🔴 روش های تاثیرگذاری مدیران بر فرهنگ سازمانی

هر مدیری چه بخواهد و چه نخواهد به شکل های مختلفی بر کارکنانش و همچنین تیم یا سازمان تحت رهبری اش تاثیر می گذارد که یکی از مهم ترین جلوه گاه های این تاثیرگذاری را می توان در شکل گیری و تغییر فرهنگ سازمانی پس از ورود مدیری جدید مشاهده کرد. بر همین اساس، نومدیران فاقد تجربه مدیریتی باید هوشیار باشند که هر گونه اشتباه و لغزش شان در ارتباط با فرهنگ سازمانی می تواند برای آنها گران تمام شود و زمام امور را از دست شان خارج کند.

🔹 داستان های خود را با دیگران شریک شوید
شما به عنوان یک مدیر باید اصول مدیریتی تان را با صراحت و شفافیت تمام با اعضای تیم خود در میان بگذارید تا آنها هم از این اصول آگاهی یابند.

🔹از خودتان شروع کنید
از اعضای تیم خود بخواهید انتقاد از شما را شروع کنند و این اطمینان را به آنها بدهید که نه تنها از این انتقادها و به چالش کشیده شدن ها ناراحت نمی شوید بلکه از آن استقبال می کنید.

🔹به گفت وگوهای شغلی اهمیت بدهید
سعی کنید به بهانه های مختلف با کارکنان گفت وگوهای شغلی مفید داشته باشید و می توانید این کار را با پرسابقه ترین و قدیمی ترین کارمندان خود شروع کنید.

🔹گفت وگوهای فرد به فرد با کارمندان خود را به شکلی منظم برگزار کنید
همیشه سعی کنید به طور منظم و در فواصل زمانی مشخص (با توجه به تعداد کسانی که به طور مستقیم به شما گزارش می دهند) با تمام کارکنان خود، گفت وگوهای فرد به فرد داشته باشید و تلاش کنید این گفت وگوها به شکلی کاملا معنادار و موثر برگزار شوند و در طی برگزاری این گفت وگوها هم به دنبال راهنمایی کردن کارکنان باشید و هم در پی راهنمایی گرفتن از آنها.

🔹از دیگران هم کمک بگیرید
مدیران در همه جا و همه حال باید به یاد داشته باشند که در هر شرایطی به مشاوره و کمک های فکری دیگران نیازمندند، از اعضای تیم گرفته تا همکاران و مشاورانی خارج از مجموعه و مربیانی که بتوانند نکات کلیدی و توصیه های کاربردی زیادی را به آنها گوشزد کنند.

🔹مطمئن شوید جلسات شما و کارکنان با حداکثر بهره وری همراه است
یک مدیر باید زمانی جلسات کاری عمومی با شرکت تمام کارکنان برگزار کند که حداکثر بهره وری و فایده را برای آن قطعی ببیند.

🔹از غیبت و بدگویی کارکنان در مورد یکدیگر جلوگیری کنید
اگر مدیری نتواند یا نخواهد جلوی غیبت و بدگویی اعضای تیم خود در مورد یکدیگر را بگیرد و اجازه دهد تا هر کدام از کارکنان، دیگران را متهم به کم کاری و ضعف عملکردی کند، آن گاه مجبور خواهد شد جلسات متعددی را برای حل اختلافات به وجود آمده در درون تیم برگزار کند که این امر، زمان و انرژی زیادی را تلف خواهد کرد.

🔹سر خود را بیش از حد شلوغ نکنید
همیشه به یاد داشته باشید مدیری که بیش از حد سر خود را شلوغ کند، نخواهد توانست تمام کارهای خود را به درستی انجام دهد. علاوه بر این، هر مدیری نیازمند آن است که در هر روز کاری دقایقی را صرف اندیشیدن و تامل در شرایط و موقعیت های کاری کند.

🔹برای آینده تیم خود برنامه ریزی کنید
برنامه ریزی برای آینده تیم های کاری و نوشتن یک برنامه مدیریت رشد برای هر کدام از اعضای تیم ازجمله وظایف کلیدی و آینده ساز مدیران محسوب می شود.

🔹اصول مدیریتی مورد نظرتان را در همه جا به کار ببندید
این کاملا ضروری است که اصول مدیریتی مدنظرتان را چه در زمان استخدام، چه در زمان اخراج و چه برای ارتقا دادن کارکنان و البته در هنگام بررسی عملکردها به مرحله اجرا درآورید و از مقاومت ها و واکنش های منفی دیگران نهراسید و بدانید که تغییر و تحولات بزرگ نیازمند زمان و صبر و حوصله هستند.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ 🖌🖌 چرا سیاست ما عموما با عصبانیت همراه بوده است؟

✍ دکتر محمود سریع‌القلم

1-چون متّحدِ قابلِ اتکایی در جهان نداشته ایم؛

2-چون بیوگرافی (بسیار) کم خوانده ایم؛

3-چون خریدار دارد؛

4-چون نیازِعمیقی به مطرح شدن داریم؛

5-چون بیشتراز سکوت و آرامش، از هیجان لذت می بریم؛

6-چون رسانه ها سوژه پیدا می کنند؛

7-چون تفاوت های بین کشورها را کمّی نمی بینیم؛

8-چون تفاهم را عموماً عیب می دانیم؛

9-چون Compromise را به سازش ترجمه کرده ایم؛

10-چون در ناخودآگاه خود، سکوت و شمرده گویی را ضعف می دانیم؛

11-چون خیلی حوصله نداریم استدلال بچینیم؛

12-چون به فردی که آرام و گزیده گو باشد می گوییم مشکل دارد؛

13-چون به جای دوست و شریک، سراغ مرید می گردیم؛

14-چون عمدۀ رسانه ها، بیشتر با مطالبِ هیجانی شهرت پیدا می کنند؛

15-چون منظومۀ رفتاری ما بیشتر واکنشی است؛

16-چون تعریفِ ما از حاکمیتِ سیاسی عمدتاً غیراقتصادی است؛

17-چون در ناخودآگاهِ ما، حماسه ازFact  به مراتب جذاب تر است؛ 

18-چون بیان استدلالی ضعفها را، شکست تلقی می کنیم؛

19-چون قرائت خود را از مسائل، تنها قرائت می دانیم؛

20-چون فردی که در صحبت کردن فریاد بِکشد را حق می دانیم؛

21-چون برای سی سالِ آینده برنامه نداریم؛

22-چون تعریفِ ما از حاکمیتِ ملی، به انزوا نزدیک تراست؛

23-چون وقتی فردی عصبانی می شود احساس می کنیم به او ظلم شده است؛

24-چون Share کردن را نیاموخته ایم؛

25-چون به اثبات دائمی خود نیاز داریم؛

26-چون در سیاست به دنبال صداقت هستیم و پیدا نمی کنیم؛

27-چون مبنای قدرت را تولیدِ ناخالصِ ملی نمی دانیم؛

28-چون عموماً تاریخِ چهار قرنۀ سرمایه داری را نخوانده ایم؛

29-چون خود انتقادی در ناخودآگاه ما، مخزن مهمی ندارد؛

30-چون برای حّلِ مسائل از طریقِ مناظره، آشنایی دقیقی نداریم.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔰آیا رشد ایران امکان پذیر است؟

✍️دکتر محمود سریع القلم

اگر کشوری درآمد نداشته باشد، نه از نظر فرهنگی و نه از نظر اجتماعی رشد نمی‌کند؛ همچنین از اعتبار بین‌المللی لازم نیز برخوردار نخواهد بود.

رشد و توسعه اقتصادی، علم است مانند علم پزشکی. اگر پزشکانی از کشورهای نیجریه، کانادا، بنگلادش یا فنلاند در یک جا جمع شوند، و در رابطه با بنیان های سلامت انسان صحبت کنند، احتمالا 90 درصد صحبت‌های آنها یکی است. چرا؟ چون پزشکی علم است. توسعه و حکمرانی نیز علم هستند. به همین دلیل، توسعه پیدا کردن یک تصمیم است؛ زیرا کشوری، یا جامعه ای که تصمیم به توسعه بگیرد، باید کارهایی را انجام دهد. اگر آن کارها را انجام داد توسعه پیدا می کند

چگونه درآمد سرانه چین از 200 دلار در عرض 25 سال به 10 هزار دلار افزایش یافت، اقتصاد دوم جهان شد و GDP 18 تریلیون دلاری را به خود اختصاص داد؟ هیچ کشوری در دنیا نیست که حداقل 20 درصد از تجارت خارجی‌اش با چین نباشد؛ این رقم در ارتباط با برخی کشورها تا 85 درصد هم می رسد.

رویداد بسیار مهمی که در چین و همچنین ترکیه و مکزیک شاهد بودیم این بود که حاکمیت، مدیریت را از مالکیت جدا کرد. امروز در چین 82 درصد مالکیت اقتصادی نزد افراد و بنگاه‌هاست، این را مقایسه کنید با زمان مائو که همه امور در اختیار حکومت بود

در مقایسه با چین، در روسیه فردی به نام «خدورکوفسکی» بعد از فروپاشی شوروی با ابداعات خود در صنعت نفت، شرکتی را با گردش مالی 2 میلیارد دلاری تاسیس کرد. حکومت به او گفت بدون اجازه‌اش، ثروتمند شده است. پرداختن مالیات جای خود دارد، باید با کرملین شریک شود. این شخص قبول نکرد و پیامدش، به عنوان فاسد دستگیر شد، مدت ها در زندان بود و در آخر تبعید شد.

آخرین باری که یک کالای روسی مصرف کردید کی بود و آخرین باری که کالای چینی مصرف کردید کی بود؟ روسیه علیرغم اینکه 150 سال است برای رشد و توسعه اقتصادی تلاش می کند اما به دلیل عدم تصمیم گیری در باره جدا سازی دولت از مالکیت، به همین میزان عقب هستند. انگلیس 350 سال پیش، ژاپنی‌ها 170 سال پیش، چینی‌ها و هندی‌ها 25 سال پیش این تصمیم را گرفتند.

سال 1985 در عربستان، مرکزی به نام مرکز پادشاه عبدالله در تکنولوژی و علم تاسیس شد. طی سال‌ها، 6600 نفر در STEM (Science, Technology, Engineering and Mathematics) نیرو تربیت کردند. 3 نفر از روسای موسسه مذکور، یکی رئیس دانشگاه سنگاپور بوده است. او کیست؟ دانشگاه ملی سنگاپور رتبه 44 جهان را دارد؛ بهترین رتبه های جهانی دانشگاه‌های ایران در حدود 500 یا 600  است. نفر بعدی رئیس دانشگاه Caltech آمریکا و از بزرگترین مراکز تکنولوژی جهان است. ریاست او، به معنای آورده ای متراکم از شبکه ای سرشار از تجربه و مناسبات است.

رئیس سوم کیست؟ رئیس دانشگاه علم و تکنولوژی هنگ ‌کنگ. او با اغلب اشخاص و همه موسسات آی تی و هوش مصنوعی شرق آسیا ارتباط دارد. مشاهده می‌کنیم که نظام نخبگانی عربستان، آمادگی استفاده از تخصص را داشتند. این موضوع در مورد امارات و قطر هم صدق می کند. آنان نیز بهترین‌ها را آوردند. به خاطر دارم زمانی با رئیس دانشگاه عبدالعزیز عربستان صحبت می کردم. به او گفتم چرا دانشگاه شما مقطع دکترا ندارد؟ گفت برای برگزاری مقطع دکترا هنوز آمادگی ندارند زیرا دکترا فقط کتاب خواندن نیست. گفت وقتی شما در دانشگاهی مثل کمبریج راه می روید، احساس می کنید 800 سال سابقه دارد.

استادان چنین دانشگاهی، در مقطع تحصیلی دکترا، در 20 دانشگاه مختلف دنیا تدریس کرده، 7هزار کتاب خوانده، تجربه در صنعت دارد، و مشاور 50 نفر آدم بزرگ در دنیا بوده است؛ چنین متخصصانی را ما نداریم. ما در بهترین شرایط کنونی، می‌توانیم در مقطع لیسانس دانشجو بپذیریم، و بعد از فارغ التحصیلی آنان را به بهترین دانشگاه های دنیا می فرستیم. کما اینکه عربستان الان 60 هزار نفر دانشجو در بهترین دانشگاه‌های آمریکا دارد از جمله 10 هزار نفر در انگلستان، و مابقی در فرانسه، آلمان و چند کشور دیگر هستند. یکی از شکاف‌هایی که بین ما و اعراب خلیج فارس در بیست سال آینده وجود خواهد داشت، شکاف عمیق تخصصی خواهد بود. حوزۀ علم در ایران در حداقل ارتباطات جهانی خود است.

ویتنام یک کشور کمونیستی، امارات یک کشور پادشاهی، اندونزی نیمه دمکراتیک، و سنگاپور اقتدارگراست، اما همه دارند پیشرفت می‌کنند. در نهایت در می‌یابیم، از نظر علمی، رشد و توسعه اقتصادی خیلی ارتباطی با ماهیت یک نظام سیاسی ندارد، ماهیت نظام سیاسی، هر حالتی می تواند داشته باشد، اما آنچه مهم است باید بررسی شود آیا تصمیم گیری‌های نخبگان یک کشور در راستای افزایش ثروت ملی هست یا نه؟

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔳⭕️پنج رفتاری که شما را به مدیری سمی تبدیل می‌کند

فهمیدن اینکه آیا رفتارهای شما به عنوان مدیر، رفتارهایی سمی است یا نه، مهم‌ترین عامل برای حفظ کارکنان خوب و انجام موفقیت‌آمیز ماموریت‌های شرکت شماست.

کلیر چندلر، مشاور مدیران در مقاله‌ای که برای نشریه فوربس نوشته است به پنج رفتار سمی مدیران اشاره کرده است:

۱-🔹محدود کردن کارمندان دارای روحیه کارآفرینی با فرهنگ سازگاری و انطباق

۲-🔹"مطابق سخن من رفتار کنید نه مطابق اعمال من!"

۳-🔹تأخیر مزمن در جلسات

۴-🔹از بین بردن دیدگاه‌های مخالف

۵-🔹قلدری

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔰قلدری شغلی :
   قلدری شغلی یا Workplace bullying نوعی خشونت غیرفیزیکی در سازمان است که ممکن است به‌ دلیل سوءاستفاده نهفته در آن، شغل را به‌مخاطره بیندازد. همچنین ممکن است فرد را دچار آسیب‌های عاطفی کند. این مفهوم یکی از مباحث و چالش های اساسی  مدیریت منابع انسانی محسوب می‌شود که در حوزه  رفتارهای انحرافی و بدرفتاری سازمانی قابل مطالعه است.

🔰قلدری سازمانی چهار برابر بیشتر از آزار جنسی و تبعیض نژادی در محل کار شایع است. اغلب، قلدرها افرادی هستند که برای رسیدن به هدفشان دیگران را کنترل کرده و یا به انحا مختلف تهدید کرده و می‌ترسانند. این افراد ممکن است بعد از رسیدن به هدفشان با شما  همکاری کنند، اما منصف یا صادق نیستند. قلدرها در محل کار، اغلب، افرادی با موقعیت های بالا و پست های بالاتر هستند که افراد زیر دست با  موقعیت‌های پایین‌تر و  یا هم‌رتبه خود را  به انحا مختلف تهدید کرده و می ترسانند و یا فریب می‌دهند. آنها ممکن است حتی افراد بالادست خود را هم به‌عنوان‌مثال با تهدید به «استعفا در موقعیتی حساس» بترسانند.

🔰علاوه‌براین، قلدری در محل کار ممکن است دردسرهای زیادی برای کارکنان و سازمان‌ها به‌وجود بیاورد. براساس برخی آمارها و اطلاعات دقیق، قلدری سازمانی سالانه میلیون‌ها دلار به کسب‌وکارها خسارت وارد می‌کند. در مقایسه با منافعی که شخص قلدر  ممکن است در کوتاه‌مدت به‌دست بیاورد، اما قلدری سازمانی اثرات منفی بلندمدتی برای همه کارکنان بخصوص به سازمان دارد،  که به مراتب از منافع موقت، چشمگیرترند. فلذا امروزه قلدری سازمانی در محل کار چالش ویژه‌ای برای متخصصان مدیریت منابع انسانی محسوب می‌شود.

🔰تفاوت قلدری شغلی و اوباشگری شغلی

در حالی که بسیاری از پژوهشگران دو واژه Bullying  و Mobbing را مترادف می‌دانند، اما برخی دیگر این دو واژه را در مورد دو دسته رفتار منفی متفاوت بکار میبرند.
واژه قلدری Bullying  معمولا به صورت فردی بکار می‌رود و بیشتر برای مدیرانی بکار میرود که سعی دارند تسلط و قدرت خود را بر کارکنان زیر دست خود دیکته کنند. اما اوباشگری شغلی Mobbing رفتاری گروهی است که تعدادی از کارکنان رفتارهای مخربی مانند مطرود کردن همکار، رفتارهایی مثل شایعه پراکنی، سایبرلوفینگ و هر آنچه در آداب سازمانی نیست را انجام می‌دهند.

🔰واژه «قلدری» برای توصیف یک الگوی مکرر رفتار منفی اعمال نفوذی علیه یک یا چند هدف مورد استفاده قرار میگیرد و شامل نقد دائمی و ناخوشایند ناخواسته، امتناع از ارزش دادن و تایید، تضعیف، بی اعتبار کردن و تعدادی از رفتارهای منفی دیگر است که در صفحه ما تعریف شده است.

🔰بدرفتاری معمولا توسط یک شخص انجام می‌شود، اگرچه دیگران در محل کار ممکن است به عنوان مثال با اجرای روش های قانونی به شیوه نامناسب، به دستور قاتل، با تأثیر نامطلوب بر روی هدف، به کار خود ادامه دهند. اما “تهدید و ترساندن” هنوز هم یک رویه اشتباه مدیریتی برای رسیدن به هدف تعریف میشود

🔰اوباشگری شغلی شامل یک گروه از افراد است که اندازه آنها توسط محیط اجتماعی که در آن شکل گرفته است، محدود می‌شود، مانند محل کار. این ممکن است به هدف به نظر می‌رسد مانند بسیاری از مردم درگیر است، اما در واقع گروه ممکن است کوچک باشد. اعضای گروه به طور مستقیم با یک هدف در یک شیوه ی مقابله‌ای که آنها را در روش‌های قابل اندازه‌ گیری و قابل تعریف تضعیف می‌کند یا به آنها آسیب می‌رساند، ارتباط برقرار می‌کنند.

🔰گاو نر سمبل قلدری شغلی است، واژه Bull به معنای گاو نر است و Bullying نیز استعاره از رفتارهای خشمگین گاو نر می‌باشد. قلدری شغلی یکی از انواع ناهنجاری های سازمانی (آنومی) محسوب می‌شود.

🔰جمع بندی بحث
باوجود تلاش‌های زیاد بسیاری از افراد که در منابع انسانی مشغول‌به‌کارند، این افراد در این زمینه آمادگی کافی ندارند یا اینکه از اختیارات کافی برخوردار نیستند. این افراد همچنین انتخاب‌های دشواری پیش رو دارند: منافع سازمان اولویت اصلی آنهاست، اما آنها به‌خوبی از حقیقت موضوع آگاه‌اند. اکثر این افراد قابلیت‌های لازم را ندارند یا به‌قدرکافی برای مقابله با قلدری‌های سازمانی آموزش‌ ندیده‌اند. به‌این‌ترتیب، باوجود عزم این افراد برای حل مسئله، بهترین نتیجه‌ای که به‌دست می‌آید، عدم‌موفقیت و حل‌نشده باقی‌ماندن مسئله است.
🔰مواردی که ذکر شد، دلایل اصلی ناتوانی سازمان‌ها در رسیدگی به موضوعات مرتبط با قلدری هستند. ممکن است دلایل دیگری هم وجود داشته باشد که در این مقاله به آنها اشاره‌ای نشده است. مهم این است که بدانیم درحالی‌که بسیاری از مدیران به‌خوبی می‌دانند قلدری سازمانی مسئله‌ای جدی است و باید ریشه‌کن شود، اقدامات کمی برای حل این موضوع انجام می‌گیرد.
منبع ؛ پارس مدیر

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

تصویر شخصی است که در ایستگاه مترو در واشنگتن ایستاده و ویولن می‌زند. او برای یک آزمایش اجتماعی توسط دوربین های امنیتی زیر نظر گرفته شده بود. این مرد حدود 45 دقیقه از نت موسیقی افراد مشهور را نواخت. در این مدت بیش از 1000 نفر از آنجا عبور کردند و به سمت مترو رفتند. فقط 7 نفر ایستادند، چند لحظه گوش دادند و رفتند و برخی از آنها به خاطر نوازندگی‌اش به وی پول دادند، در نهایت او (فقط 32 دلار) در مدت 45 دقیقه جمع کرد! شگفتی این بود که این نوازنده "جاشوا بل" یکی از بزرگ‌ترین نوازندگان جهان است و ویولنی که می‌نوازد قیمتی معادل 3.5 میلیون دلار دارد. چند روز قبل از این ماجرا، جاشوا کنسرتی در بوستون داشت و با توجه به اینکه قیمت هر بلیط صد دلار بود، همه بلیط‌ها به طور کامل فروخته شد.


این یک آزمایش اجتماعی مهم بود،"این نوازنده استعداد خود را در مکانی نامناسب ارائه کرد و مردم استعدادی را که مجانی به آنها داده شد درک نکردند."


*"خود را در جای مناسب قرار دهید وگرنه استعدادها و خلاقیت‌های شما به باد خواهد رفت."*

✅تا چند ماه آینده با تلویزیون خداحافظی میکنیم!

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

❇️💠کارمند شریف اداره سلاخی

دکتر ع. دلریش پژوهشگر الهیات جهانی کاربردی

ابتدا یک مطلب جالب از دکتر سرگلزایی بخوانیم: " در سال ۱۹۴۵ متفقین برلین را محاصره کردند و هیتلر خودکشی کرد، اما هیتلر به تنهایی جنایات خود را سازماندهی نمی‌کرد، جمعی از افراد باهوش با او همراه بودند: گوبلز، گورینگ، هیملر و آیشمن نمونه‌هایی از این «نوابغ مومن به پیشوا» بودند. بخشی از آنها در دادگاه محاکمه شدند و برخی فرار کردند. آیشمن جزو آنان بود. او سال‌ها پس از پایان جنگ دستگیر شد و به اورشلیم فرستاده شد.
پژوهشگران برجسته‌ای به مطالعه پرونده آیشمن پرداختند. آنها کنجکاو بودند ببینند وضعیت روانی کسی که مرگ هزاران انسان بی گناه را مدیریت کرده چگونه است. یکی از معروف‌ترین کسانی که پرونده آیشمن را بررسی کرد «هانا آرنت» بود. هانا آرنت (۱۹۷۵- ۱۹۰۶) دکترای فلسفه خود را زیر نظر «کارل یاسپرز» روانپزشک و فیلسوف آلمانی در دانشگاه هایدلبرگ اخذ کرد و بعدها کتاب «آیشمن در اورشلیم» را منتشر کرد. نتیجه تحقیقات پژوهشگرانی برجسته در سطح آرنت این بوده:
◽️آیشمن هیچ‌گونه بیماری روانی نداشت. او نه نسبت به لهستانی‌ها و نه نسبت به یهودیان هیچ خاطره بد یا کینه‌ای نداشت.
◽️آیشمن در تمام سال‌های مدرسه و دانشگاه فردی منضبط، قانون‌مند، وظیفه‌شناس و نمونه بود!
◽️ آیشمن هیچ سابقه شخصی از پرخاشگری و خشونت نداشت و در خانواده و دوستان به عنوان فردی معاشرتی، مهربان و گرم شناخته می‌شد.
◽️ آیشمن اعتقاد داشت که به عنوان یک تکنوکرات به وظایفش عمل کرده است،  سیستمی که در آن کار می‌کرد ماموریتی را به او محول کرده بود و او هم به بهترین نحو ماموریت را انجام داده بود!
در جنایات بزرگ و نظام‌مند به دنبال شخصیت های ضد اجتماعی (Antisocial Personality) نگردید، شاگرد اول‌هایی با معدل بالا و نمره انضباط بیست بدنه ماشین های سرکوب را می‌سازند و نوابغ خودشیفته (Narcissistic) این کارمندان شریف، وظیفه شناس و مطیع را به انجام وظیفه مکلف می‌کنند! جنایت‌های سازمان یافته و کلان زمانی محقق می‌شوند که جنایت تبدیل به وظیفه شود!" (رفرنس)

🖊✅تحلیل از منظری روانشناسی اجتماعی و اخلاق:
آیا آیشمن یک استثنا بوده؟ نتایج آزمایش‌های مختلف می‌گوید که نه. یکی از این آزمایش‌ها توسط استنلی میلگرم انجام شد. این آزمایش برای این طراحی شده بود که میل شرکت‌کنندگان در آزمایش را به اطاعت از قدرت و انجام اعمالی بر خلاف تمایلات و اخلاقیاتشان بسنجد. جالب است بدانید این آزمایش در جولای سال ۱۹۶۱، ‌درست سه ماه بعد از شروع دادگاه آیشمن به انجام رسید.
به کسانی که داوطلب آزمایش میلگرم می‌شدند، گفته می‌شد که هدف آزمایش، تحقیق در مورد یادگیری است و چیزی در مورد هدف واقعی آزمایش گفته نمی‌شد. هر داوطلب به اتاق 1 برده می‌شد که فردی حضور داشت که خود را دانشمند طرح جا می‌زد. در اتاق دوم که با یک دیواری از آنها جدا می‌شد، شخص دیگری بود (یادگیرنده) که تظاهر می‌شد شخصی است که آزمایش‌های مربوط به یادگیری بر روی او در حال انجام است.
اگر کسی که در اتاق دوم بود (یادگیرنده)، سوالات را درست جواب نمی داد، داوطلب (اتاق 1) موظف بود که با فشار دادن یک دکمه به یادگیرنده (اتاق 2) شوک الکتریکی وارد کند و اگر اشتباه یادگیرنده تکرار می‌شد، می‌بایست ۱۵ ولت بر شدت شوک می‌افزود! البته در این آزمایش واقعا خبری از شوک نبود! از قبل ناله‌هایی متناسب با هر درجه شوک، روی نوار ضبط شده بود و هم زمان با هر شوکی که داوطلب می‌داد، صدایی متناسب با درجه شوک پخش می‌شد.
در ضمن وقتی درجه شوک خیلی زیاد می‌شد، کسی که نقش یادگیرنده را بازی می‌کرد باید به دیوار حائل بین اتاق می‌کوبید و در صورتی که افزایش درجه شوک ادامه می‌یافت، برای تظاهر به وخامت فرد یادگیرنده، همه صداها قطع می‌شد!
بسیاری وقتی درجه شوک بالا می‌رفت، نگران می‌شدند و اگر می‌خواستند دست از کار بکشند به آنها نظیر این جملات گفته می‌شد: آزمایش به عدم توقف شما نیاز داد. شما انتخاب دیگری ندارید و کاملا ضروری است که ادامه بدهید. و بعضی از تست ها تا 460 ولت هم ادامه پیدا کرد. حتی با اینکه به داوطلب گفته ‌شده بود که یادگیرنده ناراحتی قلبی دارد! (رفرنس)

همه ما می‌توانیم در چنین موقعیتی قرار بگیریم و این برای ما یک نکته کلیدی دارد: دو چراغ تحلیل عقلانی و وجدان اخلاقی را همیشه باید روشن نگاه داشت و هر چیزی را با این دو سنجید. اطاعت از دیگران،باعث نمی‌شود بگوییم که من مامور بودم و معذور! بلکه باعث می‌شود هم دست و هم‌طراز جنایت کار اصلی باشیم. به جای مامورم و معذور باید گفت: مکلفم و مسوول (کلکم راع و کلکم مسئول)

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

💲تا چه میزان برای کارکنانمان اعتماد استراتژیک ساخته ایم؟

انواع اعتماد بر اساس تحقیق رابرت گالفورد و سیلبولد دراپیو(چاپ شده در مجله مروری هاروارد بیزینس):‌

اعتماد استراتژیک: اعتماد کارکنان به راه و سیر استراتژیک طراحی شده به توسط مدیران ارشد و اعتماد به اینکه استراتژیهای سازمان در مسیر درستی طراحی و اجرا می شود.‌‌

اعتماد شخصی: اعتماد کارکنان به خود مدیران. اینکه آیا مدیران در تصمیماتشان منافع افراد را در نظر می گیرند و با آنها با انصاف رفتار می کنند باعث تقویت اعتماد فردی و شخصی مدیر و رهبر می شود.‌

اعتماد سازمانی: اعتماد افراد به خود سازمان و اینکه آیا فرآیندها و سیستم های آن به خوبی طراحی شده و این سیستم ها در تعامل سینرژیک هستند به طور منصفانه با افراد تعامل دارند.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔰" بهترین راه برای ساختن سازمانی که برازنده آینده باشد، ساختن سازمانی است که برازنده انسان باشد" (گری همل)

🌺با سلام  و عرض ادب احترام؛ با افتخار به استحضار شما همراهان گرامی میرساند،

💎 کانال مدیران شایسته :
‌
🆔@Competentmanagers

🎯 با هدف ایجاد هم افزایی و تسهیلگری در امر آموزش و یادگیری دانش مدیریت، خاصه  دانش مدیریت منابع انسانی، با تمرکز بر حوزه ارزیابی و توسعه شایستگی های منابع انسانی، از طریق به اشتراک گذاری و تسهیم دانش با دوستان، همکاران، متخصصان، مدیران، كارشناسان، كارمندان و دانشجویان در حوزه مدیریت منابع انسانی و سایر افراد علاقمند به این مباحث، بیش از سه سال است که در فضای  مجازی تلگرام تشکیل گردیده است.

🔰 امید که برای تمامی اعضای محترم کانال و برای همه علاقمندان و به ویزه  کارشناسان محترم مدیریت منابع انسانی مفید و موثر بوده باشد.

🙏از همه شما دوستان فرهیخته و همکاران گرامی دعوت میکنم با عضویت در این کانال و مطالعه مطالب ارسالی، اینجانب را از نکته نظرات و راهنمایی های ارزشمندتان بهرهمند فرمایید.

🔷💐 با سپاس،  کاشفی هستم. ادمین؛

✅"کانال مدیران شایسته"
https://t.me/CompetentManagers

⚠️ اگر کارمندان موثرتری می‌خواهید، محیط کار بهتر و مناسبی برای آنان ایجاد کنید.

🔰جهانی را تصور کنید که در آن تقریباً همه با انگیزۀ سر کار رفتن از خواب بیدار می‌شوند، زمانی‌که در محل کار حضور دارند احساس امنیت و ارزشمندی می‌کنند و بعد با احساس کامیابی به خانه بازمی‌گردند.

📕کتاب رهبران آخر غذا می‌خورند برای آن دسته از رهبران و سازمان‌ها نوشته شده است که خود را به ایجاد محیط‌هایی متعهد می‌کنند که در آنها کارکنان به‌طور طبیعی با هم برای انجام کارهای چشمگیر همکاری می‌کنند. هیج سازمانی در خلال بحران، خود به خود مدیریت نمی شود. همیشه بحران موجود را رهبران و مدیران سازمان  برطرف کرده است. موفقیت یا شکست سازمان به کمالات و فضیلت های رهبری مدیران بستگی دارد نه به فراست و تیزهوشی

🔺فشارهای روانی در محیط کار می‌تواند ناشی از عوامل مختلفی از جمله؛ حجم  کاری  زیاد،  نامناسب  بودن شرایط فیزیکی و اجتماعی  کار، نبود  هماهنگی و همکاری بین همکاران و مدیران، عدم شفافیت و عدالت در سازمان، تغییرات سریع و ناگهانی در ساختار و فرآیندهای کار، و… باشد. اما طبق مطالعات صورت گرفته در کتاب «رهبران آخر غذا میخورد»: در اغلب موارد تنش عصبی و اضطراب موجود در محیط کار، بیشتر از  آنکه مربوط به ماهیت کار باشد، ناشی از ضعف مدیریت و رهبری سازمان ها می باشد.

🔸️ شما نمی‌توانید در یک محیط کار استرس‌زا و پرفشار، کارمندانی پرنشاط و با عملکرد بالا داشته باشید. فشار را از روی دوش کارمندانتان بردارید...

🔸️ چون کارمندان برای فرار از استرسی که هر روز در محیط کار با آن روبرو می‌شوند کمتر و دیرتر سر کارشان حاضر می‌شوند و عملکرد و رضایت شغلی‌شان پایین می‌آید. و مرتب چشمشان به ساعت است تا زمان کاریشان به اتمام برسد و محل کارشان را ترک کنند.‌

🔸️چنین کارمندی کم کم انگیزه‌اش را از دست می‌دهد و دیگر نه به پیشرفت_شغلی خودش اهمیت می‌دهد نه موفقیت و شکست سازمان برایش اهمیت دارد.

⛔  شرایط وقتی بدتر خواهد شد که مدیران به کارمندانشان صرفا به عنوان یک منبع درآمد و ماشین پول‌سازی نگاه کنند نه سرمایه‌های انسانی. افراد در چنین محیط کاری کم‌کم وفاداری و احساس مسئولیتشان را از دست می‌دهند.

کتاب رهبران آخر غذا می‌خورند به مدیران و رهبران سازمان‌ها می‌گوید که چطور  سازمانشان را هدایت و شرایط بهتری برای رشد  کارمندانشان ایجاد کنند و با آن‌ها تعامل بهتری داشته باشند.

📚 رهبران آخر غذا می‌خورند
نویسنده: سایمون_سینک
مترجم: الهام_نورانی_پور

🛒 برای سفارش کتاب رهبران_آخر_غذا_می‌خورند و یا مطالعه‌ی صفحاتی از این کتاب به وب‌سایت انتشارات_آریاناقلم به آدرس  www.AryanaGhalam.com مراجعه کنید.‌
‌

❓ شما در چه محیطی کار می‌کنید؟

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ 💭رفتار انسان تابع پیامد های رفتار قبلی اوست.

🔸اغلب اوقات مدیران توجه کافی به کارمندانشان ندارند:

🔹شاید به سختی باور کنید اما برخی از کارفرماها حتی اسم کارمندانشان را هم نمی دانند. در کسب و کار های در حال رشد، ارتباط میان کارفرما و کارمندان اهمیت زیادی دارد. نبود ارتباط قوی بین مدیران و کارمندان، باعث ایجاد مشکلات عدیده‌ای برای شرکت می شود. یکی از پیامدهای نبود ارتباط بین مدیران و کارمندان که خیلی هم ناراحت کننده است، این است از کارمند به قدر کافی قدردانی نمی شود.  بنا بر تحقیقی، 36 درصد کارمندان اعلام کردند مدیران هیچ اهمیتی نمی دهند حتی اسم آن‌ها را بدانند و این باعث ناراحتی کارکنان سازمان‌ها شده است.

🔸 مدیران به کارمندان ارزش نمی دهند:
شناخت و قدردانی از کارمندانی که به‌خوبی از عهده‌ی وظایف خود برمی‌آیند، انگیزه و عملکرد تیم را بهبود می‌دهد.

🔹پیش خودتان تصور کنید عضوی از سازمانی هستید که در آن احساس ارزش نمی‌کنید. در چنین محیطی چه انگیزه‌ای برای کار کردن خواهید داشت؟ کارمندانی که ناچارند در چنین سازمان‌هایی کار کنند، از کارفرمای خود بیزار می‌شوند. برعکس، زمانی که کارمندان به خاطر انجام وظایف خاص (یا تکمیل پروژه‌ها) مورد قدردانی قرار می‌گیرند، حس می‌کنند بخشی ارزشمند از یک مجموعه‌ی بزرگ هستند. نتایج یک نظرسنجی نشان داد 63 درصد کارمندان فکر می کنند به خاطر دستاوردهایشان از آن‌ها به قدر کافی تقدیر نمی شود.

🔹این جملات چقدر برایمان آشناست:

😤تصمیم گرفته ام دیگر از رئیسم انتقاد نکنم.

😡تصمیم گرفته ام دیگر پیشنهاد ندهم.

😣دیگر کاسه داغ تر از آش نمی شوم.

😏ولش کن! سازمان ارزش فداکاری و دلسوزی منو نمی فهمه و قدر منو نمی دونه.

🔹فرض کنید با ذوق و شوق زیاد، ایده ای که به نظرتان روی کیفیت کارتان اثر زیادی دارد را به رئیس پیشنهاد کرده اید و پیشنهاد شما با بی مهری و بی اعتنائی او مواجه شده است. برای دادن پیشنهاد بعدی چقدر ذوق و شوق خواهید داشت؟

🔸فرض کنید به صورتی کاملا دلسوزانه و به نحوی ملایم و محرمانه به یک رفتار یا تصمیم نادرست رئیس انتقاد کرده اید و او از آن به بعد از شما رنجیده و با شما سرسنگین شده است، برای انتقاد دلسوزنه بعدی چقدر انگیزه خواهید داشت.

🔺و فرض کنید شبانه روز برای انجام مسئولیت مهمی که به شما محول شده کار کرده اید تا آن را به نتیجه برسانید اما این تلاش فراتر از وظیفه رسمی و مقرر، از سوی مافوق دیده نشده و مورد قدر دانی قرار نگرفته ، چقدر امکان دارد این سطح از تلاش را دوباره به کار ببرید؟

💥می گویند دنیا را افراد بد نابود نمی کنند کسانی نابود می کنند که با بی تفاوتی با پدیده ها و رفتارها مواجه می شوند.مدیر نمی تواند و نباید نسبت به رفتارهای کارکنان بی تفاوت باشد.

⚡️رفتار مدیران بویژه عکس العمل های آنان باید مشوق و محرک رفتارهای بعدی کارکنان باشد. تلاش کارکنان را ببینیم و با این تلاش چنان برخورد کنیم که هم از سوی همان کارمند و هم از سوی دیگر کارکنان که ناظر هستند با ذوق و شوق و انرژی بیشتری تکرار شود.اجازه دهید صدای کارمندان شنیده شود، کارمندان را بسته به وظایفی که انجام می‌دهند شناسایی کنید و پاداش و مزایا را همیشه در نظر داشته باشید. بی تفاوت نباشیم./ با اندکی تعدیلات دکتر بهزاد  ابوالعلایی

🔸با کانال مدیران شایسته همراه شوید

🆔@CompetentManagers

💎نظریه X و Y:

🎯 نظریه X و Y توسط داگلاس مک گریگور در سال ۱۹۶۰ میلادی و در کتاب معروف‌شان با عنوان «بعد ‏انسانی سازمان» ارائه شد. مک گریگور با تأثیرپذیری شدید از مطالعات هاثورن و نظریه مازلو این نظریه را ‏ترویج کرد. او در کتاب خود به بررسی دیدگاه و نگرش مدیران، نسبت به عملکرد انسان در رویارویی با کار ‏پرداخته است. بر اساس نظریه دو ساحتی مک گریکور در مدیریت، نگرش و دیدگاه مدیران در مورد انسان به دو گروه ‏تقسیم می‌شود. او این دو دسته متضاد را برای پرهیز از پیش داوری‌ها با نام‌های X و Y نامگذاری کرد

🔴 مفروضات نظریه x:
1⃣بیشتر انسانها ذاتاً تنبل و از کار بیزارند؛
2⃣بیشتر انسانها از قبول مسئولیت گریزانند و ترجیح می دهند که تحت هدایت دیگری قرار گیرند؛
3⃣برای انگیزش انسانها باید از مشوقهای مادی و اقتصادی و ایجاد امنیت استفاده کرد؛
4⃣قابلیت خلاقیت و نوآوری برای حل مسائل فقط در تعداد محدودی از افراد یافت می شود که به مشاغل مدیریت و رهبری می پردازند؛
5⃣بیشتر مردم باید تحت کنترل دقیق قرار گیرند؛ زیرا معمولاً افراد از علاقه کافی برای کار برخوردار نیستند.

🔵مفروضات نظریه y عبارتند از:
1⃣کار به طور طبیعی مانند بازی است؛
2⃣معمولاً افراد مسئولیت پذیرند و با اشتیاق به دنبال پذیرش مسئولیت هستند؛
3⃣اگر افراد به کار خود علاقمند باشند، به طور مناسبی برانگیخته می شوند؛ در واقع احساس رضایت درونی بهترین پاداش برای افراد است و شیوه خود کنترلی مؤثرتر از کنترل توسط دیگران است؛
4⃣قابلیت خلاقیت و نوآوری برای حل مسائل به طور طبیعی بین انسانها توزیع شده است؛
5⃣کنترل را می توان به خود افراد واگذار کرد؛ در واقع شیوه خود کنترلی مؤثرتر از کنترل توسط دیگران است.

✳️ویژگیهای سبکهای مدیریت بر مبنای پیش فرضهای نظریه x:
- تأکید بر تمرکز و تصمیم گیری متمرکز
- تأکید بر کنترل منابع
- رفتار رئیس مابانه
-استفاده از مشوق های خارجی
- توقع حصول نتایج کوتاه مدت
-استفاده از ساز و کارهای کنترل توسط دیگران
- تاکید بر استفاده صرف از امکانات و ظرفیتهای موجود

🚹ویژگیهای سبکهای مدیریت بر مبنای پیش فرضهای نظریه y:
- تأکید بر عدم تمرکز و استقلال واحدهای سازمانی
- تأکید بر ارزیابی نتایج
- کارمند مداری و ایفای نقش حمایتی توسط مدیران
- استفاده از مشوقهای درونی شغل
- توقع حصول نتایج بلند مدت
- استفاده از ساز و کار های کنترل درونی
- کوشش برای توسعه منابع و افزایش ظرفیت تولید و خدمات

⏹ مدیر معتقد به نظریه x از ساز و کارهای کنترلی مفصل بهره می گیرد و برای ایجاد انگیزه در کارکنان، صرفاً از محرکهای مادی استفاده می کند؛ در حالی که اگر نگرش مدیر مبتنی بر مفروضات نظریه y باشد، هدفهای فردی و سازمانی را تلفیق می کند، به کارکنان خود آزادی عمل بیشتری می دهد، خلاقیت و نوآوری را تشویق می کند، کنترل را به حداقل می رساند، و برای جذاب تر کردن کار و ارضای نیازهای سطوح عالی تر کارکنان می کوشد. تحت چنین شرایطی، کارکنان نیز تعهد بیشتری نسبت به سازمان خواهند داشت.
▶️ مک گریگور نیز می دانست که برخی از کارکنان نابالغ، در ابتدای کار به کنترل بیشتری نیاز دارند تا به بلوغ کافی دست یابند و شایستگی آن را پیدا کنند که با آنها بر مبنای نگرش مبتنی بر نظریه y رفتار شود.

📌در کنار دو‌ نگرش فوق، یک نگرش دیگری هم تحت عنوان تئوری Z مطرح گردید ؛

📌مدیران با این نگرش معتقدند کارمندان نه تنها تنبل نیستند، بلکه هم آموزش‌پذیر و مسئولیت‌پذیرند و هم در محیطی عملکردشان به شدت افزایش می‌یابد که احساس راحتی و صمیمیت می‌کنند.
بر همین اساس، مدیر باید علاوه بر آموزش کارمندانش و دادن آزادی عمل به آنها، فضا و محیط کار را به صورت محیطی لذت‌بخش درآورد و روابط بین کارمندان را تقویت کند.

👌تحقیقات مختلف نشان می‌دهند که پیروی از روش Z هر چند سخت‌تر از دو روش دیگر است و شاید عملکرد شرکت را در کوتاه‌مدت کاهش بدهد، ولی در بلندمدت، بهترین روش مدیریت کارمندان است.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🥀🍃🌼
آینده ی نا معلوم رو
به خدایی بسپار
که تا این جا
مراقبت بوده...
" شب بخیر "
درپناه خدا،،،
🥀🍃🌼

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers