افرادی که طبق مشی‌ «ماکیاولی» رفتار کنند، با عنوان شخصیت «ماکیاولی» شناخته می‌شوند.

✅ویژگی‌های شخصیت ماکیاولی

جاه‌طلبی:

این‌قبیل تیپ‌ها، جز رسیدن به امیال و آرزوهای خود، به هیچ‌چیز دیگری فکر نمی‌کنند. همیشه بهترین را برای خود می‌خواهند و مدام به‌دنبال جاه، مقام و عظمت هستند.

تفرقه‌افکنی:

خط‌مشی این قبیل افراد، مطابق ضرب‌المثل «تفرقه بینداز و حکومت کن» است. اگر در رأس اداره یا سازمانی باشند و یا سرپرستی مکان و افرادی را برعهده داشته باشند، سعی‌می‌کنند با اختلاف‌افکنی میان افراد و به‌کارگیری سیستم پلیسی، اوضاع را در کنترل خود بگیرند.

دورویی:

رفتار دوگانه دارند؛ د‌ر مقام حرف و نظر، به‌گونه‌ای ظاهر می‌شوند و در مقام عمل، به‌گونه‌ای دیگر. در ظاهر، یک جور خود را نشان‌می‌دهند و در پشت صحنه به‌گونه‌ای نامتعارف عمل می‌کنند. خود را خیرخواه، مثبت‌،‌ خاکی، مردمی و دموکراتیک نشان‌می‌دهند اما در نهان، ‌خلاف آن‌را عمل می‌کنند به‌گونه‌ای که درباره‌ی آنان گفته می‌شود: «از پشت خنجر می‌زنند.»

دروغ‌گویی:

دروغ برای آنان به‌مثابه یک مکانیزم دفاعی در برابر دنیای بیرون است. از نظر آنان، تنها از راه دروغ‌گویی است که می‌توان به مقصود خود رسید. آنان در به‌کارگیری دروغ، چنان حرفه‌ای عمل می‌کنند که از نظر دیگران، صداقت جلوه می‌کند.

تخریب‌گری:

این قبیل افراد، بالقوه تخریب‌گر هستند و همیشه سعی‌‌‌‌دارند شرایط و اوضاع را به ضرر دیگران سم‌پاشی کنند. درواقع یک موضع «برد- باخت» در پیش می‌گیرند؛ برد برای خودشان و باخت برای دیگران.

به‌ بردگی گرفتن دیگران:

به دیگران تا اندازه‌ای پر و بال و اجازه‌ی پیشرفت می‌دهند که در خدمت‌شان باشند و در درجه‌ای پایین‌تر قراربگیرند و اگر زمانی برسد که دیگران،‌ هم‌سطح یا بالاتر از آنان قرارگیرند، از هر طریق ممکن، برای از میان برداشتن‌شان اقدام می‌کنند.

معادله‌ی آقا و برده:

به نظر آنان، افراد ضعیف و بی‌پشتوانه، حق اظهارنظر یا ابراز وجود ندارند بلکه تنها افرادی که از حیث ثروت، قدرت و شهرت در سطح بالا هستند، قابل احترام‌اند.

تحمیق دیگران:

همیشه دیگران را موجوداتی احمق و بی‌شعور قلمداد می‌کنند و خود را بالاتر و با‌فرهنگ‌تر از همگان می‌دانند و یک‌نوع احساس برتری کاذب نسبت به دیگران دارند.

خشم نرم:

افرادی خشمگین و کینه‌جو هستند اما در ظاهر نشان نمی‌دهند؛ شاید به آنان گفته شود که با پنبه سر می‌برند

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

✅وقتی وجودت در مسیر خدمت به خلق خدا قرار گرفت، بدان مورد انتخاب خداوند واقع شده‌ای

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

✅ خیرخواهی در انسان معنوی:

✍️ مصطفی ملکیان

🔹 خیرخواهی در درون خودش سه ساحت دارد:
۱. انسان خیرخواه در درجۀ اوّل اهل عدالت است.
۲. در درجۀ دوّم اهل احسان است.
۳. در درجۀ سوّم اهل محبّت است.

عدالت، احسان و محبّت سه وجه خیر هستند. خیر در واقع نام كلی‌ای است بر این سه پدیده، وقتی كه می‌گویم انسان معنوی در ناحیۀ اراده، اراده‌اش معطوف به خیر است، یعنی همیشه معطوف است به اینكه اولاً عادلانه زندگی می‌كند و عادلانه رفتار كند، در مرحلۀ دوّم، علاوه بر اینكه عدالت می‌ورزم، فوق عدالت یعنی، احسان بورزم.

🔹 اگر در عدالت، حقی از شما ضایع نمی‌كنم، در احسان حقی هم از خودم به شما می‌بخشم. احسان در واقع به این معنا فوق عدالت است و گرنه نمی‌شود به بهانه احسان‌خواهی، عدالت را فراموش كرد. احسان، فوق عدالت است یعنی من از حق خودم می‌گذرم برای اینكه به شما كه نیازمندتر از من هستید، ببخشم. درواقع امر، ازبخشی از آنچه را می‌توانم خود در اختیار بگیرم، اعراض می‌كنم. اعراض خودخواسته و سرگرداندن خودخواسته از چیزی كه از آن من است و حق من است كه از آن بهره‌برداری كنم. و فوق احسان، محبّت است. مرحلۀ سوّم خیرخواهی محبّت است و آن اینكه نه فقط نسبت به شما عادلانه و محسنانه رفتار كنم، بلكه نسبت به شما محبّت داشته باشم.

🔹 یعنی در باطن نسبت به شما احساس علاقه كنم. هیچ بعید نیست كه كسانی مرحلۀ اوّل و دوّم را داشته باشند، یعنی توانسته باشند كه انسان‌های عادل باشند (اگر چه این هم دشوار است ولی به هر حال توانسته باشند) و همین‌طور توانسته‌اند كه انسان‌های محسنی هم باشند، ولی هنوز نتوانسته باشند كه در درون خود و باطن خودشان، محبّت دیگران را غرس كنند و بكارند. محبّت بر خلاف عدالت و احسان كه دو رفتار بیرونی هستند، یك رفتار درونی است. «محبّت یعنی اینكه من واقعاً در باطن به شما علاقه داشته باشم، نه اینكه با شما یك رفتار بیرونی براساس عدالت و یا حتّی بر اساس احسان باشد، واقعاً به شما علاقه‌مند باشم.

🔹 انسان همیشه باید كه دایرۀ دوست‌داشتن‌های خودش را گسترش دهد و نه دایرۀ عدالت و احسان‌ورزیدن خود را كه البته اینها هم دو امر مهّم‌اند، مهّم دایرۀ دوست‌داشتنی است كه امری است درونی، این را دائماً گسترش دهد و تعداد كسانی را كه محل تعلّق محبّت باطنی او قرار می‌گیرند، افزایش دهد. این كاری است كه انسان‌های معنوی همیشه می‌كنند و در درون خود احساس آرامش بیشتر، شادی بیشتر و امید بیشتر می‌كند. این نكتۀ بسیار بسیار مهّمی است..
«دوست داشتن عالی‌ترین مرتبۀ معنوی است»

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

ادامه 👇

👆ادامه
🔹  ‹‹..فارغ از اینکه کدام‌یک از این روش‌ها را انتخاب کرده باشیم شهوداً همه قبول داریم که اخلاقی کردن بچه‌ها خوب است، اگر راستگوتر، با احسان‌تر و متواضع‌تر باشند بهتر است. یا به تعبیر دیگر فهم عرفی ما این را تأیید می‌کند. اگر این‌طور است، سؤالی که پیش می‌آید این است که چرا ما موفّق نیستیم، چرا اخلاقی‌تر کردن شاگردان مشکل است، انگار آموزش فیزیک و ریاضیات و تعلیمات دینی به دانش‌آموزان آسان‌تر است از اخلاقی کردن شاگردان. به نظر می‌آید پرداختن به این‌ که چرا تعلیم و تربیت اخلاقی این‌قدر دشوار است امر مهّمی باشد. برای این که جواب این سؤال را بیابیم؛ اوّل باید توجّه کنیم تعلیم با تربیت فرق دارد. Education جمع هر دو است، هم تعلیم و هم تربیت. شاخۀ تعلیم را در زبان انگلیسی می‌گوییم Teaching و شاخۀ تربیت را می‌گوییم Training تعلیم با تربیت فرق‌اش در این است که: تعلیم به معنی این است که آن‌چه را که مخاطب نمی‌داند به او یاد دهیم امّا تربیت یعنی کاری بکنیم که دانش آموز یا شاگرد ما آن‌چه را که می‌داند به آن‌ها عمل کند؛ یعنی به دانسته‌هایش ترتیب اثر عملی بدهد.

🔹 آیا در اخلاق مشکل ما بیش‌تر تعلیم است یا تربیت؟ ظاهراً بیش‌تر تربیت اخلاقی است. چون تقریباً همۀ ما می‌دانیم صداقت بهتر از بی‌صداقتی است، یا تواضع بهتر از متکبر بودن است، احسان بهتر از اسائه است.. این که مشکل داریم این است که دانسته‌مان را نمی‌توانیم در مقام عمل پیاده کنیم. یعنی چنان زندگی کنیم که گویی می‌دانیم. بزرگترین مشکل تعلیم و تربیت اخلاقی شکاف بین معرفت اخلاقی و عمل اخلاقی است. چرا این‌طور نیست که به محض اینکه فهمیدیم نباید دروغ گفت دیگر دروغ نگوییم؟ این شکاف چرا به وجود آمده و چه چیزی این را پر می کند؟ این بزرگترین مشکل تعلیم و تربیت اخلاقی است. شما صد برابر آن‌که بگویید دروغ گفتن نادرست است باید کاری بکنید آن‌هایی که می‌دانند راست گفتن درست است، راست بگویند. در غیرِ اخلاق این‌طور نیستیم مثلاً اگر فهمیدیم یک خوردنی یا آشامیدنی مسموم است دیگر آن را نمی‌خوریم و به معرفت‌مان عمل می کنیم. تا وارد حوزۀ اخلاق می‌شویم انگار به معرفت‌مان‌ عمل نمی‌کنیم.

🔹 این هست که در قلمرو اخلاق بر خلاف پنج قلمرو دیگر زندگی همیشه به معرفت‌مان عمل نمی کنیم. در پنج قلمرو دیگر: قانون و حقوق، آداب و رسوم و عرف وعادات، مصلحت اندیشی، زیبایی‌شناسیِ زندگی، مناسک و شعائر، معمولاً بیش‌تر به معرفت‌مان عمل می کنیم و درست به مقتضای علم، عمل خودمان را سامان می دهیم.
به این شکاف از دو وجه می‌توان نگاه کرد؛ می‌توانم تئوری‌های مختلفی را که دلیل این شکاف را توضیح می دهند، بیان کنم؛ هشت تئوری بزرگ در این باب وجود دارد. که چون در درس‌های دیگر پرداخته‌ام و در جلسات باقی‌مانده نمی‌خواهم به این تئوری‌ها بپردازم چون اولاً در جاهای دیگر تدریس کرده‌ام و ثانیاً در دو جلسه نمی توانم به آن‌ها بپردازم.

🔹 مثلا تئوری ادیان ابراهیمی چیست؟ می‌گویند چهار موجود فریبکار هستند که فریبمان می‌دهند؛ ابلیس و دنیا و نفس و هوا. این چهار فریبکار مدام در حال فریب هستند. که هر چهار تا در متون این سه دین پیدا می شوند. دنیا: به تعبیر علی ابن ابیطالب، اَلدُّنْیا تَغُرُّ و تَمُرُّ ( دنیا می‌فریبد و می‌گذرد). شیطان: بِما أَغْوَیْتَنِی.. لَأُغْوِیَنَّهُمْ أَجْمَعِینَ ، به نص قرآن البته در تورات هم هست؛ خدایا..! به خاطر این که تو مرا اغوا کردی همه بندگانت را گول می‌زنم. نفس: إِنَّ النَّفْسَ لأَمَّارَةٌ بِالسُّوءِ إِلاَّ مَا رَحِمَ رَبِّيَ. هوا: اَفَرَأَيْتَ مَنِ اتَّخَذَ إِلَهَهُ هَوَاهُ وَأَضَلَّهُ اللَّهُ عَلَى عِلْمٍ، می‌گوید می‌دانست ولی عمل نکرد.

🔹 هفت تئوری غیر از ادیان ابراهیمی وجود دارد. به این‌ که من کدام را قبول دارم کاری نداریم. اگر فرصت بود تئوری‌ها را طرح می‌کردم و می‌گفتم کدام قابل دفاع‌تر است. ولی می‌خواهم از یک راه دیگر وارد شوم؛ یک سلسله نکاتی می‌گویم اگر آن نکات را متوجّه شوید و خوب دقّت کنید خودتان می‌فهمید تئوری درست کدام است؛ بدون آن که تئوری‌ها را طرح کرده باشیم و بگوییم نقاط ضعف و قوّت‌شان چیست. در دوجلسۀ آینده می خواهم به هفت نکته اشاره کنم و اگر تأمل کنید متوجّه می‌شوید این شکاف که بین معرفت اخلاقی و عمل اخلاقی به وجود آمده از کجاست..››

❇️گزیده‌ای از درس‌گفتار «تعلیم و
تربیت اخلاقی»

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

📌بازده شخصیت
هاروارد بیزینس ریویو مقاله‌ای با نام «محاسبه بازده شخصیت» منتشر کرده است که رابطه ویژگی های شخصیتی و بازده سازمانی را در ۸۴ شرکت خصوصی بزرگ بررسی نموده است.

🔶 از بین  500 ویژگی اخلاقی پسندیده، در نهایت 4 اصل اخلاقی اساسی را برگزیده‌اند:
1️⃣ صداقت (Integrity)
2️⃣ مسئولیت (Responsibility)
3️⃣ بخشندگی (Forgiveness)
4️⃣ دلسوزی (Compassion)

🔹 سازمان‌هایی که در آن،‌ کارکنان احساس می‌کنند دارای «مدیرانی خیرخواه» هستند (مدیرانی که امتیاز بالایی در 4 صفت یاد شده دارند) به طور محسوسی عملکرد بهتری نسبت به سازمان‌هایی دارند که مدیران آن‌ها اقبال چندانی به این موضوعات ندارند و یا آنها را رعایت نمی‌کنند. نکته جالب اینجاست که معمولا اینگونه مدیران از این ضعف شخصیتی خود،‌ آگاه نیستند.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

❤️❤️مدیران خیر خواه❤️❤️

🔷مدیران خیرخواه (یا مدیران انسان‌دوست) به عنوان یک رویکرد مدیریتی نوین در دنیای کسب و کار و سازمان‌ها شناخته می‌شوند. این نوع مدیریت بر اساس اصول اخلاقی، همدلی و توجه به رفاه کارکنان و جامعه بنا شده است. در این مقاله، به بررسی مفهوم مدیران خیرخواه، ویژگی‌ها، مزایا و چالش‌های آن‌ها خواهیم پرداخت و همچنین به آخرین مطالعات و تحقیقات در این زمینه خواهیم پرداخت.

🔷۱. مفهوم مدیران خیرخواه

مدیران خیرخواه به افرادی اطلاق می‌شود که نه تنها به دنبال دستیابی به اهداف اقتصادی سازمان هستند، بلکه همچنین به رفاه کارکنان، مشتریان و جامعه توجه دارند. این نوع مدیریت بر پایه ارزش‌های انسانی استوار است و هدف آن ایجاد محیطی مثبت برای کارمندان و افزایش رضایت شغلی آن‌هاست.

🔷۲. ویژگی‌های مدیران خیرخواه

مدیران خیرخواه دارای ویژگی‌های خاصی هستند که آن‌ها را از سایر مدیران متمایز می‌کند:

- همدلی: توانایی درک احساسات دیگران و پاسخگویی مناسب به آن‌ها.

- اخلاق‌مداری: پایبندی به اصول اخلاقی در تصمیم‌گیری‌ها.

- شفافیت: ارتباط باز با کارکنان و ارائه اطلاعات لازم.

- توانمندسازی: ایجاد فرصت برای رشد فردی و حرفه‌ای کارکنان.

- توجه به تنوع: احترام به تفاوت‌های فرهنگی، جنسیتی و اجتماعی.

🔷۳. مزایای مدیریت خیرخواه

تحقیقات نشان داده‌اند که مدیریت خیرخواه می‌تواند تأثیرات مثبتی بر عملکرد سازمان داشته باشد:

- افزایش رضایت شغلی: کارکنانی که تحت رهبری مدیران خیرخواه کار می‌کنند، معمولاً احساس رضایت بیشتری دارند.

- کاهش نرخ ترک شغل: محیط کاری مثبت باعث کاهش تمایل کارکنان به ترک سازمان می‌شود.

- افزایش بهره‌وری: انگیزه بالاتر کارکنان منجر به افزایش بهره‌وری کلی سازمان می‌شود.

- بهبود تصویر برند: سازمان‌هایی که ارزش‌های انسانی را رعایت می‌کنند، معمولاً تصویر مثبت‌تری در جامعه دارند.

🔷۴. آخرین مطالعات در زمینه مدیریت خیرخواه

در سال‌های اخیر تحقیقات متعددی درباره تأثیرات مثبت مدیریت خیرخواه انجام شده است:

الف) مطالعه‌ای از دانشگاه هاروارد (۲۰۲۲)

این مطالعه نشان داد که شرکت‌هایی که از رویکردهای مدیریتی انسان‌دوستانه استفاده می‌کنند، نسبت به رقبای خود عملکرد مالی بهتر دارند. محققین دریافتند که این شرکت‌ها توانسته‌اند با ایجاد فرهنگ همکاری و همدلی میان کارکنان خود، بهره‌وری را افزایش دهند.

ب) تحقیقاتی از دانشگاه کلمبیا (۲۰۲۳)

این تحقیق نشان داد که مدیرانی که بر روی توسعه مهارت‌های نرم مانند همدلی تمرکز دارند، قادرند تیم‌هایی با عملکرد بالاتر تشکیل دهند. نتایج نشان دادند که تیم‌هایی با رهبران انسان‌دوست نه تنها بهتر عمل کردند بلکه روابط بین اعضا نیز تقویت شد.

ج) بررسی تأثیرات اجتماعی

تحقیقات اخیر نشان داده‌اند که مدیریت خیرخواه نه تنها بر عملکرد داخلی سازمان‌ها تأثیر مثبت دارد، بلکه می‌تواند به بهبود وضعیت اجتماعی و اقتصادی جوامع نیز کمک کند. در این راستا، چندین مطالعه به بررسی تأثیرات اجتماعی این نوع مدیریت پرداخته‌اند:

- توسعه پایدار: مدیران خیرخواه با توجه به مسئولیت‌های اجتماعی خود، می‌توانند به توسعه پایدار کمک کنند. آن‌ها با اتخاذ تصمیماتی که به نفع جامعه و محیط زیست است، می‌توانند اثرات منفی فعالیت‌های اقتصادی را کاهش دهند. این رویکرد نه تنها باعث افزایش اعتبار سازمان می‌شود بلکه موجب جلب مشتریان و سرمایه‌گذاران بیشتری نیز خواهد شد.

- تقویت روابط جامعه و سازمان: مدیران خیرخواه معمولاً در تلاشند تا روابط مثبت‌تری با جامعه محلی برقرار کنند. این ارتباطات می‌تواند شامل مشارکت در پروژه‌های اجتماعی، حمایت از برنامه‌های آموزشی و فرهنگی یا حتی ایجاد فرصت‌های شغلی برای افراد نیازمند باشد. چنین اقداماتی باعث تقویت حس تعلق و اعتماد میان سازمان و جامعه می‌شود.

- کاهش نابرابری‌ها: برخی از مطالعات نشان داده‌اند که سازمان‌هایی که تحت رهبری مدیران خیرخواه فعالیت می‌کنند، بیشتر تمایل دارند تا به مسائل نابرابری اجتماعی توجه کنند. این مدیران ممکن است برنامه‌هایی برای استخدام افراد از گروه‌های کم‌برخوردار یا حمایت از کارآفرینی در جوامع محلی راه‌اندازی کنند.

- افزایش مشارکت کارکنان: تحقیقات نشان داده‌اند که وقتی کارکنان احساس کنند که سازمانشان نسبت به مسائل اجتماعی حساس است، تمایل بیشتری برای مشارکت در فعالیت‌های داوطلبانه و مسئولیت‌پذیری اجتماعی دارند. این امر نه تنها روحیه تیمی را تقویت می‌کند بلکه باعث افزایش رضایت شغلی نیز خواهد شد.

نتایج تحقیقات اخیر نشان‌دهنده اهمیت روزافزون آندر دنیای کسب و کار امروز هستند.

به طور کلی، مدیران خیرخواه با ایجاد فرهنگ همدلی و همکاری در محیط کار، نه تنها بهره‌وری را افزایش می‌دهند بلکه نقش مهمی در ساختن جوامع بهتر ایفا می‌کنند.

💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

⭕️ کارکنان را فقط براساس اعداد و ارقام سنجش نکنید.

🔸امروزه بسیاری از سیستم‌های متداول سنجش عملکرد و همچنین سیستم‌های پاداش به‌گونه‌ای طراحی شده‌اند که بدترین اثر را بر کارکنان می‌گذارند و به جای اینکه آنها را تشویق کنند تا موضوعات مثبت را در شغل خود کشف کنند و رویه‌های مطلوب را ادامه دهند، آنها را به تمرکز روی دستاوردهای کوتاه‌مدت و رضایت‌مندی سطحی وادار می‌کنند.

🔸متاسفانه بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌ها، مشوق‌ها و محرک‌های خود را حول محور اهداف عددی مانند آمار فروش و سود شکل می‌دهند.
به‌عنوان مثال، ملاک اصلی سنجش عملکرد فروشندگان و نمایندگی‌های شرکت‌ها صرفا کمیت فروش است و ملاک سنجش کارگزاران بخش اجرا، تعداد پروژه‌های خاتمه با کمترین هزینه است. 

🔸اگرچه، معیارهای کمی و اعداد و ارقام به نوبه خود دارای اهمیت بوده و در ارزیابی‌ها باید به آنها توجه داشت، اما از این واقعیت هم نباید غافل بود که توجه انحصاری به آمار و ارقام و ملاک قراردادن آنها برای سنجش عملکرد کارکنان موجب می‌شود تعادل فکری و کاری کارکنان برهم خورده و آنها را به سمت کارکردن برای کسب آمار مطلوب سوق خواهد داد و آنچه در این میان قربانی خواهد شد چیزی نیست مگر اهداف بلندمدت، آرمان‌ها و روحیه کاری تیمی.

🔸یکی از علل بی‌توجهی سازمان‌ها به آرمان‌ها و ارزش‌های سازمانی و تیمی این است که این شاخص‌ها به سختی قابل سنجش و اندازه‌گیری بوده و به همین دلیل هم هست که ارزیابی‌کنندگان معمولا به‌دنبال ارزیابی شاخص‌های کمی و کوتاه‌مدت می‌‌روند و در نتیجه عموم کارمندان را به سمت عملکرد و رفتار دیتامحور و تک‌بعدی سوق می‌دهند.

🔸تداوم یافتن این وضعیت بی‌تعادل و تک‌بعدی از بسیاری جهات برای سازمان مثل سم مهلکی است که هم به کارکنان و هم به کلیت سازمان ضربه می‌زند، آن هم به دلایل متعددی که سه مورد از مهم‌ترین آنها به شرح زیر هستند:

▪️از بین بردن کارتیمی:

همه تیم‌های کاری باید تشویق شوند تا اهداف سازمانی و خواسته‌های مشتریان را به منافع فردی ترجیح دهند و این همان چیزی است که به‌واسطه سنجش کمیت محور دچار آسیب جدی و موجب می‌شود تا هر کدام از اعضای تیم‌های کاری به فکر کسب نتایج فردی کوتاه‌مدت و کمیت محور باشند.

▪️از دست دادن استعدادهای برتر:

اغلب کارکنان بااستعداد سازمان‌ها کسانی هستند که برای کار معنادار ارزش زیادی قائل هستند و چنین آرمان‌هایی با فاکتورهای کوتاه‌مدت و نتایج کمّی همخوانی چندانی ندارد. در نتیجه‌ی تداوم چنین وضعیتی است که برای ترک سازمان و انتقال به جایی که امکان کار معنادار در آن فراهم باشد، مصمم خواهند شد.

▪️آسیب‌دیدن اعتبار و آبروی شرکت:

وجود عدم توازن در سازمان‌ها و توجه بیش از حد آنها بر اهداف کوتاه‌مدت و کسب آمار مطلوب بدون توجه به معنا و روابط انسانی کار می‌تواند موجب بر بادرفتن اعتبار آن سازمان‌ها شود چرا که در عصر دیجیتال هیچ چیز پنهان نمی‌ماند.

🔸در حالت ایده‌آل، شرکت‌ها و سازمان‌ها باید از همان مرحله استخدام و گزینش نیروهای خود نسبت به ایجاد تعادل دیتا و معنا اقدام و کسانی را جذب کنند که فقط به فکر اهداف کوتاه‌مدت یا منفعت‌های زودگذر نباشند و همیشه گوشه چشمی به معنویات و کار معنادار داشته باشند.
بهتر است در جریان مصاحبه برای جذب نیروهای جدید دو سوال اساسی مطرح شود:

▪️فکر می‌کنید چند درصد از همکاران‌تان معتقدند که شما به آنها کمک خواهید کرد تا رشد کرده و به موفقیت‌های بزرگ برسند؟

▪️فکر می‌کنید آیا روسا یا همکاران سابق شما دوست دارند دوباره با شما کار کنند؟

🔸به هر حال، پاسخ‌هایی که به این سوالات داده می‌شود، مشخص می کند شرکت‌ها درحال جذب چه افرادی با چه اولویت‌ها و نگرش‌هایی هستند و اگر قرار است افرادی با روحیه کار تیمی و معناگرا در شرکت جذب شوند، باید به جای تاکید بر دستاوردهای کمی و کوتاه‌مدت، بر عملکرد بلندمدت و تاثیرگذاری این افراد بر تحقق آرمان‌های شرکت تمرکز کرد و آنها را ملاک ارزیابی قرار داد.


💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🌱یادگیری معکوس

همه مردم و افرادی که در موقعیت های مختلف می بینید در حقیقت استاد شما هستند. با دیدن افراد در شرایط متفاوت می توانید خود را در آن شرایط تصور کنید و بیندیشید که رفتار ایده آل و مناسب در آن لحظه چیست..!
🌱 آدمهای خشمگین به شما آرامش می آموزند.

🌱 آدمهای ریاکار به شما یکرنگی می آموزند.

🌱 آدمهای سرسخت به شما نرمش می آموزند.

🌱 آدمها ی وحشت زده به شما شهامت می آموزند.

پـــس...
همواره در رابطه با آدمهایی که وارد زندگیمان میشونداز خود بپرسیم:
این شخص برای آموزش چه چیزی به من فرستاده شده است.

💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

شايد بر اين باور هستيد كه به علت مشغله زياد فرصت مطالعه نداريد!
باشد قبول است كه در زندگي مدرن امروزي زمان ازاد به سختي يافت مي شود اما بسيار كساني هستند كه در همين زندگي پرمشغله، كتاب هاي مورد علاقه خود را مطالعه مي كنند.

راه حل: به سادگي مي توان با اختصاص نيم ساعت قبل از خواب به مطالعه كتاب هاي بسيار زيادي بپردازيد.
كافي است همين الان گوشي هاي هوشمند خود را سايلنت كنيد و كتابي كه مدت هاست در گوشه كتاب خانه خاك مي خورد را برداريد و مطالعه كنيد.
فرصت را از دست ندهيد!

💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔰برندهاي مطرح دنيا چطور كارمندان را همواره به روز نگاه ميدارند

✏️شرکت بوئینگ 100 درصد هزینه‌های تحصیلی افراد را پرداخت می‌کند؛ چه با شغل فرد مرتبط باشد چه نباشد.

✏️شرکت آی بی ام از روش گردش شغلی برای آموزش استفاده می‌کند.

✏️شرکت پاناسونیک دانشکده‌هایی در بعضی از کشورها برای تربیت منابع انسانی بومی دارد.

✏️شرکت اگزان موبیل به روش تمرین و شبیه‌سازی کسب‌وکار،  به کارکنان آموزش می‌دهد. 

✏️شرکت آمازون جایزه‌ای را به‌صورت سالیانه برای تجربیات کارکنان ایجاد کرده است تا تجربیات کارکنان مستندسازی و تسهیم شود.

✏️شرکت مک‌دونالد از سال 1961 دانشگاه همبرگر را ایجاد کرده است که تاکنون 80 هزار مدیر در آنجا آموزش دیده‌اند.

✏️شرکت کوکاکولا به روش ایفای نقش، آموزش می‌دهد و فردی در نقش مشتری یا کارمند قرار می‌گیرد و واکنش‌های آموزش‌گیرنده بررسی و تحلیل می‌شود.

✏️در شرکت اینتل، هر فرد می‌تواند در سال در شش دوره آموزشی به‌صورت 100 درصد رایگان شرکت کند و همه هزینه‌های جانبی آموزش را نیز شرکت پرداخت می‌کند.

💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

⚫️ آیا میدانید حقوق تان سال بعد چقدر کاهش می یابد؟!

‏🔰سال ۸۸ عیدی ۳۰۰ هزار تومان بود و سکه ۲۵۰ هزار تومان؛
🔻الان عیدی ۲/۵ میلیون تومان و سکه ۵۵ میلیون تومان
🔻 روزی که رییسی دولت را در دست گرفت سکه ۱۱ میلیون تومان بود و اکنون ربع سکه ۱۷ میلیون تومان!

🔻اعلام شده حقوق ها سال آینده ۲۰ درصد افزایش می یابد باور کردید؟!

🔻وقتی تورم ۴۵ درصد افزایش می یابد یعنی با افرایش ۲۰ درصدی حقوق همچنان ضریب کاهش حقوق شما ۲۵ درصد خواهد بود!
🔻یعنی اگر تورم بیشتر از ۴۵ درصد نشود که میشود شما باز هم ۲۵ درصد از امسال هم فقیر تر خواهید شد!
🔻پس این قدر نگوئید" افزایش حقوق" بگویید:
"ضریب حقوقی"!!
در واقع ۲۰٪ افزایش حقوق ها به نسبت ۴۵٪ تورم یعنی ۲۵٪ کاهش حقوق ها!!
🔻 بر این اساس، زین پس به جای "افزایش حقوق ها" به مقدار "اختلاف ضریب با نرخ رشد تورم" اشاره کنیم.
مثلا برای سال۱۴۰۳ بگوئید:
دولت و مجلس، مقدار کاهش حقوق ها را ۲۵٪ اعلام نمود!
🔹🔸🔹🔸

ســـلام 🌸
صبحتون
پراز خیر و برکت
در پناه پروردگار🌸
امروزتون بخیر و نیکی
حال دلتون خوب
وجـودتـون سـلامت  🌸
زندگیتون غرق در خوشبختی
روزتون پراز انرژی مثبت

آخرین آدینه دی ماه تـون مملو از شـادی🌸


‌‌ ‌‌‌‌‌‌‌‌‎‌‌‌‌‎‌‌‌‌‌‌‎‌‌‌‎‌‌‌‌‌‌‎‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‎‌‌‌‌‌‌‎‌‌‌‎
        ‌‌‌‌‎‌‌‌‌‌‌‎‌‌‌‎‌‌‌‌‌‌‎‌‌‌‌‌‌‌

🔰نشانه هایی از فرهنگ بد سازمانی

درگیر شدن در شایعه‌پراکنی‌ها

سروکار داشتن با افرادی که شایعه درست می‌کنند، مخرب‌تر از آنهایی است که نادان هستند. شایعه‌پراکنی در محیط کار در تضاد با شفافیت و تعامل است، حتی اگر شایعه درست کردن از روی بدخواهی نباشد، اما فرهنگ و انرژی یک سازمان را در طول زمان تخریب می‌کند. در این صورت، به جای ایجاد روابطی مبتنی بر اهداف و شایستگی‌ها، کارمندان ترجیح می‌دهند با تشکیل گروه‌هایی به صحبت‌های زائد بپردازند.

۲) عادات بد تیم مدیریتی

فرهنگ، درست مثل تربیت کردن کودک یک میراث قاعده‌ای است. کودکان هر چقدر هم بخواهند متفاوت باشند، اما باز هم مثل والدینشان به مسائل نگاه و عمل می‌کنند. این مساله در مورد سازمان شما هم صدق می‌کند. مدیریت شما بهترین شاخص برای کل سازمان است و بنابراین شاخص رفتار بد، موجب نامنظمی و عدم همکاری کارمندان می‌شود.


۳) مدیرانی که دست به سیاه و سفید نمی‌زنند

وقتی مدیران تمایل ندارند خودشان دست به کاری بزنند یا با کارمندان سطوح پایین‌تر و در نتیجه با مشتری در ارتباط باشند، در واقع کمکی به شرکت شما نمی‌کنند و فرهنگ سازمانی بدی به وجود می‌آید.

۴) رقابت کارمندان با هم

رقابت خیلی خوب و حتی لازم است. اما من معتقدم هر کس باید با خودش رقابت کند. رقابت درون سازمانی ضروری نیست. وقتی کارمندان به جای اینکه با نیروهای شرکت‌های دیگر رقابت کنند، بیشتر وقت خود را صرف رقابت با یکدیگر می‌کنند، فرهنگ مخربی در سازمان به وجود می‌آید.


۵) عدم همکاری و تعامل

در یک شرکت، به خصوص در یک بنگاه تازه‌تاسیس، افراد مجبورند زیاد کار کنند و به طور مشترک در موقعیت‌های سختی قرار می‌گیرند که باید آنها را پشت سر بگذارند. این شرایط به طور طبیعی روابط بین افراد را ارتقا می‌دهد؛ البته اگر رابطه‌ای وجود داشته باشد. شرکت‌هایی که برای تیم‌سازی یا ارتقای روابط کارمندان در خارج از محیط کار وقت نمی‌گذارند، با خطر از دست دادن نیروهای بااستعداد خود روبه‌رو هستند.

منبع: مت ارلیچمن, مترجم: مریم رضایی منبع: Fast Company

💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔴 "توان مدیریتی ایران" چگونه تحلیل می رود؟
✍️ مجتبی قفقازی


ایران کارگاه پرورش نخبه برای کشورهای توسعه یافته ، نسل جوان تحصیل کرده و نخبه را در مدیریت های کشور دریابیم ، وگرنه درآینده نه چندان دور  آسیب جدی خواهیم دید .

"1.5 میلیون ایرانی در تدارک مهاجرت از کشور هستند."

این افراد عمدتا افراد نخبه و تحصیل‌کرده کشور را در‌برمی‌گیرد... عمده این افراد مهاجر، خبره و تحصیل‌کردگانی هستند که خروج‌شان برای کشور مناسب نیست..."

ما در اینجا البته با بحث فساد کاری نداریم و تنها به همین مساله ارایه آمار 1.5 میلیون فرد تحصیل‌کرده و  نخبه می‌پردازیم.

هر چند منبع دقیق این آمار اعلام نشده – چون موضوع قصد مهاجرت است - ولی باور آن چندان سخت و دشوار نیست چون کشور ما بر اساس آمارهای مختلف جهانی رتبه بالایی در زمینه مهاجرت مغزها دارد.

آمارهای پیشین می گوید ایران در زمینه پدیده مهاجرت مغزها (یا همان واژه تحقیرآمیز فرار مغزها) رتبه نخست را در جهان دارد. بر اساس آمارهایی که بارها تکرار شده سالانه حدود 180 هزار نفر ایرانی که غالب آنها جوان و تحصیل‌کرده هستند، از کشور کوچیده و رحل اقامت را در گوشه ای دیگر از دنیا (اروپا، آمریکا، استرالیا و در مواردی حتی برخی کشورهای همجوار و آسیایی) می‌افکنند.

با این آمار، کشور ما تبدیل به کارگاه پرورش نخبه برای کشورهای توسعه یافته شده است. شاید زیان مادی و معنوی این مهاجرت و فرار مغزها برای کشور ما در طی نزدیک به 4 دهه گذشته از میزان فروش نفت و گازی که در طی این 4 دهه داشته ایم، بیشتر بوده باشد.

اما نکته اصلی از این همه مقدمه بافی ها و شرح ماوقع اشاره به یک نکته ظریف و خسارت فاجعه بار ناشی از خروج میلیون ها ایرانی از کشور در طی نزدیک به 4 دهه گذشته است و آن ضرری است که به بدنه مدیریتی کشور وارد می شود.

اگر آمار مهاجرت سالانه  180  هزار نفر از کشور در طی سال ها و حتی دهه های گذشته از کشور را در نظر بگیریم و این مساله را نیز در نظر بگیریم که غالب این افراد از تحصیل‌کردگان، متخصصان و نخبه‌های کشور بوده اند و در یک جامعه نرمال، این افراد هستند که مدیریت بخش های مختلف کشور را بر عهده دارند.

این بدان معناست که بدنه مدیریتی کشور ما سال به سال کم بنیه تر خواهد شد و از وجود نخبگان با "آی کیو و ذهن برتر" تهی خواهد ماند. به بیان دیگر ما سال به سال در مقابله با بحران ها و حل مسایل و مشکلات کشور کم توان‌تر خواهیم شد؛ چون بخش مدیریت و بدنه کارشناسی کشور روز به روز تحلیل می رود و مغزهای نخبه می روند و انسان های کم مهارت، کم سواد و حتی بی سواد بر مسند تصمیم گیری ها و کارشناسی های مختلف می مانند.

این نکته بدین معناست که کشور ما سال به سال و ماه به ماه و هفته به هفته و روزبه روز تحلیل می رود و به مدد تهی شدن "مغز مدیریتی کشور" از ذهن های برتر، تصمیمات اشتباه‌تر شده و برای حل چالش ها و مشکلات آتی امکان پیش‌بینی، برنامه‌ریزی و آمادگی کمتری وجود دارد، چون نخبه ها و ذهن های برتر و قوی تر به مرور - و یا متاسفانه حتی به کُرور-  می کوچند ومی روند. مغزهایی که قرار است بدنه مشاغل و مدیریت های مختلف از وزارت و سیاست گرفته تا مشاغلی چون و آموزگاری و پزشکی و ... را پُر کنند.

  زیان این روند اگر متوقف نگردد مثل زیان ویروس "اچ آی وی" به ساختار ایمنی بدن است که در نهایت در صورت بازنایستادن ممکن است با از بین بردن سیستم ایمنی کشور به بیماری مهلک "ایدز" تبدیل شود.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

📕چرا اینقدر اشتباه می کنیم؟
✍️ دکتر محمود سریع القلم

اشتباه کردن مهم نیست. تعداد اشتباهات مهم است و بلکه تکرار اشتباهات مخرب است. به عنوان یک جامعه توانمند، به نظر می ­رسد تعدادی از اشتباهات را طی قرن گذشته مرتب تکرار کرده­ ایم:

۱) نیاموخته ­ایم که پیشرفت ژاپن، اروپا و آسیا تابع مدیریت بنگاه ها و سیستم­ هاست و نه ریاست افراد؛

۲) نیاموخته ­ایم که فهم حقیقت از طریق دیالوگ و وجود جامعه مدنی شکل می­ گیرد و در ذهن جزیره­ ای یک یا چند فرد نیست و بنابراین ضروری است که، یکدیگر را تحمل کنیم، برای یکدیگر جا بازکنیم، تفاوت های یکدیگر را به رسمیت بشناسیم و از خودخواهی­ های فکری بپرهیزیم؛

۳) نیاموخته ­ایم که با Fact، قضاوت کنیم و نه با تخیل و شنیده ­ها و شایعات؛

۴) نیاموخته ­ایم که حکمرانی، امری تخصصی است و لازمه آن دانش است؛

۵) نیاموخته­ ایم که قدرت، مسئولیت می ­آورد و اصل بر «مصلحت عامه» و تأمین رضایت­ مندی عامه شهروندان است؛

۶) نیاموخته ­ایم وقتی از درب منزل خود پا بیرون می­ گذاریم، در عرصه عمومی وارد شده­ ایم و در عرصه عمومی نمی ­توانیم هر کاری انجام دهیم (مثل دوبله پارک کردن) و هر سخنی بگوییم و هر قضاوتی بنماییم؛

۷) نیاموخته ­ایم که توسعه، قبل از آنکه به سرمایه، فن ­آوری و تولید نیازمند باشد، به همکاری، هماهنگی، اعتماد و حمایت از یکدیگر محتاج است؛

۸) نیاموخته ­ایم برای آنکه دیگر ملت ها به هویت، استقلال و حاکمیت ما احترام بگذارند باید داخل خود را سامان دهیم،

۹) نیاموخته ­ایم که در کنار دستور کار شخصی، به مسئولیت اجتماعی و به مفهومِ مقدس عمومی اهمیت دهیم و

۱۰) نیاموخته ­ایم که نقد از فکر و رفتار را، از نقد به شخص تفکیک کنیم، حرف منطقی را بپذیریم، یکدیگر را تخریب و تحریف و زخمی نکنیم و تلقی اینکه هر کدام، مرکز ثقل جهان هستیم را کنار بگذاریم، از هم حمایت کنیم و به قول هایی که می ­دهیم حتی­ المقدور عمل کنیم.

طبیعی است تبدیل این نیاموختنی ­ها به آموختن­ ها با گفتار درمانیِ صرف، امکان­ پذیر نیست. اما فهم مشکل خود بخشی از حل مسئله است.اگر ریشه­ ها در داخل است، کدام عوامل در اولویت هستند؟ چرا نسل بعد از نسل، این اشتباهات را تکرار می­ کنند؟ آیا دانش، علم و داده ­های ما کمبود دارند؟ آیا در برنامه ­ریزی، سیاست­ گذاری و تعیین اولویت ­ها مسئله داریم؟منابع طبیعی نداریم یا منابع انسانی؟ آیا مشکل در فکر است؟ دانش است؟ ساختار سیاسی است؟ خلقیات است؟ فرهنگ است؟ ساختار تولید است؟ سبک زندگی است؟
دستور کار فردی باعث شده که جمع را فراموش کنیم، کوتاه ­مدت بیاندیشیم، به دنبال منافع خود و گروه خود باشیم و به عموم و مصلحت عامه فکر نکنیم. تقریباً هر فردی هر نوعی که دوست دارد عمل می­کند. بیشتر به شخصی احترام می­ گذاریم که در دایره ماست. کمتر فردی را به خاطر اینکه شهروند این جامعه است محترم می­ شماریم. شاید به همین دلیل اگر با اتوموبیلی تصادف کنیم که راننده ­اش را می ­شناسیم خوب برخورد می­ کنیم ولی به راننده ­ای که نمی ­شناسیم ناسزا می­ گوییم . برای کسانی جا باز می­ کنیم که به درد ما می­ خورند؛ بقیه را ربات­ هایی می ­بینیم که در حال حرکت هستند و سنخیتی با آنها نداریم.در ناخودآگاه تاریخی ما، تمایلی قوی به یکسان­ سازی افکار وجود دارد.تمایلی شدید به حذف داریم.چون فردی تصمیم می­ گیریم بسیار اشتباه می­ کنیم در حالی که در اشتباهات جمعی، راه اصلاح سریع­ تر فراهم می ­شود.
وقتی مصلحت عامه، عامه مردم، کشور و آینده کشور مبنا نباشند، حکومت ها به صورت خودکار به سوی مدارهایِ بسته تصمیم­ گیری می ­روند و مرتب اشتباه می­ کنند چون گردش آزاد اطلاعات و اندیشه­ ها از میان می ­رود.
چون اقتصاد کشور طی شش دهه پیش بر پایه صادرات نفت بوده، مجبور نبوده ­ایم که در اقتصاد بین ­الملل در پی مزیت نسبی خود باشیم، در چند صنعت مانند کره جنوبی سرمایه­ گذاری و تولید ثروت کنیم و از طریق سهم بازار در اقتصاد بین­ الملل به صورت ساختاری و اجباری، بیاموزیم، نوآوری کنیم و از همه مهم ­تر رقابت کنیم.این نظام اقتصادی نیست بلکه نوعی حسابداری است. چون به اقتصاد بین ­الملل قفل نشده­ ایم، مجبور به یادگیری و اصلاح و رقابت نبوده­ ایم.
کانون اشتباه نکردن به ساختاری برمی­گردد که در آن گردش اطلاعات، گردش فکر و گردش مجریان وجود داشته باشد.سیستم­ ها وقتی یادگیری را متوقف می­ کنند، خود نیز متوقف می­ شوند و اشتباهات بر روی هم جمع می­ شوند. ایجاد این سیستم یک تصمیم است. این تصمیم را ژاپن در سال ۱۸۶۹ گرفت؛ کره جنوبی در ۱۹۶۵؛ چین ۱۹۸۰؛ هند ۱۹۹۰ و ترکیه ۲۰۰۲٫ جلوگیری از اشتباه تابع اصلاح ساختارهای تصمیم ­سازی و تصمیم ­گیری است. /مجمع فعالان اقتصادی

💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔺هشتمین کنفرانس ملی منابع انسانی
🔺2 و 3 بهمن ماه 1403 - دانشکدگان مدیریت دانشگاه تهران

👈 دانلود برنامه کنفرانس:
HRMconf.ir/2025/2

🎯 ثبت نام در کنفرانس:
HRMconf.ir/register

☎️ 021-88229901
🌐 hrmconf.ir

به معتبرترين گروه مديريت منابع انسانی ايران بپيونديد:
@HRMCenter

⛔️استعفای عاطفی

استعفا یکی از نقطه‌های عجیب در زندگی شغلی هر انسان است. لحظهای که تمام تلاش وساخته‌ها و خاطره‌ها را، در یک اتاق رها میکنی، کیف خود را برمیداری و از ساختمانی بیرون میآیی که هفته‌ها، ماه‌ها و سالها، بهترین بخش روزت را در آنجا گذرانده‌ای.
اما امروزه در کنار "استعفای قانونی" که با تسویه حساب‎ و غیره همراه است، شکل دیگری از استعفا پدید آمده که به آن "استعفای عاطفی" می‌گویند.در تعریف استعفای عاطفی چنین بیان میشود که فرد همچنان کارمند اداره یا شرکت به حساب میآید، اما خودش دیگر هیچ انگیزهای برای کار کردن ندارد. چنین فردی هر روز کیفش را بر میدارد و میرود پشت میزش مینشیند بدون اینکه پیشرفت و یا پسرفت سازمانش برایش مهم باشد.
یکی ازدلایل بروز استعفای عاطفی، رکود اقتصادی است.

💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

❎دلایل اصلی  استعفای عاطفی عبارتند از:

1️⃣. عدم احساس قدردانی و تشویق
کارکنانی که احساس میکنند زحمات و تلاشهایشان مورد توجه قرار نمیگیرد یا قدردانی نمیشود، ممکن است عاطفی از شغل خود فاصله بگیرند. بدون تشویق و پاداش، انگیزه برای انجام وظایف کاهش مییابد.

2️⃣. فرسودگی شغلی
فشار زیاد، ساعات طولانی کاری، یا عدم تعادل بین زندگی شخصی و کاری میتواند منجر به فرسودگی شغلی شود. این وضعیت میتواند باعث بیعلاقگی و کمبود انرژی برای کار و در نتیجه استعفای عاطفی شود.

3️⃣. نقص در ارتباطات و پشتیبانی از مدیریت
کمبود ارتباطات مؤثر با مدیران و همکاران میتواند باعث احساس تنهایی و بیپشتیبانی شود. اگر کارکنان احساس کنند که نمیتوانند نظرات یا مشکلات خود را با مدیران در میان بگذارند، به تدریج از سازمان فاصله میگیرند.

4️⃣. عدم شفافیت و ابهام در اهداف سازمانی
وقتی کارکنان نمیدانند که سازمان به کجا میرود یا هدفها و استراتژیها برایشان واضح نیست، احساس بیهدفی میکنند. این فقدان وضوح و جهتگیری میتواند به استعفای عاطفی منجر شود.

5️⃣. عدم فرصت برای رشد و پیشرفت حرف‌های اگر کارکنان احساس کنند که در شغل خود پیشرفتی ندارند یا فرصتی برای یادگیری و رشد ندارند، ممکن است انگیزهشان را از دست بدهند و به صورت عاطفی از سازمان جدا شوند.

6️⃣. مدیریت ضعیف و نبود الگوهای رهبری مثبت
رهبری ضعیف میتواند کارکنان را از نظر عاطفی از سازمان جدا کند. زمانی که مدیران قادر به ایجاد اعتماد و انگیزش در کارکنان نباشند، آنها احساس میکنند که در محیط کاری خود فاقد جهتگیری مثبت هستند.

7️⃣. عدم تطابق با فرهنگ سازمانی
اگر فرد با فرهنگ و ارزشهای سازمان تطابق نداشته باشد، احساس بیگانگی خواهد کرد. این عدم تطابق ممکن است به استعفای عاطفی منجر شود زیرا کارکنان احساس میکنند در محیطی قرار دارند که نمیتوانند خود را با آن هماهنگ کنند.

8️⃣. نگرش منفی همکاران
فضای منفی و رفتارهای ناپسند همکاران میتواند تأثیر زیادی بر روحیه کارکنان داشته باشد. اگر کارکنان در محیطی با خصومت یا رقابتهای منفی کار کنند، ممکن است از نظر عاطفی از کار خود جدا شوند.

9️⃣. تعارضات شغلی و شخصی
تعارضات حل نشده با همکاران یا مدیران میتواند به ایجاد احساس منفی در کارکنان منجر شود و در صورت عدم حل این مشکلات، آنها ممکن است از نظر عاطفی از سازمان جدا شوند.

🔟. کمبود احساس تعلق
زمانی که کارکنان احساس نکنند که بخشی از تیم یا سازمان هستند و نتوانند ارتباط معناداری با دیگران برقرار کنند، ممکن است به طور عاطفی از شغل خود جدا شوند./ فاطمه اسدی


💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers