📕*مدیر یک دقیقه‌ای*(خلاصه کتاب)

🖊️کنت بلانچارد و اسپنسر جانسون

■شنیدم که ترفیع گرفتی و مدیر شدی! تبریک می‌گم! بعد از اینکه مسئولیت‌ها و کارای لازم رو به آدم‌هایی که مدیریتشون رو به عهده داری تحویل دادی، بعدش چیکار می‌کنی؟ ممکنه بخوای که تک تک کارا و رفتارای اونارو مدیریت کنی تا خیالت راحت بشه که کار داره درست انجام می‌شه ولی احتمالا با این رویه اونا از تو متنفر خواهند شد. ممکنم هست که کاملا خودت رو عقب بکشی و اجازه بدی اونا با حداقل دخالت تو و جوری که خودشون دوست دارن کار کنن، اما در این صورت هم نباید از اینکه برگردی و ببینی هیچی اونطوری که تو می‌خواستی انجام نشده جا بخوری.

□اگه دنبال بالاترین کیفیت کار بین گزارش‌هایی که دستت می‌رسه هستی بدون اینکه بخوای تا جزئی‌ترین کارای اونا رو مدیریت کنی، یه پیشنهاد کاربردی فهم چیزی هست که کنت بلانچارد و اسپنسر جانسون بهش می‌گن: *سه راز مدیر یک دقیقه‌ای!*

●فهمیدن و به کار بردن این سه عادت راحت نه تنها خیالت رو از بابت نتیجه کار راحت می‌کنه بلکه بهت اطمینان می‌ده که تیم تو، از کار کردن با تو لذت ببرند، پس بریم سراغشون

○راز شماره یک: هدف‌های یک دقیقه‌ای
اگه برای افراد مجموعه خودت هدف‌های مشخصی که بتونن به سمتش حرکت کنن تعریف نکنی مثل این می مونه که چشم‌های اونا رو ببندی و ازشون بخوای با تیرکمون هدفی رو که نمی‌تونن ببین بزنن.

■یه مدیر خوب، پارچه رو از روی چشم اونا بر می‌داره و هدف رو بهشون نشون می‌ده اما یه مدیر عالی بعد از اینکه پارچه رو برداشت اجازه می‌ده تا افراد مجموعه‌ش نشونه گیری کنن، بعد سعی می‌کنه فاصله اونا تا هدف رو تنظیم کنه، جوری که انگار یه بازی چالش برانگیز و لذت بخش در حال انجام باشه. به عبارت دیگه مدیران عالی به افراد مجموعه شون نمی‌گن که یه هدف باید چی باشه بلکه به اونا کمک می‌کنن تا هدف‌های خودشون رو مشخص کنن و تو این مسیر از فرایند تنظیم هدف یک دقیقه‌ای کمک می‌گیرن.

□یه جلسه هفتگی تنظیم هدف یک دقیقه‌ای برای مثال اینجوریه: اول از همه اینو در نظر داشته باش که توی شروع کار ممکنه فرایند بیشتر از یک دقیقه طول بکشه ولی به مرور که مجموعه به این کار عادت کنن خودشون جلو جلو کار رو پیش می برن و جلسه های بعدی همون یک دقیقه طول خواهد کشید. خیلی خب، با پرسیدن این سوال شروع کنید: دوست دارید توی این هفته چه کاری رو به سرانجام برسونید؟
ممکنه افراد مجموعه شروع کنن به گفتن چیزهای مختلف پس معذب نباش از اینکه بخوای کششی به بدنت بدی تا حرفاشون تموم شه ولی بعد باید از اونا بپرسی که از بین چیزایی که گفتن کدوم می‌تونه بیشترین تاثیر رو داشته باشه.

●بهشون قانون ۲۰/۸۰ رو یادآوری کن که می‌گه از بین پنج هدف شما انجام شدن کامل یه هدف کمک به مراتب بیشتری به تیم می‌کنه تا ترکیب ناقصی از همه اونا. وقتی که دارن با صدای بلند فکر می‌کنن و مهم‌ترین هدفشون رو انتخاب می‌کنن ازشون بپرس: آیا می‌تونید به طور واضح توضیح بدین که قراره چه چیزی رو کامل کنید؟

○ازشون بخواه که اون هدف رو با جزئی‌ترین حالت ممکن توضیح بدن و بعد بگو، حالا که مهمترین هدف‌تون رو مشخص کردین، روی کاغذ مراحلی که برای به سرانجام رسوندن کار در نظر گرفتین رو بنویسین. جوری که بیشتر از یه صفحه نشه. بعد لطفا اون رو برای من هم ایمیل کنید تا بتونم بررسی و تاییدش کنم. با خواستن این کار، یعنی نوشتن و ارسال هدف‌ها برای تو، در واقع به اونا کمک می‌کنی که هدف‌هاشون رو برای خودشون واضح‌تر کنن و مطمئن می‌شی که هم تو و هم اونا روی چیزهای مشخصی تمرکز دارین و از این موقعیت بد توی کار که هر دوتا تصور کنید حرف هم رو فهمیدین ولی وقتی کار تموم شد می‌بینید اصل نتیجه چیزی که فکر ميکردین نشده جلوگیری کنید.

■بعد از اینکه یه نفر پلن خودش رو برای تو ایمیل کرد بهش بگو که حالا اونا رو پرینت کن و جلو چشم نگه دار و تو آخر هر روز از خودت بپرس: آیا کارهایی که من امروز انجام دادم منو به تکمیل هدفم نزدیک کرد یا نه؟ توی این مرحله ذهن اون فرد براش یه بازی می‌سازه که اون رو درگیر و حواسش رو جمع می‌کنه که یه هدف مشخص و یه زمان محدود داره و باید تا آخر هفته به هدفش برسه. این بازی کمک می‌کنه که کار لذت بخش تر بشه اما به شرطی که اون آدم توانایی انجام بازی رو داشته باشه.

□اگه اون عضو مجموعه مهارت کافی برای انجام کار رو نداشته باشه، هر چقدر هم که هدف براش واضح باشه اون نمی‌تونه لذت ببره و درگیر کار بشه. اینجاست که راز دوم مدیر یک دقیقه‌ای مطرح می‌شه!

●راز دوم: تشویق یک دقیقه‌ای

تصور کن یکی از افراد مجموعه ات برای انجام کارش نیاز به استفاده از یه نرم افزار جدید داره. تو بهش یه دوره آموزش ویدیویی می‌دی و بهش می‌گی که اگه سوالی داشت بیاد پیش تو. اون به تو مراجعه نمی‌کنه و خب تو هم فکر می‌کنی که داره سریع و راحت اون رو یاد می‌گیره. ولی بعدا می‌فهمی که برعکس اون کاملا سرخورده و بیخیال شده بود چون دلش نمی‌خواست که با سوالای احمقانه پیش تو بیاد.

○خب، این کاری بود که در اصل تو باید انجام می‌دادی:
از اون فرد بخواه که با تو صفحه سیستمش رو share screen کنه. بعد نگاه کن که چطور با نرم افزار جدید کار می‌کنه. اگه دیدی استرس داره بهش بگو: نگران نباش، فقط می‌خوام اگه جایی مشکل داشتی کمکت کنم.

■زمانی که دیدی تونست کاری رو درست توی نرم افزار انجام بده، واکنش نشون بده و تشویقش کن، مثلا بگو آفرین خیلی خوبه! یا مثلا ببین تو این کار رو یاد گرفتی این بهت کمک می‌کنه که این کار رو هم بکنی یا مثلا با استفاده از این می‌تونی اون کار رو هم انجام بدی.

□بعد کمی مکث کن و به اون اجازه بده که کمی احساس غرور کنه. بعد دوباره تشویقش کن که به یادگیری ادامه بده و کارهای دیگه رو هم یاد بگیره. توی این مرحله تو تونستی تشویق یک دقیقه‌ای رو انجام بدی.

●اول تو مشخص کردی که چه کار درستی رو انجام داده و چرا اون کار مهمه. دوم اینکه تو مکث کردی تا بهش اجازه بدی که احساس خوبی داشته باشه. اینکه به یه نفر اجازه بدی تا حس غرور سرتاسر بدنش رو بشوره یعنی که یه عادت و رفتار جدید به سرعت درون اون آدم شکل خواهد گرفت و تشویقش کردی تا به یادگیری ادامه بده. یادت باشه این تشویق‌های یک دقیقه‌ای باید تو فازهای اولیه یادگیری و به صورت ممتد اتفاق بیوفته تا به موفقیت بیانجامه.

○تشویق کردن یه بچه به راه رفتن رو توی ذهنت بیار. اول از همه تو تشویقش می‌کنی تا روی پاهاش واسته و بعد سعی کنه دست و پا شکسته قدم اول رو برداره. حتی اگه بعدش زمین بخوره، تو دست از تشویق برنمی‌داری تا جایی که اون بچه بتونه دور تا دور خونه رو مثل یوسن بولت راه بره. تشویق کردن در مراحل ابتدایی و ادامه دادن اون به صورت ممتد بهترین شیوه برای شتاب دادن به یادگیری و سریع ترین راه برای افزایش اعتماد به نفس توی آدم‌هاست.

■توی شروع هر کار جدیدی اشکالی نداره که خیلی جدی به کار کارمندت نظارت کنی منتهی به شرطی که قصد تو دادن تشویق یک دقیقه‌ای بهش باشه. بعد باید کم کم خودت رو عقب بکشی و از افرادت بخوای که هر زمان چیزی رو یادمی‌گیرن خودشون، خودشون رو تشویق کنن.

□اما وقتی که متوجه بشی یکی از افرادت هم هدف مشخص رو می‌دونه هم توانایی کافی برای انجام کار رو داره اما تنبلی می‌کنه و کار رو عقب می‌ندازه نوبت بازدستورالعمل دادن یک دقیقه‌ایه.

●راز سوم مدیر یک دقیقه‌ای: بازدستورالعمل دادن یک دقیقه‌ای.
نویسنده کتاب از یه مثال ورزشی‌ برای توضیح بازدستورالعمل دادن یک دقیقه‌ای استفاده کرده است.
بازی قهرمانیه و یه ستاره بسکتبال توی زمین داره افتضاح بازی می‌کنه. تا وقتی هم که اون به خودش نیاد باخت تیمش قطعیه. پس مربی اون رو بیرون می‌کشه و سعی می‌کنه بهش توضیح بده که اشتباهش توی زمین چیه:

○تو داری پرتاب های خیلی ساده رو از دست می‌دی! ریباند نمی‌کنی و توی دفاع درست وای نمی‌ستی! من عصبانیم چون انگار تو حتی تلاشم نمی‌کنی!

■بعد مربی برای مدت زیادی مکث می‌کنه و می‌گه: تو خیلی بهتر از اینی، پس بهتره روی نیمکت بشینی تا به خودت بیای و مثل خودت بازی کنی!

□بعد از مدت زمانیکه که انگار برای اون بازیکن یه عمر بوده، از روی نیکت بلند می‌شه، سمت مربی میره و می‌گه: من آماده ام که برم توی زمین مربی! و مربی بهش می‌گه: خیلی خوب! پس برو توی زمین و بهم نشون بده که چه کارایی بلدی انجام بدی!

●اون بازیکن بر می‌گرده توی زمین و میشه همون بازیکن قبلی! ریباند می‌کنه، توپ ها رو مالک میشه و مثل قبل شوت می‌زنه و موجب می‌شه که تیمش هم بهتر کار کنه و برنده بشه.

○توی این داستان کوتاه مربی برای بازیکن از یه بازدستورالعمل یک دقیقه‌ای کمک می‌گیره. چطوری؟ اول از همه بهش گفت که دقیقا داره چه کار اشتباهی رو انجام میده. بعد به اون گفت که چه احساسی داره و چقدر ناامید شده یعنی اجازه داد که این حس بد به اون منتقل بشه اما بعدش به اون بازیکن یادآوری کرد که چه توانایی‌هایی داره و چقدر از اینی که الان هست بهتره.

■این بازدستورالعمل دادن یک دقیقه‌ای به نظر ساده میاد اما اکثر مدیران از انجام دادن درست اون عاجزن. اکثر مدیران موفق نمی‌شن که اشتباهات رو سریع پیدا کنن و متوجه بشن که یه نفر دقیقا چه کاری رو داره اشتباه انجام میده.

□توی خیلی مجموعه‌ها حتی مدیران صبر می‌کنن تا گزارش‌های سالانه به دستشون برسه و تازه اونا رو بررسی کنن و متوجه بشن یه نفر داره اشتباه می‌کنه و علت و ریشه مشکل کجاست. خیلی از مدیران هم موقع دادن فیدبک انتقادی، از توجه به مسائل شخصی غافل می‌شن.

●اگه یادتون بره به یه نفری یادآوری کنید که از اشتباهاتی که کرده بهتره، اون آدم رو با حس اینکه بی ارزشه و انگیزه‌ای نداره به حال خودش رها کردید. به عنوان یه مدیر شما همیشه باید راهی پیدا کنید که بتونید بگید: تو اشتباه کردی ولی خود تو اشتباه نیستی یا تو کار بدی کردی ولی خودت خیلی بهتر از اون اشتباهی.

○در پایان در نظر داشته باش که موفقیت تو به عنوان یه مدیر می تونه توی سه تا عادت ساده خلاصه بشه که به سه راز مدیر یک دقیقه‌ای معروف اند:
▪︎اول از همه هدف‌ها رو مشخص کن. برای اینکار از جلسه ‌های هفتگی تنظیم هدف یک دقیقه‌ای کمک بگیر.
▪︎دوم، افراد مجموعه‌ ات رو از همون اول و به طور ممتد توی فرایند یادگیری تشویق کن. برای اینکار هم از تشویق یک دقیقه‌ای کمک بگیر.
▪︎سوم، از فیدبک‌های سریع و دردآور استفاده کن ولی یادت نره که بلافاصله به افرادت یادآوری کنی که به اونا ایمان داری، اینجا هم می‌تونی از بازدستورالعمل دادن یک دقیقه‌ای کمک بگیری.

■اگه به طور دايم این سه عادت رو مورد استفاده قرار بدی افراد مجموعه ات یاد می‌گیرن که هدف‌هاشون رو مشخص کنن، خودشون رو بابت پیشرفت کردن تشویق کنن و ایرادتشون رو درحالیکه اعتماد به نفسشون رو حفظ می‌کنن برطرف کنن. کار تو این نیست که افراد مجموعه ات رو مدیریت کنی، بلکه اینه که اونا رو به سمتی ببری که خودشون خودشون رو مدیریت کنن.

□همانطور که کتاب مدیر یک دقیقه‌ای می‌گه: هیچ انسانی برای انسان دیگه کار نمی‌کنه. درست نگاه کن، آدما دوست دارن که برای خودشون کار کنن. این خلاصه چیزی هست که کنت بلانچارد و اسپنسر جانسون توی کتاب مدیر یک دقیقه‌ای سعی کردن به ما منتقل کنند.
*منبع:* کتاب مدیر یک دقیقه ای نوشته کنت بلانچارد و اسپنسر جانسون/ منبع نشر گاهنامه مدیر .

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

📕تنبیه و توبیخ به سبک راکفلر:

✅سال‌ها پیش یکی از مدیران ارشد یک شرکت نفتی تصمیم اشتباهی گرفت و به همین سبب بالغ بر دو میلیون دلار خسارت بر آن شرکت وارد شد. جان دی راکفلر مدیرعامل وقت شرکت بود. روزی که خبر خسارت در شرکت پیچید، بیشتر مدیران شرکت به بهانه‌های مختلف می‌کوشیدند تا از مدیر عامل دوری کنند تا مورد خشم و غضب او واقع نشوند.

✅تنها کسی که آن روز جرأت کرد به دیدار مدیر عامل برود شخصی به نام ادوارد تی‌بدفورد بود. او یکی از شرکای شرکت بود و خوب می‌دانست که باید خود را برای شنیدن سخنرانی طولانی علیه مدیری که مرتکب اشتباه شده بود آماده کند.

✅زمانی که بدفورد وارد دفتر کار راکفلر شد، سر امپراتور شرکت عظیم نفتی روی میز کارش خم شده و روی کاغذی سخت مشغول نوشتن بود. بدفورد ساکت و آرام بدون اینکه مزاحم کار او شود ایستاد. راکفلر پس از چند دقیقه سرش را بلند کرد و به آرامی گفت: آه بدفورد تویی؛ به گمانم خبر خسارت وارد شده به شرکت را شنیده‌ای. بدفورد بلافاصله خبر خسارت را تایید کرد.

✅راکفلر گفت: چند روز است که روی مساله فکر می‌کنم و قبل از این‌که مدیر مربوطه را برای بازخواست بخواهیم، داشتم موارد مهمی را یادداشت می‌کردم.

✅بدفورد بعدها اینطور تعریف کرد: بالای کاغذ نوشته شده بود نقاط قوت آقای ..... سپس فهرست طولانی از فضایل مدیر که شامل شرح‌حال مختصری از کمک‌های او به شرکت، تصمیمات درست در موارد مختلف، تصمیم‌هایی که مبالغی بیش از خسارت اخیر که عاید شرکت کرده بود را روی کاغذ نوشته بود.

✅بدفورد می‌گوید من هرگز این درس را فراموش نمی‌کنم؛ در سال‌های بعد هر وقت که درصدد برخورد و تنبیه کسی بودم قبل از هر چیز خودم را وادار می‌کردم پشت میزی بنشینم و با تعمق، فهرستی طولانی از نقاط قوت همان شخص تهیه کنم و تنها پس از تهیه‌ی یک چنین فهرستی متوجه می‌شدم که قادرم مساله را از بُعد واقعی آن مورد بررسی قرار دهم و این امر باعث شد تا از پُرهزینه‌ترین اشتباهاتی که هر مدیر امکان مرتکب شدن به آن را دارد و آن چیزی جز خشم و عصبانیت نیست دور باشم؛ من به هر کسی که با مردم سر و کار دارد توصیه می‌کنم که از این روش استفاده کند.

✅اگر در رابطه با دوست، همکار یا همسر خویش، کارتان به جر و بحث یا حتی دعوا کشید، لطفاً قبل از یادآوری خصوصیات منفی و کنار گذاشتن کامل شخص، درباره‌ی ویژگی‌های مثبت و کارهای خوبی که برایتان انجام داده است هم فکر کنید. آدمی خطا می‌کند، اما اگر کل رفتار و اعمالش را روی ترازو قرار دهید، ممکن است قسمت مثبت آن سنگینی کند.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔰مدیریت به سبک ماتسوشیتا:
♈️بنیان گذار پاناسونیک جناب ماتسوشیتا یه کتاب پر فروشی داره به نام " نه برای لقمه ای نان این کتاب به خوبی تفاوت نگرش یک مدیر موفق ژاپنی را به ما نشان می‌دهد:

🔰اهمیت نیروی انسانی:
♈️رکن اصیل هر سازمانی منابع انسانی است. مدیرانی که کارمندان رو نه بعنوان بخشی از هزینه ها، بلکه بعنوان بخشی از سرمایگذاری های بلندمدت و جزو سرمایه های انسانی اون مجموعه می بینند و نهایت با شیوه های علمی معتبر مراقبت از این سرمایه ها انجام میدهند.. برای همین کارمندان اون شرکت هم برای افزایش بهره وری نهایت تلاششون میکنند.

🔰مشارکت تیمی ( نه به فرد محوری):
♈️مهارت کار گروهی براشون در اولویت و تو مدارس کودکان را با کارهای تیمی آشنا می کنند. مدیران ما خصوصا مدیران دولتی که بیشتر مدیران سیاسی هستند، عمدتا فرد محور هستند و اغلب موارد، حتی به نظرات کارشناسی مدیران میانی هم توجهی ندارند.

🔰مهارت به جای ارادت:
♈️مدیران ژاپنی عمدتا مدیران بخش خصوصی هستند و براشون مهارت خیلی مهم است، ولی مدیران ما عمدتا دولتی و سیاسی هستن و ارادات و خط فکر سیاسی و...براشون مهمتر از مهارت و تخصص است. برای همین تو مجموعه های دولتی ما شاهد مدیریت اتوبوسی هستیم. اغلب با تغییر مدیر بالا دستی، شاهد ورود و خروج اتوبوسی مدیران میانی هستیم، هر کی ارادت بیشتر به مدیران داشته باشه و خط فکر سیاسی اش به مدیر نزدیک تر باشه شانس گرفتن پست و ترفیع براش بیشتره!   

🔰قانونگرایی:
♈️در ژاپن فقط قانون تعیین می کند که مدیر با چه صلاحیتها و استانداردهایی باید کار کند. هیچکس نمی تواند فرا قانونی عمل کند. اما در اینجا اول کسی را رییس می کنند بعد برایش قانون می نویسند و یا قانون را برایش اصلاح می کنند. اصلا صلاحیت‌ها و شایستگی های افراد ملاک انتخاب قرار نمی گیرد. انگار نه انگار رشد یک مجموعه وابسته به مدیریت صلاحیت مدار و شایسته سالار است.

🔰رشد جمعی به جای رشد فردی:
♈️در ژاپن مدیران تلاش میکنند با سخت کوشی و تلاش به رشد مجموعه سازمانی کمک کنند. اما در اینجا عمدتا هدف اصلی مدیر، رشد فردی است تا جمعی....اینو تو بازار سرمایه هم میشه دید منابع صندوق یا پورتفوی شرکت صرف پروژه کردن سهام شخصی مدیر میشود!

🔰 احساس مسئولیت:
♈️ در ژاپن یه پروژه ای که 3 سال قراره تحویل داده شود باید سر اون موعد تمام شده و  تحویل داده شود. برای یک مدیر ژاپنی شکست معادل مرگ است و از اینکه با خطاهای مدیریتی باعث ورشکستگی مجموعه ای بشود  یا از شرمندگی اقدام به خودکشی میکنه یا خودش استعفاش مینویسه و عذرخواهی میکنه. اما اینجا فلان  مجتمع پتروشیمی قرار بود طی 4 سال ساخته بشه  ولی بعداز  15 سال هنوز پروژه روی زمین مونده  و یا شرکت را به صورت سود ده میگیرن پس از مدتی  زیاندهش میکنند و تازه ترفیع هم میگیرن!

🔰احترام به مشتری:
♈️ میانگین تاخیر هر قطار در ژاپن در سال کمتر از 2 دقیقه است و بابت همون تاخیر 2 دقیقه ای هم مدیر میاد وسط جمعیت 10 بار تا کمر خم میشه معذرت خواهی میکنه، اما اینجا متوسط تاخیر خطوط هوایی یا قطار 10 برابر ژاپن و نه تنها مدیری نمیاد معذرت خواهی کنه بلکه به صورت طلبکارانه مردم معترض را هم با تدابیری وادار به سکوت می کنند.

♈️ در ژاپن مدیر تویوتا بخاطر ایراد کوچک در پدال گاز ماشین های تولیدی، اومد کنفرانس مطبوعاتی گذاشت، خم شد عذرخواهی کرد. اینجا پژو 405 آتش میگیره مدیر ایران خودرو میاد میگه همینه که هست !هر کی خوشش نمیاد به درک نخره!!

🔰سختکوشی:
♈️مدیر ژاپنی دنبال سختکوشی و بالا بردن بهره وری سازمان است، اگر یکی وارد یکی از سازمان های اونها بشه نمیتونه تشخیص بده مدیر کیه، یه میز کوچک گذاشته وسط اون سالن کنار کارمندان نشسته مدیریت میکنه، 
اما مدیر ایرانی، 100 نفر رو تو یه سالن 100 متری چپونده بعد خودش تو یه دفتر لوکس 100 متری با یه غروری نشسته!

🔰توجه به تجربه:
♈️ مدیریت ژاپنی، تجربه ها را بهم متصل می کند، از سرمایه دانشی انباشته سازمان استفاده میکنه، تا مبتنی بر آنها رشد را تضمین سازد. اغلب، مدیر جدید تکمیل کننده برنامه ی مدیران پیشین است. اما در اینجا مدیران جدید هرآنچه را که مربوط به مدیران قبلی است دور می ریزند. و تلاش می کنند هر سیاست و تصمیم را از نو شروع کنند، آنچنان است که هر گز رشد حاصل نمی شود !

🔰یادگیرندگی مادام العمر:
♈️ مدیران ژاپنی خود را بمثابه یادگیرند گانی مادام العمر می دانند و از هر فرصتی برای آموختن مهارتهای سخت و نرم بهره می برند، و دایما درصدد کسب بینش های جدیدی  می باشند.  در مقابل بسیاری از مدیران ایرانی دچار توهم عقل کل هستند و خود را قله علم و دانایی می دانند.و هیچ نیاز به اپدیت کردن اطلاعات و دانش خود نمی بینند

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ 🔰 بحث برانگیزترین موضوع در زمانه اندیشیدن آن است که ما هنوز اندیشه نمی کنیم" هایدگر

📕"اندیشیدن" چیست؟

🔹هایدگر می گوید که ما "اندیشه نمی کنیم"، تاکید می کند حتی آنان که به صورت تخصصی فکر می کنند، یعنی سر و کارشان با قلم و کاغذ و یا عدد و ارقام یا حتی فلسفه است و دانش، آنان نیز نمی اندیشند، و همگی دچار "فقر تفکریم" اما یعنی چه که ما نمی اندیشیم، مگر اندیشه چیست؟

🔹هایدگر در کتاب «چه باشد آن چه خوانندش تفکر» به خوبی نشان میدهد که؛ انباشتن اطلاعات  ذهن، به معنای اندیشیدن نیست، کتاب هایی که یک دانشجوی رشته ی فلسفه می خواند، سقراط یک دهم اش را هم نخوانده بود حتی به خواب هم ندیده بود، اما با این وجود در حقِ او گفته شده است که"کل تاریخ فلسفه ی غرب، تنها حاشیه ای ست بر سقراط"

🔹به یک اعتبار اشتباه و خطای انسان این عصر آن است که انباشتن اطلاعات در ذهن و کسب هر اطلاعاتی را اولا): دانش می پندارد و ثانیا): این انباشتگی را نیز «اندیشه» می انگارد.

🔹چیزی که ذهن ما را به خود مشغول کند، اندیشه نیست، هزاران هزار پست در شبکه های اجتماعی است که ادعای آگاهی دارد و در عین حال بسط جهل می کند، هرگز «اندیشه» نیست!

🔹اگر مشغولیات ذهنی، اندیشه نیست و نمی توان آن را اندیشه نامید، پس چه چیز است که آدمی را به اندیشه فرا می خواند؟ طبیعت؟ تکنولوژی؟ جامعه؟ اقتصاد؟ فرهنگ؟ دین و دیانت؟ فلسفه؟ علوم انسانی؟ تجربه؟

🔹این ها که همه در ذیل همان انباشتن اطلاعات و کسب دانش قرار میگیرد، پس " چه باشد آنچه خوانندش تفکر؟" چه چیز ما را به "اندیشه کردن و اندیشیدن دعوت می کند"؟

🔹همانطور که در رابطه با فهمیدن، "عمل فهم داریم" و "فهمیدن هم یک نوع عمل" است، اندیشه نیز چنین است، هایدگر اندیشه را یک عمل و تجربه می داند، از "تجربه ی تفکر" سخن می گوید، او از تجربه ی تفکر و آموزش اندیشه سخن می گوید، و همین است که برای او مهم است، یعنی آموزش اندیشه است که مهم است، و نه "انباشتن اطلاعات"

🔹این تجربه ی تفکر چه نوع تجربه ای است؟ و چه چیز ما را به "اندیشیدن" و یا "عمل اندیشیدن و تجربه ی تفکر" دعوت می کند؟ هایدگر می گوید؛ این خود "اندیشیدن" است که ما را به اندیشیدن دعوت می کند!

🔹وقتی اندیشیدن و تفکر، یک عمل و تجربه باشد و ما بدانیم و بیاموزیم که به چه طریق می شود آن اندیشه را تجربه کرد، در آن صورت خواهیم دانست که چگونه اندشیدین ما را به اندیشیدن، دعوت میکند، گفتیم که اندیشیدن یک عمل و تجربه است، اما چه نوع تجربه ای ست؟ تجربه ای است که در "راه" به دست می آید، بنابراین اندیشیدن می شود چیزی که در راه به دست می آید، اما نباید فراموش کرد که هایدگر سریعا می گوید که «غایت» اهمیتی ندارد، پایانِ راه مهم نیست، اصلا این راه پایانی ندارد، که مهم باشد یا نباشد، اندیشیدن "کسب اطلاعات"  نیست، آنچه ارج و قرب دارد فرایندِ استدلال است و نه حتی فراوده، فی المثل بارها مشاهده کرده اید افرادی را که با گزاره ی «میدانم چه میخواهی بگویی» مانع از استدلالِ شما و شنیدنِ شدن سخن شما شده اند، یعنی خود، ادعا کرده اند اما گوشی برای شنیدن نداشته اند و این یعنی فلج کردنِ دیالوگ! «گفتن، دوختن، بریدن، حکم صادر کردن، و در عین حال نشنیدن!» در اینجا نفسِ فرایند است که بها دارد حتی اگر نادرست باشد و دگمیت و سیستم سازان، دقیقا با همین فرایند مشکل دارند و به همین جهت هم است که با نفسِ اندیشه زاویه پیدا میکنند!

🔹باری، بشر امروز، دچارِ بمبارانِ اطلاعات شده است و سودای آن دارد که هر چه در هر جا رخ میدهد سریع همان را بفهمد و سریع هم هضم اش کند، یعنی در پی "سرعت بخشیدن به امور است" حتی سرعت بخشیدن به "خواندن" و حتی "سرعت بخشی به تامل و تمرکز و تفکر"

🔹باید گاهی از گرداب روزمرگی و هیاهوی تکرار، خود را بیرون بکشیم و زمانی را در سکوت و آرامش به تامل و جستجوی خودمان اختصاص بدهیم. هر روز دقایقی را با خود خلوت کنیم و به همه چیز خوب بیندیشیم. آن حرف های ناب و عمیق را در ذهن مرور کنیم و معنای آنها را در زندگی خود و در درون خویش پیدا کنیم.

🔹اگر اندیشیدن و تامل کردن را مدتی تمرین کنیم، خیلی زود خواهیم دید که دریچه هایی از درک نو و بینش بی سابقه به روی مان باز می شود و این روشنی، حاصل آگاهی و خردمندی است

🔹اما آیا تامل و تمرکز و تفکر سرعت بر دار است؟ آیا راه اندیشه، اتوبان است که سرعت بردار باشد؟ سرعت برداشتن و سریع بودن در وادی اندیشه به معنای مبتذل کردن و سطحی نمودن آن است، و این سطحی نمودن، و تنزل بخشیدن و به ابتذال کشیدن امور و وادی اندیشه بهترین گواه بر نیاندیشیدن انسان امروز و سخنِ آغازینِ ما است.
✍ابوذرشریعتی

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

💢مهمترین اشتباهات مدیران که سبب ناراحتی کارکنان می‌شود.

مدیران برای موفقیت مجموعه سازمانی خویش، باید نیازها و تمایلات کارکنان را شناسایی کنند. توجه به کارمندان و ایجاد رابطه‌ مؤثر با آن‌ها اهمیت زیادی دارد. به طوری که گفته شده است توجه به مشکلات سازمان در گروه توجه با کارکنان است،  اکثر مدیران بد در حوزه‌های مرتبط با کارکنان اعم از حقوق، تعطیلات و ارتقای آن‌ها عادلانه رفتار نمی کنند. از مهمترین ویژگیهای مدیران بد که باعث ناراحتی کارمندان میشوند این است که آنان هیچ وقت خود را مدیر بدی نمی‌دانند، بلکه فکر می کنند تمام کارهایشان به خوبی و روی اصول انجام می شود و مدیر خوبی هستند.

⭕️مهم‌ترین مسائلی که کارمندان را در محیط کار ناراحت می کند عبارتند از:

✅ به مشکلات و اختلافات آن‌ها رسیدگی نمی‌شود: خیلی از کارمندان می گویند که مدیرانشان که در آن مشغول کار هستند، به مشکلات و اختلافات آن‌ها توجهی نمی کند.

✅نقشه‌ کشیدن برای شکست کارمندها و انداختن آنها به اشتباه: رؤسای بد بر نقاط ضعف کارمندها تمرکز می‌کنند و شرایط را طوری طراحی می‌کنند که یک کارمند، ناخودآگاه اشتباهی بکند و بعد همین اشتباه را برجسته کنند و اینطوری خود را بزرگ بنمایانند. اما رئیس خوب بر ویژگی‌ های خوب کارمندها تمرکز می‌کند و کارها را متناسب با آنها تقسیم می‌کند.

✅ در برخی از سازمانها مدیران ، به دنبال تحقیر و تضعیف کارمندان خود هستند. آنها با ایجاد ترس و بر هم زدن تعادل روحی و روانی شرایط کارمندان را تحریک می کنند و آنها را در موقعیت های استرس آور قرار می دهند. اضطراب احساسی است که آنها به کارمندان خود تحمیل می کنند. کارمندان نمی دانند او چه زمانی، چه کسی را هدف می گیرد و اصلا به چه دلیلی این کار را می کند؟

✅ کارمند زحمت می‌کشد، مدیر سود می‌برد: بنا بر یک نظرسنجی، ۱۷٪ کارمندان معتقدند مدیران با ایده‌های آن‌ها پیشرفت می کنند، اما صاحبان ایده‌ ارزشمند سودی نمی‌کنند.

✅هیچ پیشرفتی در کار وجود ندارد: در یک نظرسنجی اعلام شد، تنها ۴۱٪ کارمندان با اطمینان می گویند مدیران به آن‌ها کمک می کند تا در کار پیشرفت کنند.

✅مدیر شور و اشتیاقی به وجود نمی‌آورد: در یک نظرسنجی مشخص شد، تنها  ۳۶٪ کارمندان ادعا می کنند کارفرمایشان سبب الهام بخشی آن‌ها می شود و این مسئله سبب می شود مشتاقانه مشغول کار شوند.

✅از کارمندان قدردانی نمی‌شود: یکی از پیامدهای نبود ارتباط بین مدیران و کارمندان اینست که از کارمند به قدر کافی قدردانی نمی شود.

✅به استراحت کارمندان اهمیت داده نمی‌شود: خیلی از کارمندان در منزل و تعطیلات هم از محیط کار دور نیستند و لذتی نمی برند.

✅وظایف کارمندان نامشخص است: اگر کارمندان ندانند دقیقاً چه کاری باید انجام دهند، چطور می توانند از عهده‌ وظایف برآیند؟

✅اکثر مدیران برای کارمندان وقت نمی‌ گذارند: در یک نظرسنجی نیمی از کارمندان گفتند، مدیران دیدارهای دسته جمعی ترتیب می دهند و برای کارکنان جداگانه وقت ندارند.

✅مدیران ضعیف‌اند و توجه کافی به کارمندان ندارند: برخی مدیران حتی اسم کارمندان را نمی دانند. نتایج یک نظرسنجی نشان می دهد، ۶۵٪ افراد جویای کار، بخاطر مدیریت ضعیف در محل کار قبلی به دنبال پیدا کردن شغل جدید هستند.

✅دریافت حقوق منصفانه نیست: بر اساس تحقیقی در سال ۲۰۱۷ میلادی، تنها ۲۰٪ کارمندان اعلام کردند دستمزدشان عادلانه است.

✅مسائل کاری و پرداخت‌های شرکت شفاف نیست: شفافیت در کار سبب رضایت کارکنان می‌شود. در یک مطالعه فقط ۲۳٪ کارمندان گفتند همه چیز در محل کار واضح و روشن است و پیرامون پرداختی‌ها نیز شفافیت وجود دارد.

✅کارمندان بازخوردی دریافت نمی‌کنند: اکثر مدیران از دادن بازخورد منفی خودداری می کنند و به اعلام بازخوردهای مثبت هم تمایلی ندارند که می تواند سبب افزایش بهره‌وری کارمندان شود.

✅مدیریت ذره‌بینی سبب تضعیف روحیه می‌شود: خیلی از کارمندان می گویند مدیر آن‌ها تمام حرکاتشان را به دقت زیر نظر دارد و امکان درست انجام دادن کارها را از آن‌ها سلب می کند.

✅کارمندان احساس بی‌ارزشی می‌کنند:
در حدود ۴۵٪ کارمندان فکر می کنند برای شرکت ارزشمند هستند؛ در حالی که ۶۴٪ مدیران معتقدند به‌قدر کافی از کارکنان شان قدردانی نمی‌کنند.

✅تبعیض سبب کاهش بهره‌وری کارکنان می‌شود: ٪۵۶ مدیران قبل از اینکه ارزشیابی عملکرد کارمندان انجام شود یکی از آن‌ها را برای ارتقای مقام در ذهنشان در نظر می گیرند.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔰شادمانی سازمانی : بررسی عوامل و مدلهای شادی و نشاط سازمانی- بخش اول-

✍️معصومه قاینی

🔺شادمانی از اهداف مشترک انسان هاست و همه در تلاش برای تحقق آن هستند و به نوعی، ارزشیابی افراد از خود و زندگیشان است که معمولا از چند جزء خشنودی از زندگی، خلق هیجانات مثبت و خوشایند و فقدان خلق و هیجانات منفی تشکیل می شود. افراد شادکام افکار و رفتارهای سازگار و حمایت کننده ای داشته، دیدگاهی روشن دارند و از افکار بدبینانه دوری می کنند. آنان سالم، فرهیخته، برون گرا، مذهبی، خوش بین و باهوش هستند.

🔷تاثیر شادی بر انسان
نشاط و شادمانی، به عنوان یکی از مهم ترین نیازهای روانی بشر، به دلیل تأثیرات عمده ای که برشکل گیری شخصیت آدمی مجموعه زندگی انسان دارد، همواره ذهن انسان را به خود مشغول کرده است. با مطرح شدن روز افزون شادی در امر سلامتی روان و خوشبختی و همچنین تأثیر آن در تقویت قوای روانی انسان، برای مقابله با پیچیدگی ها و مشکلات دنیای امروز، توجه همه حتی عوام مردم را نسبت به آن تغییر داده است.

🔷شادمانی سازمانی و نقش آن بر نظام مشارکتی

تحقیقات نشان داده است که شادی، صرف نظر از چگونگی به دست آوردن آن، می تواند سلامت جسمانی را بهبود بخشد؛ افرادی که شاد هستند، احساس امنیت بیشتری می کنند، آسان تر تصمیم می گیرند، دارای روحیه ی مشارکتی بیشتری هستند و نسبت به کسانی که با آنان زندگی می کنند، بیشتر احساس رضایت می کنند.

📚شادمانی سازمانی
با افزایش تأکیدات در زمینه ایجاد سازمان شاد به عنوان یکی از نیازهای اساسی برای موفقیت هر سازمان، مسئله مهمی که به وجود آمده است درک این موضوع است که چگونه می توان شادابی و نشاط را در محیط سازمان برقرار کرد. امروزه با توجه به اینکه افراد بیشترین وقت خود را در سازمان ها سپری می کنند. اگر حیطه کاری با نشاطی داشته باشند می توانند از مزایای ناشی از آن بهره مند شوند. با آشکار شدن فواید اهمیت محیط کاری شاد، کشورهای مختلف توجه خاصی به این موضوع داشته اند.

🔺شادی سازمان و استرس افراد
از نظر کامپتون مهم ترین عامل در سلامت روانی افراد نشاط می باشد.
دنیای امروزه استرس های مختلفی دارد که بسیاری از این استرس ها مختص به محیط کار می باشد. وجود تعارض در سازمان، محروم شدن از پاداش، دیر رسیدن به سرکار، بی عدالتی در محیط کار، فشار رؤسای سازمان نمونه هایی از استرس های محیط کار هستند. نشاط به عنوان سپری در مقابل استرس عمل می کند.

هم اکنون نشانه های افسردگی، عواطف منفی و روان رنجوری در برخی سازمان ها به چشم می خورد، که پیامدهایی نظیر کاهش کارآیی کارکنان، ترک شغل، غیبت و بسیاری از مشکلات روحی و اجتماعی در بر داشته، به طوری که گویا شادی از محیط کار و جوامع رخت بر بسته و فرسودگی جانشین آن شده است.

🔷 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔 @Competentmanagers

🔰شادمانی سازمانی : بررسی عوامل و مدلهای شادی و نشاط سازمانی- بخش دوم -

🔰شادمانی سازمانی و بهره وری کارکنان
ضرورت پرداختن به مقوله نشاط و عوامل ایجاد کننده ی آن از آنجا ناشی می شود که هم برای جامعه و هم برای نهاد های آن بسیار مهم است. بزرگترین کلید برای بهره وری، کارکنان شاد است. بین شادی در کار و بهره وری ارتباط روشنی وجود دارد، از دیگر آثار شادی و نشاط در محیط کار می توان به افزایش سود، افزایش تولید، بهبود توانایی تصمیم گیری، افزایش رضایت مشتریان، کاهش غیبت، انجام دادن کارها با اشتیاق بیشتر، بهبود ارتباطات، افزایش تعهد کارکنان به سازمان، تقویت کارتیمی و افزایش خلاقیت و نوآوری در سازمان اشاره کرد.

🔵نظریه های مختلفی در مورد عوامل مؤثر بر شادی وجود دارد.

🔰نظریه اقتصادی
در نظریه اقتصادی، اعتقاد بر این است که شرایط زندگی، به ویژه رشد درآمد، بر شادی اثر پایداری دارد. اقتصاد دانان ترجیح می دهند که به جای تمرکز بر حالات ذهنی، که امری انتزاعی است، بر رفتارهای قابل مشاهده تمرکزکنند. از این رو معتقدند که فرد می تواند سطح شادی خود را از طریق افزایش درآمد افزایش دهد، گرچه افراد با درآمد بالا، نسبتا شادترند اما پول و شادی همواره ملازم و همراه نیستند، یعنی تا زمانی که نیاز های اساسی بر آورده می شود، درآمد تأثیر چندانی بر شادی ندارد.

🔰نظریه روان شناسی
رایج ترین نظریه مربوط به شادی و نشاط در روان شناسی، نظریه نقطه ثابت ۵ است. این نظریه بیان می کند که هر فرد با توجه به عوامل ژنتیکی و شخصیتی، دارای میزان معینی شادی است. رویداد های مختلف زندگی ممکن است که سطح معین شادی را به طور موقتی افزایش و یا کاهش دهند، اما به علت اثر سازگاری با خوشی، شادی با گذشت زمان به مقدار اولیه خود برخواهد گشت. نقش رویداد های زندگی در شادی ناچیز است.

🔵عوامل موثر بر شادی
در این نظریه سه عامل به عنوان عوامل مؤثر بر شادی در نظرگرفته اثر خواهد گذاشت. این سه عامل عبارتند از:

1️⃣ -شادمانی سازمانی و نقش آن بر نظام مشارکتی. نقطه ثابت:
بزرگترین سهم شادی در عوامل ژنتیکی است که این عامل را نقطه ثابت می نامند؛ یعنی سطح معینی از شادی که از والدین به ارث میرسد و مورثی می باشد.

2️⃣ شرایط زندگی:
جزء دوم شادی، شرایط زندگی است که ۱۰ درصد از کل شادی را به آن اختصاص می دهد و شامل عوامل ملیتی، جغرافیایی، فرهنگی- منطقه ای، عوامل جمعیت شناسی، مانند سن، جنسیت و قومیت می باشد این بعد از شادی تاریخچه زندگی فرد و حوادثی مانند سانحه تصادف، آسیب های دوران کودکی و . . . را در برمی گیرد. شرایط زندگی همچنین متغیر های موقعیت زندگی، مانند موقعیت اجتماعی، امنیت شغلی، درآمد، سلامتی و عوامل مذهبی را در برمی گیرد.

3️⃣ فعالیت آگاهانه:
این سطح شامل دسته وسیعی از فعالیت هایی است که مردم انجام می دهند یا در فکر انجام دادن آن هستند. رفتارها و فعالیت های فراوانی وجود دارند که افراد برای انجام آنها انرژی صرف کنند. این فعالیت های مجزا که افراد برای انجام دادن آن ها وقت و انرژی صرف می کنند فعالیت های آگاهانه می نامند این بعد که ۴۰ درصد در شادی نقش دارد، خود به سه حوزه تفکیک می شود.

🔺فعالیت های رفتاری: مانند ورزش منظم، محبت ورزیدن به دیگران، صرف کردن زمان برای حضور در اجتماع

🔺فعالیت های شناختی: شامل توجه به نعمت ها و موهبت ها، تفکر راجع به امور مثبت در زندگی

🔺فعالیت های داوطلبانه: شامل تلاش های معنادار در زندگی و همچنین تلاش جهت رسیدن به اهداف شخصی

🔷مدل های پیشنهادی برای نشاط در محیط کار:

🔸مدل کرولف:
کرولف نشاط در محیط کار به آنچه افراد دارند کمتر بستگی دارد، بلکه بیشتر تحت تأثیر کاری است که انجام می دهند. برای بانشاط بودن تمرکز بر آنچه که افراد دارند امری منفعلانه است در حالی که تمرکز بر آنچه که افراد انجام می دهند فعال بوده و به ساختن آینده ای مطلوب و مسئولیت پذیر منجر می شود. بر این اساس در موضوع نشاط تئوری هایی مفید هستند که روی آنچه افراد انجام می دهند، متمرکز می شوند.

در این مدل۶ اقدام مورد توجه قرار گرفته است که عبارتند از: مثبت اندیشی، یادگیری، خودگشودگی، مشارکت، معنادار بودن کار و علاقه به کار.بر این اساس محیط کاری شاد محیطی است که زمینه لازم برای برای انجام این اقدامات فراهم باشد.

🔸مدل پرایز-جونز
در این مدل ۵ عامل برای نشاط در محیط کار در نظر گرفته شده این ۵ عامل عبارت اند از: مشارکت، اعتقاد و باور، فرهنگ، تعهد، اعتماد به نفس.

🔷 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔 @Competentmanagers

‍ ✅📢فرهنگ مدارا چیست؟

🔺فرهنگ مدار میتواند یک کشور و یک ملت را به توسعه برساند.

🔹 در این خصوص یکی از روش‌هایی که می‌توانیم جوامع را از همدیگر باز بشناسیم، طرح این سوال است که در این جوامع اختلافات چگونه حل می‌شود؟
وارد جامعه فنلاند می‌شویم، می‌خواهیم ببینیم در این جامعه آدم‌ها که با هم نزاع می‌کنند و دچار اختلاف می‌شوند، چگونه حل وفصل می‌کنند؟ در انگلیس چطور؟ در یک کشور عربی چطور؟ در فرهنگ ژاپنی چطور؟

🔸یک استاد ژاپنی می‌گفت، از بچگی به ما یاد می‌دهند، که تا می‌توانید، با دیگران مدارا کنید. این باورها به «شینتوئیسم» برمی‌گردد که ژاپنی‌ها به عنوان مرام اجتماعی-اخلاقی پذیرفته‌اند و آموزه‌های آن در فرهنگ،اقتصاد، بنگاه‌داری و سیاست ژاپن بسیار اثرگذار بوده است.

🔹به این ترتیب ارتباطی مستقیم و ارگانیک و پیچیده، بین سرنوشت توسعه یک کشور، و روش حل و فصل اختلافات وجود دارد.
در مقابل، تاریخ ایران را بخوانید، تاریخ ایران، مملو است از تبعید، حذف، ترور، خیانت، مهاجرت، قتل و کشتار ؟!!

🔸در سال‌های ۵۱ و ۵۲، بخشی از تحصیل کرده‌ها و تکنوکرات‌ها از ایران مهاجرت کردند. همان دوره‌ای که درآمدهای نفتی ایران زیاد شده بود، حس استبدادی شاه غلیظتر‌ شد، و او دیگر حرف کسی را گوش نمی‌کرد، و همه دیدند اینجا یک نفر است که به تنهایی تصمیم‌های اقتصادی، نظامی،امنیتی، اجتماعی و سیاست خارجی می‌گیرد. فلذا فرار را بر قرار ترجیح دادند و مهاجرت های بیشماری صورت گرفت.

🔹در اقتدارگرایی، عموم مسایل به گونه‌ای طراحی و هدایت می‌شوند تا یک نفر در قدرت باقی بماند. شاه هم رسماً گفت: هر کسی که این روند را دوست ندارد، گذرنامه‌اش را بردارد و از این کشور برود. به این ترتیب یک عده دیدند که نمی‌توانند در ایران زندگی کنند و در سال‌های ۵۱ و ۵۲مهاجرت کردند.

🔻این روش حل نزاع و اختلاف در ایران است!! ما در ایران فرهنگ مدارا نداریم.

🔸یاد نگرفته‌ایم با هم مصالحه کنیم. از تضعیف و تخریب یکدیگر لذت می‌بریم. شما چند تجربه انتقاد به دیگران دارید؟ چه بسا ملایم و محترمانه انتقاد کرده‌اید اما احتمال این‌که روابط شما پس از طرح انتقادات ادامه پیدا کرده باشد، بسیار ضعیف است. یعنی ما هنوز مساله انتقاد را در جامعه حل نکرده‌ایم. و در مورد آن آموزش ندیده ایم در واقع، می‌خواهم بگویم افرادی که در ایران صحبت از دموکراسی می‌زنند، اول باید این مسائل را حل کنند. اول بایدفرهنگ انتقادپذیری را فراگیر کنند. بعد باید یاد بگیریم چگونه با هم همکاری کنیم. افرادی که از دموکراسی سخن می‌گویند شاید آگاهی لازم را ندارند. شاید نمی‌دانند که ایرانیان چقدر از هم گریزان هستند.

🔸این روزها به هر شهر اروپایی یا آمریکایی بروید، یک گروه چینی فعال و پرتلاش می‌بینید. چینی‌ها آموخته‌اند که چگونه با هم زندگی و همکاری کنند و کوتاه بیایند. از هم حمایت می‌کنند. در مقابل به اجتماع ایرانی‌ها در داخل و خارج از کشور نگاه کنید، عموماً از هم فرار می‌کنند. وقتی همکاری و مدارا نمی‌کنیم، وقتی واژه سازش، واژه‌ای منفی در فرهنگ ایرانی است و اگر من با فردی سازش کنم، یعنی اینکه ابهت من زیر سوال رفته، فکر می‌کنید این فرهنگ می‌تواند تولید کند یا حزب بسازد؟ چون هم تولید و هم حزب، هر دو نیاز به همکاری دارند. نیاز به فرهنگ مدارا دارند

✍"برگرفته از مصاحبه دکتر سریع القلم با مهرنامه در مورد ریشه های تاریخی توسعه یافتگی"

🔹با کانال مدیران شایسته همراه شوید

🔰@Competentmanagers