Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته (Mh_Kashefi)
⭕️ مهارت های تفکر سیستمی - بخش اول
«مهارتهای تفکر سیستمی» مجموعهای از «مهارتهای فکری» هستند که در کنار هم به تقویت «تفکر سیستمی» کمک میکنند. یکی از راههای تقویت تفکر سیستمی این است که با انجام تمرین‌هایی، این مهارت‌ها را در امور روزمره به کار بگیریم و به این ترتیب، آنها را در طول زمان تقویت کنیم. هفت مهارت اثر گذار بر شکل گیری تفکر سیستمی وجود دارد:
🔸تفکر در طول زمان (تفکر پویا)
🔸تفکر درونزا (ساختار به عنوان علت)
🔸تفکر کل نگر
🔸تفکر عملیاتی
🔸تفکر حلقه بسته
🔸تفکر کمی
🔸تفکر علمی
📌 تفکر در طول زمان (تفکر پویا) یا Dynamic Thinking
«تفکر در طول زمان» یا «تفکر پویا» مهارت ایجاد ارتباط بین «رویداد»های مختلف و دیدن «روند»هایی است که در طی زمان در حال شکل گرفتن هستند. افرادی که دارای این مهارت هستند، علاوه بر توجه به شرایط موجود، می‌توانند روندهایی که در گذشته شکل گرفته و ما را به وضع موجود رسانده را شناسایی کنند. این مهارت ایده‌هایی هم برای روندهای آینده و مسیر نیل به اهداف به دست میدهد. مثالی از تفکر در طول زمان:
به عنوان مثال وقتی با خبر آتش‌سوزی جنگل مواجه می‌شویم، مهارت تفکر در طول زمان کمک می‌کند حوادث گذشته را کنار هم قرار دهیم و متوجه شویم شدت و تواتر آتش‌سوزی‌ها در طی زمان چگونه تغییر کرده است. شناخت این روندها دو مزیت ایجاد می‌کند:
کمک می‌کند درجه اهمیت مساله را متوجه شویم و به دیگران نشان دهیم.
کمک می‌کند به فرضیه‌هایی پویا در مورد ساختار ایجاد کننده مساله دست پیدا کنیم.
📌تفکر درونزا (ساختار به عنوان علت) یا Endogenous (System as Cause) Thinking
«تفکر درونزا» یا «تفکر ساختار به عنوان علت» به این واقعیت توجه دارد که این «ساختار سیستم» است که «رفتار سیستم» را می‌سازد. به این ترتیب، «تفکر ساختار به عنوان علت» مسوولیت نتایج به دست آمده و رفتار سیستم را به عهده عوامل درون سیستم می‌گذارد و معتقد است با تغییر در «ساختار سیستم» می‌توانیم به اهداف مورد نظر دست پیدا کنیم.
مثالی از تفکر درونزا:
به عنوان مثال کسی که ورشکسته شده است، ممکن است فکر کند عوامل بیرونی مثل نوسانات نرخ ارز و تغییرات تکنولوژی موجب ورشکستگی او شده‌اند. درصورتی‌که این تغییرات بیرونی، تا زمانی که ایرادی در روش کار او وجود نداشته باشد، نمی‌توانند باعث ورشکستگی او شوند. در واقع یادگیری این فرد از ورشکستگی باید این باشد که چگونه باید روش‌های کار خود را تغییر دهد تا از نوسانات بیرونی آسیب کمتری ببیند. در غیر این صورت، این فرد نمی‌تواند از شکست‌های خود یادگیری داشته باشد و دفعه بعد هم همان اشتباهات گذشته را تکرار خواهد کرد.
❗️ ادامه دارد...
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
«مهارتهای تفکر سیستمی» مجموعهای از «مهارتهای فکری» هستند که در کنار هم به تقویت «تفکر سیستمی» کمک میکنند. یکی از راههای تقویت تفکر سیستمی این است که با انجام تمرین‌هایی، این مهارت‌ها را در امور روزمره به کار بگیریم و به این ترتیب، آنها را در طول زمان تقویت کنیم. هفت مهارت اثر گذار بر شکل گیری تفکر سیستمی وجود دارد:
🔸تفکر در طول زمان (تفکر پویا)
🔸تفکر درونزا (ساختار به عنوان علت)
🔸تفکر کل نگر
🔸تفکر عملیاتی
🔸تفکر حلقه بسته
🔸تفکر کمی
🔸تفکر علمی
📌 تفکر در طول زمان (تفکر پویا) یا Dynamic Thinking
«تفکر در طول زمان» یا «تفکر پویا» مهارت ایجاد ارتباط بین «رویداد»های مختلف و دیدن «روند»هایی است که در طی زمان در حال شکل گرفتن هستند. افرادی که دارای این مهارت هستند، علاوه بر توجه به شرایط موجود، می‌توانند روندهایی که در گذشته شکل گرفته و ما را به وضع موجود رسانده را شناسایی کنند. این مهارت ایده‌هایی هم برای روندهای آینده و مسیر نیل به اهداف به دست میدهد. مثالی از تفکر در طول زمان:
به عنوان مثال وقتی با خبر آتش‌سوزی جنگل مواجه می‌شویم، مهارت تفکر در طول زمان کمک می‌کند حوادث گذشته را کنار هم قرار دهیم و متوجه شویم شدت و تواتر آتش‌سوزی‌ها در طی زمان چگونه تغییر کرده است. شناخت این روندها دو مزیت ایجاد می‌کند:
کمک می‌کند درجه اهمیت مساله را متوجه شویم و به دیگران نشان دهیم.
کمک می‌کند به فرضیه‌هایی پویا در مورد ساختار ایجاد کننده مساله دست پیدا کنیم.
📌تفکر درونزا (ساختار به عنوان علت) یا Endogenous (System as Cause) Thinking
«تفکر درونزا» یا «تفکر ساختار به عنوان علت» به این واقعیت توجه دارد که این «ساختار سیستم» است که «رفتار سیستم» را می‌سازد. به این ترتیب، «تفکر ساختار به عنوان علت» مسوولیت نتایج به دست آمده و رفتار سیستم را به عهده عوامل درون سیستم می‌گذارد و معتقد است با تغییر در «ساختار سیستم» می‌توانیم به اهداف مورد نظر دست پیدا کنیم.
مثالی از تفکر درونزا:
به عنوان مثال کسی که ورشکسته شده است، ممکن است فکر کند عوامل بیرونی مثل نوسانات نرخ ارز و تغییرات تکنولوژی موجب ورشکستگی او شده‌اند. درصورتی‌که این تغییرات بیرونی، تا زمانی که ایرادی در روش کار او وجود نداشته باشد، نمی‌توانند باعث ورشکستگی او شوند. در واقع یادگیری این فرد از ورشکستگی باید این باشد که چگونه باید روش‌های کار خود را تغییر دهد تا از نوسانات بیرونی آسیب کمتری ببیند. در غیر این صورت، این فرد نمی‌تواند از شکست‌های خود یادگیری داشته باشد و دفعه بعد هم همان اشتباهات گذشته را تکرار خواهد کرد.
❗️ ادامه دارد...
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته (Mh_Kashefi)
⭕️ مهارت های تفکر سیستمی - بخش دوم
📌تفکر کل نگر Holistic Thinking (Forest Thinking)
«تفکر کل نگر» کمک می‌کند به جای غرق شدن در جزییات، به کل سیستم و «ساختار» اصلی شکل دهنده «رفتار سیستم» توجه کنیم. در نگاه سیستمی، اگرچه کل سیستم از اجزائی تشکیل شده است، «کل» چیزی بیشتر از جمع اجزاء دارد. فهم رابطه بین «کل» و «جزء» نقش مهمی در شکل‌گیری تفکر سیستمی دارد.
💡مثالی از تفکر کل نگر
به عنوان مثال یک مدیر منابع انسانی حرفه‌ای، به جای اینکه به دنبال شناخت ویژگی‌های شخصیتی هر یک از کارکنان سازمان باشد، به این فکر می‌کند که چه ساختارهای انگیزشی در سازمان باید ایجاد کند تا روحیه کارکنان بهبود پیدا کند و انگیزه بیشتری برای فعالیت در جهت اهداف سازمان داشته باشند.
📌تفکر عملیاتی Operational Thinking
«تفکر عملیاتی» مهارتی است که باعث میشود به جای جستجوی عوامل موفقیت و شکست، به چگونگی ساختن مسیر موفقیت توجه کنیم. افرادی که مهارت تفکر عملیاتی در آنها رشد پیدا کرده است، با توجه به وضع موجود، مسیری از «تصمیم»ها و «اقدام»ها طراحی میکنند که وضعیت را بهبود میدهد و اهداف را در طی زمان محقق می‌کند. تفکر عملیاتی در ارتباط تنگاتنگ با مهارت فهم چگونگی شکل گیری تاخیر و محاسبه زمان تاخیر و انباشت‌های ناشی از تاخیر است.
💡مثالی از تفکر عملیاتی
به عنوان مثال، برای تولید یک قطعه در یک کارگاه نیاز به مواد اولیه، تجهیزات تولید و کارگران ماهر داریم. اگر مدیران کارگاه تصمیم بگیرند که ظرفیت تولید را افزایش دهند، در مرحله اول بدون تغییر در منابع، می‌توانند با اضافه‌کاری مقداری افزایش ظرفیت دهند. اما اضافه‌کاری راه حلی موقت است. برای افزایش تولید بیشتر، در مرحله بعدی ممکن است به افزایش شیفت‌های کاری فکر شود که نیاز به جذب و آموزش کارگران جدید دارد. افزایش ظرفیت بیش از این مقدار نیاز به تجهیزات جدید و فضای کاری جدید خواهد داشت و تمام اینها نیاز به سرمایه گذاری جدید دارند.
📌تفکر حلقه بسته Closed Loop Thinking
«تفکر حلقه بسته» سیستم را به صورت مجموعهای از حلقه‌های بسته می‌بیند که در هر «حلقه بسته»، بر مبنای وضعیت سیستم، «تصمیم»هایی در مورد «اقدام»های آینده گرفته میشود. این تصمیم‌ها و اقدام‌ها به نوبه خود وضعیت آینده سیستم را رقم خواهند زد و موجب تصمیم‌ها و اقدام‌های بعدی می‌شوند. حلقه‌های بسته به دو گروه «حلقه‌های مثبت» و «حلقه‌های منفی» تقسیم می‌شوند. حلقه‌های مثبت «رشد نمایی» را در پی دارند و حلقه‌های منفی رفتار «هدف‌جو» را به وجود می‌آورند.
💡مثالی از تفکر حلقه بسته
به عنوان مثال وقتی درآمد ناشی از یک سرمایه گذاری را مجددا سرمایه گذاری کنیم، یک حلقه مثبت ایجاد میشود که در مرحله بعد، درآمد بیشتری ایجاد خواهد کرد. از طرف دیگر اگر درآمدهای به دست آمده هزینه شوند، این هزینه‌ها یک حلقه کنترل کننده ایجاد میکنند که مانع رشد میشود.
❗️ ادامه دارد...
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
📌تفکر کل نگر Holistic Thinking (Forest Thinking)
«تفکر کل نگر» کمک می‌کند به جای غرق شدن در جزییات، به کل سیستم و «ساختار» اصلی شکل دهنده «رفتار سیستم» توجه کنیم. در نگاه سیستمی، اگرچه کل سیستم از اجزائی تشکیل شده است، «کل» چیزی بیشتر از جمع اجزاء دارد. فهم رابطه بین «کل» و «جزء» نقش مهمی در شکل‌گیری تفکر سیستمی دارد.
💡مثالی از تفکر کل نگر
به عنوان مثال یک مدیر منابع انسانی حرفه‌ای، به جای اینکه به دنبال شناخت ویژگی‌های شخصیتی هر یک از کارکنان سازمان باشد، به این فکر می‌کند که چه ساختارهای انگیزشی در سازمان باید ایجاد کند تا روحیه کارکنان بهبود پیدا کند و انگیزه بیشتری برای فعالیت در جهت اهداف سازمان داشته باشند.
📌تفکر عملیاتی Operational Thinking
«تفکر عملیاتی» مهارتی است که باعث میشود به جای جستجوی عوامل موفقیت و شکست، به چگونگی ساختن مسیر موفقیت توجه کنیم. افرادی که مهارت تفکر عملیاتی در آنها رشد پیدا کرده است، با توجه به وضع موجود، مسیری از «تصمیم»ها و «اقدام»ها طراحی میکنند که وضعیت را بهبود میدهد و اهداف را در طی زمان محقق می‌کند. تفکر عملیاتی در ارتباط تنگاتنگ با مهارت فهم چگونگی شکل گیری تاخیر و محاسبه زمان تاخیر و انباشت‌های ناشی از تاخیر است.
💡مثالی از تفکر عملیاتی
به عنوان مثال، برای تولید یک قطعه در یک کارگاه نیاز به مواد اولیه، تجهیزات تولید و کارگران ماهر داریم. اگر مدیران کارگاه تصمیم بگیرند که ظرفیت تولید را افزایش دهند، در مرحله اول بدون تغییر در منابع، می‌توانند با اضافه‌کاری مقداری افزایش ظرفیت دهند. اما اضافه‌کاری راه حلی موقت است. برای افزایش تولید بیشتر، در مرحله بعدی ممکن است به افزایش شیفت‌های کاری فکر شود که نیاز به جذب و آموزش کارگران جدید دارد. افزایش ظرفیت بیش از این مقدار نیاز به تجهیزات جدید و فضای کاری جدید خواهد داشت و تمام اینها نیاز به سرمایه گذاری جدید دارند.
📌تفکر حلقه بسته Closed Loop Thinking
«تفکر حلقه بسته» سیستم را به صورت مجموعهای از حلقه‌های بسته می‌بیند که در هر «حلقه بسته»، بر مبنای وضعیت سیستم، «تصمیم»هایی در مورد «اقدام»های آینده گرفته میشود. این تصمیم‌ها و اقدام‌ها به نوبه خود وضعیت آینده سیستم را رقم خواهند زد و موجب تصمیم‌ها و اقدام‌های بعدی می‌شوند. حلقه‌های بسته به دو گروه «حلقه‌های مثبت» و «حلقه‌های منفی» تقسیم می‌شوند. حلقه‌های مثبت «رشد نمایی» را در پی دارند و حلقه‌های منفی رفتار «هدف‌جو» را به وجود می‌آورند.
💡مثالی از تفکر حلقه بسته
به عنوان مثال وقتی درآمد ناشی از یک سرمایه گذاری را مجددا سرمایه گذاری کنیم، یک حلقه مثبت ایجاد میشود که در مرحله بعد، درآمد بیشتری ایجاد خواهد کرد. از طرف دیگر اگر درآمدهای به دست آمده هزینه شوند، این هزینه‌ها یک حلقه کنترل کننده ایجاد میکنند که مانع رشد میشود.
❗️ ادامه دارد...
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰*چرا مدیران متوهم می شوند؟!*
■در احوالات ملا نصرالدین نوشته اند که:
▪︎یک روز در آبادی گاوی سرش را در خمره کرد تا آب بخورد، اما دیگر نتوانست بیرون بیاورد.
▪︎مردم سراغ ملا رفتند و از او خواستند تا کاری بکند. ملا با عجله خودش را به آنجا رساند و گفت:
▪︎زود باشید تا گاو نمرده سرش را ببرید. قصاب سر گاو را برید.
▪︎مردم دوباره گفتند: ملا، حالا چگونه سر گاو را از خمره در آوریم!؟
▪︎ملا گفت: دیگر چاره ای نداریم جز آنکه خمره را بشکنیم! مردم هم همین کار را کردند....
▪︎آنگاه دیدند ملا غمگین گوشه ای نشسته و به فکر فرو رفته است.
▪︎مردم پیش ملا آمدند و گفتند: ملا ناراحت نباش! هم گاو و هم کوزه فدای سرتان.
▪︎ملا گفت: بخاطر گاو و کوزه ناراحت نیستم. از این ناراحتم که اگر شما مرا نداشتید چگونه می توانستید چنین مشکلات بزرگی را حل کنید!
□رولف دوبلی نیز در کتاب "هنر شفاف اندیشیدن" از مردی می گوید که هر روز راس ساعتی معین به گوشه میدان شهر می رفت و لحظاتی کلاهش را از سرش بر می داشت و به شدت تکان می داد. روزی پلیس علت این کار را از وی جویا شد. گفت: با این کار زرافه ها را دور می کنم. پلیس پرسید: من در این جا زرافه ای نمی بینم! پاسخ شنید: این نشان می دهد که من کارم را درست انجام می دهم!
●آنچه گفته شد نمونه هایی هستند از توهم سودمندی و مفید بودن که هر یک‌از ما، ممکن است مبتلا به آن شویم. این توهّم یکی از خطرناک ترین توهّم هاست؛ در صورتیکه مدیران دچار این توهم شوند خطرات آن به مراتب بیشتر است، چرا که مدیران مبتلا به این عارضه:
۱. بیش از آنکه به خود آسیب بزنند، به جامعه و دیگران آسیب می زنند. امّا متوجه عمق و گستردگی این آسیب ها نیستند و آنرا برای افراد و جامعه، مفید و ضروری می دانند.
۲. دچار ناشنوایی گزینشی هستند. بدین معنا که از هر گونه نقد و نظری که نظرات آنها را تایید نماید استقبال می کنند، اما نسبت به نظرات مخالف ناشنوا و بی تفاوت هستند.
۳. دچار "خود برحق پنداری" اند. بدین معنا که تنها نظر و گفته خود را صحیح می پندارند و خود را محک و معیار تعیین درستی و نادرستی هر چیزی می دانند.
۴. توهم آنها توسط جماعتی چاپلوس بطور مستمر، تقویت می شود. آنها در احاطه و محاصره گروهی از چاپلوسان قرار دارند که مدام به مجیزگویی و ستایش آنها مشغول اند.
۵. آنها خود را عقل کل می پندارند و برای هر مساله ای، راه حلی در آستین دارند؛ راه حل هایی که خود در بلندمدت زمینه ساز چالشها و مشکلات بزرگ ترند.
۶. آنها از اعتماد به نفس کاذب در رنج اند. بهره گیری از واژگان "نمی دانم" و "نمی توانم" را در شان و شایسته خود نمی دانند.
۷. معتقدند جایگزینی ندارند و در نبود آنها، روال انجام کارها دچار اختلال خواهد شد.
۸. هرگونه اتفاق مثبت و امیدوارکننده را به حضور خود نسبت می دهند و ابایی از مصادره عملکرد دیگران به نفع خود ندارند.
۹. وجود و حضور خود را همچون نعمتی بی بدیل برای جامعه می پندارند و معتقدند مردم باید شکرگذار تلاشها و برکات ناشی از حضور آنها باشند.
۱۰. حرّافانی حرفه ای اند و آنچنان از آینده مطلوب سخن می رانند که قادرند هر موجود زنده ای را مجذوب و شیفته خود نمایند و گویی از آینده می آیند. امّا همه اینها ناشی از توهّم است تا اندیشه ورزی و برنامه ریزی آگاهانه.
○اینکه چرا برخی از مدیران دچار توهم سودمندی و اثربخش بودن می شوند دلایل مختلفی می تواند داشته باشد. به یاد داشته باشیم که توهم مدیریتی در کمین کلیه مدیران است و بخش دولتی و خصوصی نمی شناسد. برخی از مهمترین دلایل شکل گیری این عارضه عبارتند از:
۱. گزارش های سلسله مراتبی مهندسی شده: یکی از ابزارهای رایج مدیران جهت اطلاع از عملکرد سازمان تحت مدیریت خود، گزارش های سلسله مراتبی است که از سطوح پایین سازمان، به سمت راس سازمان سرازیر می شوند. نکته قابل توجه درخصوص این گزارش ها، ویرایش ها و پالایش هایی است که در هر لایه، روی آنها صورت می گیرد بگونه ای که در هر لایه، ضعف ها و کاستی ها، کم رنگ تر و قوت ها و دستاوردها پر رنگ تر به تصویر کشیده می شوند. نتیجه آنکه، گزارش های ارائه شده به مدیران ارشد، مملو از دستاوردهای بزرگ‌نمایی شده و اندک کاستی های کوچک شمرده شده است. این گزارشها آنقدر ویرایش و پالایش می شوند تا دقیقاً همان چیزی را بگویند که مدیر منتظر شنیدن آنهاست!
۲. بازدیدهای میدانی طرح ریزی شده: مرسوم است که مدیران جهت اطلاع از واقعیت ها، اقدام به بازدیدهای میدانی نیز می نمایند.
اما این دسته از مدیران، آنچه در عمل و از نزدیک شاهد آنند "سرابی از واقعیت" است نه خود واقعیت؛ چراکه برنامه ریزان اینگونه بازدیدها، هنرمندانه چیزهایی را در معرض دید مدیران قرار می دهند که خوشایند آنها بوده و تحسین و تقدیر آنها را در پی داشته باشد نه تنبیه و تذکر ایشان را.
🖊️دکتر مهدی صانعی، گاهنامه مدیر
■در احوالات ملا نصرالدین نوشته اند که:
▪︎یک روز در آبادی گاوی سرش را در خمره کرد تا آب بخورد، اما دیگر نتوانست بیرون بیاورد.
▪︎مردم سراغ ملا رفتند و از او خواستند تا کاری بکند. ملا با عجله خودش را به آنجا رساند و گفت:
▪︎زود باشید تا گاو نمرده سرش را ببرید. قصاب سر گاو را برید.
▪︎مردم دوباره گفتند: ملا، حالا چگونه سر گاو را از خمره در آوریم!؟
▪︎ملا گفت: دیگر چاره ای نداریم جز آنکه خمره را بشکنیم! مردم هم همین کار را کردند....
▪︎آنگاه دیدند ملا غمگین گوشه ای نشسته و به فکر فرو رفته است.
▪︎مردم پیش ملا آمدند و گفتند: ملا ناراحت نباش! هم گاو و هم کوزه فدای سرتان.
▪︎ملا گفت: بخاطر گاو و کوزه ناراحت نیستم. از این ناراحتم که اگر شما مرا نداشتید چگونه می توانستید چنین مشکلات بزرگی را حل کنید!
□رولف دوبلی نیز در کتاب "هنر شفاف اندیشیدن" از مردی می گوید که هر روز راس ساعتی معین به گوشه میدان شهر می رفت و لحظاتی کلاهش را از سرش بر می داشت و به شدت تکان می داد. روزی پلیس علت این کار را از وی جویا شد. گفت: با این کار زرافه ها را دور می کنم. پلیس پرسید: من در این جا زرافه ای نمی بینم! پاسخ شنید: این نشان می دهد که من کارم را درست انجام می دهم!
●آنچه گفته شد نمونه هایی هستند از توهم سودمندی و مفید بودن که هر یک‌از ما، ممکن است مبتلا به آن شویم. این توهّم یکی از خطرناک ترین توهّم هاست؛ در صورتیکه مدیران دچار این توهم شوند خطرات آن به مراتب بیشتر است، چرا که مدیران مبتلا به این عارضه:
۱. بیش از آنکه به خود آسیب بزنند، به جامعه و دیگران آسیب می زنند. امّا متوجه عمق و گستردگی این آسیب ها نیستند و آنرا برای افراد و جامعه، مفید و ضروری می دانند.
۲. دچار ناشنوایی گزینشی هستند. بدین معنا که از هر گونه نقد و نظری که نظرات آنها را تایید نماید استقبال می کنند، اما نسبت به نظرات مخالف ناشنوا و بی تفاوت هستند.
۳. دچار "خود برحق پنداری" اند. بدین معنا که تنها نظر و گفته خود را صحیح می پندارند و خود را محک و معیار تعیین درستی و نادرستی هر چیزی می دانند.
۴. توهم آنها توسط جماعتی چاپلوس بطور مستمر، تقویت می شود. آنها در احاطه و محاصره گروهی از چاپلوسان قرار دارند که مدام به مجیزگویی و ستایش آنها مشغول اند.
۵. آنها خود را عقل کل می پندارند و برای هر مساله ای، راه حلی در آستین دارند؛ راه حل هایی که خود در بلندمدت زمینه ساز چالشها و مشکلات بزرگ ترند.
۶. آنها از اعتماد به نفس کاذب در رنج اند. بهره گیری از واژگان "نمی دانم" و "نمی توانم" را در شان و شایسته خود نمی دانند.
۷. معتقدند جایگزینی ندارند و در نبود آنها، روال انجام کارها دچار اختلال خواهد شد.
۸. هرگونه اتفاق مثبت و امیدوارکننده را به حضور خود نسبت می دهند و ابایی از مصادره عملکرد دیگران به نفع خود ندارند.
۹. وجود و حضور خود را همچون نعمتی بی بدیل برای جامعه می پندارند و معتقدند مردم باید شکرگذار تلاشها و برکات ناشی از حضور آنها باشند.
۱۰. حرّافانی حرفه ای اند و آنچنان از آینده مطلوب سخن می رانند که قادرند هر موجود زنده ای را مجذوب و شیفته خود نمایند و گویی از آینده می آیند. امّا همه اینها ناشی از توهّم است تا اندیشه ورزی و برنامه ریزی آگاهانه.
○اینکه چرا برخی از مدیران دچار توهم سودمندی و اثربخش بودن می شوند دلایل مختلفی می تواند داشته باشد. به یاد داشته باشیم که توهم مدیریتی در کمین کلیه مدیران است و بخش دولتی و خصوصی نمی شناسد. برخی از مهمترین دلایل شکل گیری این عارضه عبارتند از:
۱. گزارش های سلسله مراتبی مهندسی شده: یکی از ابزارهای رایج مدیران جهت اطلاع از عملکرد سازمان تحت مدیریت خود، گزارش های سلسله مراتبی است که از سطوح پایین سازمان، به سمت راس سازمان سرازیر می شوند. نکته قابل توجه درخصوص این گزارش ها، ویرایش ها و پالایش هایی است که در هر لایه، روی آنها صورت می گیرد بگونه ای که در هر لایه، ضعف ها و کاستی ها، کم رنگ تر و قوت ها و دستاوردها پر رنگ تر به تصویر کشیده می شوند. نتیجه آنکه، گزارش های ارائه شده به مدیران ارشد، مملو از دستاوردهای بزرگ‌نمایی شده و اندک کاستی های کوچک شمرده شده است. این گزارشها آنقدر ویرایش و پالایش می شوند تا دقیقاً همان چیزی را بگویند که مدیر منتظر شنیدن آنهاست!
۲. بازدیدهای میدانی طرح ریزی شده: مرسوم است که مدیران جهت اطلاع از واقعیت ها، اقدام به بازدیدهای میدانی نیز می نمایند.
اما این دسته از مدیران، آنچه در عمل و از نزدیک شاهد آنند "سرابی از واقعیت" است نه خود واقعیت؛ چراکه برنامه ریزان اینگونه بازدیدها، هنرمندانه چیزهایی را در معرض دید مدیران قرار می دهند که خوشایند آنها بوده و تحسین و تقدیر آنها را در پی داشته باشد نه تنبیه و تذکر ایشان را.
🖊️دکتر مهدی صانعی، گاهنامه مدیر
👍1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🔰تونل فوق زیبا و سه بعدی دنیای زیر آب در چین که جدیدا افتتاح شده و هر راننده ای از دیدن آن حیرت می کند!
🔰 در کتابی خواندم برای فهمیدن میزان پیشرفت یک کشور، به جاده ها و راههای ارتباطی آن کشور نگاه کنید! برای دوستان خود ارسال کنید لذت ببرند!
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰 در کتابی خواندم برای فهمیدن میزان پیشرفت یک کشور، به جاده ها و راههای ارتباطی آن کشور نگاه کنید! برای دوستان خود ارسال کنید لذت ببرند!
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
*مدیریت جلسه؛ انواع جلسات کدامند؟*
🔴دويل و استراوس جلسات را به ۴ نوع زير تقسيم می كنند:
۱. جلسه حل مساله
آنچه اهميت دارد اين است كه وضعيت موجود بايد تغيير يابد. تا تمايل تغيير نباشد، مشكل حل نمی شود. جلسه حل مساله زمانی جواب می دهد كه تمايل به تغيير در جلسه وجود داشته باشد.
۲. جلسه تصميم‌گيری
جلسه حل مسائل، الزاماً تصميم‌گيری نيست. در حالی كه در جلسه تصميم‌گيری فشار برای اخذ تصميم نهايی است. اگر سازمان ساختار سلسله مراتبی دارد، جلسه بايد تصميم‌گيرنده نهايی داشته باشد.
۳. جلسه گزارش‌دهی و اطلاع‌رسانی
درصدی از جلسات اداری مخصوص گزارش‌دهی و استفاده از اطلاعات است. هدف مديران از برگزاری چنين جلساتی، برقراری اعتماد و حصول اطمينان از انجام كارهاست.
۴. جلسه ارزيابی(بازخور)
پويايی جلسات بازخور، متفاوت از جلسات گزارش‌دهی است. در چنين جلساتی افراد زيادی اظهارنظر و پيشنهاد ارائه می‌كنند. اين‌گونه جلسات ارزشمند است چون هريک از افراد فرصت مشاركت را دارند.
🟢دو تله خطرناک قبل و بعد از تصمیم‌گیری
🔸اگر بخواهیم مهمترین نکات تصمیم‌گیری را بیان کنیم، فقط به دو نکته اشاره می‌کنیم. اگر این دو نکته رعایت شوند، کمترین هزینه، برای تیم و مدیر ایجاد میشود:
۱. در جلسات تصمیم‌گیری همیشه این نکته را در ذهن داشته باشیم: "شاید من نکته ای را در نظر نگرفته ام که سایر افراد حاضر در جلسه آن را در نظر گرفته اند و به آن فکر کرده اند." در واقع فکر نکنیم عقل کل هستیم. این جمله شعار جلسات شرکت معروف دنیا یعنی P&G است. شرکت مادر برندهای تاید، اورال بی، کرست، هد اند شولدرز، ژیلت، لوازم اصلاح براون، پمبرز و... . این جمله همچنین یکی از نقاط عطف کتاب "بازی برد" انتشارات هاروارد است.
۲. حمایت از تصمیم نهایی جلسات
افرادی که در جلسه نظر مخالف نظر اتخاذ شده در پایان جلسه داشتند، باید از تصمیم نهایی حمایت کنند. اتفاقی که در ایران زیاد دیده می شود این بوده که افراد مخالف، بعد از جلسه نهایت کارشکنی را داشته‌اند تا ثابت کنند حق با آنها بوده و در جلسه این اتفاقات را پیش بینی کرده بودند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔴دويل و استراوس جلسات را به ۴ نوع زير تقسيم می كنند:
۱. جلسه حل مساله
آنچه اهميت دارد اين است كه وضعيت موجود بايد تغيير يابد. تا تمايل تغيير نباشد، مشكل حل نمی شود. جلسه حل مساله زمانی جواب می دهد كه تمايل به تغيير در جلسه وجود داشته باشد.
۲. جلسه تصميم‌گيری
جلسه حل مسائل، الزاماً تصميم‌گيری نيست. در حالی كه در جلسه تصميم‌گيری فشار برای اخذ تصميم نهايی است. اگر سازمان ساختار سلسله مراتبی دارد، جلسه بايد تصميم‌گيرنده نهايی داشته باشد.
۳. جلسه گزارش‌دهی و اطلاع‌رسانی
درصدی از جلسات اداری مخصوص گزارش‌دهی و استفاده از اطلاعات است. هدف مديران از برگزاری چنين جلساتی، برقراری اعتماد و حصول اطمينان از انجام كارهاست.
۴. جلسه ارزيابی(بازخور)
پويايی جلسات بازخور، متفاوت از جلسات گزارش‌دهی است. در چنين جلساتی افراد زيادی اظهارنظر و پيشنهاد ارائه می‌كنند. اين‌گونه جلسات ارزشمند است چون هريک از افراد فرصت مشاركت را دارند.
🟢دو تله خطرناک قبل و بعد از تصمیم‌گیری
🔸اگر بخواهیم مهمترین نکات تصمیم‌گیری را بیان کنیم، فقط به دو نکته اشاره می‌کنیم. اگر این دو نکته رعایت شوند، کمترین هزینه، برای تیم و مدیر ایجاد میشود:
۱. در جلسات تصمیم‌گیری همیشه این نکته را در ذهن داشته باشیم: "شاید من نکته ای را در نظر نگرفته ام که سایر افراد حاضر در جلسه آن را در نظر گرفته اند و به آن فکر کرده اند." در واقع فکر نکنیم عقل کل هستیم. این جمله شعار جلسات شرکت معروف دنیا یعنی P&G است. شرکت مادر برندهای تاید، اورال بی، کرست، هد اند شولدرز، ژیلت، لوازم اصلاح براون، پمبرز و... . این جمله همچنین یکی از نقاط عطف کتاب "بازی برد" انتشارات هاروارد است.
۲. حمایت از تصمیم نهایی جلسات
افرادی که در جلسه نظر مخالف نظر اتخاذ شده در پایان جلسه داشتند، باید از تصمیم نهایی حمایت کنند. اتفاقی که در ایران زیاد دیده می شود این بوده که افراد مخالف، بعد از جلسه نهایت کارشکنی را داشته‌اند تا ثابت کنند حق با آنها بوده و در جلسه این اتفاقات را پیش بینی کرده بودند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
۱۳ فارغ‌التحصیل دانشگاه شریف در یک شب مهاجرت کردند
کانال خبری چندثانیه نوشت: این تصویر ۱۳ جوان فارغ التحصیل دانشگاه شریف است که همگی در یک پرواز به آمریکا مهاجرت کرده‌اند. هرکدام از این چهره‌ها نخبه‌ای هستند که ناامید از فراهم شدن فرصت ناچار به مهاجرت شده‌اند.
پ.ن: این تصویر فروپاشی فردای ایران است. مهاجرت نخبگان در سطوح و حوزه‌های مختلف از علوم‌انسانی تا پزشکی و مهندسی و غیره به معنای کاهش کیفیت زندگی در ابعاد مختلف است. شاید هیچ‌یک از رخدادها و بلایای چهار دهه‌ی اخیر (انقلاب، جنگ، تحریم، ناکارآمدی و غیره) به میزان مهاجرت نخبگان ضربات جبران ناپذیری بر پیکره‌ی زیرساخت‌های کشور وارد نکرده باشد. این تصاویر و خبرها را یک‌جا آرشیو کنید، شاید لازم باشد پنج تا ده سال آينده با خبرهای فاجعه‌بار در حوزه‌های مختلف آنها را به یاد بیاورید.. منبع/ کانال جامعه شناسی
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
کانال خبری چندثانیه نوشت: این تصویر ۱۳ جوان فارغ التحصیل دانشگاه شریف است که همگی در یک پرواز به آمریکا مهاجرت کرده‌اند. هرکدام از این چهره‌ها نخبه‌ای هستند که ناامید از فراهم شدن فرصت ناچار به مهاجرت شده‌اند.
پ.ن: این تصویر فروپاشی فردای ایران است. مهاجرت نخبگان در سطوح و حوزه‌های مختلف از علوم‌انسانی تا پزشکی و مهندسی و غیره به معنای کاهش کیفیت زندگی در ابعاد مختلف است. شاید هیچ‌یک از رخدادها و بلایای چهار دهه‌ی اخیر (انقلاب، جنگ، تحریم، ناکارآمدی و غیره) به میزان مهاجرت نخبگان ضربات جبران ناپذیری بر پیکره‌ی زیرساخت‌های کشور وارد نکرده باشد. این تصاویر و خبرها را یک‌جا آرشیو کنید، شاید لازم باشد پنج تا ده سال آينده با خبرهای فاجعه‌بار در حوزه‌های مختلف آنها را به یاد بیاورید.. منبع/ کانال جامعه شناسی
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✅بدون شک یکی از والاترین و ارزشمند ترین هنرها نزد حاکمان، هنر حکمرانی خوب و شایسته است، هنری است که حاکمان با به خدمت گیری علم و دانش و تخصص، امور مختلف کشور را به دور از هرگونه شعار و آرمانهای دست نیافتنی، مدیریت کرده و امکانات و شرایطی را بوجود بیاورند تا همه افراد جامعه به زیستن در کشور خود از ته دل خرسند باشند. و از آن مهاجرت نکنند. و در آن احساس آرامش و سعادت مندی داشته باشند. واگر هم بسته به شرایط خاص همچون کسب علم و دانش گریزی از مهاجرت نشد، بعد از اتمام تحصیلات و یا ماموریت محوله، با شور و اشتیاق دوباره به کشور خود باز گردند
🔺امروزه پول تنها ابزار موفقیت در کسب و کار نیست، باید برای حفظ نیروی انسانی با استعداد و نخبه سازمان تلاش کرد و با خلق محیطی مناسب زمینه بروز آزادی، شعور، بالندگی و رشد و توسعه آنها را فراهم کرد تا آنها با ماندن در سازمان با خدمت عاشقانه موجبات موفقیت و رساندن سازمان به آرمانها و رسالت خود را فراهم کنند.
🔻بر اساس گزارش سازمان ملل در سال ۱۹۹۳، حدود ۲۴۰ هزار ایرانی دارای تحصیلات عالی در امریکا زندگی می‌کردند. در سال ۱۹۹۹، اداره مهاجرت کانادا اعلام کرد حدود ۱۸۲ هزار متخصص و مدیر میانی از ایران در سفارت کانادا برای مهاجرت ثبت‌نام کردند. در سال ۲۰۰۰، در رده‌بندی مهاجرت نخبگان، ایران بیشترین رتبه را در آسیا داشت.طبق آمار صندوق بین‌المللی پول، ایران از نظر فرار مغزها در بین ۹۱ کشور جهان مقام اول را از آن خود کرده است. طبق سرشماری که در سال ۲۰۰۲، صورت گرفته است ایرانیان مقیم امریکا، تحصیل‌کرده‌ترین اقلیت ساکن در این کشور بودند که ۶۹ درصدشان مدرک کارشناسی یا بالاتر داشتند.
🔻بر اساس مطالعات سالانه تا ۱۸۰ هزار نفر با تحصیلات عالیه از ایران مهاجرت میکنند. در همین سال، حدود ۹۲ درصد از دارندگان مدال‌های المپیاد، در خارج از کشور مشغول به ادامه تحصیل و پژوهش بودند. این بنیاد اعلام کرده، ۳۰۸ نفر از دارندگان مدال المپیاد و ۳۵۰ نفر از برترین‌های آزمون سراسری از سال ۸۲ تا ۸۶ به خارج مهاجرت کرده‌اند..
🔻 آمار فوق نشان می دهد متاسفانه ما در جذب و نگهداری نخبگان و افراد توانمند توفیق چندانی نداشتیم. و نتوانستیم محیط مناسب برای فعالیت آنها ایجاد کنیم. وقتی شأن و منزلت اساتیدی که با همه دشواری‌ها و گرفتاری‌ها در ایران مانده‌اند تا در خدمت مردم ایران باشند رعایت نمی‌شود و در بازنشسته کردن آنها حتی تعجیل میشود تا بلکه صندلی برای ورود افراد مورد حمایت یک سری افراد که از کمترین صلاحیت‌های علمی برخوردار نیستند خالی شود، انتظار آنکه تلاشی برای متقاعد کردن اساتید برای ماندن در ایران شود، کاملاً غیرواقع‌بینانه است. خروج متخصصان تحصیل‌کرده رفته رفته از سهم نیروی کار باکیفیت در بازار کار کاسته میشود و سهم نیروی کار غیرماهر در نیروی کار شاغل افزایش می‌یابد.
🔻فاجعه ای ملی که از آن سخن‌گفته نمی شود، مهاجرت همین نخبگان و متخصصان و افراد تحصیل کرده است. که ضرر اقتصادی آن بیشتر از جنگ با عراق پیش بینی شده و زنگ خطر یاضعیت قرمز در منابع انسانی کشور را به صدا در آورده است. مغزها و نخبگان به‌ویژه جوانان هنگامی مهاجرت میکنند که گزینه‌ای جز رفتن ندارند.
🔻جذب و نگهداری نیروی انسانی مستلزم نظامی دموکراتیک و عادلانه به دور از هرگونه اقتدارگرایی است؛ بنابراین در جست‌وجوی راه‌حل باز هم به‌ضرورت اصلاحات ساختاری می‌رسیم».تا زمانی که به جوانان و نخبگان کشور اعتماد نشود و حلقه بسته مدیریت کشور در دست مدیرانی که از ابتدای انقلاب و فرزندان نخبه آنها بعد از انقلاب (ژن‌های خوب) بر مسند امور بوده و هستند باقی بمانند و هم‌چنان مدیران ۷۰ ساله در دستگاه های اجرایی دولت، شهرداری و و سایر ارگان ها و نهاد های نظام به کار گرفته شوند تا حکم بازنشستگی آنان توسط قابض‌الارواح صادر شود، فاجعه مدیریتی موجود گسترده‌تر خواهد شد و روزی فرا می‌رسد که کشور با خلاء مدیران متخصص و توانمندی که تجربه اجرایی لازم را ندارند، روبه‌رو خواهد شد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔺امروزه پول تنها ابزار موفقیت در کسب و کار نیست، باید برای حفظ نیروی انسانی با استعداد و نخبه سازمان تلاش کرد و با خلق محیطی مناسب زمینه بروز آزادی، شعور، بالندگی و رشد و توسعه آنها را فراهم کرد تا آنها با ماندن در سازمان با خدمت عاشقانه موجبات موفقیت و رساندن سازمان به آرمانها و رسالت خود را فراهم کنند.
🔻بر اساس گزارش سازمان ملل در سال ۱۹۹۳، حدود ۲۴۰ هزار ایرانی دارای تحصیلات عالی در امریکا زندگی می‌کردند. در سال ۱۹۹۹، اداره مهاجرت کانادا اعلام کرد حدود ۱۸۲ هزار متخصص و مدیر میانی از ایران در سفارت کانادا برای مهاجرت ثبت‌نام کردند. در سال ۲۰۰۰، در رده‌بندی مهاجرت نخبگان، ایران بیشترین رتبه را در آسیا داشت.طبق آمار صندوق بین‌المللی پول، ایران از نظر فرار مغزها در بین ۹۱ کشور جهان مقام اول را از آن خود کرده است. طبق سرشماری که در سال ۲۰۰۲، صورت گرفته است ایرانیان مقیم امریکا، تحصیل‌کرده‌ترین اقلیت ساکن در این کشور بودند که ۶۹ درصدشان مدرک کارشناسی یا بالاتر داشتند.
🔻بر اساس مطالعات سالانه تا ۱۸۰ هزار نفر با تحصیلات عالیه از ایران مهاجرت میکنند. در همین سال، حدود ۹۲ درصد از دارندگان مدال‌های المپیاد، در خارج از کشور مشغول به ادامه تحصیل و پژوهش بودند. این بنیاد اعلام کرده، ۳۰۸ نفر از دارندگان مدال المپیاد و ۳۵۰ نفر از برترین‌های آزمون سراسری از سال ۸۲ تا ۸۶ به خارج مهاجرت کرده‌اند..
🔻 آمار فوق نشان می دهد متاسفانه ما در جذب و نگهداری نخبگان و افراد توانمند توفیق چندانی نداشتیم. و نتوانستیم محیط مناسب برای فعالیت آنها ایجاد کنیم. وقتی شأن و منزلت اساتیدی که با همه دشواری‌ها و گرفتاری‌ها در ایران مانده‌اند تا در خدمت مردم ایران باشند رعایت نمی‌شود و در بازنشسته کردن آنها حتی تعجیل میشود تا بلکه صندلی برای ورود افراد مورد حمایت یک سری افراد که از کمترین صلاحیت‌های علمی برخوردار نیستند خالی شود، انتظار آنکه تلاشی برای متقاعد کردن اساتید برای ماندن در ایران شود، کاملاً غیرواقع‌بینانه است. خروج متخصصان تحصیل‌کرده رفته رفته از سهم نیروی کار باکیفیت در بازار کار کاسته میشود و سهم نیروی کار غیرماهر در نیروی کار شاغل افزایش می‌یابد.
🔻فاجعه ای ملی که از آن سخن‌گفته نمی شود، مهاجرت همین نخبگان و متخصصان و افراد تحصیل کرده است. که ضرر اقتصادی آن بیشتر از جنگ با عراق پیش بینی شده و زنگ خطر یاضعیت قرمز در منابع انسانی کشور را به صدا در آورده است. مغزها و نخبگان به‌ویژه جوانان هنگامی مهاجرت میکنند که گزینه‌ای جز رفتن ندارند.
🔻جذب و نگهداری نیروی انسانی مستلزم نظامی دموکراتیک و عادلانه به دور از هرگونه اقتدارگرایی است؛ بنابراین در جست‌وجوی راه‌حل باز هم به‌ضرورت اصلاحات ساختاری می‌رسیم».تا زمانی که به جوانان و نخبگان کشور اعتماد نشود و حلقه بسته مدیریت کشور در دست مدیرانی که از ابتدای انقلاب و فرزندان نخبه آنها بعد از انقلاب (ژن‌های خوب) بر مسند امور بوده و هستند باقی بمانند و هم‌چنان مدیران ۷۰ ساله در دستگاه های اجرایی دولت، شهرداری و و سایر ارگان ها و نهاد های نظام به کار گرفته شوند تا حکم بازنشستگی آنان توسط قابض‌الارواح صادر شود، فاجعه مدیریتی موجود گسترده‌تر خواهد شد و روزی فرا می‌رسد که کشور با خلاء مدیران متخصص و توانمندی که تجربه اجرایی لازم را ندارند، روبه‌رو خواهد شد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Telegram
attach 📎
💢 کارکردن با مدیر آرمانگرا
شما در یک جلسه رودررو شرکت کرده‌اید و در مورد اولویت‌های فعلی خود واضح و روشن هستید؛ اما با پنج ایده جدید که رئیستان تنها در ذهنش تصور کرده است روبه‌رو می‌شوید. زمانی که به این فکر می‌کنید که ممکن است زمانی که پشت میزتان نشسته‌اید ناگهان ایمیلی با مضمون «یک فکر جدید» منتظرتان باشد دچار ترس می‌شوید!
روسای آرمانگرا می‌توانند هیجان‌انگیز، جذاب و نوآور باشند. زمانی که هیچ راهی وجود ندارد که شما بتوانید با همه ایده‌های نوآورانه آنها همگام شوید، آنها احساس یاس و درماندگی میکنند. براساس تجربه، در اینجا چند استراتژی مفید ارائه میشود تا زمانی که رئیستان ایده‌های خلاقانه بسیار زیادی ارائه میدهد بتوانید آن موقعیت را مدیریت کنید.
👈احترام متقابل ایجاد کنید
اگر خودتان را تحت فشار ایده‌های خلاقانه رئیستان یافتید، به احتمال زیاد بیشتر یک فرد عمل‌گرا هستید. اگر مراقب نباشید، می‌توانید یک نگرش قضاوتی مانند این را گسترش دهید که «من تنها فردی هستم که همه کارها را انجام میدهد و ارزش ایجاد می‌کند.» و این نگرش می‌تواند منجر به این شود که شما احترام لازم برای دیدگاهی که رئیستان ارائه میدهد را از دست بدهید. از این تله اجتناب کنید و در عوض تمرکزتان را بر احترام دوطرفه بگذارید.
👈بدانید که همه این ایده‌ها نیاز به عملی شدن ندارند
اگر شما فردی هستید که به شدت بر عمل‌گرا بودن متمرکزید، ممکن است به‌طور خودکار فرض کنید زمانی که رئیستان یک ایده را به اشتراک می‌گذارد از شما انتظار دارد آن را عملی کنید. اما اغلب اوقات این‌چنین نیست.
بهترین راه‌حل این است که یک فولدر ایمیل یا مکان دیگری برای جمع‌آوری ایده‌های رئیستان که ربطی به پروژه‌ها یا اولویت‌های فعلی ندارند فراهم کنید.
اغلب اوقات رئیستان تنها می‌خواهد چیزی را که در ذهنش می‌گذرد با شما به اشتراک بگذارد و با تایید ایده مذکور راضی خواهد شد.
قانون کلی در این موقعیت‌ها این است که پیش از اینکه کاری انجام دهید، صبر می‌کنید تا این ایده چند بار دیگر ارائه شود، در غیر این صورت می‌توانید از آن گذر کنید. ( اما اگر او انتظار دارد که هر ایده‌ای دنبال شود، شما نیاز به استفاده از استراتژی‌های مذاکره در مورد انتظارات خواهید داشت.)
👈تعهد زمانی را توضیح دهید
افراد مشتاقِ ایده‌های خلاقانه، اغلب در تخمین مدت زمانی که فعالیت‌ها طول خواهند کشید با دشواری روبه‌رو هستند. اگر دریافته‌اید که رئیستان به‌طور جدی می‌خواهد یک ایده جدید را دنبال کند اما دنبال کردن این ایده مدت زمان قابل‌توجهی را صرف خواهد کرد، به او کمک کنید تا از هزینه‌های آن آگاهی یابد. با توضیح این هزینه‌ها، فشار از دوش شما برداشته شده و بر دوش رئیستان قرار خواهد گرفت تا منابع لازم برای آن را فراهم کند.
👈به برنامه بازگردید
اگر رئیستان تمایل دارد تا مدام ایده‌های جدید ارائه دهد، احتمالا در ایجاد اولویت‌ها با دشواری روبه‌رو است. به‌جای در نطفه خفه کردن یک ایده که در مورد اجرای آن هیجان‌زده است، توجه خود را به برنامه ماهانه یا سه‌ماهه تیم‌تان دوباره متمرکز کنید.
سوالاتی مانند این را بپرسید که: به نظر شما این ایده جدید چگونه با اهداف فعلی ما در تناسب است؟ اگر ما این ابتکار جدید را بر عهده بگیریم، باید از کاری دیگر منصرف شویم یا آن را به تاخیر بیندازیم، کدام یک را می‌خواهید دوباره اولویت‌بندی کنید؟ آیا این ایده چیزی است که ما اکنون نیاز به اجرای آن داریم یا آیا می‌تواند به سال بعد موکول شود؟
کار با رئیسی که جریان دائمی از ایده‌های خلاقانه را داراست می‌تواند مهیج یا تضعیف‌کننده باشد. با استفاده از این چهار استراتژی، می‌توانید در حین اینکه فشار و ناامیدی تلاش در جهت کنترل ایده‌ها را به حداقل می‌رسانید، نقاط قوت خلاقانه رئیستان را تقویت کنید.
✍منبع: Harvard Business Review
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
شما در یک جلسه رودررو شرکت کرده‌اید و در مورد اولویت‌های فعلی خود واضح و روشن هستید؛ اما با پنج ایده جدید که رئیستان تنها در ذهنش تصور کرده است روبه‌رو می‌شوید. زمانی که به این فکر می‌کنید که ممکن است زمانی که پشت میزتان نشسته‌اید ناگهان ایمیلی با مضمون «یک فکر جدید» منتظرتان باشد دچار ترس می‌شوید!
روسای آرمانگرا می‌توانند هیجان‌انگیز، جذاب و نوآور باشند. زمانی که هیچ راهی وجود ندارد که شما بتوانید با همه ایده‌های نوآورانه آنها همگام شوید، آنها احساس یاس و درماندگی میکنند. براساس تجربه، در اینجا چند استراتژی مفید ارائه میشود تا زمانی که رئیستان ایده‌های خلاقانه بسیار زیادی ارائه میدهد بتوانید آن موقعیت را مدیریت کنید.
👈احترام متقابل ایجاد کنید
اگر خودتان را تحت فشار ایده‌های خلاقانه رئیستان یافتید، به احتمال زیاد بیشتر یک فرد عمل‌گرا هستید. اگر مراقب نباشید، می‌توانید یک نگرش قضاوتی مانند این را گسترش دهید که «من تنها فردی هستم که همه کارها را انجام میدهد و ارزش ایجاد می‌کند.» و این نگرش می‌تواند منجر به این شود که شما احترام لازم برای دیدگاهی که رئیستان ارائه میدهد را از دست بدهید. از این تله اجتناب کنید و در عوض تمرکزتان را بر احترام دوطرفه بگذارید.
👈بدانید که همه این ایده‌ها نیاز به عملی شدن ندارند
اگر شما فردی هستید که به شدت بر عمل‌گرا بودن متمرکزید، ممکن است به‌طور خودکار فرض کنید زمانی که رئیستان یک ایده را به اشتراک می‌گذارد از شما انتظار دارد آن را عملی کنید. اما اغلب اوقات این‌چنین نیست.
بهترین راه‌حل این است که یک فولدر ایمیل یا مکان دیگری برای جمع‌آوری ایده‌های رئیستان که ربطی به پروژه‌ها یا اولویت‌های فعلی ندارند فراهم کنید.
اغلب اوقات رئیستان تنها می‌خواهد چیزی را که در ذهنش می‌گذرد با شما به اشتراک بگذارد و با تایید ایده مذکور راضی خواهد شد.
قانون کلی در این موقعیت‌ها این است که پیش از اینکه کاری انجام دهید، صبر می‌کنید تا این ایده چند بار دیگر ارائه شود، در غیر این صورت می‌توانید از آن گذر کنید. ( اما اگر او انتظار دارد که هر ایده‌ای دنبال شود، شما نیاز به استفاده از استراتژی‌های مذاکره در مورد انتظارات خواهید داشت.)
👈تعهد زمانی را توضیح دهید
افراد مشتاقِ ایده‌های خلاقانه، اغلب در تخمین مدت زمانی که فعالیت‌ها طول خواهند کشید با دشواری روبه‌رو هستند. اگر دریافته‌اید که رئیستان به‌طور جدی می‌خواهد یک ایده جدید را دنبال کند اما دنبال کردن این ایده مدت زمان قابل‌توجهی را صرف خواهد کرد، به او کمک کنید تا از هزینه‌های آن آگاهی یابد. با توضیح این هزینه‌ها، فشار از دوش شما برداشته شده و بر دوش رئیستان قرار خواهد گرفت تا منابع لازم برای آن را فراهم کند.
👈به برنامه بازگردید
اگر رئیستان تمایل دارد تا مدام ایده‌های جدید ارائه دهد، احتمالا در ایجاد اولویت‌ها با دشواری روبه‌رو است. به‌جای در نطفه خفه کردن یک ایده که در مورد اجرای آن هیجان‌زده است، توجه خود را به برنامه ماهانه یا سه‌ماهه تیم‌تان دوباره متمرکز کنید.
سوالاتی مانند این را بپرسید که: به نظر شما این ایده جدید چگونه با اهداف فعلی ما در تناسب است؟ اگر ما این ابتکار جدید را بر عهده بگیریم، باید از کاری دیگر منصرف شویم یا آن را به تاخیر بیندازیم، کدام یک را می‌خواهید دوباره اولویت‌بندی کنید؟ آیا این ایده چیزی است که ما اکنون نیاز به اجرای آن داریم یا آیا می‌تواند به سال بعد موکول شود؟
کار با رئیسی که جریان دائمی از ایده‌های خلاقانه را داراست می‌تواند مهیج یا تضعیف‌کننده باشد. با استفاده از این چهار استراتژی، می‌توانید در حین اینکه فشار و ناامیدی تلاش در جهت کنترل ایده‌ها را به حداقل می‌رسانید، نقاط قوت خلاقانه رئیستان را تقویت کنید.
✍منبع: Harvard Business Review
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🍃🌸🍃🌸🍃🌸🍃🌸🍃🌸
الهی
بهترین آغازها آنست که
با تکیه بر نام و حضور تو باشد
با توکل به اسم اعظمت
آغاز می‌کنیم روزمان را،
الهی! هر جا که تو باشی
نگاه ها مهربان
کلامها محبت آمیز
رفتارها سرشار از مهر می‌شوند
الهی
تو باش تا همه چیز سامان یابد
🍃🌸🍃🌸
سلام
صبح شنبه تون اولین روز پاییزی تون بخیر و سلامتی و توفيقات الهي
🍃🌸🍃🌸🍃🌸🍃🌸🍃🌸
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
الهی
بهترین آغازها آنست که
با تکیه بر نام و حضور تو باشد
با توکل به اسم اعظمت
آغاز می‌کنیم روزمان را،
الهی! هر جا که تو باشی
نگاه ها مهربان
کلامها محبت آمیز
رفتارها سرشار از مهر می‌شوند
الهی
تو باش تا همه چیز سامان یابد
🍃🌸🍃🌸
سلام
صبح شنبه تون اولین روز پاییزی تون بخیر و سلامتی و توفيقات الهي
🍃🌸🍃🌸🍃🌸🍃🌸🍃🌸
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
(Competent Managers) مدیران شایسته
Photo
✳به نام خداوندی که قلم را آفرید و آن را شایسته سوگند خویش قرار داد.
✳به نام یگانه آفریدگاری که انسان را به زیور «اندیشه» و «تفکر» آراست و او را امانتدار این ودیعه الهی قرار داد و با سلام و درود به اصحاب فکر و فرهنگ و پیشتازان علم و معرفت،
✳بار دیگر فصل شکوفایی و صحیفه نورانی دانش اغاز گردید. امید اینکه کسب فضلیت و دانش ما را به سرمنزل سعادت ، رهنمون باشد.
✳در آغاز فصل مهربانی و رنگ‌ها و بازگشایی مدارس و دانشگاهها هستیم که تقارنی مبارک با سالروز رشادتهای خاطره انگیز مدافعان و رزمندگان ایران اسلامی در هشت سال دفاع مقدس دارد.
💐ضمن گرامیداشت یاد و نام دلیرمردان هشت سال دفاع مقدس، آغاز سال تحصیلی جدید را به همه دانش آموزان، دانشجویان، فرهنگیان و دانشگاهیان و تمام زحمت کشان نظام تربیت و آموزش کشور تبریک عرض میکنم. 💐
✳آگاهی و دانایی از ویژگی های انسانی است ودر پرتو این تلاش ها و کوشش هاست که انسان می تواند دستاورد های نوینی را در مسیر پیشرفت و توسعه و نگاه عقلانی در تمامی حوزه ها در عصر دانش محوری رقم زند.
✳جامعه ای به سعادت و خوشبختی راستین خواهد رسید که از آموزش و پرورشی روزآمد با استانداردهای لازم و زیرساخت های درست و کارآمد برخوردار باشد و اصل آموزش و پرورش را به عنوان مهم ترین و محوری ترین مقوله ی توسعه مدنظرداشته باشد.
✳ امیدوارم شاهد سالی پربار توام با موفقیت های بزرگ در عرصه های گوناگون علمی و آموزشی باشیم.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✳به نام یگانه آفریدگاری که انسان را به زیور «اندیشه» و «تفکر» آراست و او را امانتدار این ودیعه الهی قرار داد و با سلام و درود به اصحاب فکر و فرهنگ و پیشتازان علم و معرفت،
✳بار دیگر فصل شکوفایی و صحیفه نورانی دانش اغاز گردید. امید اینکه کسب فضلیت و دانش ما را به سرمنزل سعادت ، رهنمون باشد.
✳در آغاز فصل مهربانی و رنگ‌ها و بازگشایی مدارس و دانشگاهها هستیم که تقارنی مبارک با سالروز رشادتهای خاطره انگیز مدافعان و رزمندگان ایران اسلامی در هشت سال دفاع مقدس دارد.
💐ضمن گرامیداشت یاد و نام دلیرمردان هشت سال دفاع مقدس، آغاز سال تحصیلی جدید را به همه دانش آموزان، دانشجویان، فرهنگیان و دانشگاهیان و تمام زحمت کشان نظام تربیت و آموزش کشور تبریک عرض میکنم. 💐
✳آگاهی و دانایی از ویژگی های انسانی است ودر پرتو این تلاش ها و کوشش هاست که انسان می تواند دستاورد های نوینی را در مسیر پیشرفت و توسعه و نگاه عقلانی در تمامی حوزه ها در عصر دانش محوری رقم زند.
✳جامعه ای به سعادت و خوشبختی راستین خواهد رسید که از آموزش و پرورشی روزآمد با استانداردهای لازم و زیرساخت های درست و کارآمد برخوردار باشد و اصل آموزش و پرورش را به عنوان مهم ترین و محوری ترین مقوله ی توسعه مدنظرداشته باشد.
✳ امیدوارم شاهد سالی پربار توام با موفقیت های بزرگ در عرصه های گوناگون علمی و آموزشی باشیم.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
(Competent Managers) مدیران شایسته
Photo
مطالعه این پست شما را با ۶۰ مهارت فردی که در مدارس فنلاند به کودکان ۹ تا ۱۵ ساله آموزش داده می‌شوند، آشنا می‌کند. این مهارتهای فردی چه مواردی هستند؟
به منظور پرورش جامعه‌ای پیشرفته و سرآمد، در آموزش برای كودكان ١٥-٩ سال فنلاند، موارد زیر در نظر گرفته می‌شوند:
١- مهارت درست لباس پوشيدن
٢- مهارت درست راه رفتن
٣- مهارت خوب حرف زدن
٤- مهارت حرف خوب زدن
٥- مهارت #منظم_بودن
٦- مهارت شعر خواندن
٧- مهارت نقاشی كردن
٨- #مهارت_نوشتن
٩- مهارت ترانه و دكلمه خواندن
١٠- مهارت #بهداشت
١١- #مهارت_کارتيمی
١٢- #مهارت_انتقاد_كردن
١٣- #مهارت_جرات_ورزی و تمرین شجاعت
١٤- مهارت تشخيص درست از نادرست
١٥- مهارت درست غذا خوردن
١٦- مهارت گره زدن
١٧- مهارت كار با قيچی و برش زدن
١٨- مهارت سعی در خوش خط بودن
١٩- مهارت شستن اشيا
۲۰- #مهارت_مطالعه
٢١- مهارت #مدیریت_زمان
٢٢- مهارت #كنترل_خشم
٢٣- مهارت #انتقاد_پذیری و تحمل حرف مخالف
٢٤- مهارت پژوهش و تحقيق
٢٥- مهارت تشخيص دوست خوب
٢٦- مهارت بازی كردن
٢٧- مهارت غذا پختن
٢٨- مهارت كار با سوزن
٢٩- مهارت تشكر و سپاسگزاری كردن
٣٠- مهارت خوب توجه كردن
٣١-#مهارت_تفكر كردن
٣٢- مهارت تفكر خوب داشتن
٣٣- مهارت دوست خوب پيدا كردن
٣٤- مهارت نگهداری دوست خوب
٣٥- مهارت نگهداری لوازم
٣٦- #مهارت_انتقاد_پذیری و نقد شدن
٣٧- مهارت #رازدار_بودن
٣٨- #مهارت_برنامه_ريزی كردن
٣٩- مهارت گذشت
٤٠- مهارت #صبور_بودن
٤١- #مهارت_حل_مساله
٤٢- مهارت نگهداري گياه و گل
٤٣- مهارت دقت به پيرامون
٤٤- مهارت صادق بودن
٤٥- مهارت #وفادار_بودن
٤٦- #مهارت_نوشتن
٤٧- مهارت #آينده_نگری
٤٨- مهارت تلاش كردن
٤٩- مهارت نا اميد نشدن
٥٠- مهارت هدف داشتن
٥١- مهارت كار با ابزار
٥٢- مهارت كار با كامپيوتر
٥٣- مهارت در فضای مجازي و سايبری
٥٤- مهارت در تصوير ذهنی داشتن
٥٥- مهارت احترام گذاشتن
٥٦- مهارت كم مصرف بودن
٥٧- مهارت بهره گيری از اشيا
٥٨- مهارت مشورت گرفتن
٥٩- مهارت مشورت و همفكری كردن
٦٠-... مهارت ١٢ و مهارت ٣١ و مهارت ۳۶
اما این سوال باقی‌ست که در مدارس ما بجز مباحث نظری و حفظی، چه مهارت‌هایی را می‌آموزند که در زندگی روزانه از آنها استفاده کنیم؟
مدارس فنلاند برای الگوبرداری می‌توانند مورد مناسبی باشند.
فراگیری و ارتقای این مهارتهای فردی می‌تواند آینده بهتری را برای خودمان و فرزندانمان فراهم آورد و سرآمدی_فردی ما را تسهیل نماید.
🌺حالا این آموزش ها را با آموزش هایی که در مدارس ایران به دانش آموزان داده میشود ، مقایسه کنید .....
✳از کتاب تحول نظام آموزش فنلاند
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
به منظور پرورش جامعه‌ای پیشرفته و سرآمد، در آموزش برای كودكان ١٥-٩ سال فنلاند، موارد زیر در نظر گرفته می‌شوند:
١- مهارت درست لباس پوشيدن
٢- مهارت درست راه رفتن
٣- مهارت خوب حرف زدن
٤- مهارت حرف خوب زدن
٥- مهارت #منظم_بودن
٦- مهارت شعر خواندن
٧- مهارت نقاشی كردن
٨- #مهارت_نوشتن
٩- مهارت ترانه و دكلمه خواندن
١٠- مهارت #بهداشت
١١- #مهارت_کارتيمی
١٢- #مهارت_انتقاد_كردن
١٣- #مهارت_جرات_ورزی و تمرین شجاعت
١٤- مهارت تشخيص درست از نادرست
١٥- مهارت درست غذا خوردن
١٦- مهارت گره زدن
١٧- مهارت كار با قيچی و برش زدن
١٨- مهارت سعی در خوش خط بودن
١٩- مهارت شستن اشيا
۲۰- #مهارت_مطالعه
٢١- مهارت #مدیریت_زمان
٢٢- مهارت #كنترل_خشم
٢٣- مهارت #انتقاد_پذیری و تحمل حرف مخالف
٢٤- مهارت پژوهش و تحقيق
٢٥- مهارت تشخيص دوست خوب
٢٦- مهارت بازی كردن
٢٧- مهارت غذا پختن
٢٨- مهارت كار با سوزن
٢٩- مهارت تشكر و سپاسگزاری كردن
٣٠- مهارت خوب توجه كردن
٣١-#مهارت_تفكر كردن
٣٢- مهارت تفكر خوب داشتن
٣٣- مهارت دوست خوب پيدا كردن
٣٤- مهارت نگهداری دوست خوب
٣٥- مهارت نگهداری لوازم
٣٦- #مهارت_انتقاد_پذیری و نقد شدن
٣٧- مهارت #رازدار_بودن
٣٨- #مهارت_برنامه_ريزی كردن
٣٩- مهارت گذشت
٤٠- مهارت #صبور_بودن
٤١- #مهارت_حل_مساله
٤٢- مهارت نگهداري گياه و گل
٤٣- مهارت دقت به پيرامون
٤٤- مهارت صادق بودن
٤٥- مهارت #وفادار_بودن
٤٦- #مهارت_نوشتن
٤٧- مهارت #آينده_نگری
٤٨- مهارت تلاش كردن
٤٩- مهارت نا اميد نشدن
٥٠- مهارت هدف داشتن
٥١- مهارت كار با ابزار
٥٢- مهارت كار با كامپيوتر
٥٣- مهارت در فضای مجازي و سايبری
٥٤- مهارت در تصوير ذهنی داشتن
٥٥- مهارت احترام گذاشتن
٥٦- مهارت كم مصرف بودن
٥٧- مهارت بهره گيری از اشيا
٥٨- مهارت مشورت گرفتن
٥٩- مهارت مشورت و همفكری كردن
٦٠-... مهارت ١٢ و مهارت ٣١ و مهارت ۳۶
اما این سوال باقی‌ست که در مدارس ما بجز مباحث نظری و حفظی، چه مهارت‌هایی را می‌آموزند که در زندگی روزانه از آنها استفاده کنیم؟
مدارس فنلاند برای الگوبرداری می‌توانند مورد مناسبی باشند.
فراگیری و ارتقای این مهارتهای فردی می‌تواند آینده بهتری را برای خودمان و فرزندانمان فراهم آورد و سرآمدی_فردی ما را تسهیل نماید.
🌺حالا این آموزش ها را با آموزش هایی که در مدارس ایران به دانش آموزان داده میشود ، مقایسه کنید .....
✳از کتاب تحول نظام آموزش فنلاند
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💢مدیریت اقتضایی
🔴این نظریه توسط آقای استونر در سال ۱۹۹۵ مطرح شد و بیان می دارد که در مدیریت چیزی بنام بهترین شیوه وجود ندارد. هیچ برنامه، ساختار سازمانی، رهبری، شیوه کنترل و غیره ... که متناسب با همه ی موقعیت های مختلف باشد را نمي توان جستجو و پیداکرد.
🟢این نظریه بر این اندیشه است که چون موقعیت ها مختلف است نتایج نیز مختلف است؛ از این رو تأکید این نظریه بر تناسب بین شیوه انجام کارهای سازمانی و ویژگی موقعیت هاست.
🔵مدیرت اقتضایی مستلزم توانایی مدیر در تشخیص موقعیت ها و سازگار کردن رفتارها و اقدامات با نیازهای خاص آن موقعیت است.
🟤در اینجا این سوال مطرح میشود که وظیفه یک مدیر کارآمد در سیستم مدیریت اقتضایی چیست؟ در جواب به این سوال باید گفت وظیفه مدیر در سیستم مدیریت اقتضایی عبارت است از: تشخیص اینکه چه نوع تصمیم و یا اقدامی را در موقعیت، شرایط و زمانهای خاص جهت تحقق اهداف مدیریتی اجرا نماید.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔴این نظریه توسط آقای استونر در سال ۱۹۹۵ مطرح شد و بیان می دارد که در مدیریت چیزی بنام بهترین شیوه وجود ندارد. هیچ برنامه، ساختار سازمانی، رهبری، شیوه کنترل و غیره ... که متناسب با همه ی موقعیت های مختلف باشد را نمي توان جستجو و پیداکرد.
🟢این نظریه بر این اندیشه است که چون موقعیت ها مختلف است نتایج نیز مختلف است؛ از این رو تأکید این نظریه بر تناسب بین شیوه انجام کارهای سازمانی و ویژگی موقعیت هاست.
🔵مدیرت اقتضایی مستلزم توانایی مدیر در تشخیص موقعیت ها و سازگار کردن رفتارها و اقدامات با نیازهای خاص آن موقعیت است.
🟤در اینجا این سوال مطرح میشود که وظیفه یک مدیر کارآمد در سیستم مدیریت اقتضایی چیست؟ در جواب به این سوال باید گفت وظیفه مدیر در سیستم مدیریت اقتضایی عبارت است از: تشخیص اینکه چه نوع تصمیم و یا اقدامی را در موقعیت، شرایط و زمانهای خاص جهت تحقق اهداف مدیریتی اجرا نماید.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
👍1
✳️ تئوری اقتضایی» (Contingency)
در عصری که توفیق در گرو محیط های گوناگونی می باشد که ما را از هر جهت احاطه کرده است زمانی که تحول و تغییر به گونه ای فزاینده ، همه جا را در برگرفته است، ارائه یک شیوه و الگو خاص مدیریتی که قادر باشد در شرایط متغیر و پویا و متحول، در برابر نفوذ محیط های مختلف و متنوع موجود ، پاسخگو و کار ساز باشد ، غیر عملی است . در چنین شرایطی به طور کلی بایستی از مطلق نگری اجتناب کرده و به دنبال الگو و روشی بود که در مقابل شرایط متغیرامروز ، بتواند از طریق تلفیق و ترکیب و با انعطاف پذیری کافی به نیازهای ما ، پاسخی مناسب و درخور بدهد .
اين تئوري در دل تئوري سيستم ها مطرح مي شود . اين تئوري زماني مطرح شد كه مديران مي گفتند كه چرا ما در دو زمان يك تصميم گرفتيم ولي به يك نتيجه نرسيديم ؟ عملكرد مديران به يك سبك در طول زمان هاي مختلف منجر به شكست آنها مي شد . لذا اين تئوري بوجود آمد تا به مديران بگويد كه براي هر شرايطي بايستي يك سبك ارائه شود .
زيرا امروزه سازمانها و محيط دائماً در حال تغيير هستند . لذا بايستي آنها را تجزيه و تحليل كنيم و متناسب با شرايط و ويژگيهاي سازمان ، تصميم گيري نمائيم . بنابراين سازماني موفق است كه تمامي جوانب را مد نظر قرار دهد.عدم توجه به هر يك از عوامل باعث خواهد شد تا کارکنان اعتماد به حرف مدیران نداشته باشند .« تئوری اقتضایی» (Contingency) در واقع پلی بین شکاف موجود میان تئوری و عمل است .«
چرا یک برنامه توسعه سازمانی که در یکی از موقعیت ها ، بسیار موفقیت آمیز بوده ، ولی در موقعیت دیگر ، باشکستی فاجعه آمیز روبرو شد . طرفداران نگرش اقتضایی پاسخی منطقی به این پرسش ها دادند ، آنها می گویند : نتایج تغییر می کنند ، زیرا موقعیت ها متفاوتند ، یک روش که در یک حالت مؤثر واقع می شود الزاما" درهمه حالت ها مؤثر واقع نخواهد شد .
نظریه پردازان مدیریت اقتضایی روش اصول گرایی(یعنی اصول مدیریت در تمام جهان یکسان است) را نفی میکنند و معتقدند انچه مدیر در اجرا انجام میدهد ,تابع شرایط است ,یعنی مدیران وظیفه دارند برای هر موقعیت خاص , یک تکنیک و روش مشخصی که به اثبات رسیده است انتخاب کنند (نه آنکه هر تصمیمی که مایل بودند اتخاذ نمایند) بنابراین در این نظریه ,مطلوب بودن شیوه های مدیریت بستگی به موقعیت دارد و شیوه ای که در یک موقعیت مطلوب است ممکن است در موقعیت دیگری نامطلوب باشد از این رو,به این نظریه "تئوری بستگی دارد"نیز گفته شده است.
در نظریه‌های اقتضایی عدم اطمینان نوعی خاصیت محیط تصور میشود که از دو نیروی قدرتمند نشأت می‌گیرد: پیچیدگی، که اشاره به تعداد و تنوع عناصر در یک محیط دارد و نرخ (میزان) تغییر، که اشاره به سرعت تغییر این عناصر دارد. عدم اطمینان محیطی به عنوان نوعی تعامل بین میزان پبچیدگی و نرخ تغییر در محیط تعریف میشود.
مشکل موجود در نگاه عدم اطمینان محیطی آن بود که فرض می‌کرد شرایط محیطی به طور یکسان توسط افراد تجربه میشود. در حالی که با گذشت زمان مطالعات تجربی نشان داد که محیط مشابه ممکن است بوسیله مجموعه‌هایی از مدیران، مطمئن و از جانب برخی دیگر نامطمئن تصور شود. علاوه بر این مشخص شد که آنچه بر سازمانها تأثیر می‌گذارد شرایط محیطی نیست، بلکه بیشتر برداشتهای تصمیم گیرندگان سازمانی در مورد میزان عدم اطمینان محیطی است.
این دیدگاه در پیوند با نگاه اطلاعات در نظریه سازمان مطرح شده است. نگاه اطلاعات مدعی است وقتی مدیران تصور میکنند محیط غیر قابل پیش بینی است، احساس عدم اطمینان میکنند و این حالت زمانی اتفاق می‌افتد که احساس کنند فاقد اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم‌گیری صحیح هستند.
مهمترین مانعی که در برابر آن تطبیق پذیری وجود دارد ساختار سازمانی است ، هر عضوسازمان باید نسبت به حرفه، دایره و واحد محل کار و به طور کل، سازمان متبوعش متعهد باشد.
شناخت محیط توأم با واقع نگری ، برخورد فعال با تغییرات محیط و شرایط ، نه تسلیم آنها ، استفاده بجا از نظریه های مختلف در شرایط و موقعیت های مختلف ، از جمله محاسن مکتب اقتضایی می باشد .
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
در عصری که توفیق در گرو محیط های گوناگونی می باشد که ما را از هر جهت احاطه کرده است زمانی که تحول و تغییر به گونه ای فزاینده ، همه جا را در برگرفته است، ارائه یک شیوه و الگو خاص مدیریتی که قادر باشد در شرایط متغیر و پویا و متحول، در برابر نفوذ محیط های مختلف و متنوع موجود ، پاسخگو و کار ساز باشد ، غیر عملی است . در چنین شرایطی به طور کلی بایستی از مطلق نگری اجتناب کرده و به دنبال الگو و روشی بود که در مقابل شرایط متغیرامروز ، بتواند از طریق تلفیق و ترکیب و با انعطاف پذیری کافی به نیازهای ما ، پاسخی مناسب و درخور بدهد .
اين تئوري در دل تئوري سيستم ها مطرح مي شود . اين تئوري زماني مطرح شد كه مديران مي گفتند كه چرا ما در دو زمان يك تصميم گرفتيم ولي به يك نتيجه نرسيديم ؟ عملكرد مديران به يك سبك در طول زمان هاي مختلف منجر به شكست آنها مي شد . لذا اين تئوري بوجود آمد تا به مديران بگويد كه براي هر شرايطي بايستي يك سبك ارائه شود .
زيرا امروزه سازمانها و محيط دائماً در حال تغيير هستند . لذا بايستي آنها را تجزيه و تحليل كنيم و متناسب با شرايط و ويژگيهاي سازمان ، تصميم گيري نمائيم . بنابراين سازماني موفق است كه تمامي جوانب را مد نظر قرار دهد.عدم توجه به هر يك از عوامل باعث خواهد شد تا کارکنان اعتماد به حرف مدیران نداشته باشند .« تئوری اقتضایی» (Contingency) در واقع پلی بین شکاف موجود میان تئوری و عمل است .«
چرا یک برنامه توسعه سازمانی که در یکی از موقعیت ها ، بسیار موفقیت آمیز بوده ، ولی در موقعیت دیگر ، باشکستی فاجعه آمیز روبرو شد . طرفداران نگرش اقتضایی پاسخی منطقی به این پرسش ها دادند ، آنها می گویند : نتایج تغییر می کنند ، زیرا موقعیت ها متفاوتند ، یک روش که در یک حالت مؤثر واقع می شود الزاما" درهمه حالت ها مؤثر واقع نخواهد شد .
نظریه پردازان مدیریت اقتضایی روش اصول گرایی(یعنی اصول مدیریت در تمام جهان یکسان است) را نفی میکنند و معتقدند انچه مدیر در اجرا انجام میدهد ,تابع شرایط است ,یعنی مدیران وظیفه دارند برای هر موقعیت خاص , یک تکنیک و روش مشخصی که به اثبات رسیده است انتخاب کنند (نه آنکه هر تصمیمی که مایل بودند اتخاذ نمایند) بنابراین در این نظریه ,مطلوب بودن شیوه های مدیریت بستگی به موقعیت دارد و شیوه ای که در یک موقعیت مطلوب است ممکن است در موقعیت دیگری نامطلوب باشد از این رو,به این نظریه "تئوری بستگی دارد"نیز گفته شده است.
در نظریه‌های اقتضایی عدم اطمینان نوعی خاصیت محیط تصور میشود که از دو نیروی قدرتمند نشأت می‌گیرد: پیچیدگی، که اشاره به تعداد و تنوع عناصر در یک محیط دارد و نرخ (میزان) تغییر، که اشاره به سرعت تغییر این عناصر دارد. عدم اطمینان محیطی به عنوان نوعی تعامل بین میزان پبچیدگی و نرخ تغییر در محیط تعریف میشود.
مشکل موجود در نگاه عدم اطمینان محیطی آن بود که فرض می‌کرد شرایط محیطی به طور یکسان توسط افراد تجربه میشود. در حالی که با گذشت زمان مطالعات تجربی نشان داد که محیط مشابه ممکن است بوسیله مجموعه‌هایی از مدیران، مطمئن و از جانب برخی دیگر نامطمئن تصور شود. علاوه بر این مشخص شد که آنچه بر سازمانها تأثیر می‌گذارد شرایط محیطی نیست، بلکه بیشتر برداشتهای تصمیم گیرندگان سازمانی در مورد میزان عدم اطمینان محیطی است.
این دیدگاه در پیوند با نگاه اطلاعات در نظریه سازمان مطرح شده است. نگاه اطلاعات مدعی است وقتی مدیران تصور میکنند محیط غیر قابل پیش بینی است، احساس عدم اطمینان میکنند و این حالت زمانی اتفاق می‌افتد که احساس کنند فاقد اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم‌گیری صحیح هستند.
مهمترین مانعی که در برابر آن تطبیق پذیری وجود دارد ساختار سازمانی است ، هر عضوسازمان باید نسبت به حرفه، دایره و واحد محل کار و به طور کل، سازمان متبوعش متعهد باشد.
شناخت محیط توأم با واقع نگری ، برخورد فعال با تغییرات محیط و شرایط ، نه تسلیم آنها ، استفاده بجا از نظریه های مختلف در شرایط و موقعیت های مختلف ، از جمله محاسن مکتب اقتضایی می باشد .
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers