🔴تفاوت همکاری، هماهنگی و مشارکت:
معمولا از واژه های :
مشارکت (collaboration)،
هماهنگی (coordination)
و همکاری (cooperation)
برای توصیف کار تیمی موثر استفاده می شود.
اما معنای آنها یکسان نیست و متاسفانه با استفاده نادرست از این واژه ها به جای یکدیگر، از بار معنایی آن ها کاسته شده و قابلیت آن ها را براي ايجاد فضای کاری قدرتمند و مبتنی بر تعامل سازنده، کاهش می یابد.
♨️تعاریف این سه شایستگی:
❇️مشارکت(collaboration): کار کردن با یکدیگر برای خلق و ایجاد چیزی جدید، با داشتن یک دیدگاه و هدف مشترک. مهمترین مبنا و راهگشا در این فضا تلاش براي ايجاد محصول، خدمت و یا هر چیز جدیدی، مشارکت گروهی است و نه انجام کار به صورت انفرادی. عاملی که افراد را در کنار هم به عنوان تيم نگه می دارد هدف و ديدگاه مشترک است.
❇️هماهنگی(Coordination): به اشتراک گذاری اطلاعات و منابع به طوری که هر یک از طرفین بتوانند نقش خود را در حمایت از یک هدف مشترک، به انجام برسانند. هماهنگی در کار تیمی تنها در زمان اجرای طرح و برنامه معنا پیدا می کند و به معنی ایجاد و خلق چیز جدیدی نیست.
❇️همکاری (Cooperation): در جایی مطرح می گردد که افراد از منابع و اطلاعات خود برای حمایت از اهداف یکدیگر استفاده می کنند، نه یک هدف مشترک. ممکن است در عمل نتیجه این همکاری ساخت چیز جدیدی باشد، اما حاصل و نتیجه کار و تلاش تیمی نیست، بلکه کاملا انفرادی است.
🔚همان طور که ملاحظه کردید، هر سه شایستگی مهم می باشند و هر یک، جنبه ای از کار تیمی را بیان می کنند. اما با هم تفاوت دارند.
نمونه های موفق کار تیمی را میتوانیم در تیم های ورزشی، نظامی و حتی سیاسی مشاهده نماییم. همه تیم های موثر و تاثیرگذار ویژگی های مشترکی دارند. اما بسته به هدف و نیتی که دارند، ممکن است به یکی از شایستگی های مشارکت، هماهنگی و همکاری نیاز بیشتری وجود داشته باشد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
معمولا از واژه های :
مشارکت (collaboration)،
هماهنگی (coordination)
و همکاری (cooperation)
برای توصیف کار تیمی موثر استفاده می شود.
اما معنای آنها یکسان نیست و متاسفانه با استفاده نادرست از این واژه ها به جای یکدیگر، از بار معنایی آن ها کاسته شده و قابلیت آن ها را براي ايجاد فضای کاری قدرتمند و مبتنی بر تعامل سازنده، کاهش می یابد.
♨️تعاریف این سه شایستگی:
❇️مشارکت(collaboration): کار کردن با یکدیگر برای خلق و ایجاد چیزی جدید، با داشتن یک دیدگاه و هدف مشترک. مهمترین مبنا و راهگشا در این فضا تلاش براي ايجاد محصول، خدمت و یا هر چیز جدیدی، مشارکت گروهی است و نه انجام کار به صورت انفرادی. عاملی که افراد را در کنار هم به عنوان تيم نگه می دارد هدف و ديدگاه مشترک است.
❇️هماهنگی(Coordination): به اشتراک گذاری اطلاعات و منابع به طوری که هر یک از طرفین بتوانند نقش خود را در حمایت از یک هدف مشترک، به انجام برسانند. هماهنگی در کار تیمی تنها در زمان اجرای طرح و برنامه معنا پیدا می کند و به معنی ایجاد و خلق چیز جدیدی نیست.
❇️همکاری (Cooperation): در جایی مطرح می گردد که افراد از منابع و اطلاعات خود برای حمایت از اهداف یکدیگر استفاده می کنند، نه یک هدف مشترک. ممکن است در عمل نتیجه این همکاری ساخت چیز جدیدی باشد، اما حاصل و نتیجه کار و تلاش تیمی نیست، بلکه کاملا انفرادی است.
🔚همان طور که ملاحظه کردید، هر سه شایستگی مهم می باشند و هر یک، جنبه ای از کار تیمی را بیان می کنند. اما با هم تفاوت دارند.
نمونه های موفق کار تیمی را میتوانیم در تیم های ورزشی، نظامی و حتی سیاسی مشاهده نماییم. همه تیم های موثر و تاثیرگذار ویژگی های مشترکی دارند. اما بسته به هدف و نیتی که دارند، ممکن است به یکی از شایستگی های مشارکت، هماهنگی و همکاری نیاز بیشتری وجود داشته باشد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰 استخدام افراد بی‌شخصیت در برخی شرکت‌ها اصلا اتفاقی نیست!
🔸مطالعه منتشر شده در نشریه «Business Ethics» با بررسی وضعیت مدیران شرکت‌های مختلف دنیا، نتایج ناامید کننده‌ای را نشان می‌دهد. به نظر میرسد برخی شرکت‌ها به عمد مدیران و نیروهایی را با شخصیت تاریک، خودشیفته، و حتی با ضعف‌های مختلف شخصیتی را استخدام میکنند تا بتوانند برخی اهداف غیر اخلاقی خود را در مجموعه کاری دنبال کنند.
🔹نتایج بررسی محققان دانشگاه‌های چهار ایالت در سه بررسی مختلف در زمینه استخدام مدیران مالی نشان می‌دهد که متاسفانه در برخی شرکت‌ها به عمد برای تصدی مدیریت برخی بخش‌ها، افرادی خودشیفته با شخصیت تاریک استخدام می‌شوند تا بتوانند کارها را به خوبی پیش ببرند.
🔹در واقع برخی شرکت‌ها به جای استخدام مدیرانی قدرتمند که مبانی اخلاقی را رعایت میکنند، ترجیح میدهند با مدیرانی خودشیفته و دارای شخصیت ضعیف کار کنند تا بتوانند برخی کارها را با کمک همین شخصیت‌های منفی پیش ببرند.
🔹برای مثال شرکت‌هایی که اسناد مالی شفاف و روشنی ندارند، مجبور هستند مدیر مالی متناسب با مجموعه خود استخدام کنند. در نتیجه در شرکت‌های دارای فساد مالی، اغلب مدیران مالی با شخصیت تاریک که درگیر فساد مالی هستند، مشغول فعالیت هستند. «نیک سایبرت» استاد دانشگاه مریلند می‌گوید: «تحقیقات نشان می‌دهد استخدام چنین افرادی با شخصیت تاریک اصلا اتفاقی نیست.»
🔹خیلی خوش‌بینانه است اگر تصور کنیم همه شرکت‌های دنیا در حین استخدام نیروهای کاری به دنبال افرادی با شخصیت و با اعتماد به نفس بالا هستند که اصول اخلاقی و انسانی را رعایت میکنند. در برخی شرکت‌ها به جای توجه به مهارت‌ها و ویژگی‌های مثبت، اتفاقا مولفه‌های منفی دیگری مورد توجه قرار دارند که در استخدام به آن توجه ویژه‌ای هم نشان میدهند.
🔹با این وجود محققان این تحقیق به صورت ویژه تاکید میکنند که مدیران قدرتمند و بزرگ دنیا لزوما افرادی با شخصیت تاریک یا خودشیفته نیستند، ولی گاهی در تصمیم گیری در استخدام نیرو، سراغ افرادی با چنین روحیه و شخصیتی می‌روند./آموزه های سازمانی
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔸مطالعه منتشر شده در نشریه «Business Ethics» با بررسی وضعیت مدیران شرکت‌های مختلف دنیا، نتایج ناامید کننده‌ای را نشان می‌دهد. به نظر میرسد برخی شرکت‌ها به عمد مدیران و نیروهایی را با شخصیت تاریک، خودشیفته، و حتی با ضعف‌های مختلف شخصیتی را استخدام میکنند تا بتوانند برخی اهداف غیر اخلاقی خود را در مجموعه کاری دنبال کنند.
🔹نتایج بررسی محققان دانشگاه‌های چهار ایالت در سه بررسی مختلف در زمینه استخدام مدیران مالی نشان می‌دهد که متاسفانه در برخی شرکت‌ها به عمد برای تصدی مدیریت برخی بخش‌ها، افرادی خودشیفته با شخصیت تاریک استخدام می‌شوند تا بتوانند کارها را به خوبی پیش ببرند.
🔹در واقع برخی شرکت‌ها به جای استخدام مدیرانی قدرتمند که مبانی اخلاقی را رعایت میکنند، ترجیح میدهند با مدیرانی خودشیفته و دارای شخصیت ضعیف کار کنند تا بتوانند برخی کارها را با کمک همین شخصیت‌های منفی پیش ببرند.
🔹برای مثال شرکت‌هایی که اسناد مالی شفاف و روشنی ندارند، مجبور هستند مدیر مالی متناسب با مجموعه خود استخدام کنند. در نتیجه در شرکت‌های دارای فساد مالی، اغلب مدیران مالی با شخصیت تاریک که درگیر فساد مالی هستند، مشغول فعالیت هستند. «نیک سایبرت» استاد دانشگاه مریلند می‌گوید: «تحقیقات نشان می‌دهد استخدام چنین افرادی با شخصیت تاریک اصلا اتفاقی نیست.»
🔹خیلی خوش‌بینانه است اگر تصور کنیم همه شرکت‌های دنیا در حین استخدام نیروهای کاری به دنبال افرادی با شخصیت و با اعتماد به نفس بالا هستند که اصول اخلاقی و انسانی را رعایت میکنند. در برخی شرکت‌ها به جای توجه به مهارت‌ها و ویژگی‌های مثبت، اتفاقا مولفه‌های منفی دیگری مورد توجه قرار دارند که در استخدام به آن توجه ویژه‌ای هم نشان میدهند.
🔹با این وجود محققان این تحقیق به صورت ویژه تاکید میکنند که مدیران قدرتمند و بزرگ دنیا لزوما افرادی با شخصیت تاریک یا خودشیفته نیستند، ولی گاهی در تصمیم گیری در استخدام نیرو، سراغ افرادی با چنین روحیه و شخصیتی می‌روند./آموزه های سازمانی
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔴ناکارایی‌های سازمانی
بعضی تصور می کنند اقتصاددانان معتقدند شرکت ها از نظر اقتصادی کارا هستند یعنی هزینه های خود را مینیمم و سود را ماکزیمم می کنند و این گاهی دستاویزی برای مسخره کردن اقتصاددانان توسط سایر شاخه های علوم اجتماعی می گردد. البته واقعیت دارد که کارایی فرض استاندارد کتاب های درسی و مدل های ریاضی است. اما در طول سالیان من قانع شده ام که این فرض بسیار از واقعیت دور است و فکر نمیکنم اقتصاددان دیگری هم به آن معتقد باشد. در نهایت مثال های بسیاری از همه گیری پایدار ناکارایی سازمانی وجود دارد.
1⃣ تهدید محرک کارایی
وقتی شرکت ها با رقابت شدید از سمت دیگران مواجه می شوند ناگهان شاهد حجم زیادی از رشد بازده کاری هستیم. هرچند این سوال پیش می آید اگر این پیشرفت ها ممکن بودند چرا زودتر به وقوع نپیوستند. مثلا تولید کنندگان سنگ آهن آمریکایی برای یک قرن با هیچ رقابت خارجی مواجه نبودند، تا اینکه از اوایل دهه ۱۹۸۰ تولیدکنندگان برزیلی شروع به ارائه محصولات خود با قیمت پایین تر در بازار شیکاگو کردند. در مقام پاسخ، در مدت چند سال بازده مواد اولیه بیش از ۵۰٪ درصد، بازده نیروی کار ۲۰۰٪ رشد کردند. همچنین در این دوره بازده سرمایه نیز رشد داشت و بیشتر این بهبود کارایی مرتبط به تغییر نحوه انجام کار بود.
2⃣چوب خشک با دوام
شرکت ها عموما کارمندانی را که همه به عدم کارآیی می شناسند را نگه می دارند و تنها پس از رکود اقتصادی یا تغییر مالکیت شرکت اخراج می کنند.
3⃣اختراع دیگری
شرکت ها معمولا تمایل به استفاده از روش هایی که در جای دیگری بوجود آمده ندارند و ترجیح می دهند تغییراتی را اعمال کنند که در نهایت افتخار آن به نام افراد درون شرکت تمام شود.
4⃣ خبررسانی ملایم
بسیاری شرکت ها از رساندن خبر بد به مقام بالاتر متنفرند. شرکت جنرال موتورز در سال ۲۰۱۴ مجبور به بازخوانی و پس گرفتن حدود ۳۰ میلیون خودروی خود به دلیل مشکل استارت شد درحالیکه این ایراد حداقل برای یک دهه درون شرکت شناخته شده بود ولی مدیران بالایی از آن بی اطلاع بودند. یک مشکل سازمان ها این است که افرادی که خبر بد را میرسانند عموما مجازات می شوند انگار که آنها مسئولش بوده اند.
5⃣ بله قربان
اگر روسا عقایدشان را پیش خود نگه دارند آنگاه می توانند بفهمند کارمندانشان چگونه فکر می کنند، اما عموما خلاف این امر اتفاق می افتد. روسا زیردستان شان را با عقاید خود بمباران می کنند و کسانی که نظرات آن را زیر سوال ببرند مجازات می نمایند.
6⃣ مصاحبه
شواهد چندانی وجود ندارد که مصاحبه های کاری باعث کسب اطلاعات در مورد عملکرد شغلی کاندیداها می شوند و عملا این مصاحبه ها فایده ای در جذب افراد مناسب تر برای کار در شرکت ندارند.
7⃣مدرک گرایی
شرکت ها تمایل بیشتر به استخدام افراد با مدارک بیشتر دارند چون روی کاغذ بهتر بنظر میرسد حتی اگر فکر کند شخص دارای مدرک پایین تر عملکرد بهتری خواهد داشت.
8⃣نه به آزمون و خطا
شرکت ها به ایده آزمون و خطا مقاومت نشان میدهند مثلا تلاش برای یافتن بهترین تنوع محصولی، زیرا آزمون و خطا یعنی نادانی خود را بپذیرند.
9⃣عدم ثبت سابقه
جلسات مملو از افرادی هستند که دست به پیش بینی در مورد نتایج تصمیمات میزنند ولی شرکت ها این مطالب را ثبت نمی کنند تا بفهمند دقت آن تحلیل ها و پیش بینی ها چقدر بوده است.
🔟پاداش چاپلوسی
شرکت ها افرادی را که در مورد توانایی های خود دائما زیاده گویی نمی کنند نادیده می گیرند حتی اگر برتری های آنها بر همه هویدا باشد.
1⃣1⃣سیلوی اطلاعات
گروه ها و بخش های سازمان ها مجازند اطلاعات خود را مخفی نگه دارند و با دیگران به اشتراک نگذارند هرچند اگر کل سازمان برای هدف مشترکی کار می کنند درحالیکه این مخفی کاری سودمند نیست.
2⃣1⃣ مشاور قابل پیش بینی
مشاوران گران قیمتی که از خارج سازمان استخدام می شوند بطرز عجیبی همیشه راهنمایی هایی بشدت قابل پیش بینی ارائه می کنند که با عقاید فرد استخدام کننده هم جهت است.
✳️فرضیه من در مورد دلایل این ناکارایی ها این است که افراد و گروه های مرتبط به آنها از این اعمال سود میبرند و فشار ناشی از سیاست (روابط قدرت درون سازمانی) قوی تر از فشار رقابتی روی شرکت است. اگر بسیاری از این ناکارایی ها واقعی باشند می توان تصور کرد مقررات گذاران دولتی بتوانند با طراحی خود به نفع رفاه عمومی اقدام کنند. اما از طرف دیگر خود آژانس های دولتی هم ناکارا هستند که باعث می شود مقرراتی را تصویب و اجرا کنند که با افزایش کارایی همگام نباشد.
رابین_هنسون استاد اقتصاد دانشگاه جورج میسون
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
بعضی تصور می کنند اقتصاددانان معتقدند شرکت ها از نظر اقتصادی کارا هستند یعنی هزینه های خود را مینیمم و سود را ماکزیمم می کنند و این گاهی دستاویزی برای مسخره کردن اقتصاددانان توسط سایر شاخه های علوم اجتماعی می گردد. البته واقعیت دارد که کارایی فرض استاندارد کتاب های درسی و مدل های ریاضی است. اما در طول سالیان من قانع شده ام که این فرض بسیار از واقعیت دور است و فکر نمیکنم اقتصاددان دیگری هم به آن معتقد باشد. در نهایت مثال های بسیاری از همه گیری پایدار ناکارایی سازمانی وجود دارد.
1⃣ تهدید محرک کارایی
وقتی شرکت ها با رقابت شدید از سمت دیگران مواجه می شوند ناگهان شاهد حجم زیادی از رشد بازده کاری هستیم. هرچند این سوال پیش می آید اگر این پیشرفت ها ممکن بودند چرا زودتر به وقوع نپیوستند. مثلا تولید کنندگان سنگ آهن آمریکایی برای یک قرن با هیچ رقابت خارجی مواجه نبودند، تا اینکه از اوایل دهه ۱۹۸۰ تولیدکنندگان برزیلی شروع به ارائه محصولات خود با قیمت پایین تر در بازار شیکاگو کردند. در مقام پاسخ، در مدت چند سال بازده مواد اولیه بیش از ۵۰٪ درصد، بازده نیروی کار ۲۰۰٪ رشد کردند. همچنین در این دوره بازده سرمایه نیز رشد داشت و بیشتر این بهبود کارایی مرتبط به تغییر نحوه انجام کار بود.
2⃣چوب خشک با دوام
شرکت ها عموما کارمندانی را که همه به عدم کارآیی می شناسند را نگه می دارند و تنها پس از رکود اقتصادی یا تغییر مالکیت شرکت اخراج می کنند.
3⃣اختراع دیگری
شرکت ها معمولا تمایل به استفاده از روش هایی که در جای دیگری بوجود آمده ندارند و ترجیح می دهند تغییراتی را اعمال کنند که در نهایت افتخار آن به نام افراد درون شرکت تمام شود.
4⃣ خبررسانی ملایم
بسیاری شرکت ها از رساندن خبر بد به مقام بالاتر متنفرند. شرکت جنرال موتورز در سال ۲۰۱۴ مجبور به بازخوانی و پس گرفتن حدود ۳۰ میلیون خودروی خود به دلیل مشکل استارت شد درحالیکه این ایراد حداقل برای یک دهه درون شرکت شناخته شده بود ولی مدیران بالایی از آن بی اطلاع بودند. یک مشکل سازمان ها این است که افرادی که خبر بد را میرسانند عموما مجازات می شوند انگار که آنها مسئولش بوده اند.
5⃣ بله قربان
اگر روسا عقایدشان را پیش خود نگه دارند آنگاه می توانند بفهمند کارمندانشان چگونه فکر می کنند، اما عموما خلاف این امر اتفاق می افتد. روسا زیردستان شان را با عقاید خود بمباران می کنند و کسانی که نظرات آن را زیر سوال ببرند مجازات می نمایند.
6⃣ مصاحبه
شواهد چندانی وجود ندارد که مصاحبه های کاری باعث کسب اطلاعات در مورد عملکرد شغلی کاندیداها می شوند و عملا این مصاحبه ها فایده ای در جذب افراد مناسب تر برای کار در شرکت ندارند.
7⃣مدرک گرایی
شرکت ها تمایل بیشتر به استخدام افراد با مدارک بیشتر دارند چون روی کاغذ بهتر بنظر میرسد حتی اگر فکر کند شخص دارای مدرک پایین تر عملکرد بهتری خواهد داشت.
8⃣نه به آزمون و خطا
شرکت ها به ایده آزمون و خطا مقاومت نشان میدهند مثلا تلاش برای یافتن بهترین تنوع محصولی، زیرا آزمون و خطا یعنی نادانی خود را بپذیرند.
9⃣عدم ثبت سابقه
جلسات مملو از افرادی هستند که دست به پیش بینی در مورد نتایج تصمیمات میزنند ولی شرکت ها این مطالب را ثبت نمی کنند تا بفهمند دقت آن تحلیل ها و پیش بینی ها چقدر بوده است.
🔟پاداش چاپلوسی
شرکت ها افرادی را که در مورد توانایی های خود دائما زیاده گویی نمی کنند نادیده می گیرند حتی اگر برتری های آنها بر همه هویدا باشد.
1⃣1⃣سیلوی اطلاعات
گروه ها و بخش های سازمان ها مجازند اطلاعات خود را مخفی نگه دارند و با دیگران به اشتراک نگذارند هرچند اگر کل سازمان برای هدف مشترکی کار می کنند درحالیکه این مخفی کاری سودمند نیست.
2⃣1⃣ مشاور قابل پیش بینی
مشاوران گران قیمتی که از خارج سازمان استخدام می شوند بطرز عجیبی همیشه راهنمایی هایی بشدت قابل پیش بینی ارائه می کنند که با عقاید فرد استخدام کننده هم جهت است.
✳️فرضیه من در مورد دلایل این ناکارایی ها این است که افراد و گروه های مرتبط به آنها از این اعمال سود میبرند و فشار ناشی از سیاست (روابط قدرت درون سازمانی) قوی تر از فشار رقابتی روی شرکت است. اگر بسیاری از این ناکارایی ها واقعی باشند می توان تصور کرد مقررات گذاران دولتی بتوانند با طراحی خود به نفع رفاه عمومی اقدام کنند. اما از طرف دیگر خود آژانس های دولتی هم ناکارا هستند که باعث می شود مقرراتی را تصویب و اجرا کنند که با افزایش کارایی همگام نباشد.
رابین_هنسون استاد اقتصاد دانشگاه جورج میسون
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✅قلب «نوآوری» در کدام کشورها می‌تپد؟
رتبه 120 ایران در جهان
ایران از نظر شاخص جهانی نوآوری در میان 143 کشور دنیا در جایگاه یکصدوبیستم قرار گرفته است. این در حالی است که در سال 2014 بهترین کشور از این نظر سوییس و بدترین کشور سودان بوده است.سازمان جهانی مالکیت فکری (WIPO) که یکی از آژانس‌های وابسته به سازمان ملل متحد است، هر ساله گزارشی با عنوان شاخص نوآوری جهانی منتشر می کند که هدف اصلی آن مطالعه وضعیت اقتصادهای دنیا از نظر ظرفیت‌های بروز نوآوری و نتایج فعالیت‌های خلاقانه است. این گزارش در سال‌های اخیر به عنوان مرجعی اصلی در حوزه نوآوری و خلاقیت مورد استناد قرار گرفته است.
در این گزارش بر نقش سرمایه های انسانی و نیروی خلاقه در ایجاد فضای رشد اقتصادی و رفاه اقتصادی تاکید شده است. در تهیه این شاخص پنج فاکتور از اقتصاد ملی که باعث فعالیت‌های نوآورانه در کشور می شود، مورد بررسی قرار گرفته است. این پنج فاکتور عبارتند از «موسسات»، «سرمایه‌های انسانی و مطالعات»، «زیرساخت‌ها»، «پیچیدگی‌های بازار» و در نهایت «پیچیدگی‌های فضای تجاری». این شاخص بین صفر تا یک در نظر گرفته شده است.
ایران در میان 143 کشور مورد مطالعه از نظر شاخص نوآوری جهانی در جایگاه 120 دنیا قرار گرفته است. شاخص نوآوری در ایران برابر با 0.16 و امتیاز نوآوری در این کشور برابر با 26.1 بود. امتیاز نوآوری کشور سوییس که اولین کشور از نظر شاخص نوآوری جهانی بوده است، برابر با 64.8 بوده است و شاخص جهانی نوآوری این کشور برابر با یک بود. کشورهای دیگری که در این رده بندی وضعیتی شبیه ایران دارند کشورهای هندوراس، مالی، زامبیا، ونزوئلا و تانزانیا هستند.
بهترین کشورهای دنیا از نظر شاخص نوآوری جهانی کشورهای سوییس، انگلستان، سوئد، فنلاند و هلند هستند. به گزارش اقتصاد‌ی‌نیوز، در این رده‌بندی آمریکا در جایگاه ششم، سنگاپور در جایگاه هفتم و هنگ‌کنگ در جایگاه دهم قرار گرفته است. چین که دومین اقتصاد بزرگ دنیا است، از نظر شاخص جهانی نوآوری در جایگاه بیست و نهم قرار گرفته است و مالزی هم در این رده بندی جایگاه سی و سوم را به خود اختصاص داده است.
🔰قلب «نوآوری» در کدام کشورها می‌تپد؟
بر اساس این گزارش، شاخص جهانی نوآوری کشور امارات متحده عربی برابر با 0.75 و امتیاز این کشور برابر با 43.2 بوده است. امارات در میان کشورهای خاورمیانه بهترین جایگاه را از نظر شاخص جهانی نوآوری دارد. روسیه چهل و نهمین کشور دنیا از نظر شاخص جهانی نوآوری است و آفریقای جنوبی پنجاه و سومین کشور فهرست است و شاخص جهانی نوآوری این کشور برابر با 0.63 است.
ترکیه در این رده بندی در جایگاه پنجاه و چهارم دنیا قرار گرفته است و جمهوری آذربایجان یکصد و یکمین کشور این فهرست است. سه کشور آخر این فهرست کشورهای یمن، توگو و سودان هستند که شاخص جهانی نوآوری در این کشورها کمتر از 0.01 است./
آکادمی مدیریت استراتژیک .
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
رتبه 120 ایران در جهان
ایران از نظر شاخص جهانی نوآوری در میان 143 کشور دنیا در جایگاه یکصدوبیستم قرار گرفته است. این در حالی است که در سال 2014 بهترین کشور از این نظر سوییس و بدترین کشور سودان بوده است.سازمان جهانی مالکیت فکری (WIPO) که یکی از آژانس‌های وابسته به سازمان ملل متحد است، هر ساله گزارشی با عنوان شاخص نوآوری جهانی منتشر می کند که هدف اصلی آن مطالعه وضعیت اقتصادهای دنیا از نظر ظرفیت‌های بروز نوآوری و نتایج فعالیت‌های خلاقانه است. این گزارش در سال‌های اخیر به عنوان مرجعی اصلی در حوزه نوآوری و خلاقیت مورد استناد قرار گرفته است.
در این گزارش بر نقش سرمایه های انسانی و نیروی خلاقه در ایجاد فضای رشد اقتصادی و رفاه اقتصادی تاکید شده است. در تهیه این شاخص پنج فاکتور از اقتصاد ملی که باعث فعالیت‌های نوآورانه در کشور می شود، مورد بررسی قرار گرفته است. این پنج فاکتور عبارتند از «موسسات»، «سرمایه‌های انسانی و مطالعات»، «زیرساخت‌ها»، «پیچیدگی‌های بازار» و در نهایت «پیچیدگی‌های فضای تجاری». این شاخص بین صفر تا یک در نظر گرفته شده است.
ایران در میان 143 کشور مورد مطالعه از نظر شاخص نوآوری جهانی در جایگاه 120 دنیا قرار گرفته است. شاخص نوآوری در ایران برابر با 0.16 و امتیاز نوآوری در این کشور برابر با 26.1 بود. امتیاز نوآوری کشور سوییس که اولین کشور از نظر شاخص نوآوری جهانی بوده است، برابر با 64.8 بوده است و شاخص جهانی نوآوری این کشور برابر با یک بود. کشورهای دیگری که در این رده بندی وضعیتی شبیه ایران دارند کشورهای هندوراس، مالی، زامبیا، ونزوئلا و تانزانیا هستند.
بهترین کشورهای دنیا از نظر شاخص نوآوری جهانی کشورهای سوییس، انگلستان، سوئد، فنلاند و هلند هستند. به گزارش اقتصاد‌ی‌نیوز، در این رده‌بندی آمریکا در جایگاه ششم، سنگاپور در جایگاه هفتم و هنگ‌کنگ در جایگاه دهم قرار گرفته است. چین که دومین اقتصاد بزرگ دنیا است، از نظر شاخص جهانی نوآوری در جایگاه بیست و نهم قرار گرفته است و مالزی هم در این رده بندی جایگاه سی و سوم را به خود اختصاص داده است.
🔰قلب «نوآوری» در کدام کشورها می‌تپد؟
بر اساس این گزارش، شاخص جهانی نوآوری کشور امارات متحده عربی برابر با 0.75 و امتیاز این کشور برابر با 43.2 بوده است. امارات در میان کشورهای خاورمیانه بهترین جایگاه را از نظر شاخص جهانی نوآوری دارد. روسیه چهل و نهمین کشور دنیا از نظر شاخص جهانی نوآوری است و آفریقای جنوبی پنجاه و سومین کشور فهرست است و شاخص جهانی نوآوری این کشور برابر با 0.63 است.
ترکیه در این رده بندی در جایگاه پنجاه و چهارم دنیا قرار گرفته است و جمهوری آذربایجان یکصد و یکمین کشور این فهرست است. سه کشور آخر این فهرست کشورهای یمن، توگو و سودان هستند که شاخص جهانی نوآوری در این کشورها کمتر از 0.01 است./
آکادمی مدیریت استراتژیک .
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from Javad Ahd
⚫️رای مجلس شورای اسلامی به کاهش ساعت کاری به ۴۰ ساعت
🔰اسماعیلی رییس کمیسیون اجتماعی مجلس شورای اسلامی:
🔻مصوبه کمیسیون اجتماعی مبنی بر #تقلیل_ساعت_کاری به ۴۰ ساعت در هفته و ۱۶۰ ساعت در ماه و ۸ ساعت در روز بود، در صحن مجلس شورای اسلامی رای آورد
🔻 درخصوص #تعطیلات_آخر_هفته ،مصوبه کمیسیون اجتماعی در خصوص تعطیلی آخر هفته با قاطعیت شنبه است اما پیشنهاد پنجشنبه هم در صحن مجلس مطرح شده است.
🔹🔸🔹🔸
🔴با(کانال) کارگزین آنلاین به روز باشید👇
http://T.me/kargozinonline
🔰اسماعیلی رییس کمیسیون اجتماعی مجلس شورای اسلامی:
🔻مصوبه کمیسیون اجتماعی مبنی بر #تقلیل_ساعت_کاری به ۴۰ ساعت در هفته و ۱۶۰ ساعت در ماه و ۸ ساعت در روز بود، در صحن مجلس شورای اسلامی رای آورد
🔻 درخصوص #تعطیلات_آخر_هفته ،مصوبه کمیسیون اجتماعی در خصوص تعطیلی آخر هفته با قاطعیت شنبه است اما پیشنهاد پنجشنبه هم در صحن مجلس مطرح شده است.
🔹🔸🔹🔸
🔴با(کانال) کارگزین آنلاین به روز باشید👇
http://T.me/kargozinonline
با سلام و درود ،
✍معرفی کتاب ؛
📚صراحت تمام عیار
گاهی افراد برای جلوگیری از بروز تعارض ملاحظه‌کاری میکنند و در لفافه
سخن میگویند، که اتفاقاً در برخی
فرهنگ‌ها هم ویژگی مثبت تلقی می‌شود، اما همین کار باعث می‌شود از صراحت در برخوردها و تعاملات کاسته شود و بازخوردهای اثربخش هم کمتر ردوبدل شود.
در چنین شرایطی مدیر/رهبر یا رئیس در شکل‌دهی و هدایت این روابط و
فرهنگ‌سازی نقش محوری دارد.
بازخورد ندادن و چشم‌پوشی از ضعف‌ها سبب می‌شود که سایر اعضای تیم‌تان از خود بپرسند که آیا شما تفاوت کار خوب و کار متوسط را می‌دانید؟
شما باید بتوانید بر تمایل به میان‌مایگی تیم‌تان غلبه کنید.
💬به چالش کشیدن آدم‌ها بهترین راه برای توجه به آن‌هاست.
گرچه به چالش کشیدن ممکن است برخی را از دست شما عصبانی کند اما اگر کسی از شما عصبانی نمی‌شود احتمالا
تیم‌تان را به اندازه کافی به چالش نمی‌کشید!!
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✍معرفی کتاب ؛
📚صراحت تمام عیار
گاهی افراد برای جلوگیری از بروز تعارض ملاحظه‌کاری میکنند و در لفافه
سخن میگویند، که اتفاقاً در برخی
فرهنگ‌ها هم ویژگی مثبت تلقی می‌شود، اما همین کار باعث می‌شود از صراحت در برخوردها و تعاملات کاسته شود و بازخوردهای اثربخش هم کمتر ردوبدل شود.
در چنین شرایطی مدیر/رهبر یا رئیس در شکل‌دهی و هدایت این روابط و
فرهنگ‌سازی نقش محوری دارد.
بازخورد ندادن و چشم‌پوشی از ضعف‌ها سبب می‌شود که سایر اعضای تیم‌تان از خود بپرسند که آیا شما تفاوت کار خوب و کار متوسط را می‌دانید؟
شما باید بتوانید بر تمایل به میان‌مایگی تیم‌تان غلبه کنید.
💬به چالش کشیدن آدم‌ها بهترین راه برای توجه به آن‌هاست.
گرچه به چالش کشیدن ممکن است برخی را از دست شما عصبانی کند اما اگر کسی از شما عصبانی نمی‌شود احتمالا
تیم‌تان را به اندازه کافی به چالش نمی‌کشید!!
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
📕۲۰ خصوصیت بدترین و ناموفق‌ترین مدیران دنیا!
شاید شما هم در ذهن خود مدیر یا رئیسی را تجسم کنید که از بدترین مدیران دنیا به حساب می‌آید، اما چه چیزی سبب شده تا این ذهنیت درباره‌ی آن مدیر در ذهنتان شکل بگیرد؟
ویژگی‌های شخصیتیِ زیادی وجود دارد که در بین تمام مدیرانِ بد دیده می شود. یکی از آنها این است که آنان هیچ وقت خود را مدیر بدی نمی‌دانند، بلکه فکر می کنند تمام کارهایشان به خوبی و روی اصول انجام می شود و مدیر خوبی هستند. در ادامه، به چندین ویژگی مشترک بدترین مدیران دنیا اشاره می کنیم:
ارتباط خوبی با کارمندان برقرار نمی‌کنند.
بسیار خودشیفته هستند.
بیش از حد وسواس دارند و می‌خواهند کارهای جزئی کارمندانشان را هم کنترل کنند.
میان کارمندان فرق می‌گذارند و تنها با تعدادی از کارمندان رابطه‌ی صمیمانه برقرار می کنند.
از کارمندان انتظارات نامشخص دارند.
به دنبال ترساندن کارمندان هستند و از ابزار ترس، برای حرکت رو به جلوی تیم خود استفاده میکنند.
خیلی زود عصبانی می‌شوند و برای ابراز ناراحتی در محیط کار صدای خود را بلند میکنند.
توان تصمیم‌گیری درست را ندارند و نمی‌توانند در شرایط سخت بهترین تصمیمات را اتخاذ کنند.
در بیشتر موفقیت‌ها، سهم زیادی برای خود قائل هستند و کاری را که کارمندان انجام میدهند، به اسم خود ثبت می کنند.
کارمندان را به خاطر اشتباهاتشان سرزنش میکنند و در شکست‌ها همه را جز خودشان مقصر می دانند.
عاشق چاپلوسی هستند. یک مدیر خوب و موفق، علاقه‌مندی کارمندان را در قلب خود لمس می کند نه از طریق زبان آنها.
مسئولیت اشتباهاتشان را قبول نمی‌کنند و هرگز معذرت خواهی نمی کنند.
در مقابل تغییر مقاومت میکنند.
قادر به درک کارمندان نیستند و از آنها قدردانی نمی‌کنند.
توانایی انگیزه دادن به تیم را ندارند و قادر به استفاده بهینه و بازدهی حداکثری از کارمندان خود نیستند.
وقتی کار زیادی برای انجام وجود دارد، غیب می‌شوند و زمانی که به حضور آنها برای انجام کارهای مختلف نیاز است، در دسترس نیستند.
انتظارات غیرواقعی دارند و باعث ناامیدی کارمندان می‌شوند.
متوجه کم کاری کارمندان نیستند و آن را نادیده می‌گیرند.
ریاکار و دو به هم زن هستند و همیشه در تیم‌های کاری به دنبال مشکل درست کردن و اختلاف انداختن بین دیگران هستند.
کارمندان را تحقیر و تمسخر میکنند و فکر میکنند تحقیر کارمندان سبب بالا رفتن انگیزهی آنها می‌شود.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
شاید شما هم در ذهن خود مدیر یا رئیسی را تجسم کنید که از بدترین مدیران دنیا به حساب می‌آید، اما چه چیزی سبب شده تا این ذهنیت درباره‌ی آن مدیر در ذهنتان شکل بگیرد؟
ویژگی‌های شخصیتیِ زیادی وجود دارد که در بین تمام مدیرانِ بد دیده می شود. یکی از آنها این است که آنان هیچ وقت خود را مدیر بدی نمی‌دانند، بلکه فکر می کنند تمام کارهایشان به خوبی و روی اصول انجام می شود و مدیر خوبی هستند. در ادامه، به چندین ویژگی مشترک بدترین مدیران دنیا اشاره می کنیم:
ارتباط خوبی با کارمندان برقرار نمی‌کنند.
بسیار خودشیفته هستند.
بیش از حد وسواس دارند و می‌خواهند کارهای جزئی کارمندانشان را هم کنترل کنند.
میان کارمندان فرق می‌گذارند و تنها با تعدادی از کارمندان رابطه‌ی صمیمانه برقرار می کنند.
از کارمندان انتظارات نامشخص دارند.
به دنبال ترساندن کارمندان هستند و از ابزار ترس، برای حرکت رو به جلوی تیم خود استفاده میکنند.
خیلی زود عصبانی می‌شوند و برای ابراز ناراحتی در محیط کار صدای خود را بلند میکنند.
توان تصمیم‌گیری درست را ندارند و نمی‌توانند در شرایط سخت بهترین تصمیمات را اتخاذ کنند.
در بیشتر موفقیت‌ها، سهم زیادی برای خود قائل هستند و کاری را که کارمندان انجام میدهند، به اسم خود ثبت می کنند.
کارمندان را به خاطر اشتباهاتشان سرزنش میکنند و در شکست‌ها همه را جز خودشان مقصر می دانند.
عاشق چاپلوسی هستند. یک مدیر خوب و موفق، علاقه‌مندی کارمندان را در قلب خود لمس می کند نه از طریق زبان آنها.
مسئولیت اشتباهاتشان را قبول نمی‌کنند و هرگز معذرت خواهی نمی کنند.
در مقابل تغییر مقاومت میکنند.
قادر به درک کارمندان نیستند و از آنها قدردانی نمی‌کنند.
توانایی انگیزه دادن به تیم را ندارند و قادر به استفاده بهینه و بازدهی حداکثری از کارمندان خود نیستند.
وقتی کار زیادی برای انجام وجود دارد، غیب می‌شوند و زمانی که به حضور آنها برای انجام کارهای مختلف نیاز است، در دسترس نیستند.
انتظارات غیرواقعی دارند و باعث ناامیدی کارمندان می‌شوند.
متوجه کم کاری کارمندان نیستند و آن را نادیده می‌گیرند.
ریاکار و دو به هم زن هستند و همیشه در تیم‌های کاری به دنبال مشکل درست کردن و اختلاف انداختن بین دیگران هستند.
کارمندان را تحقیر و تمسخر میکنند و فکر میکنند تحقیر کارمندان سبب بالا رفتن انگیزهی آنها می‌شود.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته (Mh_Kashefi)
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
✅پنج اصل بنیادین که مدیران موفق از آن بنیادین پیروی میکنند
1️⃣. مدیر باید مسئولیت انتصابهای نادرست را بپذیرد. متهم کردن کسی که توان انجام کار را نداشته، اقرار به جرم است. مدیر در گزینش او اشتباه کرده است.
2️⃣. مدیر مسئولیت دارد کسی را که قادر به انجام درست کار نیست برکنار کند. اگر آدم ضعیف یا نالایق را به امید خود رها کنیم دودش به چشم دیگران هم می‌رود و روحیه کل سازمان را خراب می‌کند.
3️⃣. تنها به این خاطر که فرد نمی‌تواند کاری را که به او محول شده به خوبی انجام دهد نمی‌توان نتیجه گرفت که به درد کار نمی‌خورد و باید عزل شود. باید نتیجه گرفت که او به کار نامناسبی گماشته شده است.
4️⃣. مدیر باید بکوشد برای هر شغل فرد مناسب با آن را پیدا کند. هر سازمان به اندازه استعداد کارکنانش شکوفا می‌شود بنابراین تصمیم مربوط به کارکنان باید درست باشد.
5️⃣. تازه‌واردها را باید در منصب‌های جا افتاده قرار داد، در جایی که توقعات مشخص شده و کمک در دسترس فرد است. ماموریت‌های مهم و جدید را عمدتا باید به کسانی داد که رفتار و عادت‌های آنها را خوب می‌شناسیم و پیشاپیش اعتماد و اعتبار لازم را دارند.
مسئولیت انتصابهای بد را بپذیرید. کسانی را که نمی‌توانند کارشان را به خوبی انجام دهند عوض کنید.
پیتر دراکر
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
1️⃣. مدیر باید مسئولیت انتصابهای نادرست را بپذیرد. متهم کردن کسی که توان انجام کار را نداشته، اقرار به جرم است. مدیر در گزینش او اشتباه کرده است.
2️⃣. مدیر مسئولیت دارد کسی را که قادر به انجام درست کار نیست برکنار کند. اگر آدم ضعیف یا نالایق را به امید خود رها کنیم دودش به چشم دیگران هم می‌رود و روحیه کل سازمان را خراب می‌کند.
3️⃣. تنها به این خاطر که فرد نمی‌تواند کاری را که به او محول شده به خوبی انجام دهد نمی‌توان نتیجه گرفت که به درد کار نمی‌خورد و باید عزل شود. باید نتیجه گرفت که او به کار نامناسبی گماشته شده است.
4️⃣. مدیر باید بکوشد برای هر شغل فرد مناسب با آن را پیدا کند. هر سازمان به اندازه استعداد کارکنانش شکوفا می‌شود بنابراین تصمیم مربوط به کارکنان باید درست باشد.
5️⃣. تازه‌واردها را باید در منصب‌های جا افتاده قرار داد، در جایی که توقعات مشخص شده و کمک در دسترس فرد است. ماموریت‌های مهم و جدید را عمدتا باید به کسانی داد که رفتار و عادت‌های آنها را خوب می‌شناسیم و پیشاپیش اعتماد و اعتبار لازم را دارند.
مسئولیت انتصابهای بد را بپذیرید. کسانی را که نمی‌توانند کارشان را به خوبی انجام دهند عوض کنید.
پیتر دراکر
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته (Mh_kashefi)
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from آکادمی سیمرغ
HR34000 Report-13th - HRDAY- 2024-1403.pdf
5.6 MB
وضعیت منابع انسانی
و نگرش‌های شغلی ما ایرانیان
به مناسبت سیزدهمین سال نکوداشت روز ملی منابع انسانی، وضعیت منابع انسانی ۷۲۱ سازمان و نتایج نظر سنجی بیش از یک میلیون و ششصد هزار نفر در مورد نگرش‌های منابع انسانی تقدیم مدیران و کارکنان کشور می‌شود.
امید است این نتایج به سیاست‌های منابع انسانی سازمان‌ها و کشور یاری رساند.
روند ملی وضعیت فرایندهای منابع انسانی و نگرش‌های شغلی در بازه هفت‌ساله در این گزارش آمده است.
۲۵ فروردین
روز ملی منابع انسانی مبارک
۱۴۰۳۰۱۲۵
و نگرش‌های شغلی ما ایرانیان
به مناسبت سیزدهمین سال نکوداشت روز ملی منابع انسانی، وضعیت منابع انسانی ۷۲۱ سازمان و نتایج نظر سنجی بیش از یک میلیون و ششصد هزار نفر در مورد نگرش‌های منابع انسانی تقدیم مدیران و کارکنان کشور می‌شود.
امید است این نتایج به سیاست‌های منابع انسانی سازمان‌ها و کشور یاری رساند.
روند ملی وضعیت فرایندهای منابع انسانی و نگرش‌های شغلی در بازه هفت‌ساله در این گزارش آمده است.
۲۵ فروردین
روز ملی منابع انسانی مبارک
۱۴۰۳۰۱۲۵
Forwarded from کارگزین آنلاین
⚫️ جزئیات تصویب تعطیلی روزهای شنبه در مجلس
🔰نمایندگان در نشست علنی امروز (چهارشنبه ۲۶ اردیبهشت ماه) مجلس شورای اسلامی در جریان بررسی گزارش شور دوم کمیسیون اجتماعی در مورد لایحه اصلاح ماده (۸۷) قانون مدیریت خدمات کشوری پس از استماع نظر موافقان و مخالفان با پیشنهاد میرتاج الدینی مبنی بر تعطیلی پنجشنبه ها با ۷۵ موافق، ۱۳۲ مخالف و ۵ رأی ممتنع از مجموع ۲۱۷ نماینده حاضر در جلسه مخالفت کردند.
🔻همچنین، با واگذاری اختیار تعیین تعطیلی روزهای هفته به دولت مخالفت شد.
🔻تعطیلی روزهای شنبه تصویب شد
در ادامه، نایب رییس مجلس شورای اسلامی، اصل مصوبه کمیسیون اجتماعی مجلس را به رأی گذاشت که با اکثریت آرا تصویب شد.
نمایندگان در نشست علنی امروز (چهارشنبه 26 اردیبهشت ماه) در جریان بررسی گزارش شور دوم کمیسیون اجتماعی در مورد لایحه اصلاح ماده (۸۷) قانون مدیریت خدمات کشوری پس از استماع نظر موافقان و مخالفان با ماده واحده این لایحه مبنی بر تعطیلی شنبه‌ها با 136 موافق، 66 مخالف و 3 رأی ممتنع از مجموع 215 نماینده حاضر در جلسه موافقت کردند.
♦️در ماده واحده این لایحه آمده است:
🔻ماده واحده- ماده (۸۷) قانون مدیریت خدمات کشوری مصوب ۱۳۸۶/۷/۸) با اصلاحات و الحاقات بعدی) و تبصره های آن به شرح زیر اصلاح می‌شود
ماده ۸۷ – ساعات کار کارمندان دستگاههای اجرایی چهل ساعت در هفته است و ترتیب و تنظیم ساعات کار ادارات به پیشنهاد سازمان اداری و استخدامی کشور و تصویب هیأت وزیران تعیین می‌گردد تغییر ساعت کار کارمندان با رعایت سقف مذکور و در چهارچوب دستورالعمل پیشنهادی سازمان اداری و استخدامی کشور که به تصویب هیأت وزیران میرسد بر عهده ذی ربط می‌باشد. میزان ساعات تدریس معلمان و اعضای هیأت علمی از ساعات موظف در طرحهای طبقه بندی مشاغل ذی ربط تعیین خواهد شد.
🔸 تبصره ۱- کارمندان میتوانند با موافقت دستگاه اجرائی ساعات کار خود را تا یک چهارم ساعت کار روزانه (حداکثر (۱۰) ساعت در هفته کارگزین آنلاین تقلیل دهند میزان حقوق و مزایا نحوه محاسبه سوابق خدمت این قبیل کارمندان متناسب با ساعات کار آنان تعیین خواهد شد.
🔸تبصره ۲- متناسب با تغییرات فناوری و در شرایط اضطرار و بحران نظیر آلودگی هوا کمبود انرژی، وقوع حوادث غیر مترقبه شیوع بیماریهای فراگیر یا در ایام خاص نظیر ماه مبارک رمضان ساعت کار و نحوه ارائه خدمت و تقویم آموزشی مدارس و مراکز آموزش عالی فارغ از رعایت سقف مذکور در این ماده توسط سازمان اداری و استخدامی کشور تهیه و به تصویب هیات وزیران می رسد.
🔸تبصره 3- تمامی دستگاههای اجرائی اعم از ستادی و استانی به استثنای واحدهای نظامی انتظامی و امنیتی و #بخش_عملیاتی واحدهای خدمت رسانی از قبیل بیمارستانها، مراکز بهداشتی درمانی، مراکز بهزیستی، بانک ها و اماکن ورزشی موظفند ساعات کار خود را در پنج روز هفته از روز یکشنبه تا پنج شنبه تنظیم نمایند.#فهرست_کامل_بخش عملیاتی واحدهای خدمات رسانی موضوع این تبصره ظرف مدت #سه_ماه از تاریخ لازم الاجرا شدن این قانون توسط سازمان اداری و استخدامی کشور تهیه و به تصویب هیات وزیران می رسد.
🔸تبصره ٤- در تمامی قوانین و مقرراتی که از مبنای چهل و چهار ساعت کار در هفته و یکصد و هفتاد و شش ساعت کار در چهار هفته متوالی استفاده شده است نظیر قانون کار مصوب ۱۳۶۹/۸/۲۹ مجمع تشخیص مصلحت نظام با اصلاحات والحاقات بعدی از تاریخ لازم الاجرا شدن این قانون به ترتیب به چهل ساعت در هفته و یکصد و شصت ساعت کار در چهار هفته متوالی اصلاح می شود و کاهش ساعات کاری موجب کاهش حقوق و دستمزد و مزایای قانونی کارکنان و کارگران موضوع این تبصره نمیگردد. اجرای حکم این تبصره در خصوص دستگاه‌هایی که مستقیماًه تحت نظر مقام معظم رهبری است منوط به اذن معظم له می باشد.»
🔹🔸🔹🔸
🔴با(کانال) کارگزین آنلاین به روز باشید👇
http://T.me/kargozinonline
🔰نمایندگان در نشست علنی امروز (چهارشنبه ۲۶ اردیبهشت ماه) مجلس شورای اسلامی در جریان بررسی گزارش شور دوم کمیسیون اجتماعی در مورد لایحه اصلاح ماده (۸۷) قانون مدیریت خدمات کشوری پس از استماع نظر موافقان و مخالفان با پیشنهاد میرتاج الدینی مبنی بر تعطیلی پنجشنبه ها با ۷۵ موافق، ۱۳۲ مخالف و ۵ رأی ممتنع از مجموع ۲۱۷ نماینده حاضر در جلسه مخالفت کردند.
🔻همچنین، با واگذاری اختیار تعیین تعطیلی روزهای هفته به دولت مخالفت شد.
🔻تعطیلی روزهای شنبه تصویب شد
در ادامه، نایب رییس مجلس شورای اسلامی، اصل مصوبه کمیسیون اجتماعی مجلس را به رأی گذاشت که با اکثریت آرا تصویب شد.
نمایندگان در نشست علنی امروز (چهارشنبه 26 اردیبهشت ماه) در جریان بررسی گزارش شور دوم کمیسیون اجتماعی در مورد لایحه اصلاح ماده (۸۷) قانون مدیریت خدمات کشوری پس از استماع نظر موافقان و مخالفان با ماده واحده این لایحه مبنی بر تعطیلی شنبه‌ها با 136 موافق، 66 مخالف و 3 رأی ممتنع از مجموع 215 نماینده حاضر در جلسه موافقت کردند.
♦️در ماده واحده این لایحه آمده است:
🔻ماده واحده- ماده (۸۷) قانون مدیریت خدمات کشوری مصوب ۱۳۸۶/۷/۸) با اصلاحات و الحاقات بعدی) و تبصره های آن به شرح زیر اصلاح می‌شود
ماده ۸۷ – ساعات کار کارمندان دستگاههای اجرایی چهل ساعت در هفته است و ترتیب و تنظیم ساعات کار ادارات به پیشنهاد سازمان اداری و استخدامی کشور و تصویب هیأت وزیران تعیین می‌گردد تغییر ساعت کار کارمندان با رعایت سقف مذکور و در چهارچوب دستورالعمل پیشنهادی سازمان اداری و استخدامی کشور که به تصویب هیأت وزیران میرسد بر عهده ذی ربط می‌باشد. میزان ساعات تدریس معلمان و اعضای هیأت علمی از ساعات موظف در طرحهای طبقه بندی مشاغل ذی ربط تعیین خواهد شد.
🔸 تبصره ۱- کارمندان میتوانند با موافقت دستگاه اجرائی ساعات کار خود را تا یک چهارم ساعت کار روزانه (حداکثر (۱۰) ساعت در هفته کارگزین آنلاین تقلیل دهند میزان حقوق و مزایا نحوه محاسبه سوابق خدمت این قبیل کارمندان متناسب با ساعات کار آنان تعیین خواهد شد.
🔸تبصره ۲- متناسب با تغییرات فناوری و در شرایط اضطرار و بحران نظیر آلودگی هوا کمبود انرژی، وقوع حوادث غیر مترقبه شیوع بیماریهای فراگیر یا در ایام خاص نظیر ماه مبارک رمضان ساعت کار و نحوه ارائه خدمت و تقویم آموزشی مدارس و مراکز آموزش عالی فارغ از رعایت سقف مذکور در این ماده توسط سازمان اداری و استخدامی کشور تهیه و به تصویب هیات وزیران می رسد.
🔸تبصره 3- تمامی دستگاههای اجرائی اعم از ستادی و استانی به استثنای واحدهای نظامی انتظامی و امنیتی و #بخش_عملیاتی واحدهای خدمت رسانی از قبیل بیمارستانها، مراکز بهداشتی درمانی، مراکز بهزیستی، بانک ها و اماکن ورزشی موظفند ساعات کار خود را در پنج روز هفته از روز یکشنبه تا پنج شنبه تنظیم نمایند.#فهرست_کامل_بخش عملیاتی واحدهای خدمات رسانی موضوع این تبصره ظرف مدت #سه_ماه از تاریخ لازم الاجرا شدن این قانون توسط سازمان اداری و استخدامی کشور تهیه و به تصویب هیات وزیران می رسد.
🔸تبصره ٤- در تمامی قوانین و مقرراتی که از مبنای چهل و چهار ساعت کار در هفته و یکصد و هفتاد و شش ساعت کار در چهار هفته متوالی استفاده شده است نظیر قانون کار مصوب ۱۳۶۹/۸/۲۹ مجمع تشخیص مصلحت نظام با اصلاحات والحاقات بعدی از تاریخ لازم الاجرا شدن این قانون به ترتیب به چهل ساعت در هفته و یکصد و شصت ساعت کار در چهار هفته متوالی اصلاح می شود و کاهش ساعات کاری موجب کاهش حقوق و دستمزد و مزایای قانونی کارکنان و کارگران موضوع این تبصره نمیگردد. اجرای حکم این تبصره در خصوص دستگاه‌هایی که مستقیماًه تحت نظر مقام معظم رهبری است منوط به اذن معظم له می باشد.»
🔹🔸🔹🔸
🔴با(کانال) کارگزین آنلاین به روز باشید👇
http://T.me/kargozinonline
🅱آنچه هر رهبری باید در مورد انگیزش افراد بداند
بیشتر رهبران کسب‌وکار در مورد آبراهام مازلو و هرم زیبای او شنیده‌اند.مازلو عوامل انگیزشی برای انسان را شرح می‌دهد و با وجود اینکه کار او در مورد نقدهای بسیار زیادش از مقوله‌های مختلف، همواره با انتقاد روبه‌رو بوده است، یک منطق قوی و جذاب در نظریه‌ی او وجود دارد. متأسفانه این نظریه آن‌طور که باید، برای رهبران در انگیزه دادن به افراد در کارهای روزمره کمک کننده نیست.
یک واقعیت: همه‌ی افراد در سازمان شما انگیزه به دست می‌آورند.
سؤال بزرگ این است که آیا آنها برای انجام کاری که شما به عنوان رهبرشان از آنها خواسته‌اید ترغیب می‌شوند؟
اگر کاری که شما از آنها خواسته‌اید را انجام نمی‌دهند، به این معنا نیست که هیچ کاری انجام نمی‌دهند، بلکه میتوانند به‌سادگی برای انجام کار دیگری انگیزه پیدا کنند. سه عادت ساده وجود دارند که شما به‌عنوان یک رهبر می‌توانید به‌منظور انگیزه بخشیدن به افراد، به نمایش بگذارید تا به‌صورت داوطلبانه از شما پیروی کنند:
📍قدردانی خود را نشان دهید:
این کار به افراد انگیزه می‌دهد که تلاش‌هایی شایسته‌ی تقدیر داشته باشند. قدردانی صرفاً به معنای ‘پرداخت’ نیست، بلکه به معنای توجه و نظر دادن درباره‌ی کار افراد است. نیازی نیست که یک کارنمایشی بزرگ انجام دهید یا یک پاداش خاص یا جایزه‌ی با ارزشی در نظر بگیرید، تنها یک ‘متشکرم’ ساده که شخصاً بیان می‌کنید، کافی است.
📍به افراد خود کمک کنید تا در مهارت‌های خود به تسلط برسند:
کشف زمینه‌های ناشناخته و یادگیری از آنها را در میان بخش‌ها و تیم‌های خود تشویق کنید. جابجایی شغلی یا شبیه‌سازی شغلی به افراد کمک خواهد کرد که درک بیشتری از سازمان کسب کرده و دید جدیدی نسبت به مشکلات و روش‌های قدیمی به دست آورند. به جای استخدام مشاور برای بهبود کارایی و فرآیندها، کارمندان خود را تشویق کنید تا خودشان این کار را انجام دهند. هنگامی که پیشنهادی ارائه میدهند از آنها قدردانی کرده و در صورت امکان به آنها عمل کنید. اجازه دهید تا افرادتان قضاوت کنند که چه‌کاری جواب می‌دهد و چه‌کاری نه.
📍 “یادگیری غیررسمی” را تشویق کنید:
فراد و تیم‌ها را تشویق کنید تا به دنبال بازخورد عملکرد خود و تجزیه و تحلیل و یادگیری از تجارب خوب و بد خود باشند. (این امر کمی چالش‌برانگیز است، تجزیه‌وتحلیل تجارب بد می‌تواند اغلب شبیه ترتیب دادن جلسات انتقادی و سرزنش‌آمیز باشد، تجزیه‌وتحلیل تجارب خوب نیز چیزی شبیه تلف کردن وقت به نظر خواهد رسید… “این کار که به‌خوبی پیش رفته است، چرا باید تجزیه‌وتحلیل شود؟”
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
بیشتر رهبران کسب‌وکار در مورد آبراهام مازلو و هرم زیبای او شنیده‌اند.مازلو عوامل انگیزشی برای انسان را شرح می‌دهد و با وجود اینکه کار او در مورد نقدهای بسیار زیادش از مقوله‌های مختلف، همواره با انتقاد روبه‌رو بوده است، یک منطق قوی و جذاب در نظریه‌ی او وجود دارد. متأسفانه این نظریه آن‌طور که باید، برای رهبران در انگیزه دادن به افراد در کارهای روزمره کمک کننده نیست.
یک واقعیت: همه‌ی افراد در سازمان شما انگیزه به دست می‌آورند.
سؤال بزرگ این است که آیا آنها برای انجام کاری که شما به عنوان رهبرشان از آنها خواسته‌اید ترغیب می‌شوند؟
اگر کاری که شما از آنها خواسته‌اید را انجام نمی‌دهند، به این معنا نیست که هیچ کاری انجام نمی‌دهند، بلکه میتوانند به‌سادگی برای انجام کار دیگری انگیزه پیدا کنند. سه عادت ساده وجود دارند که شما به‌عنوان یک رهبر می‌توانید به‌منظور انگیزه بخشیدن به افراد، به نمایش بگذارید تا به‌صورت داوطلبانه از شما پیروی کنند:
📍قدردانی خود را نشان دهید:
این کار به افراد انگیزه می‌دهد که تلاش‌هایی شایسته‌ی تقدیر داشته باشند. قدردانی صرفاً به معنای ‘پرداخت’ نیست، بلکه به معنای توجه و نظر دادن درباره‌ی کار افراد است. نیازی نیست که یک کارنمایشی بزرگ انجام دهید یا یک پاداش خاص یا جایزه‌ی با ارزشی در نظر بگیرید، تنها یک ‘متشکرم’ ساده که شخصاً بیان می‌کنید، کافی است.
📍به افراد خود کمک کنید تا در مهارت‌های خود به تسلط برسند:
کشف زمینه‌های ناشناخته و یادگیری از آنها را در میان بخش‌ها و تیم‌های خود تشویق کنید. جابجایی شغلی یا شبیه‌سازی شغلی به افراد کمک خواهد کرد که درک بیشتری از سازمان کسب کرده و دید جدیدی نسبت به مشکلات و روش‌های قدیمی به دست آورند. به جای استخدام مشاور برای بهبود کارایی و فرآیندها، کارمندان خود را تشویق کنید تا خودشان این کار را انجام دهند. هنگامی که پیشنهادی ارائه میدهند از آنها قدردانی کرده و در صورت امکان به آنها عمل کنید. اجازه دهید تا افرادتان قضاوت کنند که چه‌کاری جواب می‌دهد و چه‌کاری نه.
📍 “یادگیری غیررسمی” را تشویق کنید:
فراد و تیم‌ها را تشویق کنید تا به دنبال بازخورد عملکرد خود و تجزیه و تحلیل و یادگیری از تجارب خوب و بد خود باشند. (این امر کمی چالش‌برانگیز است، تجزیه‌وتحلیل تجارب بد می‌تواند اغلب شبیه ترتیب دادن جلسات انتقادی و سرزنش‌آمیز باشد، تجزیه‌وتحلیل تجارب خوب نیز چیزی شبیه تلف کردن وقت به نظر خواهد رسید… “این کار که به‌خوبی پیش رفته است، چرا باید تجزیه‌وتحلیل شود؟”
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💢اثر تماشاگر
⬛«اثر تماشاگر» (bystander effect) موضوعی در روان‌شناسی اجتماعی است مبنی بر اینکه افراد هنگام حضور افراد دیگر کمتر به قربانی حادثه کمک میکنند و هر چه تعداد تماشاچیان بیشتر باشد، احتمال اینکه یکی از آنها کمک کند کمتر است. عوامل اندکی همچون ابهام، انسجام گروهی، و انتشار مسئولیت میتوانند بر اثر تماشاگر تأثیرگذار باشند و از شدت آن بکاهند.
⬜معروف‌ترین نمونه اثر تماشاگر در روان‌شناسی، قتل زنی جوان به نام کاترین ژنووسه است. کاترین در ورودی آپارتمانش هنگام بازگشت از محل کار در روز جمعه، ۱۳ مارس ۱۹۶۴ مورد حمله قرار گرفت. مهاجم او را با چاقو مجروح کرد و کاترین چندین بار برای کمک فریاد زد. با این حال، هیچ یک از ده‌ها نفری که در آپارتمان مجاور صدای ناله و فریاد او را شنیدند با پلیس تماس نگرفتند تا بی‌درنگ حادثه را گزارش دهند. حمله حدود ساعت ۳:۲۰ بامداد بود، اما درست نیم ساعت بعد یعنی ۳:۵۰ بامداد بود که سرانجام فردی با پلیس تماس گرفت.
⚫از داستان کاترین می‌توان دریافت که اکثر شاهدان آن‌طور که باید ماجرا را گزارش ندادند، زیرا می‌دانستند شاهدان دیگری نیز در اطراف هستند که هیچ اقدامی در این باره انجام نداده‌اند.
برای درک بهتر اثر تماشاگر مثال زیر را در نظر بگیرید. فرض کنید صبح زود در جاده‌ای خلوت در حال رانندگی هستید. در کنار جاده ماشینی حامل یک خانواده را می‌بینید که از جاده خارج و واژگون شده است و به نظر میرسد که سرنشینان نیاز به کمک فوری دارند. چقدر احتمال دارد که به آنها کمک کنید یا با گروه‌های امداد تماس بگیرید؟
⚪حالا فرض کنید همین اتفاق در طول روز و در جاده‌ای شلوغ و پرترافیک بیفتد. این بار واکنش شما چیست؟ آیا باز هم به کمک می‌شتابید و با گروه‌های امدادی تماس می‌گیرید؟ یا با خودتان می‌گویید: «بالاخره در میان کسانی که از اینجا عبور میکنند، کسی هست که بایستد و کمک کند!».
⬛به نظر میرسد با زیاد شدن تعداد تماشاگران، احتمال و انگیزه کمک کردن کاهش می‌یابد. این همان چیزی است که به‌عنوان اثر تماشاگر شناخته می‌شود. در بیشتر مواقع هنگامی که هرج و مرج وجود دارد، مردم تمایل دارند به اطرافیان خود نگاه کنند و وقتی می‌بینند هیچ کس دیگری واکنش نشان نمی‌دهد، معتقدند که هیچ اقدامی لازم نیست.
⬜در تیم‌سازی، هنگام واگذاری مسئولیت‌ها یا وظایف به اعضای تیم، اثر تماشاگر ظاهر می‌شود و خود را نشان می‌دهد. برای رهبران تیم یا مدیران بسیار مهم است که وظایف را به‌وضوح به اعضای تیم خود اختصاص دهند. نباید جایی برای ابهام و انتشار مسئولیت وجود داشته باشد. میتوانیم از مثال کاترین در بالا استنباط کنیم که «مسئولیتِ همه، مسئولیتِ هیچ‌کس نیست».
⚫رهبران تیمی که به‌دنبال ایجاد تیم‌های دارای عملکرد بالا هستند، باید همیشه اطمینان حاصل کنند که به هر یک از اعضای تیم مسئولیت خود را به‌روشنی بیان کرده‌اند. اما وقتی تقسیم وظیفه در تیم به‌خوبی انجام نمی‌شود، شکل ساده‌تر و سبک‌تر اثر تماشاگر را می‌توان در کار تیمی هم مشاهده کرد.
⚪کار تیمی به این معنا نیست که همه افراد همزمان مسئول همه کارها هستند و تقسیم وظایف و سلسله‌مراتب وجود ندارد. اگر کار تیمی را با کار گله‌ای اشتباه بگیریم و به دلیل ملاحظات، دوستی‌ها، رودربایستی‌ها، یا درک نادرست از مفهوم تیم از تقسیم و تعیین دقیق وظایف و مسئولیت‌ها طفره رویم، بعید نیست ما هم اثر تماشاگر را تجربه کنیم. به این معنی که وقتی مشکلات و بحران‌ها و چالش‌ها در مسیر دستیابی به هدف به‌وجود می‌آیند، هر کسی منتظر باشد که دیگری در این باره حرف بزند و برای حل مسئله اقدام کند.
⬛موارد زیر نکاتی هستند که رهبران تیم میتوانند هنگام تعیین مسئولیت از آنها استفاده کنند. این نکات به از بین بردن اثر تماشاگر، جلوگیری از هیجان‌های غیرضروری، و در نهایت دستیابی به یک تیم با عملکرد بالا کمک میکنند.
▪️صریح باشید و تا حد امکان شفاف صحبت کنید.
▪️کار را به شکلی داوطلبانه واگذاری کنید. با این حال، در مواردی که هیچ کس داوطلب نیست، پیش بروید و وظایف را مشخص کنید.
▪️تکالیف را به افراد و نه به گروه‌ها بسپارید.
▪️مهلت‌های معقول تعیین کنید.
▪️همواره مهلت‌های مقرر را پیگیری کنید.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
⬛«اثر تماشاگر» (bystander effect) موضوعی در روان‌شناسی اجتماعی است مبنی بر اینکه افراد هنگام حضور افراد دیگر کمتر به قربانی حادثه کمک میکنند و هر چه تعداد تماشاچیان بیشتر باشد، احتمال اینکه یکی از آنها کمک کند کمتر است. عوامل اندکی همچون ابهام، انسجام گروهی، و انتشار مسئولیت میتوانند بر اثر تماشاگر تأثیرگذار باشند و از شدت آن بکاهند.
⬜معروف‌ترین نمونه اثر تماشاگر در روان‌شناسی، قتل زنی جوان به نام کاترین ژنووسه است. کاترین در ورودی آپارتمانش هنگام بازگشت از محل کار در روز جمعه، ۱۳ مارس ۱۹۶۴ مورد حمله قرار گرفت. مهاجم او را با چاقو مجروح کرد و کاترین چندین بار برای کمک فریاد زد. با این حال، هیچ یک از ده‌ها نفری که در آپارتمان مجاور صدای ناله و فریاد او را شنیدند با پلیس تماس نگرفتند تا بی‌درنگ حادثه را گزارش دهند. حمله حدود ساعت ۳:۲۰ بامداد بود، اما درست نیم ساعت بعد یعنی ۳:۵۰ بامداد بود که سرانجام فردی با پلیس تماس گرفت.
⚫از داستان کاترین می‌توان دریافت که اکثر شاهدان آن‌طور که باید ماجرا را گزارش ندادند، زیرا می‌دانستند شاهدان دیگری نیز در اطراف هستند که هیچ اقدامی در این باره انجام نداده‌اند.
برای درک بهتر اثر تماشاگر مثال زیر را در نظر بگیرید. فرض کنید صبح زود در جاده‌ای خلوت در حال رانندگی هستید. در کنار جاده ماشینی حامل یک خانواده را می‌بینید که از جاده خارج و واژگون شده است و به نظر میرسد که سرنشینان نیاز به کمک فوری دارند. چقدر احتمال دارد که به آنها کمک کنید یا با گروه‌های امداد تماس بگیرید؟
⚪حالا فرض کنید همین اتفاق در طول روز و در جاده‌ای شلوغ و پرترافیک بیفتد. این بار واکنش شما چیست؟ آیا باز هم به کمک می‌شتابید و با گروه‌های امدادی تماس می‌گیرید؟ یا با خودتان می‌گویید: «بالاخره در میان کسانی که از اینجا عبور میکنند، کسی هست که بایستد و کمک کند!».
⬛به نظر میرسد با زیاد شدن تعداد تماشاگران، احتمال و انگیزه کمک کردن کاهش می‌یابد. این همان چیزی است که به‌عنوان اثر تماشاگر شناخته می‌شود. در بیشتر مواقع هنگامی که هرج و مرج وجود دارد، مردم تمایل دارند به اطرافیان خود نگاه کنند و وقتی می‌بینند هیچ کس دیگری واکنش نشان نمی‌دهد، معتقدند که هیچ اقدامی لازم نیست.
⬜در تیم‌سازی، هنگام واگذاری مسئولیت‌ها یا وظایف به اعضای تیم، اثر تماشاگر ظاهر می‌شود و خود را نشان می‌دهد. برای رهبران تیم یا مدیران بسیار مهم است که وظایف را به‌وضوح به اعضای تیم خود اختصاص دهند. نباید جایی برای ابهام و انتشار مسئولیت وجود داشته باشد. میتوانیم از مثال کاترین در بالا استنباط کنیم که «مسئولیتِ همه، مسئولیتِ هیچ‌کس نیست».
⚫رهبران تیمی که به‌دنبال ایجاد تیم‌های دارای عملکرد بالا هستند، باید همیشه اطمینان حاصل کنند که به هر یک از اعضای تیم مسئولیت خود را به‌روشنی بیان کرده‌اند. اما وقتی تقسیم وظیفه در تیم به‌خوبی انجام نمی‌شود، شکل ساده‌تر و سبک‌تر اثر تماشاگر را می‌توان در کار تیمی هم مشاهده کرد.
⚪کار تیمی به این معنا نیست که همه افراد همزمان مسئول همه کارها هستند و تقسیم وظایف و سلسله‌مراتب وجود ندارد. اگر کار تیمی را با کار گله‌ای اشتباه بگیریم و به دلیل ملاحظات، دوستی‌ها، رودربایستی‌ها، یا درک نادرست از مفهوم تیم از تقسیم و تعیین دقیق وظایف و مسئولیت‌ها طفره رویم، بعید نیست ما هم اثر تماشاگر را تجربه کنیم. به این معنی که وقتی مشکلات و بحران‌ها و چالش‌ها در مسیر دستیابی به هدف به‌وجود می‌آیند، هر کسی منتظر باشد که دیگری در این باره حرف بزند و برای حل مسئله اقدام کند.
⬛موارد زیر نکاتی هستند که رهبران تیم میتوانند هنگام تعیین مسئولیت از آنها استفاده کنند. این نکات به از بین بردن اثر تماشاگر، جلوگیری از هیجان‌های غیرضروری، و در نهایت دستیابی به یک تیم با عملکرد بالا کمک میکنند.
▪️صریح باشید و تا حد امکان شفاف صحبت کنید.
▪️کار را به شکلی داوطلبانه واگذاری کنید. با این حال، در مواردی که هیچ کس داوطلب نیست، پیش بروید و وظایف را مشخص کنید.
▪️تکالیف را به افراد و نه به گروه‌ها بسپارید.
▪️مهلت‌های معقول تعیین کنید.
▪️همواره مهلت‌های مقرر را پیگیری کنید.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
دکتر غفاری:
اسرار کار -کتابی نوشته معاون ارشد سرمایه انسانی گوگل
شفافیت از سنگ بناهای فرهنگ گوگل می باشد. آنها جلسات همگانی و هفتگی برگزار می کنندکه مدیران ارشد میزبان تمام کارکنان شرکت هستند و خبرهای جدید در مورد کارهای هفته پیش و نمایش محصولات را اعلام می کنند، به نیروهای جدید خوش آمد می گویند و از همه مهم تر سی دقیقه به پرسش های مطرح شده از طرف هر کارمندی درباره هر موضوعی پاسخ می دهند.هزاران نفر از کارکنان به طور شخصی و از طریق ویدیو در این جلسات شرکت می کنند و ده ها هزار نفر هم بازنشر آن را به صورت آنلاین مشاهده می کنند لزلو باک نویسنده کتاب می گوید: در گوگل مساله ی «غیبت و بدگویی» را اینگونه حل میکنند که اگر یک ایمیل تند و زننده در مورد کسی بنویسند از اینکه آن فرد به این زنجیره ایمیل ها اضافه شود نباید تعجب کنند. او از اولین تجربه خود در گوگل می گوید که برای بار نخست از یکی از همکارانش شکایت کرده بود، مدیرش بلافاصله آن ایمیل را برای آن شخص کپی کرد که این مساله مجبورشان کرد تا به سرعت مشکل به وجود آمده را حل کنند.
اسرارکار.لزلو باک(معاون ارشد سرمایه های انسانی گوگل)
🆔@Competentmanagers
اسرار کار -کتابی نوشته معاون ارشد سرمایه انسانی گوگل
شفافیت از سنگ بناهای فرهنگ گوگل می باشد. آنها جلسات همگانی و هفتگی برگزار می کنندکه مدیران ارشد میزبان تمام کارکنان شرکت هستند و خبرهای جدید در مورد کارهای هفته پیش و نمایش محصولات را اعلام می کنند، به نیروهای جدید خوش آمد می گویند و از همه مهم تر سی دقیقه به پرسش های مطرح شده از طرف هر کارمندی درباره هر موضوعی پاسخ می دهند.هزاران نفر از کارکنان به طور شخصی و از طریق ویدیو در این جلسات شرکت می کنند و ده ها هزار نفر هم بازنشر آن را به صورت آنلاین مشاهده می کنند لزلو باک نویسنده کتاب می گوید: در گوگل مساله ی «غیبت و بدگویی» را اینگونه حل میکنند که اگر یک ایمیل تند و زننده در مورد کسی بنویسند از اینکه آن فرد به این زنجیره ایمیل ها اضافه شود نباید تعجب کنند. او از اولین تجربه خود در گوگل می گوید که برای بار نخست از یکی از همکارانش شکایت کرده بود، مدیرش بلافاصله آن ایمیل را برای آن شخص کپی کرد که این مساله مجبورشان کرد تا به سرعت مشکل به وجود آمده را حل کنند.
اسرارکار.لزلو باک(معاون ارشد سرمایه های انسانی گوگل)
🆔@Competentmanagers
💎به عزیزی گفتم:صبح به خیر
در پاسخم گفت: فرجامت نیک ...
به وجد آمدم از پاسخش
چه دعایی...!
من برای او خیری خواستم به کوتاهی یک صبح،
و او خیری برای من خواست به بلندای یک سرنوشت...
دوستان "نیک فرجام باشید" *
زندگی زیباست ...
یک روز ... یک ساعت ... یک دقیقه ... "هرگز باز نمیگردد"
🌺🌸🌺🌸🌺🌸
سلاااااام دوست عزیزم
صبحتان بخیر. . .
فرجامتان نیک. . .
🙋🏼♂️🌺🌺🌺🌺✋🏻
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
در پاسخم گفت: فرجامت نیک ...
به وجد آمدم از پاسخش
چه دعایی...!
من برای او خیری خواستم به کوتاهی یک صبح،
و او خیری برای من خواست به بلندای یک سرنوشت...
دوستان "نیک فرجام باشید" *
زندگی زیباست ...
یک روز ... یک ساعت ... یک دقیقه ... "هرگز باز نمیگردد"
🌺🌸🌺🌸🌺🌸
سلاااااام دوست عزیزم
صبحتان بخیر. . .
فرجامتان نیک. . .
🙋🏼♂️🌺🌺🌺🌺✋🏻
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💢اصل حد بی کفایتی پیتر
👤دکتر علی محمد مصدق راد
🔴اصل حد بی‌کفایتی پیتر The Peter Principle توسط لارنس پیتر Laurence Peter معلم و جامعه شناس کانادایی در سال ۱۹۶۹ میلادی بیان شد. او بر اساس مطالعات خود به این نتیجه رسید که کارکنان تا حد بی‌کفایتی خود در سازمان پیشرفت میکنند.
🟢کارکنان وقتی در یک پست شغلی موفق می‌شوند، فکر میکنند که شایسته ارتقا به پست بالاتر با حقوق و دستمزد بیشتر هستند. مدیران هم فکر میکنند که موفق بودن کارمند در پست قبلی، شاخص پیش‌بینی کننده خوبی برای عملکرد او در موقعیت شغلی جدید است. بنابراین، در سازمان برای ارتقای فرد به یک موقعیت جدید، به جای ارزشیابی شایستگی‌ها و توانمندی‌های او برای پست جدید، به توانمندی‌ها، شایستگی‌ها و دستاوردهای او در موقعیت قبلی توجه می‌شود. در حالیکه، کارمند ممکن است در شغل جدید شایستگی‌های لازم را نداشته باشد و در آن موقعیت شغلی در جا بزند و باقی بماند.
🔵به عبارتی، کارمند در این وضعیت ناشایستگی متوقف خواهد شد و ارتقا نمی‌یابد. کارمند با قبول این واقعیت که شایستگی‌های لازم را برای آن پست مدیریتی ندارد، برای جلوگیری از شکست احتمالی، محتاطانه‌تر عمل می‌کند و اهداف ملایم‌تری را انتخاب می‌کند و در نتیجه، پیشرفت چندانی نخواهد داشت. در حقیقت، با افزایش سن کارمند، او انگیزه کمتری برای انجام کارهای چالشی خواهد داشت.
🟤از طرف دیگر، با دریافت نکردن آموزش‌های لازم، توانمندی‌ها و عملکرد او کاهش می‌یابد و در آن موقعیت شغلی امکان رشد و ترقی نخواهد داشت. پیتر این اصل را یکی از دلایل ناکارآمدی سازمان‌های بوروکراتیک دولتی بیان کرده است.
🟠اصل حد بی‌کفایتی در سازمان و مدیریت در استخدام و ارتقای کارکنان کاربرد دارد. کارکنان وقتی در انجام وظایف شغلی خود خوب کار می کنند، به دلیل نشان دادن شایستگی‌های خود، به شغل بالاتر ارتقا می‌یابند. در آنجا نیز اگر با انگیزه باشند و خوب کار کنند، بعد از مدتی به شغل بالاتر ارتقا می‌یابند. این روند تا جایی ادامه پیدا می‌کند که کارمند به حد بی‌کفایتی در شغل میرسد و همان جا باقی می‌ماند و دیگر ارتقا نمی‌یابد.
🟡ارتقای کارکنان انگیزاننده شغلی خوبی است؛ ولی، باید به درستی بکار گرفته شود. مدیران باید آگاه باشند که بهترین کارمند فروش، لزوماً بهترین مدیر فروش نیست؛ بهترین آشپز، لزوماً مدیر رستوران خوبی نیست؛ بهترین بازیکن فوتبال، لزوماً بهترین مربی فوتبال نیست؛ بهترین خلبان، لزوماً بهترین راننده نیست؛ بهترین معلم مدرسه، لزوماً مدیر مدرسه خوبی نیست؛ بهترین جراح، بهترین مدیر بیمارستان نیست؛ بهترین معاون دانشکده، لزوماً معاون خوبی برای دانشگاه نیست، و بهترین استاد دانشگاه لزوماً بهترین رئیس دانشگاه نیست.
🟣در نتیجه، در سازمان‌ها با مدیرانی روبه‌رو هستیم که شایستگی جایگاه شغلی خود را ندارند. آنها در سطحی بالاتر از توانمندی‌های خود باقی مانده‌اند و در جا میزنند. یک مدیر بی‌کفایت در آخرین موقعیت قبلی خود شایسته بود.
⚫️مدیران برای پیشگیری از بروز این مشکل باید شرایط احراز شغل را ملاک انتخاب فرد قرار دهند و به موفقیت او در موقعیت شغلی قبلی فقط توجه نکند. علاوه‌بر این، برگزاری دوره‌های آموزشی و توانمندسازی قبل و بعد از ارتقای شغلی منجر به بهبود شایستگی‌های شغلی کارمند برای انجام بهتر وظایف مربوطه می‌شود. آموزش سطح کفایت کارکنان را بهبود می‌بخشد.
⚪️مدیران نباید اجازه دهند که کارکنان به حد بی‌کفایتی برسند. مدیران از روش تنزل مقام هم میتوانند استفاده کنند و کارمندی که ارتقا یافته، ولی، عملکرد خوبی در شغل جدید ندارد را به موقعیت شغلی قبلی تنزل مقام دهند. کارکنان هم نباید موقعیت‌های شغلی بالاتر که شایستگی‌های لازم احراز آن را ندارند، بپذیرند، اگرچه مدیران ارشد به آنها پیشنهاد دهند. آنها در صورت قبول ارتقای شغلی و شکست در آن موقعیت شغلی با چالش‌های زیادی مواجه خواهند شد و آینده شغلی خود را به خطر می‌اندازند و حتی ممکن است که اخراج شوند.
🔴مدیران برای استفاده درست از اصل حد بی‌کفایتی پیتر باید:
۱. شرح وظایف شغل را مشخص و شرایط احراز شاغل را تدوین کنند.
۲. کارمند را قبل از ارتقاء به موقعیت شغلی بالاتر با استفاده از معیارهای عینی شرایط احراز شغل ارزیابی کنند تا مطمئن شوند که او از عهده کار جدید بر می‌آید.
۳. برنامه جانشین پروری داشته باشند و کارکنان را قبل از پیشنهاد پست جدید، آموزش دهند.
۴. اهدافی چالشی برای کارکنان در نظر بگیرند و عملکرد آنها را مستمر ارزشیابی کنند و به آنها بازخوردهای لازم برای بهبود عملکرد بدهند.
🟢مطالعه کتاب «اصل پیتر» The Peter Principle نوشته لارنس پیتر را به اساتید، دانشجویان، مدیران و کارکنان پیشنهاد می‌کنم.
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
👤دکتر علی محمد مصدق راد
🔴اصل حد بی‌کفایتی پیتر The Peter Principle توسط لارنس پیتر Laurence Peter معلم و جامعه شناس کانادایی در سال ۱۹۶۹ میلادی بیان شد. او بر اساس مطالعات خود به این نتیجه رسید که کارکنان تا حد بی‌کفایتی خود در سازمان پیشرفت میکنند.
🟢کارکنان وقتی در یک پست شغلی موفق می‌شوند، فکر میکنند که شایسته ارتقا به پست بالاتر با حقوق و دستمزد بیشتر هستند. مدیران هم فکر میکنند که موفق بودن کارمند در پست قبلی، شاخص پیش‌بینی کننده خوبی برای عملکرد او در موقعیت شغلی جدید است. بنابراین، در سازمان برای ارتقای فرد به یک موقعیت جدید، به جای ارزشیابی شایستگی‌ها و توانمندی‌های او برای پست جدید، به توانمندی‌ها، شایستگی‌ها و دستاوردهای او در موقعیت قبلی توجه می‌شود. در حالیکه، کارمند ممکن است در شغل جدید شایستگی‌های لازم را نداشته باشد و در آن موقعیت شغلی در جا بزند و باقی بماند.
🔵به عبارتی، کارمند در این وضعیت ناشایستگی متوقف خواهد شد و ارتقا نمی‌یابد. کارمند با قبول این واقعیت که شایستگی‌های لازم را برای آن پست مدیریتی ندارد، برای جلوگیری از شکست احتمالی، محتاطانه‌تر عمل می‌کند و اهداف ملایم‌تری را انتخاب می‌کند و در نتیجه، پیشرفت چندانی نخواهد داشت. در حقیقت، با افزایش سن کارمند، او انگیزه کمتری برای انجام کارهای چالشی خواهد داشت.
🟤از طرف دیگر، با دریافت نکردن آموزش‌های لازم، توانمندی‌ها و عملکرد او کاهش می‌یابد و در آن موقعیت شغلی امکان رشد و ترقی نخواهد داشت. پیتر این اصل را یکی از دلایل ناکارآمدی سازمان‌های بوروکراتیک دولتی بیان کرده است.
🟠اصل حد بی‌کفایتی در سازمان و مدیریت در استخدام و ارتقای کارکنان کاربرد دارد. کارکنان وقتی در انجام وظایف شغلی خود خوب کار می کنند، به دلیل نشان دادن شایستگی‌های خود، به شغل بالاتر ارتقا می‌یابند. در آنجا نیز اگر با انگیزه باشند و خوب کار کنند، بعد از مدتی به شغل بالاتر ارتقا می‌یابند. این روند تا جایی ادامه پیدا می‌کند که کارمند به حد بی‌کفایتی در شغل میرسد و همان جا باقی می‌ماند و دیگر ارتقا نمی‌یابد.
🟡ارتقای کارکنان انگیزاننده شغلی خوبی است؛ ولی، باید به درستی بکار گرفته شود. مدیران باید آگاه باشند که بهترین کارمند فروش، لزوماً بهترین مدیر فروش نیست؛ بهترین آشپز، لزوماً مدیر رستوران خوبی نیست؛ بهترین بازیکن فوتبال، لزوماً بهترین مربی فوتبال نیست؛ بهترین خلبان، لزوماً بهترین راننده نیست؛ بهترین معلم مدرسه، لزوماً مدیر مدرسه خوبی نیست؛ بهترین جراح، بهترین مدیر بیمارستان نیست؛ بهترین معاون دانشکده، لزوماً معاون خوبی برای دانشگاه نیست، و بهترین استاد دانشگاه لزوماً بهترین رئیس دانشگاه نیست.
🟣در نتیجه، در سازمان‌ها با مدیرانی روبه‌رو هستیم که شایستگی جایگاه شغلی خود را ندارند. آنها در سطحی بالاتر از توانمندی‌های خود باقی مانده‌اند و در جا میزنند. یک مدیر بی‌کفایت در آخرین موقعیت قبلی خود شایسته بود.
⚫️مدیران برای پیشگیری از بروز این مشکل باید شرایط احراز شغل را ملاک انتخاب فرد قرار دهند و به موفقیت او در موقعیت شغلی قبلی فقط توجه نکند. علاوه‌بر این، برگزاری دوره‌های آموزشی و توانمندسازی قبل و بعد از ارتقای شغلی منجر به بهبود شایستگی‌های شغلی کارمند برای انجام بهتر وظایف مربوطه می‌شود. آموزش سطح کفایت کارکنان را بهبود می‌بخشد.
⚪️مدیران نباید اجازه دهند که کارکنان به حد بی‌کفایتی برسند. مدیران از روش تنزل مقام هم میتوانند استفاده کنند و کارمندی که ارتقا یافته، ولی، عملکرد خوبی در شغل جدید ندارد را به موقعیت شغلی قبلی تنزل مقام دهند. کارکنان هم نباید موقعیت‌های شغلی بالاتر که شایستگی‌های لازم احراز آن را ندارند، بپذیرند، اگرچه مدیران ارشد به آنها پیشنهاد دهند. آنها در صورت قبول ارتقای شغلی و شکست در آن موقعیت شغلی با چالش‌های زیادی مواجه خواهند شد و آینده شغلی خود را به خطر می‌اندازند و حتی ممکن است که اخراج شوند.
🔴مدیران برای استفاده درست از اصل حد بی‌کفایتی پیتر باید:
۱. شرح وظایف شغل را مشخص و شرایط احراز شاغل را تدوین کنند.
۲. کارمند را قبل از ارتقاء به موقعیت شغلی بالاتر با استفاده از معیارهای عینی شرایط احراز شغل ارزیابی کنند تا مطمئن شوند که او از عهده کار جدید بر می‌آید.
۳. برنامه جانشین پروری داشته باشند و کارکنان را قبل از پیشنهاد پست جدید، آموزش دهند.
۴. اهدافی چالشی برای کارکنان در نظر بگیرند و عملکرد آنها را مستمر ارزشیابی کنند و به آنها بازخوردهای لازم برای بهبود عملکرد بدهند.
🟢مطالعه کتاب «اصل پیتر» The Peter Principle نوشته لارنس پیتر را به اساتید، دانشجویان، مدیران و کارکنان پیشنهاد می‌کنم.
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔳⭕️ افراد شاد، موفق‌ترین‌ها در محیط کار هستند
شاد بودن نه تنها مراحل زندگی هر فرد را تحت تاثیرات مثبت قرار می‌دهد، بلکه در محیط کار نیز همین شاد بودن در بهتر انجام شدن کار نقش بسزایی دارد. بطوری که انرژی مثبتی که از یک فرد شاد انتقال می‌یابد اثرات معجزه آسایی دارد:
🔺افراد شاد، بهتر از دیگران کار میکنند
افراد شاد، حامل پیام‌ها و رفتارهای شادی بخش هستند و در محیط کار، روابط خوبی با همکاران دارند. در نتیجه:
• در کار گروهی، همکاری بهتری خواهند داشت.
• اگر مدیر باشند، روابط خوبی با کارکنان دارند.
• اگر در مشاغل اداری و خدماتی باشند، مشتریان راضی‌تر خواهند بود.
• اگر در بخش فروش باشند، میزان فروش بیشتری خواهند داشت.
🔺افراد شاد، خلاق‌ترند
از نظر فرآیند شناختی، افراد شاد به لحاظ روانی، منعطف و گشوده‌‌ذهن بوده و تفکر خلاق دارند.
🔺افراد شاد، به جای آن که مرتب شکایت کنند مشکلات را حل میکنند
وقتی شغل خود را دوست نداشته باشید، هر کپه خاک به نظر یک کوه می‌آید. دشوار است بتوانید هر مشکلی را بدون تلاش و فقط با نق‌زدن حل کنید. شاد بودن موجب می‌شود که به مشکلات، از جنبه‌های مختلف بنگرید.
🔺افراد شاد، انرژی بیشتری دارند
افراد شاد، از انرژی بیشتری برخوردارند و بهتر میتوانند از عهده کارها برآیند.
🔺افراد شاد، خوش‌بین‌ترند
دکتر "مارتین سیلگمن" خوش‌بینی را روشی برای موفقیت و بهره‌وری بیشتر می‌داند.
🔺افراد شاد، با انگیزه‌‌ترند
انگیزهی کم به‌معنی بهره وری پایین است. یکی از روش‌های مطمئن افزایش انگیزش در افراد، تقویت روحیه شادابی در آنان است.
🔺افراد شاد، کمتر بیمار می‌شوند
افراد غمگین، بیشتر مستعد افسردگی‌های شغلی هستند. نتایج مطالعه‌ای که در زمینه‌ی تأثیر فشارهای شغلی بر سلامت در میان بیش از ۲۰۰۰ نفر از پرستاران در "آمریکا" صورت گرفت، نشان داد پرستارانی که شغل خود را دوست ندارند، بیش از دیگران در معرض ابتلا به سایر بیماری‌ها هستند و سلامت جسمی و روانی آنان، بیشتر از کم‌‌تحرکی و سیگارکشیدن، در معرض خطر می‌باشد.
🔺افراد شاد، آموزش‌‌پذیرترند
وقتی شاد و در کمال آرامش هستید، ذهنتان برای یادگیری مطالب جدید، آماده‌تر است؛ درنتیجه بهره‌وری افزایش می‌یابد.
🔺افراد شاد، کمتر نگران خطا کردن هستند؛ در نتیجه کمتر مرتکب خطا می‌شوند
وقتی در محیط کار، شاد هستید، خطاهای تصادفی، کمتر شما را دچار هراس می‌کند؛ به خودتان مسلط می‌شوید و از این خطا پند می‌آموزید و به کارتان ادامه می‌دهید، مسؤولیت خطا را پذیرفته، عذرخواهی کرده و آن را جبران می‌کنید. این نگرش همراه با آرامش، بدین معنی است که احتمال بروز خطا را کم کرده‌اید.
🔺افراد شاد، بهتر تصمیم می‌گیرند
روش‌های کاری افراد غمگین، حادثه‌ساز است چون تمرکز حواس کافی ندارند و احتمال اینکه آنی تصمیم بگیرند زیاد است؛ برعکس، افراد شاد تصمیمات منطقی‌تری می‌گیرند و در کارشان همیشه اولویت‌بندی وجود دارد.
شاد بودن نه تنها مراحل زندگی هر فرد را تحت تاثیرات مثبت قرار می‌دهد، بلکه در محیط کار نیز همین شاد بودن در بهتر انجام شدن کار نقش بسزایی دارد. بطوری که انرژی مثبتی که از یک فرد شاد انتقال می‌یابد اثرات معجزه آسایی دارد:
🔺افراد شاد، بهتر از دیگران کار میکنند
افراد شاد، حامل پیام‌ها و رفتارهای شادی بخش هستند و در محیط کار، روابط خوبی با همکاران دارند. در نتیجه:
• در کار گروهی، همکاری بهتری خواهند داشت.
• اگر مدیر باشند، روابط خوبی با کارکنان دارند.
• اگر در مشاغل اداری و خدماتی باشند، مشتریان راضی‌تر خواهند بود.
• اگر در بخش فروش باشند، میزان فروش بیشتری خواهند داشت.
🔺افراد شاد، خلاق‌ترند
از نظر فرآیند شناختی، افراد شاد به لحاظ روانی، منعطف و گشوده‌‌ذهن بوده و تفکر خلاق دارند.
🔺افراد شاد، به جای آن که مرتب شکایت کنند مشکلات را حل میکنند
وقتی شغل خود را دوست نداشته باشید، هر کپه خاک به نظر یک کوه می‌آید. دشوار است بتوانید هر مشکلی را بدون تلاش و فقط با نق‌زدن حل کنید. شاد بودن موجب می‌شود که به مشکلات، از جنبه‌های مختلف بنگرید.
🔺افراد شاد، انرژی بیشتری دارند
افراد شاد، از انرژی بیشتری برخوردارند و بهتر میتوانند از عهده کارها برآیند.
🔺افراد شاد، خوش‌بین‌ترند
دکتر "مارتین سیلگمن" خوش‌بینی را روشی برای موفقیت و بهره‌وری بیشتر می‌داند.
🔺افراد شاد، با انگیزه‌‌ترند
انگیزهی کم به‌معنی بهره وری پایین است. یکی از روش‌های مطمئن افزایش انگیزش در افراد، تقویت روحیه شادابی در آنان است.
🔺افراد شاد، کمتر بیمار می‌شوند
افراد غمگین، بیشتر مستعد افسردگی‌های شغلی هستند. نتایج مطالعه‌ای که در زمینه‌ی تأثیر فشارهای شغلی بر سلامت در میان بیش از ۲۰۰۰ نفر از پرستاران در "آمریکا" صورت گرفت، نشان داد پرستارانی که شغل خود را دوست ندارند، بیش از دیگران در معرض ابتلا به سایر بیماری‌ها هستند و سلامت جسمی و روانی آنان، بیشتر از کم‌‌تحرکی و سیگارکشیدن، در معرض خطر می‌باشد.
🔺افراد شاد، آموزش‌‌پذیرترند
وقتی شاد و در کمال آرامش هستید، ذهنتان برای یادگیری مطالب جدید، آماده‌تر است؛ درنتیجه بهره‌وری افزایش می‌یابد.
🔺افراد شاد، کمتر نگران خطا کردن هستند؛ در نتیجه کمتر مرتکب خطا می‌شوند
وقتی در محیط کار، شاد هستید، خطاهای تصادفی، کمتر شما را دچار هراس می‌کند؛ به خودتان مسلط می‌شوید و از این خطا پند می‌آموزید و به کارتان ادامه می‌دهید، مسؤولیت خطا را پذیرفته، عذرخواهی کرده و آن را جبران می‌کنید. این نگرش همراه با آرامش، بدین معنی است که احتمال بروز خطا را کم کرده‌اید.
🔺افراد شاد، بهتر تصمیم می‌گیرند
روش‌های کاری افراد غمگین، حادثه‌ساز است چون تمرکز حواس کافی ندارند و احتمال اینکه آنی تصمیم بگیرند زیاد است؛ برعکس، افراد شاد تصمیمات منطقی‌تری می‌گیرند و در کارشان همیشه اولویت‌بندی وجود دارد.