📚 بیل گیتس می گوید؛
🔷« قدرت، از نگهداری دانش بدست نمی آید. بلکه قدرت با به اشتراک گذاری دانش حاصل می شود.»

🌺با سلام و عرض ادب احترام؛-

💎📚🔍 کانال ؛ "مدیران شایسته" با هدف ایجاد هم افزایی و تسهیلگری در امر آموزش و یادگیری دانش مدیریت به ویژه دانش مدیریت منابع انسانی، با تمرکز بر ارزیابی و توسعه شایستگی های منابع انسانی، از دوسال پیش در فضای مجازی تلگرام ایجاد شده است.

📙 تا بتوانیم با به اشتراک گذاری و تسهیم دانش با دوستان، همکاران، متخصصان، مدیران، كارشناسان، كارمندان و دانشجویان در حوزه دانش مدیریت منابع انسانی، قدمی هر چند کوچک در بسط و گسترش این دانش گرانسنگ برداریم.

📙 چرا که به قول « گری همل » از بزرگان علم مدیریت:

🧿" بهترین راه برای ساختن سازمانی که برازنده آینده باشد، ساختن سازمانی است که برازنده انسان باشد"

🌸 امید که برای تمامی اعضای محترم کانال و برای همه علاقمندان و کارشناسان مدیریت منابع انسانی مفید و موثر بوده باشد.-

🕵‍♀ مدیر کانال:
محمد حسین کاشفی دانشجوی دکتری مدیریت منابع انسانی-

▶️کانال " مدیران شایسته ؛
https://t.me/CompetentManagers

آیا تفاوت مدیریت_منابع_انسانی استراتژیک و مدیریت منابع انسانی سنتی را می‌دانید؟ بسیاری از کسب‌ وکارها رویه خود را به مدیریت منابع انسانی استراتژیک تغییر داده‌اند تا بتوانند به اهداف طولانی مدتشان برسند.

اما تفاوت روش استراتژیک با روش سنتی در چیست؟ در این ویدیو سیسی از جت‌فرم درباره این دو رویکرد توضیح می‌دهد.

این ویدئو توسط اچ‌آر مدیا به فارسی ترجمه و زیرنویس شده است.

💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔰تفاوت مدیریت منابع انسانی با مدیریت استراتژیک منابع انسانی

در این مقاله با تعریف مدیریت منابع انسانی و مدیریت استراتژیک منابع انسانی به بررسی تفاوت‌های این دو می‌پردازیم. مدیریت استراتژیک منابع انسانی چند گام از مدیریت منابع انسانی جلوتر می‌باشد. مدیریت استراتژیک منابع انسانی به صورت تخصصی‌تر وارد مفاهیم مربوط به نیروی کار می7شود. و بیش از بیش با منابع انسانی سازمان سروکار دارد.

🔺مدیریت منابع انسانی
بهترین راه برای درک مدیریت استراتژیک منابع انسانی، مقایسه آن با مدیریت منابع انسانی است. مدیریت منابع انسانی (HRM) بر استخدام و استخدام بهتر کارکنان متمرکز است و عمده فعالیت مدیریت منابع انسانی حقوق و مزایا، آموزش و توسعه در سازمان است که بسیار ضروری است.

🔺اما مدیریت استراتژیک منابع انسانی، با توجه به اهداف سازمانی، یک گام بیشتر برمی‌دارد. واحد منابع انسانی که بر مبنای مدیریت استراتژیک مدیریت می‌شود، نیز تمام اهداف خود را با ارزش‌ها و اهداف سازمان هماهنگ می‌نماید.

🔺مدیریت استراتژیک منابع انسانی
در مدیریت استراتژیک منابع انسانی تمامی فعالیت‌های مربوط به جذب و استخدام، توسعه، حقوق و دستمزد و همچنین حفظ کارکنان انجام می‌شود، به نحوی که منافع فرد و سازمان درنظر گرفته شود.

🔺بخش منابع انسانی که از طریق مدیریت استراتژیک منابع انسانی سازمان را اداره می‌کند، مستقل و در یک ساختمان کار نمی‌کنند؛ آن‌ها با سایر بخش‌های درون سازمان ارتباط برقرار می‌کنند تا اهداف و وظایف بخش‌های سازمان را بفهمند و سپس استراتژی‌هایی را پیاده‌سازی کنند که با اهداف کلی سازمان سازگار باشد.

🔺در نتیجه، بخش منابع انسانی مقاصد بقیه سازمان را منعکس و پشتیبانی می کند. HRM مدیریت استراتژیک منابع انسانی به عنوان یک شریک در موفقیت سازمان‌ها می‌باشد. HRM از استعداد و فرصت در بخش منابع انسانی استفاده می‌کند تا بخش‌های دیگر قوی‌تر و موثرتر باشند.

🔺 اهمیت مدیریت استراتژیک منابع انسانی
هنگامی که بخش استراتژیک  منابع انسانی برنامه‌های خود را برای استخدام، آموزش، و حقوق و مزایا بر اساس اهداف سازمان توسعه می‌دهد، موجب ایجاد فرصت بیشتر برای موفقیت سازمانی می‌شود.

🔺این رویکرد را با مثالی روشن می‌کنیم: یک تیم بسکتبال را در نظر بگیرید، که بازیکن a بخش منابع انسانی استراتژیک و بازکن b، e و … بقیه بخش‌های سازمان هستند. کل تیم می خواهد برنده بازی توپ شود، و همه آنها ممکن است بازیکنان فوق العاده‌ای باشند، اگر تمامی بازکنان عالی باشند الزاما همیشه برنده نخواهند بود.
اگر شما تماشاچی ورزش بوده باشید ، متوجه خواهید شد که پنج بازیکن عالی در بازی موفق نخواهند شد، اگر هر کدام از این پنج بازیکن بزرگ بر روی MVP متمرکز باشند.
این مسئله منجر به موفقیت تیم بسکتبال و یا یک سازمان نمی‌شود. یک تیم زمانی برنده می‌شود که اعضای آن از یکدیگر حمایت کنند و برای یک هدف مشترک همکاری کنند.
بازیکن A، بخش مدیریت منابع انسانی استراتژی ما باید با بازیکنان B، C، D و E، بخش‌های مختلف سازمان کار کند. آن‌ها باید نقش‌هایی را که پیش از آن طرح‌ریزی کرده‌اند، اجرا کنند. در صورت لزوم برای کمک به بازیکنی دیگر تلاش کنند و نقاط ضعف یکدیگر را جبران کنند. هنگامی که یک تیم با هم کار می کند تا به اهداف مشترک برسد، تنها پس از آن آن می‌توانند واقعا موفق باشند.

🔺شما همچنین می‌توانید به HRM استراتژیک به عنوان کاپیتان یا مربی تیم نگاه کنید، زیرا مسئولیت‌های او کمی متفاوت از سایر بازیکنان است. واحد منابع انسانی سازمان مسئول تجزیه و تحلیل تغییراتی است که برای هر بازیکن یا بخش انجام شود و به آنها در تقویت هر گونه نقاط ضعف کمک کند.

💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

تعریف دقیق استراتژی منابع انسانی و مدیریت استراتژیک منابع انسانی چیست؟/توسط دفتر استراتژی دانشگاه شریف.

در این مقاله قصد داریم به بیان استراتژی منابع انسانی بپردازیم و همچنین انواع استراتژی منابع انسانی را شرح دهیم. در ادامه با رویکردهای مختلف در مدیریت استراتژیک منابع انسانی آشنا خواهید شد و در مورد همسویی استراتژی منابع سازمانی با استراتژی های کسب و کار را شرح خواهیم داد. در ادامه نیز، برای اشنایی بیشتر در مورد استراتژی منابع انسانی می توانید به لینک های مرتبط در انتهای مقاله مراجعه نمایید.

مقدمه ای بر استراتژی منابع انسانی
در شرایط کنونی، برتری رقابتی، ایجاد ارزش و تضمین رشد بلندمدت به نحو فزاینده ای به نقش سرمایه انسانی سازمانها به معنای مجموعه دانش، نگرش، رفتار، قابلیت ها و تجارب کارکنان وابسته شده است. برای دستیابی به چنین جایگاهی، سازمانها ناگزیراند ابزاری را برای جذب، پرورش، انگیزش و نگهداشت چنین سرمایه ای به کار گیرند، که از آن به عنوان استراتژی منابع انسانی یاد میشود. 

استراتژی منابع انسانی چیست؟
استراتژی منابع انسانی به عنوان یک فرایند عبارت است از مجموعه ای خاص از اقدامات منابع انسانی که توسط سازمان برای دستیابی به اهداف اش برداشته میشود. پرایس در تعریفی در ارائه یک تعریف از استراتژی منابع انسانی عنوان داشت که استراتژی منابع انسانی شامل تمامی فعالیت های مرتبط با مدیریت افراد سازمان در قالب برنامه ای سازمان یافته و منسجم برای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان می باشد. برخی نویسندگان در بیان مفهوم استراتژی به عنوان یک نتیجه، اذعان دارند به اینکه استراتژی منابع انسانی، الگوی تصمیمات مرتبط با سیاست ها و اقدامات مرتبط با سیستم منابع انسانی است.
همواره این انتقاد بر مدیریت استراتژیک منابع انسانی وارد بوده که فاقد یک چارچوب نظری برای تجزیه و تحلیل تئوری ها و رویکردهای این رشته است. از آن زمان تاکنون تلاش های زیادی در این زمینه انجام گرفته که چارچوب نظری شول و جکسون یکی از کاربردی ترین آنها به شمار می آید. مطالعه رویکردهای مختلف استراتژی منابع انسانی، امکان مقایسه تطبیقی استراتژی ها، سیستم ها و کارکردهای منابع انسانی را فراهم می سازد. رویکردهای مربوط به استراتژی منابع انسانی در دو سطح استراتژیک و غیراستراتژیک مورد بررسی قرار می گیرند.
رویکردهای استراتژیک در استراتژی منابع انسانی
رویکردهای استراتژیک در استراتژی منابع انسانی بیانگر اتخاذ تصمیمات فعالانه و استراتژیک (تصمیم گیری استراتژیک) در خصوص فعالیت های منابع انسانی می باشد. هر یک از این رویکردها بر مبنای منطق عقلایی خود، تشریح می کنند که استراتژی های سازمان و عملیات مدیریت منابع انسانی می بایست به منظور تحقق اهداف استراتژیک سازمان دارای چه ویژگی هایی باشد و چگونه اجرا گردند. اگر چه در نگاه اول چنین بنظر می رسد که این رویکردها به خوبی قادرند موجبات شناخت و پیش بینی اینکه اقدامات مدیریت منابع انسانی تا چه حد در راستای جهت گیری استراتژیک سازمان می باشد را فراهم آورند، اما همه میدانیم که تمامی اقدامات مدیریت منابع انسانی با یکدیگر هماهنگ نیستند و یا اینکه همگی در جهت هدف استراتژیک سازمان عمل نمی کنند. بنابراین، برای دستیابی به یک شناخت جامع، رویکردهای غیر استراتژیک نیز باید مورد توجه قرار گیرند.
با بهره گیری از رویکردهای غیراستراتژیک می توانیم دریابیم که اقدامات و استراتژی منابع انسانی گاهی تحت تأثیر فشارهای نهادی و سیاسی عمل می نمایند. در ادامه به تشریح چهار رویکرد استراتژیک شامل نگرش مبتنی بر منابع، نگرش رفتاری، نگرش سایبرنتیک و نگرش کارگزار/هزینه مبادله و دو رویکرد غیراستراتژیک شامل رویکردهای وابستگی منابع و نهادی گرایی پرداخته میشود

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

تعریف مدیریت شایستگی چیست؟
به اعتقاد رایت و اسنل، مدیریت شایستگی عبارت است از اتخاذ مجموعه استراتژی ها و اقداماتی که تضمین دهد مهارت های مورد نیاز برای اجرای استراتژی های سازمان وجود دارد. این امر شامل شناسایی، جذب، گزینش، به کار ها و گماری و به کارگیری کارکنانی است که از دانش، مهارت ها و توانمندی های لازم برای اجرای استراتژی های سازمان برخوردارند. آنها چهار استراتژی را برای مدیریت شایستگی ارائه نمودند:
اکتساب شایستگی: عبارت است از فعالیت هایی از قبیل گزینش و آموزش که تضمین می دهد افراد از شایستگی های لازم برخوردارند.
بهره برداری از شایستگی: عبارت است از فعالیت هایی که به منظور بهره برداری از مهارت های پنهان و یا مهارت هایی که تحت استراتژی قبلی سازمان غیر ضروری پنداشته شده بودند، برداشته می شود.
حفظ شایستگی: عبارت است از فعالیتهایی که به منظور نگهداری از شایستگی های مختلف سازمان از طریق کاهش ترک خدمت و آموزش مستمر، انجام می پذیرد.
حذف شایستگی: شامل کلیه فعالیت هایی است که در جهت حذف شایستگی هایی که به هیچ وجه برای استراتژی سازمان ضروری نیستند، اعمال می گردد.
از سوی دیگر، مدیریت رفتار تضمین می دهد افرادی که اکنون با توجه به شایستگی هایشان در سازمان هستند، در راستای استراتژی سازمان فعالیت می کنند. همانند رویکرد رفتاری، رایت و اسنل از دو استراتژی مدیریت رفتار سخن به میان آوردند:
کنترل رفتار، شامل فعالیت هایی از قبیل ارزشیابی عملکرد و نظام پاداش است که تضمین می دهد رفتار کارکنان در جهت اهداف سازمان است.
هماهنگی، شامل فعالیت هایی نظیر ارزیابی و بهبود سازمانی بوده که به منظور ایجاد همسوئی بین رفتار افراد با استراتژی سازمان صورت می گیرد.
تمرکز عمده مدل برنامه ریزی استراتژیک رایت و اسنل بر ایجاد هماهنگی بین خرده فعالیت هایی استراتژی های منابع انسانی از قبیل گزینش، ارزشیابی، جبران خدمات کارکنان و آموزش بود. این نویسندگان متذکر شدند که رویکرد سیستم باز نسبت به مدیریت استراتژیک منابع انسانی مستلزم آن است که به جای برخی کار کردها از قبیل پاداش، تمامی کارکردهای منابع انسانی در راستای استراتژی سازمان باشد.
همچنین، اسنل در سال ۱۹۹۲ با ترکیب رویکرد رفتاری و رویکرد سایبرنتیک، یک نگرش ترکیبی با عنوان نظریه کنترلی مدیریت استراتژیک منابع انسانی ارائه داد که در آن بهطور ویژه بر روی تبیین استراتژی منابع انسانی تأکید شده است. به اعتقاد وی، رویکرد رفتاری فاقد یک نگرش جامع (سیستمی) نسبت به اقدامات منابع انسانی می باشد؛ به اضافه اینکه، رویکرد رفتاری بر پایه این فرض استوار است که مدیران نسبت به محتوای سازمان و سطح دانش و رفتار موردنیاز تمامی سطوح کارکنان دارای شناخت کافی می باشند.
این صاحب نظر بر پایه نظریه سایبنرتیک، عنوان داشت فرایند کنترل متشکل از سه رکن می باشد: (الف). قصد مدیران ارشد (ب). مکانیزم های نفوذ (ج). ارزیابی و بازخورد. در الگوی پیشنهادی وی، می توان اقدامات منابع انسانی را با سه نوع از سیستم های کنترلی ترکیب نمود: (الف). کنترل رفتار (ب). کنترل برونداد (ج). کنترل درونداد. او با بررسی کنترل های مدیریتی در سازمان، پیشنهاد نمود که سازمان ها می توانند کنترل درونداد را از طریق گزینش و آموزش، کنترل رفتار را از طریق نظام ارزیابی و پاداش مبتنی بر رفتار و کنترل ستاده را از طریق نظام ارزیابی و پاداش مبتنی بر ستاده اعمال نمایند.
رویکرد کارگزار / هزینه مبادله این رویکرد یکی از جدیدترین رویکردهای حوزه ادبیات مدیریت استراتژیک منابع انسانی بوده که بر استفاده از مبادله به عنوان ابزاری برای کنترل رفتار تأکید دارد. رویکرد کارگزار هزینه مبادله به بررسی مشکلات مبادلات انسانی به ویژه در زمینه های اقتصادی و مالی می پردازد. بر اساس این نظریه، عوامل انسانی در کنار عوامل محیطی، سازمان ها را وا می دارند به منظور کاهش هزینه مبادلات پاشان بجای مبادله با بازار، درصدد درونی نمودن مبادلات شان باشند. در این بین، دو دسته عوامل بر سر راه مبادلات انسانی وجود دارد: محدودیت عقلایی و فرصت گرایی.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

مفهوم محدودیت عقلایی و فرصت گرایی در استراتژی منابع انسانی
محدودیت عقلایی بیانگر این حقیقت است که افراد برای پردازش اطلاعات با محدودیت هایی مواجه هستند. فرصت گرایی نیز اشاره به این واقعیت دارد که افراد به دنبال منافع شخصی خود بوده و برای دستیابی به اهداف شان به هر عملی از جمله حیله و نیرنگ دست خواهند زد. اگرچه این عوامل به خودی خود، مشکل قلمداد نمی شوند اما چنانچه به آنها در کنار عوامل محیطی از جمله عدم اطمینان و محدودیت مبادلات توجه نماییم، در خواهیم یافت که آنها یکی از عوامل مهم افزایش هزینه مبادلات به شمار می آیند.
تعریف هزینه مبادلات چیست؟
هزینه مبادلات شامل هزینه های مذاکرات، نظارت، ارزیابی و انجام مبادلات است. به هر میزان که هزینه مبادلات افزایش یابد، به همان میزان تمایل به درونی سازی مبادلات در سازمان ها افزایش می یابد. مشکل کارگزاری زمانی به وجود می آید که یکی از طرفین در شرایطی که عدم اطمینان وجوددارد و طرفین به دنبال منافع شخصی خود هستند نیازمند خدمات طرف دیگر باشد.
تعریف هزینه کارگزاری چیست؟
هزینه های کارگزاری عبارت است از هزینه های مرتبط با انعقاد قراردادهای کارآمد بین طرفین. از آنجا که نظریه کارگزاری/هزینه مبادله توجه خاصی به موضوع کنترل در سازمان ها معطوف داشته، در برخی ابعاد استراتژی منابع انسانی کاربردهایی به دست آورده است. جونز عنوان کرد نکته کلیدی در رویکرد کارگزاری هزینه مبادله تأکید بر این موضوع است که کارکنان انگیزه قوی ای برای از زیر کار در رفتن (کاهش عملکردشان) و سواری مجانی (اتکا به تلاش سایر اعضای گروه کاری) دارند.
آنها تمایلی به افزایش عملکردشان ندارند مگر آنکه شرایط کاری به گونه ای باشد که بتوانند میزان مؤثر بودن شان را به صورت خاص نشان دهند و بدانند که سهم آنها از این کمک به چه میزان خواهد بود. بنابراین، نقش استراتژی منابع انسانی و اقدامات مدیریت منابع انسانی می بایست این باشد که امکان ارزیابی عملکرد هریک از کارکنان را به صورت مشخص و نظام پاداش متناسب با عملکرد فردی را فراهم آورد.
همچنین به اعتقاد دی سری و داوولینگ، این رویکرد بر مدیریت منابع انسانی و شیوه ای که استراتژی منابع انسانی برای دستیابی به نوعی ساختار فرماندهی که امکان مدیریت قراردادهای تلویحی و آشکار بین مدیران و کارکنان را امکانپذیر می سازد، تأثیر مستقیم داشته است

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

رویکرد قدرت و وابستگی منابع در استراتژی منابع انسانی
رویکرد قدرت و وابستگی منابع (Resource dependence/power Approach)  در واقع رویکردی است که از آن به عنوان نظریه سیاسی مدیریت منابع انسانی نیز یاد می شود، یکی از نظریات بسیار جذاب این رشته بوده که در عین حال کاربرد مستقیمی در ادبیات مدیریت استراتژیک منابع انسانی نداشته است. نظریه قدرت/ وابستگی منابع بر روابط قدرت در درون و مابین سازمان ها توجه ویژه ای دارد و معتقد است در تمامی سازمان یک جریان قدرت وجود دارد که تضمین کننده انجام وظایف در سازمان ها است. در این جریان، میزان قدرت افراد و یا واحدهای سازمانی تابع میزان کنترل آنها بر منابع قدرت ارزشمند و کمیاب از قبیل پول، تکنولوژی، مهارت و …) است.
کاربرد نظریه مذکور در مدیریت منابع انسانی مرهون تحقیقات دانشمندی به نام ففر (Pfeffer) و همکارانش می باشد. در یکی از این تحقیقات که توسط ففر و موری برای بررسی فرایند بودجه ریزی دانشگاه ها انجام شد، آنها دریافتند میزان بودجه واحدهای مختلف دانشگاه تا حد زیادی به جایگاه قدرت و یا به عبارت دیگر میزان کنترل آنها بر منابع ارزشمند و کمیاب، بستگی داشت. اگر چه به صورت مستقیم نمی توان از نتایج این تحقیق در مدیریت منابع انسانی استفاده نمود اما می توان مدعی شد که میزان پرداخت ها در سازمانها بیش از آنکه تابع معیارهای عملکردی باشد، به جایگاه سازمانی و میزان قدرت افراد بستگی دارد.
آنها به منظور اثبات ادعای شان، سه پست سازمانی مهم در بخش خصوصی و سه پست سازمانی مهم را در بخش دولتی مقایسه نمودند. نتایج تحقیق نشان داد که هم در سازمانهای خصوصی و هم در سازمانهای دولتی، میزان پرداختی به متصدیان این پست ها بیش از سایرن بوده است. در مطالعه دیگری که توسط ففر و کوهن در زمینه تأثیر روابط قدرت (اتحادیه گرایی، دشواری استخدامی و….) بر توسعه بازار کار داخلی (کارمندیابی از داخل) انجام شد مشخص شد در سازمان هایی که بازار کار داخلی توسعه یافته، اتحادیه کارگری از قدرت پائین تری بر خوردارند. در نتیجه، از توسعه این بازارها به عنوان ابزاری برای کاهش اتحادیه گرایی نام برده شد.
تأثیرات رویکرد منابع در مدیریت استراتژیک منابع انسانی

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

باسلام و درود.
ادامه این مقاله ارزشمند را در پست های آنی تقدیم حضور خواهم کرد .

🔰مدیر اصیل

🖊دکتر علی محمد مصدق راد
*نشر: گاهنامه مدیر
■کارکنان مهمترین سرمایه سازمان و مدیران مهمترین کارکنان هستند که برای افزایش بهره‌وری سازمان بکار گرفته می‌شوند. سازمان یک سیستم اجتماعی- فنی است. کارکنان و منابع مالی، انسانی، فیزیکی و اطلاعاتی بکار گرفته می‌شوند تا اهداف سازمان حاصل شود و کالاها و خدمات با کیفیت به مشتریان داده شود تا برای سازمان سود یا ارزش ایجاد کند.

□هدف مدیریت افزایش بهره‌وری سازمان است. یک مدیر حرفه‌ای و اصیل با برنامه‌ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل صحیح، یک سازمان متوسط را به سازمان عالی تبدیل می‌کند. در مقابل، یک مدیر ضعیف و کوتوله، سازمان عالی را به سازمان ضعیف تبدیل می‌کند. بنابراین، مدیران ارشد باید در انتخاب مدیران زیردست بسیار دقت کنند و به استعداد (هوش، دانش، مهارت و تجربه مدیریتی) و شخصیت (اعتقادات، ارزش‌ها، نگرش‌ها و رفتارهای) مدیر توجه داشته باشند. شخصیت به مراتب مهمتر است. استعداد یک مدیر متوسط را با آموزش می‌توان ارتقا داد، ولی، تغییر شخصیت او سال‌ها وقت می‌گیرد و کار سختی است.

●مدیر اصیل Authentic manager دارای هوش، دانش، مهارت و تجربه بالای مدیریتی است و شخصیت مثبت، روشن و سازنده‌ای دارد. چنین مدیری دارای استعداد و شخصیت اصیل مدیریت است و نقش بازی نمی‌کند. او از خودآگاهی بالایی برخوردار است و با آگاهی از نقاط قوت و ضعف خود، برای رشد شخصی خود تلاش می‌کند.

○صداقت، درستکاری، تعهد سازمانی، احترام، همدلی، شفافیت، اخلاق حرفه‌ای، انصاف، عدالت، مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی از ویژگی‌های بارز مدیر اصیل است. هدف او موفقیت و افزایش بهره‎‌وری سازمان است. او اهداف سازمانی را بر اهداف و منافع شخصی مقدم می‌داند و با مشارکت کارکنان، اهداف و برنامه‌ای برای موفقیت سازمان تدوین می‌کند و یک محیط کاری بدون استرسی برای انجام کارها ایجاد می‌کند و منابع لازم را برای کارکنان تأمین می‌کند.

■مدیر اصیل، معاون قویتر از خودش را انتخاب می‌کند و او نیز رییس اداره قوی‌تر از خودش بر می‌گزیند و در نهایت، کارکنان سازمان با آموزش مستمر توسعه می‌یابند. در اینصورت، کارکنان و مدیران سطوح پایین با افزایش بهره‌وری سازمان، زمینه ارتقای مدیران ارشد را فراهم می‌کنند و خودشان هم ارتقا می‌یابند. مدیر اصیل تیم‌های کاری متخصص و متعهد تشکیل می‌دهد و آنها را هدایت و رهبری می‌کند. او از مهارت‌های ارتباطی قوی برخوردار است، در روابط کاری شفاف و صادق است و اعضای تیم را تشویق می‌کند تا با او و دیگران ارتباط شفاف و راحتی داشته باشند. کارکنان به چنین مدیری اعتقاد، اعتماد و ایمان دارند و تمام تلاش خود را برای افزایش بهره‌وری سازمان بکار می‌گیرند.

□در مقابل، مدیر کوتوله Meagre manager، مدیری است که علی‌رغم دانش، مهارت و تجربه کم مدیریت، به پست مدیریت منصوب می‌شود. چنین فردی، احتمالاً معاون ضعیفتر از خودش را انتخاب می‌کند، معاون او نیز مدیر ضعیفتری برای خود انتخاب می‌کند و او هم کارکنان را ضعیف نگه می‌دارد. کارکنان توانمند به مرور زمان به انزاو کشیده شده، سرخورده می‌شوند و یا سازمان را ترک می‌کنند.

●به مرور زمان بیشتر مدیران و کارکنان سازمان ضعیف می‌شوند، فرهنگ سست عنصری ترویج و بهره‌وری سازمان کاهش می‌یابد. مدیر کوتوله فاقد دانش، توانائی و کفایت لازم برای مدیریت است. او از طریق لابی‌گری با شخصیت‌ها و ارتباطات غیرمتعارف با مدیران بالادستی منصوب می‌شود. چنین مدیری از مدیر ارشد خود انتقاد نمی‌کند، همیشه در حال تایید نظرات او است و حتی دستورات اشتباه او را اجرا می‌کند. به عبارتی، او بله‌قربان‌گوی مدیران ارشد و جلاد زیردستان است.

○مدیر کوتوله اهمیتی به اهداف سازمان نمی‌دهد و فقط به فکر منافع شخصی خود است. او اجازه رشد و ارتقا به دیگران نمی‌دهد و فقط به افراد ناتوان‌تر از خود پست و مقام می‌دهد. چنین مدیری با امثال خود مشورت می‌کند؛ چون فقط در این حالت مورد تأیید قرار می‌گیرد. او دایم در حال نصیحت کارکنان است و می‌خواهد نشان دهد که تجربه فراوانی دارد و دلسوز سازمان است.

■مدیر کوتوله مدیران و کارکنان شایسته، ماهر و توانمند را تهدیدی برای خود می‌بیند. او همیشه نگران است که مدیران ارشد متوجه شایستگی‌های سایر مدیران و کارکنان سازمان شود. بنابراین، موانع ارتباطی بین مدیر ارشد و کارکنان شایسته ایجاد می‌کند و مستندات ساختگی خود را در خفا به مدیر ارشد نشان می‌دهد تا اعتماد مدیر ارشد را به کارکنان شایسته سلب ‌کند. او از زبان زور و تهدید در برخورد با کارکنان استفاده می‌کند و اعتراض کارکنان را با استفاده از حربه‌های اداری خاموش می‌کند. مدیر کوتوله در صورت تهدید شدن، هر کسی را قربانی می‌کند.

□مدیریت یک حرفه و تخصص است. مدیران ارشد نقش کلیدی در موفقیت یا شکست سازمان دارند. بنابراین، آنها باید:
۱. با انتخاب مدیر اصیل، توانمند و شایسته نشان دهند که با هوش‌تر هستند.
۲. از معیارهای علمی و عینی برای انتخاب مدیران سطوح پایین استفاده کنند (شایسته‌سالاری).
۳. برنامه‌های آموزش مدیریت برای توسعه استعداد و شخصیت مدیران در سازمان داشته باشند.
۴. برنامه جانشین پروری برای تربیت مدیران اصیل در سازمان داشته باشند.

●مطالعه کتاب «مدیریت کوتوله‌ها» نوشته ناصر بزرگمهر را به اساتید، دانشجویان، مدیران و کارکنان پیشنهاد می‌کنم.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🟣آیا ما مدیران همیشه باید مو را از ماست بکشیم ؟!!

💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers