Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته
🥀
ســــــــــــلام
صبح آدینه زیباتون بخیر☕😊🌺
روزتون ختم به زیباترین خیرها 🌸
امیدوارم امروز حاجت دل پاک ومهربانتون🌸
با زیباترین حکمتهای خدا یکی گردد
صبح تون بخیر وخوشی ☕ 🌺
با کانال مدیران شایسته همراه شوید
♦️@Competentmanagers
ســــــــــــلام
صبح آدینه زیباتون بخیر☕😊🌺
روزتون ختم به زیباترین خیرها 🌸
امیدوارم امروز حاجت دل پاک ومهربانتون🌸
با زیباترین حکمتهای خدا یکی گردد
صبح تون بخیر وخوشی ☕ 🌺
با کانال مدیران شایسته همراه شوید
♦️@Competentmanagers
۳ راهکار برای غلبه بر عادت مدیریت ذره بینی (Micromanagement)
مدیریت ذره بینی، یا میکرو مدیریت، نمونه ای از ضعف مدیریتی است که مبین کنترل بیش از اندازه و غیر ضروری کارکنان توسط مدیریت و توجه شدید مدیر به جزئیات کاری است. مدیران ریزبین به دلیل غرق شدن در مسائل جزئی، توانایی تحلیل کل سیستم و توجه به بهره‌وری کلی را ندارند.
احساس عدم اطمینان و شک و تردید مدیر نسبت به دیگران، کنترل شدید پرسنل را باعث میشود و همین امر موجب تکرار دوباره کارها، اتلاف وقت و انرژی و تحمیل هزینه‌های اضافی بر سازمان میشود. برخی از مدیران میکرو، معتقدند برای انجام درست کارها باید شخصا خود اقدام کنند. آنها خود را بهترین تصمیم گیرندگان می‌دانند، تمام کارها و وظایف را در دست می‌گیرند و اجازه نمی دهند که تصمیم گیری به زیر دستان توانا تفویض شود. برخی دیگر از مدیران ذره‌بین نیز کسانی هستند که کارکنان را ابزار تحقق اهداف می‌دانند. تا زمانی که کارکنان انتظارات آنها را برآورده سازند، این مدیران مشکلی ندارند، اما چنانچه کاری اشتباه انجام گیرد، آنها مستبد و زورگو میشود و رفتار های وسواس گونه خود را نشان می‌دهند.
یکی از نشانه‌های بارز مدیران ریزبین، تاکید بیش از اندازه آنها بر گزارش کاری است. آنها می‌خواهند کارکنان لحظه به لحظه زمان کاری خود را گزارش دهند. علاوه بر این مدیران ذره‌بینی کارکنانی را که شبیه خودشان هستند ارتقا می‌دهند. بنابراین کارکنان چنین مدیرانی یاد می‌گیرند برای پیشرفت و ارتقا، ریزبین و دقیق باشند و به این ترتیب آنها نیز تبدیل به افرادی ذره‌بین می‌شوند.
هیچ کس نمی‌خواهد که مدیر یا سرپرست بدی باشد؛ اما برخی از مدیران بااستعداد ممکن است که در زمان رهبری تیم به افرادی جزئی‌نگر تبدیل شوند. گاهی اوقات مدیران متوجه این اشتباه نمی‌شوند و در نتیجه نیروی انسانی و قدرت رهبری خود را از دست می‌دهند. به علاوه با این کار، بهره‌وری تیم نیز کاهش می‌یابد.
در زیر ما ۳ راهکار مهم را جهت غلبه بر میکرو مدیریتی پیشنهاد میکنیم ، تا به تیم خود ثابت کنید که عادت مدیریت جزئی‌نگر خود را از بین برده‌اید.
◾️ از پیگیری مداوم دست بکشید
شاید شما با خود فکر کنید که پیگیری مداوم یک پروژه، کار بسیار مفیدی است؛ اما کارمندانتان به احتمال زیاد نظری متفاوت خواهند داشت. قبول کنید که این کار بعضی مواقع آزاردهنده است. به کارمندان فرصت بدهید تا خودشان به شما مراجعه کنند.
یک روش مناسب برای اینکه کارمندانتان به شما مراجعه کنند، برنامه‌ریزی منظم برای تشکیل جلسات است تا اعضای تیم، میزان پیشرفت پروژه‌های جاری را گزارش دهند.
◾️به تخصص تیم خود اعتماد کنید
آیا دائماً به طراح خود می‌گویید که در پروژه‌های مختلف از چه رنگ‌هایی استفاده کند؛ در حالی که تجربه کافی در طراحی ندارید؟ آیا تاکنون پیش آمده است که به تبلیغ‌نویس (Copywriter) خود بگویید که مدل نوشتن و دستور ویرایش او را قبول ندارید؛ چون معتقدید که شیوه‌های بهتر از این نیز وجود دارند؟
اگر پاسختان به یک یا هر دوی این سؤال‌ها مثبت است، پس بدانید که شما به اعضای تیم خود آزادی عمل مناسب نمی‌دهید تا بتوانند از تخصصشان به درستی استفاده کنند. شاید شما بخواهید که به عنوان یک رئیس، مدیریت جزئی‌نگر خود را توجیه کنید؛ چرا که معتقدید همه اعضا باید جوابگوی شما باشند؛ اما این طور نیست. وظیفه شما به عنوان یک رئیس، شناسایی بهترین ایده‌هاست؛ نه صرفاً آگاهی از آنها.
◾️بیشتر از آنچه می‌توانید کارها را واگذار کنید
شما به عنوان یک مدیر اجرایی برای فروش و موفقیت بیشتر، اهداف مالی برای خود تعریف می‌کنید. به همین دلیل وقتی که یک کار مهم پیش می‌آید ممکن است که به ضرب‌المثل «اگر می‌خواهی کاری درست انجام شود، خودت انجامش بده» تمایل پیدا کنید. در واقع به جای محول کردن یک پروژه مهم به یک تازه‌کار، خود را متقاعد می‌کنید که برای او بهتر است تا با تماشا کردن یاد بگیرد و کاری انجام ندهد. این روش خوبی برای آینده تیم یا از بین بردن عادت مدیریت جزئی‌نگر نیست. ه کارمندان خود اجازه دهید که کارهای مشکل‌تری را بر عهده بگیرند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
مدیریت ذره بینی، یا میکرو مدیریت، نمونه ای از ضعف مدیریتی است که مبین کنترل بیش از اندازه و غیر ضروری کارکنان توسط مدیریت و توجه شدید مدیر به جزئیات کاری است. مدیران ریزبین به دلیل غرق شدن در مسائل جزئی، توانایی تحلیل کل سیستم و توجه به بهره‌وری کلی را ندارند.
احساس عدم اطمینان و شک و تردید مدیر نسبت به دیگران، کنترل شدید پرسنل را باعث میشود و همین امر موجب تکرار دوباره کارها، اتلاف وقت و انرژی و تحمیل هزینه‌های اضافی بر سازمان میشود. برخی از مدیران میکرو، معتقدند برای انجام درست کارها باید شخصا خود اقدام کنند. آنها خود را بهترین تصمیم گیرندگان می‌دانند، تمام کارها و وظایف را در دست می‌گیرند و اجازه نمی دهند که تصمیم گیری به زیر دستان توانا تفویض شود. برخی دیگر از مدیران ذره‌بین نیز کسانی هستند که کارکنان را ابزار تحقق اهداف می‌دانند. تا زمانی که کارکنان انتظارات آنها را برآورده سازند، این مدیران مشکلی ندارند، اما چنانچه کاری اشتباه انجام گیرد، آنها مستبد و زورگو میشود و رفتار های وسواس گونه خود را نشان می‌دهند.
یکی از نشانه‌های بارز مدیران ریزبین، تاکید بیش از اندازه آنها بر گزارش کاری است. آنها می‌خواهند کارکنان لحظه به لحظه زمان کاری خود را گزارش دهند. علاوه بر این مدیران ذره‌بینی کارکنانی را که شبیه خودشان هستند ارتقا می‌دهند. بنابراین کارکنان چنین مدیرانی یاد می‌گیرند برای پیشرفت و ارتقا، ریزبین و دقیق باشند و به این ترتیب آنها نیز تبدیل به افرادی ذره‌بین می‌شوند.
هیچ کس نمی‌خواهد که مدیر یا سرپرست بدی باشد؛ اما برخی از مدیران بااستعداد ممکن است که در زمان رهبری تیم به افرادی جزئی‌نگر تبدیل شوند. گاهی اوقات مدیران متوجه این اشتباه نمی‌شوند و در نتیجه نیروی انسانی و قدرت رهبری خود را از دست می‌دهند. به علاوه با این کار، بهره‌وری تیم نیز کاهش می‌یابد.
در زیر ما ۳ راهکار مهم را جهت غلبه بر میکرو مدیریتی پیشنهاد میکنیم ، تا به تیم خود ثابت کنید که عادت مدیریت جزئی‌نگر خود را از بین برده‌اید.
◾️ از پیگیری مداوم دست بکشید
شاید شما با خود فکر کنید که پیگیری مداوم یک پروژه، کار بسیار مفیدی است؛ اما کارمندانتان به احتمال زیاد نظری متفاوت خواهند داشت. قبول کنید که این کار بعضی مواقع آزاردهنده است. به کارمندان فرصت بدهید تا خودشان به شما مراجعه کنند.
یک روش مناسب برای اینکه کارمندانتان به شما مراجعه کنند، برنامه‌ریزی منظم برای تشکیل جلسات است تا اعضای تیم، میزان پیشرفت پروژه‌های جاری را گزارش دهند.
◾️به تخصص تیم خود اعتماد کنید
آیا دائماً به طراح خود می‌گویید که در پروژه‌های مختلف از چه رنگ‌هایی استفاده کند؛ در حالی که تجربه کافی در طراحی ندارید؟ آیا تاکنون پیش آمده است که به تبلیغ‌نویس (Copywriter) خود بگویید که مدل نوشتن و دستور ویرایش او را قبول ندارید؛ چون معتقدید که شیوه‌های بهتر از این نیز وجود دارند؟
اگر پاسختان به یک یا هر دوی این سؤال‌ها مثبت است، پس بدانید که شما به اعضای تیم خود آزادی عمل مناسب نمی‌دهید تا بتوانند از تخصصشان به درستی استفاده کنند. شاید شما بخواهید که به عنوان یک رئیس، مدیریت جزئی‌نگر خود را توجیه کنید؛ چرا که معتقدید همه اعضا باید جوابگوی شما باشند؛ اما این طور نیست. وظیفه شما به عنوان یک رئیس، شناسایی بهترین ایده‌هاست؛ نه صرفاً آگاهی از آنها.
◾️بیشتر از آنچه می‌توانید کارها را واگذار کنید
شما به عنوان یک مدیر اجرایی برای فروش و موفقیت بیشتر، اهداف مالی برای خود تعریف می‌کنید. به همین دلیل وقتی که یک کار مهم پیش می‌آید ممکن است که به ضرب‌المثل «اگر می‌خواهی کاری درست انجام شود، خودت انجامش بده» تمایل پیدا کنید. در واقع به جای محول کردن یک پروژه مهم به یک تازه‌کار، خود را متقاعد می‌کنید که برای او بهتر است تا با تماشا کردن یاد بگیرد و کاری انجام ندهد. این روش خوبی برای آینده تیم یا از بین بردن عادت مدیریت جزئی‌نگر نیست. ه کارمندان خود اجازه دهید که کارهای مشکل‌تری را بر عهده بگیرند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰*نکاتی که باید در ارزیابی عملکرد کارکنان مورد توجه قرار گیرد:*
۱) مشخص و خاص باشید.
🔴هنگام هدف‌گذاری برای کارکنان خود، مشخص و دقیق باشید و بگویید که دقیقاً از آنها چه چیزی می‌خواهید. برای مثال، نگویید «حداکثر تلاشت را بکن»، «کیفیت کارت را افزایش بده». در عوض بگویید، «فروش خودت را ۲۰ درصد تا پایان سال افزایش بده». بنابراین، در هنگام ارزیابی عملکرد نیز دقیق و مشخص بگویید که کارکنان چگونه عمل کرده‌اند.
۲) مهلت زمان انجام کار را تعیین کنید.
🟢اگر می‌خواهید شاهد بهبود عملکرد کارکنان باشید، همواره برای انجام کارها، زمان مشخصی را تعیین کنید. تاریخ دقیقی برای تحویل گرفتن کار مشخص و یا دستیابی به هدف تعیین کنید. در ارزیابی عملکرد ببینید آیا فرد این مهلت زمانی را رعایت کرده است یا نه.
۳) واقع‌بین باشید.
🔵اگر اهداف یا استانداردهای آرمان‌گرایانه و دور از واقعیت تعیین کنید، تنها منجر به دلسردی کارکنان خواهید شد. نه استانداردهارا خیلی ساده و نه خیلی سخت و دست‌نیافتنی تعیین کنید. استاندارهای عملکرد باید چالشی باشند تا توان و عملکرد کارکنان را در تحقق آنها به چالش بکشند.
۴) صادقانه رفتار کنید.
🟡اگر صادقانه مسائل عملکردی کارکنان را با آنها در میان نگذارید، آنها نخواهند دانست که برای بهبود عملکرد خود چه کار کنند. حتی اگر این مسائل حاوی خبرهای بدی است، در ارائه آنها به کارکنان مطمئن باشید.
۵) در گزارش ارزیابی عملکرد، کامل باشید.
⚫گزارش ارزیابی عملکرد را طوری بنویسید که هر کسی که گزارش را می‌خواند بداند دقیقا چه اتفاقی افتاده است. چون گاهی ممکن است کارکنان به نتایج ارزیابی عملکرد خود معترض باشند، آن هنگام نیاز است که گزارش شما مورد قضاوت قرار گیرد. بنابراین، گزارش ارزیابی عملکرد را کامل بنویسید.
۶) عملکرد را ارزیابی کنید و نه شخصیت افراد را.
🟠بر این متمرکز شوید که کارکنان تا چه اندازه کار مورد نظر را خوب و یا ضعیف انجام داده‌اند، نه آنکه ویژگی‌های شخصیتی کارکنان چه چیزی است. بر رفتارهای کاریِ کارکنان متمرکز شوید و نه بر ویژگی‌های شخصیتی آنها. برای مثال، به جای آن که بگویید «تو آدم خشنی هستی»، بگویید «در دو هفته گذشته از خود رفتار خشونت‌آمیز در محل کار نشان داده‌اید. این رفتار شما غیر قابل قبول است و باید اصلاح شود».
۷) به کارکنانتان گوش دهید.
🔴تنها زمانی فرآیند ارزیابی عملکرد توسط کارکنان منصفانه ارزیابی خواهد شد که کارکنان فرصت ارائه نظرات خود در رابطه با این فرآیند و نتایج آن را داشته باشند. بنابراین، از کارکنان درباره این فرآیند سؤال کنید و با دقت و حوصله به نظرات آنها گوش دهید. با این کار، نه تنها اطلاعات مفیدی به دست خواهید آورد که ممکن است به بهبود فرآیند بیانجامد، بلکه کارکنان نیز احساس مشارکت در یک فرآیند اساسیِ سازمان را خواهند داشت و این امر نتایج خوبی را به دنبال خواهد داشت.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
۱) مشخص و خاص باشید.
🔴هنگام هدف‌گذاری برای کارکنان خود، مشخص و دقیق باشید و بگویید که دقیقاً از آنها چه چیزی می‌خواهید. برای مثال، نگویید «حداکثر تلاشت را بکن»، «کیفیت کارت را افزایش بده». در عوض بگویید، «فروش خودت را ۲۰ درصد تا پایان سال افزایش بده». بنابراین، در هنگام ارزیابی عملکرد نیز دقیق و مشخص بگویید که کارکنان چگونه عمل کرده‌اند.
۲) مهلت زمان انجام کار را تعیین کنید.
🟢اگر می‌خواهید شاهد بهبود عملکرد کارکنان باشید، همواره برای انجام کارها، زمان مشخصی را تعیین کنید. تاریخ دقیقی برای تحویل گرفتن کار مشخص و یا دستیابی به هدف تعیین کنید. در ارزیابی عملکرد ببینید آیا فرد این مهلت زمانی را رعایت کرده است یا نه.
۳) واقع‌بین باشید.
🔵اگر اهداف یا استانداردهای آرمان‌گرایانه و دور از واقعیت تعیین کنید، تنها منجر به دلسردی کارکنان خواهید شد. نه استانداردهارا خیلی ساده و نه خیلی سخت و دست‌نیافتنی تعیین کنید. استاندارهای عملکرد باید چالشی باشند تا توان و عملکرد کارکنان را در تحقق آنها به چالش بکشند.
۴) صادقانه رفتار کنید.
🟡اگر صادقانه مسائل عملکردی کارکنان را با آنها در میان نگذارید، آنها نخواهند دانست که برای بهبود عملکرد خود چه کار کنند. حتی اگر این مسائل حاوی خبرهای بدی است، در ارائه آنها به کارکنان مطمئن باشید.
۵) در گزارش ارزیابی عملکرد، کامل باشید.
⚫گزارش ارزیابی عملکرد را طوری بنویسید که هر کسی که گزارش را می‌خواند بداند دقیقا چه اتفاقی افتاده است. چون گاهی ممکن است کارکنان به نتایج ارزیابی عملکرد خود معترض باشند، آن هنگام نیاز است که گزارش شما مورد قضاوت قرار گیرد. بنابراین، گزارش ارزیابی عملکرد را کامل بنویسید.
۶) عملکرد را ارزیابی کنید و نه شخصیت افراد را.
🟠بر این متمرکز شوید که کارکنان تا چه اندازه کار مورد نظر را خوب و یا ضعیف انجام داده‌اند، نه آنکه ویژگی‌های شخصیتی کارکنان چه چیزی است. بر رفتارهای کاریِ کارکنان متمرکز شوید و نه بر ویژگی‌های شخصیتی آنها. برای مثال، به جای آن که بگویید «تو آدم خشنی هستی»، بگویید «در دو هفته گذشته از خود رفتار خشونت‌آمیز در محل کار نشان داده‌اید. این رفتار شما غیر قابل قبول است و باید اصلاح شود».
۷) به کارکنانتان گوش دهید.
🔴تنها زمانی فرآیند ارزیابی عملکرد توسط کارکنان منصفانه ارزیابی خواهد شد که کارکنان فرصت ارائه نظرات خود در رابطه با این فرآیند و نتایج آن را داشته باشند. بنابراین، از کارکنان درباره این فرآیند سؤال کنید و با دقت و حوصله به نظرات آنها گوش دهید. با این کار، نه تنها اطلاعات مفیدی به دست خواهید آورد که ممکن است به بهبود فرآیند بیانجامد، بلکه کارکنان نیز احساس مشارکت در یک فرآیند اساسیِ سازمان را خواهند داشت و این امر نتایج خوبی را به دنبال خواهد داشت.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
👍1
*انگیزه‌بخشی «شکلاتی»!*
🔴وقتی همه را یکسان تشویق می کنید، مثلا افزایش حقوق یکسان، تشویق همگانی و یا حتی گذاشتن وقتِ یکسان برای همه، این کار به اصطلاح "انگیزه بخشی شکلاتی" نامیده میشود. انگیزه بخشی شکلاتی، هرچند که ممکن است در نگاهِ اول منصفانه به نظر برسد، ولی اصلا منصفانه نیست. هیچ چیز غیرمنصفانه‌تر از برخورد یکسان با کارمندانِ نابرابر نیست.
🟢مدیر کارخانه‌ای بزرگ در شهری تصمیم گرفت لطفی به کارکنانش در شب عید کند و یک بوقلمون به همه کارکنانش هدیه داد. تا اینجا کار خوبی به نظر می‌رسد. مشکل اینجا بود که بعضی کارمندها متوجه شدند بوقلمون آنها از بوقلمون همکارانشان کوچکتر است. کار اعتراض به مدیریت کشید. این کارمندها فکر کردند مدیر خواسته تا با دادن بوقلمون کوچکتر، آنها را تنبیه کند.
🔵سال بعد به فروشنده بوقلمون دستور دادند که همه بوقلمون ها باید هم‌وزن باشند. متاسفانه فروشنده اعلام کرد که خداوند تمام بوقلمون ها را هم وزن و هم قیافه خلق نمی‌کند. مدیر که با معضلی روبرو شده بود، به همراه هر بوقلمون نامه‌ای به کارمندها داد که «وزن بوقلمون ربطی به کارایی شما ندارد!»
🟡اعتراض ادامه یافت و وضع بدتر شد. بعضی کارمندان گفتند که باید بین گوشت بوقلمون و چیز دیگر حق انتخاب داشته باشند؛ برخی سبد میوه، برخی پتو و الی آخر. با گذشت زمان مدیر ناچار شد یک متخصص امور بوقلمون استخدام کند! و سرانجام برنامه اهدای بوقلمون را متوقف کند، چرا که پی بردند برخی از کارکنان بوقلمون‌ها را از جعبه بیرون می‌آورند و دور می اندازند و جعبه را پر از وسایل متعلق به شرکت می‌کنند و یواشکی به خانه می برند!
🟤آیا شرکت به هدف پاداش مساوی برای همه رسید؟ البته نه. برنامه اهدای بوقلمون هزینه هنگفتی داشت، اما نه تنها کارایی و اخلاق حرفه‌ای کارمندها را تقویت نکرد، بلکه مشکلات زیادی هم برای مدیریت به وجود آورد.
🟣پس قبل از تدوین نظامی برای پاداش دادن به کارمندها، اول مطمئن شوید که می خواهید به چه رفتارهایی پاداش بدهید و پاداش‌ها را مطابق با آن رفتارها تعیین کنید. بعد از تدوین نظام پاداش‌دهی، هر چند وقت یکبار بررسی کنید و ببینید آیا نتایج موردنظر شما را می‌دهد؟ اگر نه، نظام را تغییر دهید.
🔴وقتی همه را یکسان تشویق می کنید، مثلا افزایش حقوق یکسان، تشویق همگانی و یا حتی گذاشتن وقتِ یکسان برای همه، این کار به اصطلاح "انگیزه بخشی شکلاتی" نامیده میشود. انگیزه بخشی شکلاتی، هرچند که ممکن است در نگاهِ اول منصفانه به نظر برسد، ولی اصلا منصفانه نیست. هیچ چیز غیرمنصفانه‌تر از برخورد یکسان با کارمندانِ نابرابر نیست.
🟢مدیر کارخانه‌ای بزرگ در شهری تصمیم گرفت لطفی به کارکنانش در شب عید کند و یک بوقلمون به همه کارکنانش هدیه داد. تا اینجا کار خوبی به نظر می‌رسد. مشکل اینجا بود که بعضی کارمندها متوجه شدند بوقلمون آنها از بوقلمون همکارانشان کوچکتر است. کار اعتراض به مدیریت کشید. این کارمندها فکر کردند مدیر خواسته تا با دادن بوقلمون کوچکتر، آنها را تنبیه کند.
🔵سال بعد به فروشنده بوقلمون دستور دادند که همه بوقلمون ها باید هم‌وزن باشند. متاسفانه فروشنده اعلام کرد که خداوند تمام بوقلمون ها را هم وزن و هم قیافه خلق نمی‌کند. مدیر که با معضلی روبرو شده بود، به همراه هر بوقلمون نامه‌ای به کارمندها داد که «وزن بوقلمون ربطی به کارایی شما ندارد!»
🟡اعتراض ادامه یافت و وضع بدتر شد. بعضی کارمندان گفتند که باید بین گوشت بوقلمون و چیز دیگر حق انتخاب داشته باشند؛ برخی سبد میوه، برخی پتو و الی آخر. با گذشت زمان مدیر ناچار شد یک متخصص امور بوقلمون استخدام کند! و سرانجام برنامه اهدای بوقلمون را متوقف کند، چرا که پی بردند برخی از کارکنان بوقلمون‌ها را از جعبه بیرون می‌آورند و دور می اندازند و جعبه را پر از وسایل متعلق به شرکت می‌کنند و یواشکی به خانه می برند!
🟤آیا شرکت به هدف پاداش مساوی برای همه رسید؟ البته نه. برنامه اهدای بوقلمون هزینه هنگفتی داشت، اما نه تنها کارایی و اخلاق حرفه‌ای کارمندها را تقویت نکرد، بلکه مشکلات زیادی هم برای مدیریت به وجود آورد.
🟣پس قبل از تدوین نظامی برای پاداش دادن به کارمندها، اول مطمئن شوید که می خواهید به چه رفتارهایی پاداش بدهید و پاداش‌ها را مطابق با آن رفتارها تعیین کنید. بعد از تدوین نظام پاداش‌دهی، هر چند وقت یکبار بررسی کنید و ببینید آیا نتایج موردنظر شما را می‌دهد؟ اگر نه، نظام را تغییر دهید.
*مدیریت جلسه؛ انواع جلسات کدامند؟*
🔴دويل و استراوس جلسات را به ۴ نوع زير تقسيم می كنند:
۱. جلسه حل مساله
آنچه اهميت دارد اين است كه وضعيت موجود بايد تغيير يابد. تا تمايل تغيير نباشد، مشكل حل نمی شود. جلسه حل مساله زمانی جواب می دهد كه تمايل به تغيير در جلسه وجود داشته باشد.
۲. جلسه تصميم‌گيری
جلسه حل مسائل، الزاماً تصميم‌گيری نيست. در حالی كه در جلسه تصميم‌گيری فشار برای اخذ تصميم نهايی است. اگر سازمان ساختار سلسله مراتبی دارد، جلسه بايد تصميم‌گيرنده نهايی داشته باشد.
۳. جلسه گزارش‌دهی و اطلاع‌رسانی
درصدی از جلسات اداری مخصوص گزارش‌دهی و استفاده از اطلاعات است. هدف مديران از برگزاری چنين جلساتی، برقراری اعتماد و حصول اطمينان از انجام كارهاست.
۴. جلسه ارزيابی(بازخور)
پويايی جلسات بازخور، متفاوت از جلسات گزارش‌دهی است. در چنين جلساتی افراد زيادی اظهارنظر و پيشنهاد ارائه می‌كنند. اين‌گونه جلسات ارزشمند است چون هريک از افراد فرصت مشاركت را دارند.
🟢دو تله خطرناک قبل و بعد از تصمیم‌گیری
🔸اگر بخواهیم مهم‌ترین نکات تصمیم‌گیری را بیان کنیم، فقط به دو نکته اشاره میکنیم. اگر این دو نکته رعایت شوند، کمترین هزینه، برای تیم و مدیر ایجاد میشود:
۱. در جلسات تصمیم‌گیری همیشه این نکته را در ذهن داشته باشیم: "شاید من نکته ای را در نظر نگرفته ام که سایر افراد حاضر در جلسه آن را در نظر گرفته اند و به آن فکر کرده اند." در واقع فکر نکنیم عقل کل هستیم. این جمله شعار جلسات شرکت معروف دنیا یعنی P&G است. شرکت مادر برندهای تاید، اورال بی، کرست، هد اند شولدرز، ژیلت، لوازم اصلاح براون، پمبرز و... . این جمله همچنین یکی از نقاط عطف کتاب "بازی برد" انتشارات هاروارد است.
۲. حمایت از تصمیم نهایی جلسات
افرادی که در جلسه نظر مخالف نظر اتخاذ شده در پایان جلسه داشتند، باید از تصمیم نهایی حمایت کنند. اتفاقی که در ایران زیاد دیده می شود این بوده که افراد مخالف، بعد از جلسه نهایت کارشکنی را داشته‌اند تا ثابت کنند حق با آنها بوده و در جلسه این اتفاقات را پیش بینی کرده بودند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔴دويل و استراوس جلسات را به ۴ نوع زير تقسيم می كنند:
۱. جلسه حل مساله
آنچه اهميت دارد اين است كه وضعيت موجود بايد تغيير يابد. تا تمايل تغيير نباشد، مشكل حل نمی شود. جلسه حل مساله زمانی جواب می دهد كه تمايل به تغيير در جلسه وجود داشته باشد.
۲. جلسه تصميم‌گيری
جلسه حل مسائل، الزاماً تصميم‌گيری نيست. در حالی كه در جلسه تصميم‌گيری فشار برای اخذ تصميم نهايی است. اگر سازمان ساختار سلسله مراتبی دارد، جلسه بايد تصميم‌گيرنده نهايی داشته باشد.
۳. جلسه گزارش‌دهی و اطلاع‌رسانی
درصدی از جلسات اداری مخصوص گزارش‌دهی و استفاده از اطلاعات است. هدف مديران از برگزاری چنين جلساتی، برقراری اعتماد و حصول اطمينان از انجام كارهاست.
۴. جلسه ارزيابی(بازخور)
پويايی جلسات بازخور، متفاوت از جلسات گزارش‌دهی است. در چنين جلساتی افراد زيادی اظهارنظر و پيشنهاد ارائه می‌كنند. اين‌گونه جلسات ارزشمند است چون هريک از افراد فرصت مشاركت را دارند.
🟢دو تله خطرناک قبل و بعد از تصمیم‌گیری
🔸اگر بخواهیم مهم‌ترین نکات تصمیم‌گیری را بیان کنیم، فقط به دو نکته اشاره میکنیم. اگر این دو نکته رعایت شوند، کمترین هزینه، برای تیم و مدیر ایجاد میشود:
۱. در جلسات تصمیم‌گیری همیشه این نکته را در ذهن داشته باشیم: "شاید من نکته ای را در نظر نگرفته ام که سایر افراد حاضر در جلسه آن را در نظر گرفته اند و به آن فکر کرده اند." در واقع فکر نکنیم عقل کل هستیم. این جمله شعار جلسات شرکت معروف دنیا یعنی P&G است. شرکت مادر برندهای تاید، اورال بی، کرست، هد اند شولدرز، ژیلت، لوازم اصلاح براون، پمبرز و... . این جمله همچنین یکی از نقاط عطف کتاب "بازی برد" انتشارات هاروارد است.
۲. حمایت از تصمیم نهایی جلسات
افرادی که در جلسه نظر مخالف نظر اتخاذ شده در پایان جلسه داشتند، باید از تصمیم نهایی حمایت کنند. اتفاقی که در ایران زیاد دیده می شود این بوده که افراد مخالف، بعد از جلسه نهایت کارشکنی را داشته‌اند تا ثابت کنند حق با آنها بوده و در جلسه این اتفاقات را پیش بینی کرده بودند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
*بهره‌وری خوب و بهره‌وری مخرب*
🖌امین اسدی
🔴هنری مینتزبرگ در کتاب خود به نام «قصه‌های شب برای مدیران» می‌نویسد: بهره‌وری ممکن است «خوب» و ممکن است «بد» باشد، اما بسیاری از مدیران نمی‌توانند میان این دو نوع بهره‌وری تمایز قائل شوند.
🟢اکثر مدیران فقط یک فرمول برای محاسبه بهره‌وری دارند: نسبت خروجی‌ها را به ورودی‌ها می‌سنجند و وقتی این نسبت بالا می‌رود، می‌گویند بهره‌وری رشد کرده است
🔵فرض این دسته از مدیران این است که اگر نیروی کار آموزش بیشتری ببیند، یا ماشین‌های بهتری خریداری شود یا فرایندهای کاری بهبود یابند، بهره‌وری افزایش می‌یابد.
🟤اما این موارد تمام داستان بهره‌وری را بیان نمی‌کنند زیرا این قبیل استراتژی‌ها در افق بلندمدت جوابگو نیستند و نمی‌توانند بهره‌وری را افزایش بدهند.
⚫به بیان دیگر، برخلاف تصور مدیران ارشد که فکر می‌کنند می‌توانند با آموزش بیشتر، ماشین‌آلات بهتر و فرایندهای کارآمدتر، بهره‌وری را افزایش بدهند، اما دنیای واقعی، یعنی اتفاقاتی که در بین کارمندان و مدیران می‌افتد، کاملا متفاوت است و با این کارها نمی‌توان بهره‌وری را برای همیشه افزایش داد.
⚪برای مثال، فرض کنید مدیر یک شرکت بزرگ هستید و می‌خواهید بهره‌وری آن را افزایش بدهید. برای این منظور، این قبیل کارها را انجام می‌دهید: تمام کارمندانتان را به مدت ۳۰ ساعت آموزش می‌دهید؛ تمام خطوط تولیدی‌تان را عوض می‌کنید و فرایندهای انبارداری‌تان را کاملاً دگرگون می‌کنید.
🟠با این اوصاف، اگر از هر اقتصاددانی بپرسید به شما می‌گوید بهره‌وری‌تان افزایش یافته اما معمولاً در واقعیت این اتفاق رخ نمی‌دهد زیرا به احتمال زیاد مطالبی را به کارمندانتان آموزش داده‌اید که ربطی به کار واقعی‌شان ندارد؛ ماشین‌آلاتی را خریداری کرده‌اید که کارگران‌تان شیوه کار با آنها را بلد نیستند و فرایندهای انبارداری‌تان را آن قدر سخت کرده‌اید که مدام بین مدیر انبار و مدیر تولید دعوا میشود.
🟣به نظر من اگر می‌خواهید بهره‌وری‌تان را واقعاً افزایش بدهید باید ابتدا واقعیت‌های جاری در شرکت، بازار، صنعت و مشتریان‌تان را خوب بشناسید و بر اساس آنها تصمیم بگیرید که چگونه می‌خواهید بهره‌وری‌تان را افزایش بدهید.
🟢مثلاً ممکن است بعد از صحبت با تیم فروش‌تان متوجه شوید آنها به جای آموزش بیشتر، به حمایت بیشتر نیاز دارند. یا بعد از گفتگو با مشتریان‌تان متوجه شوید که به جای خط تولیدجدید، باید امکان شخصی‌سازی محصولات‌تان را برای آنها فراهم کنید.
🟡در این شرایط، بدیهی است که اگر روی این قبیل موارد تمرکز کنید، بهره‌وری‌تان به صورت واقعی افزایش می‌یابد نه صرفاً روی کاغذ.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🖌امین اسدی
🔴هنری مینتزبرگ در کتاب خود به نام «قصه‌های شب برای مدیران» می‌نویسد: بهره‌وری ممکن است «خوب» و ممکن است «بد» باشد، اما بسیاری از مدیران نمی‌توانند میان این دو نوع بهره‌وری تمایز قائل شوند.
🟢اکثر مدیران فقط یک فرمول برای محاسبه بهره‌وری دارند: نسبت خروجی‌ها را به ورودی‌ها می‌سنجند و وقتی این نسبت بالا می‌رود، می‌گویند بهره‌وری رشد کرده است
🔵فرض این دسته از مدیران این است که اگر نیروی کار آموزش بیشتری ببیند، یا ماشین‌های بهتری خریداری شود یا فرایندهای کاری بهبود یابند، بهره‌وری افزایش می‌یابد.
🟤اما این موارد تمام داستان بهره‌وری را بیان نمی‌کنند زیرا این قبیل استراتژی‌ها در افق بلندمدت جوابگو نیستند و نمی‌توانند بهره‌وری را افزایش بدهند.
⚫به بیان دیگر، برخلاف تصور مدیران ارشد که فکر می‌کنند می‌توانند با آموزش بیشتر، ماشین‌آلات بهتر و فرایندهای کارآمدتر، بهره‌وری را افزایش بدهند، اما دنیای واقعی، یعنی اتفاقاتی که در بین کارمندان و مدیران می‌افتد، کاملا متفاوت است و با این کارها نمی‌توان بهره‌وری را برای همیشه افزایش داد.
⚪برای مثال، فرض کنید مدیر یک شرکت بزرگ هستید و می‌خواهید بهره‌وری آن را افزایش بدهید. برای این منظور، این قبیل کارها را انجام می‌دهید: تمام کارمندانتان را به مدت ۳۰ ساعت آموزش می‌دهید؛ تمام خطوط تولیدی‌تان را عوض می‌کنید و فرایندهای انبارداری‌تان را کاملاً دگرگون می‌کنید.
🟠با این اوصاف، اگر از هر اقتصاددانی بپرسید به شما می‌گوید بهره‌وری‌تان افزایش یافته اما معمولاً در واقعیت این اتفاق رخ نمی‌دهد زیرا به احتمال زیاد مطالبی را به کارمندانتان آموزش داده‌اید که ربطی به کار واقعی‌شان ندارد؛ ماشین‌آلاتی را خریداری کرده‌اید که کارگران‌تان شیوه کار با آنها را بلد نیستند و فرایندهای انبارداری‌تان را آن قدر سخت کرده‌اید که مدام بین مدیر انبار و مدیر تولید دعوا میشود.
🟣به نظر من اگر می‌خواهید بهره‌وری‌تان را واقعاً افزایش بدهید باید ابتدا واقعیت‌های جاری در شرکت، بازار، صنعت و مشتریان‌تان را خوب بشناسید و بر اساس آنها تصمیم بگیرید که چگونه می‌خواهید بهره‌وری‌تان را افزایش بدهید.
🟢مثلاً ممکن است بعد از صحبت با تیم فروش‌تان متوجه شوید آنها به جای آموزش بیشتر، به حمایت بیشتر نیاز دارند. یا بعد از گفتگو با مشتریان‌تان متوجه شوید که به جای خط تولیدجدید، باید امکان شخصی‌سازی محصولات‌تان را برای آنها فراهم کنید.
🟡در این شرایط، بدیهی است که اگر روی این قبیل موارد تمرکز کنید، بهره‌وری‌تان به صورت واقعی افزایش می‌یابد نه صرفاً روی کاغذ.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته
📌پایین بودن بهره‌وری کارکنان
💠در یک مطالعه پیمایشی، از کارکنان دولتی سوال شد چرا بهره وری کارکنان پایین است. پاسخ ها جالب بود!
♦️در زیر به ۱۰ مورد پاسخ ها اشاره شده که فراوانی موافق و کاملا موافق پاسخ‌ها بالاتر از ۵۰ درصد بوده است. بعضی از سنجه‌های تحقیق در جلوی هر مورد آمده است.
1️⃣ سنتی اداره کردن (۷۸٪)؛ قوانین و‌مقررات قدیمی، تصمیم گیری با آزمون و خطا، مدیریت فردی و مبتنی بر زور و اجبار، ضعف به کارگیری تکنیک های جدید مدیریت
2️⃣ پایین بودن سواد مدیریتی (۷۶٪)؛ ضعف دانش تخصصی مدیران، مدیران بدون تحصیلات مدیریتی، عدم شرکت مدیران در آموزش ضمن خدمت مدیریت، نداشتن مشاور مدیریت
3️⃣ ضعف شایسته سالاری (۷۳٪)؛ نحوه انتخاب مدیران به صورت آشنایی با مدیران بالادستی، وابستگی به احزاب و جناح‌ها، دخالت شخصیت‌های با نفوذ در انتصابات
4️⃣ ضعیف بودن کارکنان (۶۹٪)؛ پایین بودن شرایط تحصیلی نسبت به پست، پایین بودن توان فنی و مهارت ارتباطی، ضعف تجانس تیپ شخصیتی با پست
5️⃣ ضعف مدیریت عملکرد (۶۷٪)؛ بازخور ندادن به کارکنان، کم تاثیری عملکرد در حقوق و پاداش، کم توجهی به عملکرد در ارتقا کارکنان، تفاوتی بین کارمند پرکار و کم کار نیست.
6️⃣ تکنولوژی سطح پایین (۶۳٪)؛ ماشین الات و‌امکانات قدیمی، دانش فنی کارکنان ضعیف است و جدید نیست،و بهسازی و آموزش در اداره ضعیف است.
7️⃣ ضعف حقوق و مزایا (۶۳٪)؛ پرداختها عادلانه نیست، سطح حقوقها نسبت به هزینه ها پایین است، پرداختها شفاف نیست.
8️⃣ ناامیدی و بی اعتمادی (۵۹٪)؛ پیشرفتی در کار نیست، ارزیابی کارکنان واقعی نیست، احتمال اخراج وجود دارد، کارمند زحمت می کشد و مدیر سودش را می برد.
9️⃣ کم توجهی به مسائل رفتاری (۵۳٪)؛ سیستم انگیزشی ضعیف است، به مشکلات و اختلافات کارکنان رسیدگی نمی شود، از کارکنان قدردانی نمی شود، با کارکنان مشورت نمی شود.
🔟 انتظارات غیرواقعی از کارکنان (۵۰/۵٪)؛ درخواست کارهای غیر مرتبط با شغل، حجم زیاد کار، انتظارات غیرواقعی ارباب رجوع،
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💠در یک مطالعه پیمایشی، از کارکنان دولتی سوال شد چرا بهره وری کارکنان پایین است. پاسخ ها جالب بود!
♦️در زیر به ۱۰ مورد پاسخ ها اشاره شده که فراوانی موافق و کاملا موافق پاسخ‌ها بالاتر از ۵۰ درصد بوده است. بعضی از سنجه‌های تحقیق در جلوی هر مورد آمده است.
1️⃣ سنتی اداره کردن (۷۸٪)؛ قوانین و‌مقررات قدیمی، تصمیم گیری با آزمون و خطا، مدیریت فردی و مبتنی بر زور و اجبار، ضعف به کارگیری تکنیک های جدید مدیریت
2️⃣ پایین بودن سواد مدیریتی (۷۶٪)؛ ضعف دانش تخصصی مدیران، مدیران بدون تحصیلات مدیریتی، عدم شرکت مدیران در آموزش ضمن خدمت مدیریت، نداشتن مشاور مدیریت
3️⃣ ضعف شایسته سالاری (۷۳٪)؛ نحوه انتخاب مدیران به صورت آشنایی با مدیران بالادستی، وابستگی به احزاب و جناح‌ها، دخالت شخصیت‌های با نفوذ در انتصابات
4️⃣ ضعیف بودن کارکنان (۶۹٪)؛ پایین بودن شرایط تحصیلی نسبت به پست، پایین بودن توان فنی و مهارت ارتباطی، ضعف تجانس تیپ شخصیتی با پست
5️⃣ ضعف مدیریت عملکرد (۶۷٪)؛ بازخور ندادن به کارکنان، کم تاثیری عملکرد در حقوق و پاداش، کم توجهی به عملکرد در ارتقا کارکنان، تفاوتی بین کارمند پرکار و کم کار نیست.
6️⃣ تکنولوژی سطح پایین (۶۳٪)؛ ماشین الات و‌امکانات قدیمی، دانش فنی کارکنان ضعیف است و جدید نیست،و بهسازی و آموزش در اداره ضعیف است.
7️⃣ ضعف حقوق و مزایا (۶۳٪)؛ پرداختها عادلانه نیست، سطح حقوقها نسبت به هزینه ها پایین است، پرداختها شفاف نیست.
8️⃣ ناامیدی و بی اعتمادی (۵۹٪)؛ پیشرفتی در کار نیست، ارزیابی کارکنان واقعی نیست، احتمال اخراج وجود دارد، کارمند زحمت می کشد و مدیر سودش را می برد.
9️⃣ کم توجهی به مسائل رفتاری (۵۳٪)؛ سیستم انگیزشی ضعیف است، به مشکلات و اختلافات کارکنان رسیدگی نمی شود، از کارکنان قدردانی نمی شود، با کارکنان مشورت نمی شود.
🔟 انتظارات غیرواقعی از کارکنان (۵۰/۵٪)؛ درخواست کارهای غیر مرتبط با شغل، حجم زیاد کار، انتظارات غیرواقعی ارباب رجوع،
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🧿چرا باید افراد را بر اساس مهارتهای نرم استخدام کنید، نه تجربه‌شان؟
بر کسی پوشیده نیست که این روزها، مدیران کسب و کار برای پیدا کردن کارکنانِ خوب دچار مشکل هستند. به عقیده پاتریک والتین که مشاور جذب و استخدام نیرو است، مسئله این نیست که گزینه‌های شما شایستگی کافی ندارند؛ بلکه مسئله این است که شما مفهوم «شایستگی» را اشتباه تعریف کرده‌اید.
معمولا مهارتهای کاری را به دو دسته مهارتهای نرم (softskills) و مهارتهای سخت (hard skills) تقسیم می‌کنند. مهارتهای سخت همان فنون حرفه‌ای هستند که فرد برای انجام کار خاصی نیاز دارد، مثل توانایی کار با ابزارها، تجربه اجرای فرایندها، توانایی کار با نرم افزارها، دانستن روندها و … اما مهارتهای نرم چیزهایی از قبیل مهارتهای ارتباطی، توانایی کار گروهی، توانایی برنامه ریزی، وقت شناسی، خلاقیت، توانایی رهبری و … هستند.
چرا می‌گوییم مهارتهای نرم مهم‌ترند؟
والتین در جای دیگری می‌گوید: «خیلی از مدیران کسب و کارها تمام تمرکزشان را معطوف به مهارتهای سخت گزینه‌های استخدامی موجود می‌کنند». اگر به دنبال گزینه‌ای هستید که مهارت یا تجربه خاصی داشته باشد، ممکن است دچار اشتباه بزرگی شوید. به استناد کتاب IQ رهبری ، تقریبا نیمی از استخدام‌های جدید، تنها ظرف ۱۸ ماه با شکست رو به رو می‌شوند، و تنها ۱۱ درصد از این شکست‌ها بر اثر ضعف نیروی استخدامی در زمینه مهارتهای سخت است.
این که تنها بر روی مهارتهای سخت تمرکز داشته باشید، نه تنها ریسک شکست در استخدام را بالا می‌برد، بلکه ممکن است باعث صرف هزینه‌های گزافی برای شما شود. بنا به گفته والتین، متقاضیانی که از لحاظ فنی تایید شوند، ارزش خود را در بازار کار می‌دانند و بنا به ارزش خود، از شما انتظار دارند که حقوق بیشتری برای آنها در نظر داشته باشید. این امر به معنای این است که شما ممکن است با صرف هزینه‌ای گزاف یک متقاضی را استخدام کنید که در پست مورد نظر شما جواب ندهد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
بر کسی پوشیده نیست که این روزها، مدیران کسب و کار برای پیدا کردن کارکنانِ خوب دچار مشکل هستند. به عقیده پاتریک والتین که مشاور جذب و استخدام نیرو است، مسئله این نیست که گزینه‌های شما شایستگی کافی ندارند؛ بلکه مسئله این است که شما مفهوم «شایستگی» را اشتباه تعریف کرده‌اید.
معمولا مهارتهای کاری را به دو دسته مهارتهای نرم (softskills) و مهارتهای سخت (hard skills) تقسیم می‌کنند. مهارتهای سخت همان فنون حرفه‌ای هستند که فرد برای انجام کار خاصی نیاز دارد، مثل توانایی کار با ابزارها، تجربه اجرای فرایندها، توانایی کار با نرم افزارها، دانستن روندها و … اما مهارتهای نرم چیزهایی از قبیل مهارتهای ارتباطی، توانایی کار گروهی، توانایی برنامه ریزی، وقت شناسی، خلاقیت، توانایی رهبری و … هستند.
چرا می‌گوییم مهارتهای نرم مهم‌ترند؟
والتین در جای دیگری می‌گوید: «خیلی از مدیران کسب و کارها تمام تمرکزشان را معطوف به مهارتهای سخت گزینه‌های استخدامی موجود می‌کنند». اگر به دنبال گزینه‌ای هستید که مهارت یا تجربه خاصی داشته باشد، ممکن است دچار اشتباه بزرگی شوید. به استناد کتاب IQ رهبری ، تقریبا نیمی از استخدام‌های جدید، تنها ظرف ۱۸ ماه با شکست رو به رو می‌شوند، و تنها ۱۱ درصد از این شکست‌ها بر اثر ضعف نیروی استخدامی در زمینه مهارتهای سخت است.
این که تنها بر روی مهارتهای سخت تمرکز داشته باشید، نه تنها ریسک شکست در استخدام را بالا می‌برد، بلکه ممکن است باعث صرف هزینه‌های گزافی برای شما شود. بنا به گفته والتین، متقاضیانی که از لحاظ فنی تایید شوند، ارزش خود را در بازار کار می‌دانند و بنا به ارزش خود، از شما انتظار دارند که حقوق بیشتری برای آنها در نظر داشته باشید. این امر به معنای این است که شما ممکن است با صرف هزینه‌ای گزاف یک متقاضی را استخدام کنید که در پست مورد نظر شما جواب ندهد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✳️ استراتژي لبخندها
✅ درباره مدیریت ژاپنی و مدیریت آمریکائی بسیار خوانده و شنیده اید؛ اما راز و رمز موفقیت و اقتدار کشورهائی همچون مالزي که طی دهه هاي گذشته، جهش بی نظیري در رشد و توسعه اقتصادي داشته اند، به صورت جدي و فراگیر مورد بررسی و کالبد شکافی مدیریتی قرار نگرفته و یا اگر هم انجام شده باشد، شهرت نیافت و در دسترس قرار نگرفت. در مالزي « بهره وري » عامل اصلی توسعه ملی کشور محسوب می شود و مدیران این کشور ملزم هستند توسعه ملی را از طریق ارتقاي « بهره وري کل عوامل » دنبال کنند.
آنها معتقدند مردم با افزایش بهره وري می توانند سازمان هاي بهره ور بسازند و به وسیله آن سازمان ها می توانند اقتصاد مورد نظر خود را ارتقا بخشند که سود این بهره وري در سطح کشور به مردم خواهد رسید و این چرخه پیوسته ادامه پیدا خواهد کرد. راهکار کشور مالزي براي توسعه، استراتژي لبخندهاست. آنان براي این کار از حروف واژه SMILES که به معنی لبخندهاست بهره برده و براي هر کدام از حروف این کلمه تعریفی را مطرح می کنند که افراد با به کارگیري آنها در پایان لبخند خواهند زد:
❇️ S : Strategy
به معنی آینده نگري، دوراندیشی، راه رسیدن به هدف
❇️ M : Measurement
به معنی اندازه گیري
❇️ I : Innovation
به معنی نوآوري
❇️ L : Learning
به معنی دانش اندوزي
❇️ E : Enviroment
به معنی نگهداري محیط زیست و دوست داشتن آن
❇️ S : Salary
به معنی حقوق و دستمزد است
✅ بنا به اعتقاد آنها با اجراي موارد شش گانه فوق، بهره وري در سازمان پدید خواهد آمد و ارتقاي بهره وري، موفقیت سازمان ها را به دنبال خواهد داشت.
✅ سازمان هاي موفق، کشور را سعادتمند می کنند و کشور سعادتمند، مردم خوشبخت خواهد داشت و این امر،خوشبختی، شادي، نشاط و لبخند به همراه می آورد.
✍دکتر مصطفی پرخوان
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✅ درباره مدیریت ژاپنی و مدیریت آمریکائی بسیار خوانده و شنیده اید؛ اما راز و رمز موفقیت و اقتدار کشورهائی همچون مالزي که طی دهه هاي گذشته، جهش بی نظیري در رشد و توسعه اقتصادي داشته اند، به صورت جدي و فراگیر مورد بررسی و کالبد شکافی مدیریتی قرار نگرفته و یا اگر هم انجام شده باشد، شهرت نیافت و در دسترس قرار نگرفت. در مالزي « بهره وري » عامل اصلی توسعه ملی کشور محسوب می شود و مدیران این کشور ملزم هستند توسعه ملی را از طریق ارتقاي « بهره وري کل عوامل » دنبال کنند.
آنها معتقدند مردم با افزایش بهره وري می توانند سازمان هاي بهره ور بسازند و به وسیله آن سازمان ها می توانند اقتصاد مورد نظر خود را ارتقا بخشند که سود این بهره وري در سطح کشور به مردم خواهد رسید و این چرخه پیوسته ادامه پیدا خواهد کرد. راهکار کشور مالزي براي توسعه، استراتژي لبخندهاست. آنان براي این کار از حروف واژه SMILES که به معنی لبخندهاست بهره برده و براي هر کدام از حروف این کلمه تعریفی را مطرح می کنند که افراد با به کارگیري آنها در پایان لبخند خواهند زد:
❇️ S : Strategy
به معنی آینده نگري، دوراندیشی، راه رسیدن به هدف
❇️ M : Measurement
به معنی اندازه گیري
❇️ I : Innovation
به معنی نوآوري
❇️ L : Learning
به معنی دانش اندوزي
❇️ E : Enviroment
به معنی نگهداري محیط زیست و دوست داشتن آن
❇️ S : Salary
به معنی حقوق و دستمزد است
✅ بنا به اعتقاد آنها با اجراي موارد شش گانه فوق، بهره وري در سازمان پدید خواهد آمد و ارتقاي بهره وري، موفقیت سازمان ها را به دنبال خواهد داشت.
✅ سازمان هاي موفق، کشور را سعادتمند می کنند و کشور سعادتمند، مردم خوشبخت خواهد داشت و این امر،خوشبختی، شادي، نشاط و لبخند به همراه می آورد.
✍دکتر مصطفی پرخوان
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
مسأله بخشیدن عنصر وجودی انسان است که در درون خودش شفت و عزت نفس را در هم آمیخته تا بتواند ببخشد و بگذرد....
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💢پاداش یا تنبیه؟ چماق یا هویج؟! کدام‌یک بیشتر موجب ایجاد انگیزه در کارکنان می‌شوند؟
🔸"جِرِمی بِنتام" فیلسوف انگلیسی مشهور قرن هجدهم، جمله معروفی دارد: ”درد و لذت بر انسان حکومت می‌کند و تمامی اعمالی که فرد انجام می‌دهد، تمامی آنچه که می‌گوید و تمامی آنچه که به آن می‌اندیشد، تحت تاثیر درد و لذت قرار دارد.”
🔸 تحقیقات دانشمندان علوم اعصاب، همین نظریه را تایید می کند. به همین دلیل هم وقتی شما می‌خواهید به کسی انگیزه بدهید، یا می‌بایست استنباطی از پیش‌بینی لذت را برای وی فراهم کنید و یا اینکه هشداری از دردهای ناشی از تنبیه را یادآور شوید.
اما نکته ای که همواره در هاله ای از ابهام قرار دارد، آن است که کدام‌یک و چه زمانی می‌بایست مورد استفاده قرار گیرد؟ چماق یا هویج؟!
🔸دانشمندان علوم اعصاب پیشنهاد می‌دهند هنگامی که می‌خواهید افراد را به انجام کاری تشویق کنید (به عنوان مثال نیاز به حضور کارکنان بیش از ساعات کاری متداول)، پاداش بسیار اثربخش‌تر از مجازات نتیجه خواهد داد. اما اگر می‌خواهید افراد را از انجام اعمالی بازدارید (به عنوان مثال عدم افشای اطلاعات طبقه‌بندی شده سازمان) سیاست‌های تنبیهی مؤثرتر خواهد بود.
🔸البته در تعمیم نتایج چنین پژوهش‌هایی باید با احتیاط عمل کرد، ولی در عین‌حال می‌توان نتیجه گرفت ایجاد پیش‌بینی‌های مثبت در دیگران (برای مثال، اطلاع‌رسانی ماهیانه کارآمدترین کارمند در وب سایت شرکت) ممکن است در ایجاد انگیزه برای اقدامات مثبت، موثرتر از این باشد که افراد را به دلیل عملکرد ضعیف، به کاهش رتبه سازمانی و یا حقوق دریافتی تهدید کنیم.
🔸 البته دلیل دیگری نیز وجود دارد که “هشدارها” اغلب تاثیر محدودی دارند. مغز انسان اغلب اطلاعات مثبت را بهتر از اطلاعات منفی کدگذاری می‌کند. چرا که افراد اغلب با یک رویکرد خوش‌بینانه اطلاعات مثبت را بیش از اطلاعات منفی به خود مرتبط می دانند.
🔸در انتها نتایج تحقیقات نشان می‌دهد که برای اثرگذاری بیشتر بر کارکنان، بهتر است به جای ترساندن افراد در خصوص مجازات‌های انجام ندادن کاری، از پاداش های محتمل برای ترغیب افراد به انجام اعمال مثبت در سازمان اقدام کنیم.
✍منبع: hbr
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔸"جِرِمی بِنتام" فیلسوف انگلیسی مشهور قرن هجدهم، جمله معروفی دارد: ”درد و لذت بر انسان حکومت می‌کند و تمامی اعمالی که فرد انجام می‌دهد، تمامی آنچه که می‌گوید و تمامی آنچه که به آن می‌اندیشد، تحت تاثیر درد و لذت قرار دارد.”
🔸 تحقیقات دانشمندان علوم اعصاب، همین نظریه را تایید می کند. به همین دلیل هم وقتی شما می‌خواهید به کسی انگیزه بدهید، یا می‌بایست استنباطی از پیش‌بینی لذت را برای وی فراهم کنید و یا اینکه هشداری از دردهای ناشی از تنبیه را یادآور شوید.
اما نکته ای که همواره در هاله ای از ابهام قرار دارد، آن است که کدام‌یک و چه زمانی می‌بایست مورد استفاده قرار گیرد؟ چماق یا هویج؟!
🔸دانشمندان علوم اعصاب پیشنهاد می‌دهند هنگامی که می‌خواهید افراد را به انجام کاری تشویق کنید (به عنوان مثال نیاز به حضور کارکنان بیش از ساعات کاری متداول)، پاداش بسیار اثربخش‌تر از مجازات نتیجه خواهد داد. اما اگر می‌خواهید افراد را از انجام اعمالی بازدارید (به عنوان مثال عدم افشای اطلاعات طبقه‌بندی شده سازمان) سیاست‌های تنبیهی مؤثرتر خواهد بود.
🔸البته در تعمیم نتایج چنین پژوهش‌هایی باید با احتیاط عمل کرد، ولی در عین‌حال می‌توان نتیجه گرفت ایجاد پیش‌بینی‌های مثبت در دیگران (برای مثال، اطلاع‌رسانی ماهیانه کارآمدترین کارمند در وب سایت شرکت) ممکن است در ایجاد انگیزه برای اقدامات مثبت، موثرتر از این باشد که افراد را به دلیل عملکرد ضعیف، به کاهش رتبه سازمانی و یا حقوق دریافتی تهدید کنیم.
🔸 البته دلیل دیگری نیز وجود دارد که “هشدارها” اغلب تاثیر محدودی دارند. مغز انسان اغلب اطلاعات مثبت را بهتر از اطلاعات منفی کدگذاری می‌کند. چرا که افراد اغلب با یک رویکرد خوش‌بینانه اطلاعات مثبت را بیش از اطلاعات منفی به خود مرتبط می دانند.
🔸در انتها نتایج تحقیقات نشان می‌دهد که برای اثرگذاری بیشتر بر کارکنان، بهتر است به جای ترساندن افراد در خصوص مجازات‌های انجام ندادن کاری، از پاداش های محتمل برای ترغیب افراد به انجام اعمال مثبت در سازمان اقدام کنیم.
✍منبع: hbr
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💢اگر در محیط کار شما این نشانه‌ها وجود دارد، در یک محیط سمی مشغول به کار هستید!
🔺تنبیه همیشه هست، ولی هیچ پاداشی وجود ندارد.
🔺بروکراسی شدید وجود دارد. یعنی برای انجام هر کاری سطوح متعدد تأیید و مدیریت وجود دارد و تلاش میشود که کوچک‌ترین رفتار کارمندان نیز از بالا کنترل شود.
🔺مدیران با قلدری بر کارمندان حکومت می‌کنند یا اجازه قلدری کردن را به بعضی کارمندان‌شان در سازمان می‌دهند.
🔺تعادل میان کار و زندگی وجود ندارد. زندگی فردی یا خانوادگی افراد باید برای کارشان قربانی شود.
🔺مدیران و رئیس‌ها خودشیفته هستند و گمان می‌کنند مرتکب هیچ اشتباهی نمی‌شوند.
🔺اکثر همکاران غرغرو هستند و درباره رفتار رؤسای شرکت، شرایط سخت کار و ساعات طولانی کاری‌شان شکایت می‌کنند.
🔺کارمندان فکر می‌کنند مدیران از برخی کارمندان طرفداری می‌کنند. زمانی که فردی برای انجام یک کار مشخص توبیخ میشود در‌حالی‌که فرد دیگری برای انجام همان کار ترفیع می‌گیرد، این احساس ایجاد میشود که هیچ روال مشخصی وجود ندارد.
🔺با افراد همچون اشیاء یا منابع هزینه رفتار میشود و به خوشحالی و رفاه آنها اهمیت بسیار کمی داده میشود.
🔺سود‌آوری، شکست دادن رقیب و کاهش هزینه‌ها تنها مواردی هستند که مورد توجه قرار می‌گیرند و به موارد دیگری که در سود خالص شرکت نقش دارند، توجهی نمی‌شود.
🔺کارمندان باید درون سازمان با هم رقابت کنند و این رقابت با یک سیستم ارزیابی که بر روی عملکردهای فردی تمرکز می‌کند و به کار گروهی توجهی نمی‌کند، به آنها تحمیل میشود.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔺تنبیه همیشه هست، ولی هیچ پاداشی وجود ندارد.
🔺بروکراسی شدید وجود دارد. یعنی برای انجام هر کاری سطوح متعدد تأیید و مدیریت وجود دارد و تلاش میشود که کوچک‌ترین رفتار کارمندان نیز از بالا کنترل شود.
🔺مدیران با قلدری بر کارمندان حکومت می‌کنند یا اجازه قلدری کردن را به بعضی کارمندان‌شان در سازمان می‌دهند.
🔺تعادل میان کار و زندگی وجود ندارد. زندگی فردی یا خانوادگی افراد باید برای کارشان قربانی شود.
🔺مدیران و رئیس‌ها خودشیفته هستند و گمان می‌کنند مرتکب هیچ اشتباهی نمی‌شوند.
🔺اکثر همکاران غرغرو هستند و درباره رفتار رؤسای شرکت، شرایط سخت کار و ساعات طولانی کاری‌شان شکایت می‌کنند.
🔺کارمندان فکر می‌کنند مدیران از برخی کارمندان طرفداری می‌کنند. زمانی که فردی برای انجام یک کار مشخص توبیخ میشود در‌حالی‌که فرد دیگری برای انجام همان کار ترفیع می‌گیرد، این احساس ایجاد میشود که هیچ روال مشخصی وجود ندارد.
🔺با افراد همچون اشیاء یا منابع هزینه رفتار میشود و به خوشحالی و رفاه آنها اهمیت بسیار کمی داده میشود.
🔺سود‌آوری، شکست دادن رقیب و کاهش هزینه‌ها تنها مواردی هستند که مورد توجه قرار می‌گیرند و به موارد دیگری که در سود خالص شرکت نقش دارند، توجهی نمی‌شود.
🔺کارمندان باید درون سازمان با هم رقابت کنند و این رقابت با یک سیستم ارزیابی که بر روی عملکردهای فردی تمرکز می‌کند و به کار گروهی توجهی نمی‌کند، به آنها تحمیل میشود.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from اتچ بات
🔰محیط کار سمی، با رهبری سمی چه بلایی بر سر کارمندان می آورد؟ - بخش اول-
🔹طی مطالعاتی که انجام شده است، مشخص شده است که افراد ممکن است به سازمان ملحق شوند؛ اما به خاطر رابطه بدی که مدیرانشان با آنها دارند و یا محیط کار سمی با رهبر سمی‌شان دارند سازمان را ترک می‌کنند.
🔹اساساً یک مدیر کارآمد توانایی این را دارد تا شرایط را طوری برای عموم کارمندان خود آماده کند که آنها با آرامش و امنیت خاطر تنها روی کار خود و وظایفی که به آنها محول شده تمرکز کنند نَه مسائل حاشیه‌ای دیگر.
🔹یکی از علت‌های بی انگیزگی در محیط کار، کار کردن در یک محیط کاری سمی با مدیران سمی است. همه ما می‌دانیم محیط‌های کاری بی‌رحم چه بلایی سر زندگی‌مان می‌آورند. داشتن کارمندانی با وجدان کاری بیدار در چنین محیط‌هایی تقریبا یک رؤیاست و شاد بودن در محیط کار شاید آخرین چیزی باشد که به آن اهمیت داده میشود
🔹راه‌های بسیاری برای ناسازگاری در روابط کاری وجود دارد. در مطالعه انجام شده، ۹۴ درصد از شرکت‌کنندگان عنوان کردند که یک بار یا بیشتر در محیطی سمی که مدیرشان به‌وجود آورده، کار کرده‌اند. یکی از کارکنانی که با آنها مصاحبه شده گفت که کار در شرکتی که فعالیت می‌کند، بیشتر شبیه یک تجربه مذهبی است. وقتی از او خواسته شد که بیشتر توضیح دهد گفت: «با این رئیس جدید احساس می‌کنم که در جهنم کار می‌کنم.»
🔹وقتی درباره محیط‌های کاری سمی و اینکه چه کسی چنین محیطی را به وجود آورده فکر میکنیم؛ نتیجه این میشود که اکثریت نمونه ها حول محور مدیر ارشد یا رئیس می‌چرخند؛ اما برخی مواقع همکاران یا مشتریان نیز می‌توانند باعث چنین محیطی باشند. که البته مدیران بایستی با مدیریت مناسب آن را به حداقل برسانند.
🔰چه رفتارهایی سبب به وجود آمدن محیط کاری سمی می‌شوند؟ در زیر فقط چند نمونه از این رفتارها آورده شده است:
🔸پاسخ‌های موذی و غیرقابل پیش‌بینی برقراری ارتباط های ناموجه که افراد را به طرز ناخوشایندی تحت تاثیر قرار دهد.
🔸گفتن «مواظب خودت باش» (CYA) به همراه اشاره کردن با انگشت اشاره(یک نوع تهدید)
🔸پشت دیگران صحبت کردن (غیبت کردن)
🔸ارتباط دغل‌کارانه (گفتن چیزی به کسی و خلاف آن را به دیگری گفتن)
🔸گسترش تملق و چاپلوسی به سبب چراخ سبز مدیران به برخی از کارمندان نورچشمی.
🔸رفتارهای قلدرمآبانه یا سو استفاده کردن (مانند فریاد زدن یا فحش دادن)
🔸خواسته‌های نامعقول یا بیش از حد داشتن و درصورت برآورده نشدن خواسته‌ها، افراد را تهدید کردن
🔸انتظارات مبهم، نامفهوم و غیر ممکن
🔸داشتن اعضای تیم، چه در نتایج و چه در رفتار با دیگران از استانداردهای برابر پیروی نکنند
🔸بازخوردها مورد استقبال قرار نگرفته و پذیرفته و عمل نمی‌شوند به حرف و پیشنهاد کارمندان وقعی نهاده نمی‌شود.
🔸بازخورد ها تقریبا همیشه منفی هستند. مدیران تنها بر روی کارهای اشتباه کارمندان یا اصلاح مشکلات تمرکز می‌کنند و به‌ندرت به‌خاطر کاری که به‌خوبی انجام شده است، بازخورد مؤثر و مثبت نشان می‌دهند.
🔸خودشیفتگی در رأس؛ خودشیفتگی مدیران و داشتن رئیس‌هایی که گمان می‌کنند عقل کل هستند و مرتکب هیچ اشتباهی نمی‌شوند.
🔸دستورالعمل‌های متناقض؛ زمانی که فردی برای انجام یک کار مشخص توبیخ میشود در‌حالی‌که فرد دیگری برای انجام همان کار ترفیع می‌گیرد، این احساس ایجاد میشود که هیچ روال مشخصی وجود ندارد و مدیران از برخی کارمندان طرفداری می‌کنند!
🔺وقتی افراد مسئول در محیط‌های سمی پاسخگوی رفتارهای مخرب خود نباشند سازمان تقریبا همیشه استعفا و ترک خدمت را تجربه می‌کند؛ اما کسانی که استعفا می‌دهند بهترین کسانی هستند که بیشترین راه‌کارها را دارند. این باعث میشود که افرادی که گزینه بهتری نمی‌بینند، محیط را ترک کنند.
🔺از طرف دیگر، وقتی کارمندی از رئیس یا شغل خود ناراضی است؛ به این معنی نیست که آن فضا سمی است. برای مثال، به‌تازگی با کارمندی مصاحبه شده که محیط کار خود را سمی توصیف کرده بود. وقتی جزئیات بیشتر از او خواسته شد، مشخص شد که رئیس جدیدی دارد و برای اولین بار مسئول عملکرد و نتایج خودش است. رئیس جدید حتی ساعت کاری کارمندان را نیز تغییر داده تا مطمئن شود که نظارت بیشتری بر کار کارمندان و فرصت بیشتری برای آموزش این خانم دارد. چنین محیطی اصلا محیط سمی نیست؛ بلکه نمونه‌ای از رهبری عالی و انجام کار درست است./ ادامه دارد ...
📕 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔 @Competentmanagers
🔹طی مطالعاتی که انجام شده است، مشخص شده است که افراد ممکن است به سازمان ملحق شوند؛ اما به خاطر رابطه بدی که مدیرانشان با آنها دارند و یا محیط کار سمی با رهبر سمی‌شان دارند سازمان را ترک می‌کنند.
🔹اساساً یک مدیر کارآمد توانایی این را دارد تا شرایط را طوری برای عموم کارمندان خود آماده کند که آنها با آرامش و امنیت خاطر تنها روی کار خود و وظایفی که به آنها محول شده تمرکز کنند نَه مسائل حاشیه‌ای دیگر.
🔹یکی از علت‌های بی انگیزگی در محیط کار، کار کردن در یک محیط کاری سمی با مدیران سمی است. همه ما می‌دانیم محیط‌های کاری بی‌رحم چه بلایی سر زندگی‌مان می‌آورند. داشتن کارمندانی با وجدان کاری بیدار در چنین محیط‌هایی تقریبا یک رؤیاست و شاد بودن در محیط کار شاید آخرین چیزی باشد که به آن اهمیت داده میشود
🔹راه‌های بسیاری برای ناسازگاری در روابط کاری وجود دارد. در مطالعه انجام شده، ۹۴ درصد از شرکت‌کنندگان عنوان کردند که یک بار یا بیشتر در محیطی سمی که مدیرشان به‌وجود آورده، کار کرده‌اند. یکی از کارکنانی که با آنها مصاحبه شده گفت که کار در شرکتی که فعالیت می‌کند، بیشتر شبیه یک تجربه مذهبی است. وقتی از او خواسته شد که بیشتر توضیح دهد گفت: «با این رئیس جدید احساس می‌کنم که در جهنم کار می‌کنم.»
🔹وقتی درباره محیط‌های کاری سمی و اینکه چه کسی چنین محیطی را به وجود آورده فکر میکنیم؛ نتیجه این میشود که اکثریت نمونه ها حول محور مدیر ارشد یا رئیس می‌چرخند؛ اما برخی مواقع همکاران یا مشتریان نیز می‌توانند باعث چنین محیطی باشند. که البته مدیران بایستی با مدیریت مناسب آن را به حداقل برسانند.
🔰چه رفتارهایی سبب به وجود آمدن محیط کاری سمی می‌شوند؟ در زیر فقط چند نمونه از این رفتارها آورده شده است:
🔸پاسخ‌های موذی و غیرقابل پیش‌بینی برقراری ارتباط های ناموجه که افراد را به طرز ناخوشایندی تحت تاثیر قرار دهد.
🔸گفتن «مواظب خودت باش» (CYA) به همراه اشاره کردن با انگشت اشاره(یک نوع تهدید)
🔸پشت دیگران صحبت کردن (غیبت کردن)
🔸ارتباط دغل‌کارانه (گفتن چیزی به کسی و خلاف آن را به دیگری گفتن)
🔸گسترش تملق و چاپلوسی به سبب چراخ سبز مدیران به برخی از کارمندان نورچشمی.
🔸رفتارهای قلدرمآبانه یا سو استفاده کردن (مانند فریاد زدن یا فحش دادن)
🔸خواسته‌های نامعقول یا بیش از حد داشتن و درصورت برآورده نشدن خواسته‌ها، افراد را تهدید کردن
🔸انتظارات مبهم، نامفهوم و غیر ممکن
🔸داشتن اعضای تیم، چه در نتایج و چه در رفتار با دیگران از استانداردهای برابر پیروی نکنند
🔸بازخوردها مورد استقبال قرار نگرفته و پذیرفته و عمل نمی‌شوند به حرف و پیشنهاد کارمندان وقعی نهاده نمی‌شود.
🔸بازخورد ها تقریبا همیشه منفی هستند. مدیران تنها بر روی کارهای اشتباه کارمندان یا اصلاح مشکلات تمرکز می‌کنند و به‌ندرت به‌خاطر کاری که به‌خوبی انجام شده است، بازخورد مؤثر و مثبت نشان می‌دهند.
🔸خودشیفتگی در رأس؛ خودشیفتگی مدیران و داشتن رئیس‌هایی که گمان می‌کنند عقل کل هستند و مرتکب هیچ اشتباهی نمی‌شوند.
🔸دستورالعمل‌های متناقض؛ زمانی که فردی برای انجام یک کار مشخص توبیخ میشود در‌حالی‌که فرد دیگری برای انجام همان کار ترفیع می‌گیرد، این احساس ایجاد میشود که هیچ روال مشخصی وجود ندارد و مدیران از برخی کارمندان طرفداری می‌کنند!
🔺وقتی افراد مسئول در محیط‌های سمی پاسخگوی رفتارهای مخرب خود نباشند سازمان تقریبا همیشه استعفا و ترک خدمت را تجربه می‌کند؛ اما کسانی که استعفا می‌دهند بهترین کسانی هستند که بیشترین راه‌کارها را دارند. این باعث میشود که افرادی که گزینه بهتری نمی‌بینند، محیط را ترک کنند.
🔺از طرف دیگر، وقتی کارمندی از رئیس یا شغل خود ناراضی است؛ به این معنی نیست که آن فضا سمی است. برای مثال، به‌تازگی با کارمندی مصاحبه شده که محیط کار خود را سمی توصیف کرده بود. وقتی جزئیات بیشتر از او خواسته شد، مشخص شد که رئیس جدیدی دارد و برای اولین بار مسئول عملکرد و نتایج خودش است. رئیس جدید حتی ساعت کاری کارمندان را نیز تغییر داده تا مطمئن شود که نظارت بیشتری بر کار کارمندان و فرصت بیشتری برای آموزش این خانم دارد. چنین محیطی اصلا محیط سمی نیست؛ بلکه نمونه‌ای از رهبری عالی و انجام کار درست است./ ادامه دارد ...
📕 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔 @Competentmanagers
Telegram
attach 📎
👍1
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته (Mh_Kashefi_Cm)
🔰محیط کار سمی، با رهبری سمی چه بلایی بر سر کارمندان می آورد؟ - بخش دوم-
🔹زمانی که محیط کار سمی باشد کارمندان واقعا دچار خستگی، فرسودگی و انواع بیماری های جسمی می‌شوند. سطح بالای استرس برای بدن بسیار مضر است. استرس یکی از عوامل تضعیف‌کننده سیستم ایمنی بدن است و منجر به مشکلات و بیماری‌های گوارشی و افزایش احتمال حمله‌ی قلبی یا سکته قلبی میشود. استرس مزمن در طولانی مدت می‌تواند سلامتی کلی بدن را با مشکل مواجه کند و منجر به بیماری‌های جدی شود.
🔷برای کارمندانی که در محیطی وحشتناک به دام افتاده اند؛ توصیه‌هایی در زیر آمده که می‌تواند محیط کاری سمی را به محیطی عالی که در آن کارمندان عاشق کار کردن باشند تبدیل کند:
🔺با مشکل اصلی مقابله کنید:
🔸فردی که مسئولیت اقدامات منفی خود را نمی پذیرد؛ باید توسط کسی که قدرت تغییر وضعیت را دارد مورد خطاب قرار گیرد. رئیس شرکت باید به کارمند و رهبر سمی خود بگوید که اگر تغییر نکند؛ دیگر نمی تواند به کار کردن در این سازمان ادامه دهد.
🔺یک مربی اجرایی ( Executive Coach) استخدام کنید:
🔸وقتی کسانی تاثیر منفی روی فرهنگ و یک گروه کاری می‌گذارند؛ برای خودشان مشکل است که ارتباطات و سبک رهبری خود را تغییر دهند. اغلب آنها نیاز به کمک بیشتر در تدوین استراتژی‌ها و رفتارها برای ایجاد تغییری مثبت دارند.
🔺بازه زمانی مشخصی برای تغییر در نظر بگیرید:
🔸مدیریت گاهی اوقات می‌تواند با موفقیت تغییرات مثبت را بلافاصله پیاده کند؛ اما گاهی ممکن است آن را آنقدر به تعویق بیندازد که دیگر هرگز اتفاق نیفتد. گاهی اوقات فرد یا رهبر سمی به سرعت تغییر کرده و رفتارهای جدیدی از خود بروز می‌دهد. اما دوباره از آن حالت خارج شده و ادعا می‌کند که در محیط جدید نمی‌تواند کار کند و باز دیگر کارمندان اخراج می‌شوند. وقتی زمان مشخصی تعیین می‌کنید و پیگیر آن می‌شوید؛ تغییر موفقیت آمیز خواهد بود.
🔺واقعیت را بگویید:
🔸از آنجا که کارکنان سمی معمولا افراد رده بالا هستند یا به شدت دانش‌شان ارزش دارد؛ افراد نسبت به گفتن حقیقت تردید دارند. می‌ترسند که حقیقت آنها را عصبانی کند و یا باعث اخراج‌شان شوند. عامل و مدیر سمی باید حقیقت را بشنود و بداند که تغییر رفتار و رویکردش، شرط اشتغال است.
🔺از کارمندان نظرسنجی کنید:
🔸نظرسنجی از کارمندان داده‌ها که توسط رهبر یا دپارتمان، تجزیه و تحلیل میشود؛ به شما شاخصی قوی از سطح رضایت کارمندان در حوزه‌های مختلف درون سازمانی می‌دهد و کمک می‌کند بینشی ارزشمند درباره فرهنگ سازمان خود به دست آورید.
🔺از «ارزیابی ٣۶٠ درجه توسعه رهبری» استفاده کنید:
🔸بسیاری اوقات محیط کاری سمی پس از انجام «ارزیابی وفاداری کارمندان» خود را نشان می‌دهد؛ اما اغلب انگیزه کافی برای بررسی و پرداختن به این مسائل وجود ندارد. ارزیابی ۳۶۰ درجه توسعه رهبری شانس بیشتری برای موفقیت در دریافت بازخوردی خاص ارائه می‌دهد و به رهبر انگیزه می‌دهد تا برنامه‌ای عملیاتی چیده و تغییر را آغاز کند.
🔸هیچکس نمی‌خواهد در محیطی کار کند که باعث استرس، عصبانیت یا بدبختی شود. اگر در سازمان خود رهبر هستید؛ می‌توانید این مشکل را برطرف کنید. برای انجام اقدامات لازم از گام‌های بالا استفاده کنید و بهترین و لذت‌بخش‌ترین محیط را برای کارمندان خود فراهم سازید.
📕 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔 @Competentmanagers
🔹زمانی که محیط کار سمی باشد کارمندان واقعا دچار خستگی، فرسودگی و انواع بیماری های جسمی می‌شوند. سطح بالای استرس برای بدن بسیار مضر است. استرس یکی از عوامل تضعیف‌کننده سیستم ایمنی بدن است و منجر به مشکلات و بیماری‌های گوارشی و افزایش احتمال حمله‌ی قلبی یا سکته قلبی میشود. استرس مزمن در طولانی مدت می‌تواند سلامتی کلی بدن را با مشکل مواجه کند و منجر به بیماری‌های جدی شود.
🔷برای کارمندانی که در محیطی وحشتناک به دام افتاده اند؛ توصیه‌هایی در زیر آمده که می‌تواند محیط کاری سمی را به محیطی عالی که در آن کارمندان عاشق کار کردن باشند تبدیل کند:
🔺با مشکل اصلی مقابله کنید:
🔸فردی که مسئولیت اقدامات منفی خود را نمی پذیرد؛ باید توسط کسی که قدرت تغییر وضعیت را دارد مورد خطاب قرار گیرد. رئیس شرکت باید به کارمند و رهبر سمی خود بگوید که اگر تغییر نکند؛ دیگر نمی تواند به کار کردن در این سازمان ادامه دهد.
🔺یک مربی اجرایی ( Executive Coach) استخدام کنید:
🔸وقتی کسانی تاثیر منفی روی فرهنگ و یک گروه کاری می‌گذارند؛ برای خودشان مشکل است که ارتباطات و سبک رهبری خود را تغییر دهند. اغلب آنها نیاز به کمک بیشتر در تدوین استراتژی‌ها و رفتارها برای ایجاد تغییری مثبت دارند.
🔺بازه زمانی مشخصی برای تغییر در نظر بگیرید:
🔸مدیریت گاهی اوقات می‌تواند با موفقیت تغییرات مثبت را بلافاصله پیاده کند؛ اما گاهی ممکن است آن را آنقدر به تعویق بیندازد که دیگر هرگز اتفاق نیفتد. گاهی اوقات فرد یا رهبر سمی به سرعت تغییر کرده و رفتارهای جدیدی از خود بروز می‌دهد. اما دوباره از آن حالت خارج شده و ادعا می‌کند که در محیط جدید نمی‌تواند کار کند و باز دیگر کارمندان اخراج می‌شوند. وقتی زمان مشخصی تعیین می‌کنید و پیگیر آن می‌شوید؛ تغییر موفقیت آمیز خواهد بود.
🔺واقعیت را بگویید:
🔸از آنجا که کارکنان سمی معمولا افراد رده بالا هستند یا به شدت دانش‌شان ارزش دارد؛ افراد نسبت به گفتن حقیقت تردید دارند. می‌ترسند که حقیقت آنها را عصبانی کند و یا باعث اخراج‌شان شوند. عامل و مدیر سمی باید حقیقت را بشنود و بداند که تغییر رفتار و رویکردش، شرط اشتغال است.
🔺از کارمندان نظرسنجی کنید:
🔸نظرسنجی از کارمندان داده‌ها که توسط رهبر یا دپارتمان، تجزیه و تحلیل میشود؛ به شما شاخصی قوی از سطح رضایت کارمندان در حوزه‌های مختلف درون سازمانی می‌دهد و کمک می‌کند بینشی ارزشمند درباره فرهنگ سازمان خود به دست آورید.
🔺از «ارزیابی ٣۶٠ درجه توسعه رهبری» استفاده کنید:
🔸بسیاری اوقات محیط کاری سمی پس از انجام «ارزیابی وفاداری کارمندان» خود را نشان می‌دهد؛ اما اغلب انگیزه کافی برای بررسی و پرداختن به این مسائل وجود ندارد. ارزیابی ۳۶۰ درجه توسعه رهبری شانس بیشتری برای موفقیت در دریافت بازخوردی خاص ارائه می‌دهد و به رهبر انگیزه می‌دهد تا برنامه‌ای عملیاتی چیده و تغییر را آغاز کند.
🔸هیچکس نمی‌خواهد در محیطی کار کند که باعث استرس، عصبانیت یا بدبختی شود. اگر در سازمان خود رهبر هستید؛ می‌توانید این مشکل را برطرف کنید. برای انجام اقدامات لازم از گام‌های بالا استفاده کنید و بهترین و لذت‌بخش‌ترین محیط را برای کارمندان خود فراهم سازید.
📕 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔 @Competentmanagers
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
.
🌹🌷تا فنجان ذهن‌مان را خالی نکنیم رشد نمی‌کنیم!
من فنجون خودم در مقابل افرادی که نویسنده های کتاب های بزرگ هستند،
افرادی که تجربه کاری موثر دارند،
افرادی که خیرخواه من و آینده‌ام باشند،
افرادی که تلاش می‌کنند و در حال رشد هستند
خالی کردم.
رها کن چیزهایی رو که تا بحال میدونستی؛ فنجان رو خالی کن ☕️
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🌹🌷تا فنجان ذهن‌مان را خالی نکنیم رشد نمی‌کنیم!
من فنجون خودم در مقابل افرادی که نویسنده های کتاب های بزرگ هستند،
افرادی که تجربه کاری موثر دارند،
افرادی که خیرخواه من و آینده‌ام باشند،
افرادی که تلاش می‌کنند و در حال رشد هستند
خالی کردم.
رها کن چیزهایی رو که تا بحال میدونستی؛ فنجان رو خالی کن ☕️
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers