🔰اصول ۱۴ گانه مدیریتی هنری فایول
یکی از معتبرترین نظریه‌هایی که در زمینه وظایف مدیریت وجود دارد، اصول۱۴ گانه مدیریت فایول است. فایول در سال 1916 میلادی، پس از سالها کار در صنایع فرانسه، دیدگاه های خود را در کتاب مدیریت عمومی و صنعتی منتشر کرد. فایول، کل سازمان را در قالب پیکره ای واحد تصور می کرد و فعالیتهای آن را به شش دسته قابل تقسیم می دانست: "فنی و تولیدی"، "بازرگانی و مبادله"، "مالی و بهینه سازی مصرف"، "ایمنی و حفاظت از اموال و افراد"، "حسابداری و تعیین وضعیت مالی"، و "وظایف مدیریتی". وی وظایف مدیریتی را مشتمل بر برنامه ریزی، سازماندهی، فرماندهی، هماهنگی و کنترل می دانست.
او معتقد بود که پنج دسته فعالیت اول، مشخص ترند؛ به همین دلیل در کتاب خود بیشتر به تحلیل فعالیت ششم مبادرت کرد. فایول ضمن بیان این واقعیت که اصول مدیریت باید به صورت انعطاف پذیر به کار برده شوند، حاصل تجربیات خود را در قالب چهارده اصل برای بهبود مدیریت سازمان و انجام وظایف مدیریت ارائه کرد:
1.تقسیم کار- کاهش تنوع مسئولیت‌ها و کارهایی که هر کس در یک محدوده معین انجام می دهد، موجب افزایش مهارت و بهبود عملکرد وی خواهد شد.
2.اختیار- حق صدور دستور و اجرای آن به کمک پاداش یا تنبیه را اختیار می گویند. مسئولیت بر الزام به پاسخگویی در برابر نتایج دلالت دارد. میزان اختیار و مسئولیت افراد باید متناسب باشد.
3.انضباط- اطاعت و تعهد ناشی از توافق مدیر با کارکنان را انضباط گویند، خواه به صورت کتبی، خواه به صورت خط مشی‌های نانوشته و شفاهی، برقراری انضباط، به طور عمده به توان رهبری مدیر بستگی دارد.
4.وحدت فرماندهی- اختیار دستور دادن به هر کارمند باید مختص به یک مدیر باشد. هر کارمند باید بداند که از چه کسی دستور می گیرد و در برابر چه کسی مسئول است.
5.وحدت مدیریت- برای اجرای هر برنامه واحد، باید یک مدیر مسئول تعیین شود؛ به طوری که مدیر مذکور بتواند با هدایت همه فعالیتهای معطوف به تحقق یک هدف معین، آنها را با هم هماهنگ سازد.
6.تبعیت اهداف و منافع فردی از اهداف و منافع عمومی- منافع اعضاء یا گروههای فعال در سازمان نباید مهمتر از منافع و هدفهای عمومی تلقی شوند؛ مدیر موظف است با استفاده از الگوهای مطلوب، میان منافع فردی و سازمانی همبستگی ایجاد کند.
7.جبران خدمت کارکنان- در ازای کار انجام شده، باید به همه کسانی که به طور مؤثر برای تحقق هدف کوشیده اند، پاداش منصفانه ای پرداخت شود؛ روشهای متعددی برای پرداخت پاداش وجود دارد. در هر صورت مبلغ پرداختی باید تا حد امکان از نظر کارکنان و کارفرمایان منصفانه تلقی شود.
8.تمرکز- سازمانها نیز مانند سایر نهادهای اجتماعی، نیازمند آنند که توسط یک سیستم مرکزی هدایت شوند و فعالیتهایشان هماهنگ گردد. البته میزان مناسب تمرکز و عدم تمرکز در فعالیتها، به شرایط و محیط کار بستگی دارد؛ معمولاً درجه ای از تمرکز مطلوب است که به بهترین وجه توانایی های کارکنان را بکار گیرد.
9.سلسله مراتب- خط فرماندهی یا مسیر صدور دستور، معمولاً از مسئولان رده بالای سازمان شروع و به کارمندان جزء ختم می گردد؛ به این ترتیب، هر نوع ارتباط رسمی باید از طریق خط فرماندهی صورت بپذیرد و وحدت مدیریت را ممکن سازد. با وجود این، گاهی خط فرماندهی بیش از حد طولانی می گردد و موجب اشکال در ارتباطات و کندی فراگرد تصمیم گیری می شود، در این گونه موارد باید این اصل با انعطاف پذیری بیشتری اجرا شود
10.نظم- رعایت نظم برای گردش صحیح کارها در سازمان ضرورت دارد. دستورالعمل نظم برای افراد و تجهیزات چنین است: انتخاب صحیح و قرار دادن افراد در جای مناسب خودشان؛ انتخاب صحیح تجهیزات و استفاده از اشیاء در جای مناسب.
11.عدالت- اگر با کارکنان سازمان، منصفانه و عادلانه رفتار شود، آنان با جدیت در جهت کسب اهداف سازمانی تلاش خواهند کرد و نسبت به سازمان وفادار خواهند ماند.
12.ثبات- کارکنان برای تطبیق با محیط سازمان و وظایف کاری خود، به زمان نیاز دارند. در واقع آنها پس از تسلط بر کار، به بهره دهی کامل می رسند. حال اگر قبل از بهره دهی کامل جا به جا شوند، هم هزینه هایی که سازمان برای آموزش آنها پرداخته است به هدر می رود و هم روحیه آنها تضعیف می گردد.
13.ابتکار عمل- اگر برای انجام همه کارها برنامه ریزی شود و برنامه ها به طور موفقیت آمیز به اجرا درآیند، ابتکار عمل در دست مدیران سازمان خواهد بود. مدیر باید کارکنان را تشویق کند تا حتی المقدور فعالیتهایشان را برنامه ریزی کنند.
14.احساس وحدت و یگانگی- وحدت و هماهنگی کارکنان بر قدرت و انسجام سازمان می افزاید. مدیر باید برای تقویت روحیه کارکنان برای کار دسته جمعی، تلاش کند. روحیه کار دسته جمعی، با درک هدفهای سازمان حاصل می شود. به این ترتیب، کارکنان باید دریابند که کسب منافع شخصی، از طریق انجام خدمات سودمند دسته جمعی، بهتر میسر می گردد.
🆔@Competentmanagers
یکی از معتبرترین نظریه‌هایی که در زمینه وظایف مدیریت وجود دارد، اصول۱۴ گانه مدیریت فایول است. فایول در سال 1916 میلادی، پس از سالها کار در صنایع فرانسه، دیدگاه های خود را در کتاب مدیریت عمومی و صنعتی منتشر کرد. فایول، کل سازمان را در قالب پیکره ای واحد تصور می کرد و فعالیتهای آن را به شش دسته قابل تقسیم می دانست: "فنی و تولیدی"، "بازرگانی و مبادله"، "مالی و بهینه سازی مصرف"، "ایمنی و حفاظت از اموال و افراد"، "حسابداری و تعیین وضعیت مالی"، و "وظایف مدیریتی". وی وظایف مدیریتی را مشتمل بر برنامه ریزی، سازماندهی، فرماندهی، هماهنگی و کنترل می دانست.
او معتقد بود که پنج دسته فعالیت اول، مشخص ترند؛ به همین دلیل در کتاب خود بیشتر به تحلیل فعالیت ششم مبادرت کرد. فایول ضمن بیان این واقعیت که اصول مدیریت باید به صورت انعطاف پذیر به کار برده شوند، حاصل تجربیات خود را در قالب چهارده اصل برای بهبود مدیریت سازمان و انجام وظایف مدیریت ارائه کرد:
1.تقسیم کار- کاهش تنوع مسئولیت‌ها و کارهایی که هر کس در یک محدوده معین انجام می دهد، موجب افزایش مهارت و بهبود عملکرد وی خواهد شد.
2.اختیار- حق صدور دستور و اجرای آن به کمک پاداش یا تنبیه را اختیار می گویند. مسئولیت بر الزام به پاسخگویی در برابر نتایج دلالت دارد. میزان اختیار و مسئولیت افراد باید متناسب باشد.
3.انضباط- اطاعت و تعهد ناشی از توافق مدیر با کارکنان را انضباط گویند، خواه به صورت کتبی، خواه به صورت خط مشی‌های نانوشته و شفاهی، برقراری انضباط، به طور عمده به توان رهبری مدیر بستگی دارد.
4.وحدت فرماندهی- اختیار دستور دادن به هر کارمند باید مختص به یک مدیر باشد. هر کارمند باید بداند که از چه کسی دستور می گیرد و در برابر چه کسی مسئول است.
5.وحدت مدیریت- برای اجرای هر برنامه واحد، باید یک مدیر مسئول تعیین شود؛ به طوری که مدیر مذکور بتواند با هدایت همه فعالیتهای معطوف به تحقق یک هدف معین، آنها را با هم هماهنگ سازد.
6.تبعیت اهداف و منافع فردی از اهداف و منافع عمومی- منافع اعضاء یا گروههای فعال در سازمان نباید مهمتر از منافع و هدفهای عمومی تلقی شوند؛ مدیر موظف است با استفاده از الگوهای مطلوب، میان منافع فردی و سازمانی همبستگی ایجاد کند.
7.جبران خدمت کارکنان- در ازای کار انجام شده، باید به همه کسانی که به طور مؤثر برای تحقق هدف کوشیده اند، پاداش منصفانه ای پرداخت شود؛ روشهای متعددی برای پرداخت پاداش وجود دارد. در هر صورت مبلغ پرداختی باید تا حد امکان از نظر کارکنان و کارفرمایان منصفانه تلقی شود.
8.تمرکز- سازمانها نیز مانند سایر نهادهای اجتماعی، نیازمند آنند که توسط یک سیستم مرکزی هدایت شوند و فعالیتهایشان هماهنگ گردد. البته میزان مناسب تمرکز و عدم تمرکز در فعالیتها، به شرایط و محیط کار بستگی دارد؛ معمولاً درجه ای از تمرکز مطلوب است که به بهترین وجه توانایی های کارکنان را بکار گیرد.
9.سلسله مراتب- خط فرماندهی یا مسیر صدور دستور، معمولاً از مسئولان رده بالای سازمان شروع و به کارمندان جزء ختم می گردد؛ به این ترتیب، هر نوع ارتباط رسمی باید از طریق خط فرماندهی صورت بپذیرد و وحدت مدیریت را ممکن سازد. با وجود این، گاهی خط فرماندهی بیش از حد طولانی می گردد و موجب اشکال در ارتباطات و کندی فراگرد تصمیم گیری می شود، در این گونه موارد باید این اصل با انعطاف پذیری بیشتری اجرا شود
10.نظم- رعایت نظم برای گردش صحیح کارها در سازمان ضرورت دارد. دستورالعمل نظم برای افراد و تجهیزات چنین است: انتخاب صحیح و قرار دادن افراد در جای مناسب خودشان؛ انتخاب صحیح تجهیزات و استفاده از اشیاء در جای مناسب.
11.عدالت- اگر با کارکنان سازمان، منصفانه و عادلانه رفتار شود، آنان با جدیت در جهت کسب اهداف سازمانی تلاش خواهند کرد و نسبت به سازمان وفادار خواهند ماند.
12.ثبات- کارکنان برای تطبیق با محیط سازمان و وظایف کاری خود، به زمان نیاز دارند. در واقع آنها پس از تسلط بر کار، به بهره دهی کامل می رسند. حال اگر قبل از بهره دهی کامل جا به جا شوند، هم هزینه هایی که سازمان برای آموزش آنها پرداخته است به هدر می رود و هم روحیه آنها تضعیف می گردد.
13.ابتکار عمل- اگر برای انجام همه کارها برنامه ریزی شود و برنامه ها به طور موفقیت آمیز به اجرا درآیند، ابتکار عمل در دست مدیران سازمان خواهد بود. مدیر باید کارکنان را تشویق کند تا حتی المقدور فعالیتهایشان را برنامه ریزی کنند.
14.احساس وحدت و یگانگی- وحدت و هماهنگی کارکنان بر قدرت و انسجام سازمان می افزاید. مدیر باید برای تقویت روحیه کارکنان برای کار دسته جمعی، تلاش کند. روحیه کار دسته جمعی، با درک هدفهای سازمان حاصل می شود. به این ترتیب، کارکنان باید دریابند که کسب منافع شخصی، از طریق انجام خدمات سودمند دسته جمعی، بهتر میسر می گردد.
🆔@Competentmanagers
با هر کسی بحث نکن
■درک افراد از سخنان ما یکسان نیست. هر کس در محدوده توانایی ذهنی خود حرف ما را فهم می کند.
□فرض کنیم توانایی درک یک شخص را بتوان با یک عدد نشان داد و برای هر سخنی، میزان تواناییِ معینی نیاز باشد. برای مثال شخص A توانایی درک ذهنی اش ۱۰ باشد و شما سخنی منطقی بگویید که برای درک آن میزان توانایی ۲۰ نیاز باشد. در اینصورت او تنها نیمی از مفهوم و دلایل سخن شما را درک می کند. اما شما تصور می کنید او نیز مثل خود شما تمام سخن منطقی را که گفته اید، درک کرده یا توقع دارید به سادگی همانند شما اقناع شود. اما اینطور نیست. چون برای درک و اقناع او، نیاز است تمام سخن شما را فهم کند.
●همانطور که برتراند راسل میگفت: "برداشت نادان از چیزی که دانا می‌گوید هيچوقت نمی‌تواند درست باشد. چرا که نادان هر چیزی را که می‌شنود، به چیزی که بتواند بفهمد، تفسیر و ترجمه میکند."
○با توجه به این مساله، دو نکته را باید رعایت کرد: به آسانی با هر کسی وارد بحث نشویم. به قول دیگری از راسل سعی نکنیم با یک صابون، ذغالی را سفید کنیم و یا اگر هم وارد گفتگو شدیم، تنها نکات ساده و بدیهی را در استدلال خود بکار ببریم که چندان نیازمند فهم عمیق نباشد.
■نکته دوم اینکه معمولا افراد، سخن یکسان را به گونه های متفاوتی فهم و درک می کنند، یعنی ابتدا سخن را در ظرف ذهن خود می ریزند و به فرمی در می آورند که با ذهن و ضمیر خود سازگارتر است.
□به بیان تمثیلی، هر حرفی ابتدا در اندازه ی ظرف اندیشه ی افراد قرار می گیرد و اضافی آن، اگر از فهم آنها فراتر باشد، بیرون می ریزند. در مرحله دوم نیز همان سخن به شکل قالب ذهن افراد در می آید.
●چنانچه شوپنهاور می گفت: "هر کس در واقع آنچه را که با طبیعت او همگون است می فهمد و ارج می نهد. کسی که سطحی است چیزهای سطحی را می پسندد، کسی که عامی است چیزهای عوامانه را... کسی که ابله است مهملات را ... هر کس بیش از هرچیز، آثار و محصول خود را می پسندد که کاملا با او یکسان و هماهنگ است."
○اندیشمندان برای این معضل رهیافت و راه حل های متنوعی داده اند، اما بسیاری از آنها همچون خود شوپنهاور معتقد بوده اند که نباید با هرکسی وارد بحث شد، و گاهی باید از گفتگوی بی حاصل نیز پرهیز کرد. دکارت، مور و فلاسفه تحلیلی تاکید را بر وضوح سخنان گذاشته اند. به شکلی که تا جای ممکن سخن واضح و متمایزی بکار رود که از سوءظن و برداشت های نابجا جلوگیری شود.
■اما به هر حال ما این نکات را مدنظر نداریم و اغلب فرض ما بر این است که سخن ما همانطور که برای خودمان سرراست یا قابل فهم است، برای دیگری نیز به همین ترتیب درک می شود، حتی به جرأت می توان گفت که بسیاری از اندیشمندان نیز دچار این سهل انگاری ها شده و می شوند. /گاهنامه مدیر
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
■درک افراد از سخنان ما یکسان نیست. هر کس در محدوده توانایی ذهنی خود حرف ما را فهم می کند.
□فرض کنیم توانایی درک یک شخص را بتوان با یک عدد نشان داد و برای هر سخنی، میزان تواناییِ معینی نیاز باشد. برای مثال شخص A توانایی درک ذهنی اش ۱۰ باشد و شما سخنی منطقی بگویید که برای درک آن میزان توانایی ۲۰ نیاز باشد. در اینصورت او تنها نیمی از مفهوم و دلایل سخن شما را درک می کند. اما شما تصور می کنید او نیز مثل خود شما تمام سخن منطقی را که گفته اید، درک کرده یا توقع دارید به سادگی همانند شما اقناع شود. اما اینطور نیست. چون برای درک و اقناع او، نیاز است تمام سخن شما را فهم کند.
●همانطور که برتراند راسل میگفت: "برداشت نادان از چیزی که دانا می‌گوید هيچوقت نمی‌تواند درست باشد. چرا که نادان هر چیزی را که می‌شنود، به چیزی که بتواند بفهمد، تفسیر و ترجمه میکند."
○با توجه به این مساله، دو نکته را باید رعایت کرد: به آسانی با هر کسی وارد بحث نشویم. به قول دیگری از راسل سعی نکنیم با یک صابون، ذغالی را سفید کنیم و یا اگر هم وارد گفتگو شدیم، تنها نکات ساده و بدیهی را در استدلال خود بکار ببریم که چندان نیازمند فهم عمیق نباشد.
■نکته دوم اینکه معمولا افراد، سخن یکسان را به گونه های متفاوتی فهم و درک می کنند، یعنی ابتدا سخن را در ظرف ذهن خود می ریزند و به فرمی در می آورند که با ذهن و ضمیر خود سازگارتر است.
□به بیان تمثیلی، هر حرفی ابتدا در اندازه ی ظرف اندیشه ی افراد قرار می گیرد و اضافی آن، اگر از فهم آنها فراتر باشد، بیرون می ریزند. در مرحله دوم نیز همان سخن به شکل قالب ذهن افراد در می آید.
●چنانچه شوپنهاور می گفت: "هر کس در واقع آنچه را که با طبیعت او همگون است می فهمد و ارج می نهد. کسی که سطحی است چیزهای سطحی را می پسندد، کسی که عامی است چیزهای عوامانه را... کسی که ابله است مهملات را ... هر کس بیش از هرچیز، آثار و محصول خود را می پسندد که کاملا با او یکسان و هماهنگ است."
○اندیشمندان برای این معضل رهیافت و راه حل های متنوعی داده اند، اما بسیاری از آنها همچون خود شوپنهاور معتقد بوده اند که نباید با هرکسی وارد بحث شد، و گاهی باید از گفتگوی بی حاصل نیز پرهیز کرد. دکارت، مور و فلاسفه تحلیلی تاکید را بر وضوح سخنان گذاشته اند. به شکلی که تا جای ممکن سخن واضح و متمایزی بکار رود که از سوءظن و برداشت های نابجا جلوگیری شود.
■اما به هر حال ما این نکات را مدنظر نداریم و اغلب فرض ما بر این است که سخن ما همانطور که برای خودمان سرراست یا قابل فهم است، برای دیگری نیز به همین ترتیب درک می شود، حتی به جرأت می توان گفت که بسیاری از اندیشمندان نیز دچار این سهل انگاری ها شده و می شوند. /گاهنامه مدیر
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔴قانون علاقه به چرندیات
✅ نورس‌کوت پارکینسون، مورخ و نویسنده انگلیسی در سال ۱۹۵۷ «اصل پیش پا افتادگی» یا «قانون علاقه به چرندیات» را مطرح کرد. او متوجه شد مردم به موضوعات مبتذل و پیش پا افتاده ارزشی بیشتر از موضوعات تخصصی می‌دهند. نظریه‌ی پارکینسون بر اساس مشاهداتش از کمیته مسئول تصویب طرح احداث یک نیروگاه اتمی بود.
✅ ماجرا از این قرار بود افراد کمیته اکثر وقت جلسات را صرف بحث روی موضوعات بیهوده و پیش پا افتاده و غیرمهم، ولی قابل فهم برای عوام کرده بودند. مثلاً مدت طولانی را صرف بحث درباره‌ی شکل و نوع سقف جایگاه دوچرخه‌ی کارمندان کرده بودند، در حالی که به موضوعاتی چون طراحی ساختمان و تجهیزات اصلی خود نیروگاه اتمی کم توجهی می‌شد؛ موضوعی که بسیار مهم تر و پیچیده تر بوده، و بررسی آن دشوار تر و تخصصی تر بود.
✅ او نشان داد که زمانیکه صرف هر موضوع مرتبط با طرح می‌شد، نسبت معکوس با میزان بودجه‌اش داشت. درباره امضای قرارداد ده میلیون پوندی ساخت راکتور ظرف ۲.۵ دقیقه گفتگو تصمیم‌گیری شد، اما کمیته روی پارکینگ دوچرخه ۴۵ دقیقه بحث کرد تا میان پارکینگ «بهتر و راحت‌تر» یا «ساده‌تر و ارزان‌تر» تصمیم بگیرد، حال آنکه فرق دو حالت حدود ۵۰ پوند بود.
✅ یک راکتور بقدری پیچیده و گران قیمت است که یک انسان معمولی قادر به درک آن نیست و تخصصی در مورد ساختار و تجهیزات آن ندارد، لذا به راحتی با جمع کنار می‌آید و برای اینکه احمق به نظر نرسد سکوت میکند. اما همه می‌توانند یک پارکینگ دوچرخه ارزان و ساده را در ذهنشان مجسم کنند و هرکسی می‌تواند یکی از آنها بسازد.
✅ در نتیجه افراد عادی برای اینکه در بحث حضور داشته و در تصمیم‌سازی نقش داشته باشند وارد این بحث کم اهمیت شده و برنامه‌ریزی برای این موضوع ساده منجر به بحث‌های چرند بی پایان میشود و هرکسی می‌خواهد چیزی اضافه کند و سهم خودش را در تصمیم گیری کلان نشان دهد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✅ نورس‌کوت پارکینسون، مورخ و نویسنده انگلیسی در سال ۱۹۵۷ «اصل پیش پا افتادگی» یا «قانون علاقه به چرندیات» را مطرح کرد. او متوجه شد مردم به موضوعات مبتذل و پیش پا افتاده ارزشی بیشتر از موضوعات تخصصی می‌دهند. نظریه‌ی پارکینسون بر اساس مشاهداتش از کمیته مسئول تصویب طرح احداث یک نیروگاه اتمی بود.
✅ ماجرا از این قرار بود افراد کمیته اکثر وقت جلسات را صرف بحث روی موضوعات بیهوده و پیش پا افتاده و غیرمهم، ولی قابل فهم برای عوام کرده بودند. مثلاً مدت طولانی را صرف بحث درباره‌ی شکل و نوع سقف جایگاه دوچرخه‌ی کارمندان کرده بودند، در حالی که به موضوعاتی چون طراحی ساختمان و تجهیزات اصلی خود نیروگاه اتمی کم توجهی می‌شد؛ موضوعی که بسیار مهم تر و پیچیده تر بوده، و بررسی آن دشوار تر و تخصصی تر بود.
✅ او نشان داد که زمانیکه صرف هر موضوع مرتبط با طرح می‌شد، نسبت معکوس با میزان بودجه‌اش داشت. درباره امضای قرارداد ده میلیون پوندی ساخت راکتور ظرف ۲.۵ دقیقه گفتگو تصمیم‌گیری شد، اما کمیته روی پارکینگ دوچرخه ۴۵ دقیقه بحث کرد تا میان پارکینگ «بهتر و راحت‌تر» یا «ساده‌تر و ارزان‌تر» تصمیم بگیرد، حال آنکه فرق دو حالت حدود ۵۰ پوند بود.
✅ یک راکتور بقدری پیچیده و گران قیمت است که یک انسان معمولی قادر به درک آن نیست و تخصصی در مورد ساختار و تجهیزات آن ندارد، لذا به راحتی با جمع کنار می‌آید و برای اینکه احمق به نظر نرسد سکوت میکند. اما همه می‌توانند یک پارکینگ دوچرخه ارزان و ساده را در ذهنشان مجسم کنند و هرکسی می‌تواند یکی از آنها بسازد.
✅ در نتیجه افراد عادی برای اینکه در بحث حضور داشته و در تصمیم‌سازی نقش داشته باشند وارد این بحث کم اهمیت شده و برنامه‌ریزی برای این موضوع ساده منجر به بحث‌های چرند بی پایان میشود و هرکسی می‌خواهد چیزی اضافه کند و سهم خودش را در تصمیم گیری کلان نشان دهد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
🔰لازمه نجات بشر از وضعیت کنونی و آرامش انسانها، توسعه رهبران بزرگ در جهان است.
🔰امروز رهبران بزرگی جهان را هدایت نمی کنند و انسانها نسبت به نسلهای قبلی در عین برخورداری از آسایش فزاینده، آرامش کمتر و حسرت بیشتری دارند.
اردیبهشت ۱۴۰۱
✅دکتر آرین قلی‌پور
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰امروز رهبران بزرگی جهان را هدایت نمی کنند و انسانها نسبت به نسلهای قبلی در عین برخورداری از آسایش فزاینده، آرامش کمتر و حسرت بیشتری دارند.
اردیبهشت ۱۴۰۱
✅دکتر آرین قلی‌پور
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🔰میتوان مدیر بود اما مردم را دوست نداشت، اما تا زمانیکه عشق و محبت به مردم نداشته باشی، نمیتوانی آنها را مدیریت کنی.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
سلام بر جامعه در حال شكل گيري منابع انساني
وقت به نيكي
امروز به مساله عجيبي برخوردم. مدير منابع انساني شركت در جلسه تعيين وضعيت حقوق و مزايا كه در دفتر مدير عامل برگزار شده بود، شركت نداشت. پس از جلسه به دفتر ايشان رفتم و علت را جويا شدم كه چرا در مهمترين موضوع منابع انساني شركت شما حضور نداشتيد.
فرمودند كه من به اين جلسات دعوت نمي شوم.
در ٢٠ سال گذشته سوال بسياري از مديران منابع انساني از من اين است:
چرا قدرت نداشته و در جلسات مهم شركت نداريم.
بهتر است پاسخ را از زبان نافذ استاد دانشگاه استنفورد جناب آقاي جفري ففر بشنويم كه بزرگترين مانع كسب و حفظ قدرت در سازمان خودمان هستيم.
ارادتمند
آرين قلي پور
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
وقت به نيكي
امروز به مساله عجيبي برخوردم. مدير منابع انساني شركت در جلسه تعيين وضعيت حقوق و مزايا كه در دفتر مدير عامل برگزار شده بود، شركت نداشت. پس از جلسه به دفتر ايشان رفتم و علت را جويا شدم كه چرا در مهمترين موضوع منابع انساني شركت شما حضور نداشتيد.
فرمودند كه من به اين جلسات دعوت نمي شوم.
در ٢٠ سال گذشته سوال بسياري از مديران منابع انساني از من اين است:
چرا قدرت نداشته و در جلسات مهم شركت نداريم.
بهتر است پاسخ را از زبان نافذ استاد دانشگاه استنفورد جناب آقاي جفري ففر بشنويم كه بزرگترين مانع كسب و حفظ قدرت در سازمان خودمان هستيم.
ارادتمند
آرين قلي پور
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰پیشرفت علوم انسانی باعث تحول دنیای مدرن می شود.
علوم انسانی به مطالعه ویژگی های زیست شناختی، اجتماعی و فرهنگی زندگی انسانی می پردازد. این علوم به هدف گسترش آگاهی و دانش ما از دنیای انسانی از طریق دستاوردهای بین رشته ای، فعالیت می کند. علوم انسانی، گستره مختلفی شامل تاریخ، جامعه شناسی، روانشناسی، تکامل بیولوژیکال، نوروساینس و مردم شناسی را شامل می شود. مطالعه پیرامون علوم انسانی تلاش می کند تا آگاهی و دانش انسان را پیرامون ازلیت و آفرینش خود و ارتباط متقابل با دیگر گونه ها و سیستم ها مورد مطالعه قرار دهد.
بنابراین با پیشرفت انسان، علوم انسانی و مطالعه پیرامون آن نیز رو به پیشرفت و بهبود می گذارد؛ در واقع، توسعه جوامع در گرو ترفیع جایگاه علوم انسانی است. استفاده از نظریات و پژوهش های نخبگان در زمینه علوم انسانی، نقش مهمی در تقویت ابعاد مختلف فرهنگی در جامعه جهانی امروز دارد. علوم انسانی، نقشی مهم در تحقق یک نظام فکری منسجم داشته و منجر به فعالیت هایی عظیمی در بخش تحقیقات و توسعه یک کشور می شود.
بررسی و پژوهش در بابت تاریخ تجربیات انسانی و آنالیز فعالیت های انسان کنونی، درک عمیق از رویدادهای انسانی و به دست آوردن پیشرفت هایی در جهت تکامل انسان را به دست می دهد. افزایش شناخت و دانش در علوم انسانی، منجر به بالاتر رفتن سواد فرهنگی جامعه می شود. سواد فرهنگی به معنای داشتن اطلاعات و آگاهی های لازم پیرامون فرهنگ هر جامعه است که در گرو مطالعات تاریخی و پژوهش های علوم انسانی است. هرچه این مطالعات تاریخی پیشرفت داشته باشد، سواد فرهنگی جامعه نیز افزایش یافته و باعث افزایش احترام ما بین فرهنگ های مختلف در دنیا، افزایش ارزش های جامعه و همچنین بهبود نگرش جهانیان نسبت به یکدیگر می شود.
علوم انسانی آن دسته از مفاهیم و علومی است که حتی بر روی صنعت یک جامعه نیز تاثیر دارند. مدیریت و روابط انسانی ما بین افراد، هم پا و چه بسا بالاتر از علوم مهندسی و فنی، می تواند در پیشرفت صنعتی جوامع مختلف تاثیرگذار باشد. بنابراین، برای پیشبرد اهداف صنعتی و در نتیجه اقتصادی یک جامعه، توجه به بهبود هر چه بیشتر وضع پیاده سازی علوم انسانی، در کنار سایر علوم فنی و مهندسی، لازم و ضروری است. تربیت دانشمندان در این حوزه مهم و استفاده از افرادی با هوش و توانایی بالای تحلیل و آنالیز مسائل مربوطه به این شاخه از علوم، می تواند در طولانی مدت، پیشرفت چشم گیری برای یک جامعه در پی داشته باشد.
از طرفی علوم انسانی در توسعه سیاسی و پیشرفت و شکوفایی یک کشور نیز دخیل است. در واقع می توان گفت کشوری که مفاهیم سیاسی در آن پیشرفت کرده باشد، علوم انسانی نیز به مراتب رشد و پیشرفت خواهد داشت. همچنین، با حرکت رو به جلو این علوم در یک جامعه، سایر حوزه های اجتماعی نیز تحت تاثیر قرار گرفته و در نتیجه تمامی بخش های یک جامعه به مراتب رشد خواهد کرد. بنابراین، چنانچه قصد حرکت به سمت معیارهای توسعه یافتگی در یک کشور را داریم، بهتر آن است که توجه به علوم انسانی را بخشی از الزامات آن قرار داده و با به کار بردن اعتبارات مختلف در این زمینه، اقدام به آموزش و تربیت افرادی در حوزه علوم انسانی کنیم که استفاده از پتانسیل های آنان اهمیت اساسی در پیشبرد اهداف گوناگون یک جامعه خواهد داشت.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
علوم انسانی به مطالعه ویژگی های زیست شناختی، اجتماعی و فرهنگی زندگی انسانی می پردازد. این علوم به هدف گسترش آگاهی و دانش ما از دنیای انسانی از طریق دستاوردهای بین رشته ای، فعالیت می کند. علوم انسانی، گستره مختلفی شامل تاریخ، جامعه شناسی، روانشناسی، تکامل بیولوژیکال، نوروساینس و مردم شناسی را شامل می شود. مطالعه پیرامون علوم انسانی تلاش می کند تا آگاهی و دانش انسان را پیرامون ازلیت و آفرینش خود و ارتباط متقابل با دیگر گونه ها و سیستم ها مورد مطالعه قرار دهد.
بنابراین با پیشرفت انسان، علوم انسانی و مطالعه پیرامون آن نیز رو به پیشرفت و بهبود می گذارد؛ در واقع، توسعه جوامع در گرو ترفیع جایگاه علوم انسانی است. استفاده از نظریات و پژوهش های نخبگان در زمینه علوم انسانی، نقش مهمی در تقویت ابعاد مختلف فرهنگی در جامعه جهانی امروز دارد. علوم انسانی، نقشی مهم در تحقق یک نظام فکری منسجم داشته و منجر به فعالیت هایی عظیمی در بخش تحقیقات و توسعه یک کشور می شود.
بررسی و پژوهش در بابت تاریخ تجربیات انسانی و آنالیز فعالیت های انسان کنونی، درک عمیق از رویدادهای انسانی و به دست آوردن پیشرفت هایی در جهت تکامل انسان را به دست می دهد. افزایش شناخت و دانش در علوم انسانی، منجر به بالاتر رفتن سواد فرهنگی جامعه می شود. سواد فرهنگی به معنای داشتن اطلاعات و آگاهی های لازم پیرامون فرهنگ هر جامعه است که در گرو مطالعات تاریخی و پژوهش های علوم انسانی است. هرچه این مطالعات تاریخی پیشرفت داشته باشد، سواد فرهنگی جامعه نیز افزایش یافته و باعث افزایش احترام ما بین فرهنگ های مختلف در دنیا، افزایش ارزش های جامعه و همچنین بهبود نگرش جهانیان نسبت به یکدیگر می شود.
علوم انسانی آن دسته از مفاهیم و علومی است که حتی بر روی صنعت یک جامعه نیز تاثیر دارند. مدیریت و روابط انسانی ما بین افراد، هم پا و چه بسا بالاتر از علوم مهندسی و فنی، می تواند در پیشرفت صنعتی جوامع مختلف تاثیرگذار باشد. بنابراین، برای پیشبرد اهداف صنعتی و در نتیجه اقتصادی یک جامعه، توجه به بهبود هر چه بیشتر وضع پیاده سازی علوم انسانی، در کنار سایر علوم فنی و مهندسی، لازم و ضروری است. تربیت دانشمندان در این حوزه مهم و استفاده از افرادی با هوش و توانایی بالای تحلیل و آنالیز مسائل مربوطه به این شاخه از علوم، می تواند در طولانی مدت، پیشرفت چشم گیری برای یک جامعه در پی داشته باشد.
از طرفی علوم انسانی در توسعه سیاسی و پیشرفت و شکوفایی یک کشور نیز دخیل است. در واقع می توان گفت کشوری که مفاهیم سیاسی در آن پیشرفت کرده باشد، علوم انسانی نیز به مراتب رشد و پیشرفت خواهد داشت. همچنین، با حرکت رو به جلو این علوم در یک جامعه، سایر حوزه های اجتماعی نیز تحت تاثیر قرار گرفته و در نتیجه تمامی بخش های یک جامعه به مراتب رشد خواهد کرد. بنابراین، چنانچه قصد حرکت به سمت معیارهای توسعه یافتگی در یک کشور را داریم، بهتر آن است که توجه به علوم انسانی را بخشی از الزامات آن قرار داده و با به کار بردن اعتبارات مختلف در این زمینه، اقدام به آموزش و تربیت افرادی در حوزه علوم انسانی کنیم که استفاده از پتانسیل های آنان اهمیت اساسی در پیشبرد اهداف گوناگون یک جامعه خواهد داشت.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته
پنج فاکتور مدل تعلق شغلی MAGIC :
معنادار بودن (Meaning) :
آیا کارکنان معنا و هدف خود را در شغل خود پیدا می کنند؟
آیا کار آنها برای دیگران متفاوت است؟
این فاکتور میزان تمایل فرد به هدفمند بودن شغل و این اینکه آیا شغل او برایش مهم و دارای ارزش افزوده برای سازمان هست را می سنجد. همچنین میزان الهام بخش بودن یعنی موجب بروز نوآوری درکار و اهمیت به آن می گردد نیز میشود. گاهاً این تصور برای افراد به وجود می آید که شغل شان بی معناست و اهمیتی ندارد، ممکن است افراد در مشاغلی که فعالیت می کنند مناسب با روحیه آنها نباشد و اصطلاحاً خوشحال نباشند.
آزادی عمل(Autonomy) :
آیا کارکنان آزادی عمل در شغل مربوطه را دارند، چقدر می توانند توانایی خودشان را در نحوه انجام وظایف بروز دهند؟
این فاکتور میزان تمایل فرد به منظور ایجاد توانایی برای اداره امور خود در چارچوب وظایف کاری و داشتن آزادی عمل و عدم علاقه به کنترل ذره بینی توسط مدیر را بسنجد و اینکه این امر چقدر می تواند در بهتر انجام شدن کارها موثر باشد. همچنین سپردن عنان امور به دست خود کارکنان و دادن مسئولیت های جدید در چارچوب حیطه شغلی می تواند افراد را رضایتمندتر و مشارکت طلب تر نماید.
رشد (Growth) :
آیا کارکنان فرصت های توسعه و رشد را در کار خود فراهم می کنند. آیا کار چالشی است؟ آیا به رشد و بهبود آنها کمک میکند؟
این فاکتور نیز میزان تمایل فرد به چالشی بودن شغل که موجب پیشرفت شخصی و حرفه ای می شود را مورد بررسی قرار دهد.
تاثیرگذاری (Impact) :
آیا کارکنان احساس می کنند که در کارشان موفق هستند؟ آیا آنها می بینند که تلاش هایشان دیده شده و باعث ایجاد تفاوت و کمک به موفقیت سازمان می شود؟
این فاکتور میزان تمایل فرد از مشاهده نتایج کاری خود و اینکه شغل تا چه حدی ارزشمند می باشد و عملکرد وی تاثیر مثبتی در سازمان دارد را مورد بررسی قرار دهد.
ارتباطات (Connection) :
آیا کارکنان ارتباط خوبی با افرادی که با آنها کار می کنند دارند؟
آیا ارتباط خوبی با رئیس و سایر همکاران خود و محیط های اجتماعی دارند؟
این فاکتور میزان حس تعلق فرد به سایر افراد در محیط کار را میسنجد
از پاسخگویی به این پرسش ها می توان دریافت که فرد در کدام یک از این فاکتورها دارای احساس تعلق و درگیری کمتری نسبت به سایر فاکتورها است و میتوان برنامه ریزی های لازم در قالب آموزش و بهبود فرآیندها و رفتارها جهت افزایش و تقویت و بهسازی فرد نمود.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
معنادار بودن (Meaning) :
آیا کارکنان معنا و هدف خود را در شغل خود پیدا می کنند؟
آیا کار آنها برای دیگران متفاوت است؟
این فاکتور میزان تمایل فرد به هدفمند بودن شغل و این اینکه آیا شغل او برایش مهم و دارای ارزش افزوده برای سازمان هست را می سنجد. همچنین میزان الهام بخش بودن یعنی موجب بروز نوآوری درکار و اهمیت به آن می گردد نیز میشود. گاهاً این تصور برای افراد به وجود می آید که شغل شان بی معناست و اهمیتی ندارد، ممکن است افراد در مشاغلی که فعالیت می کنند مناسب با روحیه آنها نباشد و اصطلاحاً خوشحال نباشند.
آزادی عمل(Autonomy) :
آیا کارکنان آزادی عمل در شغل مربوطه را دارند، چقدر می توانند توانایی خودشان را در نحوه انجام وظایف بروز دهند؟
این فاکتور میزان تمایل فرد به منظور ایجاد توانایی برای اداره امور خود در چارچوب وظایف کاری و داشتن آزادی عمل و عدم علاقه به کنترل ذره بینی توسط مدیر را بسنجد و اینکه این امر چقدر می تواند در بهتر انجام شدن کارها موثر باشد. همچنین سپردن عنان امور به دست خود کارکنان و دادن مسئولیت های جدید در چارچوب حیطه شغلی می تواند افراد را رضایتمندتر و مشارکت طلب تر نماید.
رشد (Growth) :
آیا کارکنان فرصت های توسعه و رشد را در کار خود فراهم می کنند. آیا کار چالشی است؟ آیا به رشد و بهبود آنها کمک میکند؟
این فاکتور نیز میزان تمایل فرد به چالشی بودن شغل که موجب پیشرفت شخصی و حرفه ای می شود را مورد بررسی قرار دهد.
تاثیرگذاری (Impact) :
آیا کارکنان احساس می کنند که در کارشان موفق هستند؟ آیا آنها می بینند که تلاش هایشان دیده شده و باعث ایجاد تفاوت و کمک به موفقیت سازمان می شود؟
این فاکتور میزان تمایل فرد از مشاهده نتایج کاری خود و اینکه شغل تا چه حدی ارزشمند می باشد و عملکرد وی تاثیر مثبتی در سازمان دارد را مورد بررسی قرار دهد.
ارتباطات (Connection) :
آیا کارکنان ارتباط خوبی با افرادی که با آنها کار می کنند دارند؟
آیا ارتباط خوبی با رئیس و سایر همکاران خود و محیط های اجتماعی دارند؟
این فاکتور میزان حس تعلق فرد به سایر افراد در محیط کار را میسنجد
از پاسخگویی به این پرسش ها می توان دریافت که فرد در کدام یک از این فاکتورها دارای احساس تعلق و درگیری کمتری نسبت به سایر فاکتورها است و میتوان برنامه ریزی های لازم در قالب آموزش و بهبود فرآیندها و رفتارها جهت افزایش و تقویت و بهسازی فرد نمود.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته
روشهای_کاربردی_ایجاد_انگیزه_و_اشتیاق_در_کارکنان_و_جلوگیری_از_ترک.ts
12.6 MB
📕روشهای کاربردی ایجاد انگیزه و اشتیاق در کارکنان و جلوگیری از ترک نیروها
✅خانم دکتر ندا محمد اسماعیلی از اساتید بنام دانشگاه تهران
💎با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✅خانم دکتر ندا محمد اسماعیلی از اساتید بنام دانشگاه تهران
💎با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰مدیران خوب برای رشد کارمندان چه می‌کنند؟
ساری وایلد، نایب رئیس مدیریتی شرکت مشاوره گارتنر، پس از تحقیقات روی ۵۰۰۰ مدیر توانست آنها را در چهار گروه قرار دهد:
❇️معلم
❇️مشوق
❇️ همیشه حاضر
❇️ ارتباط‌دهنده
نتیجه تحقیقات او غافلگیرکننده بود: با وجودی که بسیاری از شرکت‌ها مدیران را به ارائه بازخورد دائمی به کارکنان تشویق می‌کنند که از ویژگی‌های مدیران «همیشه حاضر» است، اما این مدیران نتوانسته‌اند کمکی به رشد کارکنان کنند. او توضیح می‌دهد که برای کمک به رشد کارکنان، بهتر است از سبک مدیران «ارتباط‌دهنده» پیروی کنیم چون این مدیران، ایجاد تعاملات سازنده در سازمان را ممکن می‌کنند.
با وجود چنین مدیری، اعتماد و صراحت میان اعضای تیم بیشتر میشود. حتی در تیم‌هایی که دارای فضای رقابتی هستند، مثل تیم‌های فروش. حتی در این تیم‌ها هم یک مدیر ارتباط دهنده می‌تواند اهداف مشترک ایجاد کند. در این صورت، تو تنها در صورتی به هدفت می‌رسی که من هم برسم. فضای تیمی سالم‌تر خواهد بود. این مدیرها راحت‌تر درباره مشکلات حرف می‌زنند..
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
ساری وایلد، نایب رئیس مدیریتی شرکت مشاوره گارتنر، پس از تحقیقات روی ۵۰۰۰ مدیر توانست آنها را در چهار گروه قرار دهد:
❇️معلم
❇️مشوق
❇️ همیشه حاضر
❇️ ارتباط‌دهنده
نتیجه تحقیقات او غافلگیرکننده بود: با وجودی که بسیاری از شرکت‌ها مدیران را به ارائه بازخورد دائمی به کارکنان تشویق می‌کنند که از ویژگی‌های مدیران «همیشه حاضر» است، اما این مدیران نتوانسته‌اند کمکی به رشد کارکنان کنند. او توضیح می‌دهد که برای کمک به رشد کارکنان، بهتر است از سبک مدیران «ارتباط‌دهنده» پیروی کنیم چون این مدیران، ایجاد تعاملات سازنده در سازمان را ممکن می‌کنند.
با وجود چنین مدیری، اعتماد و صراحت میان اعضای تیم بیشتر میشود. حتی در تیم‌هایی که دارای فضای رقابتی هستند، مثل تیم‌های فروش. حتی در این تیم‌ها هم یک مدیر ارتباط دهنده می‌تواند اهداف مشترک ایجاد کند. در این صورت، تو تنها در صورتی به هدفت می‌رسی که من هم برسم. فضای تیمی سالم‌تر خواهد بود. این مدیرها راحت‌تر درباره مشکلات حرف می‌زنند..
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
Forwarded from برای ایران
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
🔷🔵 فیلم کامل سخنان مسعود پزشکیان در ابتدای مراسم تنفیذ چهاردهم. ۱۴۰۳/۵/۷
🔹 وحدت و انسجام است که می تواند ما را به جایگاه اصلی مان برساند
@dr_pezeshkian_1403
🔹 وحدت و انسجام است که می تواند ما را به جایگاه اصلی مان برساند
@dr_pezeshkian_1403
✳️ استراتژی زمین سوخته ؛
✍️دکتر علی قربانی
در فنون نظامی، هنگامی‌که یک ارتش، زمين یا بخشی از كشوري را به تصرف خود درمی‌آورد، ممكن است پس از مدتی نيروهاي منطقه اشغال‌شده اقدام به بازپس‌گیری آنجا بکنند. زمانی که ارتش پى ببرد كه منطقه مذکور را از دست خواهد داد، تمامی منابع و ذخایر آن منطقه جغرافیایی را قبل از ترک، از بین می‌برد تا در اختیار دشمن قرار نگرفته و در آینده از آن منابع علیه ارتش استفاده نشود. این منابع شامل جایگاه‌های نظامی، دکل‌های نفتی، بناها، صنایع، مزارع کشاورزی و ... است که مورد تخريب واقع شده و به آتش کشيده میشود. این استراتژی نظامى تحت عنوان "استراتژى زمين سوخته" اطلاق میشود.
در سيستم ادارى، بعضاً نامديران اقدام به نابودى کلیه منابعى میکند كه براى توسعه و رشد سازمانى در آینده مورد نیاز است و با این کار سعی دارند مدیر بعد از خود را خلع سلاح کنند تا ابزاری برای تحقق اهداف سازمانی نداشته باشد.
تاکتیک‌های نامديران در استفاده از "استراتژى زمين سوخته":
-عقد قراردادهاى غيرضرورى با تحميل ديون پرداختى سنگين براى آينده
-اخذ وام‌های بلندمدت و کوتاه‌مدت از نهادهای مالی جهت نمایش عملکرد ویترینی
-پرداخت پاداش‌های بدون مبنا به کارکنان و حتی اشخاص ثالث
-وعده و وعيدهاى توخالی به كاركنان براى آينده
-تعويق دریافت و حتی بخشش تعهدات مالی و غیرمالی ذینفعان به سازمان
استفاده از "استراتژی زمین سوخته" توسط نامدیران با اهداف خاص دیگری نیز انجام مى شود ازجمله:
-خودشیرینی برای ذینفعان و تصویرسازی مثبت از خود
-سعی در باند سازی و تشکیل پشتوانه سرمایه ارتباطاتی برای اهداف متعدد آتی
-قصد تصرف مطمع مديريتى ديگر
-هنگام اطلاع از عزل قریب‌الوقوع خود
نامدیرانی که از این استراتژی استفاده می‌کنند، نگرش موقتی و ابزاری به پست اجرائی دارند به‌نحوی‌که پست اجرائی را پله‌ای برای تحقق اهداف شخصی قلمداد می‌کنند و این روحیه بر تمام اعمال و رفتار ایشان ساری و جاری است. بدین ترتیب نامدیران انبوهى از ویرانی‌ها در حوزه‌های مادى، اعتماد به سيستم، برند سازمان، انگيزش كاركنان، سطح انتظارات ذینفعان، و تبدیل ذینفعان به افرادی با عادات طفره‌روی و منفعت‌طلبی از سازمان را از خود به‌جای می‌گذارند. اين "زمين سوخته" عامل اصلى شكست سازمان و مدير بعدى را موجب میشود.
دلايل ساختارى رونق "استراتژی زمین سوخته" در مدیریت:
-ضعف نظارت بر عملکرد حین مسئولیت
-ضعف حسابرسی پس از دوران مسئولیت
-انتقال تمام تعهدات مدیران قبلی به مدیران جدید با پایان دوره مسئولیت
-اپيدمى برخوردهاى ناصحيح با مديران، پس از عزل
-صدور احكام مديريتى غیر مدت‌دار
-فقدان اهداف معين هنگام انتصاب مدیر
-عدم وجود شاخص هاى ارتقاء مديريتى
راهكارهای جلوگیری از رونق "استراتژی زمین سوخته" بین مدیران، در درون دلایل ساختاری مذکور نهفته است.
🔹با مدیران شایسته همراه شوید
🆔 @Competentmanagers
✍️دکتر علی قربانی
در فنون نظامی، هنگامی‌که یک ارتش، زمين یا بخشی از كشوري را به تصرف خود درمی‌آورد، ممكن است پس از مدتی نيروهاي منطقه اشغال‌شده اقدام به بازپس‌گیری آنجا بکنند. زمانی که ارتش پى ببرد كه منطقه مذکور را از دست خواهد داد، تمامی منابع و ذخایر آن منطقه جغرافیایی را قبل از ترک، از بین می‌برد تا در اختیار دشمن قرار نگرفته و در آینده از آن منابع علیه ارتش استفاده نشود. این منابع شامل جایگاه‌های نظامی، دکل‌های نفتی، بناها، صنایع، مزارع کشاورزی و ... است که مورد تخريب واقع شده و به آتش کشيده میشود. این استراتژی نظامى تحت عنوان "استراتژى زمين سوخته" اطلاق میشود.
در سيستم ادارى، بعضاً نامديران اقدام به نابودى کلیه منابعى میکند كه براى توسعه و رشد سازمانى در آینده مورد نیاز است و با این کار سعی دارند مدیر بعد از خود را خلع سلاح کنند تا ابزاری برای تحقق اهداف سازمانی نداشته باشد.
تاکتیک‌های نامديران در استفاده از "استراتژى زمين سوخته":
-عقد قراردادهاى غيرضرورى با تحميل ديون پرداختى سنگين براى آينده
-اخذ وام‌های بلندمدت و کوتاه‌مدت از نهادهای مالی جهت نمایش عملکرد ویترینی
-پرداخت پاداش‌های بدون مبنا به کارکنان و حتی اشخاص ثالث
-وعده و وعيدهاى توخالی به كاركنان براى آينده
-تعويق دریافت و حتی بخشش تعهدات مالی و غیرمالی ذینفعان به سازمان
استفاده از "استراتژی زمین سوخته" توسط نامدیران با اهداف خاص دیگری نیز انجام مى شود ازجمله:
-خودشیرینی برای ذینفعان و تصویرسازی مثبت از خود
-سعی در باند سازی و تشکیل پشتوانه سرمایه ارتباطاتی برای اهداف متعدد آتی
-قصد تصرف مطمع مديريتى ديگر
-هنگام اطلاع از عزل قریب‌الوقوع خود
نامدیرانی که از این استراتژی استفاده می‌کنند، نگرش موقتی و ابزاری به پست اجرائی دارند به‌نحوی‌که پست اجرائی را پله‌ای برای تحقق اهداف شخصی قلمداد می‌کنند و این روحیه بر تمام اعمال و رفتار ایشان ساری و جاری است. بدین ترتیب نامدیران انبوهى از ویرانی‌ها در حوزه‌های مادى، اعتماد به سيستم، برند سازمان، انگيزش كاركنان، سطح انتظارات ذینفعان، و تبدیل ذینفعان به افرادی با عادات طفره‌روی و منفعت‌طلبی از سازمان را از خود به‌جای می‌گذارند. اين "زمين سوخته" عامل اصلى شكست سازمان و مدير بعدى را موجب میشود.
دلايل ساختارى رونق "استراتژی زمین سوخته" در مدیریت:
-ضعف نظارت بر عملکرد حین مسئولیت
-ضعف حسابرسی پس از دوران مسئولیت
-انتقال تمام تعهدات مدیران قبلی به مدیران جدید با پایان دوره مسئولیت
-اپيدمى برخوردهاى ناصحيح با مديران، پس از عزل
-صدور احكام مديريتى غیر مدت‌دار
-فقدان اهداف معين هنگام انتصاب مدیر
-عدم وجود شاخص هاى ارتقاء مديريتى
راهكارهای جلوگیری از رونق "استراتژی زمین سوخته" بین مدیران، در درون دلایل ساختاری مذکور نهفته است.
🔹با مدیران شایسته همراه شوید
🆔 @Competentmanagers
Telegram
attach 📎
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
نیایش صبحگاهی 🌺🍃🌺
خــدای عزیزم ❤️
تــو را سپاس بــرای حضورت
تــو را سپاس بـرای همه ی موهبت‌هایت
من بی‌صبرانه در انتظار
معجزه‌ی زندگی‌ام هستم 🌷
پروردگارا 🙏
درخواستم برای دوستان وعزیزانم اینست
که معجزه ی آرامش، عشق و
خوشبختی آنها باشی 🌷🍃
و ایمان دارم و یقینی عمیق از صمیم قلبم،
که خیلی زود، معجزه ی
زندگیشان را به آنها هدیه خواهی کرد 🌷🙏
آمیـــن یا ذَالْجَلالِ وَالْاِكْرام 🙏
ای صاحب جلال و بزرگواری 🙏
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
خــدای عزیزم ❤️
تــو را سپاس بــرای حضورت
تــو را سپاس بـرای همه ی موهبت‌هایت
من بی‌صبرانه در انتظار
معجزه‌ی زندگی‌ام هستم 🌷
پروردگارا 🙏
درخواستم برای دوستان وعزیزانم اینست
که معجزه ی آرامش، عشق و
خوشبختی آنها باشی 🌷🍃
و ایمان دارم و یقینی عمیق از صمیم قلبم،
که خیلی زود، معجزه ی
زندگیشان را به آنها هدیه خواهی کرد 🌷🙏
آمیـــن یا ذَالْجَلالِ وَالْاِكْرام 🙏
ای صاحب جلال و بزرگواری 🙏
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
👍1
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته
💢با سبک ۱۰ سال پیش نمیتوان کارکنان را اداره کرد. مدیریت منابع انسانی مدیریتی اقتضایی است که مکان،زمان، کارکنان و ... در آن کاملا تاثیر گذار است.
تفاوت کارکنان امروزی با کارکنان 10 سال پیش
طی تحقیقی که چند سال پیش به همت دکتر بهزاد ابوالعلایی در ایران انجام شد، مهمترین تغییرات کارکنان امروزی نسبت به کارکنان 10 سال پیش بررسی شد و اینکه کارکنان امروزی در زمینه روحیات، انتظارات و عملکرد چه تفاوت بزرگی با کارکنان گذشته دارند. نتایج بسیار جالب توجه بود:
کارکنان امروزی انتظارات و توقعات بیشتری دارند. ترقی‌خواه و افزون‌طلبند. حرمت و احترام بیشتری می‌خواهند. عجول و تیزبین‌ترند. باهوش‌تر و باسوادتر شده‌اند. پایبندی سازمانی کمتری هم دارند. سازمان را محلی برای امرارمعاش می‌دانند. خود را مدیون سازمان نمی‌دانند. دوست دارند مشارکت کنند. طالب حضور در صحنه هستند. می‌خواهند یاد بگیرند. بی‌انضباط‌تر شده‌اند. برخوردهای خشک را نمی‌پذیرند. ابهام را نمی‌پذیرند. انتظار رشد شغلی دارند. بیش از قدیمی‌ها پرسش می‌کنند. دوست ندارند بگوییم چرا انجام بده و چگونه انجام بده و تعداد دیگری از پاسخ‌ها که با همین تعابیر بود. سپس از مدیران پرسیده شد، حال که معتقدید کارکنان نسبت به گذشته تغییر یافته‌اند، مدیران چگونه باید رفتار خود را تغییر دهند تا بتوانند بهره‌وری منابع انسانی را افزایش دهند. پاسخ مدیران به این پرسش نیز بسیار نقاط مهم و کلیدی داشت:
1- باید به کارکنان امروزی تفویض اختیار بیشتری کرد.
2- تبدیل مدیریت آمرانه به مدیریت مشارکتی و ایجاد سبک رهبری سازمان مناسب.
3- فرصت بیشتری برای نوآوری کارکنان به‌وجود آورد.
4- به ایده آنان احترام گذاشت و استفاده از خرد جمعی اولویت سازمان باشد.
5- باید اهمیت بیشتری به شخصیت و نیازهای روحی کارکنان داد.
6- فرصت رشد برای کارکنان را باید پدید آورد.
🔸 مدیریت منابع انسانی
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
تفاوت کارکنان امروزی با کارکنان 10 سال پیش
طی تحقیقی که چند سال پیش به همت دکتر بهزاد ابوالعلایی در ایران انجام شد، مهمترین تغییرات کارکنان امروزی نسبت به کارکنان 10 سال پیش بررسی شد و اینکه کارکنان امروزی در زمینه روحیات، انتظارات و عملکرد چه تفاوت بزرگی با کارکنان گذشته دارند. نتایج بسیار جالب توجه بود:
کارکنان امروزی انتظارات و توقعات بیشتری دارند. ترقی‌خواه و افزون‌طلبند. حرمت و احترام بیشتری می‌خواهند. عجول و تیزبین‌ترند. باهوش‌تر و باسوادتر شده‌اند. پایبندی سازمانی کمتری هم دارند. سازمان را محلی برای امرارمعاش می‌دانند. خود را مدیون سازمان نمی‌دانند. دوست دارند مشارکت کنند. طالب حضور در صحنه هستند. می‌خواهند یاد بگیرند. بی‌انضباط‌تر شده‌اند. برخوردهای خشک را نمی‌پذیرند. ابهام را نمی‌پذیرند. انتظار رشد شغلی دارند. بیش از قدیمی‌ها پرسش می‌کنند. دوست ندارند بگوییم چرا انجام بده و چگونه انجام بده و تعداد دیگری از پاسخ‌ها که با همین تعابیر بود. سپس از مدیران پرسیده شد، حال که معتقدید کارکنان نسبت به گذشته تغییر یافته‌اند، مدیران چگونه باید رفتار خود را تغییر دهند تا بتوانند بهره‌وری منابع انسانی را افزایش دهند. پاسخ مدیران به این پرسش نیز بسیار نقاط مهم و کلیدی داشت:
1- باید به کارکنان امروزی تفویض اختیار بیشتری کرد.
2- تبدیل مدیریت آمرانه به مدیریت مشارکتی و ایجاد سبک رهبری سازمان مناسب.
3- فرصت بیشتری برای نوآوری کارکنان به‌وجود آورد.
4- به ایده آنان احترام گذاشت و استفاده از خرد جمعی اولویت سازمان باشد.
5- باید اهمیت بیشتری به شخصیت و نیازهای روحی کارکنان داد.
6- فرصت رشد برای کارکنان را باید پدید آورد.
🔸 مدیریت منابع انسانی
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
👍1
📕بایدهای و نبایدهای مدیریتی در برخورد با کارمندان: (این مطلب در دو قسمت بایدها و نبایدها تقدیم حضور میگردد. )
🔺بخش اول: بایدها
مدیریت کردن برای اغلب مدیران بی‌تجربه و تازه‌کاری که مدت زیادی از مدیر شدن‌شان نمی‌گذرد فرآیندی مملو از آزمون و خطاست، به طوری که افراد تازه پس از گذشت چند سال از دوران مدیریتشان، می‌آموزند چه کارهایی را باید انجام داد و از انجام چه کارهایی باید خودداری کرد.
آنچه در ادامه خواهد آمد مجموعه‌ای از بایدها و نبایدهایی است که با جمع‌بندی و شناسایی اصول و پیشنهادهای مشترک برآمده از تحقیقات و بررسی‌های کارشناسی در این زمینه شکل گرفته است و در اختیار مدیرانی قرار می‌گیرد که به تازگی وارد عرصه پیچیده و دشوار مدیریت شده‌اند و بر صندلی داغ مدیریت تکیه زده‌اند.
🔷باید اول: به‌طور پیوسته با کارکنان ارتباط داشته باشید
کارمندان و کارگرانی که تحت مدیریت شما کار می‌کنند دوست دارند با شما در ارتباط مستمر باشند و شما را در جریان امور قرار دهند. پس بهتر است آنها را از این حق محروم نسازید و در مورد توقعاتتان از آنها و نقاط قوت و ضعف‌شان با آنها سخن بگویید. این کار می‌تواند به اعتمادسازی بین شما و کارکنانتان کمک شایانی کند.
🔷باید دوم: تفویض اختیار کنید
مدیران تازه‌کار به شدت محافظه‌کار هستند و دوست دارند تمام تصمیمات را خودشان بگیرند و در همه کارها دخالت کنند. اما این کار کاملا اشتباه است، چرا که اتخاذ بسیاری از تصمیمات و انجام خیلی از کارها بر عهده کارمندان است و مدیر نباید خود را درگیر مسائل جزئی و پیش پا افتاده کند. بنابراین تا آنجا که ممکن است تصمیم‌گیری‌ها و البته مسوولیت‌های مربوط به آن تصمیمات را به کارکنانتان تفویض کنید و به یاد داشته باشید در صورتی که کارمندانتان خودشان تصمیمی را بگیرند به بهترین شکل ممکن و با بیشترین تعهدپذیری آن را به مرحله اجرا درمی‌آورند.
🔷باید سوم: خودتان و افرادتان را مسوولیت پذیر نگه دارید
وقتی شما به مسوولیت‌های ناشی از تصمیم‌گیری هایتان پایبند باشید و از بار مسوولیت کارهایتان شانه خالی نکنید، می‌توانید همین رفتار را از افرادتان توقع داشته باشید. بنابراین حتما مسوولیت پذیری را به یکی از ارکان اصلی فرهنگ سازمانی‌تان تبدیل کنید و از پذیرش اشتباهاتتان در برابر زیردستان نهراسید.
🔷باید چهارم: تیم‌سازی کنید و به پیشرفت اعضای تیم کمک کنید
یک مدیر خوب کسی است که از طریق کمک گرفتن از کارکنان دست به کارهای بزرگی بزند و خود را به عنوان مدیری موفق و اثرگذار به سهامداران و رقبا بشناساند. از سوی دیگر کارکنان نیز این توقع معقول و بحق را دارند که در ازای کمکی که به پیشرفت و موفقیت مدیرشان می‌کنند از حمایت‌های او بهره‌مند شوند و مدیر نیز به آنها در ارتقا پیدا کردن و پیشرفت کمک کند. بنابراین حتما به کارکنانتان نشان دهید که به پیشرفت آنها علاقه‌مند هستید و فقط به فکر منافع خود نیستید.
🔷باید پنجم: یک مربی یا مشاور برای خود بگیرید
هر چقدر هم در دوران دانشجویی یا کارمندی توانسته باشید اطلاعات و دانسته‌های فراوانی در زمینه مدیریت کسب کنید باز هم به یک یا چند راهنما و مشاور نیاز خواهید داشت تا به شما در مسیر دشوار مدیریت کمک کنند پس چه بهتر که به جای اینکه بعد از بروز یک مشکل به فکر درمان و حل مشکل برآیید از یک یا چند مربی و مشاور استفاده کنید تا با استفاده از مشاوره‌ها و نظرات ارزشمند آنها از بروز بسیاری از مشکلات و چالش‌ها پیشگیری کنید./ادامه دارد...
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔺بخش اول: بایدها
مدیریت کردن برای اغلب مدیران بی‌تجربه و تازه‌کاری که مدت زیادی از مدیر شدن‌شان نمی‌گذرد فرآیندی مملو از آزمون و خطاست، به طوری که افراد تازه پس از گذشت چند سال از دوران مدیریتشان، می‌آموزند چه کارهایی را باید انجام داد و از انجام چه کارهایی باید خودداری کرد.
آنچه در ادامه خواهد آمد مجموعه‌ای از بایدها و نبایدهایی است که با جمع‌بندی و شناسایی اصول و پیشنهادهای مشترک برآمده از تحقیقات و بررسی‌های کارشناسی در این زمینه شکل گرفته است و در اختیار مدیرانی قرار می‌گیرد که به تازگی وارد عرصه پیچیده و دشوار مدیریت شده‌اند و بر صندلی داغ مدیریت تکیه زده‌اند.
🔷باید اول: به‌طور پیوسته با کارکنان ارتباط داشته باشید
کارمندان و کارگرانی که تحت مدیریت شما کار می‌کنند دوست دارند با شما در ارتباط مستمر باشند و شما را در جریان امور قرار دهند. پس بهتر است آنها را از این حق محروم نسازید و در مورد توقعاتتان از آنها و نقاط قوت و ضعف‌شان با آنها سخن بگویید. این کار می‌تواند به اعتمادسازی بین شما و کارکنانتان کمک شایانی کند.
🔷باید دوم: تفویض اختیار کنید
مدیران تازه‌کار به شدت محافظه‌کار هستند و دوست دارند تمام تصمیمات را خودشان بگیرند و در همه کارها دخالت کنند. اما این کار کاملا اشتباه است، چرا که اتخاذ بسیاری از تصمیمات و انجام خیلی از کارها بر عهده کارمندان است و مدیر نباید خود را درگیر مسائل جزئی و پیش پا افتاده کند. بنابراین تا آنجا که ممکن است تصمیم‌گیری‌ها و البته مسوولیت‌های مربوط به آن تصمیمات را به کارکنانتان تفویض کنید و به یاد داشته باشید در صورتی که کارمندانتان خودشان تصمیمی را بگیرند به بهترین شکل ممکن و با بیشترین تعهدپذیری آن را به مرحله اجرا درمی‌آورند.
🔷باید سوم: خودتان و افرادتان را مسوولیت پذیر نگه دارید
وقتی شما به مسوولیت‌های ناشی از تصمیم‌گیری هایتان پایبند باشید و از بار مسوولیت کارهایتان شانه خالی نکنید، می‌توانید همین رفتار را از افرادتان توقع داشته باشید. بنابراین حتما مسوولیت پذیری را به یکی از ارکان اصلی فرهنگ سازمانی‌تان تبدیل کنید و از پذیرش اشتباهاتتان در برابر زیردستان نهراسید.
🔷باید چهارم: تیم‌سازی کنید و به پیشرفت اعضای تیم کمک کنید
یک مدیر خوب کسی است که از طریق کمک گرفتن از کارکنان دست به کارهای بزرگی بزند و خود را به عنوان مدیری موفق و اثرگذار به سهامداران و رقبا بشناساند. از سوی دیگر کارکنان نیز این توقع معقول و بحق را دارند که در ازای کمکی که به پیشرفت و موفقیت مدیرشان می‌کنند از حمایت‌های او بهره‌مند شوند و مدیر نیز به آنها در ارتقا پیدا کردن و پیشرفت کمک کند. بنابراین حتما به کارکنانتان نشان دهید که به پیشرفت آنها علاقه‌مند هستید و فقط به فکر منافع خود نیستید.
🔷باید پنجم: یک مربی یا مشاور برای خود بگیرید
هر چقدر هم در دوران دانشجویی یا کارمندی توانسته باشید اطلاعات و دانسته‌های فراوانی در زمینه مدیریت کسب کنید باز هم به یک یا چند راهنما و مشاور نیاز خواهید داشت تا به شما در مسیر دشوار مدیریت کمک کنند پس چه بهتر که به جای اینکه بعد از بروز یک مشکل به فکر درمان و حل مشکل برآیید از یک یا چند مربی و مشاور استفاده کنید تا با استفاده از مشاوره‌ها و نظرات ارزشمند آنها از بروز بسیاری از مشکلات و چالش‌ها پیشگیری کنید./ادامه دارد...
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
📕بایدهای و نبایدهای مدیریتی در برخورد با کارمندان:
🔺بخش دوم : نبایدها
🟥نباید اول: خود را درگیر مدیریت خرد و پرداختن به جزئیات نکنید
نتایج پژوهشی که اخیرا روی چند صد هزار کارمند در سراسر جهان صورت گرفته حکایت از آن دارد که یکی از مهمترین عوامل منفور شدن مدیران نزد کارمندان، دخالت‌های بیش از حد و بی‌مورد مدیران در تمام امور است. واقعیت آن است مدیری که بخش عمده توجه و انرژی خود را به مدیریت خرد اختصاص می‌دهد از انجام کارکردهای اصلی و کلان مدیریتی بازمی‌ماند و محبوبیت خود نزد کارکنان را از دست می‌دهد. کارمندان و کارگران به‌ویژه آنهایی که باسابقه و باتجربه‌تر از بقیه هستند، به شدت نیازمند استقلال و آزادی عمل هستند و به همین دلیل از مدیری که این استقلال و آزادی عمل را از آنها بگیرد بدشان می‌آید.
🟥نباید دوم: با همه افرادتان به یک شکل رفتار نکنید
این جمله شاید کمی عجیب باشد و در تقابل با اصل عدالت و برابری باشد. اگر چه اصل بر این است که مدیر همه کارکنانش را به یک چشم ببیند و با آنها عادلانه رفتار کند، اما این به آن معنا نیست که باید فقط از یک الگوی رفتاری برای برخورد با تمام کارکنان استفاده کرد. به عنوان مثال در بسیاری از شرکت‌ها کارمندان یا کارگرانی حضور دارند که دارای روحیه استقلال‌طلبی و خودمداری در کار هستند که مدیر باید در برخورد با این افراد از الگوهای رفتاری مبتنی بر اعطای آزادی عمل استفاده کند، درحالی‌که هستند کارکنانی که دوست دارند مدیرشان به آنها راهنمایی کند و راه و چاه را به آنها نشان دهد.
🟥نباید سوم: به هیچ عنوان در اجرای تصمیمی که گرفته‌اید تزلزل نشان ندهید
بدترین چیز برای یک مدیر این است از تصمیمی که گرفته عقب‌نشینی کند و حرف قبلی‌اش را پس بگیرد. چه بسیارند مدیران تازه‌کاری که بعد از اتخاذ یک تصمیم دچار تردید و سردرگمی شده و حرفشان را پس می‌گیرند. در چنین حالتی است که اعتماد کارکنان نسبت به چنین مدیری کاملا سلب شده و بعدها نیز کارکنان به دستورات و تصمیمات چنین مدیر متزلزلی گردن نمی‌گذارند.
🟥نباید چهارم: اینطور وانمود نکنید که همه چیز را می‌دانید
بعضی از مدیران کم‌تجربه و تازه‌کار که اتفاقا اعتماد به نفس واقعی ندارند می‌کوشند چنین وانمود کنند که همه چیز را می‌دانند و از همه چیز آگاه هستند. ارتکاب این اشتباه مهلک می‌تواند هر مدیری را از پا درآورد، چرا که دیر یا زود مشخص میشود چیزهای بسیاری وجود دارد که مدیر از آنها آگاهی ندارد و این یعنی دروغگو از آب درآمدن مدیر. از سوی دیگر، چنین ادعای گزافی از سوی مدیر موجب میشود کارکنان دیگر نیازی نبینند که مدیر را در جریان واقعیت‌ها قرار دهند، چراکه فکر می‌کنند او از آنها مطلع است.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
https://t.me/CompetentManagers
🔺بخش دوم : نبایدها
🟥نباید اول: خود را درگیر مدیریت خرد و پرداختن به جزئیات نکنید
نتایج پژوهشی که اخیرا روی چند صد هزار کارمند در سراسر جهان صورت گرفته حکایت از آن دارد که یکی از مهمترین عوامل منفور شدن مدیران نزد کارمندان، دخالت‌های بیش از حد و بی‌مورد مدیران در تمام امور است. واقعیت آن است مدیری که بخش عمده توجه و انرژی خود را به مدیریت خرد اختصاص می‌دهد از انجام کارکردهای اصلی و کلان مدیریتی بازمی‌ماند و محبوبیت خود نزد کارکنان را از دست می‌دهد. کارمندان و کارگران به‌ویژه آنهایی که باسابقه و باتجربه‌تر از بقیه هستند، به شدت نیازمند استقلال و آزادی عمل هستند و به همین دلیل از مدیری که این استقلال و آزادی عمل را از آنها بگیرد بدشان می‌آید.
🟥نباید دوم: با همه افرادتان به یک شکل رفتار نکنید
این جمله شاید کمی عجیب باشد و در تقابل با اصل عدالت و برابری باشد. اگر چه اصل بر این است که مدیر همه کارکنانش را به یک چشم ببیند و با آنها عادلانه رفتار کند، اما این به آن معنا نیست که باید فقط از یک الگوی رفتاری برای برخورد با تمام کارکنان استفاده کرد. به عنوان مثال در بسیاری از شرکت‌ها کارمندان یا کارگرانی حضور دارند که دارای روحیه استقلال‌طلبی و خودمداری در کار هستند که مدیر باید در برخورد با این افراد از الگوهای رفتاری مبتنی بر اعطای آزادی عمل استفاده کند، درحالی‌که هستند کارکنانی که دوست دارند مدیرشان به آنها راهنمایی کند و راه و چاه را به آنها نشان دهد.
🟥نباید سوم: به هیچ عنوان در اجرای تصمیمی که گرفته‌اید تزلزل نشان ندهید
بدترین چیز برای یک مدیر این است از تصمیمی که گرفته عقب‌نشینی کند و حرف قبلی‌اش را پس بگیرد. چه بسیارند مدیران تازه‌کاری که بعد از اتخاذ یک تصمیم دچار تردید و سردرگمی شده و حرفشان را پس می‌گیرند. در چنین حالتی است که اعتماد کارکنان نسبت به چنین مدیری کاملا سلب شده و بعدها نیز کارکنان به دستورات و تصمیمات چنین مدیر متزلزلی گردن نمی‌گذارند.
🟥نباید چهارم: اینطور وانمود نکنید که همه چیز را می‌دانید
بعضی از مدیران کم‌تجربه و تازه‌کار که اتفاقا اعتماد به نفس واقعی ندارند می‌کوشند چنین وانمود کنند که همه چیز را می‌دانند و از همه چیز آگاه هستند. ارتکاب این اشتباه مهلک می‌تواند هر مدیری را از پا درآورد، چرا که دیر یا زود مشخص میشود چیزهای بسیاری وجود دارد که مدیر از آنها آگاهی ندارد و این یعنی دروغگو از آب درآمدن مدیر. از سوی دیگر، چنین ادعای گزافی از سوی مدیر موجب میشود کارکنان دیگر نیازی نبینند که مدیر را در جریان واقعیت‌ها قرار دهند، چراکه فکر می‌کنند او از آنها مطلع است.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
https://t.me/CompetentManagers
Telegram
(Competent Managers) مدیران شایسته
کانال «مدیران شایسته» باهدف اشتراک گذاری دانش مدیریت، خاصه مدیریت منابع انسانی با تمرکز برحوزه ارزیابی و توسعه شایستگی های مدیران, در تلگرام ایجاد شده است. با ما در ارتباط باشید.
@Competentmanagers
www.instagram.com/Dr.kashefi
@Competentmanagers
www.instagram.com/Dr.kashefi
🔴مدیریت ویل دان(Whale done)
✍️یکی از کتابهای جمع و جور و کاربردی که میتوان آن را برای هر مدیری در هر سطحی پیشنهاد کرد و انتظار داشت پس از مطالعه آن بهبودهایی در طرز نگاه مدیر به کارکنان دیده شود، کتاب "روش مدیریت ویل‌دان" است.
📕کتابی ۱۴۰ صفحه‌ای که میتوان حتی آن را یک‌نفس مطالعه کرد. پیام اصلی این کتاب را میتوان در یک جمله این‌گونه خلاصه نمود:
🎯به جای اینکه در روابطمان با اطرافیان (اعم از زیردستان، روسا، افراد خانواده و ...) بر نکات منفی تمرکز کنیم، نکات مثبت را مورد توجه قرار دهیم.
✍️در این کتاب با «وس» که رئیسی «دیکتاتورمآب» و «منفی‌نگر» و «مچ‌گیر» است همراه می‌شویم تا از مرکز نمایش نهنگ‌ها در سی‌ورلد بازدید کنیم و فنون و ترفندهای مربیان نهنگ‌ها را برای تربیت و شکل‌دهی به رفتارهای آنان، فرا گیریم.
ترفندهایی که میتوان آنها را در محیط کار و منزل نیز به کار گرفت.
📕نام کتاب نیز با تلمیحی هوشمندانه از این موضوع گرفته شده است (Whale به معنای وال یا نهنگ قرابت آوایی زیادی با Well به معنای خوب دارد!)
⭕️طبق گفته این کتاب چهار نوع پاسخ در مقابل عملکرد افراد وجود دارد:
1️⃣نبود پاسخ و نادیده‌گرفتن
2️⃣ پاسخ منفی و انتقادی
3️⃣ پاسخ تغییر جهت: این پاسخی است که «وس» در دنیای نهنگ‌ها با آن آشنا میشود.
🎯پاسخ تغییر جهت چند مرحله دارد:
🔸مشکل را در اولین فرصت ممکن به صورت روشن و بدون سرزنش کردن بیان کنید.
🔸به مخاطب بگویید که این موضوع چه تاثیر منفی بر کارها دارد.
🔸اگر امکان دارد خود را به خاطر اینکه وظیفه را برای فرد شفاف نکرده‌اید، سرزنش کنید و پوزش بطلبید.
🔸جزئیات کار را با فرد مرور کنید و مطمئن شوید که آن را فهمیده است.
🔸و در انتها اعتماد و اطمینان خود را به فرد نشان دهید.
4️⃣پاسخ ویل‌دان: این پاسخ مهمترین و موثرترین پاسخی است که یک مدیر می‌تواند به زیردستانش بدهد.
👈 در این پاسخ به جای توجه بر نکات منفی به «پیشرفت‌های کاری فرد» توجه میشود و حتی اگر کاری «تقریبا» صحیح انجام شده و «نسبت به گذشته» بهبود یافته است نیز تشویق میشود.
🎯مراحل این پاسخ به شرح زیر است:
🔸افراد را بلافاصله تشویق کنید.
🔸مشخص کنید که فرد چه کاری را خوب یا تقریبا خوب انجام داده است.
🔸احساسات مثبت خود را از انجام شدن خوب این کار با فرد در میان بگذارید.
🔸آنها را تشویق کنید کارهای خوب را در سطح بالا نگه دارند.
📕فایل پی دی اف کتاب را در پست بعدی دانلود کنید
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✍️یکی از کتابهای جمع و جور و کاربردی که میتوان آن را برای هر مدیری در هر سطحی پیشنهاد کرد و انتظار داشت پس از مطالعه آن بهبودهایی در طرز نگاه مدیر به کارکنان دیده شود، کتاب "روش مدیریت ویل‌دان" است.
📕کتابی ۱۴۰ صفحه‌ای که میتوان حتی آن را یک‌نفس مطالعه کرد. پیام اصلی این کتاب را میتوان در یک جمله این‌گونه خلاصه نمود:
🎯به جای اینکه در روابطمان با اطرافیان (اعم از زیردستان، روسا، افراد خانواده و ...) بر نکات منفی تمرکز کنیم، نکات مثبت را مورد توجه قرار دهیم.
✍️در این کتاب با «وس» که رئیسی «دیکتاتورمآب» و «منفی‌نگر» و «مچ‌گیر» است همراه می‌شویم تا از مرکز نمایش نهنگ‌ها در سی‌ورلد بازدید کنیم و فنون و ترفندهای مربیان نهنگ‌ها را برای تربیت و شکل‌دهی به رفتارهای آنان، فرا گیریم.
ترفندهایی که میتوان آنها را در محیط کار و منزل نیز به کار گرفت.
📕نام کتاب نیز با تلمیحی هوشمندانه از این موضوع گرفته شده است (Whale به معنای وال یا نهنگ قرابت آوایی زیادی با Well به معنای خوب دارد!)
⭕️طبق گفته این کتاب چهار نوع پاسخ در مقابل عملکرد افراد وجود دارد:
1️⃣نبود پاسخ و نادیده‌گرفتن
2️⃣ پاسخ منفی و انتقادی
3️⃣ پاسخ تغییر جهت: این پاسخی است که «وس» در دنیای نهنگ‌ها با آن آشنا میشود.
🎯پاسخ تغییر جهت چند مرحله دارد:
🔸مشکل را در اولین فرصت ممکن به صورت روشن و بدون سرزنش کردن بیان کنید.
🔸به مخاطب بگویید که این موضوع چه تاثیر منفی بر کارها دارد.
🔸اگر امکان دارد خود را به خاطر اینکه وظیفه را برای فرد شفاف نکرده‌اید، سرزنش کنید و پوزش بطلبید.
🔸جزئیات کار را با فرد مرور کنید و مطمئن شوید که آن را فهمیده است.
🔸و در انتها اعتماد و اطمینان خود را به فرد نشان دهید.
4️⃣پاسخ ویل‌دان: این پاسخ مهمترین و موثرترین پاسخی است که یک مدیر می‌تواند به زیردستانش بدهد.
👈 در این پاسخ به جای توجه بر نکات منفی به «پیشرفت‌های کاری فرد» توجه میشود و حتی اگر کاری «تقریبا» صحیح انجام شده و «نسبت به گذشته» بهبود یافته است نیز تشویق میشود.
🎯مراحل این پاسخ به شرح زیر است:
🔸افراد را بلافاصله تشویق کنید.
🔸مشخص کنید که فرد چه کاری را خوب یا تقریبا خوب انجام داده است.
🔸احساسات مثبت خود را از انجام شدن خوب این کار با فرد در میان بگذارید.
🔸آنها را تشویق کنید کارهای خوب را در سطح بالا نگه دارند.
📕فایل پی دی اف کتاب را در پست بعدی دانلود کنید
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers