🔴 تفاوت کار تیمی و همکاری با مشارکت در چیست؟


♨️ معمولا از واژه مشارکت (collaboration)، هماهنگی (coordination) و همکاری (cooperation) برای توصیف کار گروهی استفاده می شود. اما معنای آنها یکسان نیست و ما با استفاده این کلمات به جای یکدیگر، معنای آنها را کم کرده و پتانسیل آنها را برای ایجاد فضای کاری قدرتمند کاهش را می دهیم.

📌 لغت مشارکت(collaboration) جدیدا در اخبار و رسانه ها به عنوان یک واژه مهم به کار می رود. ماریسا مایر مدیرعامل یاهو از تصمیم خود در مورد کارمندانش می گوید: “برای تبدیل شدن به بهترین مکان کاری، ارتباط و همکاری ما نیاز به کار کردن دوشادوش یکدیگر داریم. “

👤 مایر معتقد است، هنگامیکه ما باهم روابط بهتر و صمیمی تری داشته باشیم بهتر هم میتوانیم کار کنیم.

💥 این ایجاد ارتباط زمانی راحتتر اتفاق می افتد که ارتباطات چهره به چهره وجود داشته باشد. هماهنگی و همکاری برای انجام کار موثر و کارآمد ضروری است

💥 برخی تحقیقات نشان می دهند که ارتباط چهره به چهره تفاوت بزرگی ایجاد می کند. تصمیم خانم مایر ممکن است کار گروهی بهتری را بر اساس همکاری، ارتباط و هماهنگی ایجاد کند، اما مشارکت ایجاد نمی کند مگر آنکه او فرهنگ آن را ایجاد نماید.

⭕️ تعاریف:
💢 مشارکت(collaboration): کار کردن با یکدیگر برای خلق و ایجاد چیزی جدید، با داشتن یک دیدگاه و هدف مشترک. نکته کلیدی تلاش برای ایجاد چیزی جدید به صورت غیر فردی می باشد، و چیزی که آنها را در کنار هم به عنوان تیم نگه می دارد هدف و دیدگاه مشترک است.

💢 هماهنگی(Coordination): به اشتراک گذاری اطلاعات و منابع به طوری که هر یک از طرفین می تواند نقش خود را در حمایت از یک هدف متقابل به انجام برساند. هماهنگی در مورد کار گروهی در اجرای طرح است و ایجاد و خلق چیز جدیدی نیست.

💢 همکاری (Cooperation ): در جایی مطرح می گردد که افراد از منابع و اطلاعات خود برای هدف همدیگر استفاده کنند و یک هدف ندارند! ممکن است نتیجه ساخت چیز جدیدی باشد، اما از نتیجه کار و تلاش تیمی نیست بلکه کاملا شخصی است.

💥 هر سه مدل  جنبه کار گروهی هستند اما باهم تفاوت دارند.

💥 نمونه های موفق کار تیمی را میتوانیم در تیمهای ورزشی، نظامی و حتی سیاسی مشاهده نماییم. همه تیم های موثر و تاثیرگذار ویژگیهای مشترکی دارند. اما بسته به هدف و نیت در نوع همکاری متفاوت می باشند.

💥 چه زمانی مشارکت اهمیت پیدا می کند؟
🎯  در یک محیط، که در آن وابستگی متقابل وجود ندارد، مشارکت (collaboration) برای ایجاد فرایند خلاقیت ضروری نیست. در این محیطها از طریق به اشتراک گذاری اطلاعات و منابع، خلاقیت به صورت انفرادی به وجود خواهد آمد، با این حال در یک سازمان که وابستگی وجود دارد، مشارکت(collaboration) سنگ بستر راه حل های خلاق و نوآورانه است.

📌 همکاری با فرمان و دستور اتفاق نمی افتد!

آیا می توان مشارکت از طریق کار کردن از راه دور اتفاق بیفتد؟ مسلما، اگر (و این یک اگر بزرگ است) رهبران و مدیران بتوانند محیط مناسبی را فراهم کنند و شیوه های رهبری را به کار گیرند و فرصتی برای گرد هم آوردن افراد برای مکالمات و دیدار گاه به گاه چهره به چهره ایجاد کنند، امکانپذیر است.

♨️ رهبری کردن در تیم های مشارکتی بر اساس احترام، اعتماد و استفاده عاقلانه از قدرت است.

مشارکت به طور طبیعی درسیستم های سنتی از بالا به پایین و محیطهای سلسله مراتبی کنترل گرا رخ نمی دهد.

💥 مردم نیاز به آزادی برای قضاوت کارهای خود  و فضایی برای آزمایش، شکست و یادگیری از اشتباهات و فرصت برای فکر کردن در کنار همدیگر، ارزش نهادن به دیدگاه های یکدیگر به منظور ایجاد ایده های خلاقانه دارند.ادامه دارد...

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

چه زمانی کار تیمی واقعا ضروری است؟

🔸اکثر رهبران سازمانی این طور فرض می‌کنند که آنها نیاز به پرورش کار تیمی بین افرادی دارند که مستقیم یا غیرمستقیم زیردست آنها هستند. مشکل زمانی شروع می‌شود که رهبران سازمانی تلاش می‌کنند تا نوع غلطی از همکاری در تیم‌های خود ایجاد کنند و نتیجه آن زمان تلف‌شده و گاهی ناامیدی است.

🔸به مثال نیکولاس توجه کنید:
نیکوکلاس، نایب‌رئیس بخش فروش منطقه‌ای در شرکت تجهیزات پزشکی است. وقتی او به نقش جدیدش ارتقا پیدا کرد، وارث گروهی از مدیران فروش منطقه شد که مسوول فروش در مناطق جغرافیایی مخصوص به خود بودند. گرچه جلسات رودرروی او با زیردستانش که شامل بازبینی پیشرفت، انگیزه و مربی‌گری می‌شد، به شدت بهره‌ور بودند، اما جلسات تیمی ماهانه او چندان پرحاصل نبود. گرچه گروه او جمع شدن دور هم و انجام برخی فعالیت‌های مشترک را دوست داشتند، اما افراد او اغلب تعجب می‌کردند که چرا در یک اتاق حضور دارند.

🔸حال نگاهی به نقش کاترین می‌اندازیم:
او مدیر ارشد بازاریابی در همان شرکت نیکولاس است و هدایت یک تیم توسعه محصول را برعهده دارد. گرچه او گاهی نیاز به کار با اعضای تیم به‌طور فردی را داشت، بهره‌ورترین کار در جلسات هفتگی اتفاق می‌افتاد که در آن بحث‌های موثرتری در مورد مسائل کلیدی ارائه می‌داد. شرکت‌کنندگان این جلسات به ندرت احساس می‌کردند که وقت‌شان را تلف کرده‌اند.

🔸البته بزرگ‌ترین تفاوت بین این دو موقعیت در میزان وابستگی بین اعضای گروه و کار تیمی منتج از آن نهفته است.
پیش از شروع هرگونه فعالیتی در ایجاد تیم یا حتی انجام جلسات تیمی، رهبران سازمانی باید از خودشان یک سوال بپرسند: آیا من گروهی از افراد با عملکرد بالا را مدیریت می‌کنم یا یک تیم با عملکرد بالا؟

🔸در مورد نیکولاس، مورد اول درست است. بنابراین آنچه او بیشتر از همه نیاز داشت یک رهبری سازمانی به شکل تعامل رودررو از طریق جلسات هفتگی فردی بود. او پس از تشخیص این موضوع، از جلسات ماهانه به جلسات فصلی تغییر جهت دارد و تنها آن مسائلی را حل کرد که واقعا نیاز به کار تیمی داشت. آگاهی در مورد این کارآیی و تاثیر کلی آن به شدت افزایش یافت.

🔸کاترین به شدت معتقد بود که او یک تیم با عملکرد بالا را هدایت و حتی ایجاد کرده است. این به معنای داشتن جلسات تیمی هفتگی فشرده و دو ساعته بود که تعاملات رودررو و «برحسب نیاز» ضمیمه آن شده است.

🔸پس از ارزیابی اینکه زیردستان شما تا چه میزانی باید با یکدیگر هماهنگ و در ارتباط باشند، گام بعدی این است که تمرکز کار گروهی بر چه چیزی باشد. در اینجا هشت نقش معمول بیان شده است؛ نقش‌هایی که ممکن است زیردستان شما نیاز داشته باشند تا با یکدیگر ایفا کنند:

▪️تنظیم‌کنندگان برنامه کار: اولویت‌ها را تعریف می‌کنند و به سایرین اطلاع می‌دهند.

▪️ادغام‌کنندگان: از یکپارچگی بین واحدها اطمینان حاصل می‌کنند.

▪️محرکان اجرا: محرک برنامه‌ریزی، اجرا و پاسخگویی هستند.

▪️توسعه‌دهندگان استعداد: استعدادها را جذب، ارزیابی، توسعه و حفظ می‌کنند.

▪️دیپلمات‌ها: پیوستگی درونی ایجاد می‌کنند و به محیط خارجی شکل می‌دهند.

▪️الگوها: ارزش‌ها، رفتار و فرهنگ سازمانی را شکل می‌دهند.

▪️معمارها: سازمان را طراحی کرده و تغییرشکل می‌دهند.

🔸به‌عنوان مثال، زیردستان نیکولاس باید تنظیم‌کنندگان برنامه کار، توسعه‌دهندگان استعداد و پیشگامان می‌بودند. در مقابل، اعضای تیم توسعه محصول کاترین، باید ادغام‌کنندگان، محرکان اجرا و دیپلمات‌ها می‌بودند.

🔸گروه‌ مدیران اجرایی که شرکت‌ها یا واحدها را هدایت می‌کنند، باید بین هدایت همزمان تیم‌ها و بنگاهشان توازن برقرار کنند. آنها اغلب باید هر هشت نقش را تا حدودی ایفا کنند. گرچه روشن کردن اینکه کدام یک نیاز به بیشترین تاکید دارد بسیار مهم است. قابل ذکر است که نقش‌هایی که گروه باید به‌صورت جمعی ایفا کند، با گذشت زمان تغییر می‌کند.

🔸 از سوی دیگر، برای داشتن افرادی برنامه‌ریزی کنید که نظرات‌شان را در مورد همه مسائل ارائه بدهند و در یک بحث گروهی شرکت کنند تا اطمینان یابید که همه افراد اتفاق‌نظر دارند. تلاش‌های برای کار تیمی باید مناسب با هر گروه و موقعیت باشد

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

💐سلام و عرض ادب، صبحتان بخیر و شادی ...

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔹اهمیت شبکه‌ی ارتباطی و روابط انسانی در سلامت روانی افراد

🔰 اصل سوم تئوری انتخاب این است که تمام مشکلات روان شناختی انسانها از یک مشکل ارتباطی شکل میگیرد ....

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

♈️سلام بر سرزمین مهربانی و زیبایی ها
♈️ سلام بر ملت بزرگ و شیرزنان و دلیرمردان ایران

🔰 صبح زیبا و دوست داشتنی عزیران بخیر
روزی شاد و دلنشین پیش رو داشته باشید


🔰پاییز رویایی جاده درازنو🍁🍂


🌹دفتر نقاشی خدا همیشه زیباست
اما پاییز را برای خودت
آرامتر ورق بزن
و تمامی رنگها را به خاطر بسپار
که زندگی لابلای همین رنگهای زیباست❤️

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🅱چند دلیل تنفر کارمندان از مدیران

43 درصد کارکنان می گویند که کارهای خوب آنها دیده نمی شود.

خیلی از کارکنان ناخشنودند، چرا که بر این باورند که مدیر آنها به کار خوبشان ارج نمی دهد.آنها مشتاق تشویق و بازخور مثبت هستند، اما احساس می کنند سرپرستان آنها در تمجید و تقدیر از آنها دچار کوتاهی می شوند زمانیکه:
تصمیمات خوبی می گیرند؛
ریسکهای تجاری معقولی را می پذیرند.؛
کمک شایان توجهی در خلال جلسات می کنند؛
ایده های نویی را مطرح می کنند.

یکی از نشانه های یک سازمان سالم، وجود جوی مبتنی بر تقویت مثبت و قدرشناسی است. در این سازمانها باید از سرپرستان شنید که به کارکنان می گویند:
▫️نکته خوبی است؛
▫️از صحبت کردن با شما لذت بردم؛
▫️واقعا قابل ستایش است؛
▫️چه خوب؛
▫️چه عالی؛
▫️مرسی؛

⭕️شش دلیل عمده که مدیران در تقدیر از کارکنان خود کوتاهی می کنند :
1.آنها کارکنان را برای بهره کشی و سخت کوشی بدون تشکر می خواهند.
2.آنها به کارکنان به چشم هزینه تا یک دارایی با ارزش و سرمایه گذاری می نگرند.
3.آنها درک نمی کنند که تقدید و شناسایی چقدر برای کارکنان اهمیت دارد.
4.آنها فاقد سطح مناسب هوش عاطفی هستند. برای آنها تشکر از کارکنان کاری بیزار کننده و عبث است .
5.آنها نمی دانند که چگونه به سبکی مدبرانه از کارشناسانشان تشکر کنند که خالص و واقعی به نظر آید  ونه ریاکارانه.
6.آنها خودشان هیچ گاه مورد تقدیر سرپرستانشان قرار نگرفته اند.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

  تنها راه لذت بردن از زندگی،
  پذیرش این واقعیت است که

  زندگی یک جریان و فرایند است
  و نه رسیدن به یک مقصد.

  پس منتظر زندگی نباشیم،
  بلکه هر لحظه را زندگی کنیم...

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

*🔰 چگونه مدیران، تبدیل به رهبر می‌شوند؟*

*مقاله ای از مجله مدیریتی هاروارد*
*Harvard_business_review*

🔸بسیاری از ستاره‌ های برجسته در شرکت‌ها، زمانی که از رهبری یک عملیات به رهبری یک سازمان منصوب شده و برای اولین بار مسئولیت سود‌ و‌ زیان و نظارت بر کل عملیات سازمان را به عهده می‌گیرند، دچار لغزش می‌شوند. به منظور درک واقعیت، با نگاهی عمیق به این نقطه عطف بحرانی، مصاحبه‌های جامع و گسترده‌ای با بیش از ۴۰ مدیر اجرایی انجام شد. نتایج نشان داد برای اینکه این جابه‌جایی با موفقیت انجام شود، مدیران باید به شیوه‌ای زیرکانه‌ تغییراتی در مهارت‌های رهبری خود ایجاد کنند که می‌توان از آن به عنوان هفت مرحله گذار یاد کرد:

*◀️ از یک متخصص به رهبری با  دانش کلان عمومی*
اولین چالش، تغییر از رهبری یک واحد ساده به نظارت بر کل عملکرد کسب‌وکار است. رهبران سازمانی باید قادر باشند اولا تصمیماتی اتخاذ کنند که برای کل کسب‌و‌کار مفید باشد، ثانیا استعداد افراد تیم خود را ارزیابی کنند. رهبران باید بتوانند به زبان تمامی بخش‌های سازمانی صحبت کرده و در صورت لزوم مفاهیم را تفسیر کنند و از معیارهای مناسبی جهت ارزیابی و به کارگیری افراد در زمینه‌هایی که خود تخصص ندارند، بهره گیرند.

*◀️ از یک تحلیل‌گر به فردی با قابلیت ایجاد ائتلاف بین اجزا*
اولین مسوولیت رهبران سازمانی، جذب، توسعه و مدیریت افرادی است که در فعالیت‌های خاص کسب‌وکار مهارت دارند. هنر رهبر سازمانی، توانایی ایجاد یکپارچگی بین دانش جمعی تیم‌ها و برقراری توازن مناسب جهت حل مسائل مهم سازمانی است.

*◀️ از یک فرد ماهر و باتدبیر به یک استراتژیست*
رهبرانی که از آنها به عنوان رهبرانی با تاکتیک قوی یاد می‌شود، همواره پرورش سه مهارت تغییر سطح، درک الگوها و شبیه‌سازی ذهنی را مدنظر دارند. تغییر سطح به معنی توانایی شناسایی زمان مناسب برای تمرکز بر جزئیات یا تمرکز بر کلیات به طور جداگانه و چگونگی ایجاد ارتباط بین این دو می‌باشد. درک الگوها به معنی توانایی ایجاد تمایز بین روابط سببی و سایر عوامل مهم در کسب‌وکارهای پیچیده و محیط اطراف آن است و شبیه‌سازی ذهنی نیز به معنی توانایی پیش‌بینی واکنش‌های ممکن از سوی عوامل کلیدی خارج از سازمان (شامل رقبا، قانون‌گذاران، رسانه‌ها و عموم) نسبت به تصمیمات سازمان و تعیین بهترین استراتژی می‌باشد.

*◀️ از یک آجرچین به یک معمار چیره دست*
رهبران، همزمان با ارتقا به سطوح بالای سازمانی، نسبت به طراحی و تغییر معماری سازمان خود، استراتژی، ساختار، فرآیندها و مبانی مهارتی مسوولیت پیدا می‌کنند. برای تبدیل شدن به یک معمار سازمانی موثر، آنها باید تفکر سیستماتیک داشته باشند.

*◀️ از یک حلال مشکلات به یک قانون‌ گذار*
هرچند که اکثر مدیران در زمینه حل مشکلات در سازمان بسیار توانمند هستند؛ با این وجود، زمانی که رهبران سازمانی می‌شوند، ‌باید کمتر بر حل مشکلات تمرکز کرده و توجه خود را به تعریف مشکلاتی که سازمان باید به مقابله با آنها بپردازد، معطوف کنند.

*◀️ از یک جنگجو به یک دیپلمات*
دیپلمات‌های شرکت‌های بزرگ از ابزار های دیپلماسی، شامل مذاکره، ترغیب، مدیریت تعارض و ایجاد اتحاد، برای شکل دادن به محیط کسب‌‌وکار به منظور حمایت از اهداف استراتژیک بهره می‌گیرند. در این راستا، آنها با رقبای خود، همکاری می‌کنند.

*◀️ از نقش یک حامی به فردی با نقش رهبری*
در نهایت، تبدیل شدن به یک رهبر سازمانی حرکت زیر چراغ روشن است. مدیران در همه سطوح تاحدی نقش الگو را ایفا می‌کنند؛ اما در سطح سازمانی تاثیر آنها بسیار زیاد است، به طوری‌که همه افراد به چشم الگوی رفتارها و نگرش‌های «صحیح» به آنها می‌نگرند.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔰چاله و بيمارستان

■حکايت کرده‌اند که چاله‌اي در بزرگراهي ايجاد شده بود و هر شب و روز موتورسواران و خودروها در آن افتاده و کشته و زخمي مي‌شدند.

□سه مدير را براي حل مشکل فراخواندند.

▪︎اولي گفت بهتر است بيمارستاني در حاشيه بزرگراه بسازيم تا زخمي‌هاي حوادث زودتر به بيمارستان برسند و قربانيان کمتر شوند.

▪︎دومي دغدغه هزينه‌هاي ساخت بيمارستان داشت و پيشنهاد کرد دو تيم اورژانس در شيفت‌هاي شب و روز در محل مستقر شوند و حادثه‌ديدگان را به نزديک‌ترين بيمارستان منتقل کنند تا هزينه ساخت بيمارستان بر بيت‌المال بار نشود.

▪︎سومي خواستار بهترين استفاده از امکانات موجود بود و از اين‌رو پيشنهاد داد اين چاله را پر کرده و چاله ديگري جلوي يکي از بيمارستان‌هاي موجود حفر کنند تا هزينه ساخت بيمارستان يا استقرار اورژانس در محل چاله موجود بر دوش خلق‌الله تحميل نشود.

●تفکرات قهرمانان اين داستان بسيار احمقانه به نظر مي‌رسند، اما واقعيت اين است که مديران سازمان‌ها، سياست‌گذاران و سياست‌مداران همواره در معرض اين سبک از تصميم‌سازي و تصميم‌گيري قرار دارند.

○سبک چاله و بيمارستان، محصول چند چيز است:

▪︎خو گرفتن با چاله‌ها، تصور بزرگراه بدون چاله را براي بخشي از مديران ناممکن کرده است. چاله به بخشي از طبيعت سازمان، کشور و پيش از همه ذهن مدير و تصميم‌گير بدل شده است. (مانع ذهني)

▪︎وجود چاله براي افراد و گروه‌هايي منفعت دارد. چاله براي کسب و کار بيمارستان، آمبولانس‌هاي اورژانس، و حتي رسانه‌ها نفع دارد. پزشکي را تصور کنيد که در تلويزيون گزارش مي‌دهد: در ماه گذشته به هزار مصدوم رسيدگي شده و بيمارستان در ارائه خدمات بسيار فعال بوده است. او هرگز نخواهد گفت اين‌ها مصدومان چاله‌اي بوده‌اند که از اساس مي‌توانست وجود نداشته باشد. راننده آمبولانس راضي، بيمارستان راضي، پزشک راضي، رسانه و مجري پوشش خبري راضي، مقام سياسي راضي؛ و گور پدر ناراضي.

▪︎جامعه قدرتمند و مطالبه‌گري وجود ندارد يا رسانه‌هاي آزادي نيستند که بزرگراه‌هايي در دنيا را به تصوير بکشند که در آن‌ها چاله وجود ندارد؛ و آينده‌پژوهاني نيستند که آينده بزرگراه بدون چاله را تصوير کنند.

▪︎نظام درست و حسابي انتخاب مديران و کارگزاران بخش عمومي وجود ندارد تا جمعي را در سمت‌هاي مديريتي قرار دهد که شايستگي مديريت داشته باشند و بتوانند بزرگراه بدون چاله را تصور کنند.

■ما در انبوهي از چاله‌ها افتاده‌ايم که به عوض پرکردن آن‌ها، بيمارستان مي‌سازيم، اورژانس نزديک به چاله مستقر مي‌کنيم يا چاله‌هاي جديد نزديک بيمارستان‌هاي موجود احداث مي‌نماييم. بگذاريد نمونه‌هايي از آن‌ها را براي شما يادآوري کنم.

▪︎ايجاد دانشگاه‌هاي جديد و افزودن بر شمار پذيرش دانشجو در نظام دانشگاهي که از شدت گسترش کمي و تلنبار شدن دانشجو، کيفيتش از دست رفته؛ ساخت بيمارستان کنار چاله‌اي در بزرگراه است.

▪︎تأمين مالي بيشتر براي نظام بهداشت و درماني که از فقدان نظام کنترل هزينه‌ها رنج مي‌برد، استقرار تيم اورژانس در کنار چاله موجود است.

▪︎انتقال آب بين‌حوضه‌اي از نقطه الف به ب، مثل درپوش گذاشتن موقت روي چاله کم‌آبي ناشي از بدمصرفي در ب و حفر چاله جديد در الف است.

▪︎ايجاد يک شبکه تلويزيوني يا خبرگزاري در بزرگراه اطلاع‌رساني موجود که مردم به آن اعتماد ندارند، مثل حفر يک چاله جديد است، حتي بدون آن‌که چاله قبلي پر شود.

□بدترين حالت، به‌کار گرفتن چندباره مديراني است که وقتي دفتر خاطرات‌شان را بخوانيد، چند چاله در هر برگ از آن خودنمايي مي‌کند و بيل و کلنگ‌شان را براي حفر چاله‌هاي جديد آماده کرده‌اند.
کافي است به دنياي بدون چاله فکر کنید!
🖊️دکتر محمد فاضلی

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

✅نکاتی ارزشمند از Harward Business Review


📌کارکنان خود را تشویق کنید تا آنچه را که می دانند به اشتراک بگذارند.

بسیاری از ما آنچه را که می دانیم در محیط کار پنهان می کنیم، زیرا نمی خواهیم قدرت یا موقعیتی را که فکر می کنیم دانش به ما می دهد، از دست بدهیم. اما تحقیقات اخیر نشان می‌دهد که انباشت اطلاعات اغلب نتیجه معکوس می‌دهد و می‌تواند تأثیر منفی بر رشد و توسعه فردی که اطلاعات را نگه می دارد، داشته باشد.

📌📌به عنوان یک مدیر، وظیفه شما ایجاد فرهنگی است که در آن کارکنان برای اشتراک گذاری اطلاعات احساس راحتی داشته باشند و در مورد نگرانی های خود آشکارا صحبت کنند.

🖊🖊یکی از راه‌های پی بردن به اینکه چرا کارکنان شما اطلاعات را نگه می‌دارند، استفاده از نظرسنجی‌های شخص ثالث و ناشناس است. سپس بر اساس این بازخورد عمل کنید تا اعتماد آنها را دوباره به دست آورید. و مطمئن شوید که افرادی که مدیریت می کنید عواقب پنهان کردن اطلاعات و خودداری از اشتراک گذاری دانش را درک می کنند.

کسانی که اطلاعات خود را برای محافظت از موقعیت خود نگه می‌دارند، متوجه نمی شوند که در واقع برعکس عمل می‌کنند.

✅از آموزش‌ها، خبرنامه‌ها، تابلوهای اعلانات و سایر کانال‌های ارتباطی برای کمک به کارکنان برای درک اینکه چرا اشتراک‌گذاری دانش با هم تیمی‌هایتان مهم است، استفاده کنید.
/ آکادمی مدیریت منابع انسانی

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔰مدیریت دانش در سازمان

در این مقاله به اینکه مدیریت دانش Knowledge Management سازمان چیست می‌پردازیم. دانش مایه حیات هر شرکتی است. بدون کسب دانش، تصمیم گیری، درس گرفتن از اشتباهات و توسعه محصولات جدید برای شما دشوار خواهد بود. انواع سامانه مدیریت دانش رویکردی است که ممکن است برای جذب، سازماندهی و به اشتراک گذاری دانش شرکت خود با ذینفعان داخلی و خارجی اتخاذ کنید.

سامانه مدیریت دانش مفهوم جدیدی نیست و چند سالی است که به آرامی در دنیای کسب و کار و دانشگاه در حال توسعه است. فن آوری های جدید و روشی که ما اطلاعات را ذخیره می‌کنیم، نحوه عملکرد ابتکارات انواع مدیریت دانش را تغییر می‌دهد.
راه اندازی یک سامانه مدیریت دانش موفق آسان نیست و باید متناسب با نیازها و شرایط منحصر به فرد شما باشد. شما باید درک خوبی از نحوه ساختار سیستم خود، موانع احتمالی که بر سر راه شما هستند و مؤثرترین ابزارهایی که شما را قادر به پیاده سازی سیستم خود می‌کند به دست آورید.

مدیریت دانش در سازمان چیست ؟
مدیریت‌دانش مجموعه‌ای از دارایی‌ها، فعالیت‌ها و ابزارهایی است که مدیریت و به اشتراک‌گذاری دانش را در یک سازمان فراهم می‌کند.
در حالت کلی در انواع مدیریت دانش، به‌جای اینکه دانش در ذهن افراد معدودی قرار گیرد و باعث ایجاد گلوگاه‌های دانش شود، دسترسی دانش برای همه اعضای تیم است. شرکت‌ها می‌توانند با استفاده بهتر از دانش موجود در حوزه خود به راحتی به اهداف خود دست یابند.
آنها فرهنگ یادگیری مستمر را توسعه می‌دهند و اجازه می‌دهند دانش آزادانه در سراسر سازمانشان جریان یابد. سامانه مدیریت دانش شامل آن دسته از سیستم ها و ابزارهای لازم برای ایجاد فرآیندهای مدیریت دانش موثر است. که ترکیبی از افراد، فرآیندها و ابزارها است.

 مدیریت دانش فرآیند جذب، توزیع و استفاده موثر از دانش است.‌(تام داونیورت، ۱۹۹۴)

در دنیایی که دانش برابر با قدرت است، بسیاری از کارمندان احساس می‌کنند که حفظ و عدم به اشتراک گذاری دانش، آن‌ها را با ارزش‌تر و سایرین را نیازمندتر می‌کند. برای مقابله با این مسئله سازمان‌ها می‌توانند فرهنگی را پرورش دهند که به کارکنان کمک ‌کند تا با اشتراک دانش‌، آن‌ها را ارزشمندتر نشان دهد و جایگاه سازمانیشان را بهبود بخشد./ ادامه دارد....

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers
 

چرا مدیریت دانش سازمان مفید است؟
چون باعث تمرکز بر دانش به‌عنوان یک دارایی واقعی، به‌جای چیزی ناملموس می‌شود. در عمل سازمان را برای حفاظت و بهره برداری بهتر دانش داخلی خود توانا می‌سازد و سازمان برای بهبود و تمرکز بر توسعه دانش برای مطابقت با نیازها تلاش می‌کند.

به عبارت دیگر:
به سازمان ها کمک می‌کند از اشتباهات و موفقیت های گذشته درس بگیرند.
به استفاده بهتر از دارایی های دانشی سازمان به وسیله گسترش دوباره آن ها در مناطقی که سازمان به آن دانش نیاز دارد، کمک می کند. مثلا: استفاده از دانش و تجربه یک بخش از سازمان برای بهبود یا ایجاد محصول جدید در بخش دیگر سازمان. اصلاح و تغییر دانش مربوط به فرآیندی از گذشته برای ایجاد راه حل های جدید و غیره.
بر توسعه شایستگی ها و مهارت های مناسب و از بین بردن دانش کهنه و منسوخ شده تمرکز میشود.
توانایی نوآوری شرکت را افزایش می‌دهد.
قدرت و مهارت سازمان در حفاظت از دانش برای جلوگیری از سرقت یا کپی توسط رقبا را افزایش می‌دهد.
 
متاسفانه مدیریت دانش بخشی است که سازمان ها اغلب تمایلی به سرمایه گذاری در آن ندارند، چرا که پیاده سازی مدیریت دانش هزینه زیادی داشته و تعیین نرخ بازگشت سرمایه این بخش بسیار دشوار است./ ادامه دارد...‌
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

انواع مختلف مدیریت دانش در سازمان چیست ؟

دانش به شکل‌های مختلفی وجود دارد و به درک اشکال مختلف آن کمک می‌کند تا بین انواع مختلف آن تمایز قائل شوید. که این یک گام اساسی و ضروری در مدیریت دانش می‌باشد. انواع مدیریت دانش را در زیر ذکر کردیم:
در کسب و کارها معمولاً دو نوع دانش وجود دارد:  دانش صریح، دانش ضمنی،
 
1- دانش صریح (روشن یا واضح) (Explicit Knowledge

دانش صریح، رسمی و مدون است، شناسایی ، ذخیره  و بازیابی ان آسان است

دانش صریح اطلاعاتی است که می‌تواند کدگذاری و انتقال یابد. به اشتراک گذاری این نوع دانش آسان است و می‌تواند به سرعت توسط دیگران درک شود. برخی از انواع مدیریت دانش صریح عبارتند از رویه های عملیاتی استاندارد، کتابچه های راهنمای کارمندان و خط مشی های منابع انسانی.
این دانش به راحتی توسط مدیران اجرایی می‌شود، که منجر به آسان سازی ذخیره و بازیابی شده. با اجرای مدیریت دانش در این گروه، اسناد و متون بسیار کارآمد می‌شوند.

از دیدگاه مدیریتی، بزرگترین چالش تضمین این است که افراد به اطلاعات مورد نیاز دسترسی مناسبی داشته باشند،

مدیریت دانش در این گروه باید دارای اهمیت ذخیره شدن باشد. این دانش مورد بازبینی و به‌روزرسانی قرار گیرد و در زمان مورد نیاز از بین رود (امحا شود). از نظر بسیاری از نظریه پردازان، دانش صریح کم‌اهمیت است. و منجر به ایجاد مزیت رقابتی پایدار نمی‌شود. از طرفی برقراری ارتباط، ذخیره و توزیع دانش صریح آسان است. این دانش در کتاب‌ها، وب سایت‌ها و دیگر ابزارهای بصری و شفاهی موجود می‌باشد. نمونه‌هایی از دانش صریح عبارت‌اند از: پایگاه داده‌ها، یادداشت‌ها، اسناد و …
 
2- دانش ضمنی (پنهان) (Tacit Knowledge)

دانش ضمنی به عنوان دانش حسی و بصری یاده شده، و به سختی میتوان تعریف دقیقی از این نوع دانش مطرح کرد.
 دانش ضمنی بسیار دشوارتر از دانش صریح است. معمولاً شامل مهارت‌ها و تجربه‌های کارمند شما می‌شود که توضیح یا به اشتراک گذاشتن آن با دیگران دشوار است. دانش ضمنی شامل دانش پشتیبانی مشتری، مهارت های طراحی و غیره است.
این نوع دانش اغلب زمینه‌ی شخصی دارد. به سختی می‌توان با این نوع دانش ارتباط برقرار کرد و عمیقاً در عمل افراد ریشه دارد. به همین دلیل هم هست که مدیریت دانش در این گروه، کار به مراتب سخت تر است.

دانش ضمنی به عنوان منبع با ارزش دانش تلقی می‌شود بیشترین پیشرفت سازمان‌ها از این دانش نشئت می‌گیرد.

عدم توجه به دانش ضمنی رابطه مستقیمی با کاهش قابلیت نوآوری و رقابت پایدار در سازمان‌ها دارد. و مدیران دانش زمان زیادی را برای رسیدگی به این نوع دانش صرف می‌کنند.
تصور کنید می‌خواهید مقاله‌ای در مورد چگونگی تشخیص حالات چهره بنویسید. مشخص است که انتقال تمامی درک شهودی شما که در طول سال‌ها بر اساس عمل و تجربه جمع‌آوری‌شده بسیار سخت یا غیرممکن است. تقریباً تمامی مشاغل بر پایه‌ی همین دانش استوار است..
دانش ضمنی در ذهن ذینفعان شامل باورهای فرهنگی، ارزش‌ها و نگرش‌ها و دل‌های ذهنی، مهارت‌ها و تخصص‌های افراد وجود دارد./ ادامه دارد.....

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔰آموزنده است حتما ببینید

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔰 در ضرورت توجه و اهمیت به فر هنگ سازمانی

"جک ما" مدیرعامل گروه علی بابا
نیازی نیست خیلی چیزا رو بدونی، فقط باید بلد باشی افرادی رو پیدا کنی که از تو باهوش ترن... و اگه تونستی کاری کنی که این افراد باهوش بتونن در کنار هم باهم همکاری داشته باشن دیگه تمومه.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

فرآیند مدیریت دانش چیست؟

فرآیند انواع مدیریت دانش را می‌توان به 5 مرحله تقسیم کرد.

خلق کردن (Creating)
سازمان ها باید هر دانشی را که می‌خواهند در سراسر شرکت منتشر کنند شناسایی و ثبت کنند. دانش باید به شکلی نوشته و تطبیق داده شود که برای مخاطب هدف مناسب باشد. شما باید با متخصصان موضوع ارتباط برقرار کنید تا دانشی را که در ذهن آنها وجود دارد به دست آورید و آن را به محتوایی تبدیل کنید که برای همه افراد شرکت در دسترس باشد.

سازماندهی (Organizing)
هنگامی که اطلاعات لازم را جمع آوری کردید، باید آن را به گونه‌ای ذخیره کنید که برای سیستم IT انتخابی شما منطقی باشد. ممکن است نیاز باشد دانش به گونه ای قالب بندی شود که الزامات سیستم شما را برآورده کند. در این مرحله شما محتوای خود را در سامانه مدیریت دانش خود آپلود کرده و آن را در دسته های آماده برای مصرف سازماندهی خواهید کرد.

اشتراک گذاری (Sharing)
در یک سامانه مدیریت دانش اگر کسی نتواند آن را پیدا کند خوب نیست. شما باید دانش خود را در ایمیل، سیستم های همکاری، اینترانت و غیره به اشتراک بگذارید. اگر می‌بینید که شخصی سؤالی می‌پرسد که می‌تواند توسط سامانه مدیریت دانش شما پاسخ داده شود، آن را با آنها به اشتراک میگذارید.

در حال تجزیه و تحلیل (Analyzing)
با گذشت زمان، باید تجزیه و تحلیل کنید که آیا محتوای شما کار می‌کند یا خیر. می‌توانید به نتایج جستجو نگاه کنید تا عباراتی را ببینید که هیچ ورودی ندارند و محتوای مرتبط ایجاد کنید تا شکاف را پر کنید. می‌توانید مقالاتی را که استفاده نمی‌شوند شناسایی کنید و آنها را حذف کنید و نظراتی که مخاطبان برای به‌روزرسانی مقاله‌ها گذاشته‌اند را یادداشت کنید.

بهینه سازی (Optimizing)
این مرحله‌ای است که شما در تحلیل خود اقدام می‌کنید. شما باید مقالات فعلی را به روز نگه دارید و هر شکاف دانشی را با محتوای جدید پر کنید. فعالانه از کاربران خود درباره نحوه عملکرد سامانه مدیریت دانش خود بازخورد بگیرید و هر زمینه ای را برای بهبود را مشخص کنید. 

آنچه می تواند در یک سیستم مدیریت دانش گنجانده شود

انواع مختلفی از دانش وجود دارد که می‌تواند در یک سیستم مدیریت دانش گنجانده شود.
رویه‌های عملیاتی استاندارد: مجموعه‌ای از دستورالعمل‌ها که نحوه تکمیل یک کار، فرآیند یا رویه خاص را توضیح می‌دهد
اسناد: اطلاعات مربوط به محصول، خدمات یا شرکت شما
خط مشی های منابع انسانی: مجموعه ای از دستورالعمل ها که خط مشی های شرکت شما را توضیح می دهد
آکادمی ها و برنامه های آموزشی: مجموعه ای از آموزش ها و درس هایی که کارکنان را در یک منطقه خاص آموزش می دهد
وبینار ها: جلسات ویدیویی ضبط شده در مورد یک موضوع معین...../ ادامه دارد..

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers