🔰قاتلان تصمیم گیری استراتژیك
چه برای زندگی شخصی خود تصمیم گیری می کنید و چه مدیر ارشد یک سازمان هستید یا یک استاندار و رییس جمهور باشید، یکی از مهم ترین مهارت ها، مهارت تصمیم گیری است. در این میان عادت هایی وجود دارند که قاتلان تصمیم گیری استراتژيک هستند.
۱. عادت خیلی منطقی بودن
اگر خیلی منطقی باشید، هیچ ایده خلاقانه ای به ذهن شما نمی رسد. اگر بخواهید هر ایده ای که کمی عجیب و غریب است را در همان لحظه اول کنار بگذارید، همیشه به همان گزینه های قدیمی خواهید رسید.
۲. عادت انتخاب اولین راه‌حل
فکر کردن کار انرژی بری است بنابراین مغز ما متخصص کاهش مصرف انرژی است. چه کار می کند؟ یکی از کارهایی که می کند این است که وقتی به اولین گزینه رسید، خاموش می شود و سوت پایان جستجو را می کشد! بدین ترتیب شما با سبد کوچکی از گزینه ها روبرو خواهید بود.
۳. عادت فقط یک جواب درست وجود دارد
اکثر ما فکر می کنیم که یک جواب بهینه وجود دارد و ما باید آن را پیدا کنیم. در صورتی که ممکن است سه جواب مطلوب وجود داشته باشد. بنابراین ذهن خود را باز نگاه دارید.
۴. عادت تفکر تک سناریویی
همه ما در صحبت می گوییم که دنیا متغیر است اما در عمل. وقتی تصمیم می گیریم فقط بر اساس یک آینده (سناریو)، گزینه برتر را انتخاب می کنیم. در صورتی که باید علاوه بر گزینه برای آینده مورد انتظار، برای آینده های دیگر نیز گزینه های متناسب در ذهن داشته باشیم.
۵. عادت جمع آوری داده های خیلی زیاد
برخی از ما آنقدر اطلاعات جمع آوری می کنیم، که دچار فلج تحلیلی (Paralysis by analysis) می شویم. کیفیت تصمیم گیری مبتنی بر داده های خیلی کم و خیلی زیاد هر دو در معرض خطر است.
۶. عادت بی توجهی به پیامدهای موج دو و سه
تفکر کوتاه مدت یکی از بزرگترین اشتباهاتی است که افراد در فرآیند تصمیم گیری مرتکب آن می شوند. آنها نمی دانند تصمیمی که امروز می گیرند علاوه بر زمان حال بر آینده نیز تاثیر خواهد گذاشت. چیزی که امروز درست و کاربردی به نظر می رسد، شاید نهایتا تصمیم خوبی از آب درنیاید. برای رفع این مشکل از ابزار چرخ آینده استفاده می کنند این ابزار کمک می کند که پیامدهای موج های بعدی تصمیم امروز مشخص و در نظر گرفته شود./ دکتردانشفرد
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
چه برای زندگی شخصی خود تصمیم گیری می کنید و چه مدیر ارشد یک سازمان هستید یا یک استاندار و رییس جمهور باشید، یکی از مهم ترین مهارت ها، مهارت تصمیم گیری است. در این میان عادت هایی وجود دارند که قاتلان تصمیم گیری استراتژيک هستند.
۱. عادت خیلی منطقی بودن
اگر خیلی منطقی باشید، هیچ ایده خلاقانه ای به ذهن شما نمی رسد. اگر بخواهید هر ایده ای که کمی عجیب و غریب است را در همان لحظه اول کنار بگذارید، همیشه به همان گزینه های قدیمی خواهید رسید.
۲. عادت انتخاب اولین راه‌حل
فکر کردن کار انرژی بری است بنابراین مغز ما متخصص کاهش مصرف انرژی است. چه کار می کند؟ یکی از کارهایی که می کند این است که وقتی به اولین گزینه رسید، خاموش می شود و سوت پایان جستجو را می کشد! بدین ترتیب شما با سبد کوچکی از گزینه ها روبرو خواهید بود.
۳. عادت فقط یک جواب درست وجود دارد
اکثر ما فکر می کنیم که یک جواب بهینه وجود دارد و ما باید آن را پیدا کنیم. در صورتی که ممکن است سه جواب مطلوب وجود داشته باشد. بنابراین ذهن خود را باز نگاه دارید.
۴. عادت تفکر تک سناریویی
همه ما در صحبت می گوییم که دنیا متغیر است اما در عمل. وقتی تصمیم می گیریم فقط بر اساس یک آینده (سناریو)، گزینه برتر را انتخاب می کنیم. در صورتی که باید علاوه بر گزینه برای آینده مورد انتظار، برای آینده های دیگر نیز گزینه های متناسب در ذهن داشته باشیم.
۵. عادت جمع آوری داده های خیلی زیاد
برخی از ما آنقدر اطلاعات جمع آوری می کنیم، که دچار فلج تحلیلی (Paralysis by analysis) می شویم. کیفیت تصمیم گیری مبتنی بر داده های خیلی کم و خیلی زیاد هر دو در معرض خطر است.
۶. عادت بی توجهی به پیامدهای موج دو و سه
تفکر کوتاه مدت یکی از بزرگترین اشتباهاتی است که افراد در فرآیند تصمیم گیری مرتکب آن می شوند. آنها نمی دانند تصمیمی که امروز می گیرند علاوه بر زمان حال بر آینده نیز تاثیر خواهد گذاشت. چیزی که امروز درست و کاربردی به نظر می رسد، شاید نهایتا تصمیم خوبی از آب درنیاید. برای رفع این مشکل از ابزار چرخ آینده استفاده می کنند این ابزار کمک می کند که پیامدهای موج های بعدی تصمیم امروز مشخص و در نظر گرفته شود./ دکتردانشفرد
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💢چگونه کارمندان را تشویق به انجام وظایفی فراتر از نقش‌شان کنیم؟
🔴هر روز کارمندان تصمیم می‌گیرند که آیا میخواهند برای مشارکت در موفقیت سازمانشان سنگ‌تمام بگذارند یا خیر. این تصمیم بسیار مهمی است، زیرا زمانی که کارمندان میخواهند با کمک کردن به همکاران‌شان، داوطلب شدن برای به عهده گرفتن وظایف خاص، معرفی ایده‌ها و فعالیت‌های جدید، شرکت در جلسات غیراجباری، وقف ساعات اضافی برای تکمیل پروژه‌های مهم و...، کاری بیش از نقش‌های تعریف‌شده سازمانی انجام دهند، شرکت‌هایشان کارآتر می‌شوند.
🟢در نتیجه، یک وظیفه مهم برای مدیران موفق، انگیزه دادن به کارمندان‌شان برای تعهد به این گونه رفتارهاست؛ رفتارهایی که محققان آن را «رفتارهای شهروندی» یا citizenship behaviors می‌نامند.
🔵از سوی دیگر، برخی مطالعات نشان داده است که کارمندان گاهی برای اینکه شهروند سازمانی خوب باشند، احساس فشار می‌کنند و ممکن است تنها برای اینکه از طرف سازمان پذیرفته شوند، این کار را انجام دهند.
🟤با فرض اهمیت رفتار شهروندی برای موفقیت سازمانی، یک روش بطور بالقوه موثر برای انجام این کار چیزی است که ما آن را «دگرگون‌سازی شهروندی» می‌نامیم. دگرگون‌سازی شهروندی بر مبنای این مفهوم است که کارمندان می‌توانند روش‌هایی را شکل دهند که فراتر از وظیفه خود عمل کنند؛ به طوری که نه تنها در سازمان همکاری کنند، بلکه شخصا از نقاط قوت خود به بهترین شکل بهره ببرند.
🟠به این دلیل، ما مدیران را تشویق میکنیم تا به کارمندان‌شان اجازه دهند بدانند چه نوع رفتار شهروندی برای کار گروهی آنها مهم‌تر است؛ کارمندان باید در مورد اینکه چه نوع رفتارهای شهروندی با نقاط قوت، انگیزه‌ها و علایق آنها پایدارتر است، با مدیران‌شان رک و راست باشند.
🟡به عنوان مثال، مهندس درونگرایی که از اجتماع هراس دارد اما گاهی شب‌بیداری برای انجام امور برایش چندان اهمیتی ندارد، ممکن است احساس تعهد کمتری به شرکت در هر رخداد اجتماعی داشته باشد، با اینکه می‌داند اگر نیاز باشد یک فرد تا دیروقت بیدار بماند و یک پروژه مهم را به انجام برساند، آن یک نفر خود اوست.
🟣یا فروشنده‌ای که نمی‌تواند تا پایان جلسات بنشیند اما از فرصت‌ها برای تربیت دیگران استفاده می‌کند، می‌تواند درخواست کند تا از کارهای تیمی ملال‌‌آور دور شود و در عوض زمان اضافی برای مشاوره غیررسمی استخدامی‌های جدید بدست می‌آورد.
⚫با درک این نکته که همه شهروندان خوب شبیه هم نیستند و اجازه دادن به کارمندان برای سازمان دادن رفتار شهروندی‌شان با علایق و استعدادهای منحصربه‌فرد آنها، مدیران می‌توانند همزمان رفاه کارمندان و بهرهوری کار گروهی را بالا ببرند.
⚪در نهایت، دگرگونی شهروندی باید نیاز مدیران به استراتژی چماق و هویج را کاهش دهد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔴هر روز کارمندان تصمیم می‌گیرند که آیا میخواهند برای مشارکت در موفقیت سازمانشان سنگ‌تمام بگذارند یا خیر. این تصمیم بسیار مهمی است، زیرا زمانی که کارمندان میخواهند با کمک کردن به همکاران‌شان، داوطلب شدن برای به عهده گرفتن وظایف خاص، معرفی ایده‌ها و فعالیت‌های جدید، شرکت در جلسات غیراجباری، وقف ساعات اضافی برای تکمیل پروژه‌های مهم و...، کاری بیش از نقش‌های تعریف‌شده سازمانی انجام دهند، شرکت‌هایشان کارآتر می‌شوند.
🟢در نتیجه، یک وظیفه مهم برای مدیران موفق، انگیزه دادن به کارمندان‌شان برای تعهد به این گونه رفتارهاست؛ رفتارهایی که محققان آن را «رفتارهای شهروندی» یا citizenship behaviors می‌نامند.
🔵از سوی دیگر، برخی مطالعات نشان داده است که کارمندان گاهی برای اینکه شهروند سازمانی خوب باشند، احساس فشار می‌کنند و ممکن است تنها برای اینکه از طرف سازمان پذیرفته شوند، این کار را انجام دهند.
🟤با فرض اهمیت رفتار شهروندی برای موفقیت سازمانی، یک روش بطور بالقوه موثر برای انجام این کار چیزی است که ما آن را «دگرگون‌سازی شهروندی» می‌نامیم. دگرگون‌سازی شهروندی بر مبنای این مفهوم است که کارمندان می‌توانند روش‌هایی را شکل دهند که فراتر از وظیفه خود عمل کنند؛ به طوری که نه تنها در سازمان همکاری کنند، بلکه شخصا از نقاط قوت خود به بهترین شکل بهره ببرند.
🟠به این دلیل، ما مدیران را تشویق میکنیم تا به کارمندان‌شان اجازه دهند بدانند چه نوع رفتار شهروندی برای کار گروهی آنها مهم‌تر است؛ کارمندان باید در مورد اینکه چه نوع رفتارهای شهروندی با نقاط قوت، انگیزه‌ها و علایق آنها پایدارتر است، با مدیران‌شان رک و راست باشند.
🟡به عنوان مثال، مهندس درونگرایی که از اجتماع هراس دارد اما گاهی شب‌بیداری برای انجام امور برایش چندان اهمیتی ندارد، ممکن است احساس تعهد کمتری به شرکت در هر رخداد اجتماعی داشته باشد، با اینکه می‌داند اگر نیاز باشد یک فرد تا دیروقت بیدار بماند و یک پروژه مهم را به انجام برساند، آن یک نفر خود اوست.
🟣یا فروشنده‌ای که نمی‌تواند تا پایان جلسات بنشیند اما از فرصت‌ها برای تربیت دیگران استفاده می‌کند، می‌تواند درخواست کند تا از کارهای تیمی ملال‌‌آور دور شود و در عوض زمان اضافی برای مشاوره غیررسمی استخدامی‌های جدید بدست می‌آورد.
⚫با درک این نکته که همه شهروندان خوب شبیه هم نیستند و اجازه دادن به کارمندان برای سازمان دادن رفتار شهروندی‌شان با علایق و استعدادهای منحصربه‌فرد آنها، مدیران می‌توانند همزمان رفاه کارمندان و بهرهوری کار گروهی را بالا ببرند.
⚪در نهایت، دگرگونی شهروندی باید نیاز مدیران به استراتژی چماق و هویج را کاهش دهد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
📌تفاوت رهبر و دیکتاتور در سازمان
💢 بعضی از مدیران در سازمان، از هنر رهبری برخوردارند و بعضی دیگر نقش دیکتاتور را ایفا می کنند. در زیر چند تفاوت رهبر (leader) و دیکتاتور (dictator) در سازمان بیان شده است؛
🔺رهبر به خواسته‌ها و علایق کارکنان توجه دارد.
▪️دیکتاتور به خواسته‌های خودش اهمیت می‌دهد.
🔺رهبر، افراد را متحد می‌کند.
▪️دیکتاتور، بین افراد تفرقه و دوقطبی ایجاد می کند.
🔺رهبر، مایه آرامش کارکنان و هم احساسی با آنها هستند.
▪️دیکتاتور مایه آزار و رنج افراد است.
🔺رهبر در افراد ترس ایجاد نمی‌کند.
▪️دیکتاتور در افراد ترس و هراس ایجاد می‌کند.
🔺رهبر مورد اعتماد کارکنان است.
▪️دیکتاتور به اعتماد افراد خود خیانت می کند.
🔺رهبران همواره با مشکلاتی که رفع کرده‌اند در یادها می‌مانند.
▪️دیکتاتورها همواره با مشکلاتی که ایجاد کرده اند، در خاطر دیگران می‌مانند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💢 بعضی از مدیران در سازمان، از هنر رهبری برخوردارند و بعضی دیگر نقش دیکتاتور را ایفا می کنند. در زیر چند تفاوت رهبر (leader) و دیکتاتور (dictator) در سازمان بیان شده است؛
🔺رهبر به خواسته‌ها و علایق کارکنان توجه دارد.
▪️دیکتاتور به خواسته‌های خودش اهمیت می‌دهد.
🔺رهبر، افراد را متحد می‌کند.
▪️دیکتاتور، بین افراد تفرقه و دوقطبی ایجاد می کند.
🔺رهبر، مایه آرامش کارکنان و هم احساسی با آنها هستند.
▪️دیکتاتور مایه آزار و رنج افراد است.
🔺رهبر در افراد ترس ایجاد نمی‌کند.
▪️دیکتاتور در افراد ترس و هراس ایجاد می‌کند.
🔺رهبر مورد اعتماد کارکنان است.
▪️دیکتاتور به اعتماد افراد خود خیانت می کند.
🔺رهبران همواره با مشکلاتی که رفع کرده‌اند در یادها می‌مانند.
▪️دیکتاتورها همواره با مشکلاتی که ایجاد کرده اند، در خاطر دیگران می‌مانند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔴 به چه کسی می‌توان گفت "رئیس بد"؟!
🔸رؤسای بد همیشه برای سازمان‌ها و کارکنان مشکل‌ساز بوده و هستند و به یکی از دغدغه‌های کسب‌وکارهای امروزی تبدیل شدهاند؛ چرا که بسیاری از آنها باعث ایجاد ترس و اضطراب در بین کارکنان می‌شوند.
حال سوال اینجاست که به چه رئیسی می‌توان عنوان «رئیس بد» داد؟ در پاسخ باید گفت که روسای بد براساس ویژگی‌های بارزی که دارند به چهار گروه عمده تقسیم می‌شوند که در ادامه به آنها اشاره خواهد شد:
1⃣ رؤسایی که ادعای دانای کل بودن دارند
این گروه از روسا مدعی هستند که فقط آنها جواب سوالات را می‌دانند و فقط آنها قادر به مدیریت و کنترل امور خواهند بود و از همه بدتر اینکه معتقد هستند تمام اعتبار ناشی از اجرای موفق پروژه‌ها باید به حساب آنها نوشته شود. آنها خود را به‌عنوان دانای کل و ستون فقرات سازمان می‌پندارند.
افرادی که برای چنین روسایی کار می‌کنند باید در حد پرستش از آنها پیروی کنند و نمی‌توانند از مهارت‌ها و تجربیات خود برای حل مسائل بهره ببرند.
2⃣ رؤسای عاشق خرده‌کاری و پرداختن به جزئیات
این روسا دارای دانش خوبی برای انجام کارها هستند، اما خود را بیش از حد درگیر جزئیات امور می‌کنند. آنها دوست دارند تمام جزئیات مربوط به انجام کار را به کارکنان دیکته کنند و پس از آن نیز دوست دارند تمام فعالیت‌ها را به همراه کوچک‌ترین جزئیات آن چک کنند.
افرادی که برای چنین روسایی کار می‌کنند، چنانچه بخواهند با طرح ایده‌های جسورانه این قاعده را برهم بزنند با سانسور و توبیخ و اخراج روبه‌رو خواهند شد.
3⃣ رؤسای پرهیاهو و خودخواه
این گروه از روسا کسانی هستند که اهل هیاهو و جلب توجه دیگران به سمت خود هستند. آنها می‌کوشند تا خبرهای بد را پنهان کرده و در مقابل خبرهای خوب را بوق و کرنا کرده و آنها را به اسم خود ثبت کنند. در واقع، شخصیت نمایشی چنین روسایی بسیار قوی است و هر آنچه انجام می‌دهند، حتی اگر مثبت و سازنده باشد، با هدف مطرح کردن خود انجام می‌شود.
در چنین شرایطی، هیچ مجالی برای عرض اندام کارکنان و طرح ایده‌ها و تجربیات آنها وجود نخواهد داشت، چراکه داستان رئیس بر همه چیز و همه‌کس برتری دارد.
4⃣ رئیس‌های ریاکار و دوشخصیتی
این گروه از رؤسا بسیار خوب و زیبا سخن می‌گویند و با دیگران رفتار خوبی دارند و از خودکنترلی خوبی برخوردار هستند. با این همه، آنها پشت درهای بسته، شخصیت و افکار متفاوتی دارند به‌طوری‌که موفقیت عملکردی کارکنان را به خود نسبت می‌دهند و از تبدیل آنها به نردبان ترقی خود بهره می‌برند.
افرادی که برای چنین روسایی کار می‌کنند به‌شدت از آنها حساب می‌برند، زیرا می‌دانند در صورت قرار گرفتن در نقطه مقابل چنین مدیران ظاهرفریبی، به‌طور حتم محکوم خواهند شد.
🔹همه این ۴ نوع رؤسا به خوبی می‌دانند چنانچه آمار و ارقام خوبی از عملکرد خود ارائه دهند و اهداف مقرر را تحقق بخشند، خواهند توانست در سازمان خود به‌عنوان رئیس به کارشان ادامه دهند؛ به‌خصوص اگر فرهنگ‌های سازمانی نتیجه‌خواه در آنها حاکم باشد.
علاوه براین، تمام کارکنانی که برای این ۴ نوع رئیس کار می‌کنند، معمولا به تدریج به روبات‌هایی تبدیل می‌شوند که کارکرد اصلی آنها واکنش نشان دادن به کنش‌ها و دستورات رئیس است و بس.
◀️ یکی از علامت‌های وجود رئیس بد در یک مجموعه کاری این است که کارکنان همیشه در مورد رئیس خود و چگونگی برآورده شدن خواسته‌های او صحبت می‌کنند، حال آنکه کارکنان باید به بازار و مشتریان توجه داشته و فکر و ذکر اصلی آنها برآورده کردن نیازهای مشتریان و عوامل بازار باشد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔸رؤسای بد همیشه برای سازمان‌ها و کارکنان مشکل‌ساز بوده و هستند و به یکی از دغدغه‌های کسب‌وکارهای امروزی تبدیل شدهاند؛ چرا که بسیاری از آنها باعث ایجاد ترس و اضطراب در بین کارکنان می‌شوند.
حال سوال اینجاست که به چه رئیسی می‌توان عنوان «رئیس بد» داد؟ در پاسخ باید گفت که روسای بد براساس ویژگی‌های بارزی که دارند به چهار گروه عمده تقسیم می‌شوند که در ادامه به آنها اشاره خواهد شد:
1⃣ رؤسایی که ادعای دانای کل بودن دارند
این گروه از روسا مدعی هستند که فقط آنها جواب سوالات را می‌دانند و فقط آنها قادر به مدیریت و کنترل امور خواهند بود و از همه بدتر اینکه معتقد هستند تمام اعتبار ناشی از اجرای موفق پروژه‌ها باید به حساب آنها نوشته شود. آنها خود را به‌عنوان دانای کل و ستون فقرات سازمان می‌پندارند.
افرادی که برای چنین روسایی کار می‌کنند باید در حد پرستش از آنها پیروی کنند و نمی‌توانند از مهارت‌ها و تجربیات خود برای حل مسائل بهره ببرند.
2⃣ رؤسای عاشق خرده‌کاری و پرداختن به جزئیات
این روسا دارای دانش خوبی برای انجام کارها هستند، اما خود را بیش از حد درگیر جزئیات امور می‌کنند. آنها دوست دارند تمام جزئیات مربوط به انجام کار را به کارکنان دیکته کنند و پس از آن نیز دوست دارند تمام فعالیت‌ها را به همراه کوچک‌ترین جزئیات آن چک کنند.
افرادی که برای چنین روسایی کار می‌کنند، چنانچه بخواهند با طرح ایده‌های جسورانه این قاعده را برهم بزنند با سانسور و توبیخ و اخراج روبه‌رو خواهند شد.
3⃣ رؤسای پرهیاهو و خودخواه
این گروه از روسا کسانی هستند که اهل هیاهو و جلب توجه دیگران به سمت خود هستند. آنها می‌کوشند تا خبرهای بد را پنهان کرده و در مقابل خبرهای خوب را بوق و کرنا کرده و آنها را به اسم خود ثبت کنند. در واقع، شخصیت نمایشی چنین روسایی بسیار قوی است و هر آنچه انجام می‌دهند، حتی اگر مثبت و سازنده باشد، با هدف مطرح کردن خود انجام می‌شود.
در چنین شرایطی، هیچ مجالی برای عرض اندام کارکنان و طرح ایده‌ها و تجربیات آنها وجود نخواهد داشت، چراکه داستان رئیس بر همه چیز و همه‌کس برتری دارد.
4⃣ رئیس‌های ریاکار و دوشخصیتی
این گروه از رؤسا بسیار خوب و زیبا سخن می‌گویند و با دیگران رفتار خوبی دارند و از خودکنترلی خوبی برخوردار هستند. با این همه، آنها پشت درهای بسته، شخصیت و افکار متفاوتی دارند به‌طوری‌که موفقیت عملکردی کارکنان را به خود نسبت می‌دهند و از تبدیل آنها به نردبان ترقی خود بهره می‌برند.
افرادی که برای چنین روسایی کار می‌کنند به‌شدت از آنها حساب می‌برند، زیرا می‌دانند در صورت قرار گرفتن در نقطه مقابل چنین مدیران ظاهرفریبی، به‌طور حتم محکوم خواهند شد.
🔹همه این ۴ نوع رؤسا به خوبی می‌دانند چنانچه آمار و ارقام خوبی از عملکرد خود ارائه دهند و اهداف مقرر را تحقق بخشند، خواهند توانست در سازمان خود به‌عنوان رئیس به کارشان ادامه دهند؛ به‌خصوص اگر فرهنگ‌های سازمانی نتیجه‌خواه در آنها حاکم باشد.
علاوه براین، تمام کارکنانی که برای این ۴ نوع رئیس کار می‌کنند، معمولا به تدریج به روبات‌هایی تبدیل می‌شوند که کارکرد اصلی آنها واکنش نشان دادن به کنش‌ها و دستورات رئیس است و بس.
◀️ یکی از علامت‌های وجود رئیس بد در یک مجموعه کاری این است که کارکنان همیشه در مورد رئیس خود و چگونگی برآورده شدن خواسته‌های او صحبت می‌کنند، حال آنکه کارکنان باید به بازار و مشتریان توجه داشته و فکر و ذکر اصلی آنها برآورده کردن نیازهای مشتریان و عوامل بازار باشد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته (Mh_Kashefi_Cm)
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🔰آخرین پنجشنبه ماه است و ياد درگذشتگان مان می افتیم. به خصوص عزیزانی که به تازگی سفرت آخرت را در پیش گرفتند و از بین ما رفتند. وچه غربانه رفتند!!
🖤اَللّهُمَّ اغفِر لِلمُومِنینَ وَ المُومِنَاتِ وَ المُسلِمینَ وَ المُسلِمَاتِ اَلاَحیَاءِ مِنهُم وَ الاَموَاتِ ، تَابِع بَینَنَا وَ بَینَهُم بِالخَیراتِ اِنَّکَ مُجیبُ الدَعَوَاتِ اِنَّکَ غافِرَ الذَنبِ وَ الخَطیئَاتِ وَ اِنَّکَ عَلَی کُلِّ شَیءٍ قَدیرٌ بِحُرمَةِ الفَاتِحةِ مَعَ الصَّلَوَاتِ ☘☘☘
🖤به یاد آنان که روزی در کنارمان، نفس هایشان گرما بخش محفل مان بود
🖤و امروز یادشان دلگرم مان می کند. خداوند مهربان، تمام مسافران آسمانی را رحمت کند.
♻️با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🖤اَللّهُمَّ اغفِر لِلمُومِنینَ وَ المُومِنَاتِ وَ المُسلِمینَ وَ المُسلِمَاتِ اَلاَحیَاءِ مِنهُم وَ الاَموَاتِ ، تَابِع بَینَنَا وَ بَینَهُم بِالخَیراتِ اِنَّکَ مُجیبُ الدَعَوَاتِ اِنَّکَ غافِرَ الذَنبِ وَ الخَطیئَاتِ وَ اِنَّکَ عَلَی کُلِّ شَیءٍ قَدیرٌ بِحُرمَةِ الفَاتِحةِ مَعَ الصَّلَوَاتِ ☘☘☘
🖤به یاد آنان که روزی در کنارمان، نفس هایشان گرما بخش محفل مان بود
🖤و امروز یادشان دلگرم مان می کند. خداوند مهربان، تمام مسافران آسمانی را رحمت کند.
♻️با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته (Mh_kashefi)
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته (Mh_kashefi)
(Competent Managers) مدیران شایسته
Video
لیله الرغائب ، شب آرزوها
در این شب درهای رحمت الهی به سوی زمینیان گشوده شده است.
لیلة الرغائب ؛شب آرزوها ،شبی که هزاران ملائک بر زمین فرود می آیند تا تو هرآنچه می خواهی آرزو کنی و خداوند بی صبرانه منتظر شنیدن است تا اجابت کند آنچه تو می خواهی!
لیلة الرغائب اولین شب جمعه ماه رجب است می گویند در این شب درهای رحمت الهی به سوی زمینیان گشوده شده است و عرشیان همه آماده اند تا در بزم دعا و نیایش زمینیان حضور یابند.
رغائب جمع رغیبه است به معنی «امرٌ مرغوب فیه عکاء کثیر» یعنی شبی که در آن عطاها و مواهب فراوان بدست می آید در حدیث است شب جمعه اول این ماه احیاء و بیداری و نیایش فضیلت ویژه دارد و موجب دستیابی به عطایای ارزشمند حضرت پروردگار است،
🔰در این شب عزیز ضمن درخواست اجابت آرزوهایمان ياد درگذشتگان مان می افتیم. و برای شادی روح همه آنها به خصوص عزیزانی که به تازگی سفرت آخرت را در پیش گرفتند و از بین ما رفتند. فاتحه ایی نثار میکنیم.
🖤اَللّهُمَّ اغفِر لِلمُومِنینَ وَ المُومِنَاتِ وَ المُسلِمینَ وَ المُسلِمَاتِ اَلاَحیَاءِ مِنهُم وَ الاَموَاتِ ، تَابِع بَینَنَا وَ بَینَهُم بِالخَیراتِ اِنَّکَ مُجیبُ الدَعَوَاتِ اِنَّکَ غافِرَ الذَنبِ وَ الخَطیئَاتِ وَ اِنَّکَ عَلَی کُلِّ شَیءٍ قَدیرٌ بِحُرمَةِ الفَاتِحةِ مَعَ الصَّلَوَاتِ ☘☘☘
🖤به یاد آنان که روزی در کنارمان، نفس هایشان گرما بخش محفل مان بود
🖤و امروز یادشان دلگرم مان می کند. خداوند مهربان، تمام مسافران آسمانی را رحمت کند.
این شب را برای خواستن آرزوهای زیبا برای خودمان و عزیزانمان از دست ندیم.
التماس دعا داریم
♻️با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
در این شب درهای رحمت الهی به سوی زمینیان گشوده شده است.
لیلة الرغائب ؛شب آرزوها ،شبی که هزاران ملائک بر زمین فرود می آیند تا تو هرآنچه می خواهی آرزو کنی و خداوند بی صبرانه منتظر شنیدن است تا اجابت کند آنچه تو می خواهی!
لیلة الرغائب اولین شب جمعه ماه رجب است می گویند در این شب درهای رحمت الهی به سوی زمینیان گشوده شده است و عرشیان همه آماده اند تا در بزم دعا و نیایش زمینیان حضور یابند.
رغائب جمع رغیبه است به معنی «امرٌ مرغوب فیه عکاء کثیر» یعنی شبی که در آن عطاها و مواهب فراوان بدست می آید در حدیث است شب جمعه اول این ماه احیاء و بیداری و نیایش فضیلت ویژه دارد و موجب دستیابی به عطایای ارزشمند حضرت پروردگار است،
🔰در این شب عزیز ضمن درخواست اجابت آرزوهایمان ياد درگذشتگان مان می افتیم. و برای شادی روح همه آنها به خصوص عزیزانی که به تازگی سفرت آخرت را در پیش گرفتند و از بین ما رفتند. فاتحه ایی نثار میکنیم.
🖤اَللّهُمَّ اغفِر لِلمُومِنینَ وَ المُومِنَاتِ وَ المُسلِمینَ وَ المُسلِمَاتِ اَلاَحیَاءِ مِنهُم وَ الاَموَاتِ ، تَابِع بَینَنَا وَ بَینَهُم بِالخَیراتِ اِنَّکَ مُجیبُ الدَعَوَاتِ اِنَّکَ غافِرَ الذَنبِ وَ الخَطیئَاتِ وَ اِنَّکَ عَلَی کُلِّ شَیءٍ قَدیرٌ بِحُرمَةِ الفَاتِحةِ مَعَ الصَّلَوَاتِ ☘☘☘
🖤به یاد آنان که روزی در کنارمان، نفس هایشان گرما بخش محفل مان بود
🖤و امروز یادشان دلگرم مان می کند. خداوند مهربان، تمام مسافران آسمانی را رحمت کند.
این شب را برای خواستن آرزوهای زیبا برای خودمان و عزیزانمان از دست ندیم.
التماس دعا داریم
♻️با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
❤1
⚠️ایران بدترین کشور در حفظ و جذب نخبگان میان کشورهای منطقه
رتبه‌بندی ۱۳۴ کشور جهان بر اساس شاخص رقابت‌پذیری استعدادهای جهانی در سال ۲٠۲۳ توسط دانشگاه اینسید (INSEAD) نشان می‌دهد که #ایران در این رتبه‌بندی با کسب ۲۸ امتیاز در جایگاه ۱۱۶ قرار گرفته و یک پله پایین‌تر از نیکاراگوئه و یک رتبه بالاتر از زیمباوه است./تجارت نیوز
🌐رتبه دیگر کشورهای منطقه:
#امارات: ۲۲
#قطر: ۳۵
#بحرین: ۴۴
عربستان: ۴۸
ارمنستان: ۵۵
آذربایجان: ۵۸
عمان: ۵۹
👥 تلگرام علوم اجتماعی، مسائل‌روز👥
.
👉 @SOCIAL_SCIENCE
👉🏿 @SOCIAL_SCIENCE
رتبه‌بندی ۱۳۴ کشور جهان بر اساس شاخص رقابت‌پذیری استعدادهای جهانی در سال ۲٠۲۳ توسط دانشگاه اینسید (INSEAD) نشان می‌دهد که #ایران در این رتبه‌بندی با کسب ۲۸ امتیاز در جایگاه ۱۱۶ قرار گرفته و یک پله پایین‌تر از نیکاراگوئه و یک رتبه بالاتر از زیمباوه است./تجارت نیوز
🌐رتبه دیگر کشورهای منطقه:
#امارات: ۲۲
#قطر: ۳۵
#بحرین: ۴۴
عربستان: ۴۸
ارمنستان: ۵۵
آذربایجان: ۵۸
عمان: ۵۹
👥 تلگرام علوم اجتماعی، مسائل‌روز👥
.
👉 @SOCIAL_SCIENCE
👉🏿 @SOCIAL_SCIENCE
👏1
روشنفکران ذاتاََ جذبِ ایدۀ جامعه‌ای برنامه‌ریزی شده می‌شوند. با این باور که صاحب‌اختیار و مسئولِ ادارۀ آن خواهند بود.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
📌 وضعیت اقتصادی طبقه متوسط
💢 محسن پیرهادی، عضو هیات رئیسه
مجلس:
سقوط اقتصادی طبقه متوسط زنگ خطر، رشد مستمر جمعیت زیر خط فقر است / سیاست‌های حمایتی منجر به رفع فقر در جامعه نشده‌اند
🔹 سقوط اقتصادی گروه های میانی درآمدی زنگ خطر را برای رشد مستمر جمعیت زیر خط فقر به صدا درآورده است و بی توجهی به آن جز رشد خزنده فقر در جامعه ماحصلی نخواهد داشت.
🔹تورم،نابسامانی بازار و سهم بالای تامین مسکن در سبد خانوارها ،زندگی طبقه متوسط شهری را با چالش های اساسی مواجه کرده، ازسال ۹۶ تا سال ۱۴۰۰ که تکانه های اقتصادی محسوس تر بوده، رشد خط فقر در کشور نیز بیشتر شده است .
🔹در ۶ سال ابتدایی سال ۹۰ جمعیت زیر خط فقر با ۱۶ میلیون نفر ثابت بوده اما در سال های ۹۷ و ۹۸ با ثبت رشد بیش از ۲۷ درصدی قابل توجه و نگران کننده شد.
🔹سیاست‌های حمایتی اقدامات پیشگیرانه‌ای در روندهای فقر زا نبوده‌اند،رشد اعتبارات نهادهای حمایتی مثل بهزیستی کمیته امداد در یک سال گذشته قابل توجه بوده و به ترتیب ۳۹ و ۳۸ درصد طی یک سال رشد اعتبار داشته اند /خانه ملت
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💢 محسن پیرهادی، عضو هیات رئیسه
مجلس:
سقوط اقتصادی طبقه متوسط زنگ خطر، رشد مستمر جمعیت زیر خط فقر است / سیاست‌های حمایتی منجر به رفع فقر در جامعه نشده‌اند
🔹 سقوط اقتصادی گروه های میانی درآمدی زنگ خطر را برای رشد مستمر جمعیت زیر خط فقر به صدا درآورده است و بی توجهی به آن جز رشد خزنده فقر در جامعه ماحصلی نخواهد داشت.
🔹تورم،نابسامانی بازار و سهم بالای تامین مسکن در سبد خانوارها ،زندگی طبقه متوسط شهری را با چالش های اساسی مواجه کرده، ازسال ۹۶ تا سال ۱۴۰۰ که تکانه های اقتصادی محسوس تر بوده، رشد خط فقر در کشور نیز بیشتر شده است .
🔹در ۶ سال ابتدایی سال ۹۰ جمعیت زیر خط فقر با ۱۶ میلیون نفر ثابت بوده اما در سال های ۹۷ و ۹۸ با ثبت رشد بیش از ۲۷ درصدی قابل توجه و نگران کننده شد.
🔹سیاست‌های حمایتی اقدامات پیشگیرانه‌ای در روندهای فقر زا نبوده‌اند،رشد اعتبارات نهادهای حمایتی مثل بهزیستی کمیته امداد در یک سال گذشته قابل توجه بوده و به ترتیب ۳۹ و ۳۸ درصد طی یک سال رشد اعتبار داشته اند /خانه ملت
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته
🔰مقایسه افزایش حقوق کارمندان و تورم!
🔺سال ۹۷ حقوق ۱۰٪ تورم ۳۱٪
🔺سال ۹۸حقوق ۲۰٪ و تورم ۴۱٪
🔺سال ۹۹حقوق ۱۵٪ و تورم ۴۸٪
🔺سال ۱۴۰۰ حقوق ۲۰٪ و تورم ۴۵٪
🔺سال ۱۴۰۱ حقوق ۲۰٪ و تورم ۴۶٪
🔺سال ۱۴۰۲ حقوق ۲۰٪ و تورم ۴۵٪
🔺سال ۱۴۰۳ حقوق ۱۸٪ و تورم ۳۵٪
🔰اگر سال ۹۶ حقوق و تورم را ۱۰۰ واحد در نظر بگیریم سال ۱۴۰۳حقوق به ۳۰۹ واحد و تورم ۱۱۳۲ واحد می‌رسند، یعنی حقوق حدود یک چهارم شده است!
baharnews.ir
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔺سال ۹۷ حقوق ۱۰٪ تورم ۳۱٪
🔺سال ۹۸حقوق ۲۰٪ و تورم ۴۱٪
🔺سال ۹۹حقوق ۱۵٪ و تورم ۴۸٪
🔺سال ۱۴۰۰ حقوق ۲۰٪ و تورم ۴۵٪
🔺سال ۱۴۰۱ حقوق ۲۰٪ و تورم ۴۶٪
🔺سال ۱۴۰۲ حقوق ۲۰٪ و تورم ۴۵٪
🔺سال ۱۴۰۳ حقوق ۱۸٪ و تورم ۳۵٪
🔰اگر سال ۹۶ حقوق و تورم را ۱۰۰ واحد در نظر بگیریم سال ۱۴۰۳حقوق به ۳۰۹ واحد و تورم ۱۱۳۲ واحد می‌رسند، یعنی حقوق حدود یک چهارم شده است!
baharnews.ir
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته
📌بانک جهانی: ۶۸درصد مردم ایران «فقیر» یا «در خطر فقر» هستند/ شاغلان دولتی در رده دوم ثروتمندترین گروه جامعه
بانک جهانی در گزارش «فقر و توزیع رفاه» نوشت:
🔹فاصله زمانی بین سالهای ۲۰۱۱ و ۲۰۲۰، دهه از دست رفته اقتصاد ایران است. نرخ فقر ایرانیان از ۲۰ درصد در سال ۲۰۱۱ به ۲۸.۱ درصد در سال ۲۰۲۰ افزایش یافته است. ۴۰ درصد از ایرانیان در معرض فقیرشدن قرار دارند.
🔹در این سال‌ها به طور متوسط سرانه تولید ناخالص داخلی ۰.۶درصد کاهش یافته است. با اینکه دولت ایران تلاش کرده تا منابع درآمدی مالیاتی خود را تقویت کند اما به عقیده بانک جهانی همچنان وابسته به نفت است.
🔹در سال ۲۰۱۱ به میزان ۳۰درصد از پرداخت‌های انتقالی به ۲۰درصد فقیر جامعه از طریق یارانه‌های نقدی معمولی تامین شده و تنها ۵درصد آن را مستمری تشکیل داد. سال ۲۰۲۰ تنها ۷درصد از پرداخت‌های انتقالی ۲۰درصد فقیر جامعه را یارانه نقدی معمولی تشکیل داده و سهم خیریه‌ها و کمک‌هزینه‌ها بیشتر شده است.
🔹خانوارهای برخوردارتر بیشتر به مستمری که با افزایش قیمت‌ها تعدیل می‌شود، متکی هستند در حالی‌که خانوارهای فقیر بیشتر وابسته به یارانه‌های نقدی معمولی هستند که بر اثر تورم آب می‌رود.
🔹۳۸درصد از ثروتمندترین گروه جامعه در بخش خدمات، ۱۲درصد در بخش دولتی و ۱۰درصد در بخش سلامت و آموزش مشغول به کار هستند. تنها ۹درصد از این خانوارها سرپرستی دارند که در بخش ساخت و ساز فعالیت می‌کند.
🔹کمتر از ۳درصد فقیرترین گروه جامعه سرپرستی شاغل در بخش دولتی یا سلامت و آموزش دارد و در مقابل ۳۱درصد از آنها در بخش ساخت و ساز فعالیت می‌کنند و نرخ بیکاری در خانوارهای فقیر بالاتر از ثروتمندان است./کاروکارگر
بانک جهانی در گزارش «فقر و توزیع رفاه» نوشت:
🔹فاصله زمانی بین سالهای ۲۰۱۱ و ۲۰۲۰، دهه از دست رفته اقتصاد ایران است. نرخ فقر ایرانیان از ۲۰ درصد در سال ۲۰۱۱ به ۲۸.۱ درصد در سال ۲۰۲۰ افزایش یافته است. ۴۰ درصد از ایرانیان در معرض فقیرشدن قرار دارند.
🔹در این سال‌ها به طور متوسط سرانه تولید ناخالص داخلی ۰.۶درصد کاهش یافته است. با اینکه دولت ایران تلاش کرده تا منابع درآمدی مالیاتی خود را تقویت کند اما به عقیده بانک جهانی همچنان وابسته به نفت است.
🔹در سال ۲۰۱۱ به میزان ۳۰درصد از پرداخت‌های انتقالی به ۲۰درصد فقیر جامعه از طریق یارانه‌های نقدی معمولی تامین شده و تنها ۵درصد آن را مستمری تشکیل داد. سال ۲۰۲۰ تنها ۷درصد از پرداخت‌های انتقالی ۲۰درصد فقیر جامعه را یارانه نقدی معمولی تشکیل داده و سهم خیریه‌ها و کمک‌هزینه‌ها بیشتر شده است.
🔹خانوارهای برخوردارتر بیشتر به مستمری که با افزایش قیمت‌ها تعدیل می‌شود، متکی هستند در حالی‌که خانوارهای فقیر بیشتر وابسته به یارانه‌های نقدی معمولی هستند که بر اثر تورم آب می‌رود.
🔹۳۸درصد از ثروتمندترین گروه جامعه در بخش خدمات، ۱۲درصد در بخش دولتی و ۱۰درصد در بخش سلامت و آموزش مشغول به کار هستند. تنها ۹درصد از این خانوارها سرپرستی دارند که در بخش ساخت و ساز فعالیت می‌کند.
🔹کمتر از ۳درصد فقیرترین گروه جامعه سرپرستی شاغل در بخش دولتی یا سلامت و آموزش دارد و در مقابل ۳۱درصد از آنها در بخش ساخت و ساز فعالیت می‌کنند و نرخ بیکاری در خانوارهای فقیر بالاتر از ثروتمندان است./کاروکارگر
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
شخصیت خودمان
و اطرافیان رو بیشتر بشناسیم
تست MBTİ شخصیت شناسی
و ۱۶ تایپ و مدل رو بشناسیم
سخنران:
دکتر امیراقبال
مدرس مباحث شخصیت
و استعدادیابی
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
و اطرافیان رو بیشتر بشناسیم
تست MBTİ شخصیت شناسی
و ۱۶ تایپ و مدل رو بشناسیم
سخنران:
دکتر امیراقبال
مدرس مباحث شخصیت
و استعدادیابی
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
⭕️ مدیران برجسته عمده‌ی اوقات کاری‌شان را به چه مشغولند؟
🔸پژوهش‌های موسسه گالوپ نشان می‌دهد که مدیران بزرگ، عمده وقت خود را به تعامل با بهترین کارکنانشان اختصاص می‌دهند. در نگاه نخست، این رویکرد کمی غیرمنطقی به‌نظر می‌رسد و ممکن است گفته شود کارکنان موفق به‌طور خودکار، وظایفشان را به بهترین شکل ممکن انجام می‌دهند و نیازی به تمرکز مدیران ندارند. در عوض کارکنان ناکارآمدتر باید زیر نظر مدیران قرار گیرند تا اشتباهاتشان مشخص شود، در غیراین صورت عملکرد کل گروه را تضعیف می‌کنند.
🔹اگرچه لزوم تمرکز روی کارکنان ضعیف و چالش‌برانگیز از نظر منطقی کاملا توجیه‌پذیر به نظر می‌رسد، اما باید دانست که مدیران بزرگ دقیقا عکس این کار را انجام می‌دهند و در عمل روی افراد شاخص خود سرمایه‌گذاری می‌کنند؛ اما چرا؟
🔹در پاسخ به این سوال چالش برانگیز باید گفت بسیاری از مدیران کم‌تجربه فرض را بر این می‌گذارند که کار اصلی‌شان در سازمان عبارت است از کنترل و نظم بخشی.
اگر کنترل به‌عنوان نقش کلیدی یک مدیر در نظر گرفته شود، آن‌گاه اولویت مدیران به سمت تمرکز روی کارکنان ضعیف‌تر معطوف می‌شود، چراکه آنها به کنترل و نظارت بیشتری نیاز دارند.
اگر نظم بخشی به کارها را نیز بعنوان کارکرد اصلی مدیران در نظر بگیریم، بازهم اقدام برای منظم ساختن کارکنان بی‌نظم برای ما اولویت پیدا می‌کند.
اما مدیران بزرگ معتقدند که کنترل و نظم‌بخشی، جایگاه و اهمیت خاص خود را دارند، اما اولویت اصلی به حساب نمی‌آیند، به این دلیل که بسیار ابتدایی و ایستا هستند.
🔹از نظر مدیران بزرگ، مهمترین نقش یک مدیر «نقش کاتالیزوری» است که عبارت است از تبدیل استعدادها به عملکردها.
بنابراین وقتی آنها برای یک کارمند وقت می‌گذارند، هدف کنترل و نظم‌بخشی به او نیست، بلکه تلاش می‌کنند در ذهن او کندوکاو کرده تا راه‌های بهتری برای شکوفا کردن استعدادهای درونی آن فرد و تبدیل آنها به عملکرد درخشان پیدا کنند.
مدیران بزرگ تلاش می‌کنند سبک بی‌نقص کاری هرکدام از افرادشان را برجسته کرده و به آنها ثابت کنند که تقویت آن سبک کاری می‌تواند به نتایج درخشان‌تری منتهی شود .
🔹اگر مدیران چنین نگرش و نگاهی به نقش‌شان داشته باشند، آن‌گاه به‌طور خودکار بیشتر وقتشان را روی با استعدادترین افرادشان خواهند گذاشت، چراکه با شکوفا شدن حداکثری استعدادهای متعدد و فراوان کارکنان با استعداد است که یک سازمان می‌تواند دست به کارهای بزرگی بزند و به این ترتیب وقت و انرژی صرف‌شده از سوی مدیران برای کارکنان به ثمر نشسته است. بی‌تفاوتی نسبت به کارکنان پربازده، انگیزه آنها را نابود می‌کند.
🔹مدیران بزرگ فراموش نکرده‌اند که میزان تمرکزشان روی افرادی خاص، باعث الگوسازی و رواج رفتارهایی می‌شود که از افراد موردتوجه دائمی مدیر سرمی‌زند.
در واقع مدیران چه بخواهند و چه نخواهند با تمرکز کردن بیش از حد بر روی کارمندان ضعیف به گونهای عمل می‌کنند که ضعف و ناکارآمدی را رواج می‌دهد و عملکردهای درخشان مورد کم‌توجهی قرار می‌گیرد.
🔹مدیران بزرگ به خوبی می‌دانند که همیشه حواس کارمندان به آنها هست، پس چه بهتر که مدیر از طریق وقت گذاشتن برای کارمندان با استعداد و «سوپراستارهای سازمان» از آنها الگوی مناسبی برای سایر کارمندان بسازند./ انجمن مدیران،
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔸پژوهش‌های موسسه گالوپ نشان می‌دهد که مدیران بزرگ، عمده وقت خود را به تعامل با بهترین کارکنانشان اختصاص می‌دهند. در نگاه نخست، این رویکرد کمی غیرمنطقی به‌نظر می‌رسد و ممکن است گفته شود کارکنان موفق به‌طور خودکار، وظایفشان را به بهترین شکل ممکن انجام می‌دهند و نیازی به تمرکز مدیران ندارند. در عوض کارکنان ناکارآمدتر باید زیر نظر مدیران قرار گیرند تا اشتباهاتشان مشخص شود، در غیراین صورت عملکرد کل گروه را تضعیف می‌کنند.
🔹اگرچه لزوم تمرکز روی کارکنان ضعیف و چالش‌برانگیز از نظر منطقی کاملا توجیه‌پذیر به نظر می‌رسد، اما باید دانست که مدیران بزرگ دقیقا عکس این کار را انجام می‌دهند و در عمل روی افراد شاخص خود سرمایه‌گذاری می‌کنند؛ اما چرا؟
🔹در پاسخ به این سوال چالش برانگیز باید گفت بسیاری از مدیران کم‌تجربه فرض را بر این می‌گذارند که کار اصلی‌شان در سازمان عبارت است از کنترل و نظم بخشی.
اگر کنترل به‌عنوان نقش کلیدی یک مدیر در نظر گرفته شود، آن‌گاه اولویت مدیران به سمت تمرکز روی کارکنان ضعیف‌تر معطوف می‌شود، چراکه آنها به کنترل و نظارت بیشتری نیاز دارند.
اگر نظم بخشی به کارها را نیز بعنوان کارکرد اصلی مدیران در نظر بگیریم، بازهم اقدام برای منظم ساختن کارکنان بی‌نظم برای ما اولویت پیدا می‌کند.
اما مدیران بزرگ معتقدند که کنترل و نظم‌بخشی، جایگاه و اهمیت خاص خود را دارند، اما اولویت اصلی به حساب نمی‌آیند، به این دلیل که بسیار ابتدایی و ایستا هستند.
🔹از نظر مدیران بزرگ، مهمترین نقش یک مدیر «نقش کاتالیزوری» است که عبارت است از تبدیل استعدادها به عملکردها.
بنابراین وقتی آنها برای یک کارمند وقت می‌گذارند، هدف کنترل و نظم‌بخشی به او نیست، بلکه تلاش می‌کنند در ذهن او کندوکاو کرده تا راه‌های بهتری برای شکوفا کردن استعدادهای درونی آن فرد و تبدیل آنها به عملکرد درخشان پیدا کنند.
مدیران بزرگ تلاش می‌کنند سبک بی‌نقص کاری هرکدام از افرادشان را برجسته کرده و به آنها ثابت کنند که تقویت آن سبک کاری می‌تواند به نتایج درخشان‌تری منتهی شود .
🔹اگر مدیران چنین نگرش و نگاهی به نقش‌شان داشته باشند، آن‌گاه به‌طور خودکار بیشتر وقتشان را روی با استعدادترین افرادشان خواهند گذاشت، چراکه با شکوفا شدن حداکثری استعدادهای متعدد و فراوان کارکنان با استعداد است که یک سازمان می‌تواند دست به کارهای بزرگی بزند و به این ترتیب وقت و انرژی صرف‌شده از سوی مدیران برای کارکنان به ثمر نشسته است. بی‌تفاوتی نسبت به کارکنان پربازده، انگیزه آنها را نابود می‌کند.
🔹مدیران بزرگ فراموش نکرده‌اند که میزان تمرکزشان روی افرادی خاص، باعث الگوسازی و رواج رفتارهایی می‌شود که از افراد موردتوجه دائمی مدیر سرمی‌زند.
در واقع مدیران چه بخواهند و چه نخواهند با تمرکز کردن بیش از حد بر روی کارمندان ضعیف به گونهای عمل می‌کنند که ضعف و ناکارآمدی را رواج می‌دهد و عملکردهای درخشان مورد کم‌توجهی قرار می‌گیرد.
🔹مدیران بزرگ به خوبی می‌دانند که همیشه حواس کارمندان به آنها هست، پس چه بهتر که مدیر از طریق وقت گذاشتن برای کارمندان با استعداد و «سوپراستارهای سازمان» از آنها الگوی مناسبی برای سایر کارمندان بسازند./ انجمن مدیران،
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from تحلیل رویدادها (تبریزین سسی) (بامداد تقی)
خلقیات ایرانیان، از دید یک آمریکایی
✅ یکی از معروف‌ترین مستشاران آمریکایی در تاریخ معاصر ایران آرتور میلِسپو است.او دو بار در ایران خدمت کرد، یک بار بین سالهای 1301 تا 1306(دوران رئیس‌الوزرایی و دو سال نخست پادشاهی رضاخان) و بار دوم،پس از عزل رضاخان، در سالهای 1321 تا 1323.میلسپو در دوران اول خدمتش رئیس کل مالیه و بار دوم ریاست کل دارایی بود.او پس از حضور اولش در ایران، کتابی نوشت و گزارش مفصلی از مأموریتش در ایران ارائه داد.این کتاب با عنوان «مأموریت آمریکاییها در ایران» (با ترجمۀ ابوترابیان) پیش از انقلاب منتشر شد. دربارۀ وجوه سیاسی و تاریخی آرتور میلسپو و مأموریتش در ایران در پست‌هایی دیگر مفصل صحبت خواهم کرد.
✅ میلسپو صفحاتی از کتابش را به شرح «روحیات ایرانی‌ها»اختصاص داده : پیش از هر چیز،آنچه در روایت میلسپو جلب‌توجه می‌کند،نگاه منصفانه، دموکرات،انساندوستانه و غیرنژادی اوست.او هرگز درگیر انگاره‌های نژادی نیست؛در حالی که آن سال‌ها (دهۀ 1920) نگرش قومیت‌گرایانه و نژادباورانه اروپا و آمریکا را درنوردیده بود.میلسپو رفتار و منش ایرانیان را معلول ساختارهای کلی حاکم بر ایران،به خصوص ساختار اقتصاد زراعی ایران می‌داند.او می‌کوشد نیکی‌های ایرانیان را نیز بادقت بیان کند و نگاه منصفانه‌اش تحسین برانگیز است. اما میلسپو به برخی معایب ایرانی‌ها نیز اشاره می‌کند که باید اعتراف کنیم درست تشخیص داده است. او می‌گوید:
⭕️ «دو کیفیت اجتماعی که به ندرت در ایران یافت می‌شود،پشتکار و وجدان کار است..حقیقت این است که کم‌کاری، غیرفعال بودن و امروز و فردا کردنِ ایرانی‌ها بسیار تأثرانگیز است.یک ایرانی کارهایش را با آرامی و با فراغ‌خاطر انجام می‌دهد و توجه او به فلسفه و ادبیات خیلی بیشتر از امور شغلی‌اش است.اغلب اوقات خود را به صحبت کردن، مخصوصاً دربارۀ سیاست تلف می‌کند.حرف‌های او بیشتر مربوط به مسائل و اشخاصی است که اصولاً ربطی به کار او ندارند.
⭕️ یکی از مهمترین معایب کارمدان ایرانی تعلل و ناتوانی آنها در مواجهه با مشکلات است.شرکت‌کنندگان در کنفرانس‌ها به ندرت کسانی‌اند که کاردان باشند و برای تحمیل نظرات خود پافشاری کنند..این اشخاص با کمال میل با هر پیشنهادی که باعث عقب‌افتادن کارها و بی‌نتیجه شدن تصمیمات شود،موافقت می‌کنند.
⭕️ ایرانی‌ها به هیچ وجه خود را بردۀ ساعت نمی‌دانند و برای وقت ارزشی قائل نیستند و به طور کلی زندگی را به صورت اوقات حساب‌شده‌ای از زمان در نظر نمی‌گیرند...در قهوه‌خانه‌ها و کاروانسراها، در کنار خیابان‌ها و جاده‌ها گروه‌گروه از مردم ایران لم داده و صحبت می‌کنند و قلیان می‌کشند...در پیاده‌روها یا کنار جاده‌ها اغلب به کارگران یا کشاورزانی برمی‌خوریم که زیر آفتاب خوابیده‌اند. ایرانی‌ها در هر کاری که داشته باشند، عجله‌ای در انجام آن ندارند.اگر کنفراسی بناست ساعت چهار تشکیل شود، کار خود را ساعت پنج‌ونیم آغاز می‌کند.
⭕️ تعطیلات بی‌شمار،خواب نمیروز... تعدد نوکران غیرضروری و بالاتر از همه دودلی و تعلل...را می‌توان عوامل فرضی در ایجاد تنبلی مردم دانست...ولی تا جایی که می‌دانم این عوامل مبتلا‌بهِ کشورهایی است که بر پایۀ اقتصاد کشاورزی زندگی می‌کنند.تنها صنعت اساسی و گستردۀ ایران کشاورزی است، ولی مشکلات حمل‌ونقل کم‌وبیش از گسترش آن جلوگیری کرده و به همین علت قدرت خرید مردم به آهستگی افزایش می‌یابد...
⭕️ حس میهن‌پرستی و مسئولیت اجتماعی در اغلب ایرانی‌ها تکامل نیافته است...هزاران ایرانی برای امور مختلف به وزارت مالیه مراجعه می‌کند که اغلب بجز ادعای مالی یا توصیه برای برادر، پسر، برادرزاده یا درخواست تخفیف مالیاتی انتظار دیگری ندارند. این عده حاضرند برای رسیدن به خواستۀ خود حقیقت را ندیده بگیرند و جز به منافع خود و خانوادۀ خویش به چیز دیگری توجه ندارند...»
⭕️⭕️ در نهایت این پاراگراف درخشان از میلسپو را بخوانید که تا حدی توصیف حال امروزمان نیز هست!او با نگاهی ساختارگرایانه و جامعه‌شناختی می‌گوید
نابسامانی در رفتار مردم،به علت ناتوانی ذاتی مردم نیست، بلکه «ناشی از وضع سیاسی و اداری ایران است»؛
و ادامه می‌دهد: وقتی قانونی ضمانت اجرا ندارد یا اصلاً وجود ندارد، وقتی وزرا ناگزیر از خریداری مقام خود هستند، وقتی وجدان عمومی و حس میهن‌پرستی فقط حرف است،
وقتی حقوق کارمندانی که مالیۀ مملکت دست آنهاست کمتر از هزینۀ زندگی آنهاست...
وقتی دولت زیر فشار سیاست‌های خارجی مجبور به تأمین منافع آنها [= خارجیان] گردد، وگرنه بایستی منتظر مصیبت باشد...
وجود ناگواری و نابسامانی اوضاع مالی ایران زیاد هم تعجب‌آور نیست،
اگر این شرایط در کشور دیگری هم باشد، به همین سرنوشت مبتلا خواهد شد.»
/ مدیران نامدار ایران
@Tabrizinsasii
t.me/Tabrizinsasii
✅ یکی از معروف‌ترین مستشاران آمریکایی در تاریخ معاصر ایران آرتور میلِسپو است.او دو بار در ایران خدمت کرد، یک بار بین سالهای 1301 تا 1306(دوران رئیس‌الوزرایی و دو سال نخست پادشاهی رضاخان) و بار دوم،پس از عزل رضاخان، در سالهای 1321 تا 1323.میلسپو در دوران اول خدمتش رئیس کل مالیه و بار دوم ریاست کل دارایی بود.او پس از حضور اولش در ایران، کتابی نوشت و گزارش مفصلی از مأموریتش در ایران ارائه داد.این کتاب با عنوان «مأموریت آمریکاییها در ایران» (با ترجمۀ ابوترابیان) پیش از انقلاب منتشر شد. دربارۀ وجوه سیاسی و تاریخی آرتور میلسپو و مأموریتش در ایران در پست‌هایی دیگر مفصل صحبت خواهم کرد.
✅ میلسپو صفحاتی از کتابش را به شرح «روحیات ایرانی‌ها»اختصاص داده : پیش از هر چیز،آنچه در روایت میلسپو جلب‌توجه می‌کند،نگاه منصفانه، دموکرات،انساندوستانه و غیرنژادی اوست.او هرگز درگیر انگاره‌های نژادی نیست؛در حالی که آن سال‌ها (دهۀ 1920) نگرش قومیت‌گرایانه و نژادباورانه اروپا و آمریکا را درنوردیده بود.میلسپو رفتار و منش ایرانیان را معلول ساختارهای کلی حاکم بر ایران،به خصوص ساختار اقتصاد زراعی ایران می‌داند.او می‌کوشد نیکی‌های ایرانیان را نیز بادقت بیان کند و نگاه منصفانه‌اش تحسین برانگیز است. اما میلسپو به برخی معایب ایرانی‌ها نیز اشاره می‌کند که باید اعتراف کنیم درست تشخیص داده است. او می‌گوید:
⭕️ «دو کیفیت اجتماعی که به ندرت در ایران یافت می‌شود،پشتکار و وجدان کار است..حقیقت این است که کم‌کاری، غیرفعال بودن و امروز و فردا کردنِ ایرانی‌ها بسیار تأثرانگیز است.یک ایرانی کارهایش را با آرامی و با فراغ‌خاطر انجام می‌دهد و توجه او به فلسفه و ادبیات خیلی بیشتر از امور شغلی‌اش است.اغلب اوقات خود را به صحبت کردن، مخصوصاً دربارۀ سیاست تلف می‌کند.حرف‌های او بیشتر مربوط به مسائل و اشخاصی است که اصولاً ربطی به کار او ندارند.
⭕️ یکی از مهمترین معایب کارمدان ایرانی تعلل و ناتوانی آنها در مواجهه با مشکلات است.شرکت‌کنندگان در کنفرانس‌ها به ندرت کسانی‌اند که کاردان باشند و برای تحمیل نظرات خود پافشاری کنند..این اشخاص با کمال میل با هر پیشنهادی که باعث عقب‌افتادن کارها و بی‌نتیجه شدن تصمیمات شود،موافقت می‌کنند.
⭕️ ایرانی‌ها به هیچ وجه خود را بردۀ ساعت نمی‌دانند و برای وقت ارزشی قائل نیستند و به طور کلی زندگی را به صورت اوقات حساب‌شده‌ای از زمان در نظر نمی‌گیرند...در قهوه‌خانه‌ها و کاروانسراها، در کنار خیابان‌ها و جاده‌ها گروه‌گروه از مردم ایران لم داده و صحبت می‌کنند و قلیان می‌کشند...در پیاده‌روها یا کنار جاده‌ها اغلب به کارگران یا کشاورزانی برمی‌خوریم که زیر آفتاب خوابیده‌اند. ایرانی‌ها در هر کاری که داشته باشند، عجله‌ای در انجام آن ندارند.اگر کنفراسی بناست ساعت چهار تشکیل شود، کار خود را ساعت پنج‌ونیم آغاز می‌کند.
⭕️ تعطیلات بی‌شمار،خواب نمیروز... تعدد نوکران غیرضروری و بالاتر از همه دودلی و تعلل...را می‌توان عوامل فرضی در ایجاد تنبلی مردم دانست...ولی تا جایی که می‌دانم این عوامل مبتلا‌بهِ کشورهایی است که بر پایۀ اقتصاد کشاورزی زندگی می‌کنند.تنها صنعت اساسی و گستردۀ ایران کشاورزی است، ولی مشکلات حمل‌ونقل کم‌وبیش از گسترش آن جلوگیری کرده و به همین علت قدرت خرید مردم به آهستگی افزایش می‌یابد...
⭕️ حس میهن‌پرستی و مسئولیت اجتماعی در اغلب ایرانی‌ها تکامل نیافته است...هزاران ایرانی برای امور مختلف به وزارت مالیه مراجعه می‌کند که اغلب بجز ادعای مالی یا توصیه برای برادر، پسر، برادرزاده یا درخواست تخفیف مالیاتی انتظار دیگری ندارند. این عده حاضرند برای رسیدن به خواستۀ خود حقیقت را ندیده بگیرند و جز به منافع خود و خانوادۀ خویش به چیز دیگری توجه ندارند...»
⭕️⭕️ در نهایت این پاراگراف درخشان از میلسپو را بخوانید که تا حدی توصیف حال امروزمان نیز هست!او با نگاهی ساختارگرایانه و جامعه‌شناختی می‌گوید
نابسامانی در رفتار مردم،به علت ناتوانی ذاتی مردم نیست، بلکه «ناشی از وضع سیاسی و اداری ایران است»؛
و ادامه می‌دهد: وقتی قانونی ضمانت اجرا ندارد یا اصلاً وجود ندارد، وقتی وزرا ناگزیر از خریداری مقام خود هستند، وقتی وجدان عمومی و حس میهن‌پرستی فقط حرف است،
وقتی حقوق کارمندانی که مالیۀ مملکت دست آنهاست کمتر از هزینۀ زندگی آنهاست...
وقتی دولت زیر فشار سیاست‌های خارجی مجبور به تأمین منافع آنها [= خارجیان] گردد، وگرنه بایستی منتظر مصیبت باشد...
وجود ناگواری و نابسامانی اوضاع مالی ایران زیاد هم تعجب‌آور نیست،
اگر این شرایط در کشور دیگری هم باشد، به همین سرنوشت مبتلا خواهد شد.»
/ مدیران نامدار ایران
@Tabrizinsasii
t.me/Tabrizinsasii
Telegram
تحلیل رویدادها (تبریزین سسی)
@Tabrizinsasii
✳️ وفاداری کارکنان را نمی‌توان فقط با پول خرید!
✅ شیوه های قدیمی ایجاد دلبستگی در کارکنان دیگر برای نگه‌داشت آنها کافی نیست. مشوق‌های سنتی مانند افزایش حقوق و پاداش به حداقل انتظارات تبدیل شدهاند. سازمان‌ها باید الگوهای خود را با تمرکز بر تجربه کلی کارکنان تکامل بخشند. اهمیت سهم رشد، مشارکت و رفاه باید در تجربه کارکنان برابر باشد. این سه عامل ضروری هستند، زیرا تعادل آنها باعث ایجاد تجربه مثبت یا منفی برای کارکنان می‌شود.
🔸در تازه‌ترین پژوهش‌های موسسه مکنزی که درباره استعفای شمار گسترده‌ای از کارکنان در سطح جهان صورت گرفت، پاسخ‌‌‌دهندگان سه عنصر تجربه کارکنان را به عنوان مهمترین دلایل استعفای گسترده اخیر رتبه‌بندی کردند. این سه عنصر عبارتند از:
▪️عدم‌برخورداری از رهبران سازمانی دلسوز (۳۵درصد)
▪️عدم برخورداری از امیدواری پایدار به کار (۳۵درصد)
▪️عدم برخورداری از پتانسیل ارتقاء و پیشرفت شغلی (۳۵درصد)
🔺رهبران سازمان‌ها می‌توانند برای ایجاد تجربه‌ای انسان‌محور که مورد پسند کارکنان باشد، ۳ اقدام را به شرح زیر اجرا کنند:
▪️طبق تحقیقات انجام شده، تا ۵۵درصد دلبستگی کارکنان نتیجه قدردانی‌های غیر‌مالی است که به‌عنوان بزرگترین انگیزه در تجربه کارکنان به‌شمار می‌رود. تصمیم کارکنان برای ترک سازمان اغلب ناشی از احساس بها ندادن سازمان یا مدیران آن به آنهاست.
برای دور شدن از این دام، رهبران سازمان می‌توانند با تعیین اولویت‌‌‌های تیم‌‌‌هایشان، قدردانی از کارکنان با توجه به ویژگی‌های فردی و نیازهای آنها، و همچنین ایجاد فرصت‌هایی برای ایجاد ارتباط، به شیوه‌های خود معنا ببخشند.
▪️کارکنان بیش از هر زمان دیگر شغل‌شان را تغییر می‌دهند. اگر آنها به عنوان کارکنان موقت در نظر گرفته شوند، فقط خسارات مالی تشدید خواهد شد. ۶۵درصد کارکنانی که به دلیل عدم‌برخورداری از امکان رشد و پیشرفت شغلی کارشان را ترک کرده بودند اعلام کردند که نتوانستند به اهداف شغلی خود برسند. ۶۳درصد گفتند فرصتی برای پیشرفت نداشتند و ۵۹درصد اظهار کردند که احساسی از سرمایه‌گذاری سازمانشان بر دانش، مهارت و توانایی‌هایشان ندارند.
به عبارت دیگر، کارفرمایان باید با سرمایه‌گذاری بر توسعه کارکنانشان و شفاف‌سازی آینده آنها در سازمان، به گونهای رفتار کنند که کارکنان برای ماندن آمده‌اند؛ در غیراین صورت نظاره گر خروج آنها خواهند بود.
▪️در حالی که بسیاری از سازمان‌ها وجود فزاینده عدم مشارکت و فرسودگی شغلی را تصدیق می‌کنند، ولی اغلب در رسیدگی به آن کوتاهی کرده‌اند.
سازمان‌ها برای ادامه رشد و توسعه خود باید روش‌های آسانی برای بهبود شرایط انعطاف‌پذیری، و تعادل بین کار و زندگی ایجاد کنند. که همه این عناصر به بخش‌‌‌هایی از یک مدل کاری پایدارتر متمرکز بر بهرهوری و رفاه تبدیل می‌شود.
شرکتها با پشتیبانی رهبرانی که بر توسعه مدل‌های کاری پایدار متمرکز شدهاند، می‌توانند «کاری که کارکنان باید انجام دهند» را به «کاری که کارکنان میخواهند انجام دهند» تبدیل کنند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✅ شیوه های قدیمی ایجاد دلبستگی در کارکنان دیگر برای نگه‌داشت آنها کافی نیست. مشوق‌های سنتی مانند افزایش حقوق و پاداش به حداقل انتظارات تبدیل شدهاند. سازمان‌ها باید الگوهای خود را با تمرکز بر تجربه کلی کارکنان تکامل بخشند. اهمیت سهم رشد، مشارکت و رفاه باید در تجربه کارکنان برابر باشد. این سه عامل ضروری هستند، زیرا تعادل آنها باعث ایجاد تجربه مثبت یا منفی برای کارکنان می‌شود.
🔸در تازه‌ترین پژوهش‌های موسسه مکنزی که درباره استعفای شمار گسترده‌ای از کارکنان در سطح جهان صورت گرفت، پاسخ‌‌‌دهندگان سه عنصر تجربه کارکنان را به عنوان مهمترین دلایل استعفای گسترده اخیر رتبه‌بندی کردند. این سه عنصر عبارتند از:
▪️عدم‌برخورداری از رهبران سازمانی دلسوز (۳۵درصد)
▪️عدم برخورداری از امیدواری پایدار به کار (۳۵درصد)
▪️عدم برخورداری از پتانسیل ارتقاء و پیشرفت شغلی (۳۵درصد)
🔺رهبران سازمان‌ها می‌توانند برای ایجاد تجربه‌ای انسان‌محور که مورد پسند کارکنان باشد، ۳ اقدام را به شرح زیر اجرا کنند:
▪️طبق تحقیقات انجام شده، تا ۵۵درصد دلبستگی کارکنان نتیجه قدردانی‌های غیر‌مالی است که به‌عنوان بزرگترین انگیزه در تجربه کارکنان به‌شمار می‌رود. تصمیم کارکنان برای ترک سازمان اغلب ناشی از احساس بها ندادن سازمان یا مدیران آن به آنهاست.
برای دور شدن از این دام، رهبران سازمان می‌توانند با تعیین اولویت‌‌‌های تیم‌‌‌هایشان، قدردانی از کارکنان با توجه به ویژگی‌های فردی و نیازهای آنها، و همچنین ایجاد فرصت‌هایی برای ایجاد ارتباط، به شیوه‌های خود معنا ببخشند.
▪️کارکنان بیش از هر زمان دیگر شغل‌شان را تغییر می‌دهند. اگر آنها به عنوان کارکنان موقت در نظر گرفته شوند، فقط خسارات مالی تشدید خواهد شد. ۶۵درصد کارکنانی که به دلیل عدم‌برخورداری از امکان رشد و پیشرفت شغلی کارشان را ترک کرده بودند اعلام کردند که نتوانستند به اهداف شغلی خود برسند. ۶۳درصد گفتند فرصتی برای پیشرفت نداشتند و ۵۹درصد اظهار کردند که احساسی از سرمایه‌گذاری سازمانشان بر دانش، مهارت و توانایی‌هایشان ندارند.
به عبارت دیگر، کارفرمایان باید با سرمایه‌گذاری بر توسعه کارکنانشان و شفاف‌سازی آینده آنها در سازمان، به گونهای رفتار کنند که کارکنان برای ماندن آمده‌اند؛ در غیراین صورت نظاره گر خروج آنها خواهند بود.
▪️در حالی که بسیاری از سازمان‌ها وجود فزاینده عدم مشارکت و فرسودگی شغلی را تصدیق می‌کنند، ولی اغلب در رسیدگی به آن کوتاهی کرده‌اند.
سازمان‌ها برای ادامه رشد و توسعه خود باید روش‌های آسانی برای بهبود شرایط انعطاف‌پذیری، و تعادل بین کار و زندگی ایجاد کنند. که همه این عناصر به بخش‌‌‌هایی از یک مدل کاری پایدارتر متمرکز بر بهرهوری و رفاه تبدیل می‌شود.
شرکتها با پشتیبانی رهبرانی که بر توسعه مدل‌های کاری پایدار متمرکز شدهاند، می‌توانند «کاری که کارکنان باید انجام دهند» را به «کاری که کارکنان میخواهند انجام دهند» تبدیل کنند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰دانش مدیریتی و توسعه اقتصادی
■صبح روزی که پایان جنگ جهانی دوم از رادیوها پخش شد، تمدن زخمی اروپا زیر آوارهای جنگ چشم باز کرد. بیش از شصت میلیون نفر کشته شده بودند، هفتاد و چهار درصدِ راه‌ها و جاده‌ها و پنجاه‌و یک درصد خطوط آهن غیرقابل استفاده شده و ماشین‌آلات کارخانه‌ها از کار افتاده بودند. گرسنگی، تورم و ناآرامیهای اجتماعی رو به گسترش بود و کمونیست‌ها اعتصابات کارگری رو تحریک می‌کردند.
□آمریکاییها از ترس گسترش کمونیسم، تصمیم گرفتند که حجم زیادی سرمایه به اروپا تزریق کنند. این سیاست که با عنوان "برنامه مارشال" شناخته میشه، ۱۳۰ میلیارد دلار به هفده کشور اروپای غربی و جنوبی کمک بلاعوض کرد. بین سالهای ۱۹۴۸ تا ۱۹۵۱، اروپا به کمک این برنامه تونست تولید اقتصادش رو به سطح پیش از جنگ بازیابی کنه.اما مشکل جدی‌تری که داشت این بود که "بهرهوری" صنایعش شکاف عمیقی نسبت به بهرهوری آمریکا داشت.
●یکی از مهمترین کمکهای آمریکا در اون زمان، برنامه‌ی صادرات «دانش مدیریتی» به اروپا بود که با عنوان برنامه‌ی بهرهوری شناخته و بین سالهای ۱۹۵۲ تا ۱۹۵۸ اجرا میشه. این برنامه موضوع مقاله‌ی جدیدیه که در جورنالهای معتبر اقتصادی (NBER و AER) منتشر شده است. این مقاله تونسته ادبیات اقتصادی جنگ جهانی و سیاست صنعتی رو از یک فرآیند سختگیر داوری عبور بده و به همین خاطر ارزش و اعتبار دوچندانی به این ادبیات بخشیده است.
○اولین نکته مقاله اینه که دولت آمریکا تورهای متعدد مسافرت مدیران کسب‌وکار آلمان، فرانسه و ایتالیا به کشور رو تأمین مالی میکنه تا در کارخانه‌های آمریکا حضور پیدا کنن و دانش پیشرفته‌ی مدیریتی (اعم از چیدمان ابزار کارخانه، جابجایی مواد اولیه، طراحی محصول و ...) رو از شرکتهای بهره‌ور آمریکایی یاد بگیرن.
■نکته دیگه اینه که گزارشهای نهادهای سیاستی آلمان و فرانسه و ایتالیا تصویر خوبی از خروجی کار نشون میدن. مثلاً نهاد فرانسوی در سال ۱۹۵۷ گزارش میده که اگر با همین سرعت بهره‌وریمون به کمک برنامه‌ی آمریکا رشد کنه، طی ۱۲ تا ۱۵ سال استاندارد زندگی فرانسویها رشد ۱۰۰ درصدی رو تجربه میکنه. گزارش سیاستی ایتالیا هم میگه که کمکهای فنی آمریکا کارآمدترین کمک به افزایش بهره‌وریمون بوده که آمریکا تا الان بهمون داده و حتی اهمیت این کمک فنی بیشتر از کمکهای پولی و مالی بوده.
□علاوه بر دانش مدیریتی، آمریکا سرمایه‌هایی به شرط خرید ماشین‌آلات آمریکایی به اروپا کمک می‌کرد تا تجهیزات کارخونه‌های اروپایی بروزرسانی بشن. ماشین‌آلات آمریکایی بهرهوری بیشتری نسبت به ماشین‌آلات اروپا داشتند. در صنعت نوشیدنی، ماشین‌آلات بطری‌شوی آمریکایی در یک دقیقه می‌تونست تا ۲۰۰ بطری رو شست‌وشو و ضدعفونی کنه، در حالی که ماشین‌آلات اروپایی در سه دقیقه توان شست‌وشوی ۵۰ بطری را داشت و ضدعفونی هم نمی‌کرد.
●آمارهای رشد بهرهوری نشون میده که بین سالهای ۱۹۴۸ تا ۱۹۵۲ که اروپا داشت از زیر آوارهای جنگ بلند می‌شد و زیرساختهاش رو بازسازی می‌کرد، میانگین بهرهوری رشد ۰.۸۵ درصدی داره و آمریکا هم ۲.۶ درصد رشد داره. اما بین سالهای ۱۹۵۲ تا ۱۹۵۸ (که برنامه بهرهوری اجرا میشه)، رشد بهرهوری اروپا به ۳ درصد جهش میکنه و آمریکا ۲.۵ درصد رشد میکنه. علاوه بر اینها، در طول یک سال که مدیران کسب‌وکار بعد از تکمیل تور کارآموزی آمریکا به کشور برمی‌گشتن و شروع به کار می‌کردن، شرکتهاشون رشد ۲۵ درصدیِ بهرهوری را ثبت می‌کردن و این رشد بهرهوری بدون افزایش سرمایه‌ی فیزیکی شرکتها حاصل شده بود.
○یکی دیگر از کشورهای جنگ‌زده‌ای که در اون دوره مورد حمایت فنی و مالی آمریکا قرار گرفت ژاپن بود (که موضوع مقاله‌ی نامبرده نیست). در روزهای پساجنگ جهانی، با حمایت دولت آمریکا نهادی به نام "مرکز بهرهوری ژاپن" شکل می‌گیره که فن‌شناسانی به آمریکا اعزام می‌کرد تا دانش مدیریتیِ بهره‌ورتر آمریکا رو یاد بگیرن و در عین حال، متخصصانی رو هم از آمریکا دعوت می‌کرد تا در بین اهالی کسب‌وکار ژاپن سمینارهای آموزشی برگزار کنند.
■یکی از این متخصصان آمریکایی، پرفسور "ادوارد دمینگ" بود که با سخنرانیهاش انقلاب مدیریت کیفیت و "جنبش بهرهوری" رو در ژاپن کلید زد. ژاپنیها به مرور با استفاده از این دانش های واردشده کیفیت تولیداتشون رو ارتقا دادند و دانش مدیریتی منحصربفردی به نام "سیستم تویوتا" شکل دادند.
□سه دهه بعد که صنعت خودروی آمریکا در معرض فروپاشی بود، آمریکاییها دست به دامن تویوتا شدند تا فناوری منحصربفردش رو یاد بگیرن (یعنی فناوری‌ای که سه دهه قبل با کمک همون آمریکا در ژاپن ریشه دوونده بود!). در مجموع، طرح انتقال فناوری آمریکا در دهه‌ی ۵۰ میلادی نمونه موفقی از سیاست صنعتی فراملّی شناخته میشه که اروپا و ژاپنِ جنگ‌زده رو روی ریل رشد مجدد انداخت./ تفکر استراتژیک.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
■صبح روزی که پایان جنگ جهانی دوم از رادیوها پخش شد، تمدن زخمی اروپا زیر آوارهای جنگ چشم باز کرد. بیش از شصت میلیون نفر کشته شده بودند، هفتاد و چهار درصدِ راه‌ها و جاده‌ها و پنجاه‌و یک درصد خطوط آهن غیرقابل استفاده شده و ماشین‌آلات کارخانه‌ها از کار افتاده بودند. گرسنگی، تورم و ناآرامیهای اجتماعی رو به گسترش بود و کمونیست‌ها اعتصابات کارگری رو تحریک می‌کردند.
□آمریکاییها از ترس گسترش کمونیسم، تصمیم گرفتند که حجم زیادی سرمایه به اروپا تزریق کنند. این سیاست که با عنوان "برنامه مارشال" شناخته میشه، ۱۳۰ میلیارد دلار به هفده کشور اروپای غربی و جنوبی کمک بلاعوض کرد. بین سالهای ۱۹۴۸ تا ۱۹۵۱، اروپا به کمک این برنامه تونست تولید اقتصادش رو به سطح پیش از جنگ بازیابی کنه.اما مشکل جدی‌تری که داشت این بود که "بهرهوری" صنایعش شکاف عمیقی نسبت به بهرهوری آمریکا داشت.
●یکی از مهمترین کمکهای آمریکا در اون زمان، برنامه‌ی صادرات «دانش مدیریتی» به اروپا بود که با عنوان برنامه‌ی بهرهوری شناخته و بین سالهای ۱۹۵۲ تا ۱۹۵۸ اجرا میشه. این برنامه موضوع مقاله‌ی جدیدیه که در جورنالهای معتبر اقتصادی (NBER و AER) منتشر شده است. این مقاله تونسته ادبیات اقتصادی جنگ جهانی و سیاست صنعتی رو از یک فرآیند سختگیر داوری عبور بده و به همین خاطر ارزش و اعتبار دوچندانی به این ادبیات بخشیده است.
○اولین نکته مقاله اینه که دولت آمریکا تورهای متعدد مسافرت مدیران کسب‌وکار آلمان، فرانسه و ایتالیا به کشور رو تأمین مالی میکنه تا در کارخانه‌های آمریکا حضور پیدا کنن و دانش پیشرفته‌ی مدیریتی (اعم از چیدمان ابزار کارخانه، جابجایی مواد اولیه، طراحی محصول و ...) رو از شرکتهای بهره‌ور آمریکایی یاد بگیرن.
■نکته دیگه اینه که گزارشهای نهادهای سیاستی آلمان و فرانسه و ایتالیا تصویر خوبی از خروجی کار نشون میدن. مثلاً نهاد فرانسوی در سال ۱۹۵۷ گزارش میده که اگر با همین سرعت بهره‌وریمون به کمک برنامه‌ی آمریکا رشد کنه، طی ۱۲ تا ۱۵ سال استاندارد زندگی فرانسویها رشد ۱۰۰ درصدی رو تجربه میکنه. گزارش سیاستی ایتالیا هم میگه که کمکهای فنی آمریکا کارآمدترین کمک به افزایش بهره‌وریمون بوده که آمریکا تا الان بهمون داده و حتی اهمیت این کمک فنی بیشتر از کمکهای پولی و مالی بوده.
□علاوه بر دانش مدیریتی، آمریکا سرمایه‌هایی به شرط خرید ماشین‌آلات آمریکایی به اروپا کمک می‌کرد تا تجهیزات کارخونه‌های اروپایی بروزرسانی بشن. ماشین‌آلات آمریکایی بهرهوری بیشتری نسبت به ماشین‌آلات اروپا داشتند. در صنعت نوشیدنی، ماشین‌آلات بطری‌شوی آمریکایی در یک دقیقه می‌تونست تا ۲۰۰ بطری رو شست‌وشو و ضدعفونی کنه، در حالی که ماشین‌آلات اروپایی در سه دقیقه توان شست‌وشوی ۵۰ بطری را داشت و ضدعفونی هم نمی‌کرد.
●آمارهای رشد بهرهوری نشون میده که بین سالهای ۱۹۴۸ تا ۱۹۵۲ که اروپا داشت از زیر آوارهای جنگ بلند می‌شد و زیرساختهاش رو بازسازی می‌کرد، میانگین بهرهوری رشد ۰.۸۵ درصدی داره و آمریکا هم ۲.۶ درصد رشد داره. اما بین سالهای ۱۹۵۲ تا ۱۹۵۸ (که برنامه بهرهوری اجرا میشه)، رشد بهرهوری اروپا به ۳ درصد جهش میکنه و آمریکا ۲.۵ درصد رشد میکنه. علاوه بر اینها، در طول یک سال که مدیران کسب‌وکار بعد از تکمیل تور کارآموزی آمریکا به کشور برمی‌گشتن و شروع به کار می‌کردن، شرکتهاشون رشد ۲۵ درصدیِ بهرهوری را ثبت می‌کردن و این رشد بهرهوری بدون افزایش سرمایه‌ی فیزیکی شرکتها حاصل شده بود.
○یکی دیگر از کشورهای جنگ‌زده‌ای که در اون دوره مورد حمایت فنی و مالی آمریکا قرار گرفت ژاپن بود (که موضوع مقاله‌ی نامبرده نیست). در روزهای پساجنگ جهانی، با حمایت دولت آمریکا نهادی به نام "مرکز بهرهوری ژاپن" شکل می‌گیره که فن‌شناسانی به آمریکا اعزام می‌کرد تا دانش مدیریتیِ بهره‌ورتر آمریکا رو یاد بگیرن و در عین حال، متخصصانی رو هم از آمریکا دعوت می‌کرد تا در بین اهالی کسب‌وکار ژاپن سمینارهای آموزشی برگزار کنند.
■یکی از این متخصصان آمریکایی، پرفسور "ادوارد دمینگ" بود که با سخنرانیهاش انقلاب مدیریت کیفیت و "جنبش بهرهوری" رو در ژاپن کلید زد. ژاپنیها به مرور با استفاده از این دانش های واردشده کیفیت تولیداتشون رو ارتقا دادند و دانش مدیریتی منحصربفردی به نام "سیستم تویوتا" شکل دادند.
□سه دهه بعد که صنعت خودروی آمریکا در معرض فروپاشی بود، آمریکاییها دست به دامن تویوتا شدند تا فناوری منحصربفردش رو یاد بگیرن (یعنی فناوری‌ای که سه دهه قبل با کمک همون آمریکا در ژاپن ریشه دوونده بود!). در مجموع، طرح انتقال فناوری آمریکا در دهه‌ی ۵۰ میلادی نمونه موفقی از سیاست صنعتی فراملّی شناخته میشه که اروپا و ژاپنِ جنگ‌زده رو روی ریل رشد مجدد انداخت./ تفکر استراتژیک.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
NBER
Closing the Productivity Gap with the US: Causes and Consequences of the Productivity Program in Western Europe
This paper studies to what extent the transfer of US managerial technologies to Europe after World War II contributed to closing the gap with US businesses. Between 1952 and 1958, the US government sponsored the Productivity Program, which promoted management…