رویکرد قدرت و وابستگی منابع در استراتژی منابع انسانی
رویکرد قدرت و وابستگی منابع (Resource dependence/power Approach)  در واقع رویکردی است که از آن به عنوان نظریه سیاسی مدیریت منابع انسانی نیز یاد می شود، یکی از نظریات بسیار جذاب این رشته بوده که در عین حال کاربرد مستقیمی در ادبیات مدیریت استراتژیک منابع انسانی نداشته است. نظریه قدرت/ وابستگی منابع بر روابط قدرت در درون و مابین سازمان ها توجه ویژه ای دارد و معتقد است در تمامی سازمان یک جریان قدرت وجود دارد که تضمین کننده انجام وظایف در سازمان ها است. در این جریان، میزان قدرت افراد و یا واحدهای سازمانی تابع میزان کنترل آنها بر منابع قدرت ارزشمند و کمیاب از قبیل پول، تکنولوژی، مهارت و …) است.
کاربرد نظریه مذکور در مدیریت منابع انسانی مرهون تحقیقات دانشمندی به نام ففر (Pfeffer) و همکارانش می باشد. در یکی از این تحقیقات که توسط ففر و موری برای بررسی فرایند بودجه ریزی دانشگاه ها انجام شد، آنها دریافتند میزان بودجه واحدهای مختلف دانشگاه تا حد زیادی به جایگاه قدرت و یا به عبارت دیگر میزان کنترل آنها بر منابع ارزشمند و کمیاب، بستگی داشت. اگر چه به صورت مستقیم نمی توان از نتایج این تحقیق در مدیریت منابع انسانی استفاده نمود اما می توان مدعی شد که میزان پرداخت ها در سازمانها بیش از آنکه تابع معیارهای عملکردی باشد، به جایگاه سازمانی و میزان قدرت افراد بستگی دارد.
آنها به منظور اثبات ادعای شان، سه پست سازمانی مهم در بخش خصوصی و سه پست سازمانی مهم را در بخش دولتی مقایسه نمودند. نتایج تحقیق نشان داد که هم در سازمانهای خصوصی و هم در سازمانهای دولتی، میزان پرداختی به متصدیان این پست ها بیش از سایرن بوده است. در مطالعه دیگری که توسط ففر و کوهن در زمینه تأثیر روابط قدرت (اتحادیه گرایی، دشواری استخدامی و….) بر توسعه بازار کار داخلی (کارمندیابی از داخل) انجام شد مشخص شد در سازمان هایی که بازار کار داخلی توسعه یافته، اتحادیه کارگری از قدرت پائین تری بر خوردارند. در نتیجه، از توسعه این بازارها به عنوان ابزاری برای کاهش اتحادیه گرایی نام برده شد.
تأثیرات رویکرد منابع در مدیریت استراتژیک منابع انسانی

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

باسلام و درود.
ادامه این مقاله ارزشمند را در پست های آنی تقدیم حضور خواهم کرد .

🔰مدیر اصیل

🖊دکتر علی محمد مصدق راد
*نشر: گاهنامه مدیر
■کارکنان مهمترین سرمایه سازمان و مدیران مهمترین کارکنان هستند که برای افزایش بهره‌وری سازمان بکار گرفته می‌شوند. سازمان یک سیستم اجتماعی- فنی است. کارکنان و منابع مالی، انسانی، فیزیکی و اطلاعاتی بکار گرفته می‌شوند تا اهداف سازمان حاصل شود و کالاها و خدمات با کیفیت به مشتریان داده شود تا برای سازمان سود یا ارزش ایجاد کند.

□هدف مدیریت افزایش بهره‌وری سازمان است. یک مدیر حرفه‌ای و اصیل با برنامه‌ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل صحیح، یک سازمان متوسط را به سازمان عالی تبدیل می‌کند. در مقابل، یک مدیر ضعیف و کوتوله، سازمان عالی را به سازمان ضعیف تبدیل می‌کند. بنابراین، مدیران ارشد باید در انتخاب مدیران زیردست بسیار دقت کنند و به استعداد (هوش، دانش، مهارت و تجربه مدیریتی) و شخصیت (اعتقادات، ارزش‌ها، نگرش‌ها و رفتارهای) مدیر توجه داشته باشند. شخصیت به مراتب مهمتر است. استعداد یک مدیر متوسط را با آموزش می‌توان ارتقا داد، ولی، تغییر شخصیت او سال‌ها وقت می‌گیرد و کار سختی است.

●مدیر اصیل Authentic manager دارای هوش، دانش، مهارت و تجربه بالای مدیریتی است و شخصیت مثبت، روشن و سازنده‌ای دارد. چنین مدیری دارای استعداد و شخصیت اصیل مدیریت است و نقش بازی نمی‌کند. او از خودآگاهی بالایی برخوردار است و با آگاهی از نقاط قوت و ضعف خود، برای رشد شخصی خود تلاش می‌کند.

○صداقت، درستکاری، تعهد سازمانی، احترام، همدلی، شفافیت، اخلاق حرفه‌ای، انصاف، عدالت، مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی از ویژگی‌های بارز مدیر اصیل است. هدف او موفقیت و افزایش بهره‎‌وری سازمان است. او اهداف سازمانی را بر اهداف و منافع شخصی مقدم می‌داند و با مشارکت کارکنان، اهداف و برنامه‌ای برای موفقیت سازمان تدوین می‌کند و یک محیط کاری بدون استرسی برای انجام کارها ایجاد می‌کند و منابع لازم را برای کارکنان تأمین می‌کند.

■مدیر اصیل، معاون قویتر از خودش را انتخاب می‌کند و او نیز رییس اداره قوی‌تر از خودش بر می‌گزیند و در نهایت، کارکنان سازمان با آموزش مستمر توسعه می‌یابند. در اینصورت، کارکنان و مدیران سطوح پایین با افزایش بهره‌وری سازمان، زمینه ارتقای مدیران ارشد را فراهم می‌کنند و خودشان هم ارتقا می‌یابند. مدیر اصیل تیم‌های کاری متخصص و متعهد تشکیل می‌دهد و آنها را هدایت و رهبری می‌کند. او از مهارت‌های ارتباطی قوی برخوردار است، در روابط کاری شفاف و صادق است و اعضای تیم را تشویق می‌کند تا با او و دیگران ارتباط شفاف و راحتی داشته باشند. کارکنان به چنین مدیری اعتقاد، اعتماد و ایمان دارند و تمام تلاش خود را برای افزایش بهره‌وری سازمان بکار می‌گیرند.

□در مقابل، مدیر کوتوله Meagre manager، مدیری است که علی‌رغم دانش، مهارت و تجربه کم مدیریت، به پست مدیریت منصوب می‌شود. چنین فردی، احتمالاً معاون ضعیفتر از خودش را انتخاب می‌کند، معاون او نیز مدیر ضعیفتری برای خود انتخاب می‌کند و او هم کارکنان را ضعیف نگه می‌دارد. کارکنان توانمند به مرور زمان به انزاو کشیده شده، سرخورده می‌شوند و یا سازمان را ترک می‌کنند.

●به مرور زمان بیشتر مدیران و کارکنان سازمان ضعیف می‌شوند، فرهنگ سست عنصری ترویج و بهره‌وری سازمان کاهش می‌یابد. مدیر کوتوله فاقد دانش، توانائی و کفایت لازم برای مدیریت است. او از طریق لابی‌گری با شخصیت‌ها و ارتباطات غیرمتعارف با مدیران بالادستی منصوب می‌شود. چنین مدیری از مدیر ارشد خود انتقاد نمی‌کند، همیشه در حال تایید نظرات او است و حتی دستورات اشتباه او را اجرا می‌کند. به عبارتی، او بله‌قربان‌گوی مدیران ارشد و جلاد زیردستان است.

○مدیر کوتوله اهمیتی به اهداف سازمان نمی‌دهد و فقط به فکر منافع شخصی خود است. او اجازه رشد و ارتقا به دیگران نمی‌دهد و فقط به افراد ناتوان‌تر از خود پست و مقام می‌دهد. چنین مدیری با امثال خود مشورت می‌کند؛ چون فقط در این حالت مورد تأیید قرار می‌گیرد. او دایم در حال نصیحت کارکنان است و می‌خواهد نشان دهد که تجربه فراوانی دارد و دلسوز سازمان است.

■مدیر کوتوله مدیران و کارکنان شایسته، ماهر و توانمند را تهدیدی برای خود می‌بیند. او همیشه نگران است که مدیران ارشد متوجه شایستگی‌های سایر مدیران و کارکنان سازمان شود. بنابراین، موانع ارتباطی بین مدیر ارشد و کارکنان شایسته ایجاد می‌کند و مستندات ساختگی خود را در خفا به مدیر ارشد نشان می‌دهد تا اعتماد مدیر ارشد را به کارکنان شایسته سلب ‌کند. او از زبان زور و تهدید در برخورد با کارکنان استفاده می‌کند و اعتراض کارکنان را با استفاده از حربه‌های اداری خاموش می‌کند. مدیر کوتوله در صورت تهدید شدن، هر کسی را قربانی می‌کند.

□مدیریت یک حرفه و تخصص است. مدیران ارشد نقش کلیدی در موفقیت یا شکست سازمان دارند. بنابراین، آنها باید:
۱. با انتخاب مدیر اصیل، توانمند و شایسته نشان دهند که با هوش‌تر هستند.
۲. از معیارهای علمی و عینی برای انتخاب مدیران سطوح پایین استفاده کنند (شایسته‌سالاری).
۳. برنامه‌های آموزش مدیریت برای توسعه استعداد و شخصیت مدیران در سازمان داشته باشند.
۴. برنامه جانشین پروری برای تربیت مدیران اصیل در سازمان داشته باشند.

●مطالعه کتاب «مدیریت کوتوله‌ها» نوشته ناصر بزرگمهر را به اساتید، دانشجویان، مدیران و کارکنان پیشنهاد می‌کنم.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🟣آیا ما مدیران همیشه باید مو را از ماست بکشیم ؟!!

💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🌺نمونه ایی از اخلاق حرفه ایی سازمانی .

💐با کارمندان خود مهربان باشیم ....

💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

⭕️ ۶ راه مؤثر برای انگیزه دادن به کارمندان

🔸شرکت‌هایی مثل گوگل و نت‌فلیکس می‌دانند چطور استعدادها را شکوفا و نسل جوان را جذب کنند. موفقیت این شرکت‌ها نشان می‌دهد که دادن انواع جوایز و مزایا به کارمندان چقدر مفید است.

🔸اما وقتی درباره شرکت‌هایی حرف می‌زنیم که مثل گوگل بزرگ نیستند، سختی کار، اجرای ایده‌هایی است که در دسترس و واقع‌گرایانه باشند. اگر می‌خواهید عناصر متحول‌کننده فرهنگ کسب‌وکار را به شرکت خودتان بیاورید، یکی از ایده‌های راحت و کم‌خرج این مقاله را امتحان کنید.

1⃣ جلسات را بیرون شرکت برگزار کنید

جلسه‌های کاری معمولا در فهرست کارهای موردعلاقه کارمندان نیستند. با کار ساده‌ای مثل برگزارکردن جلسه‌ها در کافه‌ نزدیک شرکت می‌توانید کارمندانتان را غافل‌گیر کنید. با این کار هم محیطشان عوض می‌شود و هم جلسه‌تان را با بازدهی بیشتری برگزار کرده‌اید.

2⃣ برای کارمندان غذا بگیرید

شرکت ایدئال هر روز برای کارمندانش غذا تهیه می‌کند. اگر ایدئال بودن برایتان مقدور نیست، می‌توانید با تهیه یک وعده غذای آماده در یک روز کاری شلوغ، به کارمندانتان نشان بدهید که به آنها اهمیت می‌دهید.
بخش حسابداری شرکت غرق در کارهای فصل پرداخت مالیات‌ است؟ در این هفته‌های کاری طولانی، برای حسابدارهایتان چند وعده غذا بگیرید و خوشحالشان کنید!

3⃣ در تعیین ساعت‌ کار منعطف باشید

مقررات سفت و سخت کار از ساعت ۹ صبح تا ۵ عصر کم‌کم دارد به تاریخ می‌پیوندد. یکی از روش‌های مدرن‌کردن ساعت‌ کار این است که به کارمندان اجازه بدهید خودشان ساعت کار خودشان را مدیریت کنند. به‌جای ارزیابی روزانه دستاوردهای آنها، بهشان وظایف هفتگی محول کنید. بگذارید خودشان تصمیم بگیرند چطوری وقتشان را تقسیم می‌کنند.
اگر چهارشنبه عصر کار این هفته انجام شده و خوب هم انجام شده بود، چه عیبی دارد زودتر مرخصشان کنید و پول همان ساعت کاری ۹ صبح تا ۵ عصر را بهشان بدهید؟

4⃣ مسابقات دوستانه برگزار کنید

کمی‌ رقابت بین کارمندان معجزه می‌کند! اگر در شرکت خود بخش فروش دارید، مسابقه ماهانه «بهترین کارمند» را برگزار کنید. با ایجاد رقابت سالم و فراهم‌کردن امکان گرفتن پاداش، کارمندان بیش از پیش انگیزه می‌گیرند.

5⃣ به فکر سلامتی کارمندانتان باشید

تندرستی و سلامتی چیزی است که همه نگران آن هستند، اما کمتر برایش وقت پیدا می کنند. تشویق کارکنان برای در اولویت قراردادن سلامتی‌شان می‌تواند به شادی بیشتر و در نتیجه بازدهی بیشتر منتهی شود. حتی می‌توانید با باشگاه نزدیک شرکت قرارداد ببندید تا به کارمندان شما تخفیف ویژه بدهد.

6⃣ تفریحات محیط باز را به محیط کار بیاورید

اگر جا کم دارید، شاید اجرای این ایده سخت باشد اما باز هم روش جذابی برای مفرح‌کردن یک روز کاری است. چند سرگرمی جالب در شرکت مهیا کنید، بعد بنشینید و تعامل کارمندانتان را تماشا کنید که کمی خوش می‌گذرانند! ساعت ناهار می‌تواند ساعتی باشد که کارمندان می‌خندند، تفریح می‌کنند و طوری انرژی می‌گیرند که دیگر اثری از آن رخوت بعد ناهار به جا نماند.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

⭕️ هرگاه برای صعود کارکنان تان قلاب گرفتید، می توان شما را رهبر سازمانی نامید.

🔰آنان که برای صعود، پایشان را روی شانه‌های کارکنان شان می‌گذارند، لایق نام رهبر سازمانی نیستند.

💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

⭕️ در محیط کار با دیگران چگونه رفتار کنیم؟

هر فردی باید بداند كه چگونه می‌تواند با دیگران ارتباط برقرار نماید. به یاد داشته باشید كه عدم مهارت‌های رفتار با دیگران، سبب دلسردی و ناامیدی می‌شود. یك انسان موفق می‌داند كه كار كردن با دیگران به خصوص در دنیای كنونی، ارتباطی توام با مهارت را می‌طلبد. در این نوشته سعی شده است تا برخی از قوانین اصلی ارتباطات انسانی در فضای كاری به شما معرفی شود.

🩵1- دیگران را با نام صدا بزنید:                 

این خوشایندترین صدا برای گوش هر كسی است. وقتی نام فردی را به كار می‌برید، در حقیقت پیغام خود را تنها برای آن شخص ارسال می‌كنید. این كار شما سبب می‌شود فرد مقابل دریابد كه برای او اهمیت و ارزش قائل هستید. جملات خود را با اسامی افراد بیامیزید و با سوالاتی  که با اسم آنها آغاز میشود آغاز نمایید.

💚2- اشتباه خود را بپذیرید

اگر این مسئله را بپذیرید كه اعتراف به اشتباهات در محیط كار، یكی از ستوده‌ترین اعمال است، پس با اعتراف به اشتباه خود، هرگز فكر نخواهید كرد كه وجهه خود را از دست خواهید داد.
یادمان باشد در اعتراف به اشتباهاتمان زیاده روی نكنیم مثلا لازم نیست با عذرخواهی فراوان در جلسات، اقدام به بیان اشتباهات خود نمایید. جمله «من اشتباه كردم و متوجه آن هستم» كفایت می‌‌كند.

💙3- دیگران را با معیارهای بالا در نظر بگیرید:

اندك افرادی در بین ما هستند كه معمولا عقل‌كل خطاب می‌‌شوند. به نظر می‌رسد این گونه افراد فكر می‌كنند كه هیچ كس جز خودشان قادر به انجام صحیح امور نیست. جزو این گروه از افراد نباشید. به قابلیت‌های دیگران اعتماد نمایید. در واقع به آنها در انجام دادن كارها به بهترین وجه ممكن اطمینان داشته باشید. این به معنای داشتن انتظارات بیش از حد نیست.
باور داشتن یك فرد او را تشویق به انجام كارها با حداكثر توان می‌كند و از ناامیدی جلوگیری می‌كند.

❤️4- علاقه‌ای صادقانه  از خود نشان دهید:

به سخنان خود دقت كنید و بدانید چه وقت باید آنها را بیان كنید. هر فردی در محیط كار شما، دارای سابقه‌ای از علایق و تجارب و سلایق گوناگون است. حتی اگر نقطه اشتراكی با هم ندارید، در مورد اطرافیانتان اطلاعات كسب نمایید. مردم دوست دارند كه دیگران آنها را به خاطر داشته باشند پس در سخن گفتن دقت نمایید.

  💜5-از دیگران تعریف و تمجید كنید:

در مورد تعریف خود صریح باشید و نشان دهید كه در مورد آنچه كه فرد انجام داده است، آگاهی دارید، به طور مثال بگویید: « تو خیلی خوب جلسه را اداره كردی به خصوص وقتی همه از مسیر موضوع اصلی منحرف شده بودند». در عین حال سعی كنید به ندرت و فقط زمانی كه واقعا نیاز است، انتقاد نمایید، انتقاد را طوری بیان كنید كه مانند یك نصیحت سازنده از طرف دوستی قابل اعتماد در نظر گرفته شود.

💛6-مراقب حرف‌هایتان باشید:

اگر قصد ندارید، كاری را انجام دهید، هرگز نگویید كه آن را انجام خواهید داد. یادتان باشد اعتبار شما، ارتباطی تنگاتنگ با گفتارتان دارد. اگر به قول خود عمل نكنید، در مورد كارهای بزرگ به شما اعتماد نخواهد شد و در نتیجه پیشرفتی حاصل نمی‌شود.

💚7- قدردانی و سپاسگزاری فراموش نشود:

اگر فردی لطفی به شما كرد، تشكر نمایید و مقابله به مثل كنید و این را بدانید كه شما به خودی خود مستحق لطف نیستید و كسی به شما بدهكار نیست. پس تشكر فراموش نشود.

🩵8- با فكر و ملاحظه باشید:

اگر قبل از صحبت نمودن خوب فكر كنید شاید هیچ‌وقت، ابهامی در گفتارتان سبب سوء تعبیر نشود.در صورت بروز سوءتفاهم یادمان باشد، نظرات دیگران را محترم بشماریم. ببینید چرا آنها این‌گونه فكر می‌كنند. به جای مشاجره از دیگران بخواهید در مورد مواضع‌شان توضیح دهند، مجبور نیستید، موافقت كنید، اما می‌توانید بگویید: «من متوجه هستم شما چه می‌گویید

 ❤️9-از خودگذشتگی فراموش نشود:

بد نیست گاهی اوقات از مكان شغلی خود خارج شده، به دیگران در كارهای‌شان كمك نمایید. این عمل را بدون این‌كه از شما درخواست شود، انجام دهید، گفتن: «كمك لازم ندارید؟» شما با این كار، دیگران را تشویق به از خودگذشتگی نموده و در نتیجه محیط كاری مثبت قوی ایجاد خواهد شد و دیگر این كه برای خود لطفی دو جانبه را خریداری می‌نمایید، چرا كه مهربانی همیشه باز می‌گردد.

💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔰محاسبه بازده شخصیت (Measuring the return on Character)

🟣آیا میان ویژگی‌های شخصیتی مدیران سازمان‌ها با دستاوردهای مالی و تجاری سازمان رابطه‌ای برقرار است؟

در یک مطالعه این ۴ اصل تاثیرگذار در بازده شخصیت در ۸۴ سازمان غیرانتفاعی امریکایی مورد پرسش قرار گرفته است.

چهار اصل اخلاقی اساسی:
یکپارچگی (Integrity)
مسئولیت (Responsibility)
بخشندگی (Forgiveness)
دلسوزی (Compassion)

🔴نتیجه کاملا قابل توجه ‌و البته مقداری دور از انتظار بوده است:

سازمان‌هایی که در آن،‌ کارکنان احساس می‌کنند دارای «مدیرعاملی خیرخواه» هستند (مدیر عاملی که امتیاز بالایی در ۴ صفت فوق‌الذکر دارد) به طور محسوسی عملکرد بهتری نسبت به سازمان‌هایی دارند که مدیرعامل آن‌ها از دید کارکنان فردی «خودخواه» به شمار می‌رود.

🔺نکته جالب اینجاست که معمولا این گونه مدیران از این ضعف شخصیتی خود،‌ آگاه نیستند! در همین پژوهش، ‌مدیرانی که از دید کارکنان خودخواه بوده‌اند، به خودشان امتیازات بازده شخصیت بسیار بالایی در این ۴ اصل داده‌اند در حالی که مدیران خیرخواه با داشتن مقداری تواضع به خودشان نمرات کمتری داده‌اند.

💎  کانال مدیران شایسته
‌
🆔@Competentmanagers

🔰محاسبه بازده شخصیت (Measuring the return on Character)

هاروارد بیزینس ریویو یکی از مجلات معتبر دنیای مدیریت می‌باشد. این مجله در شماره آوریل ۲۰۱۵ خود مقاله‌ای با نام «محاسبه بازده شخصیت» که توسط فرد کیل (Fred Kiel) نوشته شده بود به چاپ رساند. این مقاله در جستجوی پاسخ سوال زیر بود:

🟣آیا میان ویژگی‌های شخصیتی مدیران سازمان‌ها با دستاوردهای مالی و تجاری سازمان رابطه‌ای برقرار است؟

این ۴ اصل تاثیرگذار در بازده شخصیت در ۸۴ سازمان غیرانتفاعی امریکایی مورد پرسش قرار گرفته است.

چهار اصل اخلاقی اساسی:
یکپارچگی (Integrity)
مسئولیت (Responsibility)
بخشندگی (Forgiveness)
دلسوزی (Compassion)

🔴نتیجه کاملا قابل توجه ‌و البته مقداری دور از انتظار بوده است:

سازمان‌هایی که در آن،‌ کارکنان احساس می‌کنند دارای «مدیرعاملی خیرخواه» هستند (مدیر عاملی که امتیاز بالایی در ۴ صفت فوق‌الذکر دارد) به طور محسوسی عملکرد بهتری نسبت به سازمان‌هایی دارند که مدیرعامل آن‌ها از دید کارکنان فردی «خودخواه» به شمار می‌رود.

نکته جالب اینجاست که معمولا این گونه مدیران از این ضعف شخصیتی خود،‌ آگاه نیستند! در همین پژوهش، ‌مدیرانی که از دید کارکنان خودخواه بوده‌اند، به خودشان امتیازات بازده شخصیت بسیار بالایی در این ۴ اصل داده‌اند در حالی که مدیران خیرخواه با داشتن مقداری تواضع به خودشان نمرات کمتری داده‌اند.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🌟 تشکر و قدردانی از همکاران عزیز 🙏

🟢با کمال افتخار، دو روز پربار را در کنار کارکنان و کارشناسان اداره کل فرودگاه‌های استان آذربایجان شرقی سپری کردم. دوره آموزشی ارزیابی و مدیریت عملکرد، فرصتی بود تا با همفکری و تبادل نظر، به ارتقاء کیفیت کار و بهبود فرآیندها بپردازیم.

🔰دوره ارزیابی و مدیریت عملکرد در سازمان‌ها، به ویژه در فرودگاه‌ها، از اهمیت بالایی برخوردار است. این دوره به شناسایی نقاط قوت و ضعف عملکرد کارکنان و بهبود فرآیندهای کاری کمک می‌کند و موجب بهبود کارایی، افزایش رضایت مشتریان و کاهش هزینه‌ها می‌شود.

🙏 بدینوسیله از تمامی عوامل اجرایی این دوره ارزشمند که با تلاش و همکاری خود، زمینه‌ساز این تجربه آموزشی شدند، صمیمانه سپاسگزارم. بدون شک، این همکاری‌ها می‌تواند به رشد و پیشرفت سازمان کمک شایانی کند.

✨ امیدوارم آموخته‌هایمان در راستای تحقق اهداف مشترک مؤثر واقع شود. بی‌صبرانه منتظر دیدارهای آینده هستم!

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ 📕مدیریت عملکرد کارکنان؛

مدیریت عملکرد در کنار جذب و استخدام دو فرآیند اصلی مدیریت منابع انسانی هستند که بیشترین سهم و نقش را در تقویت، تحکیم، تعمیق و یا تغییر فرهنگ سازمانی دارند، چرا که معیارها و ملاک‌های ارزیابی، نشان­دهنده و منعکس کننده ارزش‌ها، اولویت‌ها، استراتژی‌ها و چالش‌های سازمان هستند و به کارکنان نشان می‌دهند که هنجارها و استانداردهای سازمان چیست و سازمان(و مدیران آن) از کارکنان چه انتظارات و توقعاتی دارند.

پس از یک انتخاب و استخدام مناسب و شایسته محور که باید اطمینان دهد که بین فرد و شغل تناسب لازم و کافی وجود دارد، مدیریت عملکرد می‌تواند از طریق ارزیابی رفتارها و عملکردها، پاداش دادن به رفتارها و عملکردهای مطلوب و آموزش‌های لازم اثرگذاری زیادی بر عملکرد کارکنان داشته باشد.

در واقع مدیریت عملکرد در سازمان، موجب می‌شود تا دستیابی به اهداف، به شکلی مؤثر و همیشگی امکان‌پذیر شود و عملکرد کارکنان و کل سازمان، بهبود یابد و بهره‌وری و کارایی سازمان بالا برود
  
اما سیستم‌های ارزیابی عملکرد سنتی با تاکید زیاد روی پاداش‌ها و تنبیه‌های مالی آن هم به صورت سالی یکبار که رویکرد رایج بسیاری ازسازمان‌های ایرانی است، موضوعی است که سد راه بهبود عملکرد کارکنان و رشد آن­ها در آینده می‌باشد. در مقابل طراحی سیستم مدیریت عملکرد بر مبنای گفت و گوهای منظم در مورد عملکرد و توسعه، کارکنان را آماده پاسخگویی به نیازهای سازمانی جهت رقابتی بودن در حال و آینده می‌نماید. 

مدیریت عملکرد، در مفهوم جدید خود، چرخه‌ای است که به مدیران و سرپرستان کمک می‌کند تا پس از هدف گذاری و برنامه‌ریزی در مورد رفتار و عملکرد کارکنانشان (که باید در ابتدای هر دوره زمانی ارزیابی انجام شود) به ارزیابی میزان و کیفیت اجرای برنامه‌ها و تحقق اهداف در پایان دوره بپردازند و از طریق ریشه‌یابی و تحلیل رفتارها و عملکردهای رضایت بخش و مطلوب یا غیر رضایت بخش و نامطلوب و با کمک به کارگیری مستمر این چرخه، زمینه را برای بهبود عملکرد و ارتقای رفتار کارکنان فراهم کنند.

اگر چه مفهوم مديريت عملكرد، مفهوم جديدي به حساب می‌آيد، اما ارزيابی عملكرد طي چند دهه گذشته از جمله بحث انگيزترين خدمات پرسنلي و فعاليت‌هاي مديريتی بوده است و مي‌توان گفت كه مديريت عملكرد با مطرح ساختن مجموعه‌ای از ديدگاه‌ها و برانگيختن احساسات گوناگون، يكي از پيچيده‌ترين فعاليت‌ها و فرآيندهای مديريت منابع انساني است. چرخه مدیریت عملکرد کارکنان در شکل زیر نمایش داده شده است.

⏹چرخه مدیریت عملکرد کارکنان

1⃣مرحله اول: هدف گذاری و برنامه ریزی اول دوره

در این مرحله، اهداف و انتظارات، استانداردها، رفتارها و ارزش‌ها و هر چه باید توسط کارمند انجام یا رعایت شود، مورد گفتگوی اقناعی قرار می‌گیرد. اهداف و انتظاراتی که در این مرحله طرح و در مورد آنها توافق می‌شود باید از اهداف کلان سازمان ریشه گرفته باشد و به تحقق همین اهداف مربوط و مرتبط باشد.

 2⃣مرحله دوم: هدایت، حمایت و مربی گری طی دوره

در این مرحله، مدیر و سرپرست بر کم و کیف کار کارمند نظارت می‌کند، او را راهنمایی و تشویق می‌کند، او را از انحرافات یا مغایرت‌ها رفتار و عملکردش در مقایسه با اهداف و انتظارات آگاه می‌کند، به کارمند بازخوردهای پر تعداد اما به موقع می‌دهد. ابزار و امکانات لازم و همچنین آموزش‌های مورد نیاز کارمند را تأمین کرده و در اختیار او قرار می‌دهد. 

3⃣مرحله سوم: ارزیابی عملکرد در پایان دوره

مدیر و سرپرست باید در پایان دوره ارزیابی، رفتار و عملکرد کارکنان را در مقایسه با آنچه توافق و در مورد آن هدف گذاری شده بود ارزیابی کند و در صورت لزوم کارکنان را از نظر عملکرد رتبه بندی کند. در ارزیابی رفتار و عملکرد باید وارد جزئیات شد و با دقت نشان داد که کدام عملکردها و رفتارها در حد انتظار و قابل قبول بوده‌اند، کارمند در کدام رفتارها و عملکردها ماورای انتظار و استاندارد عمل کرده است و  بالاخره در کدام رفتارها و عملکردها ضعیف بوده و اهداف و انتظارات را تامین نکرده است

 4⃣مرحله چهارم: مرور و بازنگری و بهبود عملکرد

این مرحله را شاید بتوان دشوارترین اما مهم­ترین مرحله فرایند(چرخه) مدیریت عملکرد تلقی کرد. در این مرحله نیز مدیر و کارمند در جلسه‌ای رو در رو به گفتگو در مورد کارنامه ارزیابی کارمند می‌پردازند. تدوین برنامه بهبود عملکرد از نتایج مهم این مرحله است.

مدیریت عملکرد از دشوارترین و اثرگذارترین اقدامات و تلاش‌ها است که در چارچوب فرآیندهای مدیریت منابع انسانی انجام می‌شود و از آن جایی که موفقیت هر سازمانی به عملکرد افراد آن بستگی دارد، اجرا و استقرار موفق و کامل این فرآیند می‌تواند به شدت بر موفقیت سازمان‌ها بیفزاید.
‌
🆔@Competentmanagers

‍ 🔰کاربردهای ارزیابی عملکرد کارکنان ؛

همچنان که مطرح شد ارزیابی عملکرد یکی از وظایف مهم مدیریت منابع انسانی است و در مواردی که در ادامه اشاره می‌کنیم، نقش ویژه‌ای دارد.

🔺۱. تعیین حقوق و مزایا

ارزیابی عملکرد می‌گوید که هر یک از کارکنان مسئولیت‌های کاری خود را با چه کیفیتی به انجام رسانده‌اند. به کمک آن می‌توان عملکرد کارکنان را ارزیابی کرد و متناسب با آن، حقوق و مزایایی در نظر گرفت. اگر فردی مسئولیت‌های خود را به خوبی انجام دهد ولی در قبال آن اقدامی برای بالا نگه داشتن انگیزه‌اش (انواع افزایش حقوق یا مزایا) صورت نگیرد، فرد به تدریج از شغل و مجموعه‌اش ناراضی می‌شود.

🔺۲. برنامه‌هایی برای آموزش منابع انسانی و بهبود توانایی‌ها

ارزیابی عملکرد، سطح عملکرد کارکنان را نشان می‌دهد. به وسیله‌ی آن می‌توان ظرفیت، مهارت و تخصص عملی کارکنان را مشخص کرد. به کمک ارزیابی عملکرد می‌توان به نقاط ضعف کارکنان پی برد و متناسب با آن برنامه‌هایی برای آموزش و بهبود توانایی‌های‌شان در نظر گرفت. در نتیجه کارکنان به طور بهینه‌ای به کار گرفته می‌شوند و در نهایت بهره‌وری و سوددهی مجموعه نیز افزایش می‌یابد.

🔺۳. برنامه‌ریزی برای جابه‌جایی‌ها

ظرفیت، مهارت، تجربه و وضعیت کاری افراد به لطف ارزیابی عملکرد مشخص می‌شود. بر اساس اطلاعاتی که از این راه به دست می‌آید، می‌توان تصمیماتی برای جابه‌جایی یا ارتقای کارکنان اتخاذ نمود تا به طور مؤثرتری نقش خود را در مجموعه ایفا کنند. این تصمیمات می‌توانند از راه‌های زیر گرفته شوند:

🔹.ارتقای کارکنان ممتاز و متعهد

🔹جابه‌جایی کارکنان برای ایجاد تناسبی بهتر بین افراد و وظایف‌شان

🔹تعدیل و اخراج (موقت یا دائمی) کارکنانی که عملکرد ضعیفی دارند

🔺۴. مدیریت پاداش

برای افزایش انگیزه‌ی کارکنان باید پاداش‌هایی متناسب با ارزیابی عملکردشان به آنها تعلق گیرد. اگر کارکنان پاداش عملکرد بهترشان را دریافت نکنند، احساس نارضایتی در آنها به وجود می‌آید. از آن‌سو اگر افراد به‌خاطر عملکرد ضعیف خود باز هم پاداش دریافت کنند، دلیلی برای پیشرفت نخواهند داشت. در این صورت اهدای پاداش فقط بار مالی بی‌فایده‌ای را به مجموعه تحمیل می‌کند. ارزیابی عملکرد کمک می‌کند تا کارکنان متناسب با عملکردشان، پاداش دریافت کنند.

🔺۵. تسهیل نظارت و بازرسی

یکی دیگر از خدمات ارزیابی عملکرد کمک به طبقه‌بندی کارکنان بر اساس عملکردشان است. به لطف ارزیابی عملکرد می‌توان کارکنان قوی، متوسط و ضعیف را از یکدیگر تشخیص داد. به این وسیله می‌توان مشخص کرد که هر یک از کارکنان به چه میزان نظارت و بازرسی نیاز دارند (به افراد ضعیف‌تر باید بیشتر نظارت کرد تا اشتباهی مرتکب نشوند و افرادی که کار خود را به خوبی انجام می‌دهند، به نظارت کمتری نیاز دارند.)

🔺۶. انگیزه

ارزیابی عملکرد خود به‌عنوان راهکاری برای افزایش انگیزه‌ی کارکنان است. کارکنانی که بهترین عملکرد را از خود نشان می‌دهند، به‌عنوان افراد باارزش و قابل اتکا شناسایی می‌شوند و متناسب با همین ویژگی‌ها با آنها برخورد می‌شود. این واکنش موجب تحریک کارکنان به عملکرد بهتر می‌شود. همچنین ارزیابی عملکرد به ما می‌گوید چه ابزار انگیزشی‌ای متناسب با عملکرد کارکنان است.

🔺۷. کنترل مناسب

با ارزیابی عملکرد، کارکنان می‌توانند بازخورد عملکرد، تأثیرگذاری و بهره‌وری خود را ببینند. آنها متوجه می‌شوند در چه قسمت‌هایی تمرکز خود را افزایش دهند تا کارها به بهترین نحو پیش بروند. ارزیابی عملکرد فرصتی به وجود می‌آورد تا کارکنان از ایرادات خود درس بگیرند و این برای اتخاذ تدابیر اصلاحی به آنها کمک می‌کند.

🔺۸. اعتبارسنجی آزمون گزینش

ارزیابی عملکرد می‌تواند به‌عنوان ابزاری برای سنجش موفقیت آزمون‌های گزینش استفاده شود. به کمک آن نتیجه‌ی آزمون گزینش و روندی که سازمان در این راه به کار می‌گیرد، مشخص می‌شود. بر این اساس می‌توان گام‌های مؤثرتری برای انتخاب کارکنان برداشت.

🔺۹. برنامه‌ریزی شغلی

پیشرفت شغلی یکی از دغدغه‌های مهم کارکنان است. برای نشان دادن مسیر و اهداف شغلی به آنها، هر سازمانی نیاز به یک برنامه‌ریزی شغلی مناسب دارد. در این راه ارزیابی عملکرد، اطلاعاتی حیاتی در خصوص ظرفیت‌های بالقوه و بالفعل کارکنان فراهم می‌آورد.

🔺۱۰. تدوین خط‌‌‌‌مشی

ارزیابی عملکرد اطلاعاتی را در مورد عملکرد کارکنان فراهم می‌کند. این اطلاعات (مانند برنامه‌ریزی شغلی و برنامه‌های انگیزشی) یک ورودی برای برنامه‌ریزی آموزشی و بهبود کارکنان است. در نتیجه می‌توان خط مشی سازمان را به گونه‌ای تدوین کرد که سازمان به بهترین نحو پیشرفت کند.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ 🔰شاخص های ارزیابی عملکرد کارکنان:

🔷مفهوم شاخص: کلمه شاخص در فرهنگ لغت فارسی به معناي نماگر، نمایانگر، نمایه، نشانگر، شناسه، معرف، شناسانه، شناساگر و پیراسنجه آمده است که از آنها براي ارزیابی معیارها استفاده می شود. به سخنی دیگر شاخص ها، ابزارهایی هستند که کیفیت دید ما را در هنگام تماشاي موضوع مورد مطالعه از دریچه معیارها، ارتقا می دهند؛ به عنوان مثال اگر موضوع مورد مطالعۀ ما، بررسی کیفیت زندگی جامعه شهري تهران باشد، براي این مطالعه، معیارهاي چندي نظیر آلودگی هوا، رفاه مادي، امنیت اجتماعی و آزادي هاي فردي را می توان انتخاب کرد، آنگاه براي بررسی آلودگی هوا، می توان از شاخص هاي مشخصی نظیر غلظت منواکسیدکربن، ذرات معلق، سرب و... در هوا را مورد اندازه گیري قرار داد.

🔷لازم به ذکر است در فرایند ارزیابی عملکرد کارکنان این که «چه چیزی» اندازه گیري شود حیاتی تر است از اینکه «چطور» اندازه گیري شود؛ زیرا انتخاب معیارها و به تبع آنها شاخص هاي اشتباهی می-تواند موجب نتایج غیر کارکردي جدي شود(میانداری، 1382، 53).تشخیص عملکرد خوب و بد به وجود شاخص هایی بستگی دارد که بر مبنای اهداف نظام ارزیابی عملکرد کارکنان طراحی گردیده و عملکرد افراد به وسیله آنها مورد سنجش و اندازه-گیری قرار می گیرند. هر اندازه شاخص ها دقیق تر و مرتبط با شاغل باشند، نتایج ارزشیابی مفیدتر و اثربخش تر خواهد بود. بطور کلی شاخص ها را می توان به چهار دسته اصلی تقسیم کرد.

🔺1- شاخص های ویژگی فردی
🔺2- شاخص های اخلاقی
🔺 3- شاخص های ارزشی
🔺 4- شاخص های کاری

🔷1- شاخص های ویژگی فردی: به شرایط انجام موفقیت آمیز وظایف و مسئولیت ها نظیر سن، سابقه، تحصیلات، جنسیت و... اطلاق می شود.

🔷2- شاخص های اخلاقی: صفات و خصو صیاتی را شامل می گردد که مورد پذیرش جامعه باشد. مانند: ادب، صداقت، قابلیت اعتماد و نظایر اینها.

🔷3- شاخص های ارزشی: شاخص هایی هستند که در جهان بینی انسان ریشه دارند. بینش ها، نگرش ها، طرز تلقی ها و نظایر اینها، از شاخص های ارزشی به شمار می روند.

🔷4- شاخص های کاری: به میزان کار، کیفیت کار و نظایر آنها اطلاق می گردد.

♦️بطور کلی، مهمترین عامل و عنصر یک نظام ارزشیابی عملکرد، شاخص هایی هستند که در مجموعه نظام برای سنجش میزان و کیفیت کار پیش بینی می گردند، و ابزار موثر و واقعی ارزشیابی کننده برای ارزشیابی به شمار می آیند(سبحان اللهی، 1379).

🔷شاخص های ارزیابی عملکرد تدوین شده باید ویژگی یک سیستم هوشمند و پیشرفته را داشته باشند که عبارتند از:

🔹- مخصوص، معین و مشخص باشد. یعنی شاخص جامع و مانع، شفاف و ساده، واضح، رسا و صریح باشد بطوریکه برداشت یکسانی از مفاهیم ایجاد نماید.

🔹- قابل اندازه گیری باشد. سنجش آنها به سادگی مقدور باشد. یعنی علاوه بر عملکرد کمّی، قابلیت تعریف عملکرد کیفی شاخص در قالب های متغیر کمّی را نیز داشته باشد.

🔹- قابل دستیابی باشد.

🔹- واقع گرایانه باشد. یعنی با فعالیت ها، ماموریت ها، خط مشی و راهبردهای واقعی سازمان و با حوزه های حساس و کلیدی عملکرد سازمان مرتبط باشد.

🔹- چارچوب و محدودۀ زمانی، یعنی شاخص دوره ارزیابی معین داشته باشد.

🔹- بانک اطلاعاتی، یعنی داده ها و اطلاعات لازم و مربوط به شاخص وجود داشته باشد (رحیمی، 1385)