Forwarded from پیوند نگار
☸ابزارهای کانون ارزیابی و توسعه
1- آزمون های روانشناختی
این ابزار شامل پرسشنامه‌هاي روان‌شناختي می شود كه جنبه های رفتاری و شخصیتی افراد را مورد سنجش قرار می دهد. برخي از تست‌هاي رايج و مورداستفاده در ارزيابي عبارت است از تست شخصيت نئو ، تست شخصيت ، آزمون تناسب شغل و شاغل هالند، آزمون هوش هيجاني (شامل مهارت‌هاي درون‌فردي، ميان‌فردي، سازگاري، كنترل استرس و خلق عمومي) و آزمون هوش عمومي و آزمون خلاقيت.
2- آزمون موردکاوی
چارچوب اصلی موردکاوی طراحي شده در مراكز ارزيابي به طور عمده توصیف واقعگرایانه حوادث و رویدادهای درون سازمان است که حول یک مسئله اصلی و چند مسئله پیرامونی شکل گرفته است. این آزمون با توجه به رويدادهاي جاري شركتیا سازمان، بحران‌هاي پيش‌آمده، تئوري‌هاي سازمان و مديريت و مستندسازي تجارب مديران، تدوين مي‌شوند. برخي رسته‌هاي تعريف شده در مورد کاوی عبارتند از: مديريت عمومي، فروش، فني و توليدي، قطعه‌سازي، صادرات، منابع انساني، مديريت پروژه، مالي و ...
3- ارائه شفاهی
آزمون ارائه شفاهي نوعي آزمون تعاملي است كه در آن، شركت كننده داراي نقش مشخص و مشهودي است و ارزيابي شونده، مطالب و موضوعات خود را در قالب سخنراني و ارائه، به نمايش مي‌گذارد. اين آزمون به منظور تطبيق هرچه بيشتر بين خصوصيات شغل و شاغل و صحه‌گذاري بر اين تطبيق، مورد استفاده قرار مي‌گيرد.
4- ایفای نقش
ایفای نقش يك گفتگوي شبيه‌سازي شده و تمريني موقعيتي است كه در آن، شركت‌كننده با فرد ديگري كه نقش يك زيردست، همكار يا مشتري را ايفاء مي‌كند، تك به تك به گفتگو مي‌پردازد. ايفاي نقش شکل خاصي از مذاکره گروهي است. تفاوت ايفاي نقش با مذاکره گروهي در اين است که در آن فقط دو نفر به ايفاي نقش ميپردازند و تمريني چهره به چهره است و ارتباط بين دو ارزيابي شونده اهميتي بيشتر مييابد.
5- تمرین نوشتاری
در تمرين‌هاي نوشتاري يا کازيهاي از مطالعه موردي، سوال تشريحي، نامه هاي اداري و برخي تمرين‌هاي ديگر استفاده مي‌شود. هريک از اين تمرين‌ها براي شايستگيهاي خاصي مناسب هستند و در مجموع داوطلب را از جوانب مختلف ارزيابي ميکنند. اين تمرين‌ها نيز با توجه به شرايط واقعي کار شبيه‌سازي شده‌اند و تلاش بر اين است که رفتارها و عملکرد ارزيابي شوندگان را در شرايط واقعي شناسايي نمايد. اين تمرين‌ها بصورت فردي انجام مي‌شود. در اين آزمون، شركت كننده در زماني مشخص در برابر كارتابلي شامل مواردي گوناگون نظير موضوعات مربوط به كيفيت كالا، منابع انساني، موارد مالي و يا گزارش‌هاي فني و تكنيكي و سرانجام پاسخ‌نامه، قرار گرفته و بایستی واكنش مناسب نشان دهد. در فعاليت كارتابل، مي‌توان قابليت‌هايي مانند سرعت ادراك اطلاعات و ريزبيني، جامع‌بيني در حل مسئله تصميم‌گيري و ارتباطات شفاف را سنجيد.
6- ارزیابی 360 درجه
ارزيابي 360 درجه نوعي روش ارزيابي گروهي است و يکی از مدرن‌ترين رويکردهای ارزيابی توسعهای مديران بوده و در سال‌های اخير کمک قابل توجهی به بهبود عملکرد مديران سازمانها نموده است. در اين روش ارزيابی، هر يک از ارزيابي‌شوندگان از مناظر مختلفی مورد سنجش قرار می‌گيرند، مقام مافوق، نيروهای تحت سرپرستی، مشتريان داخلی و خارجی و همتايان يا هم رديفان فرد از جمله مهمترين گروه‌هايی هستند که به تکميل فرم ارزيابی درمورد فرد می‌پردازند. يکی ديگر از منابع مهم در ارزيابی360درجه خود فرد ارزيابي شونده است که درباره خودش اصطلاحاً به خودارزيابي می‌پردازد. خاصيت خودارزيابي اين است که فرد با مقايسه آنچه که در مورد شايستگي‌ها، رفتارها و عملکرد خود می‌پندارد با آنچه که ديگران در وی می‌بينند به راحتی در می‌يابد که پنداشت‌های وی تا چه حد با واقعيت تطابق داشته و بنابراين اقدام جدی برای برطرف نمودن نقاط ضعف احتمالی و تکيه بر نقاط قوت خود خواهد نمود.
جهت اجرای این ارزیابی فرم پرسشنامه باید به خود فرد ارزیابی شونده و همچنین 3 نفر دیگر شامل 1. مدیر، 2. همکار و 3. زیردست یا ارباب رجوع (در صورت وجود) داده شود و سپس جهت ارزیابی نهایی در اختیار ارزیابان قرار گیرد.
7- مصاحبه
يكي از ابزارهای متداول و مهم در فرايند ارزيابي «مصاحبه» است كه معمولاً به صورت نيمه ساختار يافته برگزار مي‌شود. مصاحبه در ميان ديگر ابزارها از وزن قابل توجهي برخوردار است به طوري‌كه تيم ارزيابي‌كننده در شرايط واقعي و عيني، تعدادی از توانمندي‌ها و قابليت‌هاي فرد ارزيابي شونده را از تمام جهات، مورد ارزيابي قرار مي‌دهد.
🆔 "گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف"
@Kashef_AD_HR
1- آزمون های روانشناختی
این ابزار شامل پرسشنامه‌هاي روان‌شناختي می شود كه جنبه های رفتاری و شخصیتی افراد را مورد سنجش قرار می دهد. برخي از تست‌هاي رايج و مورداستفاده در ارزيابي عبارت است از تست شخصيت نئو ، تست شخصيت ، آزمون تناسب شغل و شاغل هالند، آزمون هوش هيجاني (شامل مهارت‌هاي درون‌فردي، ميان‌فردي، سازگاري، كنترل استرس و خلق عمومي) و آزمون هوش عمومي و آزمون خلاقيت.
2- آزمون موردکاوی
چارچوب اصلی موردکاوی طراحي شده در مراكز ارزيابي به طور عمده توصیف واقعگرایانه حوادث و رویدادهای درون سازمان است که حول یک مسئله اصلی و چند مسئله پیرامونی شکل گرفته است. این آزمون با توجه به رويدادهاي جاري شركتیا سازمان، بحران‌هاي پيش‌آمده، تئوري‌هاي سازمان و مديريت و مستندسازي تجارب مديران، تدوين مي‌شوند. برخي رسته‌هاي تعريف شده در مورد کاوی عبارتند از: مديريت عمومي، فروش، فني و توليدي، قطعه‌سازي، صادرات، منابع انساني، مديريت پروژه، مالي و ...
3- ارائه شفاهی
آزمون ارائه شفاهي نوعي آزمون تعاملي است كه در آن، شركت كننده داراي نقش مشخص و مشهودي است و ارزيابي شونده، مطالب و موضوعات خود را در قالب سخنراني و ارائه، به نمايش مي‌گذارد. اين آزمون به منظور تطبيق هرچه بيشتر بين خصوصيات شغل و شاغل و صحه‌گذاري بر اين تطبيق، مورد استفاده قرار مي‌گيرد.
4- ایفای نقش
ایفای نقش يك گفتگوي شبيه‌سازي شده و تمريني موقعيتي است كه در آن، شركت‌كننده با فرد ديگري كه نقش يك زيردست، همكار يا مشتري را ايفاء مي‌كند، تك به تك به گفتگو مي‌پردازد. ايفاي نقش شکل خاصي از مذاکره گروهي است. تفاوت ايفاي نقش با مذاکره گروهي در اين است که در آن فقط دو نفر به ايفاي نقش ميپردازند و تمريني چهره به چهره است و ارتباط بين دو ارزيابي شونده اهميتي بيشتر مييابد.
5- تمرین نوشتاری
در تمرين‌هاي نوشتاري يا کازيهاي از مطالعه موردي، سوال تشريحي، نامه هاي اداري و برخي تمرين‌هاي ديگر استفاده مي‌شود. هريک از اين تمرين‌ها براي شايستگيهاي خاصي مناسب هستند و در مجموع داوطلب را از جوانب مختلف ارزيابي ميکنند. اين تمرين‌ها نيز با توجه به شرايط واقعي کار شبيه‌سازي شده‌اند و تلاش بر اين است که رفتارها و عملکرد ارزيابي شوندگان را در شرايط واقعي شناسايي نمايد. اين تمرين‌ها بصورت فردي انجام مي‌شود. در اين آزمون، شركت كننده در زماني مشخص در برابر كارتابلي شامل مواردي گوناگون نظير موضوعات مربوط به كيفيت كالا، منابع انساني، موارد مالي و يا گزارش‌هاي فني و تكنيكي و سرانجام پاسخ‌نامه، قرار گرفته و بایستی واكنش مناسب نشان دهد. در فعاليت كارتابل، مي‌توان قابليت‌هايي مانند سرعت ادراك اطلاعات و ريزبيني، جامع‌بيني در حل مسئله تصميم‌گيري و ارتباطات شفاف را سنجيد.
6- ارزیابی 360 درجه
ارزيابي 360 درجه نوعي روش ارزيابي گروهي است و يکی از مدرن‌ترين رويکردهای ارزيابی توسعهای مديران بوده و در سال‌های اخير کمک قابل توجهی به بهبود عملکرد مديران سازمانها نموده است. در اين روش ارزيابی، هر يک از ارزيابي‌شوندگان از مناظر مختلفی مورد سنجش قرار می‌گيرند، مقام مافوق، نيروهای تحت سرپرستی، مشتريان داخلی و خارجی و همتايان يا هم رديفان فرد از جمله مهمترين گروه‌هايی هستند که به تکميل فرم ارزيابی درمورد فرد می‌پردازند. يکی ديگر از منابع مهم در ارزيابی360درجه خود فرد ارزيابي شونده است که درباره خودش اصطلاحاً به خودارزيابي می‌پردازد. خاصيت خودارزيابي اين است که فرد با مقايسه آنچه که در مورد شايستگي‌ها، رفتارها و عملکرد خود می‌پندارد با آنچه که ديگران در وی می‌بينند به راحتی در می‌يابد که پنداشت‌های وی تا چه حد با واقعيت تطابق داشته و بنابراين اقدام جدی برای برطرف نمودن نقاط ضعف احتمالی و تکيه بر نقاط قوت خود خواهد نمود.
جهت اجرای این ارزیابی فرم پرسشنامه باید به خود فرد ارزیابی شونده و همچنین 3 نفر دیگر شامل 1. مدیر، 2. همکار و 3. زیردست یا ارباب رجوع (در صورت وجود) داده شود و سپس جهت ارزیابی نهایی در اختیار ارزیابان قرار گیرد.
7- مصاحبه
يكي از ابزارهای متداول و مهم در فرايند ارزيابي «مصاحبه» است كه معمولاً به صورت نيمه ساختار يافته برگزار مي‌شود. مصاحبه در ميان ديگر ابزارها از وزن قابل توجهي برخوردار است به طوري‌كه تيم ارزيابي‌كننده در شرايط واقعي و عيني، تعدادی از توانمندي‌ها و قابليت‌هاي فرد ارزيابي شونده را از تمام جهات، مورد ارزيابي قرار مي‌دهد.
🆔 "گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف"
@Kashef_AD_HR
Forwarded from پیوند نگار
♣ اَلسَّلامُ عَلَیْکَ یااَباعَبْدِاللَّهِ وَعَلَى الاَْرْواحِ الَّتى حَلَّتْ بِفِناَّئِکَ عَلَیْکَ مِنّى سَلامُ اللَّهِ [اَبَداً] ما بَقیتُ وَبَقِىَ اللَّیْلُ وَالنَّهارُ وَلاجَعَلَهُ اللَّهُ آخِرَ الْعَهْدِ مِنّى لِزِیارَتِکُمْ اَلسَّلامُ عَلَى الْحُسَیْنِ وَ عَلى عَلِىِّ بْنِ الْحُسَیْنِ وَ عَلى اَوْلادِ الْحُسَیْنِ وَ عَلى اَصْحابِ الْحُسَیْنِ-
☑اَللّهُمَّ ارْزُقْنی شَفاعَهَ الْحُسَیْنِ یَوْمَ الْوُرُودِ وَ ثَبِّتْ لی قَدَمَ صِدْقٍ عِنْدَکَ مَعَ الْحُسَیْنِ وَ اَصْحابِ الْحُسَیْنِ الَّذینَ بَذَلُوا مُهَجَهُمْ دُونَ الْحُسَیْنِ عَلَیْهِ السَّلامُ...
☑ فرا رسیدن سالروز مصیبت عظمای عالم امکان، عاشورای حسینی و شهادت حضرت أباعبدالله الحسین علیه‌السلام و جمعی از اهل بیت و اصحاب آن حضرت و اسارت فاطمیّات را به محضر مقدّس حضرت صاحب الزّمان عجّل الله فرجه الشریف و همه‌ی شیعیان و ارادتمندان آن حضرت تسلیت و تعزیت عرض می‌نمائیم. «یا ربَّ الحسین، بحقِّ الحسین، إشفِ صدرَ الحسین، بظهورِ الحجّة.»
👤 دکتر_شریعتی می گوید: سه نمونه شخصیت در حادثه کربلا مشاهده میشود:
◀️ اول: حسین (ع)؛
حاضر نیست تسلیمِ حرفِ زور شود.
تا آخر می‌‌ایستد.
خودش و فرزندانش کشته می‌شوند.
هزینه انتخابش را میدهد و به چیزی که نمی‌خواهد تن نمی‌‌دهد.
از آب می‌گذرد، از آبرو نه❗
◀️ دوم: یزید
همه را تسلیم میخواهد.
مخالف را تحمل نمی‌‌کند. سرِ حرفش می‌‌ایستد. نوه پیغمبر را سر می‌‌برد.
بی آبرویی را به جان میخرد
تا به چیزی که میخواهد برسد
◀️ سوم: عمر سعد
به روایتِ تاریخ تا روز ٨ محرّم در تردید است.
هم خدا را میخواهد هم خرما،
هم دنیا را میخواهد هم آخرت.
هم میخواهد حسین(ع)را راضی کند هم یزید را.
هم اماراتِ ری را میخواهد، هم احترامِ مردم را.
نه حاضر است از قدرت بگذرد، نه از خوشنامی.
هم آب میخواهد هم آبرو❗
دستِ آخر اما عمرِ سعد تنها کسی است
که به هیچکدام از چیزهایی که میخواهد نمی‌‌رسد. نه سهمی از قدرت می‌‌برد نه از خوشنامی❗
✍ ما آدمهایِ معمولی؛ راستش نه جرات و ارادهِ حسین (ع) شدن را داریم، نه قدرت و ابزارِ یزید شدن را
اما در درونِ همه ما یک عمرِ سعد هست!
🖋 ظاهراً در زندگی کمتر با تصمیم های بزرگ مواجه میشویم آنچه تصمیم های بزرگ می دانیم، عموماً تصمیمهایی کوچک با گزینه های بزرگ هستند. تصمیم های کار و زندگی عموماً انتخاب بین درست و نادرست نیستند، یا انتخاب بین خوب و بد که اگر بودند، انتخاب درست و رها کردن نادرست چندان دشوار نبود. تصمیم های بزرگ زندگی شاید انتخابهای کوچکی بین گزینه های ساده و کمی ساده تر باشند یا انتخابهای کوچکی بین امروز یا فردا یا انتخابهای کوچکی بین الان گفتن یا بعداً گفتن یا انتخابهای کوچکی بین دو گزینه با اندکی طعم تلخ در هر دو بعد از هزار تصمیم کوچک، به تصمیم کوچک دیگری میرسیم با گزینه های بزرگ، بین ساده و غیر ممکن، بین همیشه و هرگز، بین ماندن و رفتن، آن زمان اما دیگر، انتخابی در کار نیست. دو گزینه پیش رو هستند:
یکی ممکن و دیگری ناممکن و ما میگوییم: این حتماً یک تصمیم بزرگ است./ دکتر داود کیاکجوری
"گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف"
🆔 @Kashef_AD_HR
☑اَللّهُمَّ ارْزُقْنی شَفاعَهَ الْحُسَیْنِ یَوْمَ الْوُرُودِ وَ ثَبِّتْ لی قَدَمَ صِدْقٍ عِنْدَکَ مَعَ الْحُسَیْنِ وَ اَصْحابِ الْحُسَیْنِ الَّذینَ بَذَلُوا مُهَجَهُمْ دُونَ الْحُسَیْنِ عَلَیْهِ السَّلامُ...
☑ فرا رسیدن سالروز مصیبت عظمای عالم امکان، عاشورای حسینی و شهادت حضرت أباعبدالله الحسین علیه‌السلام و جمعی از اهل بیت و اصحاب آن حضرت و اسارت فاطمیّات را به محضر مقدّس حضرت صاحب الزّمان عجّل الله فرجه الشریف و همه‌ی شیعیان و ارادتمندان آن حضرت تسلیت و تعزیت عرض می‌نمائیم. «یا ربَّ الحسین، بحقِّ الحسین، إشفِ صدرَ الحسین، بظهورِ الحجّة.»
👤 دکتر_شریعتی می گوید: سه نمونه شخصیت در حادثه کربلا مشاهده میشود:
◀️ اول: حسین (ع)؛
حاضر نیست تسلیمِ حرفِ زور شود.
تا آخر می‌‌ایستد.
خودش و فرزندانش کشته می‌شوند.
هزینه انتخابش را میدهد و به چیزی که نمی‌خواهد تن نمی‌‌دهد.
از آب می‌گذرد، از آبرو نه❗
◀️ دوم: یزید
همه را تسلیم میخواهد.
مخالف را تحمل نمی‌‌کند. سرِ حرفش می‌‌ایستد. نوه پیغمبر را سر می‌‌برد.
بی آبرویی را به جان میخرد
تا به چیزی که میخواهد برسد
◀️ سوم: عمر سعد
به روایتِ تاریخ تا روز ٨ محرّم در تردید است.
هم خدا را میخواهد هم خرما،
هم دنیا را میخواهد هم آخرت.
هم میخواهد حسین(ع)را راضی کند هم یزید را.
هم اماراتِ ری را میخواهد، هم احترامِ مردم را.
نه حاضر است از قدرت بگذرد، نه از خوشنامی.
هم آب میخواهد هم آبرو❗
دستِ آخر اما عمرِ سعد تنها کسی است
که به هیچکدام از چیزهایی که میخواهد نمی‌‌رسد. نه سهمی از قدرت می‌‌برد نه از خوشنامی❗
✍ ما آدمهایِ معمولی؛ راستش نه جرات و ارادهِ حسین (ع) شدن را داریم، نه قدرت و ابزارِ یزید شدن را
اما در درونِ همه ما یک عمرِ سعد هست!
🖋 ظاهراً در زندگی کمتر با تصمیم های بزرگ مواجه میشویم آنچه تصمیم های بزرگ می دانیم، عموماً تصمیمهایی کوچک با گزینه های بزرگ هستند. تصمیم های کار و زندگی عموماً انتخاب بین درست و نادرست نیستند، یا انتخاب بین خوب و بد که اگر بودند، انتخاب درست و رها کردن نادرست چندان دشوار نبود. تصمیم های بزرگ زندگی شاید انتخابهای کوچکی بین گزینه های ساده و کمی ساده تر باشند یا انتخابهای کوچکی بین امروز یا فردا یا انتخابهای کوچکی بین الان گفتن یا بعداً گفتن یا انتخابهای کوچکی بین دو گزینه با اندکی طعم تلخ در هر دو بعد از هزار تصمیم کوچک، به تصمیم کوچک دیگری میرسیم با گزینه های بزرگ، بین ساده و غیر ممکن، بین همیشه و هرگز، بین ماندن و رفتن، آن زمان اما دیگر، انتخابی در کار نیست. دو گزینه پیش رو هستند:
یکی ممکن و دیگری ناممکن و ما میگوییم: این حتماً یک تصمیم بزرگ است./ دکتر داود کیاکجوری
"گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف"
🆔 @Kashef_AD_HR
Forwarded from پیوند نگار
☸قابلیت سازمانی چیست؟
قابلیت سازمانی موضوعی است که کمتر به آن پرداخته شده است. کمتر سازمانی روی تشخیص و تعیین قابلیتهای سازمانی خود وقت می گذارد. بسیاری از مدیران هم با این موضوع بیگانه هستند.
مدیریت یک سازمان برای بالا بردن بهره وری سازمانی و دریافت بهترین خروجی ها از عملکرد نیروی انسانی باید بتواند قابلیت های سازمانی را تعریف کند. سپس استخدام های مناسبی را برا اساس آن قابلیت ها انجام دهد. همچنین بعد از تعیین قابلیتها باید بتواند مسیر رشد شغلی و افزایش مهارت های کارمندان را طراحی کند.
در ادامه مدیریت بر اساس این قابلیت های سازمانی می تواند سیستم آموزشی مناسبی را برای کارمندان طراحی و آن را پیگیری کند.
✅برای درک صحیح قابلیت سازمانی ضروری است ابتدا تفاوت بین سه واژه دانش، مهارت و قابلیت را بدانیم
♦️دانش
دانش مجموعه دانستنی هایی است که یادگرفتنی و آموختنی هستند و برای انجام عملی باید آنها را آموزش ببینیم
مانند کسی که نحوه ی استفاده از یک ماشین CNC را می داند اما ضرورتا نمی تواند با آن کار کند.
♦️مهارت
به کارگیری دانش به روشی خاص برای رسیدن به نتیجه ای مشخص است.
مثلا در ارتباط با مثال فوق آن شخص میتواند با استفاده از ماشین CNC از دانش خود استفاده کند و یک قطعه را بتراشد.
♦️قابلیت و شایستگی:
استفاده از مهارت برای اینکه کار با استانداردهای خاصی انجام شود و مهم تر اینکه فردی که دارای قابلیت و کاردانی است می داند که کار باید با چه کیفیتی انجام شود را قابلیت سازمانی می گوییم.
🔶در نتیجه فرد قابل و شایسته با استفاده از دانش و مهارت خود درباره CNC می تواند قطعه ای استاندارد که مورد نظر شرکت است را بدون خطا و در زمانی معین بسازد.
💎چرا باید سازمانها به دنبال قابلیت و کارایی افراد باشند تا دانش آنها؟
🔵سازمانها باید با توجه به قابلیت و کارایی افراد انتظارات روشنی از کارکنانشان داشته باشند تا با توجه به قابلیت های کاربردی افراد مزیت های زیر را در سازمان بدست آورند.
1. ایجاد روشی ثابت در اموری که سازمان انجام می دهد و تعریف یک فرهنگ کاری مناسب
2. اطمینان یافتن از اینکه با کارمندان برخوردی یکسان میشود.
3. برقراری ارتباط خوب و نزدیک با کارکنان با مشخص کردن انتظارات و استانداردهایی که می خواهند
4. تعیین نحوه بهبود و پیشرفت در کارها بر اساس رویه ای یکسان در سرتاسر سازمان
5. ایجاد استانداردهای بالای کیفی
6. دست یابی به ثبات و یکپارچگی
7. کمک به مدیران در تعریف و ارزیابی کارکنان وبهبود سیستم پرداخت و پاداش
8. اعمال ارزشهای سازمان در فعالیتهای روزمره
🔹سازمانها بر حسب نیاز، قابلیتهای مختلفی در مشاغل مختلف تعریف میکنند:
◀یک دسته قابلیتهایی که در کل سازمان مشترک هستند مثلا توانایی انجام کار گروهی و یا قابلیتهایی که میتواند مختص خود سازمان باشد.
و دسته ای دیگر قابلیتهای تخصصی مربوط به هر شغل است که باید برای هر شغل جداگانه تعریف شود.
یک مثال ساده از قابلیت سازمانی قابلیت کار گروهی است این قابلیت با روابط سازنده و موثر در میان افراد گروه و نحوه ی کار آنها با یکدیگر جهت دستیابی به اهداف مشترک سروکار دارد.
🔹و شاخصهای مهم رفتاری این قابلیت سازمانی شامل:
🎯برقراری و حفظ روابط کاری مناسب
🎯حس کمک و همکاری در مواقع ضروری
🎯کمک و همکاری فعال و مشارکت و فعالیت داوطلبانه
🎯احترام به تلاش و وقت دیگران
🎯 وقت شناسی در مورد شرکت در جلسات
🎯به اشتراک گذاشتن دانش وتخصص برای کمک به دیگران
🎯درخواست کمک از سایر اعضا در مواقع لزوم
🎯گوش کردن به حرف همکاران و توانایی تشخیص دانش و مهارت آنها
🔵برخی قابلیتهای سازمانی لازم هم ممکن است کمی پیچیده تر باشند و نیاز به بررسی بیشتری برای دستیابی به مشخصه های آن داشته باشد.
بعضی از سازمانها هم مایلند اطلاعات مربوط به قابلیت ها را با جزییات بیشتر در اختیار کارکنان خود قرار دهند. مثلا:
🔸شاخص های منفی قابلیت سازمانی:
اینها نشان می دهند سازمان چه نوع رفتارهایی را نمی خواهد ببیند. برخی اوقات رفتارهای غیر سازنده نامیده می شوند.
🔸شاخص های برجسته قابلیت سازمانی:
این نوع شاخص ها نشان می دهند که هر کس برای ایده ای یا برجسته بودن در قابلیت چه کارهای اضافه ای باید انجام دهد و به آن نقش الگویی می گویند.
🔸سطح قابلیت سازمانی:
جایی است که یک گروه از مشاغل به درجه ای بیشتر از قابلیت نیاز دارند و در نتیجه،مسئولیت یا سطح پیچیدگی کار افزایش می یابد.
این نوع قابلیت های سازمانی شاید در نگاه اول پیچیده باشند اما در واقع ترکیبی از همان قابلیتهای ساده هستند/ ارشیا دکامی.
" گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف"
@Kashef_AD_HR
قابلیت سازمانی موضوعی است که کمتر به آن پرداخته شده است. کمتر سازمانی روی تشخیص و تعیین قابلیتهای سازمانی خود وقت می گذارد. بسیاری از مدیران هم با این موضوع بیگانه هستند.
مدیریت یک سازمان برای بالا بردن بهره وری سازمانی و دریافت بهترین خروجی ها از عملکرد نیروی انسانی باید بتواند قابلیت های سازمانی را تعریف کند. سپس استخدام های مناسبی را برا اساس آن قابلیت ها انجام دهد. همچنین بعد از تعیین قابلیتها باید بتواند مسیر رشد شغلی و افزایش مهارت های کارمندان را طراحی کند.
در ادامه مدیریت بر اساس این قابلیت های سازمانی می تواند سیستم آموزشی مناسبی را برای کارمندان طراحی و آن را پیگیری کند.
✅برای درک صحیح قابلیت سازمانی ضروری است ابتدا تفاوت بین سه واژه دانش، مهارت و قابلیت را بدانیم
♦️دانش
دانش مجموعه دانستنی هایی است که یادگرفتنی و آموختنی هستند و برای انجام عملی باید آنها را آموزش ببینیم
مانند کسی که نحوه ی استفاده از یک ماشین CNC را می داند اما ضرورتا نمی تواند با آن کار کند.
♦️مهارت
به کارگیری دانش به روشی خاص برای رسیدن به نتیجه ای مشخص است.
مثلا در ارتباط با مثال فوق آن شخص میتواند با استفاده از ماشین CNC از دانش خود استفاده کند و یک قطعه را بتراشد.
♦️قابلیت و شایستگی:
استفاده از مهارت برای اینکه کار با استانداردهای خاصی انجام شود و مهم تر اینکه فردی که دارای قابلیت و کاردانی است می داند که کار باید با چه کیفیتی انجام شود را قابلیت سازمانی می گوییم.
🔶در نتیجه فرد قابل و شایسته با استفاده از دانش و مهارت خود درباره CNC می تواند قطعه ای استاندارد که مورد نظر شرکت است را بدون خطا و در زمانی معین بسازد.
💎چرا باید سازمانها به دنبال قابلیت و کارایی افراد باشند تا دانش آنها؟
🔵سازمانها باید با توجه به قابلیت و کارایی افراد انتظارات روشنی از کارکنانشان داشته باشند تا با توجه به قابلیت های کاربردی افراد مزیت های زیر را در سازمان بدست آورند.
1. ایجاد روشی ثابت در اموری که سازمان انجام می دهد و تعریف یک فرهنگ کاری مناسب
2. اطمینان یافتن از اینکه با کارمندان برخوردی یکسان میشود.
3. برقراری ارتباط خوب و نزدیک با کارکنان با مشخص کردن انتظارات و استانداردهایی که می خواهند
4. تعیین نحوه بهبود و پیشرفت در کارها بر اساس رویه ای یکسان در سرتاسر سازمان
5. ایجاد استانداردهای بالای کیفی
6. دست یابی به ثبات و یکپارچگی
7. کمک به مدیران در تعریف و ارزیابی کارکنان وبهبود سیستم پرداخت و پاداش
8. اعمال ارزشهای سازمان در فعالیتهای روزمره
🔹سازمانها بر حسب نیاز، قابلیتهای مختلفی در مشاغل مختلف تعریف میکنند:
◀یک دسته قابلیتهایی که در کل سازمان مشترک هستند مثلا توانایی انجام کار گروهی و یا قابلیتهایی که میتواند مختص خود سازمان باشد.
و دسته ای دیگر قابلیتهای تخصصی مربوط به هر شغل است که باید برای هر شغل جداگانه تعریف شود.
یک مثال ساده از قابلیت سازمانی قابلیت کار گروهی است این قابلیت با روابط سازنده و موثر در میان افراد گروه و نحوه ی کار آنها با یکدیگر جهت دستیابی به اهداف مشترک سروکار دارد.
🔹و شاخصهای مهم رفتاری این قابلیت سازمانی شامل:
🎯برقراری و حفظ روابط کاری مناسب
🎯حس کمک و همکاری در مواقع ضروری
🎯کمک و همکاری فعال و مشارکت و فعالیت داوطلبانه
🎯احترام به تلاش و وقت دیگران
🎯 وقت شناسی در مورد شرکت در جلسات
🎯به اشتراک گذاشتن دانش وتخصص برای کمک به دیگران
🎯درخواست کمک از سایر اعضا در مواقع لزوم
🎯گوش کردن به حرف همکاران و توانایی تشخیص دانش و مهارت آنها
🔵برخی قابلیتهای سازمانی لازم هم ممکن است کمی پیچیده تر باشند و نیاز به بررسی بیشتری برای دستیابی به مشخصه های آن داشته باشد.
بعضی از سازمانها هم مایلند اطلاعات مربوط به قابلیت ها را با جزییات بیشتر در اختیار کارکنان خود قرار دهند. مثلا:
🔸شاخص های منفی قابلیت سازمانی:
اینها نشان می دهند سازمان چه نوع رفتارهایی را نمی خواهد ببیند. برخی اوقات رفتارهای غیر سازنده نامیده می شوند.
🔸شاخص های برجسته قابلیت سازمانی:
این نوع شاخص ها نشان می دهند که هر کس برای ایده ای یا برجسته بودن در قابلیت چه کارهای اضافه ای باید انجام دهد و به آن نقش الگویی می گویند.
🔸سطح قابلیت سازمانی:
جایی است که یک گروه از مشاغل به درجه ای بیشتر از قابلیت نیاز دارند و در نتیجه،مسئولیت یا سطح پیچیدگی کار افزایش می یابد.
این نوع قابلیت های سازمانی شاید در نگاه اول پیچیده باشند اما در واقع ترکیبی از همان قابلیتهای ساده هستند/ ارشیا دکامی.
" گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف"
@Kashef_AD_HR
Forwarded from پیوند نگار
🔰تعریف اصول منابع انسانی:
اگر بخواهیم تعریفی از اصول منابع انسانی ارائه کنیم باید بگوییم، مجموعه ای از اصول و قواعدی که یک مدیر می تواند با تکیه بر آن ها به بهترین نحو ممکن کارکنان سازمانش را مدیریت کند و به بالاترین بهره وری ممکن توسط نیروی انسانی دست یابد
در این مطلب برخی از این اصول کاربردی را برای شما خواهیم گفت:
1⃣ خط و مسیر آینده سازمان را برای کارکنانتان روشن کنید:
اینکه افراد سازمان بدانند سازمان برای آینده چه برنامه ای دارد و آن ها در این مسیر چه کمکی می توانند برای سازمان باشند، می تواند همکاری آن ها را در اجرای کارها بیشتر کند و باعث می شود، روند اجرایی کارها بهبود بهتری بیابد. مدیران باید بتوانند با زبانی ساده و کاملاً مفهوم اهداف سازمان و چشم اندازهای شرکت را به کارکنان، آموزش بدهند.
2⃣با منابع انسانی و پرسنل سازمانتان ارتباط برقرار کنید:
همیشه این را باید در نظر گرفت، مدیر در سازمان را می توان به پدر در خانواده تشبیه کرد. همانطور که فرزندان نیازمند برقراری ارتباط و صحبت با پدرشان هستند، کارکنان سازمان هم نیاز دارند زمانی را با مدیرانشان بسر کنند و در خصوص مسائل سازمانی با مدیرانشان صحبت کنند. حتما زمانی را برای کارکنان سازمانتان در نظر بگیرید و به صحبت های آن ها با دقت گوش دهید، اینکار تنش های محیط کار را به حداقل خواهد رساند
3⃣افراد سازمانتان را به اسم بشناسید
شاید این موضوع برای یک شرکت کوچک که در آن 5 یا 7 نفر کار می کنند دشوار نباشد، اما اگر در سازمان شما 40 ،50 و یا بیش از 100 نفر مشغول کار هستند، آیا شما نام آن ها را می دانید؟ آیا با همه آن ها ارتباط برقرار می کنید؟ مدیران باید کارکنانشان را با نام صدا بزنند، همانطور که می دانید برای هر فردی شنیدن نامش لذت بخش است. اینگونه با کارکنانتان حس آرامش می دهید
4⃣ مطمئن شوید دقیقاً می دانند چه کاری باید انجام بدهند و شما از آن ها چه انتظاری دارید
گاهاً می بینیم درخواست مدیران از کارکنانشان این است که حداکثر تلاش خودتان را بکنید، این جمله و عبارت، صحیح نیست، اینکه حداکثر تلاش خودتان را بکنید، یعنی چه؟ یعنی چقدر باید کار کنند؟ میزان کار و انتظاراتتان را از کارکنان سازمانتان مشخص کنید، بگویید چقدر زمان دارند، چقدر باید محصول تولید کنند. به آن ها اعداد و ارقام بگویید تا بتوانید بر این اساس کار آن ها را ارزیابی کنید.
5⃣آن ها را راهنمایی کنید:
همه ما انسان هستیم و انسان ها نیاز به راهنمایی و توصیه دارند، برخی باهوش هستند و تنها با یک بار توضیح متوجه می شوند، اما برخی دیگر اینگونه نیستند و باید به آن ها بیشتر توضیح بدهید، برای آن ها کار را عملی آموزش بدهید و این موضوع را تکرار کنید. با صرف یکبار آموزش تئوری توقع نداشته باشید، کارمند شما بهترین نتیجه و بهترین خروجی را به شما تحویل دهد.
6⃣به کارکنانتان بازخور بدهید:
چقدر خوب است که کارکنان شما به صورت دوره ای از عملکرد خودش بازخورد دریافت کند و بداند تا چه حد توانسته است خواسته های سازمان را برآورده نماید. فقط خواهشاً در این کار جانب انصاف و عدالت را رعایت نمایید.
7⃣از کارکنان خودتان تشکر کنید:
زمانی که معیار های کمی برای روند کار تعیین می کنید، می توانید در صورت دستیابی به آن ها از کارکنانتان، بخصوص آن هایی که زحمت بیشتری کشیده اند، تشکر کنید، چه خوب است به آن ها پاداش بدهید. در دادن هدیه، خانواده آن ها را فراموش نکنید، می توانید هدیه ای برای همسر و یا فرزندان او تهیه کنید. (چگونه انگیزه کارکنان را افزایش دهیم؟)
8⃣از کارکنان و منابع انسانی سازمان نظرخواهی کنید:
کارکنان، مشتریان داخلی سازمان شما هستند، پس نظرات و پیشنهادات آن ها باید برای مدیران مهم باشد، روندی را اتخاذ کنید که بتوانند به راحتی نظرات، انتقادات و پیشنهادات خودشان را به دست شما برسانند، به این نظرات، از دید حرفه ای و با رویکرد بهبود نگاه کنید، نه به دید یک انتقاد و یک ایراد. از اصول مدیریت این است که مدیران بدنبال یافتن نقاط ضعف خود برای بهبود آن ها باشند.
⏪ موارد فوق تعداد اندکی از اصولی است که مدیران باید بدانند و رعایت کنند. رعایت اصول مدیریت که در بالا به برخی از آن ها اشاره کردیم می تواند تاثیر بسیار چشمگیری بر بالا رفتن انگیزه کارکنان سازمان و افزایش بهره وری شود.
"گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف"
🆔 @Kashef_AD_HR
اگر بخواهیم تعریفی از اصول منابع انسانی ارائه کنیم باید بگوییم، مجموعه ای از اصول و قواعدی که یک مدیر می تواند با تکیه بر آن ها به بهترین نحو ممکن کارکنان سازمانش را مدیریت کند و به بالاترین بهره وری ممکن توسط نیروی انسانی دست یابد
در این مطلب برخی از این اصول کاربردی را برای شما خواهیم گفت:
1⃣ خط و مسیر آینده سازمان را برای کارکنانتان روشن کنید:
اینکه افراد سازمان بدانند سازمان برای آینده چه برنامه ای دارد و آن ها در این مسیر چه کمکی می توانند برای سازمان باشند، می تواند همکاری آن ها را در اجرای کارها بیشتر کند و باعث می شود، روند اجرایی کارها بهبود بهتری بیابد. مدیران باید بتوانند با زبانی ساده و کاملاً مفهوم اهداف سازمان و چشم اندازهای شرکت را به کارکنان، آموزش بدهند.
2⃣با منابع انسانی و پرسنل سازمانتان ارتباط برقرار کنید:
همیشه این را باید در نظر گرفت، مدیر در سازمان را می توان به پدر در خانواده تشبیه کرد. همانطور که فرزندان نیازمند برقراری ارتباط و صحبت با پدرشان هستند، کارکنان سازمان هم نیاز دارند زمانی را با مدیرانشان بسر کنند و در خصوص مسائل سازمانی با مدیرانشان صحبت کنند. حتما زمانی را برای کارکنان سازمانتان در نظر بگیرید و به صحبت های آن ها با دقت گوش دهید، اینکار تنش های محیط کار را به حداقل خواهد رساند
3⃣افراد سازمانتان را به اسم بشناسید
شاید این موضوع برای یک شرکت کوچک که در آن 5 یا 7 نفر کار می کنند دشوار نباشد، اما اگر در سازمان شما 40 ،50 و یا بیش از 100 نفر مشغول کار هستند، آیا شما نام آن ها را می دانید؟ آیا با همه آن ها ارتباط برقرار می کنید؟ مدیران باید کارکنانشان را با نام صدا بزنند، همانطور که می دانید برای هر فردی شنیدن نامش لذت بخش است. اینگونه با کارکنانتان حس آرامش می دهید
4⃣ مطمئن شوید دقیقاً می دانند چه کاری باید انجام بدهند و شما از آن ها چه انتظاری دارید
گاهاً می بینیم درخواست مدیران از کارکنانشان این است که حداکثر تلاش خودتان را بکنید، این جمله و عبارت، صحیح نیست، اینکه حداکثر تلاش خودتان را بکنید، یعنی چه؟ یعنی چقدر باید کار کنند؟ میزان کار و انتظاراتتان را از کارکنان سازمانتان مشخص کنید، بگویید چقدر زمان دارند، چقدر باید محصول تولید کنند. به آن ها اعداد و ارقام بگویید تا بتوانید بر این اساس کار آن ها را ارزیابی کنید.
5⃣آن ها را راهنمایی کنید:
همه ما انسان هستیم و انسان ها نیاز به راهنمایی و توصیه دارند، برخی باهوش هستند و تنها با یک بار توضیح متوجه می شوند، اما برخی دیگر اینگونه نیستند و باید به آن ها بیشتر توضیح بدهید، برای آن ها کار را عملی آموزش بدهید و این موضوع را تکرار کنید. با صرف یکبار آموزش تئوری توقع نداشته باشید، کارمند شما بهترین نتیجه و بهترین خروجی را به شما تحویل دهد.
6⃣به کارکنانتان بازخور بدهید:
چقدر خوب است که کارکنان شما به صورت دوره ای از عملکرد خودش بازخورد دریافت کند و بداند تا چه حد توانسته است خواسته های سازمان را برآورده نماید. فقط خواهشاً در این کار جانب انصاف و عدالت را رعایت نمایید.
7⃣از کارکنان خودتان تشکر کنید:
زمانی که معیار های کمی برای روند کار تعیین می کنید، می توانید در صورت دستیابی به آن ها از کارکنانتان، بخصوص آن هایی که زحمت بیشتری کشیده اند، تشکر کنید، چه خوب است به آن ها پاداش بدهید. در دادن هدیه، خانواده آن ها را فراموش نکنید، می توانید هدیه ای برای همسر و یا فرزندان او تهیه کنید. (چگونه انگیزه کارکنان را افزایش دهیم؟)
8⃣از کارکنان و منابع انسانی سازمان نظرخواهی کنید:
کارکنان، مشتریان داخلی سازمان شما هستند، پس نظرات و پیشنهادات آن ها باید برای مدیران مهم باشد، روندی را اتخاذ کنید که بتوانند به راحتی نظرات، انتقادات و پیشنهادات خودشان را به دست شما برسانند، به این نظرات، از دید حرفه ای و با رویکرد بهبود نگاه کنید، نه به دید یک انتقاد و یک ایراد. از اصول مدیریت این است که مدیران بدنبال یافتن نقاط ضعف خود برای بهبود آن ها باشند.
⏪ موارد فوق تعداد اندکی از اصولی است که مدیران باید بدانند و رعایت کنند. رعایت اصول مدیریت که در بالا به برخی از آن ها اشاره کردیم می تواند تاثیر بسیار چشمگیری بر بالا رفتن انگیزه کارکنان سازمان و افزایش بهره وری شود.
"گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف"
🆔 @Kashef_AD_HR
Forwarded from پیوند نگار
♨ بخش اول؛
☸ مفهوم توسعه منابع انسانی؛
توسعه منابع انسانی بخشی از مدیریت منابع انسانی است که به طور خاص با آموزش و توسعه‌ی کارمندان سازمان سر و کار دارد. توسعه منابع انسانی شامل آموزش افراد بعد از استخدام، فراهم آوردن فرصت‌هایی برای آموختن مهارت‌های جدید، توزیع منابعی که به آنها در انجام وظایف کمک میکنند و هر نوع فعالیتی در جهت رشد و پیشرفت کارمندان را شامل میشود.
✅توسعه منابع انسانی برای هر سازمانی که میخواهد پویا باشد و رشد کند، حیاتی است. برخلاف دیگر منابع، منابع انسانی دارای ظرفیت‌های نامحدود می‌باشد. این قابلیتها فقط میتوانند از طریق ایجاد محیطی که به صورت مداوم قابلیتهای افراد را شناسایی کرده و پرورش میدهد، مورد استفاده قرار بگیرند. هدف سیستم توسعه منابع انسانی، ایجاد چنین محیطی است. در سال‌های اخیر چند تکنیک برای اجرای وظایفی که شرح آنها در بالا ذکر شد، بر اساس اصول مشخص توسعه پیدا کرده‌اند. این تکنیک‌ها باعث ایجاد درکی از مفهوم توسعه منابع انسانی، مکانیزم‌های وابسته و مرزهای آن می شود.
✅توسعه منابع انسانی چارچوبی برای کمک به کارمندان است تا بتوانند مهارت‌ها، دانش و توانایی‌های فردی و سازمانی خود را توسعه دهند. فرصت‌هایی که توسعه منابع انسانی فراهم میکند شامل آموزش کارمندان، توسعه‌ی مسیر شغلی کارمندان، مدیریت و توسعه‌ی عملکرد، مربی‌گری، برنامه‌ریزی برای تعیین جانشین، شناسایی کارمندان کلیدی، کمک در پرداخت حق‌الزحمه و توسعه‌ی سازمانی هستند.تمرکز تمامی جنبه‌های توسعه منابع انسانی بر توسعه‌ی بهترین نیروی کاری است تا سازمان و کارمندان بتوانند به اهداف خود دست پیدا کنند و بهترین خدمات را به مشتریان ارائه دهند.
✅توسعه منابع انسانی میتواند رسمی باشد؛ مانند آموزش در کلاس درس و دوره‌ی دانشگاهی یا تلاشی در جهت تغییر از طرف خود سازمان باشد، یا اینکه میتواند به صورت غیر رسمی و هدایت کارمندان توسط مدیر باشد.
☸ تعریف توسعه منابع انسانی؛
توسعه منابع انسانی توسط افراد مختلف به اشکال مختلف تعریف شده است. تعدادی از تعاریف مهم توسعه منابع انسانی به شرح زیر هستند:
🔶طبق نظریه‌ی لئونارد نادلر:
«توسعه منابع انسانی یک سری فعالیتهای سازمان یافته است که در زمان مشخص و در جهت ایجاد تغییرات رفتاری انجام می‌شوند.»
🔶 از نظر پروفسور تی.وی. رائو:
«توسعه منابع انسانی فرایندی است که توسط آن به کارمندان سازمان به روشی مداوم و برنامه‌ریزی شده کمک میشود تا:
🔹1-مهارت‌ها و توانایی‌های لازم برای انجام کاربردهای مختلفی که با وظایف فعلی و آینده‌شان مرتبط هستند را به دست آورند
🔹2-قابلیتهای فردی روزانه‌شان را توسعه دهند و قدرت درونی خود را در جهت موفقیت خود و سازمان‌شان کشف کنند
🔹3-فرهنگی سازمانی‌ای را توسعه دهند که در آن رابطه‌ی بالادست-پایین‌دست، کار گروهی و همکاری به بهترین نحو و در راستای مشارکت برای موفقیت حرفه‌ای سازمان انجام شود و باعث ایجاد انگیزه و غرور در کارمندان شود.»
🔶بر طبق نظریه‌ی ام. ام. کان:
«توسعه منابع انسانی افزایش دانش، قابلیتها و رفتارهای کاری مثبت همه‌ی افرادی است که در همه‌ی سطوحِ سازمان کار میکنند.»
☸ تعریف توسعه منابع انسانی در مفهوم سازمانی ؛
توسعه منابع انسانی در مفهوم سازمانی، فرایندی است که توسط آن کارمندان سازمان به روش برنامه‌ریزی شده و به صورت مداوم مورد کمک قرار می‌گیرند تا:
❗قابلیتهایی را که برای انجام کاربردهایی که به وظایف حال و آینده‌شان مورد نیاز می‌باشند کسب کنند.
❗با هدف توسعه‌ی خودشان یا سازمانی که در آن مشغول به کار هستند، قابلیتهای فردی‌شان را توسعه دهند و قابلیتهای درونی‌شان را کشف کنند.
❗به فرهنگی سازمانی دست پیدا کنند که به هدف رسیدن به موفقیت سازمانی و افزایش انگیزه و غرور در کارمندان، در آن رابطه‌ی مستحکمی بین بالادست-پایین‌دست، کار گروهی و همکاری در میان بخش‌های مختلف وجود داد.
✅تعریف توسعه منابع انسانی فقط به بافت سازمانی محدود میشود و در بافت ملی یا دولتی متفاوت خواهد بود.
🔰توسعه منابع انسانی یک فرایند است و نه فقط تعدادی مکانیزم و تکنیک. مکانیزمها و تکنیک‌هایی مانند ارزیابی عملکرد، مشاوره، آموزش و مداخله در توسعه سازمانی برای شروع، تسهیل و رواج مداوم این فرایندها به کار گرفته می‌شوند.
به این دلیل که این فرایند هیچ محدودیتی ندارد، مکانیزمها باید به صورت دوره‌ای مورد آزمایش قرار بگیرند تا مشخص شود آیا در جهت رشد فرایند توسعه استفاده می‌شوند یا از آن ممانعت به عمل می‌آورند.
"گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف "
@Kashef_AD_HR
☸ مفهوم توسعه منابع انسانی؛
توسعه منابع انسانی بخشی از مدیریت منابع انسانی است که به طور خاص با آموزش و توسعه‌ی کارمندان سازمان سر و کار دارد. توسعه منابع انسانی شامل آموزش افراد بعد از استخدام، فراهم آوردن فرصت‌هایی برای آموختن مهارت‌های جدید، توزیع منابعی که به آنها در انجام وظایف کمک میکنند و هر نوع فعالیتی در جهت رشد و پیشرفت کارمندان را شامل میشود.
✅توسعه منابع انسانی برای هر سازمانی که میخواهد پویا باشد و رشد کند، حیاتی است. برخلاف دیگر منابع، منابع انسانی دارای ظرفیت‌های نامحدود می‌باشد. این قابلیتها فقط میتوانند از طریق ایجاد محیطی که به صورت مداوم قابلیتهای افراد را شناسایی کرده و پرورش میدهد، مورد استفاده قرار بگیرند. هدف سیستم توسعه منابع انسانی، ایجاد چنین محیطی است. در سال‌های اخیر چند تکنیک برای اجرای وظایفی که شرح آنها در بالا ذکر شد، بر اساس اصول مشخص توسعه پیدا کرده‌اند. این تکنیک‌ها باعث ایجاد درکی از مفهوم توسعه منابع انسانی، مکانیزم‌های وابسته و مرزهای آن می شود.
✅توسعه منابع انسانی چارچوبی برای کمک به کارمندان است تا بتوانند مهارت‌ها، دانش و توانایی‌های فردی و سازمانی خود را توسعه دهند. فرصت‌هایی که توسعه منابع انسانی فراهم میکند شامل آموزش کارمندان، توسعه‌ی مسیر شغلی کارمندان، مدیریت و توسعه‌ی عملکرد، مربی‌گری، برنامه‌ریزی برای تعیین جانشین، شناسایی کارمندان کلیدی، کمک در پرداخت حق‌الزحمه و توسعه‌ی سازمانی هستند.تمرکز تمامی جنبه‌های توسعه منابع انسانی بر توسعه‌ی بهترین نیروی کاری است تا سازمان و کارمندان بتوانند به اهداف خود دست پیدا کنند و بهترین خدمات را به مشتریان ارائه دهند.
✅توسعه منابع انسانی میتواند رسمی باشد؛ مانند آموزش در کلاس درس و دوره‌ی دانشگاهی یا تلاشی در جهت تغییر از طرف خود سازمان باشد، یا اینکه میتواند به صورت غیر رسمی و هدایت کارمندان توسط مدیر باشد.
☸ تعریف توسعه منابع انسانی؛
توسعه منابع انسانی توسط افراد مختلف به اشکال مختلف تعریف شده است. تعدادی از تعاریف مهم توسعه منابع انسانی به شرح زیر هستند:
🔶طبق نظریه‌ی لئونارد نادلر:
«توسعه منابع انسانی یک سری فعالیتهای سازمان یافته است که در زمان مشخص و در جهت ایجاد تغییرات رفتاری انجام می‌شوند.»
🔶 از نظر پروفسور تی.وی. رائو:
«توسعه منابع انسانی فرایندی است که توسط آن به کارمندان سازمان به روشی مداوم و برنامه‌ریزی شده کمک میشود تا:
🔹1-مهارت‌ها و توانایی‌های لازم برای انجام کاربردهای مختلفی که با وظایف فعلی و آینده‌شان مرتبط هستند را به دست آورند
🔹2-قابلیتهای فردی روزانه‌شان را توسعه دهند و قدرت درونی خود را در جهت موفقیت خود و سازمان‌شان کشف کنند
🔹3-فرهنگی سازمانی‌ای را توسعه دهند که در آن رابطه‌ی بالادست-پایین‌دست، کار گروهی و همکاری به بهترین نحو و در راستای مشارکت برای موفقیت حرفه‌ای سازمان انجام شود و باعث ایجاد انگیزه و غرور در کارمندان شود.»
🔶بر طبق نظریه‌ی ام. ام. کان:
«توسعه منابع انسانی افزایش دانش، قابلیتها و رفتارهای کاری مثبت همه‌ی افرادی است که در همه‌ی سطوحِ سازمان کار میکنند.»
☸ تعریف توسعه منابع انسانی در مفهوم سازمانی ؛
توسعه منابع انسانی در مفهوم سازمانی، فرایندی است که توسط آن کارمندان سازمان به روش برنامه‌ریزی شده و به صورت مداوم مورد کمک قرار می‌گیرند تا:
❗قابلیتهایی را که برای انجام کاربردهایی که به وظایف حال و آینده‌شان مورد نیاز می‌باشند کسب کنند.
❗با هدف توسعه‌ی خودشان یا سازمانی که در آن مشغول به کار هستند، قابلیتهای فردی‌شان را توسعه دهند و قابلیتهای درونی‌شان را کشف کنند.
❗به فرهنگی سازمانی دست پیدا کنند که به هدف رسیدن به موفقیت سازمانی و افزایش انگیزه و غرور در کارمندان، در آن رابطه‌ی مستحکمی بین بالادست-پایین‌دست، کار گروهی و همکاری در میان بخش‌های مختلف وجود داد.
✅تعریف توسعه منابع انسانی فقط به بافت سازمانی محدود میشود و در بافت ملی یا دولتی متفاوت خواهد بود.
🔰توسعه منابع انسانی یک فرایند است و نه فقط تعدادی مکانیزم و تکنیک. مکانیزمها و تکنیک‌هایی مانند ارزیابی عملکرد، مشاوره، آموزش و مداخله در توسعه سازمانی برای شروع، تسهیل و رواج مداوم این فرایندها به کار گرفته می‌شوند.
به این دلیل که این فرایند هیچ محدودیتی ندارد، مکانیزمها باید به صورت دوره‌ای مورد آزمایش قرار بگیرند تا مشخص شود آیا در جهت رشد فرایند توسعه استفاده می‌شوند یا از آن ممانعت به عمل می‌آورند.
"گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف "
@Kashef_AD_HR
Forwarded from پیوند نگار
♨ بخش دوم؛
✳️تفاوت بین توسعه منابع انسانی و مدیریت منابع انسانی؛
هر دو از مفاهیم بسیار مهمی در رابطه با منابع انسانیِ سازمان هستند. مدیریت منابع انسانی و توسعه منابع انسانی بنا بر مبانی زیر میتوانند از هم تفکیک شوند:
✳️مدیریت منابع انسانی بیشتر با حفظ و نگهداری سر و کار دارد در حالی که توسعه منابع انسانی بیشتر به مفهوم توسعه و افزایش توانمندی کارمندان مربوط میشود.
✳️در رابطه با مدیریت منابع انسانی، ساختار سازمانی مستقل عمل میکند در حالی که توسعه منابع انسانی ساختاری ایجاد میکند که به مرکز سازمان وابسته و مرتبط است.
✳️هدف اصلی مدیریت منابع انسانی، بهبود کارایی کارمندان است در حالی که هدف توسعه منابع انسانی توسعه‌ی کارمندان و سازمان به صورت کلی است.
✳️مسئولیت مدیریت منابع انسانی بر عهده‌ی پرسنل بخش مدیریت منابع انسانی و مخصوصا بر عهده‌ی مدیر پرسنل است، در حالی که مسئولیت توسعه منابع انسانی بر عهده‌ی همه‌ی مدیران در تمامی سطوح سازمانی است.
✳️مدیریت منابع انسانی با تخصیص دادن پاداش، به کارمندان انگیزه میدهد، در حالی که توسعه‌ی منابع انسانی با برآورده کردن نیازهای روحی به آنها انگیز می دهد
✳ در هسته‌ی مرکزی توسعه منابع انسانی، رشد و توسعه‌ی انسان‌ها نهفته است. مفهوم توسعه نه تنها افراد بلکه بخش‌های مختلف سازمان را نیز تحت پوشش قرار میدهد. به علاوه در توسعه‌ی فردی، توجه خاصی هم باید به گروه‌های دو نفره شود. این گروه‌ها واحد پایه کاری در سازمان را تشکیل می‌دهند. به علاوه گروه‌های مختلفی مانند کمیته‌ها و گروه‌های کاری دیگر نیز نیاز به توجه دارند. رشد و توسعه‌ی چنین گروه‌هایی باید به هدف افزایش همکاری بین کارمندان سازمان برای بهتر شدن تصمیم‌گیری‌ها باشد.
در نهایت، تمامی سازمان هم باید تحت پوشش توسعه قرار بگیرد. توسعه‌ی سازمان باید شامل توسعه‌ی مؤثر فضای سازمان، توسعه‌ی مکانیزم‌های تغییرات فردی برای افزایش قابلیتها سازگاری و فعالیت بیشتر و پویاتر و توسعه‌ی فرایندهای مرتبطی باشد که میتوانند تأثیر‌گذاری افراد در سازمان را افزایش دهند.
♨بنابراین اهداف توسعه منابع انسانی، توسعه‌ی موارد زیر است:
قابلیتهای فردی کارمندان؛
قابلیتهای فردی هر کارمند متناسب با وظیفه‌ای که بر عهده دارد،
قابلیتهای فردی هر کارمند متناسب با وظیفه‌ای که قرار است در آینده بر عهده داشته باشد،
رابطه‌ی بین هر کارمند و کارمند ناظرش،
روحیه‌ی تیمی قابلیت کار کردن مؤثر در هر کدام از واحدهای سازمان،
همکاری بین واحدهای مختلف سازمان،
سلامت کلی سازمان و قابلیت نوسازی آن که به نوبه‌ی خود باعث افزایش قابلیتهای وظایف فردی، دوتایی (در رابطه با کارمند و کارمند ناظر)، تیمی و سازمانی میشود
☸مشخصه‌های اصلی توسعه منابع انسانی به شرح زیر هستند:
✔️توسعه منابع انسانی فرایندی است که کارمندان را به عنوان منابع انسانی تعریف میکند و اعتقاد دارد که منابع انسانی ارزشمندترین دارایی سازمان هستند.
✔️تأکید آن بر توسعه منابع انسانی در سازمان است. به کارمندان سازمان کمک میکند تا قابلیتهای عمومی خود را در رابطه با شغل فعلی و شغل آینده‌شان افزایش دهند.
✔️بر توسعه و استفاده‌ی بهینه از قابلیتهای افراد در راستای منافع کارمندان و سازمان تمرکز میکند.
✔️به ایجاد و توسعه‌ی روابط بهتر بین‌فردی کمک میکند و بر توسعه‌ی روابط بر پایه‌ی کمک و اعتماد تأکید دارد.
✔️روحیه‌ی تیمی را در بین کارمندان افزایش میدهد.
✔️سعی دارد قابلیتها را در سطح سازمانی توسعه دهد. بر ایجاد محیطی سالم برای رشد و توسعه‌ی سازمانی تمرکز میکند.
✔️توسعه منابع انسانی یک سیستم است که از زیر-سیستمهای زیادی تشکیل شده است. تمامی این زیر-سیستم‌ها در هم تنیده هستند و توسعه منابع انسانی بر همکاری بین این زیر-سیستم‌ها تأکید دارد.
✔️هدف آن توسعه‌ی فرهنگی سازمانی است که در آن رابطه‌ی خوبی بین بالا-دست و پایین-دست و انگیزه، کیفیت و حس تعلق به سازمان وجود دارد.
✔️سعی میکند قابلیتها را در سطح فردی، بین‌فردی، گروهی و سازمانی در جهت اهداف سازمانی افزایش دهد.
✔️یک مفهوم بین رشته‌ای است که بر پایه‌ی مفاهیم، ایده‌ها و اصول جامعه‌شناسی، روانشناسی، اقتصاد و رشته‌هایی از این دست قرار دارد.
✔️رفاه کارمندان را بهبود می‌بخشد و کیفیت کار آنها را افزایش میدهد. سعی میکند نیازهای کارمندان را به بهترین شکل ممکن برآورده کند.
✔️یک فرایند آموزشی اصولی و مداوم است. توسعه فرایندی است که باید همیشه و در همه‌ی مراحل زندگی وجود داشته باشد و هرگز پایان نپذیرد.
" گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف"
@Kashef_AD_HR
✳️تفاوت بین توسعه منابع انسانی و مدیریت منابع انسانی؛
هر دو از مفاهیم بسیار مهمی در رابطه با منابع انسانیِ سازمان هستند. مدیریت منابع انسانی و توسعه منابع انسانی بنا بر مبانی زیر میتوانند از هم تفکیک شوند:
✳️مدیریت منابع انسانی بیشتر با حفظ و نگهداری سر و کار دارد در حالی که توسعه منابع انسانی بیشتر به مفهوم توسعه و افزایش توانمندی کارمندان مربوط میشود.
✳️در رابطه با مدیریت منابع انسانی، ساختار سازمانی مستقل عمل میکند در حالی که توسعه منابع انسانی ساختاری ایجاد میکند که به مرکز سازمان وابسته و مرتبط است.
✳️هدف اصلی مدیریت منابع انسانی، بهبود کارایی کارمندان است در حالی که هدف توسعه منابع انسانی توسعه‌ی کارمندان و سازمان به صورت کلی است.
✳️مسئولیت مدیریت منابع انسانی بر عهده‌ی پرسنل بخش مدیریت منابع انسانی و مخصوصا بر عهده‌ی مدیر پرسنل است، در حالی که مسئولیت توسعه منابع انسانی بر عهده‌ی همه‌ی مدیران در تمامی سطوح سازمانی است.
✳️مدیریت منابع انسانی با تخصیص دادن پاداش، به کارمندان انگیزه میدهد، در حالی که توسعه‌ی منابع انسانی با برآورده کردن نیازهای روحی به آنها انگیز می دهد
✳ در هسته‌ی مرکزی توسعه منابع انسانی، رشد و توسعه‌ی انسان‌ها نهفته است. مفهوم توسعه نه تنها افراد بلکه بخش‌های مختلف سازمان را نیز تحت پوشش قرار میدهد. به علاوه در توسعه‌ی فردی، توجه خاصی هم باید به گروه‌های دو نفره شود. این گروه‌ها واحد پایه کاری در سازمان را تشکیل می‌دهند. به علاوه گروه‌های مختلفی مانند کمیته‌ها و گروه‌های کاری دیگر نیز نیاز به توجه دارند. رشد و توسعه‌ی چنین گروه‌هایی باید به هدف افزایش همکاری بین کارمندان سازمان برای بهتر شدن تصمیم‌گیری‌ها باشد.
در نهایت، تمامی سازمان هم باید تحت پوشش توسعه قرار بگیرد. توسعه‌ی سازمان باید شامل توسعه‌ی مؤثر فضای سازمان، توسعه‌ی مکانیزم‌های تغییرات فردی برای افزایش قابلیتها سازگاری و فعالیت بیشتر و پویاتر و توسعه‌ی فرایندهای مرتبطی باشد که میتوانند تأثیر‌گذاری افراد در سازمان را افزایش دهند.
♨بنابراین اهداف توسعه منابع انسانی، توسعه‌ی موارد زیر است:
قابلیتهای فردی کارمندان؛
قابلیتهای فردی هر کارمند متناسب با وظیفه‌ای که بر عهده دارد،
قابلیتهای فردی هر کارمند متناسب با وظیفه‌ای که قرار است در آینده بر عهده داشته باشد،
رابطه‌ی بین هر کارمند و کارمند ناظرش،
روحیه‌ی تیمی قابلیت کار کردن مؤثر در هر کدام از واحدهای سازمان،
همکاری بین واحدهای مختلف سازمان،
سلامت کلی سازمان و قابلیت نوسازی آن که به نوبه‌ی خود باعث افزایش قابلیتهای وظایف فردی، دوتایی (در رابطه با کارمند و کارمند ناظر)، تیمی و سازمانی میشود
☸مشخصه‌های اصلی توسعه منابع انسانی به شرح زیر هستند:
✔️توسعه منابع انسانی فرایندی است که کارمندان را به عنوان منابع انسانی تعریف میکند و اعتقاد دارد که منابع انسانی ارزشمندترین دارایی سازمان هستند.
✔️تأکید آن بر توسعه منابع انسانی در سازمان است. به کارمندان سازمان کمک میکند تا قابلیتهای عمومی خود را در رابطه با شغل فعلی و شغل آینده‌شان افزایش دهند.
✔️بر توسعه و استفاده‌ی بهینه از قابلیتهای افراد در راستای منافع کارمندان و سازمان تمرکز میکند.
✔️به ایجاد و توسعه‌ی روابط بهتر بین‌فردی کمک میکند و بر توسعه‌ی روابط بر پایه‌ی کمک و اعتماد تأکید دارد.
✔️روحیه‌ی تیمی را در بین کارمندان افزایش میدهد.
✔️سعی دارد قابلیتها را در سطح سازمانی توسعه دهد. بر ایجاد محیطی سالم برای رشد و توسعه‌ی سازمانی تمرکز میکند.
✔️توسعه منابع انسانی یک سیستم است که از زیر-سیستمهای زیادی تشکیل شده است. تمامی این زیر-سیستم‌ها در هم تنیده هستند و توسعه منابع انسانی بر همکاری بین این زیر-سیستم‌ها تأکید دارد.
✔️هدف آن توسعه‌ی فرهنگی سازمانی است که در آن رابطه‌ی خوبی بین بالا-دست و پایین-دست و انگیزه، کیفیت و حس تعلق به سازمان وجود دارد.
✔️سعی میکند قابلیتها را در سطح فردی، بین‌فردی، گروهی و سازمانی در جهت اهداف سازمانی افزایش دهد.
✔️یک مفهوم بین رشته‌ای است که بر پایه‌ی مفاهیم، ایده‌ها و اصول جامعه‌شناسی، روانشناسی، اقتصاد و رشته‌هایی از این دست قرار دارد.
✔️رفاه کارمندان را بهبود می‌بخشد و کیفیت کار آنها را افزایش میدهد. سعی میکند نیازهای کارمندان را به بهترین شکل ممکن برآورده کند.
✔️یک فرایند آموزشی اصولی و مداوم است. توسعه فرایندی است که باید همیشه و در همه‌ی مراحل زندگی وجود داشته باشد و هرگز پایان نپذیرد.
" گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف"
@Kashef_AD_HR
Forwarded from پیوند نگار
☸تفاوت ارزیابی عملکرد با مدیریت عملکرد:
ارزیابی عملکرد کارکنان فرآیند ارزشمندی است که با اجرای آن کارکنان میتوانند بازخورد مناسبی را در جهت بهبود عملکرد و تصحیح رفتار شغلی خود در سازمان دریافت نمایند و ضمن تصحیح اشتباهات و رفع نارسایی ها، تخصص خود را تکامل بخشند.
از سوی دیگر مدیریت عملکرد نیز با یاری جستن از ارزیابی عملکرد درصدد است، بین اهداف سازمان از طریق بازخورد از عملکرد فرد و جمع آوری اطلاعات به سازمان با ایجاد یکپارچگی و اثر بخش کردن استراتژی، سازمان را رهبری و هدایت کند.
☸ ضرورت و اهمیت ارزیابی عملکرد:
مدیران کلاسیک، ارزیابی عملکرد را فقط به منظور کنترل کارکنان انجام میدادند، در حالی که امروز جنبه راهنمایی و ارشادی این عمل با هدف مشارکت گروهی به منظور افزایش کارآیی و اثر بخشی سازمان ها اهمیت بیشتری یافته است.
🔸هدف اصلی از ارزیابی عملکرد این است که مطالعات ضروری درباره نیروهای شاغل در سازمان جمع آوری و در دسترس مدیران قرار گیرد تا آنها بتوانند تصمیمات لازم را در جهت بالا بردن کمیت و کیفیت کارکنان اتخاذ نمایند.
☸ مفهوم مدیریت عملکرد:
مدیریت عملکرد رویکردی است که با دادن آموزشهای لازم به نیروی کار و همچنین برقراری یک نظام منصفانه در ارزیابی عملکرد کارکنان و نیز برقراری نظامهای حقوق و مزایا و پاداشهای مبتنی بر عملکرد سعی در ایجاد همدلی بین کارکنان و سرپرستان دارد تا از این طریق اهداف کارکنان را با اهداف سازمان همسو نموده و بر بهره وری نیروی انسانی بیفزاید. اهمیت موضوع مدیریت عملکرد کارکنان و نقش آن در موفقیت استراتژیک سازمانها به اندازه ای است که بسیاری از شرکتها و سازمانهای موفق، قابلیت و مهارتی به نام ”مدیریت عملکرد کارکنان“ را در فهرست قابلیتهای مدیریتی خود گنجانده اند و از همه مدیران و سرپرستان خود انتظار دارند که عملکرد کارکنان را با شایستگی و اثر بخشی مطلوب مدیریت کنند.
🔰ارزیابی عملکرد تا مدیریت عملکرد:
دهه 1980 دهه تغییر و حرکت ارزیابی عملکرد به سوی مدیریت عملکرد است. ارزیابی عملکرد به عنوان ابزار مدیریت عملکرد میتواند مبنای استواری برای تصمیم گیری در مورد مسائل پرسنلی، مانند ترفیع، انتقال، تنزل، اخراج، افزایش یا کاهش حقوق و غیره باشد تا مدیریت عملکرد بتواند عملکرد افراد را در ارتباط یا عوامل موثر سازمانی ارزیابی کند.
🔶حداقل چهار دلیل اساسی برای جایگزینی مدیریت عملکرد به جای سیستمهای ارزیابی عملکرد وجود دارد:
1⃣ وجود رقابت شدید، جهانی شدن بازارهای کالا وخدمات، افزایش مقررات زدایی و خصوصی سازی و ضرورت رشد و توسعه کشورها.
2⃣ اعتقاد کارکنان به این که تحقق اهداف و رسالت سازمان در گرو به هم پیوستگی اهداف فرد و سازمان است.
3⃣افزایش و بالا رفتن انتظار افراد در استفاده از پاداشهای عملکرد بالا.
4⃣تاکید عمده بر مدیریت کیفیت جامع در سازمانها به خاطر فراگیر شدن کنترل و ارتقای کیفیت.
⏪ نتیجه گیری
ارزیابی عملکرد کارکنان به عنوان ابزار شناخت و کنترل، یکی از مباحث ویژه مدیریت منابع انسانی است. مدیریت عملکرد با یاری جستن از ارزیابی عملکرد در صدد است بین اهداف فرد و اهداف سازمان از طریق ایجاد بازخورد در ارتباط با نتایج عملکرد فرد و جمع آوری اطلاعات لازم به سازمان، جهت توسعه و بهبود افراد از هرگونه تضاد و برخورد بپرهیزد. ارزیابی عملکرد به دنبال تخصیص پاداش و تشخیص شایستگی ها و کمبودهای مهارتی بوده، در حالیکه مدیریت عملکرد علاوه بر قبول و توجه به نقش ارزیابی عملکرد، اهداف سازمان را به درستی برای افراد تبیین کرده و عملکرد آنها را در جهت تحقق اهداف از طریق یکپارچگی و اثر بخش کردن استراتژی سازمان راهبری و هدایت میکند، تا از این طریق بتواند موجب هماهنگی مستمر افراد با محیط سازمان و تقویت توان جامعه پذیری کارکنان در محیط خاص سازمان توام با انعطاف پذیری لازم شود. هر چه مدیریت عملکرد در نیل به اهداف سازمان موفق تر باشد، بهره وری نیز افزایش یافته و در نتیجه سهم بازار و سود بیشتری عاید سازمان خواهد شد. استمرار روند مذکور باعث ایجاد ثروت و تداوم و بقا سازمان در دنیای رقابتی و پرتلاطم امروزی خواهد شد. مدیریت عملکرد با ایجاد محیطی مشارکتی و ابلاغ اهداف سازمان به کارکنان و راه های دستیابی به آنها و همچنین برقراری جلسات ارزیابی و هدایت کارکنان و نیز با بهره گیری از سیستمهای پرداخت بر مبنای عملکرد، باعث ایجاد همسویی اهداف کارکنان و اهداف سازمان و موجب افزایش بهره وری نیروی کار میشود. در چنین نظامی افراد احساس تعلق خاطر بیشتری به سازمان میکنند، انجام رضایتمندانه امور محوله توسط کارکنان باعث بهبود عملکرد کل سازمان میگردد. بنابراین یک تعهد دو سویه بین کارکنان و سازمان ایجاد میشود که نتیجه آن چیزی جز بهبود عملکرد، کارآیی و بهره وری سازمان نمیباشد.
" گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف "
https://t.me/Kashef_AD_HR
ارزیابی عملکرد کارکنان فرآیند ارزشمندی است که با اجرای آن کارکنان میتوانند بازخورد مناسبی را در جهت بهبود عملکرد و تصحیح رفتار شغلی خود در سازمان دریافت نمایند و ضمن تصحیح اشتباهات و رفع نارسایی ها، تخصص خود را تکامل بخشند.
از سوی دیگر مدیریت عملکرد نیز با یاری جستن از ارزیابی عملکرد درصدد است، بین اهداف سازمان از طریق بازخورد از عملکرد فرد و جمع آوری اطلاعات به سازمان با ایجاد یکپارچگی و اثر بخش کردن استراتژی، سازمان را رهبری و هدایت کند.
☸ ضرورت و اهمیت ارزیابی عملکرد:
مدیران کلاسیک، ارزیابی عملکرد را فقط به منظور کنترل کارکنان انجام میدادند، در حالی که امروز جنبه راهنمایی و ارشادی این عمل با هدف مشارکت گروهی به منظور افزایش کارآیی و اثر بخشی سازمان ها اهمیت بیشتری یافته است.
🔸هدف اصلی از ارزیابی عملکرد این است که مطالعات ضروری درباره نیروهای شاغل در سازمان جمع آوری و در دسترس مدیران قرار گیرد تا آنها بتوانند تصمیمات لازم را در جهت بالا بردن کمیت و کیفیت کارکنان اتخاذ نمایند.
☸ مفهوم مدیریت عملکرد:
مدیریت عملکرد رویکردی است که با دادن آموزشهای لازم به نیروی کار و همچنین برقراری یک نظام منصفانه در ارزیابی عملکرد کارکنان و نیز برقراری نظامهای حقوق و مزایا و پاداشهای مبتنی بر عملکرد سعی در ایجاد همدلی بین کارکنان و سرپرستان دارد تا از این طریق اهداف کارکنان را با اهداف سازمان همسو نموده و بر بهره وری نیروی انسانی بیفزاید. اهمیت موضوع مدیریت عملکرد کارکنان و نقش آن در موفقیت استراتژیک سازمانها به اندازه ای است که بسیاری از شرکتها و سازمانهای موفق، قابلیت و مهارتی به نام ”مدیریت عملکرد کارکنان“ را در فهرست قابلیتهای مدیریتی خود گنجانده اند و از همه مدیران و سرپرستان خود انتظار دارند که عملکرد کارکنان را با شایستگی و اثر بخشی مطلوب مدیریت کنند.
🔰ارزیابی عملکرد تا مدیریت عملکرد:
دهه 1980 دهه تغییر و حرکت ارزیابی عملکرد به سوی مدیریت عملکرد است. ارزیابی عملکرد به عنوان ابزار مدیریت عملکرد میتواند مبنای استواری برای تصمیم گیری در مورد مسائل پرسنلی، مانند ترفیع، انتقال، تنزل، اخراج، افزایش یا کاهش حقوق و غیره باشد تا مدیریت عملکرد بتواند عملکرد افراد را در ارتباط یا عوامل موثر سازمانی ارزیابی کند.
🔶حداقل چهار دلیل اساسی برای جایگزینی مدیریت عملکرد به جای سیستمهای ارزیابی عملکرد وجود دارد:
1⃣ وجود رقابت شدید، جهانی شدن بازارهای کالا وخدمات، افزایش مقررات زدایی و خصوصی سازی و ضرورت رشد و توسعه کشورها.
2⃣ اعتقاد کارکنان به این که تحقق اهداف و رسالت سازمان در گرو به هم پیوستگی اهداف فرد و سازمان است.
3⃣افزایش و بالا رفتن انتظار افراد در استفاده از پاداشهای عملکرد بالا.
4⃣تاکید عمده بر مدیریت کیفیت جامع در سازمانها به خاطر فراگیر شدن کنترل و ارتقای کیفیت.
⏪ نتیجه گیری
ارزیابی عملکرد کارکنان به عنوان ابزار شناخت و کنترل، یکی از مباحث ویژه مدیریت منابع انسانی است. مدیریت عملکرد با یاری جستن از ارزیابی عملکرد در صدد است بین اهداف فرد و اهداف سازمان از طریق ایجاد بازخورد در ارتباط با نتایج عملکرد فرد و جمع آوری اطلاعات لازم به سازمان، جهت توسعه و بهبود افراد از هرگونه تضاد و برخورد بپرهیزد. ارزیابی عملکرد به دنبال تخصیص پاداش و تشخیص شایستگی ها و کمبودهای مهارتی بوده، در حالیکه مدیریت عملکرد علاوه بر قبول و توجه به نقش ارزیابی عملکرد، اهداف سازمان را به درستی برای افراد تبیین کرده و عملکرد آنها را در جهت تحقق اهداف از طریق یکپارچگی و اثر بخش کردن استراتژی سازمان راهبری و هدایت میکند، تا از این طریق بتواند موجب هماهنگی مستمر افراد با محیط سازمان و تقویت توان جامعه پذیری کارکنان در محیط خاص سازمان توام با انعطاف پذیری لازم شود. هر چه مدیریت عملکرد در نیل به اهداف سازمان موفق تر باشد، بهره وری نیز افزایش یافته و در نتیجه سهم بازار و سود بیشتری عاید سازمان خواهد شد. استمرار روند مذکور باعث ایجاد ثروت و تداوم و بقا سازمان در دنیای رقابتی و پرتلاطم امروزی خواهد شد. مدیریت عملکرد با ایجاد محیطی مشارکتی و ابلاغ اهداف سازمان به کارکنان و راه های دستیابی به آنها و همچنین برقراری جلسات ارزیابی و هدایت کارکنان و نیز با بهره گیری از سیستمهای پرداخت بر مبنای عملکرد، باعث ایجاد همسویی اهداف کارکنان و اهداف سازمان و موجب افزایش بهره وری نیروی کار میشود. در چنین نظامی افراد احساس تعلق خاطر بیشتری به سازمان میکنند، انجام رضایتمندانه امور محوله توسط کارکنان باعث بهبود عملکرد کل سازمان میگردد. بنابراین یک تعهد دو سویه بین کارکنان و سازمان ایجاد میشود که نتیجه آن چیزی جز بهبود عملکرد، کارآیی و بهره وری سازمان نمیباشد.
" گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف "
https://t.me/Kashef_AD_HR
Forwarded from پیوند نگار
🔴مدیریت چیست ؟
✅ مدیریت را چگونه تعریف می کنیم ؟
🌟سه موج مختلف از مدیریت را مرور می کنیم. یعنی مدیریت در تاریخ خود سه دوره را گذرانده است.
در نگاه اول مدیریت اینگونه تعریف می‌شد : "مدیریت یعنی: هنر انجام کار توسط دیگران "
❗️این تعریف مربوط به مدیریت دوران ارباب – رعیتی می‌باشد ونظر ونگاه استثماری دوران گذشته از جانب مدیریت به زیردستان و کارکنان را بیان می کند .در این دوران ، بهره برداری از تواناییها و نیروهای دیگران به نفع خود نوعی هنر محسوب می شد ، که بیشتر در حکومتها و مدیریتهای استثماری دیده می‌شد. و نتایج این نوع نگاه معمولا نتیجه استثماری بوده است ابزار قوی در این نوع نگاه برای استثمار بیشتر ، "تحمیق مردم" بود که به استثمارگران در استثمار بیشتر مردم کمک می کرد
🌟موج دوم مدیریت:
در نگاه و موج دوم ، علم مدیریت را اینگونه تعریف می کردند:
🎯"مدیریت یعنی : ارتباط صحیح بین منابع محدود و نیازها و اهداف نامحدود.
✍️همیشه منابع محدود است و نیازهای بشر نامحدود، ارتباط صحیح بین منابع محدود و نیازها و اهداف نامحدود در این نگاه ، مدیریت نامیده می‌شد .
از این رو مدیر کسی بود که بتواند بهترین استفاده را از سرمایه ها و منابع محدود و در دسترس خود داشته باشد تا به بهترین نحوی به اهداف و نیازهای سازمان خود برسد.
🎯"ملاکهای موفقیت مدیران در این تفکر و در این دوره بهره وری بیشتر و نتیجه گیریهای ، مادی و عددی آنها بوده است
"🎯 همانطور که می‌بینید در این تعریف خبری از ارزشهای درون سازمانی و بیرون سازمانی نبود.
✍️در موج دوم اهمیت ارزشهایی مثل توسعه پایدار ، و توجه به حفظ محیط زیست ، که یکی از مهمترین ارزشهای عمومی شهـــروندان در دهکده جهانی می‌باشد به طور برجسته دیده نمی‌شود و کسب نتایج مادی ملاک موفقیت مدیران محسوب می‌شد . نتایجی مثل تعداد تولید ، درصد بازده سرمایه ، ضریب رشد سالانه و... در این موج از مدیریت ملاک موفقیت مدیران بوده است . اما این تعریف و نگاه ، هنوز هم کامل نبود و نواقص بزرگی داشت .
🌟موج سوم تاریخ مدیریت:
این موج مبتنی بر دانایی و آگاهی و شناخت ارزشهــا می‌باشد و راه حل ها و مکانیزمها و روشها در مدیریت در این دوره ، " پایه محکمی در دانایی و فرهیختگی بشر دارد" و اصل مهم آن : مدیریت بر اساس ارزشهای انسانی و مسئولیتهای اجتماعی می‌باشد .
📝 اکنون عصر دانایی و آگاهیست،
با افزایش دانایی در جامعه و با داشتن شهروندان و مخاطبین و مشتریان آگاه تر، که در عصر اطلاعات بوجود آمده است ، و هر لحظه در جریان اطلاعات و آگاهی های جدید است موج بسیار مهم و فراگیر بزرگی در مدیریت نیز شکل می گیرد .امکان ندارد امروز شما آلودگی محیط زیست تولید کنید و انتظار داشته باشید ، مورد تحسین مشتری باشید و سازمان موفقی داشته باشید ، امکان ندارد از نیروی کار زنان و کودکان به صورت استثماری ، و با دستمزد پایین استفاده کنید و مشتریان شما قهر و اعتراض نکنند. در عصر ارزشها ، امکان ندارد شما از فضای رانت ، اجحاف یا انحصار ، پولهای مشکوک و ...در تولید و بازار استفاده بفرمایید و با قهر مخاطب و مشتری روبرو نشوید .
" گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف"
https://t.me/Kashef_AD_HR
✅ مدیریت را چگونه تعریف می کنیم ؟
🌟سه موج مختلف از مدیریت را مرور می کنیم. یعنی مدیریت در تاریخ خود سه دوره را گذرانده است.
در نگاه اول مدیریت اینگونه تعریف می‌شد : "مدیریت یعنی: هنر انجام کار توسط دیگران "
❗️این تعریف مربوط به مدیریت دوران ارباب – رعیتی می‌باشد ونظر ونگاه استثماری دوران گذشته از جانب مدیریت به زیردستان و کارکنان را بیان می کند .در این دوران ، بهره برداری از تواناییها و نیروهای دیگران به نفع خود نوعی هنر محسوب می شد ، که بیشتر در حکومتها و مدیریتهای استثماری دیده می‌شد. و نتایج این نوع نگاه معمولا نتیجه استثماری بوده است ابزار قوی در این نوع نگاه برای استثمار بیشتر ، "تحمیق مردم" بود که به استثمارگران در استثمار بیشتر مردم کمک می کرد
🌟موج دوم مدیریت:
در نگاه و موج دوم ، علم مدیریت را اینگونه تعریف می کردند:
🎯"مدیریت یعنی : ارتباط صحیح بین منابع محدود و نیازها و اهداف نامحدود.
✍️همیشه منابع محدود است و نیازهای بشر نامحدود، ارتباط صحیح بین منابع محدود و نیازها و اهداف نامحدود در این نگاه ، مدیریت نامیده می‌شد .
از این رو مدیر کسی بود که بتواند بهترین استفاده را از سرمایه ها و منابع محدود و در دسترس خود داشته باشد تا به بهترین نحوی به اهداف و نیازهای سازمان خود برسد.
🎯"ملاکهای موفقیت مدیران در این تفکر و در این دوره بهره وری بیشتر و نتیجه گیریهای ، مادی و عددی آنها بوده است
"🎯 همانطور که می‌بینید در این تعریف خبری از ارزشهای درون سازمانی و بیرون سازمانی نبود.
✍️در موج دوم اهمیت ارزشهایی مثل توسعه پایدار ، و توجه به حفظ محیط زیست ، که یکی از مهمترین ارزشهای عمومی شهـــروندان در دهکده جهانی می‌باشد به طور برجسته دیده نمی‌شود و کسب نتایج مادی ملاک موفقیت مدیران محسوب می‌شد . نتایجی مثل تعداد تولید ، درصد بازده سرمایه ، ضریب رشد سالانه و... در این موج از مدیریت ملاک موفقیت مدیران بوده است . اما این تعریف و نگاه ، هنوز هم کامل نبود و نواقص بزرگی داشت .
🌟موج سوم تاریخ مدیریت:
این موج مبتنی بر دانایی و آگاهی و شناخت ارزشهــا می‌باشد و راه حل ها و مکانیزمها و روشها در مدیریت در این دوره ، " پایه محکمی در دانایی و فرهیختگی بشر دارد" و اصل مهم آن : مدیریت بر اساس ارزشهای انسانی و مسئولیتهای اجتماعی می‌باشد .
📝 اکنون عصر دانایی و آگاهیست،
با افزایش دانایی در جامعه و با داشتن شهروندان و مخاطبین و مشتریان آگاه تر، که در عصر اطلاعات بوجود آمده است ، و هر لحظه در جریان اطلاعات و آگاهی های جدید است موج بسیار مهم و فراگیر بزرگی در مدیریت نیز شکل می گیرد .امکان ندارد امروز شما آلودگی محیط زیست تولید کنید و انتظار داشته باشید ، مورد تحسین مشتری باشید و سازمان موفقی داشته باشید ، امکان ندارد از نیروی کار زنان و کودکان به صورت استثماری ، و با دستمزد پایین استفاده کنید و مشتریان شما قهر و اعتراض نکنند. در عصر ارزشها ، امکان ندارد شما از فضای رانت ، اجحاف یا انحصار ، پولهای مشکوک و ...در تولید و بازار استفاده بفرمایید و با قهر مخاطب و مشتری روبرو نشوید .
" گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف"
https://t.me/Kashef_AD_HR
Forwarded from پیوند نگار
🔰 چرا هیچکس دوست ندارد در محل کار با دیگران مقایسه شود؟
✅بسیاری از شرکتها کارکنان را به صورت سالانه و یا ماهانه مورد ارزیابی قرار می‌دهند. این ارزیابی به نظر بسیاری از کارمندان منصفانه انجام نمی‌شود.
طبق یک نظر سنجی، 66 درصد از کارکنان از ارزیابی عملکردی که در سازمان‌هایشان انجام می‌شد شدیداً احساس ناراضی داشتند. به طور مشخص‌تر، 65٪ کارکنان معتقد بودند که ارزیابی عملکرد حتی به کارهایشان مربوط نیست.
✳علیرغم تمام وقت و پولی که صرف این ارزیابی ها میشود چرا کارکنان در مورد نحوه ارزیابی خود بسیار ناراحت هستند؟ سازمانها چه چیزی را در نظر نمی‌گیرند؟ ما بر این باوریم که یک سرنخ در واقع این است که 71 درصد از کارکنان آمریکایی فکر میکنند که ارزیابی‌های آنها در زمینه عدالت مشکلی دارند.
🔰در زمینه ارزیابی عملکرد، زمانی که افراد بر این باورند که نتایج ارزیابی‌های آنها منطبق با چگونگی عملکردشان است، احتمالاً اینکه ارزیابی را منصفانه بپندارند بیشتر است. اما در درک افراد از عدالت مسائل بسیار بیشتری وجود دارد. به طور خاص، کارکنان عادلانه بودن فرایندهای ارزیابی را درک میکنند وقتی که احساس کنند مورد احترام قرار گرفته‌اند. آنها همچنین این ارزیابی‌ها را عادلانه می‌دانند زمانی که دقیق و بر اساس اصول اخلاقی انجام می‌شوند.
✳هنگامی که کارکنان عدالت در فرآیندهای ارزیابی را درک میکنند، احتمال بیشتری وجود دارد که ارزیابی‌های خود را بپذیرند؛ در این صورت آنها اطلاعات موجود در ارزیابی را هضم خواهند کرد و به خود بر اساس این ارزیابی انگیزه می‌دهند.
❇سپس، سؤال باقی مانده این است: کارهای خاصی که سازمانها میتوانند برای افزایش درک عدالت در طی فرآیند ارزیابی عملکرد انجام دهند چیست؟ تحقیقات اخیر نشان می‌دهند که یک عامل مهم در میزان عدالت ارزیابی عملکرد، نکات مرجعی هستند که مدیران برای ارزیابی عملکرد کارکنان خود از آنها استفاده میکنند که عبارتند از:
✅یک نکته مرجع، عملکرد گذشته کارکنان است. هنگامی که عملکرد کنونی کارکنان با عملکرد گذشته آنها مقایسه میشود، مدیران مسیر پیشرفت کارکنان را ارزیابی میکنند، در نتیجه بازخوردی را در مورد چگونگی پیشرفت کارکنان در طول زمان ارائه می‌دهند. ما این را ارزیابی مقایسه زمانی می‌نامیم.
✅نکته مرجع بعدی عملکرد کارکنان دیگر در همان دوره‌ی زمانی است. هنگامی که عملکرد کارکنان با آنچه دیگران انجام داده‌اند مقایسه میشود، مدیران ارزیابی میکنند که چه تعداد کارکنان برتری نسبت به دیگران نشان داده‌اند. ما این را ارزیابی مقایسه اجتماعی می‌نامیم.
✳یافته‌های ما نشان می‌دهند که کارکنان ارزیابی‌های مقایسه زمانی را نسبت به ارزیابی مقایسه‌ی اجتماعی نسبتاً عادلانه‌تر می‌دانند. به عنوان مثال، در تحقیقی مشخص شد هنگامی که عملکرد فعلی کارکنان نسبت به عملکرد گذشته‌شان مورد بحث قرار گرفت، شرکت کنندگان معتقد بودند که مدیر اطلاعات ارزشمندی را در موردشان به آنها ارائه داده است. بنابراین، آنها معتقد بودند که ارزیابی ها بیشتر متفکرانه و دقیق بوده و با آنها با احترام بیشتری رفتار شده است.
✅مهم‌تر از همه این که تفاوت‌ها در عدالت درک شده بین ارزیابی‌های زمانی و اجتماعی مستقل از نحوه‌ی عملکرد کارکنان در ارزیابی ها بود:
"حتی زمانی که ارزیابی ها مثبت بودند، کارکنان ارزیابی عملکرد خود در ارزیابی مقایسه زمانی (شما بهتر از قبل بودید ) را نسبت به ارزیابی مقایسه‌ی اجتماعی (شما بهتر از دیگران بودید) عادلانه‌تر می دانستند."
✳بعنوان مثال، هواووی، شرکت فناوری عظیم چینی، برای ارزیابی عملکرد کارکنان خود از لحاظ زمانی مشهور است. فلسفه شرکت این است که کارمندان را در طول زمان بهبود بخشد. تمرکز کمتر در مقایسه‌های اجتماعی و صرف انرژی بیشتر برای پیشرفت در طول زمان، به طور واضح توسط بنیان‌گذار آن "رن زنگفی" مشخص شده است. او میگوید "من تصمیم نمی‌گیرم که آیا هر تیم کار خوب انجام داده یا خیر، چرا که همه در حال حرکت به جلو هستند. اگر سریع‌تر از دیگران عمل می‌کنید و بیشتر به دست می‌آورید، شما قهرمان هستید. اما، اگر به آرامی عمل می‌کنید، من شما را به عنوان ناکارآمدی مشاهده نخواهم کرد. "
مدیران باید به یاد داشته باشند که کارکنان هویت فردی دارند و می‌خواهند که این هویت‌ها در کار شناخته شوند. با تأکید بر این که چگونه عملکرد آنها در طول زمان تغییر میکند به جای آنکه آن را نسبت به عملکرد افراد دیگر مقایسه کنیم، سازمانها میتوانند آنچه را که کارکنان می‌خواهند - توسعه فردی - را ارائه دهند و به این ترتیب هدف ارزیابی منصفانه‌ای را که احتمالاً بیشتر مورد پذیرش قرار خواهد گرفت را داشته باشند./ برگرفته از کانال توسعه اقتصادی
"گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف"
https://t.me/Kashef_AD_HR
✅بسیاری از شرکتها کارکنان را به صورت سالانه و یا ماهانه مورد ارزیابی قرار می‌دهند. این ارزیابی به نظر بسیاری از کارمندان منصفانه انجام نمی‌شود.
طبق یک نظر سنجی، 66 درصد از کارکنان از ارزیابی عملکردی که در سازمان‌هایشان انجام می‌شد شدیداً احساس ناراضی داشتند. به طور مشخص‌تر، 65٪ کارکنان معتقد بودند که ارزیابی عملکرد حتی به کارهایشان مربوط نیست.
✳علیرغم تمام وقت و پولی که صرف این ارزیابی ها میشود چرا کارکنان در مورد نحوه ارزیابی خود بسیار ناراحت هستند؟ سازمانها چه چیزی را در نظر نمی‌گیرند؟ ما بر این باوریم که یک سرنخ در واقع این است که 71 درصد از کارکنان آمریکایی فکر میکنند که ارزیابی‌های آنها در زمینه عدالت مشکلی دارند.
🔰در زمینه ارزیابی عملکرد، زمانی که افراد بر این باورند که نتایج ارزیابی‌های آنها منطبق با چگونگی عملکردشان است، احتمالاً اینکه ارزیابی را منصفانه بپندارند بیشتر است. اما در درک افراد از عدالت مسائل بسیار بیشتری وجود دارد. به طور خاص، کارکنان عادلانه بودن فرایندهای ارزیابی را درک میکنند وقتی که احساس کنند مورد احترام قرار گرفته‌اند. آنها همچنین این ارزیابی‌ها را عادلانه می‌دانند زمانی که دقیق و بر اساس اصول اخلاقی انجام می‌شوند.
✳هنگامی که کارکنان عدالت در فرآیندهای ارزیابی را درک میکنند، احتمال بیشتری وجود دارد که ارزیابی‌های خود را بپذیرند؛ در این صورت آنها اطلاعات موجود در ارزیابی را هضم خواهند کرد و به خود بر اساس این ارزیابی انگیزه می‌دهند.
❇سپس، سؤال باقی مانده این است: کارهای خاصی که سازمانها میتوانند برای افزایش درک عدالت در طی فرآیند ارزیابی عملکرد انجام دهند چیست؟ تحقیقات اخیر نشان می‌دهند که یک عامل مهم در میزان عدالت ارزیابی عملکرد، نکات مرجعی هستند که مدیران برای ارزیابی عملکرد کارکنان خود از آنها استفاده میکنند که عبارتند از:
✅یک نکته مرجع، عملکرد گذشته کارکنان است. هنگامی که عملکرد کنونی کارکنان با عملکرد گذشته آنها مقایسه میشود، مدیران مسیر پیشرفت کارکنان را ارزیابی میکنند، در نتیجه بازخوردی را در مورد چگونگی پیشرفت کارکنان در طول زمان ارائه می‌دهند. ما این را ارزیابی مقایسه زمانی می‌نامیم.
✅نکته مرجع بعدی عملکرد کارکنان دیگر در همان دوره‌ی زمانی است. هنگامی که عملکرد کارکنان با آنچه دیگران انجام داده‌اند مقایسه میشود، مدیران ارزیابی میکنند که چه تعداد کارکنان برتری نسبت به دیگران نشان داده‌اند. ما این را ارزیابی مقایسه اجتماعی می‌نامیم.
✳یافته‌های ما نشان می‌دهند که کارکنان ارزیابی‌های مقایسه زمانی را نسبت به ارزیابی مقایسه‌ی اجتماعی نسبتاً عادلانه‌تر می‌دانند. به عنوان مثال، در تحقیقی مشخص شد هنگامی که عملکرد فعلی کارکنان نسبت به عملکرد گذشته‌شان مورد بحث قرار گرفت، شرکت کنندگان معتقد بودند که مدیر اطلاعات ارزشمندی را در موردشان به آنها ارائه داده است. بنابراین، آنها معتقد بودند که ارزیابی ها بیشتر متفکرانه و دقیق بوده و با آنها با احترام بیشتری رفتار شده است.
✅مهم‌تر از همه این که تفاوت‌ها در عدالت درک شده بین ارزیابی‌های زمانی و اجتماعی مستقل از نحوه‌ی عملکرد کارکنان در ارزیابی ها بود:
"حتی زمانی که ارزیابی ها مثبت بودند، کارکنان ارزیابی عملکرد خود در ارزیابی مقایسه زمانی (شما بهتر از قبل بودید ) را نسبت به ارزیابی مقایسه‌ی اجتماعی (شما بهتر از دیگران بودید) عادلانه‌تر می دانستند."
✳بعنوان مثال، هواووی، شرکت فناوری عظیم چینی، برای ارزیابی عملکرد کارکنان خود از لحاظ زمانی مشهور است. فلسفه شرکت این است که کارمندان را در طول زمان بهبود بخشد. تمرکز کمتر در مقایسه‌های اجتماعی و صرف انرژی بیشتر برای پیشرفت در طول زمان، به طور واضح توسط بنیان‌گذار آن "رن زنگفی" مشخص شده است. او میگوید "من تصمیم نمی‌گیرم که آیا هر تیم کار خوب انجام داده یا خیر، چرا که همه در حال حرکت به جلو هستند. اگر سریع‌تر از دیگران عمل می‌کنید و بیشتر به دست می‌آورید، شما قهرمان هستید. اما، اگر به آرامی عمل می‌کنید، من شما را به عنوان ناکارآمدی مشاهده نخواهم کرد. "
مدیران باید به یاد داشته باشند که کارکنان هویت فردی دارند و می‌خواهند که این هویت‌ها در کار شناخته شوند. با تأکید بر این که چگونه عملکرد آنها در طول زمان تغییر میکند به جای آنکه آن را نسبت به عملکرد افراد دیگر مقایسه کنیم، سازمانها میتوانند آنچه را که کارکنان می‌خواهند - توسعه فردی - را ارائه دهند و به این ترتیب هدف ارزیابی منصفانه‌ای را که احتمالاً بیشتر مورد پذیرش قرار خواهد گرفت را داشته باشند./ برگرفته از کانال توسعه اقتصادی
"گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف"
https://t.me/Kashef_AD_HR
Forwarded from پیوند نگار
🔰متنی کوتاه ولی بسیار باارزش
📣 یک معماری زیبا وشگفت انگیز ساخت بشر - کتابخانه بزرگ تیاجین در چین
❇چين كشوری است سالانه با شانزده تريليون دلار دور مالی، يعنی بعد از آمريكا پولدارترين كشور جهان است، شهرهای چينی، شهرهايی بسيار مدرن، پر از جمعيت، با حمل و نقلي فوق سريع و مردمانی قانع و اهل كار فراوان و بی حاشيه؛
✅طبيعتاً در اين وضعيت پر از پول، اگر ما، يا مثلاً اماراتی ها يا سعودی ها بوديم، برج های بسيار عظيم، تا فرق آسمان و رستورانهای فوق لوكس و ادارات دولتی سربه فلك كشيده می ساختيم، تا چشم جهانيان را دربياوريم كه ما مهم ايم و سری داريم در ميان سرها.
❇سری به امارات بزنيد يا رياض يا همين تهران در هنگامه های پولداری نفتی، نشان اين حرف من است؛ اما اين چينی ها، كره ای ها و ژاپنی ها، هی كتابخانه های عظيم می سازند.
✳همين ماه نوامبر دوباره در تياجين چين ، يك كتابخانه عظيم و مدهوش كننده افتتاح شد كه چشم جهانيان را در نياورد بلكه هوش جهانيان را جلب كرد به اينكه، در اين وضعيت وفور، چرا چينی ها مثل خاورمیانه و ساكنان اين طرف آسيا عمل نمی كنند؟
❇خوب جواب روشن است، چينی ها می خواهند واقعا توليد كنند، نمی خواهند پز بدهند، می خواهند بسازند و جلو بروند و پول دربياورند، و توليد هيچ راهی ندارد جز ارتقاء آموزش، مطالعه و خودكفایی توليدی و مالی؛
❇صد تا برج دبی بسازد، دويست تا عربستان، و ما هم در تهران هزار تا مگامال لوكس در فرشته و الهيه، اندازه اين روستای چينی نمی شود كه لوكسی و عظمت اش مال كتابخانه و كتاب است ، و منجر به فكر و توليد می شود، نه دلالی زمين و ساختمان؛
✅ملتی كه به جای توليد و مطالعه و كتاب و فكر و آموزش جديد، نشسته تا بازار مسكن تكان بخورد، تا پولی دربيايد و زندگی دوباره بچرخد، يا تا همينطور منتظر بنشيند، وضع اش تغييری می كند؟/ منبع کانال عصر دانائی و توسعه ایران . مهندس راستی
"گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف"
https://t.me/Kashef_AD_HR
📣 یک معماری زیبا وشگفت انگیز ساخت بشر - کتابخانه بزرگ تیاجین در چین
❇چين كشوری است سالانه با شانزده تريليون دلار دور مالی، يعنی بعد از آمريكا پولدارترين كشور جهان است، شهرهای چينی، شهرهايی بسيار مدرن، پر از جمعيت، با حمل و نقلي فوق سريع و مردمانی قانع و اهل كار فراوان و بی حاشيه؛
✅طبيعتاً در اين وضعيت پر از پول، اگر ما، يا مثلاً اماراتی ها يا سعودی ها بوديم، برج های بسيار عظيم، تا فرق آسمان و رستورانهای فوق لوكس و ادارات دولتی سربه فلك كشيده می ساختيم، تا چشم جهانيان را دربياوريم كه ما مهم ايم و سری داريم در ميان سرها.
❇سری به امارات بزنيد يا رياض يا همين تهران در هنگامه های پولداری نفتی، نشان اين حرف من است؛ اما اين چينی ها، كره ای ها و ژاپنی ها، هی كتابخانه های عظيم می سازند.
✳همين ماه نوامبر دوباره در تياجين چين ، يك كتابخانه عظيم و مدهوش كننده افتتاح شد كه چشم جهانيان را در نياورد بلكه هوش جهانيان را جلب كرد به اينكه، در اين وضعيت وفور، چرا چينی ها مثل خاورمیانه و ساكنان اين طرف آسيا عمل نمی كنند؟
❇خوب جواب روشن است، چينی ها می خواهند واقعا توليد كنند، نمی خواهند پز بدهند، می خواهند بسازند و جلو بروند و پول دربياورند، و توليد هيچ راهی ندارد جز ارتقاء آموزش، مطالعه و خودكفایی توليدی و مالی؛
❇صد تا برج دبی بسازد، دويست تا عربستان، و ما هم در تهران هزار تا مگامال لوكس در فرشته و الهيه، اندازه اين روستای چينی نمی شود كه لوكسی و عظمت اش مال كتابخانه و كتاب است ، و منجر به فكر و توليد می شود، نه دلالی زمين و ساختمان؛
✅ملتی كه به جای توليد و مطالعه و كتاب و فكر و آموزش جديد، نشسته تا بازار مسكن تكان بخورد، تا پولی دربيايد و زندگی دوباره بچرخد، يا تا همينطور منتظر بنشيند، وضع اش تغييری می كند؟/ منبع کانال عصر دانائی و توسعه ایران . مهندس راستی
"گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف"
https://t.me/Kashef_AD_HR
Telegram
attach📎
Forwarded from پیوند نگار
✅مدیران بزرگ همیشه آینه به دست هستند!🙏
⭕️ تفکر سنتی مورد قبول اغلب مدیران اینست که برای برانگیخته نگه داشتن کارمندان باید به طور مداوم به آنها ارتقای مقام داد یا آنها را در نقش‌های مختلف بکار گرفت تا از تکراری شدن کارها و نقش‌ها برای کارمندان جلوگیری کرد.
خود کارمندان نیز از تغییر پیاپی نقش‌ها استقبال کرده و آن را گامی در راستای پربارتر کردن رزومه کاری‌شان در نظر می‌گیرند. به همین دلیل بسیاری از مدیران به این صرافت می‌افتند که با ارتقای کارمندان مجرب در پست‌های مدیریتی، گامی مطمئن در جهت حفظ آنها بردارند.
⭕️ مدیران بزرگ اما چنین نمی‌اندیشند، زیرا معتقدند اگر چه تجربیات متنوع و فراوان، فاکتوری مهم برای هر کارمندی محسوب میشود اما جزو ملحقاتی است که هر کارمندی باید از آن برخوردار باشد و به فرآیند خودشناسی کارمندان کمک شایانی میکند.
برخی از مدیران بزرگ داستان‌هایی را برای محققان گالوپ تعریف کرده‌اند که نشان می‌دهند عامل محرک کارکنان به سمت شغل جدید چیزی جز همین خودشناسی و شناخت استعدادهای جدید خود نیست که باعث میشود افراد به سمت تصدی نقشی جدید گامی بردارند، نه اینکه تجربیات و توانمندی‌های خود را به رخ کارفرمایان و سایر شرکتها کشیده و برای خود بازار گرمی کنند.
⭕️ مدیران بزرگ به خوبی می‌دانند که اگر زمان آن فرا رسیده باشد که یک کارمند نقش جدیدی را به عهده بگیرد، در این نقش جدید تنها یک ستاره فروزان وجود خواهد داشت و آن شخص کارمند است و مسوول کنترل شغل محسوب میشود. او باید در آیینه بنگرد و انتخابهای درست را بر اساس آنچه کشف کرده صورت دهد.
در چنین وضعیتی، مدیر کسی نیست که از میان تمام متقاضیان، بهترین فرد را برگزیند. مدیران بزرگ بر این اعتقادند که وظیفه مدیران در قبال نقش‌های جدید کارکنان، نه یک نقش ایستا و منفعل بلکه نقشی فعال و پویاست که مدیر وضعیت زمین بازی کارکنان را تعیین میکند و با تشکیل شبکه‌ای ایمن از نقش‌ها، کارکنان با خیال راحت، قدم در راهی جدید می‌گذارند و این کار را به پشتوانه مدیران انجام می‌دهند.
⭕️ در چنین شرایطی است که کارمندان به این نتیجه می‌رسند که مسیرهای مختلفی برای دستیابی به پول و پرستیژ وجود دارد و نیازی به اصرار برای ارتقا با هدف کسب درآمد و پرستیژ کاری بیشتر نیست و این نگرش موجب بقای طولانی‌مدت کارمندان در نقش کنونی آنان میشود.
در این میان، مدیران میتوانند به موثرترین شکل کاری کنند که همه کارکنان عاشق شغل و نقش کنونی خود باشند.
🔰مدیران بزرگ در یک چیز کاملا استادند و آن نگه داشتن آیینه‌ای است که خود واقعی کارکنان را به آنها نشان میدهد. مدیران بزرگ به بهترین نحو نسبت به عملکرد کارکنان بازخورد نشان می‌دهند، البته منظور صرفا ارائه ارزشیابی‌های سالانه و تقدیرهای رسمی، یا معرفی کارمند ماه و مواردی از این دست نیست. بازخورد نشان دادن مدیران بزرگ، کاملا متفاوت از مواردی است که برشمردیم.
⭕️ نمونه بارز بازخورد نشان دادن مدیران بزرگ به کارمندان را می‌توان در مورد لوراتی که مدیر یک شرکت پتروشیمی است، مشاهده کرد. او برنامه‌ای طراحی کرده که بر اساس آن، هر سه ماه یک بار، با تمام ۲۲ نفری که زیرمجموعه او هستند، ملاقات کرده و به مرور آنچه در سه ماه گذشته روی داده می‌پردازند. در مرحله بعد آنها در مورد آنچه قرار است در سه ماه آینده انجام دهند، به بحث می‌نشینند.
چف اچ، مدیر فروش یک شرکت تولیدی برای بازخورد نشان دادن به افراد زیرمجموعه‌اش، هر سه ماه یک بار با هر کدام از فروشندگانش به ماموریت مشترک می‌رود. او میخواهد از روند کار و چالش‌های فراروی کارمندانش آگاهی یابد و حاصل دیده‌ها و شنیده‌هایش را در برنامه‌ریزی‌های آتی خود لحاظ کند و دیدی واقع‌بینانه‌تر نسبت به شرایط و انتظارات خود و شرکت از کارمندان داشته باشد.
✳سایر مدیران بزرگ نیز از تکنیک‌هایی مانند «بازخورد ۳۶۰درجه‌ای»، «پروفایل‌های روانشناختی»، «تحقیق در مورد عقاید کارکنان» و «کارت نظرات مشتریان» برای بازخورد نشان دادن به کارکنان بهره می‌برند تا به نحوی شایسته وظیفه ذاتی خود برای هدایت کارکنان در نقش‌های جدید را انجام دهند./منبع: گالوپ- دنیای اقتصاد
📣گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف
https://t.me/Kashef_AD_HR
⭕️ تفکر سنتی مورد قبول اغلب مدیران اینست که برای برانگیخته نگه داشتن کارمندان باید به طور مداوم به آنها ارتقای مقام داد یا آنها را در نقش‌های مختلف بکار گرفت تا از تکراری شدن کارها و نقش‌ها برای کارمندان جلوگیری کرد.
خود کارمندان نیز از تغییر پیاپی نقش‌ها استقبال کرده و آن را گامی در راستای پربارتر کردن رزومه کاری‌شان در نظر می‌گیرند. به همین دلیل بسیاری از مدیران به این صرافت می‌افتند که با ارتقای کارمندان مجرب در پست‌های مدیریتی، گامی مطمئن در جهت حفظ آنها بردارند.
⭕️ مدیران بزرگ اما چنین نمی‌اندیشند، زیرا معتقدند اگر چه تجربیات متنوع و فراوان، فاکتوری مهم برای هر کارمندی محسوب میشود اما جزو ملحقاتی است که هر کارمندی باید از آن برخوردار باشد و به فرآیند خودشناسی کارمندان کمک شایانی میکند.
برخی از مدیران بزرگ داستان‌هایی را برای محققان گالوپ تعریف کرده‌اند که نشان می‌دهند عامل محرک کارکنان به سمت شغل جدید چیزی جز همین خودشناسی و شناخت استعدادهای جدید خود نیست که باعث میشود افراد به سمت تصدی نقشی جدید گامی بردارند، نه اینکه تجربیات و توانمندی‌های خود را به رخ کارفرمایان و سایر شرکتها کشیده و برای خود بازار گرمی کنند.
⭕️ مدیران بزرگ به خوبی می‌دانند که اگر زمان آن فرا رسیده باشد که یک کارمند نقش جدیدی را به عهده بگیرد، در این نقش جدید تنها یک ستاره فروزان وجود خواهد داشت و آن شخص کارمند است و مسوول کنترل شغل محسوب میشود. او باید در آیینه بنگرد و انتخابهای درست را بر اساس آنچه کشف کرده صورت دهد.
در چنین وضعیتی، مدیر کسی نیست که از میان تمام متقاضیان، بهترین فرد را برگزیند. مدیران بزرگ بر این اعتقادند که وظیفه مدیران در قبال نقش‌های جدید کارکنان، نه یک نقش ایستا و منفعل بلکه نقشی فعال و پویاست که مدیر وضعیت زمین بازی کارکنان را تعیین میکند و با تشکیل شبکه‌ای ایمن از نقش‌ها، کارکنان با خیال راحت، قدم در راهی جدید می‌گذارند و این کار را به پشتوانه مدیران انجام می‌دهند.
⭕️ در چنین شرایطی است که کارمندان به این نتیجه می‌رسند که مسیرهای مختلفی برای دستیابی به پول و پرستیژ وجود دارد و نیازی به اصرار برای ارتقا با هدف کسب درآمد و پرستیژ کاری بیشتر نیست و این نگرش موجب بقای طولانی‌مدت کارمندان در نقش کنونی آنان میشود.
در این میان، مدیران میتوانند به موثرترین شکل کاری کنند که همه کارکنان عاشق شغل و نقش کنونی خود باشند.
🔰مدیران بزرگ در یک چیز کاملا استادند و آن نگه داشتن آیینه‌ای است که خود واقعی کارکنان را به آنها نشان میدهد. مدیران بزرگ به بهترین نحو نسبت به عملکرد کارکنان بازخورد نشان می‌دهند، البته منظور صرفا ارائه ارزشیابی‌های سالانه و تقدیرهای رسمی، یا معرفی کارمند ماه و مواردی از این دست نیست. بازخورد نشان دادن مدیران بزرگ، کاملا متفاوت از مواردی است که برشمردیم.
⭕️ نمونه بارز بازخورد نشان دادن مدیران بزرگ به کارمندان را می‌توان در مورد لوراتی که مدیر یک شرکت پتروشیمی است، مشاهده کرد. او برنامه‌ای طراحی کرده که بر اساس آن، هر سه ماه یک بار، با تمام ۲۲ نفری که زیرمجموعه او هستند، ملاقات کرده و به مرور آنچه در سه ماه گذشته روی داده می‌پردازند. در مرحله بعد آنها در مورد آنچه قرار است در سه ماه آینده انجام دهند، به بحث می‌نشینند.
چف اچ، مدیر فروش یک شرکت تولیدی برای بازخورد نشان دادن به افراد زیرمجموعه‌اش، هر سه ماه یک بار با هر کدام از فروشندگانش به ماموریت مشترک می‌رود. او میخواهد از روند کار و چالش‌های فراروی کارمندانش آگاهی یابد و حاصل دیده‌ها و شنیده‌هایش را در برنامه‌ریزی‌های آتی خود لحاظ کند و دیدی واقع‌بینانه‌تر نسبت به شرایط و انتظارات خود و شرکت از کارمندان داشته باشد.
✳سایر مدیران بزرگ نیز از تکنیک‌هایی مانند «بازخورد ۳۶۰درجه‌ای»، «پروفایل‌های روانشناختی»، «تحقیق در مورد عقاید کارکنان» و «کارت نظرات مشتریان» برای بازخورد نشان دادن به کارکنان بهره می‌برند تا به نحوی شایسته وظیفه ذاتی خود برای هدایت کارکنان در نقش‌های جدید را انجام دهند./منبع: گالوپ- دنیای اقتصاد
📣گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف
https://t.me/Kashef_AD_HR
Telegram
attach📎
🔴 مهارت‌های دهگانه ضروری برای داشتن زندگی فردی و اجتماعی موفق در عصر حاضر :
۱- مهارت خودآگاهی
۲- مهارت همدلی
۳- مهارت روابط بین فردی
۴- مهارت ارتباط موثر
۵- مهارت مقابله با استرس
۶- مهارت مدیریت هیجان
۷- مهارت حل مسئله
۸- مهارتت تصمیم گیری
۹- مهارت تفکر خلاق
۱۰- مهارت تفکر نقادانه
🔸مهارت خودآگاهی:
توانایی شناخت نقاط ضعف و قوت و یافتن تصویری واقع‌بینانه از خود. شناخت نیازها و تمایلات فردی برای آشنایی با حقوق و مسئولیت های فردی و اجتماعی.
🔸مهارت همدلی:
درک کردن دیگران و مشکلاتشان در هر شرایطی. این مهارت به دوست داشتن و دوست داشته شدن و در نتیجه روابط اجتماعی بهترِ افراد با یکدیگر می‌انجامد.
🔸مهارت روابط بین فردی:
مشارکت و همکاری با دیگران، همراه با اعتماد واقع بینانه، که در کنار تقویت دوستی‌ها، دوستی‌های ناسالم را خاتمه میدهد تا کسی از چنین روابطی آسیب نبیند.
🔸مهارت ارتباط موثر:
درک بهتر نیازها و احساسات دیگران، به شیوه‌ای که فرد بتواند نیازها و احساسات خودش را نیز در میان بگذارد. تا ارتباطی رضایت بخش شکل گیرد.
🔸مهارت مقابله با فشار عصبی:
با آموختن این مهارت افراد هیجان‌های مثبت و منفی را در خود و دیگران می‌شناسند و سعی میکنند واکنشی نشان دهند که این عوامل مشکلی برای آنها ایجاد نکنند.
🔸مهارت مدیریت هیجان:
هر انسانی که در زندگی خود با هیجانات گوناگونی از جمله غم، خشم، ترس، خوشحالی، لذت و موارد دیگر مواجه است که همه این هیجانات بر زندگی او تاثیر می‌گذارد. شناخت و مهار این هیجانات، همان مدیریت هیجان است. برای کسب این مهارت فرد به طور کامل باید بتواند احساسات و هیجانات دیگران را نیز درک و به نوعی این هیجانات را مهار کند.
🔸مهارت حل مسئله:
زندگی سرشار از مسائل ساده و پیچیده است. با کسب این مهارت بهتر می‌توانیم مشکلات و مسائلی را که هر روز در زندگی برایمان رخ می‌دهند، از سر راه زندگی‌مان برداریم.
🔸مهارت تصمیم‌گیری:
برای برداشتن هر قدمی در زندگی باید تصمیم‌گیری کنیم، مسیر زندگی انسان را تصمیم‌گیری‌های او مشخص میکند. با آموختن این مهارت اهداف خود را واقع بینانه تعیین و از میان راه‌حل‌های موجود، بهترین را انتخاب می‌کنیم و مسئولیت عواقب آن را نیز به عهده می‌گیریم.
🔸مهارت تفکر خلاق:
تفکر یکی از مهمترین مهارت‌های زندگی است. مهارت تفکر خلاق، همان قدرت کشف، نوآوری و خلق ایده‌ای جدید است تا در موارد گوناگون بتوانیم راهی جدید و موثر بیابیم. با آموختن تفکر خلاق، هنگام مواجهه با مشکلات و دشواری‌ها احساسات منفی را به احساسات مثبت تبدیل می‌کنیم. هنگامی که تفکر خلاق را می‌آموزیم دیگر مشکلات زندگی مزاحم ما نیستند، بلکه هر کدام فرصتی هستند تا راه‌حل‌های جدید بیابیم و مشکلات را به گونه‌ای حل کنیم که کسی تاکنون این کار را نکرده باشد.
🔸مهارت تفکر نقادانه:
این مهارت موجب میشود هر چیزی را به سادگی قبول یا رد نکنیم و پیش از آن، موضوع مورد نظر را به خوبی مورد بررسی قرار دهیم و پس از آن، در مورد رد یا پذیرش آن تصمیم گیری کنیم. با آموختن تفکر نقادانه فریب دیگران را نمی‌خوریم و به عاقبت امور به خوبی فکر می‌کنیم و دقیق و درست تصمیم می‌گیریم و ارتباطات درستی برقرار می کنی.
📣گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف
https://t.me/Kashef_AD_HR
۱- مهارت خودآگاهی
۲- مهارت همدلی
۳- مهارت روابط بین فردی
۴- مهارت ارتباط موثر
۵- مهارت مقابله با استرس
۶- مهارت مدیریت هیجان
۷- مهارت حل مسئله
۸- مهارتت تصمیم گیری
۹- مهارت تفکر خلاق
۱۰- مهارت تفکر نقادانه
🔸مهارت خودآگاهی:
توانایی شناخت نقاط ضعف و قوت و یافتن تصویری واقع‌بینانه از خود. شناخت نیازها و تمایلات فردی برای آشنایی با حقوق و مسئولیت های فردی و اجتماعی.
🔸مهارت همدلی:
درک کردن دیگران و مشکلاتشان در هر شرایطی. این مهارت به دوست داشتن و دوست داشته شدن و در نتیجه روابط اجتماعی بهترِ افراد با یکدیگر می‌انجامد.
🔸مهارت روابط بین فردی:
مشارکت و همکاری با دیگران، همراه با اعتماد واقع بینانه، که در کنار تقویت دوستی‌ها، دوستی‌های ناسالم را خاتمه میدهد تا کسی از چنین روابطی آسیب نبیند.
🔸مهارت ارتباط موثر:
درک بهتر نیازها و احساسات دیگران، به شیوه‌ای که فرد بتواند نیازها و احساسات خودش را نیز در میان بگذارد. تا ارتباطی رضایت بخش شکل گیرد.
🔸مهارت مقابله با فشار عصبی:
با آموختن این مهارت افراد هیجان‌های مثبت و منفی را در خود و دیگران می‌شناسند و سعی میکنند واکنشی نشان دهند که این عوامل مشکلی برای آنها ایجاد نکنند.
🔸مهارت مدیریت هیجان:
هر انسانی که در زندگی خود با هیجانات گوناگونی از جمله غم، خشم، ترس، خوشحالی، لذت و موارد دیگر مواجه است که همه این هیجانات بر زندگی او تاثیر می‌گذارد. شناخت و مهار این هیجانات، همان مدیریت هیجان است. برای کسب این مهارت فرد به طور کامل باید بتواند احساسات و هیجانات دیگران را نیز درک و به نوعی این هیجانات را مهار کند.
🔸مهارت حل مسئله:
زندگی سرشار از مسائل ساده و پیچیده است. با کسب این مهارت بهتر می‌توانیم مشکلات و مسائلی را که هر روز در زندگی برایمان رخ می‌دهند، از سر راه زندگی‌مان برداریم.
🔸مهارت تصمیم‌گیری:
برای برداشتن هر قدمی در زندگی باید تصمیم‌گیری کنیم، مسیر زندگی انسان را تصمیم‌گیری‌های او مشخص میکند. با آموختن این مهارت اهداف خود را واقع بینانه تعیین و از میان راه‌حل‌های موجود، بهترین را انتخاب می‌کنیم و مسئولیت عواقب آن را نیز به عهده می‌گیریم.
🔸مهارت تفکر خلاق:
تفکر یکی از مهمترین مهارت‌های زندگی است. مهارت تفکر خلاق، همان قدرت کشف، نوآوری و خلق ایده‌ای جدید است تا در موارد گوناگون بتوانیم راهی جدید و موثر بیابیم. با آموختن تفکر خلاق، هنگام مواجهه با مشکلات و دشواری‌ها احساسات منفی را به احساسات مثبت تبدیل می‌کنیم. هنگامی که تفکر خلاق را می‌آموزیم دیگر مشکلات زندگی مزاحم ما نیستند، بلکه هر کدام فرصتی هستند تا راه‌حل‌های جدید بیابیم و مشکلات را به گونه‌ای حل کنیم که کسی تاکنون این کار را نکرده باشد.
🔸مهارت تفکر نقادانه:
این مهارت موجب میشود هر چیزی را به سادگی قبول یا رد نکنیم و پیش از آن، موضوع مورد نظر را به خوبی مورد بررسی قرار دهیم و پس از آن، در مورد رد یا پذیرش آن تصمیم گیری کنیم. با آموختن تفکر نقادانه فریب دیگران را نمی‌خوریم و به عاقبت امور به خوبی فکر می‌کنیم و دقیق و درست تصمیم می‌گیریم و ارتباطات درستی برقرار می کنی.
📣گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف
https://t.me/Kashef_AD_HR
Forwarded from پیوند نگار
.
🔴چرا طرحها و برنامه های منابع انسانی خوب از آب در نمی آیند و شکست میخورند؟-
🔰دلیل اول، فقدان تعهد مدیریت عامل نسبت به مدیریت منابع انسانی است.فقدان حمایت مدیریت عالی از مدیریت منابع انسانی به دو دلیل است. اول اینکه ممکن است که وظیفه مدیریت منابع انسانی به طور عمومی و مدیران منابع انسانی به طور خاص فاقد قدرت و اقتدار در تاثیرگذاری بر رخدادهایی که در داخل سازمان در جریان هستند، باشد. این بدان دلیل است که مدیریت عالی در سازمان دارای قدرت اصلی بوده و کنترل رخدادها را در سازمان در دست دارد. دوم اینکه ممکن است مدیریت عالی دیدگاهی کوتاه مدت نسبت به مدیریت منابع انسانی اتخاذ کرده باشد.-
🔰دلیل بعدی کمبود دانش و مهارت میان مدیران منابع انسانی برای به‌کارگیری برنامه های منابع انسانیِ قابل اعتماد در سازمان است. مدیران منابع انسانی اغلب کار خود را در یکسری از فرآیندها و فعالیت های روزانه خلاصه می کنند و اغلب فاقد مهارت ها و دانش راهبردی هستند.-
🔰دلیل سوم فقدان دانش مالی که نشان دهنده اثرات بلندمدت برنامه های مدیریت منابع انسانی بر عملکرد سازمان و نشان دادن مزیتهای ریالی این برنامه ها بر سازمان است. اعضای سازمان نسبت به مزایای برنامه های منابع انسانی مشکوک هستند. آنها قادر به شناسایی پیامدها و نتایج مثبت و ملموس و بازگشت سرمایه در طرحهای سرمایه انسانی است.- -
🔰دلیل چهارم تغییرات متعدد و مکرر در مدیریت منابع انسانی است. در یک تحقیق که در موررد نسبت تغییر مدیران منابع انسانی نسبت به سایر مدیران صورت دادیم 2.5 برابر سایر مدیران مدیران منابع انسانی تغییر میکنند.-
🔰دلیل اخر عدم همسویی برنامه ها و طرحهای منابع انسانی است به نحوی که فرایندهای منابع انسانی یکدیگر را پوشش نمیدهند که به همین دلیل تکرر برنامه ها سبب میشود که هزینه های زیادی برای استقرار طرحها و برنامه های غیر همسو صورت بگیرد و نتیجتا سازمان ،کارکنان و علی الخصوص مدیران عملیاتی که مدیران منابع انسانی واقعی هستند را دچار سردرگمی و تکرر در کارهای مختلف میکند که انها را از رسیدگی به وظایف اصلی عملیاتی خود بازمیدارند و در عوض اینکه آنها برنامه های منابع انسانی را در طول عملکرد و همراه خود ببینند معارض خود میبینند.
📣گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف
https://t.me/Kashef_AD_HR
🔴چرا طرحها و برنامه های منابع انسانی خوب از آب در نمی آیند و شکست میخورند؟-
🔰دلیل اول، فقدان تعهد مدیریت عامل نسبت به مدیریت منابع انسانی است.فقدان حمایت مدیریت عالی از مدیریت منابع انسانی به دو دلیل است. اول اینکه ممکن است که وظیفه مدیریت منابع انسانی به طور عمومی و مدیران منابع انسانی به طور خاص فاقد قدرت و اقتدار در تاثیرگذاری بر رخدادهایی که در داخل سازمان در جریان هستند، باشد. این بدان دلیل است که مدیریت عالی در سازمان دارای قدرت اصلی بوده و کنترل رخدادها را در سازمان در دست دارد. دوم اینکه ممکن است مدیریت عالی دیدگاهی کوتاه مدت نسبت به مدیریت منابع انسانی اتخاذ کرده باشد.-
🔰دلیل بعدی کمبود دانش و مهارت میان مدیران منابع انسانی برای به‌کارگیری برنامه های منابع انسانیِ قابل اعتماد در سازمان است. مدیران منابع انسانی اغلب کار خود را در یکسری از فرآیندها و فعالیت های روزانه خلاصه می کنند و اغلب فاقد مهارت ها و دانش راهبردی هستند.-
🔰دلیل سوم فقدان دانش مالی که نشان دهنده اثرات بلندمدت برنامه های مدیریت منابع انسانی بر عملکرد سازمان و نشان دادن مزیتهای ریالی این برنامه ها بر سازمان است. اعضای سازمان نسبت به مزایای برنامه های منابع انسانی مشکوک هستند. آنها قادر به شناسایی پیامدها و نتایج مثبت و ملموس و بازگشت سرمایه در طرحهای سرمایه انسانی است.- -
🔰دلیل چهارم تغییرات متعدد و مکرر در مدیریت منابع انسانی است. در یک تحقیق که در موررد نسبت تغییر مدیران منابع انسانی نسبت به سایر مدیران صورت دادیم 2.5 برابر سایر مدیران مدیران منابع انسانی تغییر میکنند.-
🔰دلیل اخر عدم همسویی برنامه ها و طرحهای منابع انسانی است به نحوی که فرایندهای منابع انسانی یکدیگر را پوشش نمیدهند که به همین دلیل تکرر برنامه ها سبب میشود که هزینه های زیادی برای استقرار طرحها و برنامه های غیر همسو صورت بگیرد و نتیجتا سازمان ،کارکنان و علی الخصوص مدیران عملیاتی که مدیران منابع انسانی واقعی هستند را دچار سردرگمی و تکرر در کارهای مختلف میکند که انها را از رسیدگی به وظایف اصلی عملیاتی خود بازمیدارند و در عوض اینکه آنها برنامه های منابع انسانی را در طول عملکرد و همراه خود ببینند معارض خود میبینند.
📣گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف
https://t.me/Kashef_AD_HR
Telegram
attach📎
Forwarded from پیوند نگار
❇میزان انگیزه نیروی انسانی رابطه مستقیمی با بهره وری دارد
سرمایه‌های انسانی از مهمترین عوامل بهره‌وری در یک سازمان به شمار می‌رود. بهره‌وری بالاترین اهمیت را در سازمانها دارد که نتیجه آن بر عملکرد سازمانها و حتی جامعه اثرگذار است.
نیروی انسانی ماهر و کارآمد، پر بهاترین و ارزنده ترین ثروت و دارایی هر کشور است. بسیاری از جوامع با وجود برخورداری از منابع سرشار، به دلیل فقدان نیروی انسانی شایسته و لایق، توان استفاده از آن را ندارند.
در سال های اخیر رابطه بهره وری و کیفیت کار مورد توجه و مطالعه محافل علمی مدیریت دنیا قرار گرفته است. بهره وری به چهار سطح تقسیم می شود: بهره وری کارکنان، بهره وری سازمانی، بهره وری بخشی و بهره وری ملی.
در همایشی که به دنبال رفع بی انگیزگی کارمندان، به عنوان یکی از مشکلات جدی پیش روی مدیران در سال های اخیر بود، منصور معظمی معاون وزیر صنعت معدن و تجارت بی انگیزگی، بی علاقگی و بی تفاوتی را بلیه ای در سازمانهای مختلف اداری و تولیدی کشور دانست.
او همینطور واگذار نکردن امور مهم به کارکنان، دیده نشدن از سوی مافوق، بی توجهی به شایسته سالاری، ثبات نداشتن مدیریت و پائین بودن حقوق و مزایا را از دلایل عمده این بی انگیزگی برشمرد.
اما اهمیت انگیزه برای حرکت جامعه و افراد به سوی کار و تلاش بر کسی پوشیده نیست، اما عملاً این انگیزه چگونه ایجاد می شود؟ چون ایجاد انگیزه و حرکت در افراد با فکر و قلب و روح آنها ارتباط دارد، با انتقال دانش و فنون تفاوت بسیار دارد.
صاحبنظران معتقدند مدیر باید پاداشهای ذاتی در شغل ایجاد کند تا افراد احساس ارزشمندبودن کنند، همینطور کارکنان نیاز دارند که بدانند چه چیزی مورد تایید و چه مسائلی خلاف اهداف سازمان است، علاوه بر این باید پاداش‌ها با عملکرد افراد مرتبط شوند.
برای بررسی میزان میل به خواستن و عمل کردن در مردمان یک جامعه مدیریت منابع انسانی به کار می آید، علمی که با پایش دقیق عوامل کاهش انگیزش سالهاست به کمک مدیران آمده و افزایش رضایتمندی و در نهایت بهره وری را موجب شده است.
در این بین برخی بر این اعتقادند که انگیزه کم می شود اگر حقوق و دستمزد پرداختی با میزان بهره وری تناسب نداشته باشد.
مسعود همایونفر رئیس انجمن مدیریت منابع انسانی درباره اهمیت علاقه کارکنان به کاری که انجام می دهند و ارتباط آن با بهره وری میگوید: اگر کسی دانش، توانایی و مهارت لازم را داشته باشد اما تمایلی به انجام آن کار در او دیده نشود، میزان بهره وری او در سازمان محل کارش به حداقل می رسد.
در این بین تفویض نکردن اختیار به کارکنان هم از موانع بکار گیری هوش، تجربه همینطور مسئولیت پذیری کارکنان محسوب می شود.
معظمی مدیر عامل سازمان گسترش نوسازی صنایع اما مهمترین نتایج این بی انگیزگی را در سازمان کشور نارضایتی ذینفعان، اشاعه فرهنگ رخوت و بی مسئولیتی و احاله تصمیم به سطوح بالاتر می داند.
احمد بذلی رئیس شورای راهبردی سیزدهمین همایش توسعه منابع انسانی تاکید دارد: اگر بنیان در کارهای ما نظام شایستگی باشد طبیعتا انگیرش کافی در افراد کارآمد ایجاد می شود و در نتیجه آنها می توانند بهره وری بیشتری داشته باشند.
او همچنین اذعان دارد: وقتی کارکنان حس کنند کار خوب و بد آنها پاداش و تنبیهی ندارد و بقول معروف دوغ و دوشاب یکی است به جای رقابت مثبت، رقابت منفی شکل می گیرد و از آن پس کاهش کارکرد و فرار از کار در اولویت قرار می گیرد.
به هر روی ایران کشوری است توسعه یافته با جایگاه نخست اقتصادی، علمی و فناوری در سطح منطقه، این بخشی از سند چشم انداز ایران 1404 است که راه رسیدن به این اهداف را با تکیه بر منابع انسانی و سرمایه اجتماعی در تولید ملی ترسیم کرده است.
اگر می خواهیم به اهداف تعیین شده در اسناد بالادست دست پیدا کنیم، اگر در پی دستیابی به رشد اقتصادی 8 درصدی هستیم و خروج اقتصاد از رکود و در پی توسعه ای پایدار، نسخه صاحبنظران توجه به منابع انسانی است، آنچه تاکنون کمتر به آن توجه کرده ایم.
گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف
@Kashef_ADHR
سرمایه‌های انسانی از مهمترین عوامل بهره‌وری در یک سازمان به شمار می‌رود. بهره‌وری بالاترین اهمیت را در سازمانها دارد که نتیجه آن بر عملکرد سازمانها و حتی جامعه اثرگذار است.
نیروی انسانی ماهر و کارآمد، پر بهاترین و ارزنده ترین ثروت و دارایی هر کشور است. بسیاری از جوامع با وجود برخورداری از منابع سرشار، به دلیل فقدان نیروی انسانی شایسته و لایق، توان استفاده از آن را ندارند.
در سال های اخیر رابطه بهره وری و کیفیت کار مورد توجه و مطالعه محافل علمی مدیریت دنیا قرار گرفته است. بهره وری به چهار سطح تقسیم می شود: بهره وری کارکنان، بهره وری سازمانی، بهره وری بخشی و بهره وری ملی.
در همایشی که به دنبال رفع بی انگیزگی کارمندان، به عنوان یکی از مشکلات جدی پیش روی مدیران در سال های اخیر بود، منصور معظمی معاون وزیر صنعت معدن و تجارت بی انگیزگی، بی علاقگی و بی تفاوتی را بلیه ای در سازمانهای مختلف اداری و تولیدی کشور دانست.
او همینطور واگذار نکردن امور مهم به کارکنان، دیده نشدن از سوی مافوق، بی توجهی به شایسته سالاری، ثبات نداشتن مدیریت و پائین بودن حقوق و مزایا را از دلایل عمده این بی انگیزگی برشمرد.
اما اهمیت انگیزه برای حرکت جامعه و افراد به سوی کار و تلاش بر کسی پوشیده نیست، اما عملاً این انگیزه چگونه ایجاد می شود؟ چون ایجاد انگیزه و حرکت در افراد با فکر و قلب و روح آنها ارتباط دارد، با انتقال دانش و فنون تفاوت بسیار دارد.
صاحبنظران معتقدند مدیر باید پاداشهای ذاتی در شغل ایجاد کند تا افراد احساس ارزشمندبودن کنند، همینطور کارکنان نیاز دارند که بدانند چه چیزی مورد تایید و چه مسائلی خلاف اهداف سازمان است، علاوه بر این باید پاداش‌ها با عملکرد افراد مرتبط شوند.
برای بررسی میزان میل به خواستن و عمل کردن در مردمان یک جامعه مدیریت منابع انسانی به کار می آید، علمی که با پایش دقیق عوامل کاهش انگیزش سالهاست به کمک مدیران آمده و افزایش رضایتمندی و در نهایت بهره وری را موجب شده است.
در این بین برخی بر این اعتقادند که انگیزه کم می شود اگر حقوق و دستمزد پرداختی با میزان بهره وری تناسب نداشته باشد.
مسعود همایونفر رئیس انجمن مدیریت منابع انسانی درباره اهمیت علاقه کارکنان به کاری که انجام می دهند و ارتباط آن با بهره وری میگوید: اگر کسی دانش، توانایی و مهارت لازم را داشته باشد اما تمایلی به انجام آن کار در او دیده نشود، میزان بهره وری او در سازمان محل کارش به حداقل می رسد.
در این بین تفویض نکردن اختیار به کارکنان هم از موانع بکار گیری هوش، تجربه همینطور مسئولیت پذیری کارکنان محسوب می شود.
معظمی مدیر عامل سازمان گسترش نوسازی صنایع اما مهمترین نتایج این بی انگیزگی را در سازمان کشور نارضایتی ذینفعان، اشاعه فرهنگ رخوت و بی مسئولیتی و احاله تصمیم به سطوح بالاتر می داند.
احمد بذلی رئیس شورای راهبردی سیزدهمین همایش توسعه منابع انسانی تاکید دارد: اگر بنیان در کارهای ما نظام شایستگی باشد طبیعتا انگیرش کافی در افراد کارآمد ایجاد می شود و در نتیجه آنها می توانند بهره وری بیشتری داشته باشند.
او همچنین اذعان دارد: وقتی کارکنان حس کنند کار خوب و بد آنها پاداش و تنبیهی ندارد و بقول معروف دوغ و دوشاب یکی است به جای رقابت مثبت، رقابت منفی شکل می گیرد و از آن پس کاهش کارکرد و فرار از کار در اولویت قرار می گیرد.
به هر روی ایران کشوری است توسعه یافته با جایگاه نخست اقتصادی، علمی و فناوری در سطح منطقه، این بخشی از سند چشم انداز ایران 1404 است که راه رسیدن به این اهداف را با تکیه بر منابع انسانی و سرمایه اجتماعی در تولید ملی ترسیم کرده است.
اگر می خواهیم به اهداف تعیین شده در اسناد بالادست دست پیدا کنیم، اگر در پی دستیابی به رشد اقتصادی 8 درصدی هستیم و خروج اقتصاد از رکود و در پی توسعه ای پایدار، نسخه صاحبنظران توجه به منابع انسانی است، آنچه تاکنون کمتر به آن توجه کرده ایم.
گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف
@Kashef_ADHR
Forwarded from پیوند نگار
🔴۹ درس از اقتصاد رفتاری درباره انتخاب و تصمیم گیری
1️⃣ انگیزه مهم است.
شاید بتوان گفت که مهمترین انگیزه هر فردی برای انجام کاری، پیگیری نفع شخصی باشد. در نتیجه، دوری از درد و پیگیری لذت را می‌توان بنیان بسیاری از فعالیت‌هایمان دانست.
2️⃣ قدرت شانس و احتمال.
استعداد و سخت‌کوشی مهمترین عوامل موفقیت هستند. با این حال، اتفاقات شانسی و تصادفی که خارج از کنترل ما هستند، تاحدی موفقیت ما را تعیین میکنند.
3️⃣ پول همه چیز نیست.
تنها انگیزاننده افراد پول نیست. لذت اصلی از پیگیری آرمان‌ها و رویاها، گذران وقت با دوستان و اعضای خانواده و دیگر تجارب لذت‌بخش بدست می‌آید. آدم‌ها، ارزشمندی یک چیز را فقط با ارزش پولی آن نمی‌سنجند.
4️⃣ قانون کاهنده‌بودن توجه، لذت یا شادی.
این قانون بیان میکند که لذت استفاده از یک چیز (کالا، خدمت و ...) بعد از یک نقطه مشخص، کاهش پیدا میکند. بسیاری از ابعاد زندگی انسانی از این قانون تبعیت میکنند. به‌همین دلیل است که احتمالا دوست داریم به‌جای اینکه یک شکلات خوشمزه را یک دفعه بخوریم، آن را آهسته آهسته به تکه‌های کوچک‌تر شکسته و در دهان‌مان قرار دهیم.
5️⃣ هنجارهای اجتماعی در مقابل هنجارهای بازاری.
گویی ما در دو دنیا زندگی می‌کنیم. در یکی هنجارهای اجتماعی مهم و در دیگری هنجارهای بازاری اهمیت دارد. معمولا، آدم‌ها به این دو نوع هنجار واکنش‌های مختلفی نشان می‌دهند. برای مثال، فرض کنید که یکی از دوستان‌تان با شما تماس می‌گیرد و از شما میخواهد تا به او در جابه‌جایی به منزل جدیدش کمک کنید. واکنش احتمالی شما چیست؟ احتمالا با بی‌میلی به او کمک می‌کنید. اما اگر او به شما می‌گفت که حاضر است، برای جبران کمک شما، ۱۰۰ هزار تومان بدهد، واکنش‌تان چه تغییری می‌کرد؟ شاید به خودتان بگویید که ۱۰۰ هزار تومان ارزش این همه زحمت را ندارد. یکسان‌انگاشتن این دو دسته از هنجارها، نتایج خوبی نخواهد داشت و ممکن است به روابط اجتماعی‌مان آسیب بزند. با این حال، هدیه (حتی اگر کوچک باشد) میتواند کمک‌کننده باشد.
6️⃣ انصاف یکی از دغدغه‌های انسانی است.
برای ما مهم است که با ما منصفانه رفتار شود. اگر احساس بی‌عدالتی یا بی‌انصافی بکنیم، حاضر هستیم حتی از منافع خود بگذریم تا با فردی که با ما غیرمنصفانه رفتار کرده است، برخورد کنیم.
7️⃣ هزینه بربادرفته.
هزینه‌ای است که دیگر بر نمی‌گردد. مثلا هزینه‌ای که برای بلیت تئاتر پرداخت کرده‌اید. عقلانی این است که مقدار هزینه‌ای که برای خرید یک کالایی انجام می‌دهیم، نباید بر انتخابهای آینده‌مان تاثیرگذار باشد. اما شواهد علمی نشان میدهد که هزینههای بربادرفته اثرگذاری قابل‌توجهی بر ما دارند. گویی ما دوست داریم قبل از اینکه کاری انجام دهیم، گذشته را اصلاح کنیم.
8️⃣ زیان‌گریزی.
دوست نداریم چیزهایی که داریم را از دست بدهیم. تمایل داریم تا به دارایی‌هایمان علاقه‌مندی زیادی پیدا کنیم و در قبال از دست‌دادن آنها، دچار اضطراب میشویم. زیان‌گریزی را شاید بتوان ترس از دست‌دادن تعبیر کرد. زیان‌گریزی توضیح میدهد که چرا بیشتر بر تجارب بد و منفی تکیه می‌کنیم تا تجارب خوب. اگر از آنچه دارید، احساس خستگی می‌کنید و در عین حال دوست ندارید، آنها را از دست بدهید، حتما باید به این نکته توجه کنید که مهم لذت‌بردن شما از آنها است نه صرف مالکیت.
9️⃣ ترجیحات‌‌مان ناپایدار است.
آن چیزهایی که دوست داریم، در طول زمان تغییر میکنند. رفتار ما گویا توسط دو «خود» کنترل میشود. یکی «انجام‌دهنده» و دیگری «برنامه‌ریز». اولی دوست دارد که هر آنچه را میخواهد، در اسرع وقت بدست آورد. دومی تمایل دارد به آینده فکر کند و برای آن برنامه‌ریزی کند.
مهمترین نکته آن است که بدانیم برنامه‌ریزی به‌تنهایی کافی نیست. مهم نیست که چقدر برای برای اهدافی که تعیین می‌کنید، مصمم هستید، باید بدانید که در درون ما، تضادی همیشگی میان این دو خود برقرار است که میتواند ما را به تصمیم‌های بدی رهنمون کند. تمرین‌هایی که خودکنترلی را افزایش میدهد، یکی از راهکارهایی است که میتواند به آشتی این دو خود کمک کند.
گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف
https://t.me/Kashef_AD_HR
1️⃣ انگیزه مهم است.
شاید بتوان گفت که مهمترین انگیزه هر فردی برای انجام کاری، پیگیری نفع شخصی باشد. در نتیجه، دوری از درد و پیگیری لذت را می‌توان بنیان بسیاری از فعالیت‌هایمان دانست.
2️⃣ قدرت شانس و احتمال.
استعداد و سخت‌کوشی مهمترین عوامل موفقیت هستند. با این حال، اتفاقات شانسی و تصادفی که خارج از کنترل ما هستند، تاحدی موفقیت ما را تعیین میکنند.
3️⃣ پول همه چیز نیست.
تنها انگیزاننده افراد پول نیست. لذت اصلی از پیگیری آرمان‌ها و رویاها، گذران وقت با دوستان و اعضای خانواده و دیگر تجارب لذت‌بخش بدست می‌آید. آدم‌ها، ارزشمندی یک چیز را فقط با ارزش پولی آن نمی‌سنجند.
4️⃣ قانون کاهنده‌بودن توجه، لذت یا شادی.
این قانون بیان میکند که لذت استفاده از یک چیز (کالا، خدمت و ...) بعد از یک نقطه مشخص، کاهش پیدا میکند. بسیاری از ابعاد زندگی انسانی از این قانون تبعیت میکنند. به‌همین دلیل است که احتمالا دوست داریم به‌جای اینکه یک شکلات خوشمزه را یک دفعه بخوریم، آن را آهسته آهسته به تکه‌های کوچک‌تر شکسته و در دهان‌مان قرار دهیم.
5️⃣ هنجارهای اجتماعی در مقابل هنجارهای بازاری.
گویی ما در دو دنیا زندگی می‌کنیم. در یکی هنجارهای اجتماعی مهم و در دیگری هنجارهای بازاری اهمیت دارد. معمولا، آدم‌ها به این دو نوع هنجار واکنش‌های مختلفی نشان می‌دهند. برای مثال، فرض کنید که یکی از دوستان‌تان با شما تماس می‌گیرد و از شما میخواهد تا به او در جابه‌جایی به منزل جدیدش کمک کنید. واکنش احتمالی شما چیست؟ احتمالا با بی‌میلی به او کمک می‌کنید. اما اگر او به شما می‌گفت که حاضر است، برای جبران کمک شما، ۱۰۰ هزار تومان بدهد، واکنش‌تان چه تغییری می‌کرد؟ شاید به خودتان بگویید که ۱۰۰ هزار تومان ارزش این همه زحمت را ندارد. یکسان‌انگاشتن این دو دسته از هنجارها، نتایج خوبی نخواهد داشت و ممکن است به روابط اجتماعی‌مان آسیب بزند. با این حال، هدیه (حتی اگر کوچک باشد) میتواند کمک‌کننده باشد.
6️⃣ انصاف یکی از دغدغه‌های انسانی است.
برای ما مهم است که با ما منصفانه رفتار شود. اگر احساس بی‌عدالتی یا بی‌انصافی بکنیم، حاضر هستیم حتی از منافع خود بگذریم تا با فردی که با ما غیرمنصفانه رفتار کرده است، برخورد کنیم.
7️⃣ هزینه بربادرفته.
هزینه‌ای است که دیگر بر نمی‌گردد. مثلا هزینه‌ای که برای بلیت تئاتر پرداخت کرده‌اید. عقلانی این است که مقدار هزینه‌ای که برای خرید یک کالایی انجام می‌دهیم، نباید بر انتخابهای آینده‌مان تاثیرگذار باشد. اما شواهد علمی نشان میدهد که هزینههای بربادرفته اثرگذاری قابل‌توجهی بر ما دارند. گویی ما دوست داریم قبل از اینکه کاری انجام دهیم، گذشته را اصلاح کنیم.
8️⃣ زیان‌گریزی.
دوست نداریم چیزهایی که داریم را از دست بدهیم. تمایل داریم تا به دارایی‌هایمان علاقه‌مندی زیادی پیدا کنیم و در قبال از دست‌دادن آنها، دچار اضطراب میشویم. زیان‌گریزی را شاید بتوان ترس از دست‌دادن تعبیر کرد. زیان‌گریزی توضیح میدهد که چرا بیشتر بر تجارب بد و منفی تکیه می‌کنیم تا تجارب خوب. اگر از آنچه دارید، احساس خستگی می‌کنید و در عین حال دوست ندارید، آنها را از دست بدهید، حتما باید به این نکته توجه کنید که مهم لذت‌بردن شما از آنها است نه صرف مالکیت.
9️⃣ ترجیحات‌‌مان ناپایدار است.
آن چیزهایی که دوست داریم، در طول زمان تغییر میکنند. رفتار ما گویا توسط دو «خود» کنترل میشود. یکی «انجام‌دهنده» و دیگری «برنامه‌ریز». اولی دوست دارد که هر آنچه را میخواهد، در اسرع وقت بدست آورد. دومی تمایل دارد به آینده فکر کند و برای آن برنامه‌ریزی کند.
مهمترین نکته آن است که بدانیم برنامه‌ریزی به‌تنهایی کافی نیست. مهم نیست که چقدر برای برای اهدافی که تعیین می‌کنید، مصمم هستید، باید بدانید که در درون ما، تضادی همیشگی میان این دو خود برقرار است که میتواند ما را به تصمیم‌های بدی رهنمون کند. تمرین‌هایی که خودکنترلی را افزایش میدهد، یکی از راهکارهایی است که میتواند به آشتی این دو خود کمک کند.
گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف
https://t.me/Kashef_AD_HR
Telegram
attach📎
Forwarded from پیوند نگار
🔴 هفت ویژگی مهم سازمان های یادگیرنده، که باید بدانیم
🔷سازمان یادگیرنده، سازمانی است که ظرفیت‌هایش را برای خلق آینده خود توسعه میدهد. هدف آن نیز توانمندسازی مدیران و کارکنان سازمانها برای مقابله با محیط پرتلاطم تجاری و برتری رقابتی و پویایی سازمان است.
لازمه حرکت به‌سوی سازمانهای یادگیرنده پذیرش تغییر و همـسوکردن سازمانها با یافته‌های پژوهشی مربوطه است.
🔅به گفته گانز: عملکرد امروز، حاصل یادگیری دیروز، و عملکرد فردا، حاصل یادگیری امروز است.
⭕️دورنمای همه سازمانهای یادگیرنده رسیدن به موفقیت مطلوب و ایده‌آل است بنابراین بـرای چنین سازمان‌هایی موارد زیر ضروری است:
✅شناخت هدف:
اولین گام در راه ایجاد سازمان یادگیرنده، شناخت هدف است، چون هر گونه اقدام عملی قبل از شناخت هدف، منجر به شکست خواهد شد.
✅وجود رهبران اندیشمند:
این عنصر در سازمان یادگیرنده از آن جهت اهمیت دارد که بدون یک رهبر متعهد به یادگیری، سازمان هرگز موفق نخواهد شد. در سازمانهای یادگیرنده برای دستیابی به آنچه مورد توافق همگان است به رهبری فردی خردمند و تحول‌آفرین نیاز است.
✅وجود کارکنان یادگیرنده و خلاق:
شرط لازم سازمانهای یادگیرنده، کارکنان و مدیران یادگیرنده است. در سازمانهای یادگیرنده افراد باید توانایی‌های خود را بشناسند و آنها را توسـعه و بهبود بخشند.
✅دادن اختیار به کارکنان و آموزش آنها:
در سازمانهای یادگیرنده اختیارات به میزان زیادی به کارکنان واگذار میشود و به آنها احترام گذاشته میشود. همچنین فضایی برای پیشرفت آنها فراهم میشود و بر اساس توانایی و استعداد افراد به آنها آموزش می‌دهند. سازمان یادگیرنده موجب میشود کـه مسئولیت فرد در برابر سازمان افزایش یابد و از نظر عواطف و احساسات در وضعی قرار گیرد که جهت تأمین هدف‌های مورد نظر از هیچ کوششی فروگذار نکنند و با هر مشکلی دست و پنجه نرم کنند.
✅مشارکت کامل در اطلاعات:
داده‌های رسمی درباره بودجه، سود و هزینه‌ها در اختیار افراد قرار می‌گیرد. هر شخص آزادی عمل دارد تا با سایر افراد در درون سازمان اطلاعاتی را رد و بدل کند.
✅برخورداری از یک الگوی پوینده:
سازمان یادگیرنده باید به ساز و کارهایی مجهز باشد تا الگوهـای ذهنی خود را نسبت به مسائل شناسایی کرده و آنها را دائماً مورد ارزیابی و سنجش قرار دهد.
بنابراین برای اینکه سازمانها موفق باشند، لازم است الگوهای ذهنی واقع‌بینانه‌ای داشـته باشـند و با اطلاعات، آنها را به‌روز رسانی کنند و بکوشند تا پویایی و انعطاف آنها همواره حفظ شود.
✅به کارگیری علم و تجربه:
سازمان یادگیرنده ترکیبی از علم و تجربه را مورد استفاده قرار میدهد تا به کمک این دو تصمیم‌های بهتری بگیرد، زیرا استفاده از دانش در تصمیم‌گیری‌های سـازمانی، سـرعت، دقت و هزینههای کمتری را به سازمان ارزانی می‌دارد و به‌کارگیری تجربه‌ها، تصمیمات اتخاذ شده را واقع بینانه و هماهنگ با محیط‌های مؤثر بر سازمان میکند. در سازمانهای یادگیرنده آنچه برای یادگیری لازم است، علم و تجربه است و از تجربه در به‌کارگیری یافته‌های گذشـته اسـتفاده میشود. در ایـن سازمانها افراد باید به کمک دانش و تخصص خود، گزینه‌های موفق را برای آینده برآورد کنند و با بهره‌گیری از تجربه به تصمیمی منطقی و خردمندانه دست یابند.
✳️ گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف
https://t.me/Kashef_AD_HR
🔷سازمان یادگیرنده، سازمانی است که ظرفیت‌هایش را برای خلق آینده خود توسعه میدهد. هدف آن نیز توانمندسازی مدیران و کارکنان سازمانها برای مقابله با محیط پرتلاطم تجاری و برتری رقابتی و پویایی سازمان است.
لازمه حرکت به‌سوی سازمانهای یادگیرنده پذیرش تغییر و همـسوکردن سازمانها با یافته‌های پژوهشی مربوطه است.
🔅به گفته گانز: عملکرد امروز، حاصل یادگیری دیروز، و عملکرد فردا، حاصل یادگیری امروز است.
⭕️دورنمای همه سازمانهای یادگیرنده رسیدن به موفقیت مطلوب و ایده‌آل است بنابراین بـرای چنین سازمان‌هایی موارد زیر ضروری است:
✅شناخت هدف:
اولین گام در راه ایجاد سازمان یادگیرنده، شناخت هدف است، چون هر گونه اقدام عملی قبل از شناخت هدف، منجر به شکست خواهد شد.
✅وجود رهبران اندیشمند:
این عنصر در سازمان یادگیرنده از آن جهت اهمیت دارد که بدون یک رهبر متعهد به یادگیری، سازمان هرگز موفق نخواهد شد. در سازمانهای یادگیرنده برای دستیابی به آنچه مورد توافق همگان است به رهبری فردی خردمند و تحول‌آفرین نیاز است.
✅وجود کارکنان یادگیرنده و خلاق:
شرط لازم سازمانهای یادگیرنده، کارکنان و مدیران یادگیرنده است. در سازمانهای یادگیرنده افراد باید توانایی‌های خود را بشناسند و آنها را توسـعه و بهبود بخشند.
✅دادن اختیار به کارکنان و آموزش آنها:
در سازمانهای یادگیرنده اختیارات به میزان زیادی به کارکنان واگذار میشود و به آنها احترام گذاشته میشود. همچنین فضایی برای پیشرفت آنها فراهم میشود و بر اساس توانایی و استعداد افراد به آنها آموزش می‌دهند. سازمان یادگیرنده موجب میشود کـه مسئولیت فرد در برابر سازمان افزایش یابد و از نظر عواطف و احساسات در وضعی قرار گیرد که جهت تأمین هدف‌های مورد نظر از هیچ کوششی فروگذار نکنند و با هر مشکلی دست و پنجه نرم کنند.
✅مشارکت کامل در اطلاعات:
داده‌های رسمی درباره بودجه، سود و هزینه‌ها در اختیار افراد قرار می‌گیرد. هر شخص آزادی عمل دارد تا با سایر افراد در درون سازمان اطلاعاتی را رد و بدل کند.
✅برخورداری از یک الگوی پوینده:
سازمان یادگیرنده باید به ساز و کارهایی مجهز باشد تا الگوهـای ذهنی خود را نسبت به مسائل شناسایی کرده و آنها را دائماً مورد ارزیابی و سنجش قرار دهد.
بنابراین برای اینکه سازمانها موفق باشند، لازم است الگوهای ذهنی واقع‌بینانه‌ای داشـته باشـند و با اطلاعات، آنها را به‌روز رسانی کنند و بکوشند تا پویایی و انعطاف آنها همواره حفظ شود.
✅به کارگیری علم و تجربه:
سازمان یادگیرنده ترکیبی از علم و تجربه را مورد استفاده قرار میدهد تا به کمک این دو تصمیم‌های بهتری بگیرد، زیرا استفاده از دانش در تصمیم‌گیری‌های سـازمانی، سـرعت، دقت و هزینههای کمتری را به سازمان ارزانی می‌دارد و به‌کارگیری تجربه‌ها، تصمیمات اتخاذ شده را واقع بینانه و هماهنگ با محیط‌های مؤثر بر سازمان میکند. در سازمانهای یادگیرنده آنچه برای یادگیری لازم است، علم و تجربه است و از تجربه در به‌کارگیری یافته‌های گذشـته اسـتفاده میشود. در ایـن سازمانها افراد باید به کمک دانش و تخصص خود، گزینه‌های موفق را برای آینده برآورد کنند و با بهره‌گیری از تجربه به تصمیمی منطقی و خردمندانه دست یابند.
✳️ گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف
https://t.me/Kashef_AD_HR
Telegram
attach📎