🔰 شعارهای اباعبدالله، شعارهای احیای اسلام است...
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

ظهر عاشورا

زمین کربلابود وحسین

پیش خیل دشمنان

تنها خدا بود وحسین

هرطرف پرپر گلی

ازشاخه‏ای افتاده بود

واندر آن گلشن

خزانِ لاله‏‌ها بود وحسین

شهادت امام حسین‌(ع)

برعاشقانش تسلیت باد

 💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

.
♣ اَلسَّلامُ عَلَیْکَ یااَباعَبْدِاللَّهِ وَعَلَى الاَْرْواحِ الَّتى حَلَّتْ بِفِناَّئِکَ عَلَیْکَ مِنّى سَلامُ اللَّهِ [اَبَداً] ما بَقیتُ وَبَقِىَ اللَّیْلُ وَالنَّهارُ وَلاجَعَلَهُ اللَّهُ آخِرَ الْعَهْدِ مِنّى لِزِیارَتِکُمْ اَلسَّلامُ عَلَى الْحُسَیْنِ وَ عَلى عَلِىِّ بْنِ الْحُسَیْنِ وَ عَلى اَوْلادِ الْحُسَیْنِ وَ عَلى اَصْحابِ الْحُسَیْنِ-

🔰ظهر عاشورا, زمین کربلا بود وحسین،
پیش خیل دشمنان,تنها خدا بود وحسین

🔰هرطرف پرپر گلی, شاخه‏ای افتاده بود
واندر آن گلشن، خزانِ لاله‏‌ها بود وحسین

بار دیگر شهادت مظلومانه سید و سرور آزادگان عالم حضرت سید الشهدا,آقا ابا عبدالله الحسین ع و یاران باوفایشان را خدمت همه شما عزیزان و همراهان گرامی، دوستان فرهیخته و گرانقدر و عموم فالور های معزز و بزرگوارم تسلیت و تعزیت عرض میکنم.

♥ارادتمند همه شما خوبان ارجمند؛ کاشفی

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🌺روز کارمند مبارک🌺

🔷در سیستم اداری کشور، بار اصلی کار اجرایی، بر دوش کارمندان سختکوش ومتعهد است؛ این در حالی است که این سیستم محدودیت هایی دارد که کارمندان ما را درگیر خود می کند.

🔷مشکلات معیشتی و فرسایش های ناشی از مسؤلیت های اداری از جمله این مسائل ناتمام است.

🔷با تمام این موانع اما، کارمندان ما بار گران مسؤلیت را به دوش کشیده و پیشقراول خدمت رسانی به شهروندان و هموطنان هستند.

🔷روز کارمند را به تمام کارمندان سرزمینم ، به ویژه همکاران پرتلاش در مجموعه دانشگاه علوم پزشکی تبریز تبریک عرض نموده وبرای همه این عزیزان موفقیت و سرافرازی را از درگاه خداوند متعال خواستارم.

🌺سربلند و امیدوار باشید.

🔰کاشفی; ادمین کانال تلگرامی «مدیران شایسته»

🆔@Competentmanagers

📕روز کارمند، روز تجلیل از بهتربن و برترین سرمایه های هر سازمان بر همه شما عزیزان و همراهان گرامی مبارک باد

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

♓️کارکنان، منابع انسانی نیستند!

🔸کارکنان شما بزرگ‌ترین دارایی‌‌تان نیستند. آنها مال شما نیستند. آنها دارایی نیستند. اموال، دارایی هستند. شما مالک کارکنان‌‌تان نیستید. بسیاری از آنها به شما اعتماد ندارند. برخی از شما خوششان نمی‌‌آید. بسیاری از آنها مدتی طولانی به همکاری ادامه نخواهند داد. همچنین به آنهایی که بیش از بقیه نیاز دارید، در صورت بدرفتاری زودتر از بقیه راهشان را جدا خواهند کرد.

🔸کارکنان شما، «نیروهای تمام‌‌وقت» نیستند. هیچ فارغ‌‌التحصیلی پس از یافتن نخستین شغل خود با خوشحالی با والدینش تماس نمی‌گیرد تا به آنها اعلام کند بخشی از صندوق سرمایه‌‌گذاری‌‌های یک شرکت شده است!
هیچ پرسنلی خود را بخشی از «سرشماری» شرکت به حساب نمی‌‌آورد. «سرشماری» برای چهارپایان استفاده می‌شود.

🔸کارکنان شما استعداد نیستند. آنها سرمایه انسانی نیستند. قابل صرفه‌‌جویی، قابل خرج یا قرض دادن به مثابه پول نیستند. آنها هزینه سربار هم نیستند. آنها اعداد و شماره‌های خاصی نیستند که هنگام استخدام با آنها به سیستم معرفی شده‌‌اند. آنها به اصطلاحِ شرکت‌‌های کاریابی، موجودی نیستند یا مثل اصطلاحی که گاهی متخصصان فنی استفاده می‌کنند، گوشت‌افزار نیستند.

🔸فارغ از همه اینها، کارکنان منابع انسانی نیستند. پول منبع است. زمین منبع است. همین‌طور آب، نفت، درخت‌‌ها، ساختمان‌ها، کامپیوترها، طلا، زغال‌‌سنگ، چهارپایان و قهوه. منابع به ندرت منحصربه‌فرد هستند. یک قطعه الوار ۲ در ۴ تقریبا مانند هر قطعه الوار دیگری است. منابع، مواد اولیه‌‌ای هستند که کسب‌‌وکارها می‌توانند از آنها یک محصول بسازند. انسان‌‌ها منبع نیستند.

🔸هیچ پدری دست پسر خردسالش را نمی‌گیرد تا به او امید دهد که وقتی بزرگ شد، منبع شگفت‌انگیزی خواهد شد. اگر از اصطلاحات و عبارات درستی برای اشاره به کارکنان استفاده نکنیم، به سختی می‌توان روابط شرکت‌‌ها و کارکنان را اصلاح کرد. شما هم ممکن است کارکنان را پیچ و مهره بخوانید؛ یا پیچ و مهره‌های گوشت و پوستی سازمان. اصطلاح منابع انسانی هم دقیقا به همین معنا است.

🔸اغلب نیز با کارکنان بر مبنای همین اصطلاحات رفتار می‌شود. مدیران مسوول اموری مانند استخدام، فرهنگ سازمانی، حقوق، بیمه و آموزش کارکنان، به دلیل آنکه در جلسات در کنار سایر مدیران فنی مانند واحدهای حسابداری و تولید می‌‌نشینند، وسوسه می‌شوند که مانند سایرین از آمار و معیارهای کمی استفاده کنند؛ حتی اگر این آمارها و معیارها هیچ تناسب و توجیهی در استفاده برای انسان‌‌ها نداشته باشد.

🔸زمانی که افراد را به چشم مهره‌ها ببینیم، به راحتی می‌توان از ادبیاتی استفاده کرد که فقط باید برای استفاده درباره اشیا به کار برده شوند. مواردی مانند کوچک‌‌سازی، تقویت‌‌شده، مجهز به دانش، مختلط، ماتریسی و مورد نیاز از این زمره هستند. در دستگاه‌های منابع انسانی، زندگی کاری مردم اغلب به مجموعه‌‌ای از کلیک‌‌ها و خودکارسازی‌‌ها کاهش یافته و برای دسته‌بندی و گزارش‌‌دهی به مدیر استخدام، الف‌‌ها، ب‌‌ها، ج‌‌ها و...کنار یکدیگر گذاشته می‌شوند.

🔸علاوه بر آن، گروه‌‌بندی براساس نژاد، جنسیت، تخصص‌‌ها، مهارت‌‌ها، روان‌شناسی صنعتی و تیپ‌‌های شخصیتی مایرز-بریگز بسیار متداول است. گرایش به رفتار با کارکنان به مثابه مهره‌هایی صرف، اتفاقی جدید نیست. در فیلم ۱۹۳۶ چارلی چاپلین هم این موضوع به وضوح ترسیم شده است.
همچنین معروف است که هنری فورد اعتراض کرده بود که «چرا وقتی فقط یک جفت دست نیاز دارم، باید با یک انسان کامل سر و کله بزنم؟»

🔸همه فرآیندهای منابع انسانی دیجیتالی شده است؛ از جمله انتخاب، استخدام، آموزش و نگهداشت. اگر قصد تغییر آدرس خود را داشته باشید، در سامانه دیجیتالی این کار را انجام می‌دهید. اگر آموزش جدیدی بخواهید، آن را از سامانه دریافت خواهید کرد و اگر قصد مشاهده ارزیابی عملکرد خود را داشته باشید، باز هم باید سراغ سامانه منابع انسانی بروید. دیگر متخصصان منابع انسانی به نیازهای شما رسیدگی نمی‌کنند.

🔸امروزه سازمان‌های بسیاری انسان‌‌ها را له می‌کنند. مدیریت یک قرن پیش، کارکنان را پیچ و مهره می‌دید و مدیریت امروز آنها را کدهای کامپیوتری. اولی کارکنان را در خدمت ماشین‌‌ها می‌خواست و دومی آنها را در خدمت کامپیوترها می‌خواهد. اما انسان‌‌ها منحصربه‌فرد هستند. دارایی نیستند. منبع نیستند و مدیریت اصولی آنها نیازمند آن است که ماهیت وجودی‌‌شان را ببینیم. مدیریت و همکاری اصولی آنها نیازمند مشاهده تفاوت‌‌های کارکنان و قابلیت‌‌ها و ملاحظاتی است که هر کدام از آنها به‌طور مجزا دارند و قابل کدنویسی نیستند.

 
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

📙۶ راه برای ایجاد اعتماد در محیط کار :

ایجاد اعتماد در واقع ایجاد تغییراتی بنیادین و ساختاریافته است که باعث می‌شود افراد احساس کنند که مورد توجه و احترام قرار می‌گیرند. همانطور که گفتیم، اعتماد از مدیریت آغاز می‌شود. ایده‌های زیر می‌توانند به مدیران نشان دهند که چگونه می‌توان فرهنگی مبتنی‌بر اعتماد را شکل داد که اعتماد را به‌طور طبیعی بین افراد ایجاد می‌کند
۱-یکی بودن حرف و عمل:
جوهر اعتماد این است که به حرف‌های خود عمل کنید.
این موضوع در سطح فردی اهمیت زیادی دارد - به عنوان مثال، رعایت ضرب‌العجل پروژه‌ها یا به موقع سر کار حاضر شدن. اما در سطح کلان و رهبری بسیار مهم‌تر است.
آیا رهبران سازمان شما مطابق ارزش‎‌های خود رفتار می‌کنند؟ آیا رهبران و مدیران اجرایی کارهایی را که وعده‌ی انجام‌شان را می‌دهند، واقعاً به انجام می‌رسانند؟
وعده‌های توخالی مهم‌ترین دلیل رنجش افراد هستند. اگر بیانیه‌ها، اهداف، و سیاست‌های کاری تبدیل به اقداماتی ملموس نشوند، چیزی جز ضرر نخواهند بود.
اعتماد از رهبران شروع می‌شود. هیچ راهی برای ایجاد یک فرهنگ سازمانی قابل اعتماد وجود ندارد، مگر اینکه رهبران و مدیران این بنیان قوی را ایجاد کنند
۲- ارتباط باز و شفاف
در یک محیط کار قابل اعتماد، هیچکس نباید مجبور شود حدس بزند که در پشت پرده چه می‌گذرد.
رهبران باید جریان باز اطلاعات را بین افراد ترویج کنند. در واقع، این شفافیت شامل شفافیت درباره‌ی حقوق و مزایا، مسائل مالی شرکت و برنامه‌های استراتژیک آینده است.
در سطح فردی، این بدان معناست که همه - از کارآموزان گرفته تا مدیران اجرایی - این آزادی را دارند که در مواقعی که به کمک نیاز دارند، در مواقعی که اشتباه می‌کنند و زمانی که چیزی را نمی‌دانند، به آن اعتراف کنند. کارکنان از درخواست کمک یا اعتراف به اشتباهات خود احساس امنیت نخواهند کرد، مگر اینکه ببینند افراد دیگر، از جمله افراد مافوق‌شان، این رفتار را انجام می‌دهند و بابت آن جریمه نمی‌شوند.
بازخورد بخش مهم دیگری از ارتباطات شفاف است. این سوال نباید برای کسی پیش بیاید که «آیا دارم کارم را خوب انجام می‌دهم یا نه»، یا اینکه «کارم از نظر مدیر چگونه است؟» ارائه بازخورد را به بخشی جدایی‌ناپذیر از فعالیت‌ها تبدیل کنید، تا کارکنان همیشه بدانند که در چه بخش‌هایی خوب عمل می‌کنند و چگونه می‌توانند پیشرفت کنند.
۳- اهمیت به احساسات افراد
یکی از بهترین راه‌ها برای ایجاد اعتماد این است که فضایی برای احساسات افراد در نظر بگیرید و مستقیماً از آنها بپرسید که چه احساسی دارند.
وقتی حال افراد را ازشان می‌پرسید، به آنها نشان می‌دهید که به اندازه‌ی کافی بهشان توجه دارید. و توجه و تلاش متقابل از سوی آنها همان چیزی است که روابط اجتماعی را تقویت می‌کند.
این موضوع هم در داخل و هم خارج از محیط کار صادق است. اما این استراتژی می‌تواند در محیط‌های حرفه‌ای بسیار اثربخش ظاهر شود، یعنی همان جایی که نادیده گرفتن یا کم اهمیت جلوه دادن احساسات افراد امری عادی تلقی می‌شود.
اگر فردی در تیم شما ناراحت یا حتی به‌شکلی خاص خوشحال به نظر می‌رسد، دلیلش را از او بپرسید – فقط قبل از آن مطمئن شوید که ظرفیت صحبت کردن در مورد هر چیزی را دارید! مثلاً می‌توانید بپرسید «به نظر می‌رسد ناراحتی، آیا در مسیر که می‌آمدی اتفاقی افتاده است؟» یا «بیا یک دقیقه صحبت کنیم، انگار کمی ناراحتی.»
اگر هنوز آمادگی این را ندارید که با اعضای تیم‌تان درباره‌ی احساس آنها صحبت کنید، می‌توانید از یک احوالپرسی ساده شروع کنید.

۴- تیم‌سازی فراگیر
وقتی هم‌تیمی‌ها یکدیگر را خوب می‌شناسند، اعتمادسازی آسان‌تر می‌شود، البته به ‌شرطی که همه احساس تعلق به تیم را داشته باشند.
فعالیت‌های تیمی، چه یک گپ‌ و گفت دوستانه باشد و چه یک ارزیابی 20 دقیقه‌ای، می‌تواند به افراد نشان دهد که می‌توانند خود واقعی‌شان را به محل کار بیاورند و پذیرفته شوند. این موضوع بهشان کمک می‌کند تا آرام باشند، احساس امنیت کنند و به جای سعی در ارائه‌ی یک تصویر حرفه‌ای از خودشان، روی عالی انجام دادن کارها تمرکز کنند.
طبیعی است که برخی افراد نسبت به سایرین با یکدیگر صمیمی‌تر باشند، و خب هیچ اشکالی ندارد که دوستی‌هایی واقعی در خارج از محیط کار شکل بگیرد.
اما هنگامی که برخی افراد اکیپ تشکیل می‌دهند، اعتماد از بین خواهد رفت. سایر اعضای تیم ممکن است احساس طرد شدن کنند، انگیزه‌ی همکاران خود را زیر سوال ببرند، و نگران از دست دادن فرصت‌ها باشند.
۵- قوانین و سیاست‌های محترمانه
چگونه می‌توانید به کسی که به شما احترام نمی‌گذارد اعتماد کنید؟ سیاست‌های منطقی و محترمانه پایه و اساس محیط کاری را شکل می‌دهد که اعتماد در آن جریان دارد.
ادامه دارد.......
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

ایجاد یک محیط کار محترمانه یعنی:

• سیاست‌های مرتبط با استراحت و تعطیلات، تعادل بین کار و زندگی و ارتباطات بعد از ساعت کاری به‌گونه‌ای تنظیم شوند که به زمان افراد و مرزهایی که تعیین کرده‌اند احترام بگذارد.

• سیاست‌هایی وضع شود که تضمین کند محل کار شما برای تمامی افراد از هر نژاد، ملیت، جنسیت و ... امن و راحت است.

• سیاست‌هایی برای ارائه‌ی پاداش و قدردانی از سختکوشی افراد داشته باشیم و برای مشارکت و زحمات آنان ارزش قائل شویم.
وقتی که رهبران سازمان زمان و انرژی خود را برای ایجاد احساس احترام در کارکنان سرمایه‌گذاری می‌کنند، افراد نیز با قوای بیشتری در نقش خود ظاهر می‌شوند و تلاش بیشتری می‌کنند.

🔷۶- عدالت و فرصت‌های برابر

آیا در سازمان شما همه از فرصت برابری برای موفقیت برخوردارند؟
افراد برای ارائه‌ی بهترین عملکردشان انگیزه‌ای نخواهند داشت، مگر اینکه بدانند این عملکرد خوب به آنها کمک می‌کند تا رو به جلو حرکت کنند.
اگر کارکنان متوجه شوند که برای انجام وظایفی مشابه با وظایف همکاران‌شان دستمزد کمتر دریافت می‌کنند، یا ببینند که دوست صمیمی مدیرشان ترفیع شغلی گرفته است، اعتمادشان را از دست خواهند داد.
شفافیت و برابری پرداخت‌ها را در اولویت قرار دهید و مطمئن شوید که استانداردهای مربوط به استخدام، ترفیع و پاداش‌ها شفاف هستند و همواره رعایت می‌شوند.
بهبود سطح تنوع و فراگیری در رهبری می‌تواند به کارکنان نشان دهد که عملکرد آنها مهم است - نه اینکه چه کسی هستند یا از کجا آمده‌اند.
اعتماد سازی از طریق شفافیت در تمامی سطوح سازمانی

• به اشتراک‌گذاشتن اطلاعات و ارائه‌ی بازخورد می‌تواند اعتماد را بین مدیران و کارکنان ایجاد کند

• مدیران باید ارتباطی مستمر با کارکنان خود داشته باشند، تجربیات آنها را عمیقاً درک کنند و در جهت بهبود آن قدم بردارند.

• مدیران باید روشی منسجم، منصفانه و استاندارد برای پایش و بهبود عملکرد تیم خود داشته باشند.

• مربی‌گری و بهبود عملکرد باید همواره انجام بگیرد.

• تیم‌ها باید در مسیر دستیابی به اهداف اصلی سازمان هدایت شوند.

جمع‌بندی

ترویج ارتباطات به روشی منصفانه، شفاف و صادقانه فرهنگ اعتماد را در شرکت ایجاد می‌کند و می‌توان مطمئن شد که دیگر کسی در مورد موضوعی با ابهام مواجه نخواهد شد. اعتماد اعضای سازمان را به یکدیگر نزدیک‌تر می‌کند و ارتباطات بهتر، همکاری بیشتر و اشتراک دانش و تجربه را فراهم می‌آورد. همچنین، اعتماد سبب کاهش ترس و استرس کارکنان و ایجاد فضای امن و پذیرش خطا می‌شود که در نتیجه، فضایی مناسب برای خلاقیت، نوآوری و آزادی رشد ایجاد خواهد شد. در نهایت، اعتماد در محیط کار بهره‌وری سازمان را بهبود می‌بخشد، ارتباط با مشتریان را تقویت می‌کند و به رشد و پیشرفت پایدار سازمان کمک می‌کند. بنابراین، ایجاد و حفظ اعتماد در محیط کار یک امر حیاتی است.
منبع: 15five.com

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔰الگوی مدیریتی بر خاسته از محبت

🔷حضرت امیر علیه السلام در مورد رسیدگی مسئول به وضع افراد سازمانش می فرماید: از حال آنان جویا باشد، آنچنان که پدر و مادر از فرزندانشان تفقد می کنند.

🔷باید بدانیم که خوش‌رفتاری و محبت عامل جذب دیگران است; البته این محبت و خوش رفتاری باید ظهور و بروز بیرونی هم داشته باشد . یک مدیر و مسئول وقتی مورد اعتماد کارکنان قرار می گیرد و آنها او را ملجا و حامی خود می داند که محبت و خیرخواهی او را به واقع مطلب باور کرده باشند. محبت و احسان به دیگران اقتضا می کند که مسئول در اختیار افراد باشد تا بتوانند با او ارتباط برقرار کنند: من تالف الناس احبوه ; «هرکس با مردم انس و الفت داشته باشد، دوستش می دارند .»

🔷در الگوی ارائه شده، زمانی رابطه تعاملی بین محبت و معرفت در نیل به کمال وجود دارد که برگرفته از ایمان و تقوی باشد. اگر انسان به حلقه محاسبه و مراقبه در این الگو توجه کند، می تواند مسیر خود را در یک ساختار مدیریت اسلامی بیابد.

🔰الگوی تعاملی رفتارهای برخاسته از محبت و معرفت

🔷معرفت نیز از مقوله محبت است. اگر مدیر خود را متصل به دریای حق می داند، باید در مقام عمل زیردستان خود را به عنوان تجلی حق بنگرد; ابتدا با اهرم جذب و محبت اعمال مدیریت کند و سپس بر قلوب آنان حکومت کند; زیرا عشق و محبت قبل از قوانین حاکم بر روابط انسانی و در واقع ضامن اجرای قوانین هستند. تنها ارتباطاتی که با محبت آمیخته و خیر خواهی و سود رسانی برای دیگران باشد، می تواند به بالاترین سطح اثربخشی دست یابد. ارتباطات مبتنی بر محبت بطور طبیعی رفتار محبت آمیز را به گیرنده پیام و مجریان قانون القا کرده رفتاری محبت آمیز در او ایجاد می کند که ارزشی الهی دارد.

🔺خلل پذیر بود هر بنا که می بینی
🔺بجز بنای محبت که خالی از خلل است
  (سعدی)

🔷سخن آخر اینکه مبنا و پایه مدیریت دینی و اسلامی مبتنی بر آمیختگی معرفت و محبت است; به یقین مدیری لایق و تواناست که بتواند با رسوخ در قلب کارکنان خود آنها را به تلاش و کوشش پیگیر وادار نماید; زیرا محبت و ایجاد علاقه در انسانها از ارکان حیات طبیعی جوامع انسانی است و می تواند به عنوان یکی از عوامل افزایش دهنده کیفی در سطح یک سازمان و اداره باشد. با ایجاد عشق و باورهای قلبی، انسان با تمام وجودش به کار دل می بندد و در راه رسیدن به اهداف تلاش می کند. در واقع باید گفت روح حاکم بر سازمان و مجموعه قوانین، عشق و محبت و باورهای قلبی است که هدایتگر و ضامن اجرای قوانین است.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

✅ خیرخواهی در انسان معنوی:

✍️ مصطفی ملکیان

🔹 خیرخواهی در درون خودش سه ساحت دارد:
۱. انسان خیرخواه در درجۀ اوّل اهل عدالت است.
۲. در درجۀ دوّم اهل احسان است.
۳. در درجۀ سوّم اهل محبّت است.

عدالت، احسان و محبّت سه وجه خیر هستند. خیر در واقع نام كلی‌ای است بر این سه پدیده، وقتی كه می‌گویم انسان معنوی در ناحیۀ اراده، اراده‌اش معطوف به خیر است، یعنی همیشه معطوف است به اینكه اولاً عادلانه زندگی می‌كند و عادلانه رفتار كند، در مرحلۀ دوّم، علاوه بر اینكه عدالت می‌ورزم، فوق عدالت یعنی، احسان بورزم.

🔹 اگر در عدالت، حقی از شما ضایع نمی‌كنم، در احسان حقی هم از خودم به شما می‌بخشم. احسان در واقع به این معنا فوق عدالت است و گرنه نمی‌شود به بهانه احسان‌خواهی، عدالت را فراموش كرد. احسان، فوق عدالت است یعنی من از حق خودم می‌گذرم برای اینكه به شما كه نیازمندتر از من هستید، ببخشم. درواقع امر، ازبخشی از آنچه را می‌توانم خود در اختیار بگیرم، اعراض می‌كنم. اعراض خودخواسته و سرگرداندن خودخواسته از چیزی كه از آن من است و حق من است كه از آن بهره‌برداری كنم. و فوق احسان، محبّت است. مرحلۀ سوّم خیرخواهی محبّت است و آن اینكه نه فقط نسبت به شما عادلانه و محسنانه رفتار كنم، بلكه نسبت به شما محبّت داشته باشم.

🔹 یعنی در باطن نسبت به شما احساس علاقه كنم. هیچ بعید نیست كه كسانی مرحلۀ اوّل و دوّم را داشته باشند، یعنی توانسته باشند كه انسان‌های عادل باشند (اگر چه این هم دشوار است ولی به هر حال توانسته باشند) و همین‌طور توانسته‌اند كه انسان‌های محسنی هم باشند، ولی هنوز نتوانسته باشند كه در درون خود و باطن خودشان، محبّت دیگران را غرس كنند و بكارند. محبّت بر خلاف عدالت و احسان كه دو رفتار بیرونی هستند، یك رفتار درونی است. «محبّت یعنی اینكه من واقعاً در باطن به شما علاقه داشته باشم، نه اینكه با شما یك رفتار بیرونی براساس عدالت و یا حتّی بر اساس احسان باشد، واقعاً به شما علاقه‌مند باشم.

🔹 انسان همیشه باید كه دایرۀ دوست‌داشتن‌های خودش را گسترش دهد و نه دایرۀ عدالت و احسان‌ورزیدن خود را كه البته اینها هم دو امر مهّم‌اند، مهّم دایرۀ دوست‌داشتنی است كه امری است درونی، این را دائماً گسترش دهد و تعداد كسانی را كه محل تعلّق محبّت باطنی او قرار می‌گیرند، افزایش دهد. این كاری است كه انسان‌های معنوی همیشه می‌كنند و در درون خود احساس آرامش بیشتر، شادی بیشتر و امید بیشتر می‌كند. این نكتۀ بسیار بسیار مهّمی است..
«دوست داشتن عالی‌ترین مرتبۀ معنوی است»

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

ادامه 👇

👆ادامه
🔹  ‹‹..فارغ از اینکه کدام‌یک از این روش‌ها را انتخاب کرده باشیم شهوداً همه قبول داریم که اخلاقی کردن بچه‌ها خوب است، اگر راستگوتر، با احسان‌تر و متواضع‌تر باشند بهتر است. یا به تعبیر دیگر فهم عرفی ما این را تأیید می‌کند. اگر این‌طور است، سؤالی که پیش می‌آید این است که چرا ما موفّق نیستیم، چرا اخلاقی‌تر کردن شاگردان مشکل است، انگار آموزش فیزیک و ریاضیات و تعلیمات دینی به دانش‌آموزان آسان‌تر است از اخلاقی کردن شاگردان. به نظر می‌آید پرداختن به این‌ که چرا تعلیم و تربیت اخلاقی این‌قدر دشوار است امر مهّمی باشد. برای این که جواب این سؤال را بیابیم؛ اوّل باید توجّه کنیم تعلیم با تربیت فرق دارد. Education جمع هر دو است، هم تعلیم و هم تربیت. شاخۀ تعلیم را در زبان انگلیسی می‌گوییم Teaching و شاخۀ تربیت را می‌گوییم Training تعلیم با تربیت فرق‌اش در این است که: تعلیم به معنی این است که آن‌چه را که مخاطب نمی‌داند به او یاد دهیم امّا تربیت یعنی کاری بکنیم که دانش آموز یا شاگرد ما آن‌چه را که می‌داند به آن‌ها عمل کند؛ یعنی به دانسته‌هایش ترتیب اثر عملی بدهد.

🔹 آیا در اخلاق مشکل ما بیش‌تر تعلیم است یا تربیت؟ ظاهراً بیش‌تر تربیت اخلاقی است. چون تقریباً همۀ ما می‌دانیم صداقت بهتر از بی‌صداقتی است، یا تواضع بهتر از متکبر بودن است، احسان بهتر از اسائه است.. این که مشکل داریم این است که دانسته‌مان را نمی‌توانیم در مقام عمل پیاده کنیم. یعنی چنان زندگی کنیم که گویی می‌دانیم. بزرگترین مشکل تعلیم و تربیت اخلاقی شکاف بین معرفت اخلاقی و عمل اخلاقی است. چرا این‌طور نیست که به محض اینکه فهمیدیم نباید دروغ گفت دیگر دروغ نگوییم؟ این شکاف چرا به وجود آمده و چه چیزی این را پر می کند؟ این بزرگترین مشکل تعلیم و تربیت اخلاقی است. شما صد برابر آن‌که بگویید دروغ گفتن نادرست است باید کاری بکنید آن‌هایی که می‌دانند راست گفتن درست است، راست بگویند. در غیرِ اخلاق این‌طور نیستیم مثلاً اگر فهمیدیم یک خوردنی یا آشامیدنی مسموم است دیگر آن را نمی‌خوریم و به معرفت‌مان عمل می کنیم. تا وارد حوزۀ اخلاق می‌شویم انگار به معرفت‌مان‌ عمل نمی‌کنیم.

🔹 این هست که در قلمرو اخلاق بر خلاف پنج قلمرو دیگر زندگی همیشه به معرفت‌مان عمل نمی کنیم. در پنج قلمرو دیگر: قانون و حقوق، آداب و رسوم و عرف وعادات، مصلحت اندیشی، زیبایی‌شناسیِ زندگی، مناسک و شعائر، معمولاً بیش‌تر به معرفت‌مان عمل می کنیم و درست به مقتضای علم، عمل خودمان را سامان می دهیم.
به این شکاف از دو وجه می‌توان نگاه کرد؛ می‌توانم تئوری‌های مختلفی را که دلیل این شکاف را توضیح می دهند، بیان کنم؛ هشت تئوری بزرگ در این باب وجود دارد. که چون در درس‌های دیگر پرداخته‌ام و در جلسات باقی‌مانده نمی‌خواهم به این تئوری‌ها بپردازم چون اولاً در جاهای دیگر تدریس کرده‌ام و ثانیاً در دو جلسه نمی توانم به آن‌ها بپردازم.

🔹 مثلا تئوری ادیان ابراهیمی چیست؟ می‌گویند چهار موجود فریبکار هستند که فریبمان می‌دهند؛ ابلیس و دنیا و نفس و هوا. این چهار فریبکار مدام در حال فریب هستند. که هر چهار تا در متون این سه دین پیدا می شوند. دنیا: به تعبیر علی ابن ابیطالب، اَلدُّنْیا تَغُرُّ و تَمُرُّ ( دنیا می‌فریبد و می‌گذرد). شیطان: بِما أَغْوَیْتَنِی.. لَأُغْوِیَنَّهُمْ أَجْمَعِینَ ، به نص قرآن البته در تورات هم هست؛ خدایا..! به خاطر این که تو مرا اغوا کردی همه بندگانت را گول می‌زنم. نفس: إِنَّ النَّفْسَ لأَمَّارَةٌ بِالسُّوءِ إِلاَّ مَا رَحِمَ رَبِّيَ. هوا: اَفَرَأَيْتَ مَنِ اتَّخَذَ إِلَهَهُ هَوَاهُ وَأَضَلَّهُ اللَّهُ عَلَى عِلْمٍ، می‌گوید می‌دانست ولی عمل نکرد.

🔹 هفت تئوری غیر از ادیان ابراهیمی وجود دارد. به این‌ که من کدام را قبول دارم کاری نداریم. اگر فرصت بود تئوری‌ها را طرح می‌کردم و می‌گفتم کدام قابل دفاع‌تر است. ولی می‌خواهم از یک راه دیگر وارد شوم؛ یک سلسله نکاتی می‌گویم اگر آن نکات را متوجّه شوید و خوب دقّت کنید خودتان می‌فهمید تئوری درست کدام است؛ بدون آن که تئوری‌ها را طرح کرده باشیم و بگوییم نقاط ضعف و قوّت‌شان چیست. در دوجلسۀ آینده می خواهم به هفت نکته اشاره کنم و اگر تأمل کنید متوجّه می‌شوید این شکاف که بین معرفت اخلاقی و عمل اخلاقی به وجود آمده از کجاست..››

❇️گزیده‌ای از درس‌گفتار «تعلیم و
تربیت اخلاقی»

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

📌بازده شخصیت
هاروارد بیزینس ریویو مقاله‌ای با نام «محاسبه بازده شخصیت» منتشر کرده است که رابطه ویژگی های شخصیتی و بازده سازمانی را در ۸۴ شرکت خصوصی بزرگ بررسی نموده است.

🔶 از بین  500 ویژگی اخلاقی پسندیده، در نهایت 4 اصل اخلاقی اساسی را برگزیده‌اند:
1️⃣ صداقت (Integrity)
2️⃣ مسئولیت (Responsibility)
3️⃣ بخشندگی (Forgiveness)
4️⃣ دلسوزی (Compassion)

🔹 سازمان‌هایی که در آن،‌ کارکنان احساس می‌کنند دارای «مدیرانی خیرخواه» هستند (مدیرانی که امتیاز بالایی در 4 صفت یاد شده دارند) به طور محسوسی عملکرد بهتری نسبت به سازمان‌هایی دارند که مدیران آن‌ها اقبال چندانی به این موضوعات ندارند و یا آنها را رعایت نمی‌کنند. نکته جالب اینجاست که معمولا اینگونه مدیران از این ضعف شخصیتی خود،‌ آگاه نیستند.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

📕در مسیر حفظ کارکنان کلیدی و ارزشمند اقدامات و تدابیر زیررا می توان در سازمان انجام داد:

1️⃣سازمان های موفق جهان و مدیران آنها همواره در جستجوی کشف این دلایل بوده و تلاش می کنند سه پرسش مهم و موثر را به طور مرتب از خود می پرسند و اقدامات خود را بر اساس پاسخ‌های این پرسش طراحی می کنند:
♦️کارکنان چرا می آیند؟
♦️چرا می مانند؟
♦️ چرا می روند؟

2️⃣ وفاداری کارکنان به سازمان باید در قبال و در مقابل وفاداری سازمان کارکنان بررسی و تحلیل شود. به عبارت دیگر، وفاداری یک ارتباط دو طرفه است برای به دست آوردن وفاداری کارکنان باید به آنها وفادار باشید. وقتی سازمان کارکنانش ارتباط بلندمدت تنظیم و برقرار می کند، می تواند انتظار داشته باشد که کارکنان هم رابطه خود با سازمان را بلند مدت و وفادارانه تعریف کنند.

3️⃣ نگهداری و حفظ کارکنان در سازمان فقط وظیفه واحد مدیریت منابع انسانی نیست، بلکه وظیفه مشترک همه مدیران و سرپرستان است. باید از همه مدیران و سرپرستان در قبال حفظ و نگهداری کارکنان مسئولیت خواست و بخشی از مزایا و پاداش آنها را به موفقیتی که در این مورد دارند موکول و متصل کرد. البته اگر از مدیران و سرپرستان انتظار داریم که در حفظ کارکنان شایسته خود بهتر و موفق تر عمل کنند، باید در این مورد به آنها آموزش بدهیم. بسیاری از مدیران ما در حوزه کاری خودشان (مالی، فنی، مهندسی، بازرگانی و …) متخصص اند و سررشته زیادی از پیچیدگی مناسبات انسانی و تکنیکهای مؤثر بر انگیزش، رضایت و وفاداری کارکنان ندارند. در واقع، این موارد را باید از نیازهای آموزشی جدی و عمیق همه مدیران و سرپرستان تلقی، و این نیاز را با اجرای برنامه های آموزشی مناسب تأمین کنید.

4️⃣ وقتی کارکنان را درست و دقیق استخدام کرده باشیم و بین تواناییهای آنها با وظایف و مسئولیت هایشان تناسب و تطابق وجود داشته باشد، از امکان ترک کار آنها کاسته می شود. هر چه در فرایند استخدام وقت، پول و انرژی بیشتری صرف، و کارکنان شایسته تر و مناسب تری استخدام کنیم، هزینه های کمتری را بابت ترک کار احتمالی بعدی تحمل خواهیم کرد. حتی اگر در فرایند ارزیابی های استخدامی، به هر دلیلی از جمله نداشتن اطلاعات کافی یا ابزارهای ارزیابی دقیق، نتوانستید همکار جدی دقیقا شناسایی و کشف کنید، به خودتان (سازمان) و او فرصت بدهید که این شناخت در طی دوره استخدام ازمایشی تکمیل شود. در تجربه موفق ترین سازمانهای جهان خروج از خدمت کارکنانی که به تازگی استخدام شده اند، در طی دوران استخدام آزمایشی برای مثال در یک سال اول استخدام بالاست، اما بعد از گذشت زمان و تکمیل اطلاعات از سوی طرفین و اطمینان از وجود تناسب این نرخ به شدت کاهش می یابد.

5️⃣ تصمیم برای ترک سازمان از سوی کارکنان معمولا یک شبه و به سرعت گرفته نمی شود. این کارکنان به تدریج نسبت به شغل، سازمان یا رئیس خود مسئله دار می شوند و با متراکم شدن این مسائل تصمیم می گیرند. در شرکتهای خوب ایران و جهان به طور منظم و معمولا حداقل هر سال یک بار از کارکنان رضایت سنجی می شود. این کار را می توان به معاینات پزشکی تشبیه کرد که به طور منظم انجام می شود و به ذینفعان (فرد و پزشک) کمک می کند تا قبل از تشدید مشکل و با مشاهده علائم و نشانه ها، آن را پیش بینی کنند، تشخیص دهند و از حاد شدن آن پیشگیری کنند. مدیران باید این رضایت سنجی را انجام، و نتایج را مورد توجه و تحلیل قرار دهند و قبل از آنکه دیر شود، برای مرتفع کردن موانع و افزایش جذابیت های سازمان برای کارکنان کلیدی خود اقدامات لازم را اجرا کنند. توصیه مؤکد این است که این قبیل رضایت سنجی ها به نحوی انجام شود که کارکنان در فضایی امن بتوانند هرچه در فکر و دل دارند به زبان بیاورند. انجام این نظرسنجی ها حتی اگر نتایج فوری نداشته باشد هم می تواند به کارکنان این پیام را منتقل کند که مهم او مورد توجه سازمان و مدیران هستند. یکی دیگر از انواع نظرسنجی های مفید در این مورد، انجام مصاحبه های خروج از خدمت است. در این نوع مصاحبه ها که آن را با فاصله زمانی کمی از زمان خروج از خدمت کارکنان شایسته انجام می دهند، تلاش می شود که دلایل اصلی و ریشه ای ترک کار آنها تشخیص داده شود و اقدامات لازم برای تکرار نشدن این کارها از سوی دیگر کارکنان صورت پذیرد. انجام این مصاحبه ها علاوه بر نتایج مفید مستقیمی که دارد، هم به آنان که رفته اند و هم به آن ها که مانده اند احساس خوبی در این مورد که مهم و مورد توجه  هستند می دهد و به احتمال زیاد از تکرار و تشدید موارد ترک کار می کاهد.

6️⃣ مدیران و رهبران سازمان ها با تیم های کاری نقشی زیاد در حفظ و نگهداری کارکنان (پیروان خود و اعضای تیم) دارند. آنها نفوذ دارند، انگیزه می دهند، الهام بخش و السیاق آفرین هستند. آنها جذابیت فراگیری دارند که همه اعضای سازمان یا تیم را مجذوب و حفظ می کند./ادامه دارد ...

🆔 @Competentmanagers