"آنقدر کارکنانتان را خوب آموزش دهید که بتوانند سازمان شما را ترک کنند؛ ولی آنقدر با آنها خوب رفتار کنید که مایل به این کار نباشند.
✍🏻ریچارد برانسون
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✍🏻ریچارد برانسون
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔺سبک مدیریتی برخی از مدیران و مسئولین ایرانی:😂😂
در یکی از خیابان‌های اصلی شهری چاله‌ای بود که باعث بروز حـوادث متعـددی بـرای شـهروندان می‌شد.
مدیران شهر طی جلسه‌های پیاپی بر آن شدند که مشکل را حل کنند.
مدیر اول گفت: باید آمبولانسی همیشه در کنار چاله آماده باشد تا مصدومین را به بیمارستان برساند. مدیر بالاتر گفت: نه وقت تلف میشود. بهتر است بیمارستانی در کنار چاله احداث کنیم.
مدیر ارشد گفت: نه بهترین کار آن است که این چاله را پر کنـیم و چالـه مشـابهی در نزدیکـی بیمارسـتان احداث کنیم.
در یکی از خیابان‌های اصلی شهری چاله‌ای بود که باعث بروز حـوادث متعـددی بـرای شـهروندان می‌شد.
مدیران شهر طی جلسه‌های پیاپی بر آن شدند که مشکل را حل کنند.
مدیر اول گفت: باید آمبولانسی همیشه در کنار چاله آماده باشد تا مصدومین را به بیمارستان برساند. مدیر بالاتر گفت: نه وقت تلف میشود. بهتر است بیمارستانی در کنار چاله احداث کنیم.
مدیر ارشد گفت: نه بهترین کار آن است که این چاله را پر کنـیم و چالـه مشـابهی در نزدیکـی بیمارسـتان احداث کنیم.
📌پردرآمدترین شغل‌های دنیا در سال 2023
✴️از ۲۴ شغل پردرآمد جهان، ۷ شغل مدیریت هستند.
♦️مدیر اجرایی، مدیر برنامه ریزی و مدیر منابع انسانی، مدیر IT ، مدیر امنیت سیستم اطلاعات مدیریت، مدیر سرمایه گذاری از جمله مشاغل پردرآمد جهان هستند.
✍ اکونومیست فارسی
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✴️از ۲۴ شغل پردرآمد جهان، ۷ شغل مدیریت هستند.
♦️مدیر اجرایی، مدیر برنامه ریزی و مدیر منابع انسانی، مدیر IT ، مدیر امنیت سیستم اطلاعات مدیریت، مدیر سرمایه گذاری از جمله مشاغل پردرآمد جهان هستند.
✍ اکونومیست فارسی
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته
🔰مدیران میکرو چه ویژگی هایی دارند؟!
✅یکی از وظایف اصلی مدیران ایجاد زمینه مناسب برای انجام کارها توسط دیگران است، با این وجود بعضی از مدیران که در اینجا مدیران میکرو یا ذره نگر می نامیم، تلقی های خاصی دارند که باید بخش زیادی از کار توسط خودشان انجام شود و یا تحت کنترل دقیق خودشان باشد. در واقع آنها نه تنها کلیات را فدای جزییات میکنند، بلکه احترام و اعتماد زیر دستان را نیز از دست می‌دهند. این مدیران همواره احساس ناامنی می کنند و می خواهند از هر اتفاقی با خبر باشند و بخش زیادی از وقت خود را در این راه هدر می دهند. یکی از نشانه‌های بارز مدیران میکرو، تاکید بیش از اندازه آنها بر گزارش های کاری است. آنها مستمرا از کارکنان می‌خواهند که لحظه به لحظه زمان کاری خود را گزارش دهند. همچنین انها به شدت بر فرایند های تصمیم گیری کارکنان وسواس دارند و هر عمل و تصمیم و فعالیت روزمره کارکنان را به شدت کنترل میکنند.
🟧چنین شیوه‌ای اعتماد به نفس کارکنان را تضعیف کرده و آنها را متکی و وابسته بار می‌آورد. اینگونه مدیران، زیر دستان خود را وسیله‌ای برای تحقق اهداف می‌دانند. کارکنان آنها تا زمانی که انتظارات مدیر را برآورده میکنند. خوب و کارآمد محسوب می‌شوند. اما چنانچه کاری اشتباه انجام پذیرد، ورق برمی‌گردد و مورد خشم مدیر واقع می‌شوند. این مدیران ویژگی های زیر را دارند؛ علاقمند به جزییات، شیفته کار، ترس از شکست، عدم اعتماد به دیگران. کارکنان این مدیران مدام چنین مسائلی را مطرح می کنند:
چرا رییس نمی گذارد کارم را انجام دهم؟ چرا مدام جلسه می گذارد؟ اینبار دیگر چه مسائلی را به من گوشزد خواهد کرد؟
زیردستان این مدیران معمولا لایقتر از آن چیزی هستند که مدیر فکر می کند، ولی فرصتی برای اثبات و نشان دادن توانایی هایشان ندارند.به چندین دلیل:
🔴1. می دانند اگر در تصمیم گیری خطایی از آنها سر زند مورد سرزنش و انتقاد مدیر قرار گیرند، بنابراین ایده های نو و توسعه ای خود را بروز نمی دهند.
🔴2. قبلا در سازمان دیده شده وقتی فردی ایده نو ارائه می دهد مورد استقبال قرار نگرفته و یا فقط کار فرد زیاد شده است بدون هیچگونه انگیزه مادی و معنوی.
🔴3. آنقدر وظایف بی اهمیت و پیش پا افتاده به افراد سپرده می شود که روحیه توسعه ای و ارائه ایده های نو از آنها گرفته می شود
✅مدیران باید وسوسه با خبر بودن از همه چیز را از خود دور سازند و بر اولویت ها متمرکز شوند. چه بسا هزینه از دست رفتن زمان شما که می تواند برای مسایل مهمتر استفاده شود بسیار بیشتر از خطاهایی است که هر کارمند ممکن است در کار خود داشته باشد، که در نهایت هم منجر به یادگیری و رشد و توسعه آنها خواهد شد. مدیران باید رییس بودن را به مربی بودن تغییر دهند. یک مربی خود وارد بازی نمی شود بلکه جوی را فراهم می کند تا بازیکنان احساس خوب و عالی بودن بکنند. وی هدف ها را تعیین، انتظارات را مشخص و نقش هر فرد را معین می کند و مطمئن می شود آنها از آموزش مناسب برخوردارند و منابع و امکانات لازم را برای آنها فراهم می کند و آنها را برای تصمیم گیری، خطا کردن و یادگرفتن آزاد می گذارد، به آنها انگیزه می دهد و فقط نتایج نهایی را ارزیابی می کند.
📕اگر پاسخ شما به حداقل دو مورد از سوالات زیر مثبت باشد، حتماً به سندرم میکرو مدیریت مبتلا هستید.
🔺1- آیا زمان زیادی را صرف بازبینی وظایف و کارهای انجام شده توسط کارکنان می‌کنید؟
🔺2- آیا از اینکه کارمندی بدون مشورت با شما تصمیمی بگیرد یا کاری، انجام دهد عصبانی می‌شوید؟
🔺3- آیا به جای تأکید بر سیاست ها و خط مشی‌ها، زمان زیادی را صرف جزییات و مسایل کوچک کارکنان می‌کنید؟
🔺4- آیا ترجیح می‌دهید به جای تفویض اختیار، خودتان مستقیماً وظایف کارکنان را هدایت کنید؟
🔺5- آیا حتی در شرایط بحرانی هم اجازه تصمیم گیری به زیر دستان زبده را نمی‌دهید؟
🔺6- آیا کارکنان از ازدیاد جلسات و گزارش دادن های زیاد به شما خسته شده اند؟
🔺7-آیا به هیچکس اعتماد ندارید و فکر می کنید خودتان شخصا باید همه امور را پیگیری کنید؟
🔺8- ایا اشتباهات زیردستان برایتان گران تمام می شود؟
🔺9- آیا میخواهید مرتبا فعالیت های کارکنانتان را شدیدا کنترل کنید؟
10-آیا میخواهید قوانین سفت و سخت و خشک و خشن همچنان پادگان های نظامی در سازمان جاری کنید؟
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✅یکی از وظایف اصلی مدیران ایجاد زمینه مناسب برای انجام کارها توسط دیگران است، با این وجود بعضی از مدیران که در اینجا مدیران میکرو یا ذره نگر می نامیم، تلقی های خاصی دارند که باید بخش زیادی از کار توسط خودشان انجام شود و یا تحت کنترل دقیق خودشان باشد. در واقع آنها نه تنها کلیات را فدای جزییات میکنند، بلکه احترام و اعتماد زیر دستان را نیز از دست می‌دهند. این مدیران همواره احساس ناامنی می کنند و می خواهند از هر اتفاقی با خبر باشند و بخش زیادی از وقت خود را در این راه هدر می دهند. یکی از نشانه‌های بارز مدیران میکرو، تاکید بیش از اندازه آنها بر گزارش های کاری است. آنها مستمرا از کارکنان می‌خواهند که لحظه به لحظه زمان کاری خود را گزارش دهند. همچنین انها به شدت بر فرایند های تصمیم گیری کارکنان وسواس دارند و هر عمل و تصمیم و فعالیت روزمره کارکنان را به شدت کنترل میکنند.
🟧چنین شیوه‌ای اعتماد به نفس کارکنان را تضعیف کرده و آنها را متکی و وابسته بار می‌آورد. اینگونه مدیران، زیر دستان خود را وسیله‌ای برای تحقق اهداف می‌دانند. کارکنان آنها تا زمانی که انتظارات مدیر را برآورده میکنند. خوب و کارآمد محسوب می‌شوند. اما چنانچه کاری اشتباه انجام پذیرد، ورق برمی‌گردد و مورد خشم مدیر واقع می‌شوند. این مدیران ویژگی های زیر را دارند؛ علاقمند به جزییات، شیفته کار، ترس از شکست، عدم اعتماد به دیگران. کارکنان این مدیران مدام چنین مسائلی را مطرح می کنند:
چرا رییس نمی گذارد کارم را انجام دهم؟ چرا مدام جلسه می گذارد؟ اینبار دیگر چه مسائلی را به من گوشزد خواهد کرد؟
زیردستان این مدیران معمولا لایقتر از آن چیزی هستند که مدیر فکر می کند، ولی فرصتی برای اثبات و نشان دادن توانایی هایشان ندارند.به چندین دلیل:
🔴1. می دانند اگر در تصمیم گیری خطایی از آنها سر زند مورد سرزنش و انتقاد مدیر قرار گیرند، بنابراین ایده های نو و توسعه ای خود را بروز نمی دهند.
🔴2. قبلا در سازمان دیده شده وقتی فردی ایده نو ارائه می دهد مورد استقبال قرار نگرفته و یا فقط کار فرد زیاد شده است بدون هیچگونه انگیزه مادی و معنوی.
🔴3. آنقدر وظایف بی اهمیت و پیش پا افتاده به افراد سپرده می شود که روحیه توسعه ای و ارائه ایده های نو از آنها گرفته می شود
✅مدیران باید وسوسه با خبر بودن از همه چیز را از خود دور سازند و بر اولویت ها متمرکز شوند. چه بسا هزینه از دست رفتن زمان شما که می تواند برای مسایل مهمتر استفاده شود بسیار بیشتر از خطاهایی است که هر کارمند ممکن است در کار خود داشته باشد، که در نهایت هم منجر به یادگیری و رشد و توسعه آنها خواهد شد. مدیران باید رییس بودن را به مربی بودن تغییر دهند. یک مربی خود وارد بازی نمی شود بلکه جوی را فراهم می کند تا بازیکنان احساس خوب و عالی بودن بکنند. وی هدف ها را تعیین، انتظارات را مشخص و نقش هر فرد را معین می کند و مطمئن می شود آنها از آموزش مناسب برخوردارند و منابع و امکانات لازم را برای آنها فراهم می کند و آنها را برای تصمیم گیری، خطا کردن و یادگرفتن آزاد می گذارد، به آنها انگیزه می دهد و فقط نتایج نهایی را ارزیابی می کند.
📕اگر پاسخ شما به حداقل دو مورد از سوالات زیر مثبت باشد، حتماً به سندرم میکرو مدیریت مبتلا هستید.
🔺1- آیا زمان زیادی را صرف بازبینی وظایف و کارهای انجام شده توسط کارکنان می‌کنید؟
🔺2- آیا از اینکه کارمندی بدون مشورت با شما تصمیمی بگیرد یا کاری، انجام دهد عصبانی می‌شوید؟
🔺3- آیا به جای تأکید بر سیاست ها و خط مشی‌ها، زمان زیادی را صرف جزییات و مسایل کوچک کارکنان می‌کنید؟
🔺4- آیا ترجیح می‌دهید به جای تفویض اختیار، خودتان مستقیماً وظایف کارکنان را هدایت کنید؟
🔺5- آیا حتی در شرایط بحرانی هم اجازه تصمیم گیری به زیر دستان زبده را نمی‌دهید؟
🔺6- آیا کارکنان از ازدیاد جلسات و گزارش دادن های زیاد به شما خسته شده اند؟
🔺7-آیا به هیچکس اعتماد ندارید و فکر می کنید خودتان شخصا باید همه امور را پیگیری کنید؟
🔺8- ایا اشتباهات زیردستان برایتان گران تمام می شود؟
🔺9- آیا میخواهید مرتبا فعالیت های کارکنانتان را شدیدا کنترل کنید؟
10-آیا میخواهید قوانین سفت و سخت و خشک و خشن همچنان پادگان های نظامی در سازمان جاری کنید؟
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته
🥀
ســــــــــــلام
صبح آدینه زیباتون بخیر☕😊🌺
روزتون ختم به زیباترین خیرها 🌸
امیدوارم امروز حاجت دل پاک ومهربانتون🌸
با زیباترین حکمتهای خدا یکی گردد
صبح تون بخیر وخوشی ☕ 🌺
با کانال مدیران شایسته همراه شوید
♦️@Competentmanagers
ســــــــــــلام
صبح آدینه زیباتون بخیر☕😊🌺
روزتون ختم به زیباترین خیرها 🌸
امیدوارم امروز حاجت دل پاک ومهربانتون🌸
با زیباترین حکمتهای خدا یکی گردد
صبح تون بخیر وخوشی ☕ 🌺
با کانال مدیران شایسته همراه شوید
♦️@Competentmanagers
۳ راهکار برای غلبه بر عادت مدیریت ذره بینی (Micromanagement)
مدیریت ذره بینی، یا میکرو مدیریت، نمونه ای از ضعف مدیریتی است که مبین کنترل بیش از اندازه و غیر ضروری کارکنان توسط مدیریت و توجه شدید مدیر به جزئیات کاری است. مدیران ریزبین به دلیل غرق شدن در مسائل جزئی، توانایی تحلیل کل سیستم و توجه به بهره‌وری کلی را ندارند.
احساس عدم اطمینان و شک و تردید مدیر نسبت به دیگران، کنترل شدید پرسنل را باعث میشود و همین امر موجب تکرار دوباره کارها، اتلاف وقت و انرژی و تحمیل هزینه‌های اضافی بر سازمان میشود. برخی از مدیران میکرو، معتقدند برای انجام درست کارها باید شخصا خود اقدام کنند. آنها خود را بهترین تصمیم گیرندگان می‌دانند، تمام کارها و وظایف را در دست می‌گیرند و اجازه نمی دهند که تصمیم گیری به زیر دستان توانا تفویض شود. برخی دیگر از مدیران ذره‌بین نیز کسانی هستند که کارکنان را ابزار تحقق اهداف می‌دانند. تا زمانی که کارکنان انتظارات آنها را برآورده سازند، این مدیران مشکلی ندارند، اما چنانچه کاری اشتباه انجام گیرد، آنها مستبد و زورگو میشود و رفتار های وسواس گونه خود را نشان می‌دهند.
یکی از نشانه‌های بارز مدیران ریزبین، تاکید بیش از اندازه آنها بر گزارش کاری است. آنها می‌خواهند کارکنان لحظه به لحظه زمان کاری خود را گزارش دهند. علاوه بر این مدیران ذره‌بینی کارکنانی را که شبیه خودشان هستند ارتقا می‌دهند. بنابراین کارکنان چنین مدیرانی یاد می‌گیرند برای پیشرفت و ارتقا، ریزبین و دقیق باشند و به این ترتیب آنها نیز تبدیل به افرادی ذره‌بین می‌شوند.
هیچ کس نمی‌خواهد که مدیر یا سرپرست بدی باشد؛ اما برخی از مدیران بااستعداد ممکن است که در زمان رهبری تیم به افرادی جزئی‌نگر تبدیل شوند. گاهی اوقات مدیران متوجه این اشتباه نمی‌شوند و در نتیجه نیروی انسانی و قدرت رهبری خود را از دست می‌دهند. به علاوه با این کار، بهره‌وری تیم نیز کاهش می‌یابد.
در زیر ما ۳ راهکار مهم را جهت غلبه بر میکرو مدیریتی پیشنهاد میکنیم ، تا به تیم خود ثابت کنید که عادت مدیریت جزئی‌نگر خود را از بین برده‌اید.
◾️ از پیگیری مداوم دست بکشید
شاید شما با خود فکر کنید که پیگیری مداوم یک پروژه، کار بسیار مفیدی است؛ اما کارمندانتان به احتمال زیاد نظری متفاوت خواهند داشت. قبول کنید که این کار بعضی مواقع آزاردهنده است. به کارمندان فرصت بدهید تا خودشان به شما مراجعه کنند.
یک روش مناسب برای اینکه کارمندانتان به شما مراجعه کنند، برنامه‌ریزی منظم برای تشکیل جلسات است تا اعضای تیم، میزان پیشرفت پروژه‌های جاری را گزارش دهند.
◾️به تخصص تیم خود اعتماد کنید
آیا دائماً به طراح خود می‌گویید که در پروژه‌های مختلف از چه رنگ‌هایی استفاده کند؛ در حالی که تجربه کافی در طراحی ندارید؟ آیا تاکنون پیش آمده است که به تبلیغ‌نویس (Copywriter) خود بگویید که مدل نوشتن و دستور ویرایش او را قبول ندارید؛ چون معتقدید که شیوه‌های بهتر از این نیز وجود دارند؟
اگر پاسختان به یک یا هر دوی این سؤال‌ها مثبت است، پس بدانید که شما به اعضای تیم خود آزادی عمل مناسب نمی‌دهید تا بتوانند از تخصصشان به درستی استفاده کنند. شاید شما بخواهید که به عنوان یک رئیس، مدیریت جزئی‌نگر خود را توجیه کنید؛ چرا که معتقدید همه اعضا باید جوابگوی شما باشند؛ اما این طور نیست. وظیفه شما به عنوان یک رئیس، شناسایی بهترین ایده‌هاست؛ نه صرفاً آگاهی از آنها.
◾️بیشتر از آنچه می‌توانید کارها را واگذار کنید
شما به عنوان یک مدیر اجرایی برای فروش و موفقیت بیشتر، اهداف مالی برای خود تعریف می‌کنید. به همین دلیل وقتی که یک کار مهم پیش می‌آید ممکن است که به ضرب‌المثل «اگر می‌خواهی کاری درست انجام شود، خودت انجامش بده» تمایل پیدا کنید. در واقع به جای محول کردن یک پروژه مهم به یک تازه‌کار، خود را متقاعد می‌کنید که برای او بهتر است تا با تماشا کردن یاد بگیرد و کاری انجام ندهد. این روش خوبی برای آینده تیم یا از بین بردن عادت مدیریت جزئی‌نگر نیست. ه کارمندان خود اجازه دهید که کارهای مشکل‌تری را بر عهده بگیرند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
مدیریت ذره بینی، یا میکرو مدیریت، نمونه ای از ضعف مدیریتی است که مبین کنترل بیش از اندازه و غیر ضروری کارکنان توسط مدیریت و توجه شدید مدیر به جزئیات کاری است. مدیران ریزبین به دلیل غرق شدن در مسائل جزئی، توانایی تحلیل کل سیستم و توجه به بهره‌وری کلی را ندارند.
احساس عدم اطمینان و شک و تردید مدیر نسبت به دیگران، کنترل شدید پرسنل را باعث میشود و همین امر موجب تکرار دوباره کارها، اتلاف وقت و انرژی و تحمیل هزینه‌های اضافی بر سازمان میشود. برخی از مدیران میکرو، معتقدند برای انجام درست کارها باید شخصا خود اقدام کنند. آنها خود را بهترین تصمیم گیرندگان می‌دانند، تمام کارها و وظایف را در دست می‌گیرند و اجازه نمی دهند که تصمیم گیری به زیر دستان توانا تفویض شود. برخی دیگر از مدیران ذره‌بین نیز کسانی هستند که کارکنان را ابزار تحقق اهداف می‌دانند. تا زمانی که کارکنان انتظارات آنها را برآورده سازند، این مدیران مشکلی ندارند، اما چنانچه کاری اشتباه انجام گیرد، آنها مستبد و زورگو میشود و رفتار های وسواس گونه خود را نشان می‌دهند.
یکی از نشانه‌های بارز مدیران ریزبین، تاکید بیش از اندازه آنها بر گزارش کاری است. آنها می‌خواهند کارکنان لحظه به لحظه زمان کاری خود را گزارش دهند. علاوه بر این مدیران ذره‌بینی کارکنانی را که شبیه خودشان هستند ارتقا می‌دهند. بنابراین کارکنان چنین مدیرانی یاد می‌گیرند برای پیشرفت و ارتقا، ریزبین و دقیق باشند و به این ترتیب آنها نیز تبدیل به افرادی ذره‌بین می‌شوند.
هیچ کس نمی‌خواهد که مدیر یا سرپرست بدی باشد؛ اما برخی از مدیران بااستعداد ممکن است که در زمان رهبری تیم به افرادی جزئی‌نگر تبدیل شوند. گاهی اوقات مدیران متوجه این اشتباه نمی‌شوند و در نتیجه نیروی انسانی و قدرت رهبری خود را از دست می‌دهند. به علاوه با این کار، بهره‌وری تیم نیز کاهش می‌یابد.
در زیر ما ۳ راهکار مهم را جهت غلبه بر میکرو مدیریتی پیشنهاد میکنیم ، تا به تیم خود ثابت کنید که عادت مدیریت جزئی‌نگر خود را از بین برده‌اید.
◾️ از پیگیری مداوم دست بکشید
شاید شما با خود فکر کنید که پیگیری مداوم یک پروژه، کار بسیار مفیدی است؛ اما کارمندانتان به احتمال زیاد نظری متفاوت خواهند داشت. قبول کنید که این کار بعضی مواقع آزاردهنده است. به کارمندان فرصت بدهید تا خودشان به شما مراجعه کنند.
یک روش مناسب برای اینکه کارمندانتان به شما مراجعه کنند، برنامه‌ریزی منظم برای تشکیل جلسات است تا اعضای تیم، میزان پیشرفت پروژه‌های جاری را گزارش دهند.
◾️به تخصص تیم خود اعتماد کنید
آیا دائماً به طراح خود می‌گویید که در پروژه‌های مختلف از چه رنگ‌هایی استفاده کند؛ در حالی که تجربه کافی در طراحی ندارید؟ آیا تاکنون پیش آمده است که به تبلیغ‌نویس (Copywriter) خود بگویید که مدل نوشتن و دستور ویرایش او را قبول ندارید؛ چون معتقدید که شیوه‌های بهتر از این نیز وجود دارند؟
اگر پاسختان به یک یا هر دوی این سؤال‌ها مثبت است، پس بدانید که شما به اعضای تیم خود آزادی عمل مناسب نمی‌دهید تا بتوانند از تخصصشان به درستی استفاده کنند. شاید شما بخواهید که به عنوان یک رئیس، مدیریت جزئی‌نگر خود را توجیه کنید؛ چرا که معتقدید همه اعضا باید جوابگوی شما باشند؛ اما این طور نیست. وظیفه شما به عنوان یک رئیس، شناسایی بهترین ایده‌هاست؛ نه صرفاً آگاهی از آنها.
◾️بیشتر از آنچه می‌توانید کارها را واگذار کنید
شما به عنوان یک مدیر اجرایی برای فروش و موفقیت بیشتر، اهداف مالی برای خود تعریف می‌کنید. به همین دلیل وقتی که یک کار مهم پیش می‌آید ممکن است که به ضرب‌المثل «اگر می‌خواهی کاری درست انجام شود، خودت انجامش بده» تمایل پیدا کنید. در واقع به جای محول کردن یک پروژه مهم به یک تازه‌کار، خود را متقاعد می‌کنید که برای او بهتر است تا با تماشا کردن یاد بگیرد و کاری انجام ندهد. این روش خوبی برای آینده تیم یا از بین بردن عادت مدیریت جزئی‌نگر نیست. ه کارمندان خود اجازه دهید که کارهای مشکل‌تری را بر عهده بگیرند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰*نکاتی که باید در ارزیابی عملکرد کارکنان مورد توجه قرار گیرد:*
۱) مشخص و خاص باشید.
🔴هنگام هدف‌گذاری برای کارکنان خود، مشخص و دقیق باشید و بگویید که دقیقاً از آنها چه چیزی میخواهید. برای مثال، نگویید «حداکثر تلاشت را بکن»، «کیفیت کارت را افزایش بده». در عوض بگویید، «فروش خودت را ۲۰ درصد تا پایان سال افزایش بده». بنابراین، در هنگام ارزیابی عملکرد نیز دقیق و مشخص بگویید که کارکنان چگونه عمل کرده‌اند.
۲) مهلت زمان انجام کار را تعیین کنید.
🟢اگر میخواهید شاهد بهبود عملکرد کارکنان باشید، همواره برای انجام کارها، زمان مشخصی را تعیین کنید. تاریخ دقیقی برای تحویل گرفتن کار مشخص و یا دستیابی به هدف تعیین کنید. در ارزیابی عملکرد ببینید آیا فرد این مهلت زمانی را رعایت کرده است یا نه.
۳) واقع‌بین باشید.
🔵اگر اهداف یا استانداردهای آرمان‌گرایانه و دور از واقعیت تعیین کنید، تنها منجر به دلسردی کارکنان خواهید شد. نه استانداردهارا خیلی ساده و نه خیلی سخت و دست‌نیافتنی تعیین کنید. استاندارهای عملکرد باید چالشی باشند تا توان و عملکرد کارکنان را در تحقق آنها به چالش بکشند.
۴) صادقانه رفتار کنید.
🟡اگر صادقانه مسائل عملکردی کارکنان را با آنها در میان نگذارید، آنها نخواهند دانست که برای بهبود عملکرد خود چه کار کنند. حتی اگر این مسائل حاوی خبرهای بدی است، در ارائه آنها به کارکنان مطمئن باشید.
۵) در گزارش ارزیابی عملکرد، کامل باشید.
⚫گزارش ارزیابی عملکرد را طوری بنویسید که هر کسی که گزارش را می‌خواند بداند دقیقا چه اتفاقی افتاده است. چون گاهی ممکن است کارکنان به نتایج ارزیابی عملکرد خود معترض باشند، آن هنگام نیاز است که گزارش شما مورد قضاوت قرار گیرد. بنابراین، گزارش ارزیابی عملکرد را کامل بنویسید.
۶) عملکرد را ارزیابی کنید و نه شخصیت افراد را.
🟠بر این متمرکز شوید که کارکنان تا چه اندازه کار مورد نظر را خوب و یا ضعیف انجام داده‌اند، نه آنکه ویژگی‌های شخصیتی کارکنان چه چیزی است. بر رفتارهای کاریِ کارکنان متمرکز شوید و نه بر ویژگی‌های شخصیتی آنها. برای مثال، به جای آن که بگویید «تو آدم خشنی هستی»، بگویید «در دو هفته گذشته از خود رفتار خشونت‌آمیز در محل کار نشان داده‌اید. این رفتار شما غیر قابل قبول است و باید اصلاح شود».
۷) به کارکنانتان گوش دهید.
🔴تنها زمانی فرآیند ارزیابی عملکرد توسط کارکنان منصفانه ارزیابی خواهد شد که کارکنان فرصت ارائه نظرات خود در رابطه با این فرآیند و نتایج آن را داشته باشند. بنابراین، از کارکنان درباره این فرآیند سؤال کنید و با دقت و حوصله به نظرات آنها گوش دهید. با این کار، نه تنها اطلاعات مفیدی به دست خواهید آورد که ممکن است به بهبود فرآیند بیانجامد، بلکه کارکنان نیز احساس مشارکت در یک فرآیند اساسیِ سازمان را خواهند داشت و این امر نتایج خوبی را به دنبال خواهد داشت.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
۱) مشخص و خاص باشید.
🔴هنگام هدف‌گذاری برای کارکنان خود، مشخص و دقیق باشید و بگویید که دقیقاً از آنها چه چیزی میخواهید. برای مثال، نگویید «حداکثر تلاشت را بکن»، «کیفیت کارت را افزایش بده». در عوض بگویید، «فروش خودت را ۲۰ درصد تا پایان سال افزایش بده». بنابراین، در هنگام ارزیابی عملکرد نیز دقیق و مشخص بگویید که کارکنان چگونه عمل کرده‌اند.
۲) مهلت زمان انجام کار را تعیین کنید.
🟢اگر میخواهید شاهد بهبود عملکرد کارکنان باشید، همواره برای انجام کارها، زمان مشخصی را تعیین کنید. تاریخ دقیقی برای تحویل گرفتن کار مشخص و یا دستیابی به هدف تعیین کنید. در ارزیابی عملکرد ببینید آیا فرد این مهلت زمانی را رعایت کرده است یا نه.
۳) واقع‌بین باشید.
🔵اگر اهداف یا استانداردهای آرمان‌گرایانه و دور از واقعیت تعیین کنید، تنها منجر به دلسردی کارکنان خواهید شد. نه استانداردهارا خیلی ساده و نه خیلی سخت و دست‌نیافتنی تعیین کنید. استاندارهای عملکرد باید چالشی باشند تا توان و عملکرد کارکنان را در تحقق آنها به چالش بکشند.
۴) صادقانه رفتار کنید.
🟡اگر صادقانه مسائل عملکردی کارکنان را با آنها در میان نگذارید، آنها نخواهند دانست که برای بهبود عملکرد خود چه کار کنند. حتی اگر این مسائل حاوی خبرهای بدی است، در ارائه آنها به کارکنان مطمئن باشید.
۵) در گزارش ارزیابی عملکرد، کامل باشید.
⚫گزارش ارزیابی عملکرد را طوری بنویسید که هر کسی که گزارش را می‌خواند بداند دقیقا چه اتفاقی افتاده است. چون گاهی ممکن است کارکنان به نتایج ارزیابی عملکرد خود معترض باشند، آن هنگام نیاز است که گزارش شما مورد قضاوت قرار گیرد. بنابراین، گزارش ارزیابی عملکرد را کامل بنویسید.
۶) عملکرد را ارزیابی کنید و نه شخصیت افراد را.
🟠بر این متمرکز شوید که کارکنان تا چه اندازه کار مورد نظر را خوب و یا ضعیف انجام داده‌اند، نه آنکه ویژگی‌های شخصیتی کارکنان چه چیزی است. بر رفتارهای کاریِ کارکنان متمرکز شوید و نه بر ویژگی‌های شخصیتی آنها. برای مثال، به جای آن که بگویید «تو آدم خشنی هستی»، بگویید «در دو هفته گذشته از خود رفتار خشونت‌آمیز در محل کار نشان داده‌اید. این رفتار شما غیر قابل قبول است و باید اصلاح شود».
۷) به کارکنانتان گوش دهید.
🔴تنها زمانی فرآیند ارزیابی عملکرد توسط کارکنان منصفانه ارزیابی خواهد شد که کارکنان فرصت ارائه نظرات خود در رابطه با این فرآیند و نتایج آن را داشته باشند. بنابراین، از کارکنان درباره این فرآیند سؤال کنید و با دقت و حوصله به نظرات آنها گوش دهید. با این کار، نه تنها اطلاعات مفیدی به دست خواهید آورد که ممکن است به بهبود فرآیند بیانجامد، بلکه کارکنان نیز احساس مشارکت در یک فرآیند اساسیِ سازمان را خواهند داشت و این امر نتایج خوبی را به دنبال خواهد داشت.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
👍1
*انگیزه‌بخشی «شکلاتی»!*
🔴وقتی همه را یکسان تشویق می کنید، مثلا افزایش حقوق یکسان، تشویق همگانی و یا حتی گذاشتن وقتِ یکسان برای همه، این کار به اصطلاح "انگیزه بخشی شکلاتی" نامیده میشود. انگیزه بخشی شکلاتی، هرچند که ممکن است در نگاهِ اول منصفانه به نظر برسد، ولی اصلا منصفانه نیست. هیچ چیز غیرمنصفانه‌تر از برخورد یکسان با کارمندانِ نابرابر نیست.
🟢مدیر کارخانه‌ای بزرگ در شهری تصمیم گرفت لطفی به کارکنانش در شب عید کند و یک بوقلمون به همه کارکنانش هدیه داد. تا اینجا کار خوبی به نظر می‌رسد. مشکل اینجا بود که بعضی کارمندها متوجه شدند بوقلمون آنها از بوقلمون همکارانشان کوچکتر است. کار اعتراض به مدیریت کشید. این کارمندها فکر کردند مدیر خواسته تا با دادن بوقلمون کوچکتر، آنها را تنبیه کند.
🔵سال بعد به فروشنده بوقلمون دستور دادند که همه بوقلمون ها باید هم‌وزن باشند. متاسفانه فروشنده اعلام کرد که خداوند تمام بوقلمون ها را هم وزن و هم قیافه خلق نمی‌کند. مدیر که با معضلی روبرو شده بود، به همراه هر بوقلمون نامه‌ای به کارمندها داد که «وزن بوقلمون ربطی به کارایی شما ندارد!»
🟡اعتراض ادامه یافت و وضع بدتر شد. بعضی کارمندان گفتند که باید بین گوشت بوقلمون و چیز دیگر حق انتخاب داشته باشند؛ برخی سبد میوه، برخی پتو و الی آخر. با گذشت زمان مدیر ناچار شد یک متخصص امور بوقلمون استخدام کند! و سرانجام برنامه اهدای بوقلمون را متوقف کند، چرا که پی بردند برخی از کارکنان بوقلمون‌ها را از جعبه بیرون می‌آورند و دور می اندازند و جعبه را پر از وسایل متعلق به شرکت میکنند و یواشکی به خانه می برند!
🟤آیا شرکت به هدف پاداش مساوی برای همه رسید؟ البته نه. برنامه اهدای بوقلمون هزینه هنگفتی داشت، اما نه تنها کارایی و اخلاق حرفه‌ای کارمندها را تقویت نکرد، بلکه مشکلات زیادی هم برای مدیریت به وجود آورد.
🟣پس قبل از تدوین نظامی برای پاداش دادن به کارمندها، اول مطمئن شوید که می خواهید به چه رفتارهایی پاداش بدهید و پاداش‌ها را مطابق با آن رفتارها تعیین کنید. بعد از تدوین نظام پاداش‌دهی، هر چند وقت یکبار بررسی کنید و ببینید آیا نتایج موردنظر شما را می‌دهد؟ اگر نه، نظام را تغییر دهید.
🔴وقتی همه را یکسان تشویق می کنید، مثلا افزایش حقوق یکسان، تشویق همگانی و یا حتی گذاشتن وقتِ یکسان برای همه، این کار به اصطلاح "انگیزه بخشی شکلاتی" نامیده میشود. انگیزه بخشی شکلاتی، هرچند که ممکن است در نگاهِ اول منصفانه به نظر برسد، ولی اصلا منصفانه نیست. هیچ چیز غیرمنصفانه‌تر از برخورد یکسان با کارمندانِ نابرابر نیست.
🟢مدیر کارخانه‌ای بزرگ در شهری تصمیم گرفت لطفی به کارکنانش در شب عید کند و یک بوقلمون به همه کارکنانش هدیه داد. تا اینجا کار خوبی به نظر می‌رسد. مشکل اینجا بود که بعضی کارمندها متوجه شدند بوقلمون آنها از بوقلمون همکارانشان کوچکتر است. کار اعتراض به مدیریت کشید. این کارمندها فکر کردند مدیر خواسته تا با دادن بوقلمون کوچکتر، آنها را تنبیه کند.
🔵سال بعد به فروشنده بوقلمون دستور دادند که همه بوقلمون ها باید هم‌وزن باشند. متاسفانه فروشنده اعلام کرد که خداوند تمام بوقلمون ها را هم وزن و هم قیافه خلق نمی‌کند. مدیر که با معضلی روبرو شده بود، به همراه هر بوقلمون نامه‌ای به کارمندها داد که «وزن بوقلمون ربطی به کارایی شما ندارد!»
🟡اعتراض ادامه یافت و وضع بدتر شد. بعضی کارمندان گفتند که باید بین گوشت بوقلمون و چیز دیگر حق انتخاب داشته باشند؛ برخی سبد میوه، برخی پتو و الی آخر. با گذشت زمان مدیر ناچار شد یک متخصص امور بوقلمون استخدام کند! و سرانجام برنامه اهدای بوقلمون را متوقف کند، چرا که پی بردند برخی از کارکنان بوقلمون‌ها را از جعبه بیرون می‌آورند و دور می اندازند و جعبه را پر از وسایل متعلق به شرکت میکنند و یواشکی به خانه می برند!
🟤آیا شرکت به هدف پاداش مساوی برای همه رسید؟ البته نه. برنامه اهدای بوقلمون هزینه هنگفتی داشت، اما نه تنها کارایی و اخلاق حرفه‌ای کارمندها را تقویت نکرد، بلکه مشکلات زیادی هم برای مدیریت به وجود آورد.
🟣پس قبل از تدوین نظامی برای پاداش دادن به کارمندها، اول مطمئن شوید که می خواهید به چه رفتارهایی پاداش بدهید و پاداش‌ها را مطابق با آن رفتارها تعیین کنید. بعد از تدوین نظام پاداش‌دهی، هر چند وقت یکبار بررسی کنید و ببینید آیا نتایج موردنظر شما را می‌دهد؟ اگر نه، نظام را تغییر دهید.
*مدیریت جلسه؛ انواع جلسات کدامند؟*
🔴دويل و استراوس جلسات را به ۴ نوع زير تقسيم می كنند:
۱. جلسه حل مساله
آنچه اهميت دارد اين است كه وضعيت موجود بايد تغيير يابد. تا تمايل تغيير نباشد، مشكل حل نمی شود. جلسه حل مساله زمانی جواب می دهد كه تمايل به تغيير در جلسه وجود داشته باشد.
۲. جلسه تصميم‌گيری
جلسه حل مسائل، الزاماً تصميم‌گيری نيست. در حالی كه در جلسه تصميم‌گيری فشار برای اخذ تصميم نهايی است. اگر سازمان ساختار سلسله مراتبی دارد، جلسه بايد تصميم‌گيرنده نهايی داشته باشد.
۳. جلسه گزارش‌دهی و اطلاع‌رسانی
درصدی از جلسات اداری مخصوص گزارش‌دهی و استفاده از اطلاعات است. هدف مديران از برگزاری چنين جلساتی، برقراری اعتماد و حصول اطمينان از انجام كارهاست.
۴. جلسه ارزيابی(بازخور)
پويايی جلسات بازخور، متفاوت از جلسات گزارش‌دهی است. در چنين جلساتی افراد زيادی اظهارنظر و پيشنهاد ارائه می‌كنند. اين‌گونه جلسات ارزشمند است چون هريک از افراد فرصت مشاركت را دارند.
🟢دو تله خطرناک قبل و بعد از تصمیم‌گیری
🔸اگر بخواهیم مهم‌ترین نکات تصمیم‌گیری را بیان کنیم، فقط به دو نکته اشاره میکنیم. اگر این دو نکته رعایت شوند، کمترین هزینه، برای تیم و مدیر ایجاد میشود:
۱. در جلسات تصمیم‌گیری همیشه این نکته را در ذهن داشته باشیم: "شاید من نکته ای را در نظر نگرفته ام که سایر افراد حاضر در جلسه آن را در نظر گرفته اند و به آن فکر کرده اند." در واقع فکر نکنیم عقل کل هستیم. این جمله شعار جلسات شرکت معروف دنیا یعنی P&G است. شرکت مادر برندهای تاید، اورال بی، کرست، هد اند شولدرز، ژیلت، لوازم اصلاح براون، پمبرز و... . این جمله همچنین یکی از نقاط عطف کتاب "بازی برد" انتشارات هاروارد است.
۲. حمایت از تصمیم نهایی جلسات
افرادی که در جلسه نظر مخالف نظر اتخاذ شده در پایان جلسه داشتند، باید از تصمیم نهایی حمایت کنند. اتفاقی که در ایران زیاد دیده می شود این بوده که افراد مخالف، بعد از جلسه نهایت کارشکنی را داشته‌اند تا ثابت کنند حق با آنها بوده و در جلسه این اتفاقات را پیش بینی کرده بودند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔴دويل و استراوس جلسات را به ۴ نوع زير تقسيم می كنند:
۱. جلسه حل مساله
آنچه اهميت دارد اين است كه وضعيت موجود بايد تغيير يابد. تا تمايل تغيير نباشد، مشكل حل نمی شود. جلسه حل مساله زمانی جواب می دهد كه تمايل به تغيير در جلسه وجود داشته باشد.
۲. جلسه تصميم‌گيری
جلسه حل مسائل، الزاماً تصميم‌گيری نيست. در حالی كه در جلسه تصميم‌گيری فشار برای اخذ تصميم نهايی است. اگر سازمان ساختار سلسله مراتبی دارد، جلسه بايد تصميم‌گيرنده نهايی داشته باشد.
۳. جلسه گزارش‌دهی و اطلاع‌رسانی
درصدی از جلسات اداری مخصوص گزارش‌دهی و استفاده از اطلاعات است. هدف مديران از برگزاری چنين جلساتی، برقراری اعتماد و حصول اطمينان از انجام كارهاست.
۴. جلسه ارزيابی(بازخور)
پويايی جلسات بازخور، متفاوت از جلسات گزارش‌دهی است. در چنين جلساتی افراد زيادی اظهارنظر و پيشنهاد ارائه می‌كنند. اين‌گونه جلسات ارزشمند است چون هريک از افراد فرصت مشاركت را دارند.
🟢دو تله خطرناک قبل و بعد از تصمیم‌گیری
🔸اگر بخواهیم مهم‌ترین نکات تصمیم‌گیری را بیان کنیم، فقط به دو نکته اشاره میکنیم. اگر این دو نکته رعایت شوند، کمترین هزینه، برای تیم و مدیر ایجاد میشود:
۱. در جلسات تصمیم‌گیری همیشه این نکته را در ذهن داشته باشیم: "شاید من نکته ای را در نظر نگرفته ام که سایر افراد حاضر در جلسه آن را در نظر گرفته اند و به آن فکر کرده اند." در واقع فکر نکنیم عقل کل هستیم. این جمله شعار جلسات شرکت معروف دنیا یعنی P&G است. شرکت مادر برندهای تاید، اورال بی، کرست، هد اند شولدرز، ژیلت، لوازم اصلاح براون، پمبرز و... . این جمله همچنین یکی از نقاط عطف کتاب "بازی برد" انتشارات هاروارد است.
۲. حمایت از تصمیم نهایی جلسات
افرادی که در جلسه نظر مخالف نظر اتخاذ شده در پایان جلسه داشتند، باید از تصمیم نهایی حمایت کنند. اتفاقی که در ایران زیاد دیده می شود این بوده که افراد مخالف، بعد از جلسه نهایت کارشکنی را داشته‌اند تا ثابت کنند حق با آنها بوده و در جلسه این اتفاقات را پیش بینی کرده بودند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
*بهره‌وری خوب و بهره‌وری مخرب*
🖌امین اسدی
🔴هنری مینتزبرگ در کتاب خود به نام «قصه‌های شب برای مدیران» می‌نویسد: بهره‌وری ممکن است «خوب» و ممکن است «بد» باشد، اما بسیاری از مدیران نمی‌توانند میان این دو نوع بهره‌وری تمایز قائل شوند.
🟢اکثر مدیران فقط یک فرمول برای محاسبه بهره‌وری دارند: نسبت خروجی‌ها را به ورودی‌ها می‌سنجند و وقتی این نسبت بالا می‌رود، می‌گویند بهره‌وری رشد کرده است
🔵فرض این دسته از مدیران این است که اگر نیروی کار آموزش بیشتری ببیند، یا ماشین‌های بهتری خریداری شود یا فرایندهای کاری بهبود یابند، بهره‌وری افزایش می‌یابد.
🟤اما این موارد تمام داستان بهره‌وری را بیان نمی‌کنند زیرا این قبیل استراتژی‌ها در افق بلندمدت جوابگو نیستند و نمی‌توانند بهره‌وری را افزایش بدهند.
⚫به بیان دیگر، برخلاف تصور مدیران ارشد که فکر میکنند می‌توانند با آموزش بیشتر، ماشین‌آلات بهتر و فرایندهای کارآمدتر، بهره‌وری را افزایش بدهند، اما دنیای واقعی، یعنی اتفاقاتی که در بین کارمندان و مدیران می‌افتد، کاملا متفاوت است و با این کارها نمی‌توان بهره‌وری را برای همیشه افزایش داد.
⚪برای مثال، فرض کنید مدیر یک شرکت بزرگ هستید و میخواهید بهره‌وری آن را افزایش بدهید. برای این منظور، این قبیل کارها را انجام می‌دهید: تمام کارمندانتان را به مدت ۳۰ ساعت آموزش می‌دهید؛ تمام خطوط تولیدی‌تان را عوض می‌کنید و فرایندهای انبارداری‌تان را کاملاً دگرگون می‌کنید.
🟠با این اوصاف، اگر از هر اقتصاددانی بپرسید به شما می‌گوید بهره‌وری‌تان افزایش یافته اما معمولاً در واقعیت این اتفاق رخ نمی‌دهد زیرا به احتمال زیاد مطالبی را به کارمندانتان آموزش داده‌اید که ربطی به کار واقعی‌شان ندارد؛ ماشین‌آلاتی را خریداری کرده‌اید که کارگران‌تان شیوه کار با آنها را بلد نیستند و فرایندهای انبارداری‌تان را آن قدر سخت کرده‌اید که مدام بین مدیر انبار و مدیر تولید دعوا میشود.
🟣به نظر من اگر میخواهید بهره‌وری‌تان را واقعاً افزایش بدهید باید ابتدا واقعیت‌های جاری در شرکت، بازار، صنعت و مشتریان‌تان را خوب بشناسید و بر اساس آنها تصمیم بگیرید که چگونه میخواهید بهره‌وری‌تان را افزایش بدهید.
🟢مثلاً ممکن است بعد از صحبت با تیم فروش‌تان متوجه شوید آنها به جای آموزش بیشتر، به حمایت بیشتر نیاز دارند. یا بعد از گفتگو با مشتریان‌تان متوجه شوید که به جای خط تولیدجدید، باید امکان شخصی‌سازی محصولات‌تان را برای آنها فراهم کنید.
🟡در این شرایط، بدیهی است که اگر روی این قبیل موارد تمرکز کنید، بهره‌وری‌تان به صورت واقعی افزایش می‌یابد نه صرفاً روی کاغذ.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🖌امین اسدی
🔴هنری مینتزبرگ در کتاب خود به نام «قصه‌های شب برای مدیران» می‌نویسد: بهره‌وری ممکن است «خوب» و ممکن است «بد» باشد، اما بسیاری از مدیران نمی‌توانند میان این دو نوع بهره‌وری تمایز قائل شوند.
🟢اکثر مدیران فقط یک فرمول برای محاسبه بهره‌وری دارند: نسبت خروجی‌ها را به ورودی‌ها می‌سنجند و وقتی این نسبت بالا می‌رود، می‌گویند بهره‌وری رشد کرده است
🔵فرض این دسته از مدیران این است که اگر نیروی کار آموزش بیشتری ببیند، یا ماشین‌های بهتری خریداری شود یا فرایندهای کاری بهبود یابند، بهره‌وری افزایش می‌یابد.
🟤اما این موارد تمام داستان بهره‌وری را بیان نمی‌کنند زیرا این قبیل استراتژی‌ها در افق بلندمدت جوابگو نیستند و نمی‌توانند بهره‌وری را افزایش بدهند.
⚫به بیان دیگر، برخلاف تصور مدیران ارشد که فکر میکنند می‌توانند با آموزش بیشتر، ماشین‌آلات بهتر و فرایندهای کارآمدتر، بهره‌وری را افزایش بدهند، اما دنیای واقعی، یعنی اتفاقاتی که در بین کارمندان و مدیران می‌افتد، کاملا متفاوت است و با این کارها نمی‌توان بهره‌وری را برای همیشه افزایش داد.
⚪برای مثال، فرض کنید مدیر یک شرکت بزرگ هستید و میخواهید بهره‌وری آن را افزایش بدهید. برای این منظور، این قبیل کارها را انجام می‌دهید: تمام کارمندانتان را به مدت ۳۰ ساعت آموزش می‌دهید؛ تمام خطوط تولیدی‌تان را عوض می‌کنید و فرایندهای انبارداری‌تان را کاملاً دگرگون می‌کنید.
🟠با این اوصاف، اگر از هر اقتصاددانی بپرسید به شما می‌گوید بهره‌وری‌تان افزایش یافته اما معمولاً در واقعیت این اتفاق رخ نمی‌دهد زیرا به احتمال زیاد مطالبی را به کارمندانتان آموزش داده‌اید که ربطی به کار واقعی‌شان ندارد؛ ماشین‌آلاتی را خریداری کرده‌اید که کارگران‌تان شیوه کار با آنها را بلد نیستند و فرایندهای انبارداری‌تان را آن قدر سخت کرده‌اید که مدام بین مدیر انبار و مدیر تولید دعوا میشود.
🟣به نظر من اگر میخواهید بهره‌وری‌تان را واقعاً افزایش بدهید باید ابتدا واقعیت‌های جاری در شرکت، بازار، صنعت و مشتریان‌تان را خوب بشناسید و بر اساس آنها تصمیم بگیرید که چگونه میخواهید بهره‌وری‌تان را افزایش بدهید.
🟢مثلاً ممکن است بعد از صحبت با تیم فروش‌تان متوجه شوید آنها به جای آموزش بیشتر، به حمایت بیشتر نیاز دارند. یا بعد از گفتگو با مشتریان‌تان متوجه شوید که به جای خط تولیدجدید، باید امکان شخصی‌سازی محصولات‌تان را برای آنها فراهم کنید.
🟡در این شرایط، بدیهی است که اگر روی این قبیل موارد تمرکز کنید، بهره‌وری‌تان به صورت واقعی افزایش می‌یابد نه صرفاً روی کاغذ.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته
📌پایین بودن بهره‌وری کارکنان
💠در یک مطالعه پیمایشی، از کارکنان دولتی سوال شد چرا بهره وری کارکنان پایین است. پاسخ ها جالب بود!
♦️در زیر به ۱۰ مورد پاسخ ها اشاره شده که فراوانی موافق و کاملا موافق پاسخ‌ها بالاتر از ۵۰ درصد بوده است. بعضی از سنجه‌های تحقیق در جلوی هر مورد آمده است.
1️⃣ سنتی اداره کردن (۷۸٪)؛ قوانین و‌مقررات قدیمی، تصمیم گیری با آزمون و خطا، مدیریت فردی و مبتنی بر زور و اجبار، ضعف به کارگیری تکنیک های جدید مدیریت
2️⃣ پایین بودن سواد مدیریتی (۷۶٪)؛ ضعف دانش تخصصی مدیران، مدیران بدون تحصیلات مدیریتی، عدم شرکت مدیران در آموزش ضمن خدمت مدیریت، نداشتن مشاور مدیریت
3️⃣ ضعف شایسته سالاری (۷۳٪)؛ نحوه انتخاب مدیران به صورت آشنایی با مدیران بالادستی، وابستگی به احزاب و جناح‌ها، دخالت شخصیت‌های با نفوذ در انتصابات
4️⃣ ضعیف بودن کارکنان (۶۹٪)؛ پایین بودن شرایط تحصیلی نسبت به پست، پایین بودن توان فنی و مهارت ارتباطی، ضعف تجانس تیپ شخصیتی با پست
5️⃣ ضعف مدیریت عملکرد (۶۷٪)؛ بازخور ندادن به کارکنان، کم تاثیری عملکرد در حقوق و پاداش، کم توجهی به عملکرد در ارتقا کارکنان، تفاوتی بین کارمند پرکار و کم کار نیست.
6️⃣ تکنولوژی سطح پایین (۶۳٪)؛ ماشین الات و‌امکانات قدیمی، دانش فنی کارکنان ضعیف است و جدید نیست،و بهسازی و آموزش در اداره ضعیف است.
7️⃣ ضعف حقوق و مزایا (۶۳٪)؛ پرداختها عادلانه نیست، سطح حقوقها نسبت به هزینه ها پایین است، پرداختها شفاف نیست.
8️⃣ ناامیدی و بی اعتمادی (۵۹٪)؛ پیشرفتی در کار نیست، ارزیابی کارکنان واقعی نیست، احتمال اخراج وجود دارد، کارمند زحمت می کشد و مدیر سودش را می برد.
9️⃣ کم توجهی به مسائل رفتاری (۵۳٪)؛ سیستم انگیزشی ضعیف است، به مشکلات و اختلافات کارکنان رسیدگی نمی شود، از کارکنان قدردانی نمی شود، با کارکنان مشورت نمی شود.
🔟 انتظارات غیرواقعی از کارکنان (۵۰/۵٪)؛ درخواست کارهای غیر مرتبط با شغل، حجم زیاد کار، انتظارات غیرواقعی ارباب رجوع،
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💠در یک مطالعه پیمایشی، از کارکنان دولتی سوال شد چرا بهره وری کارکنان پایین است. پاسخ ها جالب بود!
♦️در زیر به ۱۰ مورد پاسخ ها اشاره شده که فراوانی موافق و کاملا موافق پاسخ‌ها بالاتر از ۵۰ درصد بوده است. بعضی از سنجه‌های تحقیق در جلوی هر مورد آمده است.
1️⃣ سنتی اداره کردن (۷۸٪)؛ قوانین و‌مقررات قدیمی، تصمیم گیری با آزمون و خطا، مدیریت فردی و مبتنی بر زور و اجبار، ضعف به کارگیری تکنیک های جدید مدیریت
2️⃣ پایین بودن سواد مدیریتی (۷۶٪)؛ ضعف دانش تخصصی مدیران، مدیران بدون تحصیلات مدیریتی، عدم شرکت مدیران در آموزش ضمن خدمت مدیریت، نداشتن مشاور مدیریت
3️⃣ ضعف شایسته سالاری (۷۳٪)؛ نحوه انتخاب مدیران به صورت آشنایی با مدیران بالادستی، وابستگی به احزاب و جناح‌ها، دخالت شخصیت‌های با نفوذ در انتصابات
4️⃣ ضعیف بودن کارکنان (۶۹٪)؛ پایین بودن شرایط تحصیلی نسبت به پست، پایین بودن توان فنی و مهارت ارتباطی، ضعف تجانس تیپ شخصیتی با پست
5️⃣ ضعف مدیریت عملکرد (۶۷٪)؛ بازخور ندادن به کارکنان، کم تاثیری عملکرد در حقوق و پاداش، کم توجهی به عملکرد در ارتقا کارکنان، تفاوتی بین کارمند پرکار و کم کار نیست.
6️⃣ تکنولوژی سطح پایین (۶۳٪)؛ ماشین الات و‌امکانات قدیمی، دانش فنی کارکنان ضعیف است و جدید نیست،و بهسازی و آموزش در اداره ضعیف است.
7️⃣ ضعف حقوق و مزایا (۶۳٪)؛ پرداختها عادلانه نیست، سطح حقوقها نسبت به هزینه ها پایین است، پرداختها شفاف نیست.
8️⃣ ناامیدی و بی اعتمادی (۵۹٪)؛ پیشرفتی در کار نیست، ارزیابی کارکنان واقعی نیست، احتمال اخراج وجود دارد، کارمند زحمت می کشد و مدیر سودش را می برد.
9️⃣ کم توجهی به مسائل رفتاری (۵۳٪)؛ سیستم انگیزشی ضعیف است، به مشکلات و اختلافات کارکنان رسیدگی نمی شود، از کارکنان قدردانی نمی شود، با کارکنان مشورت نمی شود.
🔟 انتظارات غیرواقعی از کارکنان (۵۰/۵٪)؛ درخواست کارهای غیر مرتبط با شغل، حجم زیاد کار، انتظارات غیرواقعی ارباب رجوع،
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🧿چرا باید افراد را بر اساس مهارتهای نرم استخدام کنید، نه تجربه‌شان؟
بر کسی پوشیده نیست که این روزها، مدیران کسب و کار برای پیدا کردن کارکنانِ خوب دچار مشکل هستند. به عقیده پاتریک والتین که مشاور جذب و استخدام نیرو است، مسئله این نیست که گزینه‌های شما شایستگی کافی ندارند؛ بلکه مسئله این است که شما مفهوم «شایستگی» را اشتباه تعریف کرده‌اید.
معمولا مهارتهای کاری را به دو دسته مهارتهای نرم (softskills) و مهارتهای سخت (hard skills) تقسیم میکنند. مهارتهای سخت همان فنون حرفه‌ای هستند که فرد برای انجام کار خاصی نیاز دارد، مثل توانایی کار با ابزارها، تجربه اجرای فرایندها، توانایی کار با نرم افزارها، دانستن روندها و … اما مهارتهای نرم چیزهایی از قبیل مهارتهای ارتباطی، توانایی کار گروهی، توانایی برنامه ریزی، وقت شناسی، خلاقیت، توانایی رهبری و … هستند.
چرا می‌گوییم مهارتهای نرم مهم‌ترند؟
والتین در جای دیگری می‌گوید: «خیلی از مدیران کسب و کارها تمام تمرکزشان را معطوف به مهارتهای سخت گزینه‌های استخدامی موجود میکنند». اگر به دنبال گزینه‌ای هستید که مهارت یا تجربه خاصی داشته باشد، ممکن است دچار اشتباه بزرگی شوید. به استناد کتاب IQ رهبری ، تقریبا نیمی از استخدام‌های جدید، تنها ظرف ۱۸ ماه با شکست رو به رو می‌شوند، و تنها ۱۱ درصد از این شکست‌ها بر اثر ضعف نیروی استخدامی در زمینه مهارتهای سخت است.
این که تنها بر روی مهارتهای سخت تمرکز داشته باشید، نه تنها ریسک شکست در استخدام را بالا می‌برد، بلکه ممکن است باعث صرف هزینه‌های گزافی برای شما شود. بنا به گفته والتین، متقاضیانی که از لحاظ فنی تایید شوند، ارزش خود را در بازار کار می‌دانند و بنا به ارزش خود، از شما انتظار دارند که حقوق بیشتری برای آنها در نظر داشته باشید. این امر به معنای این است که شما ممکن است با صرف هزینه‌ای گزاف یک متقاضی را استخدام کنید که در پست مورد نظر شما جواب ندهد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
بر کسی پوشیده نیست که این روزها، مدیران کسب و کار برای پیدا کردن کارکنانِ خوب دچار مشکل هستند. به عقیده پاتریک والتین که مشاور جذب و استخدام نیرو است، مسئله این نیست که گزینه‌های شما شایستگی کافی ندارند؛ بلکه مسئله این است که شما مفهوم «شایستگی» را اشتباه تعریف کرده‌اید.
معمولا مهارتهای کاری را به دو دسته مهارتهای نرم (softskills) و مهارتهای سخت (hard skills) تقسیم میکنند. مهارتهای سخت همان فنون حرفه‌ای هستند که فرد برای انجام کار خاصی نیاز دارد، مثل توانایی کار با ابزارها، تجربه اجرای فرایندها، توانایی کار با نرم افزارها، دانستن روندها و … اما مهارتهای نرم چیزهایی از قبیل مهارتهای ارتباطی، توانایی کار گروهی، توانایی برنامه ریزی، وقت شناسی، خلاقیت، توانایی رهبری و … هستند.
چرا می‌گوییم مهارتهای نرم مهم‌ترند؟
والتین در جای دیگری می‌گوید: «خیلی از مدیران کسب و کارها تمام تمرکزشان را معطوف به مهارتهای سخت گزینه‌های استخدامی موجود میکنند». اگر به دنبال گزینه‌ای هستید که مهارت یا تجربه خاصی داشته باشد، ممکن است دچار اشتباه بزرگی شوید. به استناد کتاب IQ رهبری ، تقریبا نیمی از استخدام‌های جدید، تنها ظرف ۱۸ ماه با شکست رو به رو می‌شوند، و تنها ۱۱ درصد از این شکست‌ها بر اثر ضعف نیروی استخدامی در زمینه مهارتهای سخت است.
این که تنها بر روی مهارتهای سخت تمرکز داشته باشید، نه تنها ریسک شکست در استخدام را بالا می‌برد، بلکه ممکن است باعث صرف هزینه‌های گزافی برای شما شود. بنا به گفته والتین، متقاضیانی که از لحاظ فنی تایید شوند، ارزش خود را در بازار کار می‌دانند و بنا به ارزش خود، از شما انتظار دارند که حقوق بیشتری برای آنها در نظر داشته باشید. این امر به معنای این است که شما ممکن است با صرف هزینه‌ای گزاف یک متقاضی را استخدام کنید که در پست مورد نظر شما جواب ندهد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✳️ استراتژي لبخندها
✅ درباره مدیریت ژاپنی و مدیریت آمریکائی بسیار خوانده و شنیده اید؛ اما راز و رمز موفقیت و اقتدار کشورهائی همچون مالزي که طی دهه هاي گذشته، جهش بی نظیري در رشد و توسعه اقتصادي داشته اند، به صورت جدي و فراگیر مورد بررسی و کالبد شکافی مدیریتی قرار نگرفته و یا اگر هم انجام شده باشد، شهرت نیافت و در دسترس قرار نگرفت. در مالزي « بهره وري » عامل اصلی توسعه ملی کشور محسوب می شود و مدیران این کشور ملزم هستند توسعه ملی را از طریق ارتقاي « بهره وري کل عوامل » دنبال کنند.
آنها معتقدند مردم با افزایش بهره وري می توانند سازمان هاي بهره ور بسازند و به وسیله آن سازمان ها می توانند اقتصاد مورد نظر خود را ارتقا بخشند که سود این بهره وري در سطح کشور به مردم خواهد رسید و این چرخه پیوسته ادامه پیدا خواهد کرد. راهکار کشور مالزي براي توسعه، استراتژي لبخندهاست. آنان براي این کار از حروف واژه SMILES که به معنی لبخندهاست بهره برده و براي هر کدام از حروف این کلمه تعریفی را مطرح می کنند که افراد با به کارگیري آنها در پایان لبخند خواهند زد:
❇️ S : Strategy
به معنی آینده نگري، دوراندیشی، راه رسیدن به هدف
❇️ M : Measurement
به معنی اندازه گیري
❇️ I : Innovation
به معنی نوآوري
❇️ L : Learning
به معنی دانش اندوزي
❇️ E : Enviroment
به معنی نگهداري محیط زیست و دوست داشتن آن
❇️ S : Salary
به معنی حقوق و دستمزد است
✅ بنا به اعتقاد آنها با اجراي موارد شش گانه فوق، بهره وري در سازمان پدید خواهد آمد و ارتقاي بهره وري، موفقیت سازمان ها را به دنبال خواهد داشت.
✅ سازمان هاي موفق، کشور را سعادتمند می کنند و کشور سعادتمند، مردم خوشبخت خواهد داشت و این امر،خوشبختی، شادي، نشاط و لبخند به همراه می آورد.
✍دکتر مصطفی پرخوان
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✅ درباره مدیریت ژاپنی و مدیریت آمریکائی بسیار خوانده و شنیده اید؛ اما راز و رمز موفقیت و اقتدار کشورهائی همچون مالزي که طی دهه هاي گذشته، جهش بی نظیري در رشد و توسعه اقتصادي داشته اند، به صورت جدي و فراگیر مورد بررسی و کالبد شکافی مدیریتی قرار نگرفته و یا اگر هم انجام شده باشد، شهرت نیافت و در دسترس قرار نگرفت. در مالزي « بهره وري » عامل اصلی توسعه ملی کشور محسوب می شود و مدیران این کشور ملزم هستند توسعه ملی را از طریق ارتقاي « بهره وري کل عوامل » دنبال کنند.
آنها معتقدند مردم با افزایش بهره وري می توانند سازمان هاي بهره ور بسازند و به وسیله آن سازمان ها می توانند اقتصاد مورد نظر خود را ارتقا بخشند که سود این بهره وري در سطح کشور به مردم خواهد رسید و این چرخه پیوسته ادامه پیدا خواهد کرد. راهکار کشور مالزي براي توسعه، استراتژي لبخندهاست. آنان براي این کار از حروف واژه SMILES که به معنی لبخندهاست بهره برده و براي هر کدام از حروف این کلمه تعریفی را مطرح می کنند که افراد با به کارگیري آنها در پایان لبخند خواهند زد:
❇️ S : Strategy
به معنی آینده نگري، دوراندیشی، راه رسیدن به هدف
❇️ M : Measurement
به معنی اندازه گیري
❇️ I : Innovation
به معنی نوآوري
❇️ L : Learning
به معنی دانش اندوزي
❇️ E : Enviroment
به معنی نگهداري محیط زیست و دوست داشتن آن
❇️ S : Salary
به معنی حقوق و دستمزد است
✅ بنا به اعتقاد آنها با اجراي موارد شش گانه فوق، بهره وري در سازمان پدید خواهد آمد و ارتقاي بهره وري، موفقیت سازمان ها را به دنبال خواهد داشت.
✅ سازمان هاي موفق، کشور را سعادتمند می کنند و کشور سعادتمند، مردم خوشبخت خواهد داشت و این امر،خوشبختی، شادي، نشاط و لبخند به همراه می آورد.
✍دکتر مصطفی پرخوان
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
مسأله بخشیدن عنصر وجودی انسان است که در درون خودش شفت و عزت نفس را در هم آمیخته تا بتواند ببخشد و بگذرد....
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💢پاداش یا تنبیه؟ چماق یا هویج؟! کدام‌یک بیشتر موجب ایجاد انگیزه در کارکنان می‌شوند؟
🔸"جِرِمی بِنتام" فیلسوف انگلیسی مشهور قرن هجدهم، جمله معروفی دارد: ”درد و لذت بر انسان حکومت می‌کند و تمامی اعمالی که فرد انجام می‌دهد، تمامی آنچه که می‌گوید و تمامی آنچه که به آن می‌اندیشد، تحت تاثیر درد و لذت قرار دارد.”
🔸 تحقیقات دانشمندان علوم اعصاب، همین نظریه را تایید می کند. به همین دلیل هم وقتی شما میخواهید به کسی انگیزه بدهید، یا می‌بایست استنباطی از پیش‌بینی لذت را برای وی فراهم کنید و یا اینکه هشداری از دردهای ناشی از تنبیه را یادآور شوید.
اما نکته ای که همواره در هاله ای از ابهام قرار دارد، آن است که کدام‌یک و چه زمانی می‌بایست مورد استفاده قرار گیرد؟ چماق یا هویج؟!
🔸دانشمندان علوم اعصاب پیشنهاد می‌دهند هنگامی که میخواهید افراد را به انجام کاری تشویق کنید (به عنوان مثال نیاز به حضور کارکنان بیش از ساعات کاری متداول)، پاداش بسیار اثربخش‌تر از مجازات نتیجه خواهد داد. اما اگر میخواهید افراد را از انجام اعمالی بازدارید (به عنوان مثال عدم افشای اطلاعات طبقه‌بندی شده سازمان) سیاست‌های تنبیهی مؤثرتر خواهد بود.
🔸البته در تعمیم نتایج چنین پژوهش‌هایی باید با احتیاط عمل کرد، ولی در عین‌حال می‌توان نتیجه گرفت ایجاد پیش‌بینی‌های مثبت در دیگران (برای مثال، اطلاع‌رسانی ماهیانه کارآمدترین کارمند در وب سایت شرکت) ممکن است در ایجاد انگیزه برای اقدامات مثبت، موثرتر از این باشد که افراد را به دلیل عملکرد ضعیف، به کاهش رتبه سازمانی و یا حقوق دریافتی تهدید کنیم.
🔸 البته دلیل دیگری نیز وجود دارد که “هشدارها” اغلب تاثیر محدودی دارند. مغز انسان اغلب اطلاعات مثبت را بهتر از اطلاعات منفی کدگذاری می‌کند. چرا که افراد اغلب با یک رویکرد خوش‌بینانه اطلاعات مثبت را بیش از اطلاعات منفی به خود مرتبط می دانند.
🔸در انتها نتایج تحقیقات نشان می‌دهد که برای اثرگذاری بیشتر بر کارکنان، بهتر است به جای ترساندن افراد در خصوص مجازات‌های انجام ندادن کاری، از پاداش های محتمل برای ترغیب افراد به انجام اعمال مثبت در سازمان اقدام کنیم.
✍منبع: hbr
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔸"جِرِمی بِنتام" فیلسوف انگلیسی مشهور قرن هجدهم، جمله معروفی دارد: ”درد و لذت بر انسان حکومت می‌کند و تمامی اعمالی که فرد انجام می‌دهد، تمامی آنچه که می‌گوید و تمامی آنچه که به آن می‌اندیشد، تحت تاثیر درد و لذت قرار دارد.”
🔸 تحقیقات دانشمندان علوم اعصاب، همین نظریه را تایید می کند. به همین دلیل هم وقتی شما میخواهید به کسی انگیزه بدهید، یا می‌بایست استنباطی از پیش‌بینی لذت را برای وی فراهم کنید و یا اینکه هشداری از دردهای ناشی از تنبیه را یادآور شوید.
اما نکته ای که همواره در هاله ای از ابهام قرار دارد، آن است که کدام‌یک و چه زمانی می‌بایست مورد استفاده قرار گیرد؟ چماق یا هویج؟!
🔸دانشمندان علوم اعصاب پیشنهاد می‌دهند هنگامی که میخواهید افراد را به انجام کاری تشویق کنید (به عنوان مثال نیاز به حضور کارکنان بیش از ساعات کاری متداول)، پاداش بسیار اثربخش‌تر از مجازات نتیجه خواهد داد. اما اگر میخواهید افراد را از انجام اعمالی بازدارید (به عنوان مثال عدم افشای اطلاعات طبقه‌بندی شده سازمان) سیاست‌های تنبیهی مؤثرتر خواهد بود.
🔸البته در تعمیم نتایج چنین پژوهش‌هایی باید با احتیاط عمل کرد، ولی در عین‌حال می‌توان نتیجه گرفت ایجاد پیش‌بینی‌های مثبت در دیگران (برای مثال، اطلاع‌رسانی ماهیانه کارآمدترین کارمند در وب سایت شرکت) ممکن است در ایجاد انگیزه برای اقدامات مثبت، موثرتر از این باشد که افراد را به دلیل عملکرد ضعیف، به کاهش رتبه سازمانی و یا حقوق دریافتی تهدید کنیم.
🔸 البته دلیل دیگری نیز وجود دارد که “هشدارها” اغلب تاثیر محدودی دارند. مغز انسان اغلب اطلاعات مثبت را بهتر از اطلاعات منفی کدگذاری می‌کند. چرا که افراد اغلب با یک رویکرد خوش‌بینانه اطلاعات مثبت را بیش از اطلاعات منفی به خود مرتبط می دانند.
🔸در انتها نتایج تحقیقات نشان می‌دهد که برای اثرگذاری بیشتر بر کارکنان، بهتر است به جای ترساندن افراد در خصوص مجازات‌های انجام ندادن کاری، از پاداش های محتمل برای ترغیب افراد به انجام اعمال مثبت در سازمان اقدام کنیم.
✍منبع: hbr
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💢اگر در محیط کار شما این نشانه‌ها وجود دارد، در یک محیط سمی مشغول به کار هستید!
🔺تنبیه همیشه هست، ولی هیچ پاداشی وجود ندارد.
🔺بروکراسی شدید وجود دارد. یعنی برای انجام هر کاری سطوح متعدد تأیید و مدیریت وجود دارد و تلاش میشود که کوچک‌ترین رفتار کارمندان نیز از بالا کنترل شود.
🔺مدیران با قلدری بر کارمندان حکومت میکنند یا اجازه قلدری کردن را به بعضی کارمندان‌شان در سازمان می‌دهند.
🔺تعادل میان کار و زندگی وجود ندارد. زندگی فردی یا خانوادگی افراد باید برای کارشان قربانی شود.
🔺مدیران و رئیس‌ها خودشیفته هستند و گمان میکنند مرتکب هیچ اشتباهی نمی‌شوند.
🔺اکثر همکاران غرغرو هستند و درباره رفتار رؤسای شرکت، شرایط سخت کار و ساعات طولانی کاری‌شان شکایت میکنند.
🔺کارمندان فکر میکنند مدیران از برخی کارمندان طرفداری میکنند. زمانی که فردی برای انجام یک کار مشخص توبیخ میشود در‌حالی‌که فرد دیگری برای انجام همان کار ترفیع می‌گیرد، این احساس ایجاد میشود که هیچ روال مشخصی وجود ندارد.
🔺با افراد همچون اشیاء یا منابع هزینه رفتار میشود و به خوشحالی و رفاه آنها اهمیت بسیار کمی داده میشود.
🔺سود‌آوری، شکست دادن رقیب و کاهش هزینه‌ها تنها مواردی هستند که مورد توجه قرار می‌گیرند و به موارد دیگری که در سود خالص شرکت نقش دارند، توجهی نمی‌شود.
🔺کارمندان باید درون سازمان با هم رقابت کنند و این رقابت با یک سیستم ارزیابی که بر روی عملکردهای فردی تمرکز می‌کند و به کار گروهی توجهی نمی‌کند، به آنها تحمیل میشود.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔺تنبیه همیشه هست، ولی هیچ پاداشی وجود ندارد.
🔺بروکراسی شدید وجود دارد. یعنی برای انجام هر کاری سطوح متعدد تأیید و مدیریت وجود دارد و تلاش میشود که کوچک‌ترین رفتار کارمندان نیز از بالا کنترل شود.
🔺مدیران با قلدری بر کارمندان حکومت میکنند یا اجازه قلدری کردن را به بعضی کارمندان‌شان در سازمان می‌دهند.
🔺تعادل میان کار و زندگی وجود ندارد. زندگی فردی یا خانوادگی افراد باید برای کارشان قربانی شود.
🔺مدیران و رئیس‌ها خودشیفته هستند و گمان میکنند مرتکب هیچ اشتباهی نمی‌شوند.
🔺اکثر همکاران غرغرو هستند و درباره رفتار رؤسای شرکت، شرایط سخت کار و ساعات طولانی کاری‌شان شکایت میکنند.
🔺کارمندان فکر میکنند مدیران از برخی کارمندان طرفداری میکنند. زمانی که فردی برای انجام یک کار مشخص توبیخ میشود در‌حالی‌که فرد دیگری برای انجام همان کار ترفیع می‌گیرد، این احساس ایجاد میشود که هیچ روال مشخصی وجود ندارد.
🔺با افراد همچون اشیاء یا منابع هزینه رفتار میشود و به خوشحالی و رفاه آنها اهمیت بسیار کمی داده میشود.
🔺سود‌آوری، شکست دادن رقیب و کاهش هزینه‌ها تنها مواردی هستند که مورد توجه قرار می‌گیرند و به موارد دیگری که در سود خالص شرکت نقش دارند، توجهی نمی‌شود.
🔺کارمندان باید درون سازمان با هم رقابت کنند و این رقابت با یک سیستم ارزیابی که بر روی عملکردهای فردی تمرکز می‌کند و به کار گروهی توجهی نمی‌کند، به آنها تحمیل میشود.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers