.
♣️ السَّلامُ عَلَیْکَ یااَباعَبْدِاللَّهِ وَعَلَى الاَْرْواحِ الَّتى حَلَّتْ بِفِناَّئِکَ عَلَیْکَ مِنّى سَلامُ اللَّهِ [اَبَداً] ما بَقیتُ وَبَقِىَ اللَّیْلُ وَالنَّهارُ وَلاجَعَلَهُ اللَّهُ آخِرَ الْعَهْدِ مِنّى لِزِیارَتِکُمْ اَلسَّلامُ عَلَى الْحُسَیْنِ وَ عَلى عَلِىِّ بْنِ الْحُسَیْنِ وَ عَلى اَوْلادِ الْحُسَیْنِ وَ عَلى اَصْحابِ الْحُسَیْنِ-
♣️ فرا رسیدن ایام سوگواری سید و سرور آزادگان عالم حضرت سید الشهدا (ع ) و یاران باوفایشان را خدمت همه شما عزیزان و سروان گرامی، دوستان فرهیخته و گرانقدر و عموم فالور های معزز و بزرگوارم تسلیت و تعزیت عرض میکنم .-
♥️ارادتمند همه شما خوبان ارجمند؛ کاشفی
🔰کانال «مدیران شایسته» باهدف اشتراک گذاری دانش مدیریت منابع انسانی، با تمرکز بر حوزه ارزیابی و توسعه شایستگی های مدیران, در تلگرام ایجاد شده است.
با ما در ارتباط باشید.
@Competentmanagers
https://t.me/Mh_kashefi_Cm
www.instagram.com/Dr.kashefi
♣️ السَّلامُ عَلَیْکَ یااَباعَبْدِاللَّهِ وَعَلَى الاَْرْواحِ الَّتى حَلَّتْ بِفِناَّئِکَ عَلَیْکَ مِنّى سَلامُ اللَّهِ [اَبَداً] ما بَقیتُ وَبَقِىَ اللَّیْلُ وَالنَّهارُ وَلاجَعَلَهُ اللَّهُ آخِرَ الْعَهْدِ مِنّى لِزِیارَتِکُمْ اَلسَّلامُ عَلَى الْحُسَیْنِ وَ عَلى عَلِىِّ بْنِ الْحُسَیْنِ وَ عَلى اَوْلادِ الْحُسَیْنِ وَ عَلى اَصْحابِ الْحُسَیْنِ-
♣️ فرا رسیدن ایام سوگواری سید و سرور آزادگان عالم حضرت سید الشهدا (ع ) و یاران باوفایشان را خدمت همه شما عزیزان و سروان گرامی، دوستان فرهیخته و گرانقدر و عموم فالور های معزز و بزرگوارم تسلیت و تعزیت عرض میکنم .-
♥️ارادتمند همه شما خوبان ارجمند؛ کاشفی
🔰کانال «مدیران شایسته» باهدف اشتراک گذاری دانش مدیریت منابع انسانی، با تمرکز بر حوزه ارزیابی و توسعه شایستگی های مدیران, در تلگرام ایجاد شده است.
با ما در ارتباط باشید.
@Competentmanagers
https://t.me/Mh_kashefi_Cm
www.instagram.com/Dr.kashefi
Forwarded from پیوند نگار
🌐ویژگی‌های یک مدیر توانا از نگاه گوگل
🔰 بخش اول:
🔶شاید 20 سال پیش اگر شخصی به شما می‌گفت شرکتی به نام گوگل ظهور خواهد کرد و نحوه زندگی شما را برای همیشه تغییر خواهد داد، حرف او را به هیچ‌وجه باور نمی‌کردید و در پاسخ به او می‌گفتید: گوگل؟! گوگل دیگر چیست؟
◀اما همانطور که می‌دانید، گوگل در این سال‌ها به بزرگترین شرکت فعال در حوزه تکنولوژی تبدیل شده است. حال گوگل به شما خواهد گفت که یک مدیر توانا باید چه ویژگی‌هایی داشته باشد.
◀ بر کسی پوشیده نیست که وجود یک مدیر توانا چه تاثیر عمیقی میتواند بر روی احساس رضایت کارمندان و در نتیجه عملکردشان داشته باشد. گوگل نه تنها این موضوع را سال‌ها قبل ثابت کرد، بلکه 10 رفتار و ویژگی مهم از مدیران توانای خود را نیز شناسایی و معرفی نمود.
◀ حال ما تصمیم گرفتیم که از موفق‌ترین شرکت داده-محور جهان نکاتی را بیاموزیم و ببینیم که یک مدیر توانا از دیدگاه گوگل باید چه ویژگی‌هایی داشته باشد.
1⃣یک مدیر توانا مربی خوبی است:
کارمندان به مدیری احتیاج دارند که وقتی را صرف آموزش و به چالش کشیدن آنها میکند. کارمندان شما نیز مانند مشتریان‌تان باید مورد توجه قرار بگیرند. هر کارمندی، چه خوب و چه بد، باید مدیریت شود. بسیاری از مدیران تصور میکنند که رها کردن کارمندان بدون اینکه کارشان مورد بررسی قرار بدهند کار درستی است، اما در حقیقت این کار لطمات جبران ناپذیری به مسیر شغلی آنها وارد خواهد کرد.
2⃣یک مدیر توانا مایکرومنیجر نیست:
مایکرومنیجمنت اشتباهی است که بسیاری از مدیران ناخواسته مرتکب آن می‌شوند. اشتباهی که کارمندان را از کار در آن شرکت نا امید و سرخورده میکند.
با این حال تحقیقات گوگل نشان میدهد که مدیران توانمند آن شرکت توانسته‌اند با ایجاد تعادلی بین آزادی عمل کارکنان و گوشزد کردن نکات مهم به ایشان، آنها را در مسیر درست هدایت و حس اعتماد متقابلی را ایجاد کنند.
3⃣یک مدیر توانا به موفقیت وسلامت کارمندان خود اهمیت میدهد:
در اولین رونوشت از این فهرست، این مورد با عنوان “ تمایل و ابراز نگرانی برای موفقیت اعضای تیم و اهمیت به سلامت آنها” ثبت شده بود.
سال‌ها بعد، شرکت گوگل با به روزرسانی این فهرست تلاش کرد تا امنیت روانی لازم برای ریسک‌پذیری را در کارمندان فراهم کند. ریسک‌پذیری یکی از ویژگی‌های شخصیتی مهمی است که گوگل به آن اهمیت زیادی میدهد زیرا از این طریق است که فرد (یا تیم) میتواند بر پیش فرض‌های اشتباه خود غلبه کند.
به عنوان یک مدیر یادتان باشد که داشتن یک تیم با افکار و سلیقه‌های متفاوت به تنهایی کافی نیست و شما به عنوان یک مدیر توانا باید بتوانید شرایط محیطی لازم را برای اعضای تیم خود فراهم کنید تا بتوانند بهترین عملکرد را داشته باشند.
4⃣ یک مدیر توانا کارها را به خوبی پیش میبرد و به نتایج اهمیت میدهد:
کارمندان دوست ندارند برای یک مدیر تنبل کار کنند. آنها ترجیح می‌دهند عضوی از یک تیم فعال، پویا و موفق باشند و اگر مدیرشان نتواند این شرایط را فراهم کند، داشتن چنین تیمی تنها یک رویا خواهد بود.
به عنوان یک مدیر باید بدانید که شما الگوی اعضای تیم خود هستید. اگر خودتان به درستی کار نکنید، نباید از کارمندان خود توقع داشته باشید که با تمام وجود برایتان کار کنند. بنابراین همیشه باید در بهترین حالت خود باشید و تمام تلاش خود را برای به دست آوردن نتایج انجام دهید.
5⃣یک مدیر توانا به خوبی ارتباط برقرار میکند:
داشتن ارتباطات قوی یکی از ویژگی های بنیادی یک مدیر توانا است (یا حتی یک کارمند خوب). با این حال، به خاطر داشته باشید که مدیران خوب با دقت به صحبت‌های دیگران گوش میکنند. گوش کردن لازمه داشتن یک ارتباط قوی است.
گوش دادن به صحبت‌های دیگران به نوعی سرمایه‌گذاری شخصی و عاطفی بر روی افرادی است که برای ما کار میکنند. زمانی که به صحبت‌های دیگران گوش می‌کنید، آنها احساس ارزشمند بودن میکنند.
6⃣ یک مدیر توانا از پیشرفت شغلی اعضای تیم خود حمایت میکند
گوگل به تازگی موضوع “بحث درباره عملکرد” را به این فهرست اضافه کرده است. تحقیقات موسسه گالوپ نشان میدهد که تنها نیمی از کارمندان می‌دانند که در محیط کار باید چه انتظاراتی را برآورده سازند.
برای آنکه بتوان کارمندان را تحت تاثیر قرار دارد و عملکردی خوب از آنها توقع داشت، مدیران باید انتظارات خود را به طور واضح با آنها در میان بگذارند و در زمانی که کارمندان به حمایت و پشتیبانی نیاز دارند، نیازشان را بر طرف کنند.
به عبارت دیگر، مدیران توانا نه تنها باید به اعضای تیم خود کمک کنند تا مهارت‌های خود را ارتقا دهند و به دنبال پیشرفت شغلی باشند، بلکه باید انتظارات خود را به صورت شفاف بیان کنند و درباره عملکردشان صادقانه سخن بگویند.
🆔 گروه ارزیابی و توسعه شایستگی های منابع انسانی کاشف: @Kashef_AD_HR
🔰 بخش اول:
🔶شاید 20 سال پیش اگر شخصی به شما می‌گفت شرکتی به نام گوگل ظهور خواهد کرد و نحوه زندگی شما را برای همیشه تغییر خواهد داد، حرف او را به هیچ‌وجه باور نمی‌کردید و در پاسخ به او می‌گفتید: گوگل؟! گوگل دیگر چیست؟
◀اما همانطور که می‌دانید، گوگل در این سال‌ها به بزرگترین شرکت فعال در حوزه تکنولوژی تبدیل شده است. حال گوگل به شما خواهد گفت که یک مدیر توانا باید چه ویژگی‌هایی داشته باشد.
◀ بر کسی پوشیده نیست که وجود یک مدیر توانا چه تاثیر عمیقی میتواند بر روی احساس رضایت کارمندان و در نتیجه عملکردشان داشته باشد. گوگل نه تنها این موضوع را سال‌ها قبل ثابت کرد، بلکه 10 رفتار و ویژگی مهم از مدیران توانای خود را نیز شناسایی و معرفی نمود.
◀ حال ما تصمیم گرفتیم که از موفق‌ترین شرکت داده-محور جهان نکاتی را بیاموزیم و ببینیم که یک مدیر توانا از دیدگاه گوگل باید چه ویژگی‌هایی داشته باشد.
1⃣یک مدیر توانا مربی خوبی است:
کارمندان به مدیری احتیاج دارند که وقتی را صرف آموزش و به چالش کشیدن آنها میکند. کارمندان شما نیز مانند مشتریان‌تان باید مورد توجه قرار بگیرند. هر کارمندی، چه خوب و چه بد، باید مدیریت شود. بسیاری از مدیران تصور میکنند که رها کردن کارمندان بدون اینکه کارشان مورد بررسی قرار بدهند کار درستی است، اما در حقیقت این کار لطمات جبران ناپذیری به مسیر شغلی آنها وارد خواهد کرد.
2⃣یک مدیر توانا مایکرومنیجر نیست:
مایکرومنیجمنت اشتباهی است که بسیاری از مدیران ناخواسته مرتکب آن می‌شوند. اشتباهی که کارمندان را از کار در آن شرکت نا امید و سرخورده میکند.
با این حال تحقیقات گوگل نشان میدهد که مدیران توانمند آن شرکت توانسته‌اند با ایجاد تعادلی بین آزادی عمل کارکنان و گوشزد کردن نکات مهم به ایشان، آنها را در مسیر درست هدایت و حس اعتماد متقابلی را ایجاد کنند.
3⃣یک مدیر توانا به موفقیت وسلامت کارمندان خود اهمیت میدهد:
در اولین رونوشت از این فهرست، این مورد با عنوان “ تمایل و ابراز نگرانی برای موفقیت اعضای تیم و اهمیت به سلامت آنها” ثبت شده بود.
سال‌ها بعد، شرکت گوگل با به روزرسانی این فهرست تلاش کرد تا امنیت روانی لازم برای ریسک‌پذیری را در کارمندان فراهم کند. ریسک‌پذیری یکی از ویژگی‌های شخصیتی مهمی است که گوگل به آن اهمیت زیادی میدهد زیرا از این طریق است که فرد (یا تیم) میتواند بر پیش فرض‌های اشتباه خود غلبه کند.
به عنوان یک مدیر یادتان باشد که داشتن یک تیم با افکار و سلیقه‌های متفاوت به تنهایی کافی نیست و شما به عنوان یک مدیر توانا باید بتوانید شرایط محیطی لازم را برای اعضای تیم خود فراهم کنید تا بتوانند بهترین عملکرد را داشته باشند.
4⃣ یک مدیر توانا کارها را به خوبی پیش میبرد و به نتایج اهمیت میدهد:
کارمندان دوست ندارند برای یک مدیر تنبل کار کنند. آنها ترجیح می‌دهند عضوی از یک تیم فعال، پویا و موفق باشند و اگر مدیرشان نتواند این شرایط را فراهم کند، داشتن چنین تیمی تنها یک رویا خواهد بود.
به عنوان یک مدیر باید بدانید که شما الگوی اعضای تیم خود هستید. اگر خودتان به درستی کار نکنید، نباید از کارمندان خود توقع داشته باشید که با تمام وجود برایتان کار کنند. بنابراین همیشه باید در بهترین حالت خود باشید و تمام تلاش خود را برای به دست آوردن نتایج انجام دهید.
5⃣یک مدیر توانا به خوبی ارتباط برقرار میکند:
داشتن ارتباطات قوی یکی از ویژگی های بنیادی یک مدیر توانا است (یا حتی یک کارمند خوب). با این حال، به خاطر داشته باشید که مدیران خوب با دقت به صحبت‌های دیگران گوش میکنند. گوش کردن لازمه داشتن یک ارتباط قوی است.
گوش دادن به صحبت‌های دیگران به نوعی سرمایه‌گذاری شخصی و عاطفی بر روی افرادی است که برای ما کار میکنند. زمانی که به صحبت‌های دیگران گوش می‌کنید، آنها احساس ارزشمند بودن میکنند.
6⃣ یک مدیر توانا از پیشرفت شغلی اعضای تیم خود حمایت میکند
گوگل به تازگی موضوع “بحث درباره عملکرد” را به این فهرست اضافه کرده است. تحقیقات موسسه گالوپ نشان میدهد که تنها نیمی از کارمندان می‌دانند که در محیط کار باید چه انتظاراتی را برآورده سازند.
برای آنکه بتوان کارمندان را تحت تاثیر قرار دارد و عملکردی خوب از آنها توقع داشت، مدیران باید انتظارات خود را به طور واضح با آنها در میان بگذارند و در زمانی که کارمندان به حمایت و پشتیبانی نیاز دارند، نیازشان را بر طرف کنند.
به عبارت دیگر، مدیران توانا نه تنها باید به اعضای تیم خود کمک کنند تا مهارت‌های خود را ارتقا دهند و به دنبال پیشرفت شغلی باشند، بلکه باید انتظارات خود را به صورت شفاف بیان کنند و درباره عملکردشان صادقانه سخن بگویند.
🆔 گروه ارزیابی و توسعه شایستگی های منابع انسانی کاشف: @Kashef_AD_HR
Forwarded from پیوند نگار
🔰 بخش دوم:
7⃣ یک مدیر توانا برای تیم خود چشم اندازی مشخص دارد:
استفانی دِیویس، که یک سال به عنوان بهترین مدیر گوگل انتخاب شده، معتقد است که گرفتن گزارش به او کمک کرد تا به اهمیت چشم‌انداز تیم (علاوه بر اهداف شرکت) پی ببرد. او برای این کار تلاش کرد تا اهداف شرکت را از زاویه دیگر ببیند و این اهداف را در راستای اهداف کارمندان خود قرار دهد.
داشتن یک چشم‌اندازی واضح به اعضای تیم شما کمک میکند تا بهتر از گذشته در کنار یکدیگر فعالیت کنند.
8⃣ یک مدیر توانا مهارت‌های فنی لازم را دارد و به عملکرد بهتر اعضای تیم کمک میکند:
در گذشته مدیران گوگل معتقد بودند که یک مدیر توانا، به خصوص مدیری که در بخش مهندسی یک مجموعه کار میکند، باید نسبت به افرادی که برایش کار میکنند دید فنی عمیق‌تری داشته باشد و بتواند به سوالاتی که برای کارکنانش به وجود می‌آید پاسخ دهد.
با این حال، نتایج تحقیقات جدید نشان میدهد که اگرچه داشتن چنین توانایی یک حُسن بزرگ محسوب میشود، اما نبودن آن نیز چندان اهمیت ندارد. بنابراین اگر کارمندی دارید که در بسیاری از مباحث از شما ماهرتر است، از خودتان نا امید نشود.
9⃣ یک مدیر توانا باید با سایر تیم‌ها همکاری کند:
نظرسنجی اخیر گوگل از کارمندانش نشان میدهد که توانایی همکاری با چند واحد مختلف و مهارت تصمیم‌گیری در شرایط دشوار برای کارکنان گوگل اهمیت بالایی دارد.
فرقی ندارد که در یک سازمان بزرگ مشغول به کار هستید یا در یک استارتاپ کوچک یا در یک سازمان غیر انتفاعی؛ بخش عمده‌ای از عملکرد شما بر توانایی مدیریت تیم‌تان و نحوه همکاری شما با سایر واحدهای شرکت وابسته است.
🔟یک مدیر توانا تصمیم‌گیرنده قابلی است:
آخرین ویژگی مهم یک مدیر توانا که گوگل به آن اهمیت میدهد این است که یک مدیر علاوه بر آنکه باید بتواند به صحبت‌های همکاران خود گوش کند و اطلاعات را با آنها در میان بگذارد، باید بتواند تصمیم‌گیری کند.
آلکس کاوولاکوس، بنیان‌گذار و مدیر عامل شرکت (مووس) از مدیران خود خواست که یک قدم فراتر رفته و نه تنها تصمیمات را با اعضای تیم خود در میان بگذارند، بلکه دلایل اتخاذ آن تصمیم را نیز به آنها بگویند. این کار به اعضای تیم کمک میکند تا از شرایط موجود اگاه شوند و اولویت‌ها را به خوبی بشناسند.
⏺ سخن پایانی:
یکی از دلایلی که نتایج این تحقیق تاثیرگذار بود این است که از داده‌های داخلی شرکت برای به تصویر کشیدن ویژگی‌های یک مدیر توانا استفاده کرده است.
اما این موضوع به این معنی نیست که فهرست موجود برای سایر افرادی که در گوگل کار نمی‌کنند، نکات مفیدی ندارد. با کمی دقت متوجه خواهیم شد که گوگل از یک اسم بی‌معنی به غول تکنولوژی جهان تبدیل شد. در حال حاضر بیشتر مردم جهان و حتی شرکتها، از گوگل هم در عرصه نوآوری و هم در عرصه مدیریت به عنوان شرکتی پیشرو یاد میکنند./ ایران تلنت
🆔 گروه ارزیابی و توسعه شایستگی های منابع انسانی کاشف: @Kashef_AD_HR
7⃣ یک مدیر توانا برای تیم خود چشم اندازی مشخص دارد:
استفانی دِیویس، که یک سال به عنوان بهترین مدیر گوگل انتخاب شده، معتقد است که گرفتن گزارش به او کمک کرد تا به اهمیت چشم‌انداز تیم (علاوه بر اهداف شرکت) پی ببرد. او برای این کار تلاش کرد تا اهداف شرکت را از زاویه دیگر ببیند و این اهداف را در راستای اهداف کارمندان خود قرار دهد.
داشتن یک چشم‌اندازی واضح به اعضای تیم شما کمک میکند تا بهتر از گذشته در کنار یکدیگر فعالیت کنند.
8⃣ یک مدیر توانا مهارت‌های فنی لازم را دارد و به عملکرد بهتر اعضای تیم کمک میکند:
در گذشته مدیران گوگل معتقد بودند که یک مدیر توانا، به خصوص مدیری که در بخش مهندسی یک مجموعه کار میکند، باید نسبت به افرادی که برایش کار میکنند دید فنی عمیق‌تری داشته باشد و بتواند به سوالاتی که برای کارکنانش به وجود می‌آید پاسخ دهد.
با این حال، نتایج تحقیقات جدید نشان میدهد که اگرچه داشتن چنین توانایی یک حُسن بزرگ محسوب میشود، اما نبودن آن نیز چندان اهمیت ندارد. بنابراین اگر کارمندی دارید که در بسیاری از مباحث از شما ماهرتر است، از خودتان نا امید نشود.
9⃣ یک مدیر توانا باید با سایر تیم‌ها همکاری کند:
نظرسنجی اخیر گوگل از کارمندانش نشان میدهد که توانایی همکاری با چند واحد مختلف و مهارت تصمیم‌گیری در شرایط دشوار برای کارکنان گوگل اهمیت بالایی دارد.
فرقی ندارد که در یک سازمان بزرگ مشغول به کار هستید یا در یک استارتاپ کوچک یا در یک سازمان غیر انتفاعی؛ بخش عمده‌ای از عملکرد شما بر توانایی مدیریت تیم‌تان و نحوه همکاری شما با سایر واحدهای شرکت وابسته است.
🔟یک مدیر توانا تصمیم‌گیرنده قابلی است:
آخرین ویژگی مهم یک مدیر توانا که گوگل به آن اهمیت میدهد این است که یک مدیر علاوه بر آنکه باید بتواند به صحبت‌های همکاران خود گوش کند و اطلاعات را با آنها در میان بگذارد، باید بتواند تصمیم‌گیری کند.
آلکس کاوولاکوس، بنیان‌گذار و مدیر عامل شرکت (مووس) از مدیران خود خواست که یک قدم فراتر رفته و نه تنها تصمیمات را با اعضای تیم خود در میان بگذارند، بلکه دلایل اتخاذ آن تصمیم را نیز به آنها بگویند. این کار به اعضای تیم کمک میکند تا از شرایط موجود اگاه شوند و اولویت‌ها را به خوبی بشناسند.
⏺ سخن پایانی:
یکی از دلایلی که نتایج این تحقیق تاثیرگذار بود این است که از داده‌های داخلی شرکت برای به تصویر کشیدن ویژگی‌های یک مدیر توانا استفاده کرده است.
اما این موضوع به این معنی نیست که فهرست موجود برای سایر افرادی که در گوگل کار نمی‌کنند، نکات مفیدی ندارد. با کمی دقت متوجه خواهیم شد که گوگل از یک اسم بی‌معنی به غول تکنولوژی جهان تبدیل شد. در حال حاضر بیشتر مردم جهان و حتی شرکتها، از گوگل هم در عرصه نوآوری و هم در عرصه مدیریت به عنوان شرکتی پیشرو یاد میکنند./ ایران تلنت
🆔 گروه ارزیابی و توسعه شایستگی های منابع انسانی کاشف: @Kashef_AD_HR
Forwarded from پیوند نگار
🔰کانون ارزیابی توسعه شایستگی نیروی انسانی
امروزه منابع انساني با ارزش ترين و مهم ترين سرمايه هر سازمان و منبع اصلي ایجاد کننده مزيت رقابتي می باشد. لذا گزینش مدیران شایسته و توسعه شایستگی ها و مهارت های آن ها، یک امر کلیدی برای سازمان ها محسوب می شود. بدیهی است شناسایی و انتخاب افراد شایسته مستلزم استفاده از فنون ارزیابی قابل اعتمادی است که بتوانند به ارزیابی درست قابلیتهای مورد نظر بپردازند. برای این منظور کانون های ارزیابی و توسعه از جمله فرایندهایی است که از اعتبار و مقبولیت بالایی برخوردار شده است.
☸ معرفی کانون ارزیابی و توسعه
در حال حاضر در اکثر سازمانهاي ايران، ارزيابيها براساس سوابق تحصيلي و شغلي فرد، شناخت موردي و شخصي از داوطلب و ساير اطلاعات احتمالي صورت ميپذيرد. اين روش دقت کافي ندارد و متکي به اطلاعات پراکندهاي است که رابطه آنها با شايستگيهاي مورد نياز و معيارهاي سازمان روشن نيست. از اين‌رو ابزارهاي متعددي براي ارزيابي افراد ابداع شده است. اين ابزارها شامل مرور سوابق تحصيلي و کاري، تجربيات، مصاحبه، آزمون روانشناختي و غيره هستند. در این میان کانون های ارزیابی به عنوان مراکزی که دارای قابلیت ارزیابی توانایی های افراد برای جذب و یا ادامه فعالیت در یک پست سازمانی مهم را دارند به شدت مورد توجه قرار گرفته است.
❇ کانون ارزیابی و توسعه نه یک مکان فیزیکی یا جغرافیایی، بلکه یک رویکرد یا فرآیند است که برای ارزیابی و ارتقای سطح مهارت ها و شایستگی های مدیران و کارکنان شرکت ها و سازمان ها استفاده می شود.
✅ کانون ارزیابی و توسعه در واقع دو فرآیند بسیار مهم می باشند که در امتداد هم اجرا می شوند. كانون ارزيابي، فرآیندی است كه با بكارگيري فنون تمرینی و غیرتمرینی تلاش دارد تا تصوير دقيق‌تر و جامعی از قابليت‌ها، مهارت‌ها و خصوصيات شخصيتي افراد فراهم كند. مراکز تشخیص صلاحیت شده‌ای که طی فرایندی رسمي و بر مبنای شاخص‌ها و ابزارهای مورد تایید به ارزیابی شایستگی‌های منابع انسانی و تعیین میزان توان بالقوه آنان برای احراز پست‌های مدیریتی اقدام می‌نمایند.
🔴 کانون توسعه، فرآيندی است که به واسطه آن شخص شاغل با توجه به رويکردهای شغل مورد نظر و جهت‌گیری‌های سازمان، پس از ارزيابی و متناسب با توانايی، دانش و مهارت در قالب گزارش بازخورد به وی در دوره ها و کارگاه های آموزشی، و دوره‌های بازآموزی شرکت می کند تا موجبات ارتقاء ويژگی‌های رفتاری و بهبود عوامل تأثیرگذار بر عملکرد وی حاصل شود.
با توجه به این که در کانون ارزیابی و توسعه ارزیابی شایستگی ها بر مبنای ترکیب تمرین ها و ابزارهای چندگانه شکل می گیرد، لذا نسبت به روش های سنتی دارای دقت و قابلیت اعتبار بالاتری هستند.
🆔 "گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف"
@Kashef_AD_HR
امروزه منابع انساني با ارزش ترين و مهم ترين سرمايه هر سازمان و منبع اصلي ایجاد کننده مزيت رقابتي می باشد. لذا گزینش مدیران شایسته و توسعه شایستگی ها و مهارت های آن ها، یک امر کلیدی برای سازمان ها محسوب می شود. بدیهی است شناسایی و انتخاب افراد شایسته مستلزم استفاده از فنون ارزیابی قابل اعتمادی است که بتوانند به ارزیابی درست قابلیتهای مورد نظر بپردازند. برای این منظور کانون های ارزیابی و توسعه از جمله فرایندهایی است که از اعتبار و مقبولیت بالایی برخوردار شده است.
☸ معرفی کانون ارزیابی و توسعه
در حال حاضر در اکثر سازمانهاي ايران، ارزيابيها براساس سوابق تحصيلي و شغلي فرد، شناخت موردي و شخصي از داوطلب و ساير اطلاعات احتمالي صورت ميپذيرد. اين روش دقت کافي ندارد و متکي به اطلاعات پراکندهاي است که رابطه آنها با شايستگيهاي مورد نياز و معيارهاي سازمان روشن نيست. از اين‌رو ابزارهاي متعددي براي ارزيابي افراد ابداع شده است. اين ابزارها شامل مرور سوابق تحصيلي و کاري، تجربيات، مصاحبه، آزمون روانشناختي و غيره هستند. در این میان کانون های ارزیابی به عنوان مراکزی که دارای قابلیت ارزیابی توانایی های افراد برای جذب و یا ادامه فعالیت در یک پست سازمانی مهم را دارند به شدت مورد توجه قرار گرفته است.
❇ کانون ارزیابی و توسعه نه یک مکان فیزیکی یا جغرافیایی، بلکه یک رویکرد یا فرآیند است که برای ارزیابی و ارتقای سطح مهارت ها و شایستگی های مدیران و کارکنان شرکت ها و سازمان ها استفاده می شود.
✅ کانون ارزیابی و توسعه در واقع دو فرآیند بسیار مهم می باشند که در امتداد هم اجرا می شوند. كانون ارزيابي، فرآیندی است كه با بكارگيري فنون تمرینی و غیرتمرینی تلاش دارد تا تصوير دقيق‌تر و جامعی از قابليت‌ها، مهارت‌ها و خصوصيات شخصيتي افراد فراهم كند. مراکز تشخیص صلاحیت شده‌ای که طی فرایندی رسمي و بر مبنای شاخص‌ها و ابزارهای مورد تایید به ارزیابی شایستگی‌های منابع انسانی و تعیین میزان توان بالقوه آنان برای احراز پست‌های مدیریتی اقدام می‌نمایند.
🔴 کانون توسعه، فرآيندی است که به واسطه آن شخص شاغل با توجه به رويکردهای شغل مورد نظر و جهت‌گیری‌های سازمان، پس از ارزيابی و متناسب با توانايی، دانش و مهارت در قالب گزارش بازخورد به وی در دوره ها و کارگاه های آموزشی، و دوره‌های بازآموزی شرکت می کند تا موجبات ارتقاء ويژگی‌های رفتاری و بهبود عوامل تأثیرگذار بر عملکرد وی حاصل شود.
با توجه به این که در کانون ارزیابی و توسعه ارزیابی شایستگی ها بر مبنای ترکیب تمرین ها و ابزارهای چندگانه شکل می گیرد، لذا نسبت به روش های سنتی دارای دقت و قابلیت اعتبار بالاتری هستند.
🆔 "گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف"
@Kashef_AD_HR
Forwarded from پیوند نگار
🔰عوامل موثر بر کانون ارزیابی و توسعه
به طور کلی کانون ارزيابي و توسعه بر چهار عنصر اساسي متکي می باشد: شايستگي ها، ابزارها، ارزيابها، و داوطلبان ارزيابي (ارزيابي شوندگان). در واقع کانون ارزيابي با تعامل افراد شرکت‌کننده در کانون با تمرين‌ها، ارزيابها و شايستگي هاي مورد سنجش شکل مي گيرد. اين مهم با شناخت دقيق ارزيابي شوندگان از اهداف و فلسفه کانون‌هاي ارزيابي و استفاده از نتايج آن براي اهداف توسع هاي داوطلبان و ايجاد انگيزش و ديدگاه مثبت نسبت به کانون‌هاي ارزيابي حاصل مي‌شود.
1⃣- شایستگی ها
شایستگی‌ها مجموعه تواناییها و ظرفیت‌هایی هستند که شخص را قادر می‌سازند تا در چارچوب محدودیت های درون و برون سازمانی در ایفای نقش و وظایف کاری خود عملکرد مطلوب داشته باشد و علاوه‌بر آن، آن ها تضمین‌کننده موفقیت سازمانی نیز هستند. درحقیقت، شایستگی‌ها به رفتارهای هدف‌مندی دلالت دارند که شامل عناصر زیر می باشند:
🔸- دانش: معلومات شغلی، اطلاعات و تخصص مرتبط باشغل.(مانند دانش کامپیوتری)
🔹- مهارت‌ها: توانایی انجام کارهای مرتبط با هدف های شغلی. (مانند برنامه نویسی کامپیوتری)
🔸- نگرش‌ها و ارزشها: ترجیهات و یا مفروضات ذهنی فرد. (مانند انصاف و عدالت جویی)
🔹- ویژگی‌ها: خصوصیات شخصیتی پایدار افراد
2⃣- ابزارها و تمرین ها:
دومين عامل مهم در طراحي کانون‌هاي ارزيابي ابزارهايي است که در آن مورد استفاده واقع مي شوند. ويژگي اصلي و متمايز کننده کانون‌هاي ارزيابي از ساير روشهاي ارزيابي، ابزارها و تمرينهايي هستند که در آن به کار ميروند. اساس کانون ارزيابي بر شبيه‌سازي شرایط کاري افراد و قرار دادن ايشان در محيط است که تا حد امکان مشابه محيط کار آنان است.
3⃣- ارزیاب ها:
يک از عوامل موثر بر کانون‌هاي ارزيابي، ارزيابها هستند. ارزيابها بايد شناختي دقيق از مفهوم شايستگي‌ها و مدل مورد استفاده، ابزارها و تمرين‌ها، روش ارزيابي شامل مشاهده، ثبت رفتار و تخصيص شايستگي‌ها و تکنيکهاي مصاحبه داشته باشند تا بتوانند قضاوتي مناسب در مورد شايستگيهاي فرد مورد ارزيابي داشته باشند.
4⃣- ارزيابي شوندگان (داوطلبان ارزيابي)
كانون هاي ارزيابي بـه طـورعمـده بـراي سـنجش شايستگي هاي مـديران و كـشف استعدادها براي قرار گرفتن در مسير توسعهاي و جانشين‌پروري طراحي شده اند.
استفاده از روش کانون ارزيابي براي کشف استعدادهاي مديريتي در بين کارشناسان بسيار مرسوم است. اين برنامه ها با عناوين مختلفي مثل مديران سايه، مديران فردا، مديران آينده و... در سازمانها اجرا شده اند. بطور کلي از کانون ارزيابي مي‌توان براي تمامي کارکنان بهره برد اما با توجه به هزينه بالاي آن براي مديران، شاغلین شغل‌هاي استراتژيک و افرادي که ممکن است در اين مسير قرار بگيرند، کاربرد بيشتري دارد.
🆔 "گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف"
@Kashef_AD_HR
به طور کلی کانون ارزيابي و توسعه بر چهار عنصر اساسي متکي می باشد: شايستگي ها، ابزارها، ارزيابها، و داوطلبان ارزيابي (ارزيابي شوندگان). در واقع کانون ارزيابي با تعامل افراد شرکت‌کننده در کانون با تمرين‌ها، ارزيابها و شايستگي هاي مورد سنجش شکل مي گيرد. اين مهم با شناخت دقيق ارزيابي شوندگان از اهداف و فلسفه کانون‌هاي ارزيابي و استفاده از نتايج آن براي اهداف توسع هاي داوطلبان و ايجاد انگيزش و ديدگاه مثبت نسبت به کانون‌هاي ارزيابي حاصل مي‌شود.
1⃣- شایستگی ها
شایستگی‌ها مجموعه تواناییها و ظرفیت‌هایی هستند که شخص را قادر می‌سازند تا در چارچوب محدودیت های درون و برون سازمانی در ایفای نقش و وظایف کاری خود عملکرد مطلوب داشته باشد و علاوه‌بر آن، آن ها تضمین‌کننده موفقیت سازمانی نیز هستند. درحقیقت، شایستگی‌ها به رفتارهای هدف‌مندی دلالت دارند که شامل عناصر زیر می باشند:
🔸- دانش: معلومات شغلی، اطلاعات و تخصص مرتبط باشغل.(مانند دانش کامپیوتری)
🔹- مهارت‌ها: توانایی انجام کارهای مرتبط با هدف های شغلی. (مانند برنامه نویسی کامپیوتری)
🔸- نگرش‌ها و ارزشها: ترجیهات و یا مفروضات ذهنی فرد. (مانند انصاف و عدالت جویی)
🔹- ویژگی‌ها: خصوصیات شخصیتی پایدار افراد
2⃣- ابزارها و تمرین ها:
دومين عامل مهم در طراحي کانون‌هاي ارزيابي ابزارهايي است که در آن مورد استفاده واقع مي شوند. ويژگي اصلي و متمايز کننده کانون‌هاي ارزيابي از ساير روشهاي ارزيابي، ابزارها و تمرينهايي هستند که در آن به کار ميروند. اساس کانون ارزيابي بر شبيه‌سازي شرایط کاري افراد و قرار دادن ايشان در محيط است که تا حد امکان مشابه محيط کار آنان است.
3⃣- ارزیاب ها:
يک از عوامل موثر بر کانون‌هاي ارزيابي، ارزيابها هستند. ارزيابها بايد شناختي دقيق از مفهوم شايستگي‌ها و مدل مورد استفاده، ابزارها و تمرين‌ها، روش ارزيابي شامل مشاهده، ثبت رفتار و تخصيص شايستگي‌ها و تکنيکهاي مصاحبه داشته باشند تا بتوانند قضاوتي مناسب در مورد شايستگيهاي فرد مورد ارزيابي داشته باشند.
4⃣- ارزيابي شوندگان (داوطلبان ارزيابي)
كانون هاي ارزيابي بـه طـورعمـده بـراي سـنجش شايستگي هاي مـديران و كـشف استعدادها براي قرار گرفتن در مسير توسعهاي و جانشين‌پروري طراحي شده اند.
استفاده از روش کانون ارزيابي براي کشف استعدادهاي مديريتي در بين کارشناسان بسيار مرسوم است. اين برنامه ها با عناوين مختلفي مثل مديران سايه، مديران فردا، مديران آينده و... در سازمانها اجرا شده اند. بطور کلي از کانون ارزيابي مي‌توان براي تمامي کارکنان بهره برد اما با توجه به هزينه بالاي آن براي مديران، شاغلین شغل‌هاي استراتژيک و افرادي که ممکن است در اين مسير قرار بگيرند، کاربرد بيشتري دارد.
🆔 "گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف"
@Kashef_AD_HR
Forwarded from پیوند نگار
☸ابزارهای کانون ارزیابی و توسعه
1- آزمون های روانشناختی
این ابزار شامل پرسشنامه‌هاي روانشناختي می شود كه جنبه های رفتاری و شخصیتی افراد را مورد سنجش قرار می دهد. برخي از تست‌هاي رايج و مورداستفاده در ارزيابي عبارت است از تست شخصيت نئو ، تست شخصيت ، آزمون تناسب شغل و شاغل هالند، آزمون هوش هيجاني (شامل مهارت‌هاي درون‌فردي، ميان‌فردي، سازگاري، كنترل استرس و خلق عمومي) و آزمون هوش عمومي و آزمون خلاقيت.
2- آزمون موردکاوی
چارچوب اصلی موردکاوی طراحي شده در مراكز ارزيابي به طور عمده توصیف واقعگرایانه حوادث و رویدادهای درون سازمان است که حول یک مسئله اصلی و چند مسئله پیرامونی شکل گرفته است. این آزمون با توجه به رويدادهاي جاري شركتیا سازمان، بحران‌هاي پيش‌آمده، تئوري‌هاي سازمان و مديريت و مستندسازي تجارب مديران، تدوين مي‌شوند. برخي رسته‌هاي تعريف شده در مورد کاوی عبارتند از: مديريت عمومي، فروش، فني و توليدي، قطعه‌سازي، صادرات، منابع انساني، مديريت پروژه، مالي و ...
3- ارائه شفاهی
آزمون ارائه شفاهي نوعي آزمون تعاملي است كه در آن، شركت كننده داراي نقش مشخص و مشهودي است و ارزيابي شونده، مطالب و موضوعات خود را در قالب سخنراني و ارائه، به نمايش مي‌گذارد. اين آزمون به منظور تطبيق هرچه بيشتر بين خصوصيات شغل و شاغل و صحه‌گذاري بر اين تطبيق، مورد استفاده قرار مي‌گيرد.
4- ایفای نقش
ایفای نقش يك گفتگوي شبيه‌سازي شده و تمريني موقعيتي است كه در آن، شركت‌كننده با فرد ديگري كه نقش يك زيردست، همكار يا مشتري را ايفاء مي‌كند، تك به تك به گفتگو مي‌پردازد. ايفاي نقش شکل خاصي از مذاکره گروهي است. تفاوت ايفاي نقش با مذاکره گروهي در اين است که در آن فقط دو نفر به ايفاي نقش ميپردازند و تمريني چهره به چهره است و ارتباط بين دو ارزيابي شونده اهميتي بيشتر مييابد.
5- تمرین نوشتاری
در تمرين‌هاي نوشتاري يا کازيهاي از مطالعه موردي، سوال تشريحي، نامه هاي اداري و برخي تمرين‌هاي ديگر استفاده مي‌شود. هريک از اين تمرين‌ها براي شايستگيهاي خاصي مناسب هستند و در مجموع داوطلب را از جوانب مختلف ارزيابي ميکنند. اين تمرين‌ها نيز با توجه به شرايط واقعي کار شبيه‌سازي شده‌اند و تلاش بر اين است که رفتارها و عملکرد ارزيابي شوندگان را در شرايط واقعي شناسايي نمايد. اين تمرين‌ها بصورت فردي انجام مي‌شود. در اين آزمون، شركت كننده در زماني مشخص در برابر كارتابلي شامل مواردي گوناگون نظير موضوعات مربوط به كيفيت كالا، منابع انساني، موارد مالي و يا گزارش‌هاي فني و تكنيكي و سرانجام پاسخ‌نامه، قرار گرفته و بایستی واكنش مناسب نشان دهد. در فعاليت كارتابل، مي‌توان قابليت‌هايي مانند سرعت ادراك اطلاعات و ريزبيني، جامع‌بيني در حل مسئله تصميم‌گيري و ارتباطات شفاف را سنجيد.
6- ارزیابی 360 درجه
ارزيابي 360 درجه نوعي روش ارزيابي گروهي است و يکی از مدرن‌ترين رويکردهای ارزيابی توسعهای مديران بوده و در سال‌های اخير کمک قابل توجهی به بهبود عملکرد مديران سازمانها نموده است. در اين روش ارزيابی، هر يک از ارزيابي‌شوندگان از مناظر مختلفی مورد سنجش قرار می‌گيرند، مقام مافوق، نيروهای تحت سرپرستی، مشتريان داخلی و خارجی و همتايان يا هم رديفان فرد از جمله مهمترين گروه‌هايی هستند که به تکميل فرم ارزيابی درمورد فرد می‌پردازند. يکی ديگر از منابع مهم در ارزيابی360درجه خود فرد ارزيابي شونده است که درباره خودش اصطلاحاً به خودارزيابي می‌پردازد. خاصيت خودارزيابي اين است که فرد با مقايسه آنچه که در مورد شايستگي‌ها، رفتارها و عملکرد خود می‌پندارد با آنچه که ديگران در وی می‌بينند به راحتی در می‌يابد که پنداشت‌های وی تا چه حد با واقعيت تطابق داشته و بنابراين اقدام جدی برای برطرف نمودن نقاط ضعف احتمالی و تکيه بر نقاط قوت خود خواهد نمود.
جهت اجرای این ارزیابی فرم پرسشنامه باید به خود فرد ارزیابی شونده و همچنین 3 نفر دیگر شامل 1. مدیر، 2. همکار و 3. زیردست یا ارباب رجوع (در صورت وجود) داده شود و سپس جهت ارزیابی نهایی در اختیار ارزیابان قرار گیرد.
7- مصاحبه
يكي از ابزارهای متداول و مهم در فرايند ارزيابي «مصاحبه» است كه معمولاً به صورت نيمه ساختار يافته برگزار مي‌شود. مصاحبه در ميان ديگر ابزارها از وزن قابل توجهي برخوردار است به طوري‌كه تيم ارزيابي‌كننده در شرايط واقعي و عيني، تعدادی از توانمندي‌ها و قابليت‌هاي فرد ارزيابي شونده را از تمام جهات، مورد ارزيابي قرار مي‌دهد.
🆔 "گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف"
@Kashef_AD_HR
1- آزمون های روانشناختی
این ابزار شامل پرسشنامه‌هاي روانشناختي می شود كه جنبه های رفتاری و شخصیتی افراد را مورد سنجش قرار می دهد. برخي از تست‌هاي رايج و مورداستفاده در ارزيابي عبارت است از تست شخصيت نئو ، تست شخصيت ، آزمون تناسب شغل و شاغل هالند، آزمون هوش هيجاني (شامل مهارت‌هاي درون‌فردي، ميان‌فردي، سازگاري، كنترل استرس و خلق عمومي) و آزمون هوش عمومي و آزمون خلاقيت.
2- آزمون موردکاوی
چارچوب اصلی موردکاوی طراحي شده در مراكز ارزيابي به طور عمده توصیف واقعگرایانه حوادث و رویدادهای درون سازمان است که حول یک مسئله اصلی و چند مسئله پیرامونی شکل گرفته است. این آزمون با توجه به رويدادهاي جاري شركتیا سازمان، بحران‌هاي پيش‌آمده، تئوري‌هاي سازمان و مديريت و مستندسازي تجارب مديران، تدوين مي‌شوند. برخي رسته‌هاي تعريف شده در مورد کاوی عبارتند از: مديريت عمومي، فروش، فني و توليدي، قطعه‌سازي، صادرات، منابع انساني، مديريت پروژه، مالي و ...
3- ارائه شفاهی
آزمون ارائه شفاهي نوعي آزمون تعاملي است كه در آن، شركت كننده داراي نقش مشخص و مشهودي است و ارزيابي شونده، مطالب و موضوعات خود را در قالب سخنراني و ارائه، به نمايش مي‌گذارد. اين آزمون به منظور تطبيق هرچه بيشتر بين خصوصيات شغل و شاغل و صحه‌گذاري بر اين تطبيق، مورد استفاده قرار مي‌گيرد.
4- ایفای نقش
ایفای نقش يك گفتگوي شبيه‌سازي شده و تمريني موقعيتي است كه در آن، شركت‌كننده با فرد ديگري كه نقش يك زيردست، همكار يا مشتري را ايفاء مي‌كند، تك به تك به گفتگو مي‌پردازد. ايفاي نقش شکل خاصي از مذاکره گروهي است. تفاوت ايفاي نقش با مذاکره گروهي در اين است که در آن فقط دو نفر به ايفاي نقش ميپردازند و تمريني چهره به چهره است و ارتباط بين دو ارزيابي شونده اهميتي بيشتر مييابد.
5- تمرین نوشتاری
در تمرين‌هاي نوشتاري يا کازيهاي از مطالعه موردي، سوال تشريحي، نامه هاي اداري و برخي تمرين‌هاي ديگر استفاده مي‌شود. هريک از اين تمرين‌ها براي شايستگيهاي خاصي مناسب هستند و در مجموع داوطلب را از جوانب مختلف ارزيابي ميکنند. اين تمرين‌ها نيز با توجه به شرايط واقعي کار شبيه‌سازي شده‌اند و تلاش بر اين است که رفتارها و عملکرد ارزيابي شوندگان را در شرايط واقعي شناسايي نمايد. اين تمرين‌ها بصورت فردي انجام مي‌شود. در اين آزمون، شركت كننده در زماني مشخص در برابر كارتابلي شامل مواردي گوناگون نظير موضوعات مربوط به كيفيت كالا، منابع انساني، موارد مالي و يا گزارش‌هاي فني و تكنيكي و سرانجام پاسخ‌نامه، قرار گرفته و بایستی واكنش مناسب نشان دهد. در فعاليت كارتابل، مي‌توان قابليت‌هايي مانند سرعت ادراك اطلاعات و ريزبيني، جامع‌بيني در حل مسئله تصميم‌گيري و ارتباطات شفاف را سنجيد.
6- ارزیابی 360 درجه
ارزيابي 360 درجه نوعي روش ارزيابي گروهي است و يکی از مدرن‌ترين رويکردهای ارزيابی توسعهای مديران بوده و در سال‌های اخير کمک قابل توجهی به بهبود عملکرد مديران سازمانها نموده است. در اين روش ارزيابی، هر يک از ارزيابي‌شوندگان از مناظر مختلفی مورد سنجش قرار می‌گيرند، مقام مافوق، نيروهای تحت سرپرستی، مشتريان داخلی و خارجی و همتايان يا هم رديفان فرد از جمله مهمترين گروه‌هايی هستند که به تکميل فرم ارزيابی درمورد فرد می‌پردازند. يکی ديگر از منابع مهم در ارزيابی360درجه خود فرد ارزيابي شونده است که درباره خودش اصطلاحاً به خودارزيابي می‌پردازد. خاصيت خودارزيابي اين است که فرد با مقايسه آنچه که در مورد شايستگي‌ها، رفتارها و عملکرد خود می‌پندارد با آنچه که ديگران در وی می‌بينند به راحتی در می‌يابد که پنداشت‌های وی تا چه حد با واقعيت تطابق داشته و بنابراين اقدام جدی برای برطرف نمودن نقاط ضعف احتمالی و تکيه بر نقاط قوت خود خواهد نمود.
جهت اجرای این ارزیابی فرم پرسشنامه باید به خود فرد ارزیابی شونده و همچنین 3 نفر دیگر شامل 1. مدیر، 2. همکار و 3. زیردست یا ارباب رجوع (در صورت وجود) داده شود و سپس جهت ارزیابی نهایی در اختیار ارزیابان قرار گیرد.
7- مصاحبه
يكي از ابزارهای متداول و مهم در فرايند ارزيابي «مصاحبه» است كه معمولاً به صورت نيمه ساختار يافته برگزار مي‌شود. مصاحبه در ميان ديگر ابزارها از وزن قابل توجهي برخوردار است به طوري‌كه تيم ارزيابي‌كننده در شرايط واقعي و عيني، تعدادی از توانمندي‌ها و قابليت‌هاي فرد ارزيابي شونده را از تمام جهات، مورد ارزيابي قرار مي‌دهد.
🆔 "گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف"
@Kashef_AD_HR
Forwarded from پیوند نگار
♣ اَلسَّلامُ عَلَیْکَ یااَباعَبْدِاللَّهِ وَعَلَى الاَْرْواحِ الَّتى حَلَّتْ بِفِناَّئِکَ عَلَیْکَ مِنّى سَلامُ اللَّهِ [اَبَداً] ما بَقیتُ وَبَقِىَ اللَّیْلُ وَالنَّهارُ وَلاجَعَلَهُ اللَّهُ آخِرَ الْعَهْدِ مِنّى لِزِیارَتِکُمْ اَلسَّلامُ عَلَى الْحُسَیْنِ وَ عَلى عَلِىِّ بْنِ الْحُسَیْنِ وَ عَلى اَوْلادِ الْحُسَیْنِ وَ عَلى اَصْحابِ الْحُسَیْنِ-
☑اَللّهُمَّ ارْزُقْنی شَفاعَهَ الْحُسَیْنِ یَوْمَ الْوُرُودِ وَ ثَبِّتْ لی قَدَمَ صِدْقٍ عِنْدَکَ مَعَ الْحُسَیْنِ وَ اَصْحابِ الْحُسَیْنِ الَّذینَ بَذَلُوا مُهَجَهُمْ دُونَ الْحُسَیْنِ عَلَیْهِ السَّلامُ...
☑ فرا رسیدن سالروز مصیبت عظمای عالم امکان، عاشورای حسینی و شهادت حضرت أباعبدالله الحسین علیه‌السلام و جمعی از اهل بیت و اصحاب آن حضرت و اسارت فاطمیّات را به محضر مقدّس حضرت صاحب الزّمان عجّل الله فرجه الشریف و همه‌ی شیعیان و ارادتمندان آن حضرت تسلیت و تعزیت عرض می‌نمائیم. «یا ربَّ الحسین، بحقِّ الحسین، إشفِ صدرَ الحسین، بظهورِ الحجّة.»
👤 دکتر_شریعتی می گوید: سه نمونه شخصیت در حادثه کربلا مشاهده میشود:
◀️ اول: حسین (ع)؛
حاضر نیست تسلیمِ حرفِ زور شود.
تا آخر می‌‌ایستد.
خودش و فرزندانش کشته می‌شوند.
هزینه انتخابش را میدهد و به چیزی که نمی‌خواهد تن نمی‌‌دهد.
از آب می‌گذرد، از آبرو نه❗
◀️ دوم: یزید
همه را تسلیم میخواهد.
مخالف را تحمل نمی‌‌کند. سرِ حرفش می‌‌ایستد. نوه پیغمبر را سر میبرد.
بی آبرویی را به جان میخرد
تا به چیزی که میخواهد برسد
◀️ سوم: عمر سعد
به روایتِ تاریخ تا روز ٨ محرّم در تردید است.
هم خدا را میخواهد هم خرما،
هم دنیا را میخواهد هم آخرت.
هم میخواهد حسین(ع)را راضی کند هم یزید را.
هم اماراتِ ری را میخواهد، هم احترامِ مردم را.
نه حاضر است از قدرت بگذرد، نه از خوشنامی.
هم آب میخواهد هم آبرو❗
دستِ آخر اما عمرِ سعد تنها کسی است
که به هیچکدام از چیزهایی که میخواهد نمی‌‌رسد. نه سهمی از قدرت میبرد نه از خوشنامی❗
✍ ما آدمهایِ معمولی؛ راستش نه جرات و ارادهِ حسین (ع) شدن را داریم، نه قدرت و ابزارِ یزید شدن را
اما در درونِ همه ما یک عمرِ سعد هست!
🖋 ظاهراً در زندگی کمتر با تصمیم های بزرگ مواجه میشویم آنچه تصمیم های بزرگ می دانیم، عموماً تصمیمهایی کوچک با گزینه های بزرگ هستند. تصمیم های کار و زندگی عموماً انتخاب بین درست و نادرست نیستند، یا انتخاب بین خوب و بد که اگر بودند، انتخاب درست و رها کردن نادرست چندان دشوار نبود. تصمیم های بزرگ زندگی شاید انتخابهای کوچکی بین گزینه های ساده و کمی ساده تر باشند یا انتخابهای کوچکی بین امروز یا فردا یا انتخابهای کوچکی بین الان گفتن یا بعداً گفتن یا انتخابهای کوچکی بین دو گزینه با اندکی طعم تلخ در هر دو بعد از هزار تصمیم کوچک، به تصمیم کوچک دیگری میرسیم با گزینه های بزرگ، بین ساده و غیر ممکن، بین همیشه و هرگز، بین ماندن و رفتن، آن زمان اما دیگر، انتخابی در کار نیست. دو گزینه پیش رو هستند:
یکی ممکن و دیگری ناممکن و ما میگوییم: این حتماً یک تصمیم بزرگ است./ دکتر داود کیاکجوری
"گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف"
🆔 @Kashef_AD_HR
☑اَللّهُمَّ ارْزُقْنی شَفاعَهَ الْحُسَیْنِ یَوْمَ الْوُرُودِ وَ ثَبِّتْ لی قَدَمَ صِدْقٍ عِنْدَکَ مَعَ الْحُسَیْنِ وَ اَصْحابِ الْحُسَیْنِ الَّذینَ بَذَلُوا مُهَجَهُمْ دُونَ الْحُسَیْنِ عَلَیْهِ السَّلامُ...
☑ فرا رسیدن سالروز مصیبت عظمای عالم امکان، عاشورای حسینی و شهادت حضرت أباعبدالله الحسین علیه‌السلام و جمعی از اهل بیت و اصحاب آن حضرت و اسارت فاطمیّات را به محضر مقدّس حضرت صاحب الزّمان عجّل الله فرجه الشریف و همه‌ی شیعیان و ارادتمندان آن حضرت تسلیت و تعزیت عرض می‌نمائیم. «یا ربَّ الحسین، بحقِّ الحسین، إشفِ صدرَ الحسین، بظهورِ الحجّة.»
👤 دکتر_شریعتی می گوید: سه نمونه شخصیت در حادثه کربلا مشاهده میشود:
◀️ اول: حسین (ع)؛
حاضر نیست تسلیمِ حرفِ زور شود.
تا آخر می‌‌ایستد.
خودش و فرزندانش کشته می‌شوند.
هزینه انتخابش را میدهد و به چیزی که نمی‌خواهد تن نمی‌‌دهد.
از آب می‌گذرد، از آبرو نه❗
◀️ دوم: یزید
همه را تسلیم میخواهد.
مخالف را تحمل نمی‌‌کند. سرِ حرفش می‌‌ایستد. نوه پیغمبر را سر میبرد.
بی آبرویی را به جان میخرد
تا به چیزی که میخواهد برسد
◀️ سوم: عمر سعد
به روایتِ تاریخ تا روز ٨ محرّم در تردید است.
هم خدا را میخواهد هم خرما،
هم دنیا را میخواهد هم آخرت.
هم میخواهد حسین(ع)را راضی کند هم یزید را.
هم اماراتِ ری را میخواهد، هم احترامِ مردم را.
نه حاضر است از قدرت بگذرد، نه از خوشنامی.
هم آب میخواهد هم آبرو❗
دستِ آخر اما عمرِ سعد تنها کسی است
که به هیچکدام از چیزهایی که میخواهد نمی‌‌رسد. نه سهمی از قدرت میبرد نه از خوشنامی❗
✍ ما آدمهایِ معمولی؛ راستش نه جرات و ارادهِ حسین (ع) شدن را داریم، نه قدرت و ابزارِ یزید شدن را
اما در درونِ همه ما یک عمرِ سعد هست!
🖋 ظاهراً در زندگی کمتر با تصمیم های بزرگ مواجه میشویم آنچه تصمیم های بزرگ می دانیم، عموماً تصمیمهایی کوچک با گزینه های بزرگ هستند. تصمیم های کار و زندگی عموماً انتخاب بین درست و نادرست نیستند، یا انتخاب بین خوب و بد که اگر بودند، انتخاب درست و رها کردن نادرست چندان دشوار نبود. تصمیم های بزرگ زندگی شاید انتخابهای کوچکی بین گزینه های ساده و کمی ساده تر باشند یا انتخابهای کوچکی بین امروز یا فردا یا انتخابهای کوچکی بین الان گفتن یا بعداً گفتن یا انتخابهای کوچکی بین دو گزینه با اندکی طعم تلخ در هر دو بعد از هزار تصمیم کوچک، به تصمیم کوچک دیگری میرسیم با گزینه های بزرگ، بین ساده و غیر ممکن، بین همیشه و هرگز، بین ماندن و رفتن، آن زمان اما دیگر، انتخابی در کار نیست. دو گزینه پیش رو هستند:
یکی ممکن و دیگری ناممکن و ما میگوییم: این حتماً یک تصمیم بزرگ است./ دکتر داود کیاکجوری
"گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف"
🆔 @Kashef_AD_HR
Forwarded from پیوند نگار
☸قابلیت سازمانی چیست؟
قابلیت سازمانی موضوعی است که کمتر به آن پرداخته شده است. کمتر سازمانی روی تشخیص و تعیین قابلیتهای سازمانی خود وقت می گذارد. بسیاری از مدیران هم با این موضوع بیگانه هستند.
مدیریت یک سازمان برای بالا بردن بهره وری سازمانی و دریافت بهترین خروجی ها از عملکرد نیروی انسانی باید بتواند قابلیت های سازمانی را تعریف کند. سپس استخدام های مناسبی را برا اساس آن قابلیت ها انجام دهد. همچنین بعد از تعیین قابلیتها باید بتواند مسیر رشد شغلی و افزایش مهارت های کارمندان را طراحی کند.
در ادامه مدیریت بر اساس این قابلیت های سازمانی می تواند سیستم آموزشی مناسبی را برای کارمندان طراحی و آن را پیگیری کند.
✅برای درک صحیح قابلیت سازمانی ضروری است ابتدا تفاوت بین سه واژه دانش، مهارت و قابلیت را بدانیم
♦️دانش
دانش مجموعه دانستنی هایی است که یادگرفتنی و آموختنی هستند و برای انجام عملی باید آنها را آموزش ببینیم
مانند کسی که نحوه ی استفاده از یک ماشین CNC را می داند اما ضرورتا نمی تواند با آن کار کند.
♦️مهارت
به کارگیری دانش به روشی خاص برای رسیدن به نتیجه ای مشخص است.
مثلا در ارتباط با مثال فوق آن شخص میتواند با استفاده از ماشین CNC از دانش خود استفاده کند و یک قطعه را بتراشد.
♦️قابلیت و شایستگی:
استفاده از مهارت برای اینکه کار با استانداردهای خاصی انجام شود و مهم تر اینکه فردی که دارای قابلیت و کاردانی است می داند که کار باید با چه کیفیتی انجام شود را قابلیت سازمانی می گوییم.
🔶در نتیجه فرد قابل و شایسته با استفاده از دانش و مهارت خود درباره CNC می تواند قطعه ای استاندارد که مورد نظر شرکت است را بدون خطا و در زمانی معین بسازد.
💎چرا باید سازمانها به دنبال قابلیت و کارایی افراد باشند تا دانش آنها؟
🔵سازمانها باید با توجه به قابلیت و کارایی افراد انتظارات روشنی از کارکنانشان داشته باشند تا با توجه به قابلیت های کاربردی افراد مزیت های زیر را در سازمان بدست آورند.
1. ایجاد روشی ثابت در اموری که سازمان انجام می دهد و تعریف یک فرهنگ کاری مناسب
2. اطمینان یافتن از اینکه با کارمندان برخوردی یکسان میشود.
3. برقراری ارتباط خوب و نزدیک با کارکنان با مشخص کردن انتظارات و استانداردهایی که می خواهند
4. تعیین نحوه بهبود و پیشرفت در کارها بر اساس رویه ای یکسان در سرتاسر سازمان
5. ایجاد استانداردهای بالای کیفی
6. دست یابی به ثبات و یکپارچگی
7. کمک به مدیران در تعریف و ارزیابی کارکنان وبهبود سیستم پرداخت و پاداش
8. اعمال ارزشهای سازمان در فعالیتهای روزمره
🔹سازمانها بر حسب نیاز، قابلیتهای مختلفی در مشاغل مختلف تعریف میکنند:
◀یک دسته قابلیتهایی که در کل سازمان مشترک هستند مثلا توانایی انجام کار گروهی و یا قابلیتهایی که میتواند مختص خود سازمان باشد.
و دسته ای دیگر قابلیتهای تخصصی مربوط به هر شغل است که باید برای هر شغل جداگانه تعریف شود.
یک مثال ساده از قابلیت سازمانی قابلیت کار گروهی است این قابلیت با روابط سازنده و موثر در میان افراد گروه و نحوه ی کار آنها با یکدیگر جهت دستیابی به اهداف مشترک سروکار دارد.
🔹و شاخصهای مهم رفتاری این قابلیت سازمانی شامل:
🎯برقراری و حفظ روابط کاری مناسب
🎯حس کمک و همکاری در مواقع ضروری
🎯کمک و همکاری فعال و مشارکت و فعالیت داوطلبانه
🎯احترام به تلاش و وقت دیگران
🎯 وقت شناسی در مورد شرکت در جلسات
🎯به اشتراک گذاشتن دانش وتخصص برای کمک به دیگران
🎯درخواست کمک از سایر اعضا در مواقع لزوم
🎯گوش کردن به حرف همکاران و توانایی تشخیص دانش و مهارت آنها
🔵برخی قابلیتهای سازمانی لازم هم ممکن است کمی پیچیده تر باشند و نیاز به بررسی بیشتری برای دستیابی به مشخصه های آن داشته باشد.
بعضی از سازمانها هم مایلند اطلاعات مربوط به قابلیت ها را با جزییات بیشتر در اختیار کارکنان خود قرار دهند. مثلا:
🔸شاخص های منفی قابلیت سازمانی:
اینها نشان می دهند سازمان چه نوع رفتارهایی را نمی خواهد ببیند. برخی اوقات رفتارهای غیر سازنده نامیده می شوند.
🔸شاخص های برجسته قابلیت سازمانی:
این نوع شاخص ها نشان می دهند که هر کس برای ایده ای یا برجسته بودن در قابلیت چه کارهای اضافه ای باید انجام دهد و به آن نقش الگویی می گویند.
🔸سطح قابلیت سازمانی:
جایی است که یک گروه از مشاغل به درجه ای بیشتر از قابلیت نیاز دارند و در نتیجه،مسئولیت یا سطح پیچیدگی کار افزایش می یابد.
این نوع قابلیت های سازمانی شاید در نگاه اول پیچیده باشند اما در واقع ترکیبی از همان قابلیتهای ساده هستند/ ارشیا دکامی.
" گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف"
@Kashef_AD_HR
قابلیت سازمانی موضوعی است که کمتر به آن پرداخته شده است. کمتر سازمانی روی تشخیص و تعیین قابلیتهای سازمانی خود وقت می گذارد. بسیاری از مدیران هم با این موضوع بیگانه هستند.
مدیریت یک سازمان برای بالا بردن بهره وری سازمانی و دریافت بهترین خروجی ها از عملکرد نیروی انسانی باید بتواند قابلیت های سازمانی را تعریف کند. سپس استخدام های مناسبی را برا اساس آن قابلیت ها انجام دهد. همچنین بعد از تعیین قابلیتها باید بتواند مسیر رشد شغلی و افزایش مهارت های کارمندان را طراحی کند.
در ادامه مدیریت بر اساس این قابلیت های سازمانی می تواند سیستم آموزشی مناسبی را برای کارمندان طراحی و آن را پیگیری کند.
✅برای درک صحیح قابلیت سازمانی ضروری است ابتدا تفاوت بین سه واژه دانش، مهارت و قابلیت را بدانیم
♦️دانش
دانش مجموعه دانستنی هایی است که یادگرفتنی و آموختنی هستند و برای انجام عملی باید آنها را آموزش ببینیم
مانند کسی که نحوه ی استفاده از یک ماشین CNC را می داند اما ضرورتا نمی تواند با آن کار کند.
♦️مهارت
به کارگیری دانش به روشی خاص برای رسیدن به نتیجه ای مشخص است.
مثلا در ارتباط با مثال فوق آن شخص میتواند با استفاده از ماشین CNC از دانش خود استفاده کند و یک قطعه را بتراشد.
♦️قابلیت و شایستگی:
استفاده از مهارت برای اینکه کار با استانداردهای خاصی انجام شود و مهم تر اینکه فردی که دارای قابلیت و کاردانی است می داند که کار باید با چه کیفیتی انجام شود را قابلیت سازمانی می گوییم.
🔶در نتیجه فرد قابل و شایسته با استفاده از دانش و مهارت خود درباره CNC می تواند قطعه ای استاندارد که مورد نظر شرکت است را بدون خطا و در زمانی معین بسازد.
💎چرا باید سازمانها به دنبال قابلیت و کارایی افراد باشند تا دانش آنها؟
🔵سازمانها باید با توجه به قابلیت و کارایی افراد انتظارات روشنی از کارکنانشان داشته باشند تا با توجه به قابلیت های کاربردی افراد مزیت های زیر را در سازمان بدست آورند.
1. ایجاد روشی ثابت در اموری که سازمان انجام می دهد و تعریف یک فرهنگ کاری مناسب
2. اطمینان یافتن از اینکه با کارمندان برخوردی یکسان میشود.
3. برقراری ارتباط خوب و نزدیک با کارکنان با مشخص کردن انتظارات و استانداردهایی که می خواهند
4. تعیین نحوه بهبود و پیشرفت در کارها بر اساس رویه ای یکسان در سرتاسر سازمان
5. ایجاد استانداردهای بالای کیفی
6. دست یابی به ثبات و یکپارچگی
7. کمک به مدیران در تعریف و ارزیابی کارکنان وبهبود سیستم پرداخت و پاداش
8. اعمال ارزشهای سازمان در فعالیتهای روزمره
🔹سازمانها بر حسب نیاز، قابلیتهای مختلفی در مشاغل مختلف تعریف میکنند:
◀یک دسته قابلیتهایی که در کل سازمان مشترک هستند مثلا توانایی انجام کار گروهی و یا قابلیتهایی که میتواند مختص خود سازمان باشد.
و دسته ای دیگر قابلیتهای تخصصی مربوط به هر شغل است که باید برای هر شغل جداگانه تعریف شود.
یک مثال ساده از قابلیت سازمانی قابلیت کار گروهی است این قابلیت با روابط سازنده و موثر در میان افراد گروه و نحوه ی کار آنها با یکدیگر جهت دستیابی به اهداف مشترک سروکار دارد.
🔹و شاخصهای مهم رفتاری این قابلیت سازمانی شامل:
🎯برقراری و حفظ روابط کاری مناسب
🎯حس کمک و همکاری در مواقع ضروری
🎯کمک و همکاری فعال و مشارکت و فعالیت داوطلبانه
🎯احترام به تلاش و وقت دیگران
🎯 وقت شناسی در مورد شرکت در جلسات
🎯به اشتراک گذاشتن دانش وتخصص برای کمک به دیگران
🎯درخواست کمک از سایر اعضا در مواقع لزوم
🎯گوش کردن به حرف همکاران و توانایی تشخیص دانش و مهارت آنها
🔵برخی قابلیتهای سازمانی لازم هم ممکن است کمی پیچیده تر باشند و نیاز به بررسی بیشتری برای دستیابی به مشخصه های آن داشته باشد.
بعضی از سازمانها هم مایلند اطلاعات مربوط به قابلیت ها را با جزییات بیشتر در اختیار کارکنان خود قرار دهند. مثلا:
🔸شاخص های منفی قابلیت سازمانی:
اینها نشان می دهند سازمان چه نوع رفتارهایی را نمی خواهد ببیند. برخی اوقات رفتارهای غیر سازنده نامیده می شوند.
🔸شاخص های برجسته قابلیت سازمانی:
این نوع شاخص ها نشان می دهند که هر کس برای ایده ای یا برجسته بودن در قابلیت چه کارهای اضافه ای باید انجام دهد و به آن نقش الگویی می گویند.
🔸سطح قابلیت سازمانی:
جایی است که یک گروه از مشاغل به درجه ای بیشتر از قابلیت نیاز دارند و در نتیجه،مسئولیت یا سطح پیچیدگی کار افزایش می یابد.
این نوع قابلیت های سازمانی شاید در نگاه اول پیچیده باشند اما در واقع ترکیبی از همان قابلیتهای ساده هستند/ ارشیا دکامی.
" گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف"
@Kashef_AD_HR
Forwarded from پیوند نگار
🔰تعریف اصول منابع انسانی:
اگر بخواهیم تعریفی از اصول منابع انسانی ارائه کنیم باید بگوییم، مجموعه ای از اصول و قواعدی که یک مدیر می تواند با تکیه بر آن ها به بهترین نحو ممکن کارکنان سازمانش را مدیریت کند و به بالاترین بهره وری ممکن توسط نیروی انسانی دست یابد
در این مطلب برخی از این اصول کاربردی را برای شما خواهیم گفت:
1⃣ خط و مسیر آینده سازمان را برای کارکنانتان روشن کنید:
اینکه افراد سازمان بدانند سازمان برای آینده چه برنامه ای دارد و آن ها در این مسیر چه کمکی می توانند برای سازمان باشند، می تواند همکاری آن ها را در اجرای کارها بیشتر کند و باعث می شود، روند اجرایی کارها بهبود بهتری بیابد. مدیران باید بتوانند با زبانی ساده و کاملاً مفهوم اهداف سازمان و چشم اندازهای شرکت را به کارکنان، آموزش بدهند.
2⃣با منابع انسانی و پرسنل سازمانتان ارتباط برقرار کنید:
همیشه این را باید در نظر گرفت، مدیر در سازمان را می توان به پدر در خانواده تشبیه کرد. همانطور که فرزندان نیازمند برقراری ارتباط و صحبت با پدرشان هستند، کارکنان سازمان هم نیاز دارند زمانی را با مدیرانشان بسر کنند و در خصوص مسائل سازمانی با مدیرانشان صحبت کنند. حتما زمانی را برای کارکنان سازمانتان در نظر بگیرید و به صحبت های آن ها با دقت گوش دهید، اینکار تنش های محیط کار را به حداقل خواهد رساند
3⃣افراد سازمانتان را به اسم بشناسید
شاید این موضوع برای یک شرکت کوچک که در آن 5 یا 7 نفر کار می کنند دشوار نباشد، اما اگر در سازمان شما 40 ،50 و یا بیش از 100 نفر مشغول کار هستند، آیا شما نام آن ها را می دانید؟ آیا با همه آن ها ارتباط برقرار می کنید؟ مدیران باید کارکنانشان را با نام صدا بزنند، همانطور که می دانید برای هر فردی شنیدن نامش لذت بخش است. اینگونه با کارکنانتان حس آرامش می دهید
4⃣ مطمئن شوید دقیقاً می دانند چه کاری باید انجام بدهند و شما از آن ها چه انتظاری دارید
گاهاً می بینیم درخواست مدیران از کارکنانشان این است که حداکثر تلاش خودتان را بکنید، این جمله و عبارت، صحیح نیست، اینکه حداکثر تلاش خودتان را بکنید، یعنی چه؟ یعنی چقدر باید کار کنند؟ میزان کار و انتظاراتتان را از کارکنان سازمانتان مشخص کنید، بگویید چقدر زمان دارند، چقدر باید محصول تولید کنند. به آن ها اعداد و ارقام بگویید تا بتوانید بر این اساس کار آن ها را ارزیابی کنید.
5⃣آن ها را راهنمایی کنید:
همه ما انسان هستیم و انسان ها نیاز به راهنمایی و توصیه دارند، برخی باهوش هستند و تنها با یک بار توضیح متوجه می شوند، اما برخی دیگر اینگونه نیستند و باید به آن ها بیشتر توضیح بدهید، برای آن ها کار را عملی آموزش بدهید و این موضوع را تکرار کنید. با صرف یکبار آموزش تئوری توقع نداشته باشید، کارمند شما بهترین نتیجه و بهترین خروجی را به شما تحویل دهد.
6⃣به کارکنانتان بازخور بدهید:
چقدر خوب است که کارکنان شما به صورت دوره ای از عملکرد خودش بازخورد دریافت کند و بداند تا چه حد توانسته است خواسته های سازمان را برآورده نماید. فقط خواهشاً در این کار جانب انصاف و عدالت را رعایت نمایید.
7⃣از کارکنان خودتان تشکر کنید:
زمانی که معیار های کمی برای روند کار تعیین می کنید، می توانید در صورت دستیابی به آن ها از کارکنانتان، بخصوص آن هایی که زحمت بیشتری کشیده اند، تشکر کنید، چه خوب است به آن ها پاداش بدهید. در دادن هدیه، خانواده آن ها را فراموش نکنید، می توانید هدیه ای برای همسر و یا فرزندان او تهیه کنید. (چگونه انگیزه کارکنان را افزایش دهیم؟)
8⃣از کارکنان و منابع انسانی سازمان نظرخواهی کنید:
کارکنان، مشتریان داخلی سازمان شما هستند، پس نظرات و پیشنهادات آن ها باید برای مدیران مهم باشد، روندی را اتخاذ کنید که بتوانند به راحتی نظرات، انتقادات و پیشنهادات خودشان را به دست شما برسانند، به این نظرات، از دید حرفه ای و با رویکرد بهبود نگاه کنید، نه به دید یک انتقاد و یک ایراد. از اصول مدیریت این است که مدیران بدنبال یافتن نقاط ضعف خود برای بهبود آن ها باشند.
⏪ موارد فوق تعداد اندکی از اصولی است که مدیران باید بدانند و رعایت کنند. رعایت اصول مدیریت که در بالا به برخی از آن ها اشاره کردیم می تواند تاثیر بسیار چشمگیری بر بالا رفتن انگیزه کارکنان سازمان و افزایش بهره وری شود.
"گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف"
🆔 @Kashef_AD_HR
اگر بخواهیم تعریفی از اصول منابع انسانی ارائه کنیم باید بگوییم، مجموعه ای از اصول و قواعدی که یک مدیر می تواند با تکیه بر آن ها به بهترین نحو ممکن کارکنان سازمانش را مدیریت کند و به بالاترین بهره وری ممکن توسط نیروی انسانی دست یابد
در این مطلب برخی از این اصول کاربردی را برای شما خواهیم گفت:
1⃣ خط و مسیر آینده سازمان را برای کارکنانتان روشن کنید:
اینکه افراد سازمان بدانند سازمان برای آینده چه برنامه ای دارد و آن ها در این مسیر چه کمکی می توانند برای سازمان باشند، می تواند همکاری آن ها را در اجرای کارها بیشتر کند و باعث می شود، روند اجرایی کارها بهبود بهتری بیابد. مدیران باید بتوانند با زبانی ساده و کاملاً مفهوم اهداف سازمان و چشم اندازهای شرکت را به کارکنان، آموزش بدهند.
2⃣با منابع انسانی و پرسنل سازمانتان ارتباط برقرار کنید:
همیشه این را باید در نظر گرفت، مدیر در سازمان را می توان به پدر در خانواده تشبیه کرد. همانطور که فرزندان نیازمند برقراری ارتباط و صحبت با پدرشان هستند، کارکنان سازمان هم نیاز دارند زمانی را با مدیرانشان بسر کنند و در خصوص مسائل سازمانی با مدیرانشان صحبت کنند. حتما زمانی را برای کارکنان سازمانتان در نظر بگیرید و به صحبت های آن ها با دقت گوش دهید، اینکار تنش های محیط کار را به حداقل خواهد رساند
3⃣افراد سازمانتان را به اسم بشناسید
شاید این موضوع برای یک شرکت کوچک که در آن 5 یا 7 نفر کار می کنند دشوار نباشد، اما اگر در سازمان شما 40 ،50 و یا بیش از 100 نفر مشغول کار هستند، آیا شما نام آن ها را می دانید؟ آیا با همه آن ها ارتباط برقرار می کنید؟ مدیران باید کارکنانشان را با نام صدا بزنند، همانطور که می دانید برای هر فردی شنیدن نامش لذت بخش است. اینگونه با کارکنانتان حس آرامش می دهید
4⃣ مطمئن شوید دقیقاً می دانند چه کاری باید انجام بدهند و شما از آن ها چه انتظاری دارید
گاهاً می بینیم درخواست مدیران از کارکنانشان این است که حداکثر تلاش خودتان را بکنید، این جمله و عبارت، صحیح نیست، اینکه حداکثر تلاش خودتان را بکنید، یعنی چه؟ یعنی چقدر باید کار کنند؟ میزان کار و انتظاراتتان را از کارکنان سازمانتان مشخص کنید، بگویید چقدر زمان دارند، چقدر باید محصول تولید کنند. به آن ها اعداد و ارقام بگویید تا بتوانید بر این اساس کار آن ها را ارزیابی کنید.
5⃣آن ها را راهنمایی کنید:
همه ما انسان هستیم و انسان ها نیاز به راهنمایی و توصیه دارند، برخی باهوش هستند و تنها با یک بار توضیح متوجه می شوند، اما برخی دیگر اینگونه نیستند و باید به آن ها بیشتر توضیح بدهید، برای آن ها کار را عملی آموزش بدهید و این موضوع را تکرار کنید. با صرف یکبار آموزش تئوری توقع نداشته باشید، کارمند شما بهترین نتیجه و بهترین خروجی را به شما تحویل دهد.
6⃣به کارکنانتان بازخور بدهید:
چقدر خوب است که کارکنان شما به صورت دوره ای از عملکرد خودش بازخورد دریافت کند و بداند تا چه حد توانسته است خواسته های سازمان را برآورده نماید. فقط خواهشاً در این کار جانب انصاف و عدالت را رعایت نمایید.
7⃣از کارکنان خودتان تشکر کنید:
زمانی که معیار های کمی برای روند کار تعیین می کنید، می توانید در صورت دستیابی به آن ها از کارکنانتان، بخصوص آن هایی که زحمت بیشتری کشیده اند، تشکر کنید، چه خوب است به آن ها پاداش بدهید. در دادن هدیه، خانواده آن ها را فراموش نکنید، می توانید هدیه ای برای همسر و یا فرزندان او تهیه کنید. (چگونه انگیزه کارکنان را افزایش دهیم؟)
8⃣از کارکنان و منابع انسانی سازمان نظرخواهی کنید:
کارکنان، مشتریان داخلی سازمان شما هستند، پس نظرات و پیشنهادات آن ها باید برای مدیران مهم باشد، روندی را اتخاذ کنید که بتوانند به راحتی نظرات، انتقادات و پیشنهادات خودشان را به دست شما برسانند، به این نظرات، از دید حرفه ای و با رویکرد بهبود نگاه کنید، نه به دید یک انتقاد و یک ایراد. از اصول مدیریت این است که مدیران بدنبال یافتن نقاط ضعف خود برای بهبود آن ها باشند.
⏪ موارد فوق تعداد اندکی از اصولی است که مدیران باید بدانند و رعایت کنند. رعایت اصول مدیریت که در بالا به برخی از آن ها اشاره کردیم می تواند تاثیر بسیار چشمگیری بر بالا رفتن انگیزه کارکنان سازمان و افزایش بهره وری شود.
"گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف"
🆔 @Kashef_AD_HR
Forwarded from پیوند نگار
♨ بخش اول؛
☸ مفهوم توسعه منابع انسانی؛
توسعه منابع انسانی بخشی از مدیریت منابع انسانی است که به طور خاص با آموزش و توسعه‌ی کارمندان سازمان سر و کار دارد. توسعه منابع انسانی شامل آموزش افراد بعد از استخدام، فراهم آوردن فرصت‌هایی برای آموختن مهارت‌های جدید، توزیع منابعی که به آنها در انجام وظایف کمک میکنند و هر نوع فعالیتی در جهت رشد و پیشرفت کارمندان را شامل میشود.
✅توسعه منابع انسانی برای هر سازمانی که میخواهد پویا باشد و رشد کند، حیاتی است. برخلاف دیگر منابع، منابع انسانی دارای ظرفیت‌های نامحدود می‌باشد. این قابلیتها فقط میتوانند از طریق ایجاد محیطی که به صورت مداوم قابلیتهای افراد را شناسایی کرده و پرورش میدهد، مورد استفاده قرار بگیرند. هدف سیستم توسعه منابع انسانی، ایجاد چنین محیطی است. در سال‌های اخیر چند تکنیک برای اجرای وظایفی که شرح آنها در بالا ذکر شد، بر اساس اصول مشخص توسعه پیدا کرده‌اند. این تکنیک‌ها باعث ایجاد درکی از مفهوم توسعه منابع انسانی، مکانیزم‌های وابسته و مرزهای آن می شود.
✅توسعه منابع انسانی چارچوبی برای کمک به کارمندان است تا بتوانند مهارت‌ها، دانش و توانایی‌های فردی و سازمانی خود را توسعه دهند. فرصت‌هایی که توسعه منابع انسانی فراهم میکند شامل آموزش کارمندان، توسعه‌ی مسیر شغلی کارمندان، مدیریت و توسعه‌ی عملکرد، مربی‌گری، برنامه‌ریزی برای تعیین جانشین، شناسایی کارمندان کلیدی، کمک در پرداخت حق‌الزحمه و توسعه‌ی سازمانی هستند.تمرکز تمامی جنبه‌های توسعه منابع انسانی بر توسعه‌ی بهترین نیروی کاری است تا سازمان و کارمندان بتوانند به اهداف خود دست پیدا کنند و بهترین خدمات را به مشتریان ارائه دهند.
✅توسعه منابع انسانی میتواند رسمی باشد؛ مانند آموزش در کلاس درس و دوره‌ی دانشگاهی یا تلاشی در جهت تغییر از طرف خود سازمان باشد، یا اینکه میتواند به صورت غیر رسمی و هدایت کارمندان توسط مدیر باشد.
☸ تعریف توسعه منابع انسانی؛
توسعه منابع انسانی توسط افراد مختلف به اشکال مختلف تعریف شده است. تعدادی از تعاریف مهم توسعه منابع انسانی به شرح زیر هستند:
🔶طبق نظریه‌ی لئونارد نادلر:
«توسعه منابع انسانی یک سری فعالیتهای سازمان یافته است که در زمان مشخص و در جهت ایجاد تغییرات رفتاری انجام می‌شوند.»
🔶 از نظر پروفسور تی.وی. رائو:
«توسعه منابع انسانی فرایندی است که توسط آن به کارمندان سازمان به روشی مداوم و برنامه‌ریزی شده کمک میشود تا:
🔹1-مهارت‌ها و توانایی‌های لازم برای انجام کاربردهای مختلفی که با وظایف فعلی و آینده‌شان مرتبط هستند را به دست آورند
🔹2-قابلیتهای فردی روزانه‌شان را توسعه دهند و قدرت درونی خود را در جهت موفقیت خود و سازمان‌شان کشف کنند
🔹3-فرهنگی سازمانی‌ای را توسعه دهند که در آن رابطه‌ی بالادست-پایین‌دست، کار گروهی و همکاری به بهترین نحو و در راستای مشارکت برای موفقیت حرفه‌ای سازمان انجام شود و باعث ایجاد انگیزه و غرور در کارمندان شود.»
🔶بر طبق نظریه‌ی ام. ام. کان:
«توسعه منابع انسانی افزایش دانش، قابلیتها و رفتارهای کاری مثبت همه‌ی افرادی است که در همه‌ی سطوحِ سازمان کار میکنند.»
☸ تعریف توسعه منابع انسانی در مفهوم سازمانی ؛
توسعه منابع انسانی در مفهوم سازمانی، فرایندی است که توسط آن کارمندان سازمان به روش برنامه‌ریزی شده و به صورت مداوم مورد کمک قرار می‌گیرند تا:
❗قابلیتهایی را که برای انجام کاربردهایی که به وظایف حال و آینده‌شان مورد نیاز می‌باشند کسب کنند.
❗با هدف توسعه‌ی خودشان یا سازمانی که در آن مشغول به کار هستند، قابلیتهای فردی‌شان را توسعه دهند و قابلیتهای درونی‌شان را کشف کنند.
❗به فرهنگی سازمانی دست پیدا کنند که به هدف رسیدن به موفقیت سازمانی و افزایش انگیزه و غرور در کارمندان، در آن رابطه‌ی مستحکمی بین بالادست-پایین‌دست، کار گروهی و همکاری در میان بخش‌های مختلف وجود داد.
✅تعریف توسعه منابع انسانی فقط به بافت سازمانی محدود میشود و در بافت ملی یا دولتی متفاوت خواهد بود.
🔰توسعه منابع انسانی یک فرایند است و نه فقط تعدادی مکانیزم و تکنیک. مکانیزمها و تکنیک‌هایی مانند ارزیابی عملکرد، مشاوره، آموزش و مداخله در توسعه سازمانی برای شروع، تسهیل و رواج مداوم این فرایندها به کار گرفته می‌شوند.
به این دلیل که این فرایند هیچ محدودیتی ندارد، مکانیزمها باید به صورت دوره‌ای مورد آزمایش قرار بگیرند تا مشخص شود آیا در جهت رشد فرایند توسعه استفاده می‌شوند یا از آن ممانعت به عمل می‌آورند.
"گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف "
@Kashef_AD_HR
☸ مفهوم توسعه منابع انسانی؛
توسعه منابع انسانی بخشی از مدیریت منابع انسانی است که به طور خاص با آموزش و توسعه‌ی کارمندان سازمان سر و کار دارد. توسعه منابع انسانی شامل آموزش افراد بعد از استخدام، فراهم آوردن فرصت‌هایی برای آموختن مهارت‌های جدید، توزیع منابعی که به آنها در انجام وظایف کمک میکنند و هر نوع فعالیتی در جهت رشد و پیشرفت کارمندان را شامل میشود.
✅توسعه منابع انسانی برای هر سازمانی که میخواهد پویا باشد و رشد کند، حیاتی است. برخلاف دیگر منابع، منابع انسانی دارای ظرفیت‌های نامحدود می‌باشد. این قابلیتها فقط میتوانند از طریق ایجاد محیطی که به صورت مداوم قابلیتهای افراد را شناسایی کرده و پرورش میدهد، مورد استفاده قرار بگیرند. هدف سیستم توسعه منابع انسانی، ایجاد چنین محیطی است. در سال‌های اخیر چند تکنیک برای اجرای وظایفی که شرح آنها در بالا ذکر شد، بر اساس اصول مشخص توسعه پیدا کرده‌اند. این تکنیک‌ها باعث ایجاد درکی از مفهوم توسعه منابع انسانی، مکانیزم‌های وابسته و مرزهای آن می شود.
✅توسعه منابع انسانی چارچوبی برای کمک به کارمندان است تا بتوانند مهارت‌ها، دانش و توانایی‌های فردی و سازمانی خود را توسعه دهند. فرصت‌هایی که توسعه منابع انسانی فراهم میکند شامل آموزش کارمندان، توسعه‌ی مسیر شغلی کارمندان، مدیریت و توسعه‌ی عملکرد، مربی‌گری، برنامه‌ریزی برای تعیین جانشین، شناسایی کارمندان کلیدی، کمک در پرداخت حق‌الزحمه و توسعه‌ی سازمانی هستند.تمرکز تمامی جنبه‌های توسعه منابع انسانی بر توسعه‌ی بهترین نیروی کاری است تا سازمان و کارمندان بتوانند به اهداف خود دست پیدا کنند و بهترین خدمات را به مشتریان ارائه دهند.
✅توسعه منابع انسانی میتواند رسمی باشد؛ مانند آموزش در کلاس درس و دوره‌ی دانشگاهی یا تلاشی در جهت تغییر از طرف خود سازمان باشد، یا اینکه میتواند به صورت غیر رسمی و هدایت کارمندان توسط مدیر باشد.
☸ تعریف توسعه منابع انسانی؛
توسعه منابع انسانی توسط افراد مختلف به اشکال مختلف تعریف شده است. تعدادی از تعاریف مهم توسعه منابع انسانی به شرح زیر هستند:
🔶طبق نظریه‌ی لئونارد نادلر:
«توسعه منابع انسانی یک سری فعالیتهای سازمان یافته است که در زمان مشخص و در جهت ایجاد تغییرات رفتاری انجام می‌شوند.»
🔶 از نظر پروفسور تی.وی. رائو:
«توسعه منابع انسانی فرایندی است که توسط آن به کارمندان سازمان به روشی مداوم و برنامه‌ریزی شده کمک میشود تا:
🔹1-مهارت‌ها و توانایی‌های لازم برای انجام کاربردهای مختلفی که با وظایف فعلی و آینده‌شان مرتبط هستند را به دست آورند
🔹2-قابلیتهای فردی روزانه‌شان را توسعه دهند و قدرت درونی خود را در جهت موفقیت خود و سازمان‌شان کشف کنند
🔹3-فرهنگی سازمانی‌ای را توسعه دهند که در آن رابطه‌ی بالادست-پایین‌دست، کار گروهی و همکاری به بهترین نحو و در راستای مشارکت برای موفقیت حرفه‌ای سازمان انجام شود و باعث ایجاد انگیزه و غرور در کارمندان شود.»
🔶بر طبق نظریه‌ی ام. ام. کان:
«توسعه منابع انسانی افزایش دانش، قابلیتها و رفتارهای کاری مثبت همه‌ی افرادی است که در همه‌ی سطوحِ سازمان کار میکنند.»
☸ تعریف توسعه منابع انسانی در مفهوم سازمانی ؛
توسعه منابع انسانی در مفهوم سازمانی، فرایندی است که توسط آن کارمندان سازمان به روش برنامه‌ریزی شده و به صورت مداوم مورد کمک قرار می‌گیرند تا:
❗قابلیتهایی را که برای انجام کاربردهایی که به وظایف حال و آینده‌شان مورد نیاز می‌باشند کسب کنند.
❗با هدف توسعه‌ی خودشان یا سازمانی که در آن مشغول به کار هستند، قابلیتهای فردی‌شان را توسعه دهند و قابلیتهای درونی‌شان را کشف کنند.
❗به فرهنگی سازمانی دست پیدا کنند که به هدف رسیدن به موفقیت سازمانی و افزایش انگیزه و غرور در کارمندان، در آن رابطه‌ی مستحکمی بین بالادست-پایین‌دست، کار گروهی و همکاری در میان بخش‌های مختلف وجود داد.
✅تعریف توسعه منابع انسانی فقط به بافت سازمانی محدود میشود و در بافت ملی یا دولتی متفاوت خواهد بود.
🔰توسعه منابع انسانی یک فرایند است و نه فقط تعدادی مکانیزم و تکنیک. مکانیزمها و تکنیک‌هایی مانند ارزیابی عملکرد، مشاوره، آموزش و مداخله در توسعه سازمانی برای شروع، تسهیل و رواج مداوم این فرایندها به کار گرفته می‌شوند.
به این دلیل که این فرایند هیچ محدودیتی ندارد، مکانیزمها باید به صورت دوره‌ای مورد آزمایش قرار بگیرند تا مشخص شود آیا در جهت رشد فرایند توسعه استفاده می‌شوند یا از آن ممانعت به عمل می‌آورند.
"گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف "
@Kashef_AD_HR
Forwarded from پیوند نگار
♨ بخش دوم؛
✳️تفاوت بین توسعه منابع انسانی و مدیریت منابع انسانی؛
هر دو از مفاهیم بسیار مهمی در رابطه با منابع انسانیِ سازمان هستند. مدیریت منابع انسانی و توسعه منابع انسانی بنا بر مبانی زیر میتوانند از هم تفکیک شوند:
✳️مدیریت منابع انسانی بیشتر با حفظ و نگهداری سر و کار دارد در حالی که توسعه منابع انسانی بیشتر به مفهوم توسعه و افزایش توانمندی کارمندان مربوط میشود.
✳️در رابطه با مدیریت منابع انسانی، ساختار سازمانی مستقل عمل میکند در حالی که توسعه منابع انسانی ساختاری ایجاد میکند که به مرکز سازمان وابسته و مرتبط است.
✳️هدف اصلی مدیریت منابع انسانی، بهبود کارایی کارمندان است در حالی که هدف توسعه منابع انسانی توسعه‌ی کارمندان و سازمان به صورت کلی است.
✳️مسئولیت مدیریت منابع انسانی بر عهده‌ی پرسنل بخش مدیریت منابع انسانی و مخصوصا بر عهده‌ی مدیر پرسنل است، در حالی که مسئولیت توسعه منابع انسانی بر عهده‌ی همه‌ی مدیران در تمامی سطوح سازمانی است.
✳️مدیریت منابع انسانی با تخصیص دادن پاداش، به کارمندان انگیزه میدهد، در حالی که توسعه‌ی منابع انسانی با برآورده کردن نیازهای روحی به آنها انگیز می دهد
✳ در هسته‌ی مرکزی توسعه منابع انسانی، رشد و توسعه‌ی انسان‌ها نهفته است. مفهوم توسعه نه تنها افراد بلکه بخش‌های مختلف سازمان را نیز تحت پوشش قرار میدهد. به علاوه در توسعه‌ی فردی، توجه خاصی هم باید به گروه‌های دو نفره شود. این گروه‌ها واحد پایه کاری در سازمان را تشکیل می‌دهند. به علاوه گروه‌های مختلفی مانند کمیته‌ها و گروه‌های کاری دیگر نیز نیاز به توجه دارند. رشد و توسعه‌ی چنین گروه‌هایی باید به هدف افزایش همکاری بین کارمندان سازمان برای بهتر شدن تصمیم‌گیری‌ها باشد.
در نهایت، تمامی سازمان هم باید تحت پوشش توسعه قرار بگیرد. توسعه‌ی سازمان باید شامل توسعه‌ی مؤثر فضای سازمان، توسعه‌ی مکانیزم‌های تغییرات فردی برای افزایش قابلیتها سازگاری و فعالیت بیشتر و پویاتر و توسعه‌ی فرایندهای مرتبطی باشد که میتوانند تأثیر‌گذاری افراد در سازمان را افزایش دهند.
♨بنابراین اهداف توسعه منابع انسانی، توسعه‌ی موارد زیر است:
قابلیتهای فردی کارمندان؛
قابلیتهای فردی هر کارمند متناسب با وظیفه‌ای که بر عهده دارد،
قابلیتهای فردی هر کارمند متناسب با وظیفه‌ای که قرار است در آینده بر عهده داشته باشد،
رابطه‌ی بین هر کارمند و کارمند ناظرش،
روحیه‌ی تیمی قابلیت کار کردن مؤثر در هر کدام از واحدهای سازمان،
همکاری بین واحدهای مختلف سازمان،
سلامت کلی سازمان و قابلیت نوسازی آن که به نوبه‌ی خود باعث افزایش قابلیتهای وظایف فردی، دوتایی (در رابطه با کارمند و کارمند ناظر)، تیمی و سازمانی میشود
☸مشخصه‌های اصلی توسعه منابع انسانی به شرح زیر هستند:
✔️توسعه منابع انسانی فرایندی است که کارمندان را به عنوان منابع انسانی تعریف میکند و اعتقاد دارد که منابع انسانی ارزشمندترین دارایی سازمان هستند.
✔️تأکید آن بر توسعه منابع انسانی در سازمان است. به کارمندان سازمان کمک میکند تا قابلیتهای عمومی خود را در رابطه با شغل فعلی و شغل آینده‌شان افزایش دهند.
✔️بر توسعه و استفاده‌ی بهینه از قابلیتهای افراد در راستای منافع کارمندان و سازمان تمرکز میکند.
✔️به ایجاد و توسعه‌ی روابط بهتر بین‌فردی کمک میکند و بر توسعه‌ی روابط بر پایه‌ی کمک و اعتماد تأکید دارد.
✔️روحیه‌ی تیمی را در بین کارمندان افزایش میدهد.
✔️سعی دارد قابلیتها را در سطح سازمانی توسعه دهد. بر ایجاد محیطی سالم برای رشد و توسعه‌ی سازمانی تمرکز میکند.
✔️توسعه منابع انسانی یک سیستم است که از زیر-سیستمهای زیادی تشکیل شده است. تمامی این زیر-سیستم‌ها در هم تنیده هستند و توسعه منابع انسانی بر همکاری بین این زیر-سیستم‌ها تأکید دارد.
✔️هدف آن توسعه‌ی فرهنگی سازمانی است که در آن رابطه‌ی خوبی بین بالا-دست و پایین-دست و انگیزه، کیفیت و حس تعلق به سازمان وجود دارد.
✔️سعی میکند قابلیتها را در سطح فردی، بین‌فردی، گروهی و سازمانی در جهت اهداف سازمانی افزایش دهد.
✔️یک مفهوم بین رشته‌ای است که بر پایه‌ی مفاهیم، ایده‌ها و اصول جامعه‌شناسی، روانشناسی، اقتصاد و رشته‌هایی از این دست قرار دارد.
✔️رفاه کارمندان را بهبود می‌بخشد و کیفیت کار آنها را افزایش میدهد. سعی میکند نیازهای کارمندان را به بهترین شکل ممکن برآورده کند.
✔️یک فرایند آموزشی اصولی و مداوم است. توسعه فرایندی است که باید همیشه و در همه‌ی مراحل زندگی وجود داشته باشد و هرگز پایان نپذیرد.
" گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف"
@Kashef_AD_HR
✳️تفاوت بین توسعه منابع انسانی و مدیریت منابع انسانی؛
هر دو از مفاهیم بسیار مهمی در رابطه با منابع انسانیِ سازمان هستند. مدیریت منابع انسانی و توسعه منابع انسانی بنا بر مبانی زیر میتوانند از هم تفکیک شوند:
✳️مدیریت منابع انسانی بیشتر با حفظ و نگهداری سر و کار دارد در حالی که توسعه منابع انسانی بیشتر به مفهوم توسعه و افزایش توانمندی کارمندان مربوط میشود.
✳️در رابطه با مدیریت منابع انسانی، ساختار سازمانی مستقل عمل میکند در حالی که توسعه منابع انسانی ساختاری ایجاد میکند که به مرکز سازمان وابسته و مرتبط است.
✳️هدف اصلی مدیریت منابع انسانی، بهبود کارایی کارمندان است در حالی که هدف توسعه منابع انسانی توسعه‌ی کارمندان و سازمان به صورت کلی است.
✳️مسئولیت مدیریت منابع انسانی بر عهده‌ی پرسنل بخش مدیریت منابع انسانی و مخصوصا بر عهده‌ی مدیر پرسنل است، در حالی که مسئولیت توسعه منابع انسانی بر عهده‌ی همه‌ی مدیران در تمامی سطوح سازمانی است.
✳️مدیریت منابع انسانی با تخصیص دادن پاداش، به کارمندان انگیزه میدهد، در حالی که توسعه‌ی منابع انسانی با برآورده کردن نیازهای روحی به آنها انگیز می دهد
✳ در هسته‌ی مرکزی توسعه منابع انسانی، رشد و توسعه‌ی انسان‌ها نهفته است. مفهوم توسعه نه تنها افراد بلکه بخش‌های مختلف سازمان را نیز تحت پوشش قرار میدهد. به علاوه در توسعه‌ی فردی، توجه خاصی هم باید به گروه‌های دو نفره شود. این گروه‌ها واحد پایه کاری در سازمان را تشکیل می‌دهند. به علاوه گروه‌های مختلفی مانند کمیته‌ها و گروه‌های کاری دیگر نیز نیاز به توجه دارند. رشد و توسعه‌ی چنین گروه‌هایی باید به هدف افزایش همکاری بین کارمندان سازمان برای بهتر شدن تصمیم‌گیری‌ها باشد.
در نهایت، تمامی سازمان هم باید تحت پوشش توسعه قرار بگیرد. توسعه‌ی سازمان باید شامل توسعه‌ی مؤثر فضای سازمان، توسعه‌ی مکانیزم‌های تغییرات فردی برای افزایش قابلیتها سازگاری و فعالیت بیشتر و پویاتر و توسعه‌ی فرایندهای مرتبطی باشد که میتوانند تأثیر‌گذاری افراد در سازمان را افزایش دهند.
♨بنابراین اهداف توسعه منابع انسانی، توسعه‌ی موارد زیر است:
قابلیتهای فردی کارمندان؛
قابلیتهای فردی هر کارمند متناسب با وظیفه‌ای که بر عهده دارد،
قابلیتهای فردی هر کارمند متناسب با وظیفه‌ای که قرار است در آینده بر عهده داشته باشد،
رابطه‌ی بین هر کارمند و کارمند ناظرش،
روحیه‌ی تیمی قابلیت کار کردن مؤثر در هر کدام از واحدهای سازمان،
همکاری بین واحدهای مختلف سازمان،
سلامت کلی سازمان و قابلیت نوسازی آن که به نوبه‌ی خود باعث افزایش قابلیتهای وظایف فردی، دوتایی (در رابطه با کارمند و کارمند ناظر)، تیمی و سازمانی میشود
☸مشخصه‌های اصلی توسعه منابع انسانی به شرح زیر هستند:
✔️توسعه منابع انسانی فرایندی است که کارمندان را به عنوان منابع انسانی تعریف میکند و اعتقاد دارد که منابع انسانی ارزشمندترین دارایی سازمان هستند.
✔️تأکید آن بر توسعه منابع انسانی در سازمان است. به کارمندان سازمان کمک میکند تا قابلیتهای عمومی خود را در رابطه با شغل فعلی و شغل آینده‌شان افزایش دهند.
✔️بر توسعه و استفاده‌ی بهینه از قابلیتهای افراد در راستای منافع کارمندان و سازمان تمرکز میکند.
✔️به ایجاد و توسعه‌ی روابط بهتر بین‌فردی کمک میکند و بر توسعه‌ی روابط بر پایه‌ی کمک و اعتماد تأکید دارد.
✔️روحیه‌ی تیمی را در بین کارمندان افزایش میدهد.
✔️سعی دارد قابلیتها را در سطح سازمانی توسعه دهد. بر ایجاد محیطی سالم برای رشد و توسعه‌ی سازمانی تمرکز میکند.
✔️توسعه منابع انسانی یک سیستم است که از زیر-سیستمهای زیادی تشکیل شده است. تمامی این زیر-سیستم‌ها در هم تنیده هستند و توسعه منابع انسانی بر همکاری بین این زیر-سیستم‌ها تأکید دارد.
✔️هدف آن توسعه‌ی فرهنگی سازمانی است که در آن رابطه‌ی خوبی بین بالا-دست و پایین-دست و انگیزه، کیفیت و حس تعلق به سازمان وجود دارد.
✔️سعی میکند قابلیتها را در سطح فردی، بین‌فردی، گروهی و سازمانی در جهت اهداف سازمانی افزایش دهد.
✔️یک مفهوم بین رشته‌ای است که بر پایه‌ی مفاهیم، ایده‌ها و اصول جامعه‌شناسی، روانشناسی، اقتصاد و رشته‌هایی از این دست قرار دارد.
✔️رفاه کارمندان را بهبود می‌بخشد و کیفیت کار آنها را افزایش میدهد. سعی میکند نیازهای کارمندان را به بهترین شکل ممکن برآورده کند.
✔️یک فرایند آموزشی اصولی و مداوم است. توسعه فرایندی است که باید همیشه و در همه‌ی مراحل زندگی وجود داشته باشد و هرگز پایان نپذیرد.
" گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف"
@Kashef_AD_HR
Forwarded from پیوند نگار
☸تفاوت ارزیابی عملکرد با مدیریت عملکرد:
ارزیابی عملکرد کارکنان فرآیند ارزشمندی است که با اجرای آن کارکنان میتوانند بازخورد مناسبی را در جهت بهبود عملکرد و تصحیح رفتار شغلی خود در سازمان دریافت نمایند و ضمن تصحیح اشتباهات و رفع نارسایی ها، تخصص خود را تکامل بخشند.
از سوی دیگر مدیریت عملکرد نیز با یاری جستن از ارزیابی عملکرد درصدد است، بین اهداف سازمان از طریق بازخورد از عملکرد فرد و جمع آوری اطلاعات به سازمان با ایجاد یکپارچگی و اثر بخش کردن استراتژی، سازمان را رهبری و هدایت کند.
☸ ضرورت و اهمیت ارزیابی عملکرد:
مدیران کلاسیک، ارزیابی عملکرد را فقط به منظور کنترل کارکنان انجام میدادند، در حالی که امروز جنبه راهنمایی و ارشادی این عمل با هدف مشارکت گروهی به منظور افزایش کارآیی و اثر بخشی سازمان ها اهمیت بیشتری یافته است.
🔸هدف اصلی از ارزیابی عملکرد این است که مطالعات ضروری درباره نیروهای شاغل در سازمان جمع آوری و در دسترس مدیران قرار گیرد تا آنها بتوانند تصمیمات لازم را در جهت بالا بردن کمیت و کیفیت کارکنان اتخاذ نمایند.
☸ مفهوم مدیریت عملکرد:
مدیریت عملکرد رویکردی است که با دادن آموزشهای لازم به نیروی کار و همچنین برقراری یک نظام منصفانه در ارزیابی عملکرد کارکنان و نیز برقراری نظامهای حقوق و مزایا و پاداشهای مبتنی بر عملکرد سعی در ایجاد همدلی بین کارکنان و سرپرستان دارد تا از این طریق اهداف کارکنان را با اهداف سازمان همسو نموده و بر بهره وری نیروی انسانی بیفزاید. اهمیت موضوع مدیریت عملکرد کارکنان و نقش آن در موفقیت استراتژیک سازمانها به اندازه ای است که بسیاری از شرکتها و سازمانهای موفق، قابلیت و مهارتی به نام ”مدیریت عملکرد کارکنان“ را در فهرست قابلیتهای مدیریتی خود گنجانده اند و از همه مدیران و سرپرستان خود انتظار دارند که عملکرد کارکنان را با شایستگی و اثر بخشی مطلوب مدیریت کنند.
🔰ارزیابی عملکرد تا مدیریت عملکرد:
دهه 1980 دهه تغییر و حرکت ارزیابی عملکرد به سوی مدیریت عملکرد است. ارزیابی عملکرد به عنوان ابزار مدیریت عملکرد میتواند مبنای استواری برای تصمیم گیری در مورد مسائل پرسنلی، مانند ترفیع، انتقال، تنزل، اخراج، افزایش یا کاهش حقوق و غیره باشد تا مدیریت عملکرد بتواند عملکرد افراد را در ارتباط یا عوامل موثر سازمانی ارزیابی کند.
🔶حداقل چهار دلیل اساسی برای جایگزینی مدیریت عملکرد به جای سیستمهای ارزیابی عملکرد وجود دارد:
1⃣ وجود رقابت شدید، جهانی شدن بازارهای کالا وخدمات، افزایش مقررات زدایی و خصوصی سازی و ضرورت رشد و توسعه کشورها.
2⃣ اعتقاد کارکنان به این که تحقق اهداف و رسالت سازمان در گرو به هم پیوستگی اهداف فرد و سازمان است.
3⃣افزایش و بالا رفتن انتظار افراد در استفاده از پاداشهای عملکرد بالا.
4⃣تاکید عمده بر مدیریت کیفیت جامع در سازمانها به خاطر فراگیر شدن کنترل و ارتقای کیفیت.
⏪ نتیجه گیری
ارزیابی عملکرد کارکنان به عنوان ابزار شناخت و کنترل، یکی از مباحث ویژه مدیریت منابع انسانی است. مدیریت عملکرد با یاری جستن از ارزیابی عملکرد در صدد است بین اهداف فرد و اهداف سازمان از طریق ایجاد بازخورد در ارتباط با نتایج عملکرد فرد و جمع آوری اطلاعات لازم به سازمان، جهت توسعه و بهبود افراد از هرگونه تضاد و برخورد بپرهیزد. ارزیابی عملکرد به دنبال تخصیص پاداش و تشخیص شایستگی ها و کمبودهای مهارتی بوده، در حالیکه مدیریت عملکرد علاوه بر قبول و توجه به نقش ارزیابی عملکرد، اهداف سازمان را به درستی برای افراد تبیین کرده و عملکرد آنها را در جهت تحقق اهداف از طریق یکپارچگی و اثر بخش کردن استراتژی سازمان راهبری و هدایت میکند، تا از این طریق بتواند موجب هماهنگی مستمر افراد با محیط سازمان و تقویت توان جامعه پذیری کارکنان در محیط خاص سازمان توام با انعطاف پذیری لازم شود. هر چه مدیریت عملکرد در نیل به اهداف سازمان موفق تر باشد، بهره وری نیز افزایش یافته و در نتیجه سهم بازار و سود بیشتری عاید سازمان خواهد شد. استمرار روند مذکور باعث ایجاد ثروت و تداوم و بقا سازمان در دنیای رقابتی و پرتلاطم امروزی خواهد شد. مدیریت عملکرد با ایجاد محیطی مشارکتی و ابلاغ اهداف سازمان به کارکنان و راه های دستیابی به آنها و همچنین برقراری جلسات ارزیابی و هدایت کارکنان و نیز با بهره گیری از سیستمهای پرداخت بر مبنای عملکرد، باعث ایجاد همسویی اهداف کارکنان و اهداف سازمان و موجب افزایش بهره وری نیروی کار میشود. در چنین نظامی افراد احساس تعلق خاطر بیشتری به سازمان میکنند، انجام رضایتمندانه امور محوله توسط کارکنان باعث بهبود عملکرد کل سازمان میگردد. بنابراین یک تعهد دو سویه بین کارکنان و سازمان ایجاد میشود که نتیجه آن چیزی جز بهبود عملکرد، کارآیی و بهره وری سازمان نمیباشد.
" گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف "
https://t.me/Kashef_AD_HR
ارزیابی عملکرد کارکنان فرآیند ارزشمندی است که با اجرای آن کارکنان میتوانند بازخورد مناسبی را در جهت بهبود عملکرد و تصحیح رفتار شغلی خود در سازمان دریافت نمایند و ضمن تصحیح اشتباهات و رفع نارسایی ها، تخصص خود را تکامل بخشند.
از سوی دیگر مدیریت عملکرد نیز با یاری جستن از ارزیابی عملکرد درصدد است، بین اهداف سازمان از طریق بازخورد از عملکرد فرد و جمع آوری اطلاعات به سازمان با ایجاد یکپارچگی و اثر بخش کردن استراتژی، سازمان را رهبری و هدایت کند.
☸ ضرورت و اهمیت ارزیابی عملکرد:
مدیران کلاسیک، ارزیابی عملکرد را فقط به منظور کنترل کارکنان انجام میدادند، در حالی که امروز جنبه راهنمایی و ارشادی این عمل با هدف مشارکت گروهی به منظور افزایش کارآیی و اثر بخشی سازمان ها اهمیت بیشتری یافته است.
🔸هدف اصلی از ارزیابی عملکرد این است که مطالعات ضروری درباره نیروهای شاغل در سازمان جمع آوری و در دسترس مدیران قرار گیرد تا آنها بتوانند تصمیمات لازم را در جهت بالا بردن کمیت و کیفیت کارکنان اتخاذ نمایند.
☸ مفهوم مدیریت عملکرد:
مدیریت عملکرد رویکردی است که با دادن آموزشهای لازم به نیروی کار و همچنین برقراری یک نظام منصفانه در ارزیابی عملکرد کارکنان و نیز برقراری نظامهای حقوق و مزایا و پاداشهای مبتنی بر عملکرد سعی در ایجاد همدلی بین کارکنان و سرپرستان دارد تا از این طریق اهداف کارکنان را با اهداف سازمان همسو نموده و بر بهره وری نیروی انسانی بیفزاید. اهمیت موضوع مدیریت عملکرد کارکنان و نقش آن در موفقیت استراتژیک سازمانها به اندازه ای است که بسیاری از شرکتها و سازمانهای موفق، قابلیت و مهارتی به نام ”مدیریت عملکرد کارکنان“ را در فهرست قابلیتهای مدیریتی خود گنجانده اند و از همه مدیران و سرپرستان خود انتظار دارند که عملکرد کارکنان را با شایستگی و اثر بخشی مطلوب مدیریت کنند.
🔰ارزیابی عملکرد تا مدیریت عملکرد:
دهه 1980 دهه تغییر و حرکت ارزیابی عملکرد به سوی مدیریت عملکرد است. ارزیابی عملکرد به عنوان ابزار مدیریت عملکرد میتواند مبنای استواری برای تصمیم گیری در مورد مسائل پرسنلی، مانند ترفیع، انتقال، تنزل، اخراج، افزایش یا کاهش حقوق و غیره باشد تا مدیریت عملکرد بتواند عملکرد افراد را در ارتباط یا عوامل موثر سازمانی ارزیابی کند.
🔶حداقل چهار دلیل اساسی برای جایگزینی مدیریت عملکرد به جای سیستمهای ارزیابی عملکرد وجود دارد:
1⃣ وجود رقابت شدید، جهانی شدن بازارهای کالا وخدمات، افزایش مقررات زدایی و خصوصی سازی و ضرورت رشد و توسعه کشورها.
2⃣ اعتقاد کارکنان به این که تحقق اهداف و رسالت سازمان در گرو به هم پیوستگی اهداف فرد و سازمان است.
3⃣افزایش و بالا رفتن انتظار افراد در استفاده از پاداشهای عملکرد بالا.
4⃣تاکید عمده بر مدیریت کیفیت جامع در سازمانها به خاطر فراگیر شدن کنترل و ارتقای کیفیت.
⏪ نتیجه گیری
ارزیابی عملکرد کارکنان به عنوان ابزار شناخت و کنترل، یکی از مباحث ویژه مدیریت منابع انسانی است. مدیریت عملکرد با یاری جستن از ارزیابی عملکرد در صدد است بین اهداف فرد و اهداف سازمان از طریق ایجاد بازخورد در ارتباط با نتایج عملکرد فرد و جمع آوری اطلاعات لازم به سازمان، جهت توسعه و بهبود افراد از هرگونه تضاد و برخورد بپرهیزد. ارزیابی عملکرد به دنبال تخصیص پاداش و تشخیص شایستگی ها و کمبودهای مهارتی بوده، در حالیکه مدیریت عملکرد علاوه بر قبول و توجه به نقش ارزیابی عملکرد، اهداف سازمان را به درستی برای افراد تبیین کرده و عملکرد آنها را در جهت تحقق اهداف از طریق یکپارچگی و اثر بخش کردن استراتژی سازمان راهبری و هدایت میکند، تا از این طریق بتواند موجب هماهنگی مستمر افراد با محیط سازمان و تقویت توان جامعه پذیری کارکنان در محیط خاص سازمان توام با انعطاف پذیری لازم شود. هر چه مدیریت عملکرد در نیل به اهداف سازمان موفق تر باشد، بهره وری نیز افزایش یافته و در نتیجه سهم بازار و سود بیشتری عاید سازمان خواهد شد. استمرار روند مذکور باعث ایجاد ثروت و تداوم و بقا سازمان در دنیای رقابتی و پرتلاطم امروزی خواهد شد. مدیریت عملکرد با ایجاد محیطی مشارکتی و ابلاغ اهداف سازمان به کارکنان و راه های دستیابی به آنها و همچنین برقراری جلسات ارزیابی و هدایت کارکنان و نیز با بهره گیری از سیستمهای پرداخت بر مبنای عملکرد، باعث ایجاد همسویی اهداف کارکنان و اهداف سازمان و موجب افزایش بهره وری نیروی کار میشود. در چنین نظامی افراد احساس تعلق خاطر بیشتری به سازمان میکنند، انجام رضایتمندانه امور محوله توسط کارکنان باعث بهبود عملکرد کل سازمان میگردد. بنابراین یک تعهد دو سویه بین کارکنان و سازمان ایجاد میشود که نتیجه آن چیزی جز بهبود عملکرد، کارآیی و بهره وری سازمان نمیباشد.
" گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف "
https://t.me/Kashef_AD_HR
Forwarded from پیوند نگار
🔴مدیریت چیست ؟
✅ مدیریت را چگونه تعریف می کنیم ؟
🌟سه موج مختلف از مدیریت را مرور می کنیم. یعنی مدیریت در تاریخ خود سه دوره را گذرانده است.
در نگاه اول مدیریت اینگونه تعریف می‌شد : "مدیریت یعنی: هنر انجام کار توسط دیگران "
❗️این تعریف مربوط به مدیریت دوران ارباب – رعیتی می‌باشد ونظر ونگاه استثماری دوران گذشته از جانب مدیریت به زیردستان و کارکنان را بیان می کند .در این دوران ، بهره برداری از تواناییها و نیروهای دیگران به نفع خود نوعی هنر محسوب می شد ، که بیشتر در حکومتها و مدیریتهای استثماری دیده می‌شد. و نتایج این نوع نگاه معمولا نتیجه استثماری بوده است ابزار قوی در این نوع نگاه برای استثمار بیشتر ، "تحمیق مردم" بود که به استثمارگران در استثمار بیشتر مردم کمک می کرد
🌟موج دوم مدیریت:
در نگاه و موج دوم ، علم مدیریت را اینگونه تعریف می کردند:
🎯"مدیریت یعنی : ارتباط صحیح بین منابع محدود و نیازها و اهداف نامحدود.
✍️همیشه منابع محدود است و نیازهای بشر نامحدود، ارتباط صحیح بین منابع محدود و نیازها و اهداف نامحدود در این نگاه ، مدیریت نامیده می‌شد .
از این رو مدیر کسی بود که بتواند بهترین استفاده را از سرمایه ها و منابع محدود و در دسترس خود داشته باشد تا به بهترین نحوی به اهداف و نیازهای سازمان خود برسد.
🎯"ملاکهای موفقیت مدیران در این تفکر و در این دوره بهره وری بیشتر و نتیجه گیریهای ، مادی و عددی آنها بوده است
"🎯 همانطور که می‌بینید در این تعریف خبری از ارزشهای درون سازمانی و بیرون سازمانی نبود.
✍️در موج دوم اهمیت ارزشهایی مثل توسعه پایدار ، و توجه به حفظ محیط زیست ، که یکی از مهمترین ارزشهای عمومی شهـــروندان در دهکده جهانی می‌باشد به طور برجسته دیده نمی‌شود و کسب نتایج مادی ملاک موفقیت مدیران محسوب می‌شد . نتایجی مثل تعداد تولید ، درصد بازده سرمایه ، ضریب رشد سالانه و... در این موج از مدیریت ملاک موفقیت مدیران بوده است . اما این تعریف و نگاه ، هنوز هم کامل نبود و نواقص بزرگی داشت .
🌟موج سوم تاریخ مدیریت:
این موج مبتنی بر دانایی و آگاهی و شناخت ارزشهــا می‌باشد و راه حل ها و مکانیزمها و روشها در مدیریت در این دوره ، " پایه محکمی در دانایی و فرهیختگی بشر دارد" و اصل مهم آن : مدیریت بر اساس ارزشهای انسانی و مسئولیتهای اجتماعی می‌باشد .
📝 اکنون عصر دانایی و آگاهیست،
با افزایش دانایی در جامعه و با داشتن شهروندان و مخاطبین و مشتریان آگاه تر، که در عصر اطلاعات بوجود آمده است ، و هر لحظه در جریان اطلاعات و آگاهی های جدید است موج بسیار مهم و فراگیر بزرگی در مدیریت نیز شکل می گیرد .امکان ندارد امروز شما آلودگی محیط زیست تولید کنید و انتظار داشته باشید ، مورد تحسین مشتری باشید و سازمان موفقی داشته باشید ، امکان ندارد از نیروی کار زنان و کودکان به صورت استثماری ، و با دستمزد پایین استفاده کنید و مشتریان شما قهر و اعتراض نکنند. در عصر ارزشها ، امکان ندارد شما از فضای رانت ، اجحاف یا انحصار ، پولهای مشکوک و ...در تولید و بازار استفاده بفرمایید و با قهر مخاطب و مشتری روبرو نشوید .
" گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف"
https://t.me/Kashef_AD_HR
✅ مدیریت را چگونه تعریف می کنیم ؟
🌟سه موج مختلف از مدیریت را مرور می کنیم. یعنی مدیریت در تاریخ خود سه دوره را گذرانده است.
در نگاه اول مدیریت اینگونه تعریف می‌شد : "مدیریت یعنی: هنر انجام کار توسط دیگران "
❗️این تعریف مربوط به مدیریت دوران ارباب – رعیتی می‌باشد ونظر ونگاه استثماری دوران گذشته از جانب مدیریت به زیردستان و کارکنان را بیان می کند .در این دوران ، بهره برداری از تواناییها و نیروهای دیگران به نفع خود نوعی هنر محسوب می شد ، که بیشتر در حکومتها و مدیریتهای استثماری دیده می‌شد. و نتایج این نوع نگاه معمولا نتیجه استثماری بوده است ابزار قوی در این نوع نگاه برای استثمار بیشتر ، "تحمیق مردم" بود که به استثمارگران در استثمار بیشتر مردم کمک می کرد
🌟موج دوم مدیریت:
در نگاه و موج دوم ، علم مدیریت را اینگونه تعریف می کردند:
🎯"مدیریت یعنی : ارتباط صحیح بین منابع محدود و نیازها و اهداف نامحدود.
✍️همیشه منابع محدود است و نیازهای بشر نامحدود، ارتباط صحیح بین منابع محدود و نیازها و اهداف نامحدود در این نگاه ، مدیریت نامیده می‌شد .
از این رو مدیر کسی بود که بتواند بهترین استفاده را از سرمایه ها و منابع محدود و در دسترس خود داشته باشد تا به بهترین نحوی به اهداف و نیازهای سازمان خود برسد.
🎯"ملاکهای موفقیت مدیران در این تفکر و در این دوره بهره وری بیشتر و نتیجه گیریهای ، مادی و عددی آنها بوده است
"🎯 همانطور که می‌بینید در این تعریف خبری از ارزشهای درون سازمانی و بیرون سازمانی نبود.
✍️در موج دوم اهمیت ارزشهایی مثل توسعه پایدار ، و توجه به حفظ محیط زیست ، که یکی از مهمترین ارزشهای عمومی شهـــروندان در دهکده جهانی می‌باشد به طور برجسته دیده نمی‌شود و کسب نتایج مادی ملاک موفقیت مدیران محسوب می‌شد . نتایجی مثل تعداد تولید ، درصد بازده سرمایه ، ضریب رشد سالانه و... در این موج از مدیریت ملاک موفقیت مدیران بوده است . اما این تعریف و نگاه ، هنوز هم کامل نبود و نواقص بزرگی داشت .
🌟موج سوم تاریخ مدیریت:
این موج مبتنی بر دانایی و آگاهی و شناخت ارزشهــا می‌باشد و راه حل ها و مکانیزمها و روشها در مدیریت در این دوره ، " پایه محکمی در دانایی و فرهیختگی بشر دارد" و اصل مهم آن : مدیریت بر اساس ارزشهای انسانی و مسئولیتهای اجتماعی می‌باشد .
📝 اکنون عصر دانایی و آگاهیست،
با افزایش دانایی در جامعه و با داشتن شهروندان و مخاطبین و مشتریان آگاه تر، که در عصر اطلاعات بوجود آمده است ، و هر لحظه در جریان اطلاعات و آگاهی های جدید است موج بسیار مهم و فراگیر بزرگی در مدیریت نیز شکل می گیرد .امکان ندارد امروز شما آلودگی محیط زیست تولید کنید و انتظار داشته باشید ، مورد تحسین مشتری باشید و سازمان موفقی داشته باشید ، امکان ندارد از نیروی کار زنان و کودکان به صورت استثماری ، و با دستمزد پایین استفاده کنید و مشتریان شما قهر و اعتراض نکنند. در عصر ارزشها ، امکان ندارد شما از فضای رانت ، اجحاف یا انحصار ، پولهای مشکوک و ...در تولید و بازار استفاده بفرمایید و با قهر مخاطب و مشتری روبرو نشوید .
" گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف"
https://t.me/Kashef_AD_HR
Forwarded from پیوند نگار
🔰 چرا هیچکس دوست ندارد در محل کار با دیگران مقایسه شود؟
✅بسیاری از شرکتها کارکنان را به صورت سالانه و یا ماهانه مورد ارزیابی قرار می‌دهند. این ارزیابی به نظر بسیاری از کارمندان منصفانه انجام نمی‌شود.
طبق یک نظر سنجی، 66 درصد از کارکنان از ارزیابی عملکردی که در سازمان‌هایشان انجام می‌شد شدیداً احساس ناراضی داشتند. به طور مشخص‌تر، 65٪ کارکنان معتقد بودند که ارزیابی عملکرد حتی به کارهایشان مربوط نیست.
✳علیرغم تمام وقت و پولی که صرف این ارزیابی ها میشود چرا کارکنان در مورد نحوه ارزیابی خود بسیار ناراحت هستند؟ سازمانها چه چیزی را در نظر نمی‌گیرند؟ ما بر این باوریم که یک سرنخ در واقع این است که 71 درصد از کارکنان آمریکایی فکر میکنند که ارزیابی‌های آنها در زمینه عدالت مشکلی دارند.
🔰در زمینه ارزیابی عملکرد، زمانی که افراد بر این باورند که نتایج ارزیابی‌های آنها منطبق با چگونگی عملکردشان است، احتمالاً اینکه ارزیابی را منصفانه بپندارند بیشتر است. اما در درک افراد از عدالت مسائل بسیار بیشتری وجود دارد. به طور خاص، کارکنان عادلانه بودن فرایندهای ارزیابی را درک میکنند وقتی که احساس کنند مورد احترام قرار گرفته‌اند. آنها همچنین این ارزیابی‌ها را عادلانه می‌دانند زمانی که دقیق و بر اساس اصول اخلاقی انجام می‌شوند.
✳هنگامی که کارکنان عدالت در فرآیندهای ارزیابی را درک میکنند، احتمال بیشتری وجود دارد که ارزیابی‌های خود را بپذیرند؛ در این صورت آنها اطلاعات موجود در ارزیابی را هضم خواهند کرد و به خود بر اساس این ارزیابی انگیزه می‌دهند.
❇سپس، سؤال باقی مانده این است: کارهای خاصی که سازمانها میتوانند برای افزایش درک عدالت در طی فرآیند ارزیابی عملکرد انجام دهند چیست؟ تحقیقات اخیر نشان می‌دهند که یک عامل مهم در میزان عدالت ارزیابی عملکرد، نکات مرجعی هستند که مدیران برای ارزیابی عملکرد کارکنان خود از آنها استفاده میکنند که عبارتند از:
✅یک نکته مرجع، عملکرد گذشته کارکنان است. هنگامی که عملکرد کنونی کارکنان با عملکرد گذشته آنها مقایسه میشود، مدیران مسیر پیشرفت کارکنان را ارزیابی میکنند، در نتیجه بازخوردی را در مورد چگونگی پیشرفت کارکنان در طول زمان ارائه می‌دهند. ما این را ارزیابی مقایسه زمانی می‌نامیم.
✅نکته مرجع بعدی عملکرد کارکنان دیگر در همان دوره‌ی زمانی است. هنگامی که عملکرد کارکنان با آنچه دیگران انجام داده‌اند مقایسه میشود، مدیران ارزیابی میکنند که چه تعداد کارکنان برتری نسبت به دیگران نشان داده‌اند. ما این را ارزیابی مقایسه اجتماعی می‌نامیم.
✳یافته‌های ما نشان می‌دهند که کارکنان ارزیابی‌های مقایسه زمانی را نسبت به ارزیابی مقایسه‌ی اجتماعی نسبتاً عادلانه‌تر می‌دانند. به عنوان مثال، در تحقیقی مشخص شد هنگامی که عملکرد فعلی کارکنان نسبت به عملکرد گذشته‌شان مورد بحث قرار گرفت، شرکت کنندگان معتقد بودند که مدیر اطلاعات ارزشمندی را در موردشان به آنها ارائه داده است. بنابراین، آنها معتقد بودند که ارزیابی ها بیشتر متفکرانه و دقیق بوده و با آنها با احترام بیشتری رفتار شده است.
✅مهم‌تر از همه این که تفاوت‌ها در عدالت درک شده بین ارزیابی‌های زمانی و اجتماعی مستقل از نحوه‌ی عملکرد کارکنان در ارزیابی ها بود:
"حتی زمانی که ارزیابی ها مثبت بودند، کارکنان ارزیابی عملکرد خود در ارزیابی مقایسه زمانی (شما بهتر از قبل بودید ) را نسبت به ارزیابی مقایسه‌ی اجتماعی (شما بهتر از دیگران بودید) عادلانه‌تر می دانستند."
✳بعنوان مثال، هواووی، شرکت فناوری عظیم چینی، برای ارزیابی عملکرد کارکنان خود از لحاظ زمانی مشهور است. فلسفه شرکت این است که کارمندان را در طول زمان بهبود بخشد. تمرکز کمتر در مقایسه‌های اجتماعی و صرف انرژی بیشتر برای پیشرفت در طول زمان، به طور واضح توسط بنیان‌گذار آن "رن زنگفی" مشخص شده است. او می‌گوید "من تصمیم نمی‌گیرم که آیا هر تیم کار خوب انجام داده یا خیر، چرا که همه در حال حرکت به جلو هستند. اگر سریع‌تر از دیگران عمل می‌کنید و بیشتر به دست می‌آورید، شما قهرمان هستید. اما، اگر به آرامی عمل می‌کنید، من شما را به عنوان ناکارآمدی مشاهده نخواهم کرد. "
مدیران باید به یاد داشته باشند که کارکنان هویت فردی دارند و می‌خواهند که این هویت‌ها در کار شناخته شوند. با تأکید بر این که چگونه عملکرد آنها در طول زمان تغییر میکند به جای آنکه آن را نسبت به عملکرد افراد دیگر مقایسه کنیم، سازمانها میتوانند آنچه را که کارکنان می‌خواهند - توسعه فردی - را ارائه دهند و به این ترتیب هدف ارزیابی منصفانه‌ای را که احتمالاً بیشتر مورد پذیرش قرار خواهد گرفت را داشته باشند./ برگرفته از کانال توسعه اقتصادی
"گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف"
https://t.me/Kashef_AD_HR
✅بسیاری از شرکتها کارکنان را به صورت سالانه و یا ماهانه مورد ارزیابی قرار می‌دهند. این ارزیابی به نظر بسیاری از کارمندان منصفانه انجام نمی‌شود.
طبق یک نظر سنجی، 66 درصد از کارکنان از ارزیابی عملکردی که در سازمان‌هایشان انجام می‌شد شدیداً احساس ناراضی داشتند. به طور مشخص‌تر، 65٪ کارکنان معتقد بودند که ارزیابی عملکرد حتی به کارهایشان مربوط نیست.
✳علیرغم تمام وقت و پولی که صرف این ارزیابی ها میشود چرا کارکنان در مورد نحوه ارزیابی خود بسیار ناراحت هستند؟ سازمانها چه چیزی را در نظر نمی‌گیرند؟ ما بر این باوریم که یک سرنخ در واقع این است که 71 درصد از کارکنان آمریکایی فکر میکنند که ارزیابی‌های آنها در زمینه عدالت مشکلی دارند.
🔰در زمینه ارزیابی عملکرد، زمانی که افراد بر این باورند که نتایج ارزیابی‌های آنها منطبق با چگونگی عملکردشان است، احتمالاً اینکه ارزیابی را منصفانه بپندارند بیشتر است. اما در درک افراد از عدالت مسائل بسیار بیشتری وجود دارد. به طور خاص، کارکنان عادلانه بودن فرایندهای ارزیابی را درک میکنند وقتی که احساس کنند مورد احترام قرار گرفته‌اند. آنها همچنین این ارزیابی‌ها را عادلانه می‌دانند زمانی که دقیق و بر اساس اصول اخلاقی انجام می‌شوند.
✳هنگامی که کارکنان عدالت در فرآیندهای ارزیابی را درک میکنند، احتمال بیشتری وجود دارد که ارزیابی‌های خود را بپذیرند؛ در این صورت آنها اطلاعات موجود در ارزیابی را هضم خواهند کرد و به خود بر اساس این ارزیابی انگیزه می‌دهند.
❇سپس، سؤال باقی مانده این است: کارهای خاصی که سازمانها میتوانند برای افزایش درک عدالت در طی فرآیند ارزیابی عملکرد انجام دهند چیست؟ تحقیقات اخیر نشان می‌دهند که یک عامل مهم در میزان عدالت ارزیابی عملکرد، نکات مرجعی هستند که مدیران برای ارزیابی عملکرد کارکنان خود از آنها استفاده میکنند که عبارتند از:
✅یک نکته مرجع، عملکرد گذشته کارکنان است. هنگامی که عملکرد کنونی کارکنان با عملکرد گذشته آنها مقایسه میشود، مدیران مسیر پیشرفت کارکنان را ارزیابی میکنند، در نتیجه بازخوردی را در مورد چگونگی پیشرفت کارکنان در طول زمان ارائه می‌دهند. ما این را ارزیابی مقایسه زمانی می‌نامیم.
✅نکته مرجع بعدی عملکرد کارکنان دیگر در همان دوره‌ی زمانی است. هنگامی که عملکرد کارکنان با آنچه دیگران انجام داده‌اند مقایسه میشود، مدیران ارزیابی میکنند که چه تعداد کارکنان برتری نسبت به دیگران نشان داده‌اند. ما این را ارزیابی مقایسه اجتماعی می‌نامیم.
✳یافته‌های ما نشان می‌دهند که کارکنان ارزیابی‌های مقایسه زمانی را نسبت به ارزیابی مقایسه‌ی اجتماعی نسبتاً عادلانه‌تر می‌دانند. به عنوان مثال، در تحقیقی مشخص شد هنگامی که عملکرد فعلی کارکنان نسبت به عملکرد گذشته‌شان مورد بحث قرار گرفت، شرکت کنندگان معتقد بودند که مدیر اطلاعات ارزشمندی را در موردشان به آنها ارائه داده است. بنابراین، آنها معتقد بودند که ارزیابی ها بیشتر متفکرانه و دقیق بوده و با آنها با احترام بیشتری رفتار شده است.
✅مهم‌تر از همه این که تفاوت‌ها در عدالت درک شده بین ارزیابی‌های زمانی و اجتماعی مستقل از نحوه‌ی عملکرد کارکنان در ارزیابی ها بود:
"حتی زمانی که ارزیابی ها مثبت بودند، کارکنان ارزیابی عملکرد خود در ارزیابی مقایسه زمانی (شما بهتر از قبل بودید ) را نسبت به ارزیابی مقایسه‌ی اجتماعی (شما بهتر از دیگران بودید) عادلانه‌تر می دانستند."
✳بعنوان مثال، هواووی، شرکت فناوری عظیم چینی، برای ارزیابی عملکرد کارکنان خود از لحاظ زمانی مشهور است. فلسفه شرکت این است که کارمندان را در طول زمان بهبود بخشد. تمرکز کمتر در مقایسه‌های اجتماعی و صرف انرژی بیشتر برای پیشرفت در طول زمان، به طور واضح توسط بنیان‌گذار آن "رن زنگفی" مشخص شده است. او می‌گوید "من تصمیم نمی‌گیرم که آیا هر تیم کار خوب انجام داده یا خیر، چرا که همه در حال حرکت به جلو هستند. اگر سریع‌تر از دیگران عمل می‌کنید و بیشتر به دست می‌آورید، شما قهرمان هستید. اما، اگر به آرامی عمل می‌کنید، من شما را به عنوان ناکارآمدی مشاهده نخواهم کرد. "
مدیران باید به یاد داشته باشند که کارکنان هویت فردی دارند و می‌خواهند که این هویت‌ها در کار شناخته شوند. با تأکید بر این که چگونه عملکرد آنها در طول زمان تغییر میکند به جای آنکه آن را نسبت به عملکرد افراد دیگر مقایسه کنیم، سازمانها میتوانند آنچه را که کارکنان می‌خواهند - توسعه فردی - را ارائه دهند و به این ترتیب هدف ارزیابی منصفانه‌ای را که احتمالاً بیشتر مورد پذیرش قرار خواهد گرفت را داشته باشند./ برگرفته از کانال توسعه اقتصادی
"گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف"
https://t.me/Kashef_AD_HR
Forwarded from پیوند نگار
🔰متنی کوتاه ولی بسیار باارزش
📣 یک معماری زیبا وشگفت انگیز ساخت بشر - کتابخانه بزرگ تیاجین در چین
❇چين كشوری است سالانه با شانزده تريليون دلار دور مالی، يعنی بعد از آمريكا پولدارترين كشور جهان است، شهرهای چينی، شهرهايی بسيار مدرن، پر از جمعيت، با حمل و نقلي فوق سريع و مردمانی قانع و اهل كار فراوان و بی حاشيه؛
✅طبيعتاً در اين وضعيت پر از پول، اگر ما، يا مثلاً اماراتی ها يا سعودی ها بوديم، برج های بسيار عظيم، تا فرق آسمان و رستورانهای فوق لوكس و ادارات دولتی سربه فلك كشيده می ساختيم، تا چشم جهانيان را دربياوريم كه ما مهم ايم و سری داريم در ميان سرها.
❇سری به امارات بزنيد يا رياض يا همين تهران در هنگامه های پولداری نفتی، نشان اين حرف من است؛ اما اين چينی ها، كره ای ها و ژاپنی ها، هی كتابخانه های عظيم می سازند.
✳همين ماه نوامبر دوباره در تياجين چين ، يك كتابخانه عظيم و مدهوش كننده افتتاح شد كه چشم جهانيان را در نياورد بلكه هوش جهانيان را جلب كرد به اينكه، در اين وضعيت وفور، چرا چينی ها مثل خاورمیانه و ساكنان اين طرف آسيا عمل نمی كنند؟
❇خوب جواب روشن است، چينی ها می خواهند واقعا توليد كنند، نمی خواهند پز بدهند، می خواهند بسازند و جلو بروند و پول دربياورند، و توليد هيچ راهی ندارد جز ارتقاء آموزش، مطالعه و خودكفایی توليدی و مالی؛
❇صد تا برج دبی بسازد، دويست تا عربستان، و ما هم در تهران هزار تا مگامال لوكس در فرشته و الهيه، اندازه اين روستای چينی نمی شود كه لوكسی و عظمت اش مال كتابخانه و كتاب است ، و منجر به فكر و توليد می شود، نه دلالی زمين و ساختمان؛
✅ملتی كه به جای توليد و مطالعه و كتاب و فكر و آموزش جديد، نشسته تا بازار مسكن تكان بخورد، تا پولی دربيايد و زندگی دوباره بچرخد، يا تا همينطور منتظر بنشيند، وضع اش تغييری می كند؟/ منبع کانال عصر دانائی و توسعه ایران . مهندس راستی
"گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف"
https://t.me/Kashef_AD_HR
📣 یک معماری زیبا وشگفت انگیز ساخت بشر - کتابخانه بزرگ تیاجین در چین
❇چين كشوری است سالانه با شانزده تريليون دلار دور مالی، يعنی بعد از آمريكا پولدارترين كشور جهان است، شهرهای چينی، شهرهايی بسيار مدرن، پر از جمعيت، با حمل و نقلي فوق سريع و مردمانی قانع و اهل كار فراوان و بی حاشيه؛
✅طبيعتاً در اين وضعيت پر از پول، اگر ما، يا مثلاً اماراتی ها يا سعودی ها بوديم، برج های بسيار عظيم، تا فرق آسمان و رستورانهای فوق لوكس و ادارات دولتی سربه فلك كشيده می ساختيم، تا چشم جهانيان را دربياوريم كه ما مهم ايم و سری داريم در ميان سرها.
❇سری به امارات بزنيد يا رياض يا همين تهران در هنگامه های پولداری نفتی، نشان اين حرف من است؛ اما اين چينی ها، كره ای ها و ژاپنی ها، هی كتابخانه های عظيم می سازند.
✳همين ماه نوامبر دوباره در تياجين چين ، يك كتابخانه عظيم و مدهوش كننده افتتاح شد كه چشم جهانيان را در نياورد بلكه هوش جهانيان را جلب كرد به اينكه، در اين وضعيت وفور، چرا چينی ها مثل خاورمیانه و ساكنان اين طرف آسيا عمل نمی كنند؟
❇خوب جواب روشن است، چينی ها می خواهند واقعا توليد كنند، نمی خواهند پز بدهند، می خواهند بسازند و جلو بروند و پول دربياورند، و توليد هيچ راهی ندارد جز ارتقاء آموزش، مطالعه و خودكفایی توليدی و مالی؛
❇صد تا برج دبی بسازد، دويست تا عربستان، و ما هم در تهران هزار تا مگامال لوكس در فرشته و الهيه، اندازه اين روستای چينی نمی شود كه لوكسی و عظمت اش مال كتابخانه و كتاب است ، و منجر به فكر و توليد می شود، نه دلالی زمين و ساختمان؛
✅ملتی كه به جای توليد و مطالعه و كتاب و فكر و آموزش جديد، نشسته تا بازار مسكن تكان بخورد، تا پولی دربيايد و زندگی دوباره بچرخد، يا تا همينطور منتظر بنشيند، وضع اش تغييری می كند؟/ منبع کانال عصر دانائی و توسعه ایران . مهندس راستی
"گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف"
https://t.me/Kashef_AD_HR
Telegram
attach📎
Forwarded from پیوند نگار
✅مدیران بزرگ همیشه آینه به دست هستند!🙏
⭕️ تفکر سنتی مورد قبول اغلب مدیران اینست که برای برانگیخته نگه داشتن کارمندان باید به طور مداوم به آنها ارتقای مقام داد یا آنها را در نقش‌های مختلف بکار گرفت تا از تکراری شدن کارها و نقش‌ها برای کارمندان جلوگیری کرد.
خود کارمندان نیز از تغییر پیاپی نقش‌ها استقبال کرده و آن را گامی در راستای پربارتر کردن رزومه کاری‌شان در نظر می‌گیرند. به همین دلیل بسیاری از مدیران به این صرافت می‌افتند که با ارتقای کارمندان مجرب در پست‌های مدیریتی، گامی مطمئن در جهت حفظ آنها بردارند.
⭕️ مدیران بزرگ اما چنین نمی‌اندیشند، زیرا معتقدند اگر چه تجربیات متنوع و فراوان، فاکتوری مهم برای هر کارمندی محسوب میشود اما جزو ملحقاتی است که هر کارمندی باید از آن برخوردار باشد و به فرآیند خودشناسی کارمندان کمک شایانی میکند.
برخی از مدیران بزرگ داستان‌هایی را برای محققان گالوپ تعریف کرده‌اند که نشان می‌دهند عامل محرک کارکنان به سمت شغل جدید چیزی جز همین خودشناسی و شناخت استعدادهای جدید خود نیست که باعث میشود افراد به سمت تصدی نقشی جدید گامی بردارند، نه اینکه تجربیات و توانمندی‌های خود را به رخ کارفرمایان و سایر شرکتها کشیده و برای خود بازار گرمی کنند.
⭕️ مدیران بزرگ به خوبی می‌دانند که اگر زمان آن فرا رسیده باشد که یک کارمند نقش جدیدی را به عهده بگیرد، در این نقش جدید تنها یک ستاره فروزان وجود خواهد داشت و آن شخص کارمند است و مسوول کنترل شغل محسوب میشود. او باید در آیینه بنگرد و انتخابهای درست را بر اساس آنچه کشف کرده صورت دهد.
در چنین وضعیتی، مدیر کسی نیست که از میان تمام متقاضیان، بهترین فرد را برگزیند. مدیران بزرگ بر این اعتقادند که وظیفه مدیران در قبال نقش‌های جدید کارکنان، نه یک نقش ایستا و منفعل بلکه نقشی فعال و پویاست که مدیر وضعیت زمین بازی کارکنان را تعیین میکند و با تشکیل شبکه‌ای ایمن از نقش‌ها، کارکنان با خیال راحت، قدم در راهی جدید می‌گذارند و این کار را به پشتوانه مدیران انجام می‌دهند.
⭕️ در چنین شرایطی است که کارمندان به این نتیجه می‌رسند که مسیرهای مختلفی برای دستیابی به پول و پرستیژ وجود دارد و نیازی به اصرار برای ارتقا با هدف کسب درآمد و پرستیژ کاری بیشتر نیست و این نگرش موجب بقای طولانی‌مدت کارمندان در نقش کنونی آنان میشود.
در این میان، مدیران میتوانند به موثرترین شکل کاری کنند که همه کارکنان عاشق شغل و نقش کنونی خود باشند.
🔰مدیران بزرگ در یک چیز کاملا استادند و آن نگه داشتن آیینه‌ای است که خود واقعی کارکنان را به آنها نشان میدهد. مدیران بزرگ به بهترین نحو نسبت به عملکرد کارکنان بازخورد نشان می‌دهند، البته منظور صرفا ارائه ارزشیابی‌های سالانه و تقدیرهای رسمی، یا معرفی کارمند ماه و مواردی از این دست نیست. بازخورد نشان دادن مدیران بزرگ، کاملا متفاوت از مواردی است که برشمردیم.
⭕️ نمونه بارز بازخورد نشان دادن مدیران بزرگ به کارمندان را می‌توان در مورد لوراتی که مدیر یک شرکت پتروشیمی است، مشاهده کرد. او برنامه‌ای طراحی کرده که بر اساس آن، هر سه ماه یک بار، با تمام ۲۲ نفری که زیرمجموعه او هستند، ملاقات کرده و به مرور آنچه در سه ماه گذشته روی داده می‌پردازند. در مرحله بعد آنها در مورد آنچه قرار است در سه ماه آینده انجام دهند، به بحث می‌نشینند.
چف اچ، مدیر فروش یک شرکت تولیدی برای بازخورد نشان دادن به افراد زیرمجموعه‌اش، هر سه ماه یک بار با هر کدام از فروشندگانش به ماموریت مشترک می‌رود. او میخواهد از روند کار و چالش‌های فراروی کارمندانش آگاهی یابد و حاصل دیده‌ها و شنیده‌هایش را در برنامه‌ریزی‌های آتی خود لحاظ کند و دیدی واقع‌بینانه‌تر نسبت به شرایط و انتظارات خود و شرکت از کارمندان داشته باشد.
✳سایر مدیران بزرگ نیز از تکنیک‌هایی مانند «بازخورد ۳۶۰درجه‌ای»، «پروفایل‌های روانشناختی»، «تحقیق در مورد عقاید کارکنان» و «کارت نظرات مشتریان» برای بازخورد نشان دادن به کارکنان بهره می‌برند تا به نحوی شایسته وظیفه ذاتی خود برای هدایت کارکنان در نقش‌های جدید را انجام دهند./منبع: گالوپ- دنیای اقتصاد
📣گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف
https://t.me/Kashef_AD_HR
⭕️ تفکر سنتی مورد قبول اغلب مدیران اینست که برای برانگیخته نگه داشتن کارمندان باید به طور مداوم به آنها ارتقای مقام داد یا آنها را در نقش‌های مختلف بکار گرفت تا از تکراری شدن کارها و نقش‌ها برای کارمندان جلوگیری کرد.
خود کارمندان نیز از تغییر پیاپی نقش‌ها استقبال کرده و آن را گامی در راستای پربارتر کردن رزومه کاری‌شان در نظر می‌گیرند. به همین دلیل بسیاری از مدیران به این صرافت می‌افتند که با ارتقای کارمندان مجرب در پست‌های مدیریتی، گامی مطمئن در جهت حفظ آنها بردارند.
⭕️ مدیران بزرگ اما چنین نمی‌اندیشند، زیرا معتقدند اگر چه تجربیات متنوع و فراوان، فاکتوری مهم برای هر کارمندی محسوب میشود اما جزو ملحقاتی است که هر کارمندی باید از آن برخوردار باشد و به فرآیند خودشناسی کارمندان کمک شایانی میکند.
برخی از مدیران بزرگ داستان‌هایی را برای محققان گالوپ تعریف کرده‌اند که نشان می‌دهند عامل محرک کارکنان به سمت شغل جدید چیزی جز همین خودشناسی و شناخت استعدادهای جدید خود نیست که باعث میشود افراد به سمت تصدی نقشی جدید گامی بردارند، نه اینکه تجربیات و توانمندی‌های خود را به رخ کارفرمایان و سایر شرکتها کشیده و برای خود بازار گرمی کنند.
⭕️ مدیران بزرگ به خوبی می‌دانند که اگر زمان آن فرا رسیده باشد که یک کارمند نقش جدیدی را به عهده بگیرد، در این نقش جدید تنها یک ستاره فروزان وجود خواهد داشت و آن شخص کارمند است و مسوول کنترل شغل محسوب میشود. او باید در آیینه بنگرد و انتخابهای درست را بر اساس آنچه کشف کرده صورت دهد.
در چنین وضعیتی، مدیر کسی نیست که از میان تمام متقاضیان، بهترین فرد را برگزیند. مدیران بزرگ بر این اعتقادند که وظیفه مدیران در قبال نقش‌های جدید کارکنان، نه یک نقش ایستا و منفعل بلکه نقشی فعال و پویاست که مدیر وضعیت زمین بازی کارکنان را تعیین میکند و با تشکیل شبکه‌ای ایمن از نقش‌ها، کارکنان با خیال راحت، قدم در راهی جدید می‌گذارند و این کار را به پشتوانه مدیران انجام می‌دهند.
⭕️ در چنین شرایطی است که کارمندان به این نتیجه می‌رسند که مسیرهای مختلفی برای دستیابی به پول و پرستیژ وجود دارد و نیازی به اصرار برای ارتقا با هدف کسب درآمد و پرستیژ کاری بیشتر نیست و این نگرش موجب بقای طولانی‌مدت کارمندان در نقش کنونی آنان میشود.
در این میان، مدیران میتوانند به موثرترین شکل کاری کنند که همه کارکنان عاشق شغل و نقش کنونی خود باشند.
🔰مدیران بزرگ در یک چیز کاملا استادند و آن نگه داشتن آیینه‌ای است که خود واقعی کارکنان را به آنها نشان میدهد. مدیران بزرگ به بهترین نحو نسبت به عملکرد کارکنان بازخورد نشان می‌دهند، البته منظور صرفا ارائه ارزشیابی‌های سالانه و تقدیرهای رسمی، یا معرفی کارمند ماه و مواردی از این دست نیست. بازخورد نشان دادن مدیران بزرگ، کاملا متفاوت از مواردی است که برشمردیم.
⭕️ نمونه بارز بازخورد نشان دادن مدیران بزرگ به کارمندان را می‌توان در مورد لوراتی که مدیر یک شرکت پتروشیمی است، مشاهده کرد. او برنامه‌ای طراحی کرده که بر اساس آن، هر سه ماه یک بار، با تمام ۲۲ نفری که زیرمجموعه او هستند، ملاقات کرده و به مرور آنچه در سه ماه گذشته روی داده می‌پردازند. در مرحله بعد آنها در مورد آنچه قرار است در سه ماه آینده انجام دهند، به بحث می‌نشینند.
چف اچ، مدیر فروش یک شرکت تولیدی برای بازخورد نشان دادن به افراد زیرمجموعه‌اش، هر سه ماه یک بار با هر کدام از فروشندگانش به ماموریت مشترک می‌رود. او میخواهد از روند کار و چالش‌های فراروی کارمندانش آگاهی یابد و حاصل دیده‌ها و شنیده‌هایش را در برنامه‌ریزی‌های آتی خود لحاظ کند و دیدی واقع‌بینانه‌تر نسبت به شرایط و انتظارات خود و شرکت از کارمندان داشته باشد.
✳سایر مدیران بزرگ نیز از تکنیک‌هایی مانند «بازخورد ۳۶۰درجه‌ای»، «پروفایل‌های روانشناختی»، «تحقیق در مورد عقاید کارکنان» و «کارت نظرات مشتریان» برای بازخورد نشان دادن به کارکنان بهره می‌برند تا به نحوی شایسته وظیفه ذاتی خود برای هدایت کارکنان در نقش‌های جدید را انجام دهند./منبع: گالوپ- دنیای اقتصاد
📣گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف
https://t.me/Kashef_AD_HR
Telegram
attach📎