👈 مهارتهای نرم از برخورد با کارکنان بدقلق تا مدیریت تغییر
➖ قسمت اول
✍ موفق‌ترین و کارآمدترین مدیران کسانی هستند که نه‌تنها از یکسری مهارتهای فنی و کلاسیک مدیریتی به حد کمال برخوردارند، بلکه مهارتهای نرم و ظریف مدیریتی را نیز در خود تقویت کرده‌اند که آنها را نسبت به مدیران معمولی و متوسط متمایز می‌سازند.
▫️در مهارتهای بخش اول، به هشت مورد از این مهارتهای نرم اشاره شده است که عبارت بودند از: مهارت گوش کردن، مهارت ارتباط برقرار کردن، مهارت ارتباط غیرکلامی، مهارت دادن خبر بد، مهارت نه گفتن، مهارت چانه‌زنی، مهارت برقراری رابطه صمیمانه با کارکنان و همکاران و مهارت نقد کردن دیگران.
▫️در اینجا به مهارتهای نرم مدیریتی که دانستن آن برای مدیران ضروری و لازم است، اشاره خواهد شد.
۱ - مهارت برخورد با کارمندان سرسخت و بدقلق
در هر شرکت و سازمانی نیروهایی وجود دارند که رفتار و اخلاقشان با بقیه متفاوت است و حضور آنها موجب بر هم خوردن هماهنگی در محیط کار میشود.
▫️نحوه برخورد مدیران با این گونه افراد در محل کار از جمله معیارهای قضاوت دیگران در مورد توانمندی‌های مدیریتی مدیران به حساب می‌آید.
▫️به همین دلیل مدیران باید به روشنی بدانند که چگونه با این گونه افراد برخورد کنند، بدون اینکه هزینه سنگینی به سازمان تحمیل شود یا نیازی به اخراج این افراد که در برخی موارد افرادی توانمند و تاثیرگذار نیز هستند، باشد.
▫️در اولین فرصت ممکن باید نسبت به مدیریت بهینه افراد سرسخت در سازمان اقدام کنید و نباید انجام این کار را به بعدها موکول کنید.
▫️برای این کار حتما به مدارک و شواهد مستدل و مطمئن استناد و از برخورد شتابزده و یک‌طرفه با این افراد خودداری کنید و به آنها فرصت دفاع و استدلال رفتار خود را بدهید.
▫️علاوه‌بر این، یکسری راهکارهای اصلاحی برای تغییر رفتار این افراد ارائه دهید.ادامه دارد / مهارتهای مدیران.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
➖ قسمت اول
✍ موفق‌ترین و کارآمدترین مدیران کسانی هستند که نه‌تنها از یکسری مهارتهای فنی و کلاسیک مدیریتی به حد کمال برخوردارند، بلکه مهارتهای نرم و ظریف مدیریتی را نیز در خود تقویت کرده‌اند که آنها را نسبت به مدیران معمولی و متوسط متمایز می‌سازند.
▫️در مهارتهای بخش اول، به هشت مورد از این مهارتهای نرم اشاره شده است که عبارت بودند از: مهارت گوش کردن، مهارت ارتباط برقرار کردن، مهارت ارتباط غیرکلامی، مهارت دادن خبر بد، مهارت نه گفتن، مهارت چانه‌زنی، مهارت برقراری رابطه صمیمانه با کارکنان و همکاران و مهارت نقد کردن دیگران.
▫️در اینجا به مهارتهای نرم مدیریتی که دانستن آن برای مدیران ضروری و لازم است، اشاره خواهد شد.
۱ - مهارت برخورد با کارمندان سرسخت و بدقلق
در هر شرکت و سازمانی نیروهایی وجود دارند که رفتار و اخلاقشان با بقیه متفاوت است و حضور آنها موجب بر هم خوردن هماهنگی در محیط کار میشود.
▫️نحوه برخورد مدیران با این گونه افراد در محل کار از جمله معیارهای قضاوت دیگران در مورد توانمندی‌های مدیریتی مدیران به حساب می‌آید.
▫️به همین دلیل مدیران باید به روشنی بدانند که چگونه با این گونه افراد برخورد کنند، بدون اینکه هزینه سنگینی به سازمان تحمیل شود یا نیازی به اخراج این افراد که در برخی موارد افرادی توانمند و تاثیرگذار نیز هستند، باشد.
▫️در اولین فرصت ممکن باید نسبت به مدیریت بهینه افراد سرسخت در سازمان اقدام کنید و نباید انجام این کار را به بعدها موکول کنید.
▫️برای این کار حتما به مدارک و شواهد مستدل و مطمئن استناد و از برخورد شتابزده و یک‌طرفه با این افراد خودداری کنید و به آنها فرصت دفاع و استدلال رفتار خود را بدهید.
▫️علاوه‌بر این، یکسری راهکارهای اصلاحی برای تغییر رفتار این افراد ارائه دهید.ادامه دارد / مهارتهای مدیران.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
👈 مهارتهای نرم از برخورد با کارکنان بدقلق تا مدیریت تغییر
➖ قسمت دوم
۳ - مهارت حرفه‌ای عمل کردن و حرفه‌ای ماندن
حرفه‌ای عمل کردن و تداوم رفتار حرفه‌ای با کارکنان، هنگامی سخت میشود که مدیران سعی میکنند با کارکنانشان رفتاری دوستانه و صمیمانه داشته باشند.
▫️در چنین موقعیت‌هایی است که بعضی مدیران دچار تعارض در مهارتهای نرم مختلف می‌شوند.
▫️آنها باید در همه حال خط و مرز بین زندگی شخصی و زندگی کاری خود و کارکنانشان را حفظ کنند.
▫️اگر با دوستان و خویشاوندان خود کار می‌کنید یا با کارکنانتان رابطه‌ای دوستانه و صمیمانه برقرار کرده‌اید، حتما توجه داشته باشید که حد و مرز مشخصی بین کار و رابطه شخصی‌تان قائل شوید و در محیط کار تمام روابط دوستانه‌ای را که با کارکنانتان دارید به فراموشی بسپارید.
۳ - مهارت مدیریت تغییرات
افراد مختلف واکنش‌های متفاوتی در قبال تغییرات از خود بروز می‌دهند.
▫️برخی با آغوش باز از هر گونه تغییر و تحولی استقبال میکنند، درحالی‌که برخی دیگر نسبت به آن موضع منفی می‌گیرند و از خود مقاومت نشان می‌دهند.
▫️در هر صورت تمام کارکنان در زمان وقوع هر تغییری در سازمان به مدیران خود نگاه میکنند و منتظر ارائه راه‌حل‌ها و پیشنهادهای جدیدی از سوی او هستند.
▫️در زمان وقوع تغییرات در سازمان، فرصت اظهار نظر و ارائه پیشنهادها و افکار را به کارکنانتان بدهید و به این وسیله آنها را در فرآیند تغییر مشارکت دهید و به‌طور غیرمستقیم از مقاومت آنها در برابر تغییر بکاهید
۴ - مهارت در هم شکستن مقاومت‌ها
مدیران در هر حال با مقاومت و عدم همراهی کارکنان در محیط کار روبه‌رو هستند و نحوه مقابله آنها با این مقاومت‌هاست که آنها را از هم متمایز میسازد.
▫️پس در زمان روبه‌رو شدن با مقاومت کارکنان در برابر خواسته‌هایتان سعی کنید با تفکر و تعقل کامل عمل کنید و نه بر اساس احساسات و تصمیم‌گیری‌های عجولانه.
▫️در صورت مواجهه با مقاومت کارکنان سعی کنید بر خود مسلط باشید و با دعوت از مقاومت‌کنندگان برای بیان نظرات خود، آنها را به پای میز مذاکره بکشانید و به‌تدریج آنها را نرم و انعطاف‌پذیر کنید.
۵ - مهارت واکنش نشان دادن به شکایات
مدیران به‌طور مداوم یکسری شکایت‌ها و گله‌ها را از کارکنانشان دریافت میکنند که در موضوعات مختلفی مطرح می‌شوند و حتما باید به آنها پرداخته شود.
▫️هنر مدیران بزرگ این است که قادرند سخت‌ترین شکایات و گله‌ها را با خردمندی و تاکتیک‌های مناسب مدیریت کرده و به فرصت‌هایی برای اصلاح امور تبدیل کنند.
▫️با سوال پرسیدن از فرد شاکی و نظر خواستن از او می‌توانید وی را به بخشی از راه‌حل پیشنهادی خود تبدیل و مسائل و مشکلات را به راحتی حل کنید....ادامه دارد / مهارتهای مدیران
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
➖ قسمت دوم
۳ - مهارت حرفه‌ای عمل کردن و حرفه‌ای ماندن
حرفه‌ای عمل کردن و تداوم رفتار حرفه‌ای با کارکنان، هنگامی سخت میشود که مدیران سعی میکنند با کارکنانشان رفتاری دوستانه و صمیمانه داشته باشند.
▫️در چنین موقعیت‌هایی است که بعضی مدیران دچار تعارض در مهارتهای نرم مختلف می‌شوند.
▫️آنها باید در همه حال خط و مرز بین زندگی شخصی و زندگی کاری خود و کارکنانشان را حفظ کنند.
▫️اگر با دوستان و خویشاوندان خود کار می‌کنید یا با کارکنانتان رابطه‌ای دوستانه و صمیمانه برقرار کرده‌اید، حتما توجه داشته باشید که حد و مرز مشخصی بین کار و رابطه شخصی‌تان قائل شوید و در محیط کار تمام روابط دوستانه‌ای را که با کارکنانتان دارید به فراموشی بسپارید.
۳ - مهارت مدیریت تغییرات
افراد مختلف واکنش‌های متفاوتی در قبال تغییرات از خود بروز می‌دهند.
▫️برخی با آغوش باز از هر گونه تغییر و تحولی استقبال میکنند، درحالی‌که برخی دیگر نسبت به آن موضع منفی می‌گیرند و از خود مقاومت نشان می‌دهند.
▫️در هر صورت تمام کارکنان در زمان وقوع هر تغییری در سازمان به مدیران خود نگاه میکنند و منتظر ارائه راه‌حل‌ها و پیشنهادهای جدیدی از سوی او هستند.
▫️در زمان وقوع تغییرات در سازمان، فرصت اظهار نظر و ارائه پیشنهادها و افکار را به کارکنانتان بدهید و به این وسیله آنها را در فرآیند تغییر مشارکت دهید و به‌طور غیرمستقیم از مقاومت آنها در برابر تغییر بکاهید
۴ - مهارت در هم شکستن مقاومت‌ها
مدیران در هر حال با مقاومت و عدم همراهی کارکنان در محیط کار روبه‌رو هستند و نحوه مقابله آنها با این مقاومت‌هاست که آنها را از هم متمایز میسازد.
▫️پس در زمان روبه‌رو شدن با مقاومت کارکنان در برابر خواسته‌هایتان سعی کنید با تفکر و تعقل کامل عمل کنید و نه بر اساس احساسات و تصمیم‌گیری‌های عجولانه.
▫️در صورت مواجهه با مقاومت کارکنان سعی کنید بر خود مسلط باشید و با دعوت از مقاومت‌کنندگان برای بیان نظرات خود، آنها را به پای میز مذاکره بکشانید و به‌تدریج آنها را نرم و انعطاف‌پذیر کنید.
۵ - مهارت واکنش نشان دادن به شکایات
مدیران به‌طور مداوم یکسری شکایت‌ها و گله‌ها را از کارکنانشان دریافت میکنند که در موضوعات مختلفی مطرح می‌شوند و حتما باید به آنها پرداخته شود.
▫️هنر مدیران بزرگ این است که قادرند سخت‌ترین شکایات و گله‌ها را با خردمندی و تاکتیک‌های مناسب مدیریت کرده و به فرصت‌هایی برای اصلاح امور تبدیل کنند.
▫️با سوال پرسیدن از فرد شاکی و نظر خواستن از او می‌توانید وی را به بخشی از راه‌حل پیشنهادی خود تبدیل و مسائل و مشکلات را به راحتی حل کنید....ادامه دارد / مهارتهای مدیران
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
👈 مهارتهای نرم از برخورد با کارکنان بدقلق تا مدیریت تغییر
➖ قسمت سوم
۶ - مهارت تمرین رفتارهای مطلوب
مدیران مودب و خوش رفتار به شدت در میان کارکنان محبوبیت دارند.
▫️آنها با رفتار و کردار مثبتشان سنگ بنای شکل‌گیری و تقویت یک فرهنگ سازمانی فوق‌العاده را ایجاد میکنند و افرادشان را به نشان دادن رفتار و کردار مثبت و مطلوب تشویق میکنند.
▫️همیشه در محل کارتان وقت‌شناس باشید و با زیردستان خود با ادب و مهربانی رفتار کنید تا آنها نیز با همدیگر و با شما چنین رفتاری داشته باشند.
۷ - مهارت تفویض اختیارات و مسوولیت‌ها
در بسیاری از موقعیت‌ها، تفویض اختیارات و مسوولیت‌ها بهترین و ساده‌ترین تصمیمی است که یک مدیر میتواند برای پیشبرد اهداف و خواسته‌های خود اتخاذ کند.
▫️واگذاری انجام برخی کارهای مدیریتی به کارکنان میتواند حس مسوولیت‌پذیری و اعتماد به نفس را در آنها تقویت کند.
▫️در زمان تفویض اختیارات و مسوولیت‌ها حتما به اصل شفاف‌سازی و تبیین تمام ابعاد قضیه و اطلاع‌رسانی کامل به کارکنانتان توجه داشته باشید و به آنها در مورد چالش‌ها یی که ممکن است با آنها روبه‌رو شوند، اطلاع‌رسانی کنید.
۸ - مهارت مدیریت اخلاق‌مدارانه
یکی از مهم‌ترین، حساس‌ترین و پیچیده‌ترین کارکردهای یک مدیر، رعایت همیشگی و همه‌جانبه اصول اخلاقی در محیط کار است.
▫️رعایت اصول اخلاقی در کار را به‌صورت عملی به کارکنانتان بیاموزید و به این وسیله آن را به بخشی از فرهنگ سازمانی شرکت‌تان تبدیل کنید./ مهارتهای مدیران .
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
➖ قسمت سوم
۶ - مهارت تمرین رفتارهای مطلوب
مدیران مودب و خوش رفتار به شدت در میان کارکنان محبوبیت دارند.
▫️آنها با رفتار و کردار مثبتشان سنگ بنای شکل‌گیری و تقویت یک فرهنگ سازمانی فوق‌العاده را ایجاد میکنند و افرادشان را به نشان دادن رفتار و کردار مثبت و مطلوب تشویق میکنند.
▫️همیشه در محل کارتان وقت‌شناس باشید و با زیردستان خود با ادب و مهربانی رفتار کنید تا آنها نیز با همدیگر و با شما چنین رفتاری داشته باشند.
۷ - مهارت تفویض اختیارات و مسوولیت‌ها
در بسیاری از موقعیت‌ها، تفویض اختیارات و مسوولیت‌ها بهترین و ساده‌ترین تصمیمی است که یک مدیر میتواند برای پیشبرد اهداف و خواسته‌های خود اتخاذ کند.
▫️واگذاری انجام برخی کارهای مدیریتی به کارکنان میتواند حس مسوولیت‌پذیری و اعتماد به نفس را در آنها تقویت کند.
▫️در زمان تفویض اختیارات و مسوولیت‌ها حتما به اصل شفاف‌سازی و تبیین تمام ابعاد قضیه و اطلاع‌رسانی کامل به کارکنانتان توجه داشته باشید و به آنها در مورد چالش‌ها یی که ممکن است با آنها روبه‌رو شوند، اطلاع‌رسانی کنید.
۸ - مهارت مدیریت اخلاق‌مدارانه
یکی از مهم‌ترین، حساس‌ترین و پیچیده‌ترین کارکردهای یک مدیر، رعایت همیشگی و همه‌جانبه اصول اخلاقی در محیط کار است.
▫️رعایت اصول اخلاقی در کار را به‌صورت عملی به کارکنانتان بیاموزید و به این وسیله آن را به بخشی از فرهنگ سازمانی شرکت‌تان تبدیل کنید./ مهارتهای مدیران .
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
امروزآرزومیکنم
روزگارتان ازرحمت لبریز
دستانتان ازنعمت سرشار
چشمانتان ازنورروشن
زندگیتان رضایتبخش
وعاقبتتان ختم بخیرباشد🍁
سلام صبح زیبای زمستانی دوشنبه تون بخیر.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
روزگارتان ازرحمت لبریز
دستانتان ازنعمت سرشار
چشمانتان ازنورروشن
زندگیتان رضایتبخش
وعاقبتتان ختم بخیرباشد🍁
سلام صبح زیبای زمستانی دوشنبه تون بخیر.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰ویژگی رهبران در سازمان های رهسپار تعالی
"رهبران سطح پنجم"
خوب با عالی فرق دارد و رهبران سازمان های رهسپار تعالی با سازمان های خوب و هم رده کاملا متفاوتند.
ﻫﺮ ﺷﺮﮐﺖ رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﻃﯽ ﺳﺎﻟﯿﺎن ﺟﻬﺶ ﻣﻬﻢ ﺧﻮد ﺗﺤﺖ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﯾﮏ رﻫﺒﺮ ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ ﺑﻮده اﺳﺖ.
ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ:
ﺳﻄﺢ اول: ﻓﺮدی ﺑﺎ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪیﻫﺎی ﻓﻮق اﻟﻌﺎده (ﺑﺎ ﮐﻤﮏ اﺳﺘﻌﺪاد ،ﻋﻠﻢ، ﻣﻬﺎرت و ﻋﺎدات ﮐﺎری ﺷﺎﯾﺴـﺘﻪ، ﻫﻤﮑﺎری ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آﻣﯿﺰی از ﺧﻮد ﻧﺸﺎن ﻣﯿﺪﻫﺪ)
ﺳﻄﺢ دوم: ﻋﻀﻮ ﮔﺮوه ﻣﺸﺎرﮐﺖ (ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪیﻫﺎی ﻓﺮدی را ﺻﺮف ﻧﯿﻞ ﺑـﻪ اﻫـﺪاف ﻣـﯽ ﮐﻨـﺪ و در ﯾـﮏ ﮐﺎرﮔﺮوﻫﯽ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻮﺛﺮ ﺑﺎ دﯾﮕﺮان ﻫﻤﮑﺎری ﻣﯽ ﮐﻨﺪ)
ﺳﻄﺢ ﺳﻮم: ﻣﺪﯾﺮ ﮐﺎرآﻣﺪ (اﻓﺮاد و ﻧﯿﺮوﻫﺎ را ﺑﻪ ﭘﯿﮕﯿﺮی ﻣﻮﺛﺮ و ﭘﺮ ﺑﺎزده اﻫـﺪاف از ﭘـﯿﺶ ﺗﻌﯿـﯿﻦ ﺷـﺪه ﺳﻮق ﻣﯽ دﻫﺪ)
ﺳﻄﺢ ﭼﻬﺎرم: ﻣﺪﯾﺮ ﺑﺎ ﻧﻔﻮذ (ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖﻫﺎی ﺧﻮد را اﻧﺠﺎم ﻣﯽدﻫﺪ، دﯾﺪﮔﺎه روﺷﻦ و ﮔﯿﺮاﯾﯽ را ﺑﻪ ﺷـﺪت دﻧﺒﺎل ﻣﯽ ﮐﻨﺪ وﻣﻌﯿﺎر ﻫﺎی ﻋﻤﻠﯽ ﻋﻈﯿﻢ ﺗﺮی اﯾﺠﺎد ﻣﯽ ﮐﻨﺪ)
ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ: ﻣﺪﯾﺮ ﺧﻼق ﯾﺎ رﻫﺒﺮ (ﺑﺎ آﻣﯿﺰه ﻓﺮوﺗﻨﯽ ﻓﺮدی و ﺟﺴﺎرت ﺣﺮﻓﻪای ﺑﻪ دﺳﺖ آوردﻫﺎی ﻋﺎﻟﯽ و ﭘﺎﯾﺪار دﺳﺖ ﻣﯽ ﯾﺎﺑﺪ)
رﻫﺒﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ ﻣﺘﻨﺎﻗﺾ از ﺗﻮاﺿﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ و ﺟﺴﺎرت ﺣﺮﻓﻪ ای را در ﺧﻮد دارﻧﺪ.آﻧﻬﺎ ﻣﻄﻤــﺌﻨﺎً ﺟﺎه ﻃﻠﺐ ﻫﺴﺘﻨﺪ ،اﻣﺎ اﯾﻦ ﺟﺎه ﻃﻠﺒﯽ اﺑﺘﺪا ﺑﺮای ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ ﻧﻪ ﺑﺮای ﺧﻮدﺷﺎن . رﻫﺒﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ ﻣـﺪﯾﺮان ﭘﺲ از ﺧﻮد را ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ ای اﻧﺘﺨﺎب ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ در ﻧﺴﻞ ﺑﻌﺪی ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﭼﺸﻤﮕﯿﺮ ﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ.
رﻫﺒﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ ﺑﻪ ﺷﺪت ﭘﺮﺗﻼﺷﻨﺪ و ﮔﺮﻓﺘﺎر ﻧﯿﺎزی ﻧﺎﺧﻮدآﮔﺎه ﺑﺮای دﺳﺖﯾﺎﺑﯽ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺧﻮد ﻫﺴﺘﻨﺪ.
رﻫﺒﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ، اﻧﺴﺎنﻫﺎی ﺳﺨﺖ ﮐﻮش و ﺑﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪای ﻫﺴﺘﻨﺪ آﻧﻬﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﺮد ﻋﻤﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺗـﺎ ﻣﺮد ﺣﺮف.
رﻫﺒﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﮐﺴﺐ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آن را ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﯿﺮوﻧﯽ و ﻏﯿﺮ از ﺧﻮد ﻧﺴـﺒﺖ ﻣﯽدﻫﻨﺪ اﻣﺎ وﻗﺘﯽ اوﺿﺎع ﻧﺎﻣﻄﻮب اﺳﺖ
ﺧﻮد را ﺳﺮزﻧﺶ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ اﻣﺎ ﻣﺪﯾﺮان ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻫﻢ ﺗﺮاز ﮐـﺎﻣﻼً ﺑـﺮﻋﮑﺲ ﻋﻤـﻞ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
"رهبران سطح پنجم"
خوب با عالی فرق دارد و رهبران سازمان های رهسپار تعالی با سازمان های خوب و هم رده کاملا متفاوتند.
ﻫﺮ ﺷﺮﮐﺖ رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﻃﯽ ﺳﺎﻟﯿﺎن ﺟﻬﺶ ﻣﻬﻢ ﺧﻮد ﺗﺤﺖ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﯾﮏ رﻫﺒﺮ ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ ﺑﻮده اﺳﺖ.
ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ:
ﺳﻄﺢ اول: ﻓﺮدی ﺑﺎ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪیﻫﺎی ﻓﻮق اﻟﻌﺎده (ﺑﺎ ﮐﻤﮏ اﺳﺘﻌﺪاد ،ﻋﻠﻢ، ﻣﻬﺎرت و ﻋﺎدات ﮐﺎری ﺷﺎﯾﺴـﺘﻪ، ﻫﻤﮑﺎری ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آﻣﯿﺰی از ﺧﻮد ﻧﺸﺎن ﻣﯿﺪﻫﺪ)
ﺳﻄﺢ دوم: ﻋﻀﻮ ﮔﺮوه ﻣﺸﺎرﮐﺖ (ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪیﻫﺎی ﻓﺮدی را ﺻﺮف ﻧﯿﻞ ﺑـﻪ اﻫـﺪاف ﻣـﯽ ﮐﻨـﺪ و در ﯾـﮏ ﮐﺎرﮔﺮوﻫﯽ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻮﺛﺮ ﺑﺎ دﯾﮕﺮان ﻫﻤﮑﺎری ﻣﯽ ﮐﻨﺪ)
ﺳﻄﺢ ﺳﻮم: ﻣﺪﯾﺮ ﮐﺎرآﻣﺪ (اﻓﺮاد و ﻧﯿﺮوﻫﺎ را ﺑﻪ ﭘﯿﮕﯿﺮی ﻣﻮﺛﺮ و ﭘﺮ ﺑﺎزده اﻫـﺪاف از ﭘـﯿﺶ ﺗﻌﯿـﯿﻦ ﺷـﺪه ﺳﻮق ﻣﯽ دﻫﺪ)
ﺳﻄﺢ ﭼﻬﺎرم: ﻣﺪﯾﺮ ﺑﺎ ﻧﻔﻮذ (ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖﻫﺎی ﺧﻮد را اﻧﺠﺎم ﻣﯽدﻫﺪ، دﯾﺪﮔﺎه روﺷﻦ و ﮔﯿﺮاﯾﯽ را ﺑﻪ ﺷـﺪت دﻧﺒﺎل ﻣﯽ ﮐﻨﺪ وﻣﻌﯿﺎر ﻫﺎی ﻋﻤﻠﯽ ﻋﻈﯿﻢ ﺗﺮی اﯾﺠﺎد ﻣﯽ ﮐﻨﺪ)
ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ: ﻣﺪﯾﺮ ﺧﻼق ﯾﺎ رﻫﺒﺮ (ﺑﺎ آﻣﯿﺰه ﻓﺮوﺗﻨﯽ ﻓﺮدی و ﺟﺴﺎرت ﺣﺮﻓﻪای ﺑﻪ دﺳﺖ آوردﻫﺎی ﻋﺎﻟﯽ و ﭘﺎﯾﺪار دﺳﺖ ﻣﯽ ﯾﺎﺑﺪ)
رﻫﺒﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ ﻣﺘﻨﺎﻗﺾ از ﺗﻮاﺿﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ و ﺟﺴﺎرت ﺣﺮﻓﻪ ای را در ﺧﻮد دارﻧﺪ.آﻧﻬﺎ ﻣﻄﻤــﺌﻨﺎً ﺟﺎه ﻃﻠﺐ ﻫﺴﺘﻨﺪ ،اﻣﺎ اﯾﻦ ﺟﺎه ﻃﻠﺒﯽ اﺑﺘﺪا ﺑﺮای ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ ﻧﻪ ﺑﺮای ﺧﻮدﺷﺎن . رﻫﺒﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ ﻣـﺪﯾﺮان ﭘﺲ از ﺧﻮد را ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ ای اﻧﺘﺨﺎب ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ در ﻧﺴﻞ ﺑﻌﺪی ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﭼﺸﻤﮕﯿﺮ ﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ.
رﻫﺒﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ ﺑﻪ ﺷﺪت ﭘﺮﺗﻼﺷﻨﺪ و ﮔﺮﻓﺘﺎر ﻧﯿﺎزی ﻧﺎﺧﻮدآﮔﺎه ﺑﺮای دﺳﺖﯾﺎﺑﯽ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺧﻮد ﻫﺴﺘﻨﺪ.
رﻫﺒﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ، اﻧﺴﺎنﻫﺎی ﺳﺨﺖ ﮐﻮش و ﺑﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪای ﻫﺴﺘﻨﺪ آﻧﻬﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﺮد ﻋﻤﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺗـﺎ ﻣﺮد ﺣﺮف.
رﻫﺒﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﮐﺴﺐ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آن را ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﯿﺮوﻧﯽ و ﻏﯿﺮ از ﺧﻮد ﻧﺴـﺒﺖ ﻣﯽدﻫﻨﺪ اﻣﺎ وﻗﺘﯽ اوﺿﺎع ﻧﺎﻣﻄﻮب اﺳﺖ
ﺧﻮد را ﺳﺮزﻧﺶ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ اﻣﺎ ﻣﺪﯾﺮان ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻫﻢ ﺗﺮاز ﮐـﺎﻣﻼً ﺑـﺮﻋﮑﺲ ﻋﻤـﻞ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✍1
🔵شرکتی که تمام کارکنانش مدیر هستند!
شرکت گور Gore از جمله شرکت‌های باسابقه و صاحب نام در زمینه تولید مواد اولیه صنایع مختلف، از جمله صنایع الکترونیک به حساب می‌آید که از سال ۱۹۹۸ تاکنون به طور پیوسته در فهرست ۱۰۰ شرکت برتر برای کار کردن در جهان قرار داشته است.
اما آنچه باعث شده شرکت گور برای بیش از دو دهه در این فهرست قرار گیرد و هر کسی آرزوی کار کردن در آنجا را داشته باشد، تا حد زیادی به فرهنگ سازمانی مطلوب این شرکت مربوط میشود. یکی از ویژگی‌های فرهنگ سازمانی شرکت گور، تاکید بسیار زیاد آن بر خودمدیریتی و خودکنترلی واقعی است که موجب شده کارکنان این شرکت فارغ از دغدغه‌هایی همچون بازخواست شدن از جانب مدیر مافوق و گزارش‌دهی روزانه و پی در پی به مقام‌های مسوول، بر انجام وظایف کاری‌شان تمرکز کنند و استرس کاری بسیار کمتری را تجربه کنند.
یکی از ویژگی‌های شرکت گور که موجب تقویت فرهنگ خودمدیریتی در آن شده است به این واقعیت مربوط میشود که در شرکت گور عناوینی مانند مدیر کل یا مدیر ارشد یا ناظر وجود ندارد و مثلا برای کارکنان باسابقه شرکت عنوان «مجرب و عاقل» یا برای کسانی که وظایف مدیریتی را در هر بخش بر عهده دارند عنوان «رهبر» استفاده میشود و به جای اطلاق عنوان کارمند به افراد، همه آنها «همکار» نامیده می‌شوند.
صرف‌نظر از عناوین شغلی متفاوتی که در شرکت گور برای افراد استفاده میشود، خودمدیریتی در تمام ارتباطات و تصمیم گیری های خرد و کلان شرکت رواج دارد، به طوری که به ندرت پیش می‌آید کارکنان برای اتخاذ تصمیم‌های مرتبط با حوزه کاری‌شان به دیگران مراجعه کنند و از آنها اجازه بگیرند بلکه این کار را بر اساس صلاحدید خود و البته با پذیرش تمام پیامدهای احتمالی آن انجام می‌دهند.
یکی از شعارهای پرکاربرد و عملی در شرکت گور حول این محور شکل گرفته است که «ما در شرکت گور، افراد را مدیریت و کنترل نمی کنیم، بلکه از آنها توقع داریم خودشان هر طور که مایل هستند خودشان و کارشان را مدیریت کنند.»
به هر حال، شرکت گور توانسته با همین اعتماد کاملی که به کارکنانش دارد و آنها را از مدیریت شدن توسط دیگران بی‌نیاز میداند، به موفقیت‌های بزرگی در زمینه مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره‌وری کارکنان دست یابد و شرکتی را به وجود آورد که در آن همه کسانی که مشغول کار هستند مدیر محسوب می‌شوند و نیازی به مدیریت شدن توسط دیگران ندارند!/ مدیران صنعت
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
شرکت گور Gore از جمله شرکت‌های باسابقه و صاحب نام در زمینه تولید مواد اولیه صنایع مختلف، از جمله صنایع الکترونیک به حساب می‌آید که از سال ۱۹۹۸ تاکنون به طور پیوسته در فهرست ۱۰۰ شرکت برتر برای کار کردن در جهان قرار داشته است.
اما آنچه باعث شده شرکت گور برای بیش از دو دهه در این فهرست قرار گیرد و هر کسی آرزوی کار کردن در آنجا را داشته باشد، تا حد زیادی به فرهنگ سازمانی مطلوب این شرکت مربوط میشود. یکی از ویژگی‌های فرهنگ سازمانی شرکت گور، تاکید بسیار زیاد آن بر خودمدیریتی و خودکنترلی واقعی است که موجب شده کارکنان این شرکت فارغ از دغدغه‌هایی همچون بازخواست شدن از جانب مدیر مافوق و گزارش‌دهی روزانه و پی در پی به مقام‌های مسوول، بر انجام وظایف کاری‌شان تمرکز کنند و استرس کاری بسیار کمتری را تجربه کنند.
یکی از ویژگی‌های شرکت گور که موجب تقویت فرهنگ خودمدیریتی در آن شده است به این واقعیت مربوط میشود که در شرکت گور عناوینی مانند مدیر کل یا مدیر ارشد یا ناظر وجود ندارد و مثلا برای کارکنان باسابقه شرکت عنوان «مجرب و عاقل» یا برای کسانی که وظایف مدیریتی را در هر بخش بر عهده دارند عنوان «رهبر» استفاده میشود و به جای اطلاق عنوان کارمند به افراد، همه آنها «همکار» نامیده می‌شوند.
صرف‌نظر از عناوین شغلی متفاوتی که در شرکت گور برای افراد استفاده میشود، خودمدیریتی در تمام ارتباطات و تصمیم گیری های خرد و کلان شرکت رواج دارد، به طوری که به ندرت پیش می‌آید کارکنان برای اتخاذ تصمیم‌های مرتبط با حوزه کاری‌شان به دیگران مراجعه کنند و از آنها اجازه بگیرند بلکه این کار را بر اساس صلاحدید خود و البته با پذیرش تمام پیامدهای احتمالی آن انجام می‌دهند.
یکی از شعارهای پرکاربرد و عملی در شرکت گور حول این محور شکل گرفته است که «ما در شرکت گور، افراد را مدیریت و کنترل نمی کنیم، بلکه از آنها توقع داریم خودشان هر طور که مایل هستند خودشان و کارشان را مدیریت کنند.»
به هر حال، شرکت گور توانسته با همین اعتماد کاملی که به کارکنانش دارد و آنها را از مدیریت شدن توسط دیگران بی‌نیاز میداند، به موفقیت‌های بزرگی در زمینه مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره‌وری کارکنان دست یابد و شرکتی را به وجود آورد که در آن همه کسانی که مشغول کار هستند مدیر محسوب می‌شوند و نیازی به مدیریت شدن توسط دیگران ندارند!/ مدیران صنعت
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✅اثر "هاثورن"، اصطلاحي است براي اشاره به این که اگر افراد بدانند تحت نظارت مستقيم و توجه شخصي ديگر قرار دارند، عملكرد بهتري را از خود نشان می دهند.
🔹اين اثر نخستين بار در دهه ۱۹۵۰ توسط محققي به نام هنری لندزبرگ معرفي شد و در اصل محصول مطالعات وي طي دهه ۱۹۲۰ و ۱۹۳۰ است. اما چون این پژوهش در كارخانه تجهيزات الكتريكي هاثورن در ايلينوي انجام گرفت، اثر اثبات شده نيز به همين نام خوانده شد.
🔹در اين مطالعه تلاش شد با تغيير سطح نور محيط و كم يا زياد كردن آن، افزايش عملكرد و كارايي كاركنان مورد بررسي قرار گيرد. اساس تحقیقات بر این موضوع استوار بود که آیا با تغییر سطح نور و با کم و زیاد کردن آن تغییری در عملکرد و بهره‌وری کارکنان ایجاد میشود؟
🔹نکته جالب و غافلگیر کننده این بود که در ایام پژوهش، ارتقاء كيفيت عملكرد كاركنان به ثبت رسيد اما درست پس از توقف تحقيقات، اين تاثير افزايشي نيز از بين رفت. دليل آن نيز كاملا مشخص است، همانطور كه اشاره شد اثر هاثورن وابسته به نظارت مستقيم از جانب فردي ديگر است. با حذف نظارت، تلاش شخص براي "بهبود رفتار مورد بررسي" نيز به تدريج كاهش يافته و در نهايت به اتمام مي رسد.
🔹محققان همچنين دريافتند كه تقريبا هر تغييري در شرايط از پيش تعيين شده مطالعه، منتج به افزايش بازده كاركنان مي شود. براي نمونه كاهش سطح روشنايي در حد شمع و يا افزايش حداكثري آن، هر دو منتج به بهبود كارايي پرسنل شدند. چون در هر دو مورد، کارکنان احساس می کردند که تحت نظارت هستند.
🔹از آن جايي كه نتايج به دست آمده دانشمندان را حيرت زده كرده بود، آنها تنها يك توضيح منطقي براي تفسير اين حالت در اختيار داشتند: "عملكرد انسان وابسته به توجهي است كه از جانب ديگران مانند خانواده، همسر، دوستان، همكاران و يا رئيس خود دريافت مي كند". از اين رو لندزبرگ اثر هاثورن را به صورت زير تعريف مي كند: "بهبود كوتاه مدت عملكرد تحت تاثير نظارت ديگري".
🔹در سال ۲۰۰۹ پژوهشي توسط جمعي از محققان دانشگاه شيكاگو صورت گرفت كه داده هاي اوليه حاصل از مطالعات پديده هاثورن را با دقت بيشتري آناليز کرد. در این مطالعه نیز نتایج مشابهی حاصل شد:
عملكرد فرد تحت تاثير افزايش توجه از جانب كسي كه دوستش دارد و يا به هر نحوي در زندگي وي داراي اهميت است، به گونه اي مقطعي ارتقا يافته و به مرور زمان نيز شدت خود را از دست مي دهد.
🔹اثر هاثورن حتي بر كوچك ترين رفتارهاي شخصي و به خصوص امر تصميم گيري/ انتخاب نيز تاثير دارد. براي مثال تصور كنيد كه با يكي از دوستان خود به فروشگاه رفته ايد و ضمن آن كه دوست تان منتظر است، در حال تصميم گيري براي خريدن و يا نخريدن محصولي خاص هستيد. در واقع همراه شما تنها با نگاه خود به عنوان يك ناظر، قادر به دخل و تصرف در روند انتخاب تان خواهد بود!
🔹از اين رو مي توان گفت كه جالب ترين پيامد اثر هاثورن، قابليت آن در القاي رفتارهاي فردي- اجتماعي مثبت است. اگر بخواهيم از اين اثر حداكثر بهره وري را داشته باشيم، بايد با افرادي معاشرت كنيم كه توانايي توسعه رفتارهاي مثبت و دلخواه را در شخصيت ما داشته باشند.
🔹همين موضوع در مورد مسائل كاري هم صدق مي كند. براي نمونه اگر قصد داريد در محيط كار خود خلاقيت بيشتري به خرج دهيد، بايد با افرادي معاشرت كنيد كه با اهداف شما هم جهت هستند. آنهايي كه دقيقه ها را مي شمارند تا زمان زودتر بگذرد و به خانه بازگردند، مشخصا بر اساس اثر هاثورن كمك زيادي به شما در اين زمينه نخواهند كرد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔹اين اثر نخستين بار در دهه ۱۹۵۰ توسط محققي به نام هنری لندزبرگ معرفي شد و در اصل محصول مطالعات وي طي دهه ۱۹۲۰ و ۱۹۳۰ است. اما چون این پژوهش در كارخانه تجهيزات الكتريكي هاثورن در ايلينوي انجام گرفت، اثر اثبات شده نيز به همين نام خوانده شد.
🔹در اين مطالعه تلاش شد با تغيير سطح نور محيط و كم يا زياد كردن آن، افزايش عملكرد و كارايي كاركنان مورد بررسي قرار گيرد. اساس تحقیقات بر این موضوع استوار بود که آیا با تغییر سطح نور و با کم و زیاد کردن آن تغییری در عملکرد و بهره‌وری کارکنان ایجاد میشود؟
🔹نکته جالب و غافلگیر کننده این بود که در ایام پژوهش، ارتقاء كيفيت عملكرد كاركنان به ثبت رسيد اما درست پس از توقف تحقيقات، اين تاثير افزايشي نيز از بين رفت. دليل آن نيز كاملا مشخص است، همانطور كه اشاره شد اثر هاثورن وابسته به نظارت مستقيم از جانب فردي ديگر است. با حذف نظارت، تلاش شخص براي "بهبود رفتار مورد بررسي" نيز به تدريج كاهش يافته و در نهايت به اتمام مي رسد.
🔹محققان همچنين دريافتند كه تقريبا هر تغييري در شرايط از پيش تعيين شده مطالعه، منتج به افزايش بازده كاركنان مي شود. براي نمونه كاهش سطح روشنايي در حد شمع و يا افزايش حداكثري آن، هر دو منتج به بهبود كارايي پرسنل شدند. چون در هر دو مورد، کارکنان احساس می کردند که تحت نظارت هستند.
🔹از آن جايي كه نتايج به دست آمده دانشمندان را حيرت زده كرده بود، آنها تنها يك توضيح منطقي براي تفسير اين حالت در اختيار داشتند: "عملكرد انسان وابسته به توجهي است كه از جانب ديگران مانند خانواده، همسر، دوستان، همكاران و يا رئيس خود دريافت مي كند". از اين رو لندزبرگ اثر هاثورن را به صورت زير تعريف مي كند: "بهبود كوتاه مدت عملكرد تحت تاثير نظارت ديگري".
🔹در سال ۲۰۰۹ پژوهشي توسط جمعي از محققان دانشگاه شيكاگو صورت گرفت كه داده هاي اوليه حاصل از مطالعات پديده هاثورن را با دقت بيشتري آناليز کرد. در این مطالعه نیز نتایج مشابهی حاصل شد:
عملكرد فرد تحت تاثير افزايش توجه از جانب كسي كه دوستش دارد و يا به هر نحوي در زندگي وي داراي اهميت است، به گونه اي مقطعي ارتقا يافته و به مرور زمان نيز شدت خود را از دست مي دهد.
🔹اثر هاثورن حتي بر كوچك ترين رفتارهاي شخصي و به خصوص امر تصميم گيري/ انتخاب نيز تاثير دارد. براي مثال تصور كنيد كه با يكي از دوستان خود به فروشگاه رفته ايد و ضمن آن كه دوست تان منتظر است، در حال تصميم گيري براي خريدن و يا نخريدن محصولي خاص هستيد. در واقع همراه شما تنها با نگاه خود به عنوان يك ناظر، قادر به دخل و تصرف در روند انتخاب تان خواهد بود!
🔹از اين رو مي توان گفت كه جالب ترين پيامد اثر هاثورن، قابليت آن در القاي رفتارهاي فردي- اجتماعي مثبت است. اگر بخواهيم از اين اثر حداكثر بهره وري را داشته باشيم، بايد با افرادي معاشرت كنيم كه توانايي توسعه رفتارهاي مثبت و دلخواه را در شخصيت ما داشته باشند.
🔹همين موضوع در مورد مسائل كاري هم صدق مي كند. براي نمونه اگر قصد داريد در محيط كار خود خلاقيت بيشتري به خرج دهيد، بايد با افرادي معاشرت كنيد كه با اهداف شما هم جهت هستند. آنهايي كه دقيقه ها را مي شمارند تا زمان زودتر بگذرد و به خانه بازگردند، مشخصا بر اساس اثر هاثورن كمك زيادي به شما در اين زمينه نخواهند كرد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
👍2
🔰التون مایو و مطالعات هاثورن(۱۹۴۲ - ۱۸۸۰)
🔴در طول سالهای اواخر دهه ۱۹۲۰ تا آغاز دهه ۱۹۳۰ میلادی مجموعه مطالعاتی در کارخانه شرکت وسترن الکتریک در شهر هاتورن صورت پذیرفت. این بررسیها که به مطالعات هاتورن مشهور شد، سرانجام به جنبش روابط انسانی در مدیریت منجر گردید.
🟢مطالعات هاتورن در ابتدا با دیدگاهی نظیر دیدگاه مدیریت علمی آغاز شد؛ بدین معنی که تلاش می شد با بهبود روشها و ابزارهای انجام کار، کارآیی بیشتری در کار بدست آید. در این مطالعات اثر روشنایی بر کارآیی بررسی می شد؛ زیرا شرکت وسترن الکتریک درصدد بود فروش لامپ روشنایی خود را افزایش دهد.
🔵این مطالعات به سه مرحله کلی قابل تقسیم هستند:
🔸آزمایشات روشنایی؛
🔹آزمایشات اتاق نصب و اتصال تقویت کننده های الکتریکی؛
🔸آزمایش اطاق سیم پیچی کلیدهای تبدیل کننده تلفن.
هر یک از این مراحل از مرحله پیشین ناشی می شد و بر آموخته های پژوهشگران می افزود.
🟤یافته های حاصل از مطالعات هاثورن:
🟧کارکنان صرفاً با پول برانگیخته نمی شوند و عوامل شخصی و اجتماعی، آثار حائز اهمیتی بر انگیزش آنان دارند و نگرشهای کارکنان به جنبه های گوناگون، کارشان را نیز تحت تأثیر قرار می دهند.
🟨نگرشهای فردی آثار غیر قابل انکار و تعیین کننده ای بر رفتار کارکنان دارند.
🟪سرپرستی اثربخش برای حفظ روحیه کارکنان و بهره وری آنان اهمیت دارد.
⬛مشخص شد که درباره شخصیت گروههای غیر رسمی و تأثیر آنها بر عملکرد کارکنان، دانش ناچیزی وجود دارد.
⬜مطالعات هاتورن، به افزایش علاقه پژوهشگران به مطالعه ابعاد اجتماعی و انسانی رفتار کارکنان در سازمان منجر شد.
🟥در اثر این مطالعات، برخی چنین پنداشتند که رمز بهره وری و افزایش تولید آن است که "سازمان علاقه بیشتری به کارکنان خود نشان دهد؛ به طوری که رضایت کارکنان از کار در سازمان افزایش یابد".
🟩همچنین تأکید بر روابط مبتنی بر همکاری میان سرپرستان و کارکنان افزایش یافت و چنین نتیجه گیری شد که مدیران باید علاوه بر کسب مهارتهای فنی به کسب مهارتهای اجتماعی و انسانی نیز بپردازند و از فرایند ایجاد و افزایش "رضایت کارکنان از کارشان" شناخت بهتری به دست آورند.
🟦مطالعات هاثورن زیر بنای شکل گیری جنبش روابط انسانی را فراهم کرد و این نهضت، به پایه گذاری مبانی رشته رفتار سازمانی برای مطالعه رفتار افراد و گروهها در سازمان منجر شد.
🟤عناصر ۳ گانه نهضت روابط انسانی:
🟧توجه به تفاوتهای فردی:
نظریه روابط انسانی بیش از سایر نظریه ها به تفاوتهای فردی تاکید دارد. افراد با توجه به مهارتها، تجارب و ... با یکدیگر تفاوت دارند. لذا هر کدام انتظارات متفاوتی از شغل خویش دارند. شناسایی این تفاوتها و در نظر گرفتن شغل مناسب با توجه به شرایط فردی میتواند موجبات افزایش رضایت شغلی را فراهم سازد.
🟨جنبه های اجتماعی گروههای کاری (سازمان غیر رسمی):
در این نظریه سازمان غیر رسمی که در خلال ساختار سازمان رسمی به وجود می آید مورد تاکید و تایید قرار میگیرد. نظریه روابط انسانی به نیاز فرد به کنش و واکنش در داخل گروههای کاری تاکید می ورزد و عواملی چون تعامل گروهی، ارتباطات، مشارکت و همکاری درون گروهی را در اعتلای انگیزه و میزان کارایی گروه موثر میداند
🟪مدیریت مشارکتی:
مدیریت مشارکتی عبارت است از بحث و تبادل نظر کارکنان با سرپرستان در تعیین اهداف، برنامه ریزی و اتخاذ تصمیمی که در امور آنان تاثیرگذار است. در این سبک مدیریت نیروی انسانی سازمان در امور مختلف مورد مشورت قرار میگیرد. این مشارکت در تصمیم گیری احساس مطلوبی را در افراد به وجود می آورد و روحیه آنان را تقویت میکند و آنها را نسبت به اجرای برنامه ها و تحقق اهداف که خود در تعیین آنها سهم داشته اند متعهد میسازد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔴در طول سالهای اواخر دهه ۱۹۲۰ تا آغاز دهه ۱۹۳۰ میلادی مجموعه مطالعاتی در کارخانه شرکت وسترن الکتریک در شهر هاتورن صورت پذیرفت. این بررسیها که به مطالعات هاتورن مشهور شد، سرانجام به جنبش روابط انسانی در مدیریت منجر گردید.
🟢مطالعات هاتورن در ابتدا با دیدگاهی نظیر دیدگاه مدیریت علمی آغاز شد؛ بدین معنی که تلاش می شد با بهبود روشها و ابزارهای انجام کار، کارآیی بیشتری در کار بدست آید. در این مطالعات اثر روشنایی بر کارآیی بررسی می شد؛ زیرا شرکت وسترن الکتریک درصدد بود فروش لامپ روشنایی خود را افزایش دهد.
🔵این مطالعات به سه مرحله کلی قابل تقسیم هستند:
🔸آزمایشات روشنایی؛
🔹آزمایشات اتاق نصب و اتصال تقویت کننده های الکتریکی؛
🔸آزمایش اطاق سیم پیچی کلیدهای تبدیل کننده تلفن.
هر یک از این مراحل از مرحله پیشین ناشی می شد و بر آموخته های پژوهشگران می افزود.
🟤یافته های حاصل از مطالعات هاثورن:
🟧کارکنان صرفاً با پول برانگیخته نمی شوند و عوامل شخصی و اجتماعی، آثار حائز اهمیتی بر انگیزش آنان دارند و نگرشهای کارکنان به جنبه های گوناگون، کارشان را نیز تحت تأثیر قرار می دهند.
🟨نگرشهای فردی آثار غیر قابل انکار و تعیین کننده ای بر رفتار کارکنان دارند.
🟪سرپرستی اثربخش برای حفظ روحیه کارکنان و بهره وری آنان اهمیت دارد.
⬛مشخص شد که درباره شخصیت گروههای غیر رسمی و تأثیر آنها بر عملکرد کارکنان، دانش ناچیزی وجود دارد.
⬜مطالعات هاتورن، به افزایش علاقه پژوهشگران به مطالعه ابعاد اجتماعی و انسانی رفتار کارکنان در سازمان منجر شد.
🟥در اثر این مطالعات، برخی چنین پنداشتند که رمز بهره وری و افزایش تولید آن است که "سازمان علاقه بیشتری به کارکنان خود نشان دهد؛ به طوری که رضایت کارکنان از کار در سازمان افزایش یابد".
🟩همچنین تأکید بر روابط مبتنی بر همکاری میان سرپرستان و کارکنان افزایش یافت و چنین نتیجه گیری شد که مدیران باید علاوه بر کسب مهارتهای فنی به کسب مهارتهای اجتماعی و انسانی نیز بپردازند و از فرایند ایجاد و افزایش "رضایت کارکنان از کارشان" شناخت بهتری به دست آورند.
🟦مطالعات هاثورن زیر بنای شکل گیری جنبش روابط انسانی را فراهم کرد و این نهضت، به پایه گذاری مبانی رشته رفتار سازمانی برای مطالعه رفتار افراد و گروهها در سازمان منجر شد.
🟤عناصر ۳ گانه نهضت روابط انسانی:
🟧توجه به تفاوتهای فردی:
نظریه روابط انسانی بیش از سایر نظریه ها به تفاوتهای فردی تاکید دارد. افراد با توجه به مهارتها، تجارب و ... با یکدیگر تفاوت دارند. لذا هر کدام انتظارات متفاوتی از شغل خویش دارند. شناسایی این تفاوتها و در نظر گرفتن شغل مناسب با توجه به شرایط فردی میتواند موجبات افزایش رضایت شغلی را فراهم سازد.
🟨جنبه های اجتماعی گروههای کاری (سازمان غیر رسمی):
در این نظریه سازمان غیر رسمی که در خلال ساختار سازمان رسمی به وجود می آید مورد تاکید و تایید قرار میگیرد. نظریه روابط انسانی به نیاز فرد به کنش و واکنش در داخل گروههای کاری تاکید می ورزد و عواملی چون تعامل گروهی، ارتباطات، مشارکت و همکاری درون گروهی را در اعتلای انگیزه و میزان کارایی گروه موثر میداند
🟪مدیریت مشارکتی:
مدیریت مشارکتی عبارت است از بحث و تبادل نظر کارکنان با سرپرستان در تعیین اهداف، برنامه ریزی و اتخاذ تصمیمی که در امور آنان تاثیرگذار است. در این سبک مدیریت نیروی انسانی سازمان در امور مختلف مورد مشورت قرار میگیرد. این مشارکت در تصمیم گیری احساس مطلوبی را در افراد به وجود می آورد و روحیه آنان را تقویت میکند و آنها را نسبت به اجرای برنامه ها و تحقق اهداف که خود در تعیین آنها سهم داشته اند متعهد میسازد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
⭕️ محصول با کیفیت از انسانهای با کیفیت درست میشود.
☑️ دو برداشت از دو محصول
1⃣ میخواستم یک اتوموبیل بخرم، از يکی از کارکنان ایران خودرو راجع به محصولاتشان پرسیدم . گفت بی‌خود است نخرید، آزارتان میدهد، ماشین ژاپنی کار کرده بخرید بهتر است. گفتم کسی ماشین ژاپنی خود را نمی‌فروشد مگر مجبور شود.
2⃣ خواهرم که از باکس نوشابه، پپسی را بیرون آورد گفت دربش باز است. مادر بزرگم از دور داد زد امکان ندارد. سالهاست که نه مشکلی از آن دیدم و نه محصول بی لیاقتی بوده و چنان از محصول دفاع میکرد که انگار سهامدار آن است. در انتها مشخص شد برادرم آن را بازنموده است.
✅ در اولی، محصول چنان کیفیت خود را سالها حفظ کرده که مشتری را وادار به دفاع می‌نماید و در دومی، سازنده، خود به محصولش ایمان ندارد.
✅ اگر کارگرحالش خوب باشد محصول خوب بیرون می آید ولی اگر حالش خراب باشد باید با خدمات پس از فروش درگیر باشی. لذا میگویند بگیر نگیردارد و مثل خرید هندوانه است.
❇️ یادم می آید چند سال قبل، یک کارگر ناراضی درخط تولید ارده در یک شرکت داخلی، مقداری میخ به پاتیل اضافه کرد و میخ ها، زیر دندان خلق الله رفت و این موضوع آبروی یک تولید کننده معتبر قدیمی را به خاطر منافع شخصی یک نفر، خراب کرد.
❇️ برای همین است که ما برندی در سطح بین‌الملل نداریم. چون کارکنان با ایمانی نداریم. مدیران ما تصور میکنند كه باید کارکنان را اصلاح کنند در حالی که اصلاحات، از خود مديران آغاز میشود.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
☑️ دو برداشت از دو محصول
1⃣ میخواستم یک اتوموبیل بخرم، از يکی از کارکنان ایران خودرو راجع به محصولاتشان پرسیدم . گفت بی‌خود است نخرید، آزارتان میدهد، ماشین ژاپنی کار کرده بخرید بهتر است. گفتم کسی ماشین ژاپنی خود را نمی‌فروشد مگر مجبور شود.
2⃣ خواهرم که از باکس نوشابه، پپسی را بیرون آورد گفت دربش باز است. مادر بزرگم از دور داد زد امکان ندارد. سالهاست که نه مشکلی از آن دیدم و نه محصول بی لیاقتی بوده و چنان از محصول دفاع میکرد که انگار سهامدار آن است. در انتها مشخص شد برادرم آن را بازنموده است.
✅ در اولی، محصول چنان کیفیت خود را سالها حفظ کرده که مشتری را وادار به دفاع می‌نماید و در دومی، سازنده، خود به محصولش ایمان ندارد.
✅ اگر کارگرحالش خوب باشد محصول خوب بیرون می آید ولی اگر حالش خراب باشد باید با خدمات پس از فروش درگیر باشی. لذا میگویند بگیر نگیردارد و مثل خرید هندوانه است.
❇️ یادم می آید چند سال قبل، یک کارگر ناراضی درخط تولید ارده در یک شرکت داخلی، مقداری میخ به پاتیل اضافه کرد و میخ ها، زیر دندان خلق الله رفت و این موضوع آبروی یک تولید کننده معتبر قدیمی را به خاطر منافع شخصی یک نفر، خراب کرد.
❇️ برای همین است که ما برندی در سطح بین‌الملل نداریم. چون کارکنان با ایمانی نداریم. مدیران ما تصور میکنند كه باید کارکنان را اصلاح کنند در حالی که اصلاحات، از خود مديران آغاز میشود.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
♈️ سلام بر ایران زیبا و بهشت زمینی
♈️ سلام بر مردم بزرگ و آزاده ایران.
🔰 صبح زیبای عزیزان بخیر
روز خوب و شادی پیش رو داشته باشید
♈️ نام این بهشت بی بدیل و این جلوه زیبای الهی، آبشار شیخ موسی در ییلاق کوهستانی حاجی شیخ موسی ارتفاعات شهرستان بابل است .
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
♈️ سلام بر مردم بزرگ و آزاده ایران.
🔰 صبح زیبای عزیزان بخیر
روز خوب و شادی پیش رو داشته باشید
♈️ نام این بهشت بی بدیل و این جلوه زیبای الهی، آبشار شیخ موسی در ییلاق کوهستانی حاجی شیخ موسی ارتفاعات شهرستان بابل است .
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
❇️ در استخدام صرفا مدرک تحصیلی را ملاک قرار ندهید.
▫️شرکت گوگل چه در ایجاد یک فضای امن و راحت برای کارمندان خود و چه در بخش خدمات رسانی به کاربران جهانی اش ، ایده آل عمل کرده است . اما سوال اینجاست که گوگل چگونه توانست چنین فرهنگ بالنده ای را ایجاد کند ؟ پاسخ ساده است : آنها برای رسیدن به این موفقیت ، افراد برجسته ای را استخدام کردند . گوگل از فرایند خاصی برای یافتن بهترین افراد استفاده می کند .
▫️دو روش برای داشتن یک کارمند استثنایی وجود دارد : یا بهترین افراد را استخدام کنید، یا افراد متوسطی را آموزش دهید و همانطور که شاید تا حالا حدس زده باشید گوگل مورد اول را انجام می دهد. اما شرکت سی ای بی ( C.E.B ) یا Corporate Executive Board ، به گونه ای متفاوت از شرکت گوگل عمل می کند. سی ای بی شرکتی است که به دیگر شرکت ها در سراسر دنیا خدمات رسانی می کند اما متاسفانه با رویکردی اشتباه ! این شرکت به طور متوسط حدود ۶۰۰ دلار برای آموزش و ۴۵۰ دلار برای استخدام هزینه می کند. اما به نظر شما چرا رویکرد این شرکت اشتباه است ؟
▫️اتفاق بد پس از به کارگیری فردی کاملا مستعد برای یک موقعیت شغلی، این است که در نهایت او عملکردی در سطح متوسط ارائه دهد . اما بدترین اتفاق ممکن پس از به کارگیری یک گزینه متوسط برای یک موقعیت شغلی این است که میزان
چشمگیری از منابع آموزشی صرف او می شود و در نهایت آن فرد عملکردی پایین تر از حد متوسط ارائه می دهد ؛ اتفاقی که احتمال دارد در شرکت سی ای بی اتفاق بیفتد. بنابراین گوگل وقت زیادی را به پیدا کردن فرد مناسب برای شغل مورد نیاز خود اختصاص می دهد. آنها در انجام این کار بسیار دقیق و سختگیر هستند ؛ هر ساله تنها ۵۰۰۰ نفر را از میان یک تا سه میلیون متقاضی، استخدام می کنند که یعنی نرخ پذیرش در گوگل به طور متوسط ۰.۲۵ درصد بوده ؛ در حالیکه این رقم برای پذیرش دانشگاه هاروارد ۶.۱ درصد است.
▫️اما یک گزینه موقعیت شغلی باید چه ویژگی هایی داشته باشد ؟ گوگل در شروع کار خود، تنها ۱۰۰ نفر را در سال استخدام می کرد . فرد مناسب از دیدگاه آنها کسی بود که دانش آموخته یکی از دانشگاه های گروه آیوی ( یعنی دانشگاه کلمبیا ، گریل ، هاروارد ، پرینستون ، ییل ، پنسیلوانیا ، دارتث و براون ) باشد. اما در طول زمان گوگل آموخت که بسیاری از بهترین کارکنانش کسانی نیستند که در برجسته ترین دانشگاهها تحصیل کرده اند.
▫️گوگل به جای اینکه فقط افراد تحصیل کرده در دانشگاههای مشهور را استخدام کند ، شروع به جستجوی افرادی کرد که ذهنی انعطاف پذیر و توانایی غلبه بر موانع کاری را داشتند. آنها به این نتیجه رسیدند که بهترین رویکرد، استخدام افراد باهوش تر از خودشان است که به دنبال موفقیت اطرافیان خود هستند. به همین دلیل در فرایند استخدام، شرکت گوگل با دقت و موشکافانه به بررسی و گزینش بهترین افراد در زمینه های مورد نظر خود می‌پردازد. کارن می ( Karen May ) که معاون کنونی بخش عملکردهای مردمی در گوگل است ، قبل تر مالک یک شرکت مشاوره در زمینه منابع انسانی بود و به مدت چهار سال پیشنهادهای پی در پی کار برای گوگل را رد می کرد. اما گوگل از ارزش او مطمئن بود و صبورانه در پی جذب او بود تا اینکه او در نهایت موافقت کرد به شرکت ملحق شود./ کتاب اسرار کار، اثری از لازلو باک
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
▫️شرکت گوگل چه در ایجاد یک فضای امن و راحت برای کارمندان خود و چه در بخش خدمات رسانی به کاربران جهانی اش ، ایده آل عمل کرده است . اما سوال اینجاست که گوگل چگونه توانست چنین فرهنگ بالنده ای را ایجاد کند ؟ پاسخ ساده است : آنها برای رسیدن به این موفقیت ، افراد برجسته ای را استخدام کردند . گوگل از فرایند خاصی برای یافتن بهترین افراد استفاده می کند .
▫️دو روش برای داشتن یک کارمند استثنایی وجود دارد : یا بهترین افراد را استخدام کنید، یا افراد متوسطی را آموزش دهید و همانطور که شاید تا حالا حدس زده باشید گوگل مورد اول را انجام می دهد. اما شرکت سی ای بی ( C.E.B ) یا Corporate Executive Board ، به گونه ای متفاوت از شرکت گوگل عمل می کند. سی ای بی شرکتی است که به دیگر شرکت ها در سراسر دنیا خدمات رسانی می کند اما متاسفانه با رویکردی اشتباه ! این شرکت به طور متوسط حدود ۶۰۰ دلار برای آموزش و ۴۵۰ دلار برای استخدام هزینه می کند. اما به نظر شما چرا رویکرد این شرکت اشتباه است ؟
▫️اتفاق بد پس از به کارگیری فردی کاملا مستعد برای یک موقعیت شغلی، این است که در نهایت او عملکردی در سطح متوسط ارائه دهد . اما بدترین اتفاق ممکن پس از به کارگیری یک گزینه متوسط برای یک موقعیت شغلی این است که میزان
چشمگیری از منابع آموزشی صرف او می شود و در نهایت آن فرد عملکردی پایین تر از حد متوسط ارائه می دهد ؛ اتفاقی که احتمال دارد در شرکت سی ای بی اتفاق بیفتد. بنابراین گوگل وقت زیادی را به پیدا کردن فرد مناسب برای شغل مورد نیاز خود اختصاص می دهد. آنها در انجام این کار بسیار دقیق و سختگیر هستند ؛ هر ساله تنها ۵۰۰۰ نفر را از میان یک تا سه میلیون متقاضی، استخدام می کنند که یعنی نرخ پذیرش در گوگل به طور متوسط ۰.۲۵ درصد بوده ؛ در حالیکه این رقم برای پذیرش دانشگاه هاروارد ۶.۱ درصد است.
▫️اما یک گزینه موقعیت شغلی باید چه ویژگی هایی داشته باشد ؟ گوگل در شروع کار خود، تنها ۱۰۰ نفر را در سال استخدام می کرد . فرد مناسب از دیدگاه آنها کسی بود که دانش آموخته یکی از دانشگاه های گروه آیوی ( یعنی دانشگاه کلمبیا ، گریل ، هاروارد ، پرینستون ، ییل ، پنسیلوانیا ، دارتث و براون ) باشد. اما در طول زمان گوگل آموخت که بسیاری از بهترین کارکنانش کسانی نیستند که در برجسته ترین دانشگاهها تحصیل کرده اند.
▫️گوگل به جای اینکه فقط افراد تحصیل کرده در دانشگاههای مشهور را استخدام کند ، شروع به جستجوی افرادی کرد که ذهنی انعطاف پذیر و توانایی غلبه بر موانع کاری را داشتند. آنها به این نتیجه رسیدند که بهترین رویکرد، استخدام افراد باهوش تر از خودشان است که به دنبال موفقیت اطرافیان خود هستند. به همین دلیل در فرایند استخدام، شرکت گوگل با دقت و موشکافانه به بررسی و گزینش بهترین افراد در زمینه های مورد نظر خود می‌پردازد. کارن می ( Karen May ) که معاون کنونی بخش عملکردهای مردمی در گوگل است ، قبل تر مالک یک شرکت مشاوره در زمینه منابع انسانی بود و به مدت چهار سال پیشنهادهای پی در پی کار برای گوگل را رد می کرد. اما گوگل از ارزش او مطمئن بود و صبورانه در پی جذب او بود تا اینکه او در نهایت موافقت کرد به شرکت ملحق شود./ کتاب اسرار کار، اثری از لازلو باک
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
تصنیف ارغوان از آلبوم آتش در نیستان
آهنگساز : زنده یاد استاد جلال ذوالفنون
با صدای استاد شهرام ناظری
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
آهنگساز : زنده یاد استاد جلال ذوالفنون
با صدای استاد شهرام ناظری
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰قاتلان تصمیم گیری استراتژیك
چه برای زندگی شخصی خود تصمیم گیری می کنید و چه مدیر ارشد یک سازمان هستید یا یک استاندار و رییس جمهور باشید، یکی از مهم ترین مهارت ها، مهارت تصمیم گیری است. در این میان عادت هایی وجود دارند که قاتلان تصمیم گیری استراتژيک هستند.
۱. عادت خیلی منطقی بودن
اگر خیلی منطقی باشید، هیچ ایده خلاقانه ای به ذهن شما نمی رسد. اگر بخواهید هر ایده ای که کمی عجیب و غریب است را در همان لحظه اول کنار بگذارید، همیشه به همان گزینه های قدیمی خواهید رسید.
۲. عادت انتخاب اولین راه‌حل
فکر کردن کار انرژی بری است بنابراین مغز ما متخصص کاهش مصرف انرژی است. چه کار می کند؟ یکی از کارهایی که می کند این است که وقتی به اولین گزینه رسید، خاموش می شود و سوت پایان جستجو را می کشد! بدین ترتیب شما با سبد کوچکی از گزینه ها روبرو خواهید بود.
۳. عادت فقط یک جواب درست وجود دارد
اکثر ما فکر می کنیم که یک جواب بهینه وجود دارد و ما باید آن را پیدا کنیم. در صورتی که ممکن است سه جواب مطلوب وجود داشته باشد. بنابراین ذهن خود را باز نگاه دارید.
۴. عادت تفکر تک سناریویی
همه ما در صحبت می گوییم که دنیا متغیر است اما در عمل. وقتی تصمیم می گیریم فقط بر اساس یک آینده (سناریو)، گزینه برتر را انتخاب می کنیم. در صورتی که باید علاوه بر گزینه برای آینده مورد انتظار، برای آینده های دیگر نیز گزینه های متناسب در ذهن داشته باشیم.
۵. عادت جمع آوری داده های خیلی زیاد
برخی از ما آنقدر اطلاعات جمع آوری می کنیم، که دچار فلج تحلیلی (Paralysis by analysis) می شویم. کیفیت تصمیم گیری مبتنی بر داده های خیلی کم و خیلی زیاد هر دو در معرض خطر است.
۶. عادت بی توجهی به پیامدهای موج دو و سه
تفکر کوتاه مدت یکی از بزرگترین اشتباهاتی است که افراد در فرآیند تصمیم گیری مرتکب آن می شوند. آنها نمی دانند تصمیمی که امروز می گیرند علاوه بر زمان حال بر آینده نیز تاثیر خواهد گذاشت. چیزی که امروز درست و کاربردی به نظر می رسد، شاید نهایتا تصمیم خوبی از آب درنیاید. برای رفع این مشکل از ابزار چرخ آینده استفاده می کنند این ابزار کمک می کند که پیامدهای موج های بعدی تصمیم امروز مشخص و در نظر گرفته شود./ دکتردانشفرد
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
چه برای زندگی شخصی خود تصمیم گیری می کنید و چه مدیر ارشد یک سازمان هستید یا یک استاندار و رییس جمهور باشید، یکی از مهم ترین مهارت ها، مهارت تصمیم گیری است. در این میان عادت هایی وجود دارند که قاتلان تصمیم گیری استراتژيک هستند.
۱. عادت خیلی منطقی بودن
اگر خیلی منطقی باشید، هیچ ایده خلاقانه ای به ذهن شما نمی رسد. اگر بخواهید هر ایده ای که کمی عجیب و غریب است را در همان لحظه اول کنار بگذارید، همیشه به همان گزینه های قدیمی خواهید رسید.
۲. عادت انتخاب اولین راه‌حل
فکر کردن کار انرژی بری است بنابراین مغز ما متخصص کاهش مصرف انرژی است. چه کار می کند؟ یکی از کارهایی که می کند این است که وقتی به اولین گزینه رسید، خاموش می شود و سوت پایان جستجو را می کشد! بدین ترتیب شما با سبد کوچکی از گزینه ها روبرو خواهید بود.
۳. عادت فقط یک جواب درست وجود دارد
اکثر ما فکر می کنیم که یک جواب بهینه وجود دارد و ما باید آن را پیدا کنیم. در صورتی که ممکن است سه جواب مطلوب وجود داشته باشد. بنابراین ذهن خود را باز نگاه دارید.
۴. عادت تفکر تک سناریویی
همه ما در صحبت می گوییم که دنیا متغیر است اما در عمل. وقتی تصمیم می گیریم فقط بر اساس یک آینده (سناریو)، گزینه برتر را انتخاب می کنیم. در صورتی که باید علاوه بر گزینه برای آینده مورد انتظار، برای آینده های دیگر نیز گزینه های متناسب در ذهن داشته باشیم.
۵. عادت جمع آوری داده های خیلی زیاد
برخی از ما آنقدر اطلاعات جمع آوری می کنیم، که دچار فلج تحلیلی (Paralysis by analysis) می شویم. کیفیت تصمیم گیری مبتنی بر داده های خیلی کم و خیلی زیاد هر دو در معرض خطر است.
۶. عادت بی توجهی به پیامدهای موج دو و سه
تفکر کوتاه مدت یکی از بزرگترین اشتباهاتی است که افراد در فرآیند تصمیم گیری مرتکب آن می شوند. آنها نمی دانند تصمیمی که امروز می گیرند علاوه بر زمان حال بر آینده نیز تاثیر خواهد گذاشت. چیزی که امروز درست و کاربردی به نظر می رسد، شاید نهایتا تصمیم خوبی از آب درنیاید. برای رفع این مشکل از ابزار چرخ آینده استفاده می کنند این ابزار کمک می کند که پیامدهای موج های بعدی تصمیم امروز مشخص و در نظر گرفته شود./ دکتردانشفرد
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💢چگونه کارمندان را تشویق به انجام وظایفی فراتر از نقش‌شان کنیم؟
🔴هر روز کارمندان تصمیم می‌گیرند که آیا می‌خواهند برای مشارکت در موفقیت سازمان‌شان سنگ‌تمام بگذارند یا خیر. این تصمیم بسیار مهمی است، زیرا زمانی که کارمندان می‌خواهند با کمک کردن به همکاران‌شان، داوطلب شدن برای به عهده گرفتن وظایف خاص، معرفی ایده‌ها و فعالیت‌های جدید، شرکت در جلسات غیراجباری، وقف ساعات اضافی برای تکمیل پروژه‌های مهم و...، کاری بیش از نقش‌های تعریف‌شده سازمانی انجام دهند، شرکت‌هایشان کارآتر می‌شوند.
🟢در نتیجه، یک وظیفه مهم برای مدیران موفق، انگیزه دادن به کارمندان‌شان برای تعهد به این گونه رفتارهاست؛ رفتارهایی که محققان آن را «رفتارهای شهروندی» یا citizenship behaviors می‌نامند.
🔵از سوی دیگر، برخی مطالعات نشان داده است که کارمندان گاهی برای اینکه شهروند سازمانی خوب باشند، احساس فشار میکنند و ممکن است تنها برای اینکه از طرف سازمان پذیرفته شوند، این کار را انجام دهند.
🟤با فرض اهمیت رفتار شهروندی برای موفقیت سازمانی، یک روش بطور بالقوه موثر برای انجام این کار چیزی است که ما آن را «دگرگون‌سازی شهروندی» می‌نامیم. دگرگون‌سازی شهروندی بر مبنای این مفهوم است که کارمندان می‌توانند روش‌هایی را شکل دهند که فراتر از وظیفه خود عمل کنند؛ به طوری که نه تنها در سازمان همکاری کنند، بلکه شخصا از نقاط قوت خود به بهترین شکل بهره ببرند.
🟠به این دلیل، ما مدیران را تشویق می‌کنیم تا به کارمندان‌شان اجازه دهند بدانند چه نوع رفتار شهروندی برای کار گروهی آنها مهم‌تر است؛ کارمندان باید در مورد اینکه چه نوع رفتارهای شهروندی با نقاط قوت، انگیزه‌ها و علایق آنها پایدارتر است، با مدیران‌شان رک و راست باشند.
🟡به عنوان مثال، مهندس درونگرایی که از اجتماع هراس دارد اما گاهی شب‌بیداری برای انجام امور برایش چندان اهمیتی ندارد، ممکن است احساس تعهد کمتری به شرکت در هر رخداد اجتماعی داشته باشد، با اینکه میداند اگر نیاز باشد یک فرد تا دیروقت بیدار بماند و یک پروژه مهم را به انجام برساند، آن یک نفر خود اوست.
🟣یا فروشنده‌ای که نمی‌تواند تا پایان جلسات بنشیند اما از فرصت‌ها برای تربیت دیگران استفاده میکند، میتواند درخواست کند تا از کارهای تیمی ملال‌‌آور دور شود و در عوض زمان اضافی برای مشاوره غیررسمی استخدامی‌های جدید بدست می‌آورد.
⚫با درک این نکته که همه شهروندان خوب شبیه هم نیستند و اجازه دادن به کارمندان برای سازمان دادن رفتار شهروندی‌شان با علایق و استعدادهای منحصربه‌فرد آنها، مدیران می‌توانند همزمان رفاه کارمندان و بهره‌وری کار گروهی را بالا ببرند.
⚪در نهایت، دگرگونی شهروندی باید نیاز مدیران به استراتژی چماق و هویج را کاهش دهد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔴هر روز کارمندان تصمیم می‌گیرند که آیا می‌خواهند برای مشارکت در موفقیت سازمان‌شان سنگ‌تمام بگذارند یا خیر. این تصمیم بسیار مهمی است، زیرا زمانی که کارمندان می‌خواهند با کمک کردن به همکاران‌شان، داوطلب شدن برای به عهده گرفتن وظایف خاص، معرفی ایده‌ها و فعالیت‌های جدید، شرکت در جلسات غیراجباری، وقف ساعات اضافی برای تکمیل پروژه‌های مهم و...، کاری بیش از نقش‌های تعریف‌شده سازمانی انجام دهند، شرکت‌هایشان کارآتر می‌شوند.
🟢در نتیجه، یک وظیفه مهم برای مدیران موفق، انگیزه دادن به کارمندان‌شان برای تعهد به این گونه رفتارهاست؛ رفتارهایی که محققان آن را «رفتارهای شهروندی» یا citizenship behaviors می‌نامند.
🔵از سوی دیگر، برخی مطالعات نشان داده است که کارمندان گاهی برای اینکه شهروند سازمانی خوب باشند، احساس فشار میکنند و ممکن است تنها برای اینکه از طرف سازمان پذیرفته شوند، این کار را انجام دهند.
🟤با فرض اهمیت رفتار شهروندی برای موفقیت سازمانی، یک روش بطور بالقوه موثر برای انجام این کار چیزی است که ما آن را «دگرگون‌سازی شهروندی» می‌نامیم. دگرگون‌سازی شهروندی بر مبنای این مفهوم است که کارمندان می‌توانند روش‌هایی را شکل دهند که فراتر از وظیفه خود عمل کنند؛ به طوری که نه تنها در سازمان همکاری کنند، بلکه شخصا از نقاط قوت خود به بهترین شکل بهره ببرند.
🟠به این دلیل، ما مدیران را تشویق می‌کنیم تا به کارمندان‌شان اجازه دهند بدانند چه نوع رفتار شهروندی برای کار گروهی آنها مهم‌تر است؛ کارمندان باید در مورد اینکه چه نوع رفتارهای شهروندی با نقاط قوت، انگیزه‌ها و علایق آنها پایدارتر است، با مدیران‌شان رک و راست باشند.
🟡به عنوان مثال، مهندس درونگرایی که از اجتماع هراس دارد اما گاهی شب‌بیداری برای انجام امور برایش چندان اهمیتی ندارد، ممکن است احساس تعهد کمتری به شرکت در هر رخداد اجتماعی داشته باشد، با اینکه میداند اگر نیاز باشد یک فرد تا دیروقت بیدار بماند و یک پروژه مهم را به انجام برساند، آن یک نفر خود اوست.
🟣یا فروشنده‌ای که نمی‌تواند تا پایان جلسات بنشیند اما از فرصت‌ها برای تربیت دیگران استفاده میکند، میتواند درخواست کند تا از کارهای تیمی ملال‌‌آور دور شود و در عوض زمان اضافی برای مشاوره غیررسمی استخدامی‌های جدید بدست می‌آورد.
⚫با درک این نکته که همه شهروندان خوب شبیه هم نیستند و اجازه دادن به کارمندان برای سازمان دادن رفتار شهروندی‌شان با علایق و استعدادهای منحصربه‌فرد آنها، مدیران می‌توانند همزمان رفاه کارمندان و بهره‌وری کار گروهی را بالا ببرند.
⚪در نهایت، دگرگونی شهروندی باید نیاز مدیران به استراتژی چماق و هویج را کاهش دهد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
📌تفاوت رهبر و دیکتاتور در سازمان
💢 بعضی از مدیران در سازمان، از هنر رهبری برخوردارند و بعضی دیگر نقش دیکتاتور را ایفا می کنند. در زیر چند تفاوت رهبر (leader) و دیکتاتور (dictator) در سازمان بیان شده است؛
🔺رهبر به خواسته‌ها و علایق کارکنان توجه دارد.
▪️دیکتاتور به خواسته‌های خودش اهمیت میدهد.
🔺رهبر، افراد را متحد میکند.
▪️دیکتاتور، بین افراد تفرقه و دوقطبی ایجاد می کند.
🔺رهبر، مایه آرامش کارکنان و هم احساسی با آنها هستند.
▪️دیکتاتور مایه آزار و رنج افراد است.
🔺رهبر در افراد ترس ایجاد نمی‌کند.
▪️دیکتاتور در افراد ترس و هراس ایجاد میکند.
🔺رهبر مورد اعتماد کارکنان است.
▪️دیکتاتور به اعتماد افراد خود خیانت می کند.
🔺رهبران همواره با مشکلاتی که رفع کرده‌اند در یادها می‌مانند.
▪️دیکتاتورها همواره با مشکلاتی که ایجاد کرده اند، در خاطر دیگران می‌مانند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💢 بعضی از مدیران در سازمان، از هنر رهبری برخوردارند و بعضی دیگر نقش دیکتاتور را ایفا می کنند. در زیر چند تفاوت رهبر (leader) و دیکتاتور (dictator) در سازمان بیان شده است؛
🔺رهبر به خواسته‌ها و علایق کارکنان توجه دارد.
▪️دیکتاتور به خواسته‌های خودش اهمیت میدهد.
🔺رهبر، افراد را متحد میکند.
▪️دیکتاتور، بین افراد تفرقه و دوقطبی ایجاد می کند.
🔺رهبر، مایه آرامش کارکنان و هم احساسی با آنها هستند.
▪️دیکتاتور مایه آزار و رنج افراد است.
🔺رهبر در افراد ترس ایجاد نمی‌کند.
▪️دیکتاتور در افراد ترس و هراس ایجاد میکند.
🔺رهبر مورد اعتماد کارکنان است.
▪️دیکتاتور به اعتماد افراد خود خیانت می کند.
🔺رهبران همواره با مشکلاتی که رفع کرده‌اند در یادها می‌مانند.
▪️دیکتاتورها همواره با مشکلاتی که ایجاد کرده اند، در خاطر دیگران می‌مانند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔴 به چه کسی می‌توان گفت "رئیس بد"؟!
🔸رؤسای بد همیشه برای سازمان‌ها و کارکنان مشکل‌ساز بوده و هستند و به یکی از دغدغه‌های کسب‌وکارهای امروزی تبدیل شده‌اند؛ چرا که بسیاری از آنها باعث ایجاد ترس و اضطراب در بین کارکنان می‌شوند.
حال سوال اینجاست که به چه رئیسی می‌توان عنوان «رئیس بد» داد؟ در پاسخ باید گفت که روسای بد براساس ویژگی‌های بارزی که دارند به چهار گروه عمده تقسیم می‌شوند که در ادامه به آنها اشاره خواهد شد:
1⃣ رؤسایی که ادعای دانای کل بودن دارند
این گروه از روسا مدعی هستند که فقط آنها جواب سوالات را می‌دانند و فقط آنها قادر به مدیریت و کنترل امور خواهند بود و از همه بدتر اینکه معتقد هستند تمام اعتبار ناشی از اجرای موفق پروژه‌ها باید به حساب آنها نوشته شود. آنها خود را به‌عنوان دانای کل و ستون فقرات سازمان می‌پندارند.
افرادی که برای چنین روسایی کار میکنند باید در حد پرستش از آنها پیروی کنند و نمی‌توانند از مهارتها و تجربیات خود برای حل مسائل بهره ببرند.
2⃣ رؤسای عاشق خرده‌کاری و پرداختن به جزئیات
این روسا دارای دانش خوبی برای انجام کارها هستند، اما خود را بیش از حد درگیر جزئیات امور میکنند. آنها دوست دارند تمام جزئیات مربوط به انجام کار را به کارکنان دیکته کنند و پس از آن نیز دوست دارند تمام فعالیت‌ها را به همراه کوچک‌ترین جزئیات آن چک کنند.
افرادی که برای چنین روسایی کار میکنند، چنانچه بخواهند با طرح ایده‌های جسورانه این قاعده را برهم بزنند با سانسور و توبیخ و اخراج روبه‌رو خواهند شد.
3⃣ رؤسای پرهیاهو و خودخواه
این گروه از روسا کسانی هستند که اهل هیاهو و جلب توجه دیگران به سمت خود هستند. آنها می‌کوشند تا خبرهای بد را پنهان کرده و در مقابل خبرهای خوب را بوق و کرنا کرده و آنها را به اسم خود ثبت کنند. در واقع، شخصیت نمایشی چنین روسایی بسیار قوی است و هر آنچه انجام می‌دهند، حتی اگر مثبت و سازنده باشد، با هدف مطرح کردن خود انجام میشود.
در چنین شرایطی، هیچ مجالی برای عرض اندام کارکنان و طرح ایده‌ها و تجربیات آنها وجود نخواهد داشت، چراکه داستان رئیس بر همه چیز و همه‌کس برتری دارد.
4⃣ رئیس‌های ریاکار و دوشخصیتی
این گروه از رؤسا بسیار خوب و زیبا سخن میگویند و با دیگران رفتار خوبی دارند و از خودکنترلی خوبی برخوردار هستند. با این همه، آنها پشت درهای بسته، شخصیت و افکار متفاوتی دارند به‌طوری‌که موفقیت عملکردی کارکنان را به خود نسبت می‌دهند و از تبدیل آنها به نردبان ترقی خود بهره می‌برند.
افرادی که برای چنین روسایی کار میکنند به‌شدت از آنها حساب می‌برند، زیرا می‌دانند در صورت قرار گرفتن در نقطه مقابل چنین مدیران ظاهرفریبی، به‌طور حتم محکوم خواهند شد.
🔹همه این ۴ نوع رؤسا به خوبی می‌دانند چنانچه آمار و ارقام خوبی از عملکرد خود ارائه دهند و اهداف مقرر را تحقق بخشند، خواهند توانست در سازمان خود به‌عنوان رئیس به کارشان ادامه دهند؛ به‌خصوص اگر فرهنگ‌های سازمانی نتیجه‌خواه در آنها حاکم باشد.
علاوه براین، تمام کارکنانی که برای این ۴ نوع رئیس کار میکنند، معمولا به تدریج به روبات‌هایی تبدیل می‌شوند که کارکرد اصلی آنها واکنش نشان دادن به کنش‌ها و دستورات رئیس است و بس.
◀️ یکی از علامت‌های وجود رئیس بد در یک مجموعه کاری این است که کارکنان همیشه در مورد رئیس خود و چگونگی برآورده شدن خواسته‌های او صحبت میکنند، حال آنکه کارکنان باید به بازار و مشتریان توجه داشته و فکر و ذکر اصلی آنها برآورده کردن نیازهای مشتریان و عوامل بازار باشد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔸رؤسای بد همیشه برای سازمان‌ها و کارکنان مشکل‌ساز بوده و هستند و به یکی از دغدغه‌های کسب‌وکارهای امروزی تبدیل شده‌اند؛ چرا که بسیاری از آنها باعث ایجاد ترس و اضطراب در بین کارکنان می‌شوند.
حال سوال اینجاست که به چه رئیسی می‌توان عنوان «رئیس بد» داد؟ در پاسخ باید گفت که روسای بد براساس ویژگی‌های بارزی که دارند به چهار گروه عمده تقسیم می‌شوند که در ادامه به آنها اشاره خواهد شد:
1⃣ رؤسایی که ادعای دانای کل بودن دارند
این گروه از روسا مدعی هستند که فقط آنها جواب سوالات را می‌دانند و فقط آنها قادر به مدیریت و کنترل امور خواهند بود و از همه بدتر اینکه معتقد هستند تمام اعتبار ناشی از اجرای موفق پروژه‌ها باید به حساب آنها نوشته شود. آنها خود را به‌عنوان دانای کل و ستون فقرات سازمان می‌پندارند.
افرادی که برای چنین روسایی کار میکنند باید در حد پرستش از آنها پیروی کنند و نمی‌توانند از مهارتها و تجربیات خود برای حل مسائل بهره ببرند.
2⃣ رؤسای عاشق خرده‌کاری و پرداختن به جزئیات
این روسا دارای دانش خوبی برای انجام کارها هستند، اما خود را بیش از حد درگیر جزئیات امور میکنند. آنها دوست دارند تمام جزئیات مربوط به انجام کار را به کارکنان دیکته کنند و پس از آن نیز دوست دارند تمام فعالیت‌ها را به همراه کوچک‌ترین جزئیات آن چک کنند.
افرادی که برای چنین روسایی کار میکنند، چنانچه بخواهند با طرح ایده‌های جسورانه این قاعده را برهم بزنند با سانسور و توبیخ و اخراج روبه‌رو خواهند شد.
3⃣ رؤسای پرهیاهو و خودخواه
این گروه از روسا کسانی هستند که اهل هیاهو و جلب توجه دیگران به سمت خود هستند. آنها می‌کوشند تا خبرهای بد را پنهان کرده و در مقابل خبرهای خوب را بوق و کرنا کرده و آنها را به اسم خود ثبت کنند. در واقع، شخصیت نمایشی چنین روسایی بسیار قوی است و هر آنچه انجام می‌دهند، حتی اگر مثبت و سازنده باشد، با هدف مطرح کردن خود انجام میشود.
در چنین شرایطی، هیچ مجالی برای عرض اندام کارکنان و طرح ایده‌ها و تجربیات آنها وجود نخواهد داشت، چراکه داستان رئیس بر همه چیز و همه‌کس برتری دارد.
4⃣ رئیس‌های ریاکار و دوشخصیتی
این گروه از رؤسا بسیار خوب و زیبا سخن میگویند و با دیگران رفتار خوبی دارند و از خودکنترلی خوبی برخوردار هستند. با این همه، آنها پشت درهای بسته، شخصیت و افکار متفاوتی دارند به‌طوری‌که موفقیت عملکردی کارکنان را به خود نسبت می‌دهند و از تبدیل آنها به نردبان ترقی خود بهره می‌برند.
افرادی که برای چنین روسایی کار میکنند به‌شدت از آنها حساب می‌برند، زیرا می‌دانند در صورت قرار گرفتن در نقطه مقابل چنین مدیران ظاهرفریبی، به‌طور حتم محکوم خواهند شد.
🔹همه این ۴ نوع رؤسا به خوبی می‌دانند چنانچه آمار و ارقام خوبی از عملکرد خود ارائه دهند و اهداف مقرر را تحقق بخشند، خواهند توانست در سازمان خود به‌عنوان رئیس به کارشان ادامه دهند؛ به‌خصوص اگر فرهنگ‌های سازمانی نتیجه‌خواه در آنها حاکم باشد.
علاوه براین، تمام کارکنانی که برای این ۴ نوع رئیس کار میکنند، معمولا به تدریج به روبات‌هایی تبدیل می‌شوند که کارکرد اصلی آنها واکنش نشان دادن به کنش‌ها و دستورات رئیس است و بس.
◀️ یکی از علامت‌های وجود رئیس بد در یک مجموعه کاری این است که کارکنان همیشه در مورد رئیس خود و چگونگی برآورده شدن خواسته‌های او صحبت میکنند، حال آنکه کارکنان باید به بازار و مشتریان توجه داشته و فکر و ذکر اصلی آنها برآورده کردن نیازهای مشتریان و عوامل بازار باشد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته (Mh_Kashefi_Cm)
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🔰آخرین پنجشنبه ماه است و ياد درگذشتگان مان می افتیم. به خصوص عزیزانی که به تازگی سفرت آخرت را در پیش گرفتند و از بین ما رفتند. وچه غربانه رفتند!!
🖤اَللّهُمَّ اغفِر لِلمُومِنینَ وَ المُومِنَاتِ وَ المُسلِمینَ وَ المُسلِمَاتِ اَلاَحیَاءِ مِنهُم وَ الاَموَاتِ ، تَابِع بَینَنَا وَ بَینَهُم بِالخَیراتِ اِنَّکَ مُجیبُ الدَعَوَاتِ اِنَّکَ غافِرَ الذَنبِ وَ الخَطیئَاتِ وَ اِنَّکَ عَلَی کُلِّ شَیءٍ قَدیرٌ بِحُرمَةِ الفَاتِحةِ مَعَ الصَّلَوَاتِ ☘☘☘
🖤به یاد آنان که روزی در کنارمان، نفس هایشان گرما بخش محفل مان بود
🖤و امروز یادشان دلگرم مان می کند. خداوند مهربان، تمام مسافران آسمانی را رحمت کند.
♻️با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🖤اَللّهُمَّ اغفِر لِلمُومِنینَ وَ المُومِنَاتِ وَ المُسلِمینَ وَ المُسلِمَاتِ اَلاَحیَاءِ مِنهُم وَ الاَموَاتِ ، تَابِع بَینَنَا وَ بَینَهُم بِالخَیراتِ اِنَّکَ مُجیبُ الدَعَوَاتِ اِنَّکَ غافِرَ الذَنبِ وَ الخَطیئَاتِ وَ اِنَّکَ عَلَی کُلِّ شَیءٍ قَدیرٌ بِحُرمَةِ الفَاتِحةِ مَعَ الصَّلَوَاتِ ☘☘☘
🖤به یاد آنان که روزی در کنارمان، نفس هایشان گرما بخش محفل مان بود
🖤و امروز یادشان دلگرم مان می کند. خداوند مهربان، تمام مسافران آسمانی را رحمت کند.
♻️با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته (Mh_kashefi)
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM