Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته (پیوند نگار)
🔰هفت شیوه مدیریتی ضد توسعه در کشور
1️⃣- مدیران معامله گر و بی هویت:
این تیپ مدیران از همه بیشتر تحول کشور را قفل می کنند. اخلاق، جوانمردی و پایبندی به قیود انسانی هرگز در قاموس این مدیران جایگاهی ندارد. این ها را باید دلالان سیاسی و اقتصادی نامید. برای ایشان هرگز مهم نیست چه کسی در رأس کار باشد. مهم تارهای در هم تنیده ای هست که روی آن می غلطند و از منابع و مزایای دولتی و بیت المال ارتزاق می کنند. وقتی پای اصلاح طلبی در میان باشد، ژست اصلاح طلبی می گیرند و وقتی اصول‌گرایی روی بورس باشد، گوی سبقت را از اصول‌گرایان می ربایند.
پیش چشم این جماعت معامله گر، دغدغه های اخلاقی، ملی و میهنی، پیشرفت کشور، جوانمردی و وطن پرستی خنده‌دار ترین واژگان است. تنها دو چیز در نظر این مدیران مقدس است: ما باشیم و منافع ما برقرار باشد!
2️⃣- مدیران پاره وقت و از راه دور:
این دسته از مدیران اگر چه به اسم مدیر تام و تمام یک سازمان یا اداره هستند اما واقعیت چیز دیگری است. دو روز تدریس در دانشگاه، یک روز مشاور یک شرکت، دو روز سفر کاری! اینان سازمان خود را از راه دور اداره می کنند. این مدیران سعی می کنند سازمان را با ساعات حضور خود تنظیم کنند. گاهی از خود می پرسم در حکم کارگزینی این مدیران مگر فوق العاده مدیریت و سایر مزایا بابت «یک ماه کار تمام وقت» پرداخت نمی شود پس چگونه می پذیرند که نیمی از هفته را در محل خدمت نباشند و از این مزایا برخودار شوند؟
3️⃣- مدیران قبیله ای و عشیره ای:
این بلیه همیشگی سازمان های دولتی و اجرایی در کشور ماست. مدیری فقط همشهری های خود را به کار می گمارد و امور عشیره خود را رتق و فتق می کند. این دسته مدیران هیچ گونه درکی از نگاه ملی به مسائل ندارند. ایران و آینده کشور را در روستا و زادگاه خود می بینند. وقتی با یک ارباب رجوع یا کارمند سازمان خود مواجه می شوند که در زمره همشهریانش نیست، گویی با یک غیر ایرانی و بیگانه طرف هستند. ماحصل فامیل گرایی چیزی جز تضییع حقوق مردم و جلوگیری از شایسته سالاری نیست.
4️⃣- مدیران آکادمیک و غیر اجرایی:
این قبیل مدیران از مدیریت فقط دانش آن را به ارث برده اند. مدیران دانشگاهی اما کم توان و غیر اجرایی! به همه چیز از منظر مسأله و موضوع پژوهشی نگاه می کنند. سازمان را با کلاس درس اشتباه گرفته اند.
نمی دانند که منابع، زمان و انرژی در حدی نیست که به پای افکار و آرمان های انتزاعی آنها تلف شود. این مدیران نمی دانند در کنار ارزشمندی نگاه پژوهشی به مسایل، سرعت عمل هم مهم است. این مدیران به اسم کار علمی، خواسته یا ناخواسته فرصت های طلایی توسعه را می سوزانند.
7️⃣- مدیران ترسو و مطیع:
مدیرانی که می بینند و می‌دانند نتیجه تصمیم مقام مافوق آن ها چقدر زیان بار است اما به دلیل شخصیت ضعیف و منفعل خود هرگز لب به نقد و نظر نمی گشایند.
خطر این قبیل مدیران بزدل به حدی است که امیرمؤمنان علی (ع) پرهیز از انتصاب اینها را در نامه ۵۳ نهج البلاغه به مالک اشتر متذکر شده اند. دلیل اطاعت پذیری و بله قربان گویی این مدیران یا از سر به خطر نیفتادن منافع آنهاست یا به دلیل اینکه تصور می کنند شایستگی یعنی اطاعت پذیری محض از مافوق و بی نیازی به نظرات کارشناسان.
این دسته از مدیران اتفاقاً اجازه ابراز نظر را از کارمندان و کارشناسان می گیرند. تجربه نشان داده در این قبیل سازمانها عموماً پدیده "سکوت سازمانی" و "انزوای کارشناسان" رخ می دهد.
6️⃣- مدیران انتخاباتی- تبلیغاتی:
این مدیران اساساً با هدف شرکت در انتخابات، وارد یک سازمان می شوند و تلاش می‌کنند محبوب دل ها شوند. تمام کارهایی که می کنند تبلیغاتی است. خوب کار می کنند که رأی بیاورند. ضرر این مدیران آن جایی است که تمام امکانات و منابع ملی در اختیار خود را ابزاری برای رسیدن به موقعیت بالاتر می‌پندارند. سازمان را به ستاد انتخاباتی خود تبدیل می کنند. مدیریت این ها بسیار بی ثبات، کوتاه مدت و زیان بار است.
7️⃣- مدیران هزینه ساز:
این دسته از مدیران روی خطی از هزینه کار می کنند. وقتی میزان هزینه و نتیجه اقدامات آنها را بررسی می کنیم در می یابیم اگر همین برنامه به بخش خصوصی سپرده شده بود، با هزینه بسیار کم تر و با کیفیت بالاتر انجام می شد.سالهاست در این کشور مدیران بسیاری به بهانه یک مأموریت کاری، هم حق مأموریت می گیرند هم پاداش، و هنگام بازگشت از سفر نیز از بودجه بیت المال سوغات آنچنانی به منزل می آورند و یا ولنگاری مالی که برای برگزاری یک جلسه ساده کاری با هزینه های سنگین و گزاف مانند رزرو هتل های گرانقیمت با فهرستی از هزینه های غیر ضروری و تشریفاتی همراه می شود./ مرتضی نظری- عصر ایران
🔹با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🔸@CompetentManagers
1️⃣- مدیران معامله گر و بی هویت:
این تیپ مدیران از همه بیشتر تحول کشور را قفل می کنند. اخلاق، جوانمردی و پایبندی به قیود انسانی هرگز در قاموس این مدیران جایگاهی ندارد. این ها را باید دلالان سیاسی و اقتصادی نامید. برای ایشان هرگز مهم نیست چه کسی در رأس کار باشد. مهم تارهای در هم تنیده ای هست که روی آن می غلطند و از منابع و مزایای دولتی و بیت المال ارتزاق می کنند. وقتی پای اصلاح طلبی در میان باشد، ژست اصلاح طلبی می گیرند و وقتی اصول‌گرایی روی بورس باشد، گوی سبقت را از اصول‌گرایان می ربایند.
پیش چشم این جماعت معامله گر، دغدغه های اخلاقی، ملی و میهنی، پیشرفت کشور، جوانمردی و وطن پرستی خنده‌دار ترین واژگان است. تنها دو چیز در نظر این مدیران مقدس است: ما باشیم و منافع ما برقرار باشد!
2️⃣- مدیران پاره وقت و از راه دور:
این دسته از مدیران اگر چه به اسم مدیر تام و تمام یک سازمان یا اداره هستند اما واقعیت چیز دیگری است. دو روز تدریس در دانشگاه، یک روز مشاور یک شرکت، دو روز سفر کاری! اینان سازمان خود را از راه دور اداره می کنند. این مدیران سعی می کنند سازمان را با ساعات حضور خود تنظیم کنند. گاهی از خود می پرسم در حکم کارگزینی این مدیران مگر فوق العاده مدیریت و سایر مزایا بابت «یک ماه کار تمام وقت» پرداخت نمی شود پس چگونه می پذیرند که نیمی از هفته را در محل خدمت نباشند و از این مزایا برخودار شوند؟
3️⃣- مدیران قبیله ای و عشیره ای:
این بلیه همیشگی سازمان های دولتی و اجرایی در کشور ماست. مدیری فقط همشهری های خود را به کار می گمارد و امور عشیره خود را رتق و فتق می کند. این دسته مدیران هیچ گونه درکی از نگاه ملی به مسائل ندارند. ایران و آینده کشور را در روستا و زادگاه خود می بینند. وقتی با یک ارباب رجوع یا کارمند سازمان خود مواجه می شوند که در زمره همشهریانش نیست، گویی با یک غیر ایرانی و بیگانه طرف هستند. ماحصل فامیل گرایی چیزی جز تضییع حقوق مردم و جلوگیری از شایسته سالاری نیست.
4️⃣- مدیران آکادمیک و غیر اجرایی:
این قبیل مدیران از مدیریت فقط دانش آن را به ارث برده اند. مدیران دانشگاهی اما کم توان و غیر اجرایی! به همه چیز از منظر مسأله و موضوع پژوهشی نگاه می کنند. سازمان را با کلاس درس اشتباه گرفته اند.
نمی دانند که منابع، زمان و انرژی در حدی نیست که به پای افکار و آرمان های انتزاعی آنها تلف شود. این مدیران نمی دانند در کنار ارزشمندی نگاه پژوهشی به مسایل، سرعت عمل هم مهم است. این مدیران به اسم کار علمی، خواسته یا ناخواسته فرصت های طلایی توسعه را می سوزانند.
7️⃣- مدیران ترسو و مطیع:
مدیرانی که می بینند و می‌دانند نتیجه تصمیم مقام مافوق آن ها چقدر زیان بار است اما به دلیل شخصیت ضعیف و منفعل خود هرگز لب به نقد و نظر نمی گشایند.
خطر این قبیل مدیران بزدل به حدی است که امیرمؤمنان علی (ع) پرهیز از انتصاب اینها را در نامه ۵۳ نهج البلاغه به مالک اشتر متذکر شده اند. دلیل اطاعت پذیری و بله قربان گویی این مدیران یا از سر به خطر نیفتادن منافع آنهاست یا به دلیل اینکه تصور می کنند شایستگی یعنی اطاعت پذیری محض از مافوق و بی نیازی به نظرات کارشناسان.
این دسته از مدیران اتفاقاً اجازه ابراز نظر را از کارمندان و کارشناسان می گیرند. تجربه نشان داده در این قبیل سازمانها عموماً پدیده "سکوت سازمانی" و "انزوای کارشناسان" رخ می دهد.
6️⃣- مدیران انتخاباتی- تبلیغاتی:
این مدیران اساساً با هدف شرکت در انتخابات، وارد یک سازمان می شوند و تلاش می‌کنند محبوب دل ها شوند. تمام کارهایی که می کنند تبلیغاتی است. خوب کار می کنند که رأی بیاورند. ضرر این مدیران آن جایی است که تمام امکانات و منابع ملی در اختیار خود را ابزاری برای رسیدن به موقعیت بالاتر می‌پندارند. سازمان را به ستاد انتخاباتی خود تبدیل می کنند. مدیریت این ها بسیار بی ثبات، کوتاه مدت و زیان بار است.
7️⃣- مدیران هزینه ساز:
این دسته از مدیران روی خطی از هزینه کار می کنند. وقتی میزان هزینه و نتیجه اقدامات آنها را بررسی می کنیم در می یابیم اگر همین برنامه به بخش خصوصی سپرده شده بود، با هزینه بسیار کم تر و با کیفیت بالاتر انجام می شد.سالهاست در این کشور مدیران بسیاری به بهانه یک مأموریت کاری، هم حق مأموریت می گیرند هم پاداش، و هنگام بازگشت از سفر نیز از بودجه بیت المال سوغات آنچنانی به منزل می آورند و یا ولنگاری مالی که برای برگزاری یک جلسه ساده کاری با هزینه های سنگین و گزاف مانند رزرو هتل های گرانقیمت با فهرستی از هزینه های غیر ضروری و تشریفاتی همراه می شود./ مرتضی نظری- عصر ایران
🔹با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🔸@CompetentManagers
📎چرا مدیران جوان کارآمد هستند؟
مدیران جوان زمانی می‌توانند به‌صورت مثبت و کارآمد عمل کنند که علاوه بر قبول پیشنهادات، نظرات و انتقادات، رویا و اهداف بلند پروازانه هم داشته باشند.
✅«جک زنگر» که برای مجله کسب‌وکار هاروارد (HBR) تحقیق و پژوهش می‌کند، با بررسی عملکرد سازمانها و شرکت‌های موفق اقتصادی اعلام نمود که ۴۴ درصد از کارآمدترین رهبران و مدیران موفق دنیا از جوانان هستند و آنها با انجام دقیق و صحیح فعالیت‌ها دو شاخصه «کارآمدی و اثرگذاری» را دارا هستند.
⭕️این دو شاخصه همان رمزی است که «پیتردراکر» از اساتید مدیریت به آن اشاره می‌کند.
✅همان‌گونه که «جیمیز کالینز» نویسنده و مشاور توسعه پایدار، با بررسی عوامل موفقیت و فاکتورهای متعدد اعلام نمود که مدیران موفق باید «مدیران سطح پنجمی» باشند و خصوصیات آنان نیز باید نفوذپذیری (کاریزما)، توانمندی، اعتقاد به خرد جمعی و خلاقیت بیان باشد.
🔷البته جک زنگر نیز چند ویژگی برای مدیران جوان انتخاب می‌کند که این ویژگی‌ها به شرح زیر است:
۱-تمایل به تغییر و نو شدن با توجه به نوع نگرش و روحیات جوانان.
۲- داشتن رفتارهای الهام‌بخش و اثرگذار ازجمله دادن انرژی و انگیزه به کارمندان، ترغیب و تشویق پرسنل بجای دستور دادن و اجبار کردن.
۳-پذیرایی از بازخورد در جهت اصلاح خود و سازمان و اعتقاد به پیشنهاد و انتقاد.
۴-تمرکز بر اهداف و تلاش دائمی برای حصول به نتایج مطلوب و شایسته.
۵-تمایل به پیشرفت دائمی و مطالعه روزانه و یادگیری دانش‌های متعدد و در برنامه قرار دادن خواندن مقالات و رویکردهای علمی جدید.
۶-داشتن اهداف بلندپروازانه و بزرگ یعنی همان چیزی که استاد استراتژی دنیا آقای «همر» می‌گوید.
💎 در تلگرام با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
مدیران جوان زمانی می‌توانند به‌صورت مثبت و کارآمد عمل کنند که علاوه بر قبول پیشنهادات، نظرات و انتقادات، رویا و اهداف بلند پروازانه هم داشته باشند.
✅«جک زنگر» که برای مجله کسب‌وکار هاروارد (HBR) تحقیق و پژوهش می‌کند، با بررسی عملکرد سازمانها و شرکت‌های موفق اقتصادی اعلام نمود که ۴۴ درصد از کارآمدترین رهبران و مدیران موفق دنیا از جوانان هستند و آنها با انجام دقیق و صحیح فعالیت‌ها دو شاخصه «کارآمدی و اثرگذاری» را دارا هستند.
⭕️این دو شاخصه همان رمزی است که «پیتردراکر» از اساتید مدیریت به آن اشاره می‌کند.
✅همان‌گونه که «جیمیز کالینز» نویسنده و مشاور توسعه پایدار، با بررسی عوامل موفقیت و فاکتورهای متعدد اعلام نمود که مدیران موفق باید «مدیران سطح پنجمی» باشند و خصوصیات آنان نیز باید نفوذپذیری (کاریزما)، توانمندی، اعتقاد به خرد جمعی و خلاقیت بیان باشد.
🔷البته جک زنگر نیز چند ویژگی برای مدیران جوان انتخاب می‌کند که این ویژگی‌ها به شرح زیر است:
۱-تمایل به تغییر و نو شدن با توجه به نوع نگرش و روحیات جوانان.
۲- داشتن رفتارهای الهام‌بخش و اثرگذار ازجمله دادن انرژی و انگیزه به کارمندان، ترغیب و تشویق پرسنل بجای دستور دادن و اجبار کردن.
۳-پذیرایی از بازخورد در جهت اصلاح خود و سازمان و اعتقاد به پیشنهاد و انتقاد.
۴-تمرکز بر اهداف و تلاش دائمی برای حصول به نتایج مطلوب و شایسته.
۵-تمایل به پیشرفت دائمی و مطالعه روزانه و یادگیری دانش‌های متعدد و در برنامه قرار دادن خواندن مقالات و رویکردهای علمی جدید.
۶-داشتن اهداف بلندپروازانه و بزرگ یعنی همان چیزی که استاد استراتژی دنیا آقای «همر» می‌گوید.
💎 در تلگرام با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
سلام عليكم؛
ضمن تبریک عيد قربان، در اين يوم الله، اغتنام فرصت كرده و نمونه اي از حج مقبول (يك در ششصد هزار نفر) در كلام شيخ فريدالدين عطار نيشابوري از عرفاي والا مرتبه سده هفتم را تقديم مي كنم. حجي كه پس از سي سال تلاش صادقانه و كار مفيد علي بن موفق مقبول درگاه حق مي شود و حج بقيه مقبول نمي افتد. حج موفق كه مي تواند در حل برخي از مشكلات كنوني كشور ( بر اثر تورم بالا و كاهش ارزش پول ملي) و كاهش فشار بر طبقه كم درامد ولي پرمشقت جامعه تاثيرگذار باشد.
ارادتمند
آرين قلي پور
۸ تیر ۱۴۰۲
نقل است که عبدالله در حرم بود. یک سال از حج فارغ شده بود. ساعتی در خواب شد. به خواب دید که دو فرشته از آسمان فرود آمدند. یکی از دیگری پرسید: امسال چند خلق آمده اند؟
یکی گفت: ششصد هزار. گفت: حج چند کس قبول کردند؟
گفت: از آن هیچکس قبول نکردند.
عبدالله گفت: چون این بشنیدم اضطرابی در من پدید آمد. این همه خلایق که از اطراف و اکناف جهان با چندین رنج و تعصب من کل فج عمیق از راههای دور آمده و بیابانها قطع کرده، این همه ضایع گردد؟
پس آن فرشته گفت: در دمشق کفشگری نام او علی بن موفق است او به حج نیامده است اما حج او قبول است و همه را بدو بخشیدند، و این جمله در کار او کردند.
چون این بشنیدم از خواب درآمدم، و گفتم: به دمشق باید شد و آن شخص را زیارت باید کرد. پس به دمشق شدم و خانه آن شخص را طلب کردم و آواز دادم. شخصی بیرون آمد. گفتم: نام تو چیست؟
گفت: علی بن موفق.
گفتم: مرا با تو سخنی است.
گفت: بگوی.
گفتم: تو چه کار کنی؟
گفت: پاره دوزی میکنم.
پس: آن واقعه با او بگفتم: گفت نام تو چیست؟
گفتم: عبدالله مبارک.
نعره ای بزد و بیفتاد و از هوش شد. چون بهوش آمد گفتم: مرا از کار خود خبر ده.
گفت: سی سال بود تا مرا آرزوی حج بود و از پاره دوزی سیصد و پنجاه درم جمع کردم. امسال قصد حج کردم تا بروم. روزی سرپوشیده ای که در خانه است حامله بود، مگر. از همسایه بوی طعامی می‌آمد. مرا گفت: برو و پاره ای بیار از آن طعام. من رفتم به در خانه همسایه. آن حال خبر دادم. همسایه گریستن گرفت و گفت: بدانکه سه شبانه روز بود که اطفال من هیچ نخورده بودند. امروز خری مرده دیدم. بار از وی جدا کردم و طعام ساختم، بر شما حلال نباشد، چون این بشنیدم آتش در جان من افتاد. آن سیصد و پنجاه درم برداشتم و بدو دادم. گفتم: نفقه اطفال کن که حج ما این است.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
ضمن تبریک عيد قربان، در اين يوم الله، اغتنام فرصت كرده و نمونه اي از حج مقبول (يك در ششصد هزار نفر) در كلام شيخ فريدالدين عطار نيشابوري از عرفاي والا مرتبه سده هفتم را تقديم مي كنم. حجي كه پس از سي سال تلاش صادقانه و كار مفيد علي بن موفق مقبول درگاه حق مي شود و حج بقيه مقبول نمي افتد. حج موفق كه مي تواند در حل برخي از مشكلات كنوني كشور ( بر اثر تورم بالا و كاهش ارزش پول ملي) و كاهش فشار بر طبقه كم درامد ولي پرمشقت جامعه تاثيرگذار باشد.
ارادتمند
آرين قلي پور
۸ تیر ۱۴۰۲
نقل است که عبدالله در حرم بود. یک سال از حج فارغ شده بود. ساعتی در خواب شد. به خواب دید که دو فرشته از آسمان فرود آمدند. یکی از دیگری پرسید: امسال چند خلق آمده اند؟
یکی گفت: ششصد هزار. گفت: حج چند کس قبول کردند؟
گفت: از آن هیچکس قبول نکردند.
عبدالله گفت: چون این بشنیدم اضطرابی در من پدید آمد. این همه خلایق که از اطراف و اکناف جهان با چندین رنج و تعصب من کل فج عمیق از راههای دور آمده و بیابانها قطع کرده، این همه ضایع گردد؟
پس آن فرشته گفت: در دمشق کفشگری نام او علی بن موفق است او به حج نیامده است اما حج او قبول است و همه را بدو بخشیدند، و این جمله در کار او کردند.
چون این بشنیدم از خواب درآمدم، و گفتم: به دمشق باید شد و آن شخص را زیارت باید کرد. پس به دمشق شدم و خانه آن شخص را طلب کردم و آواز دادم. شخصی بیرون آمد. گفتم: نام تو چیست؟
گفت: علی بن موفق.
گفتم: مرا با تو سخنی است.
گفت: بگوی.
گفتم: تو چه کار کنی؟
گفت: پاره دوزی میکنم.
پس: آن واقعه با او بگفتم: گفت نام تو چیست؟
گفتم: عبدالله مبارک.
نعره ای بزد و بیفتاد و از هوش شد. چون بهوش آمد گفتم: مرا از کار خود خبر ده.
گفت: سی سال بود تا مرا آرزوی حج بود و از پاره دوزی سیصد و پنجاه درم جمع کردم. امسال قصد حج کردم تا بروم. روزی سرپوشیده ای که در خانه است حامله بود، مگر. از همسایه بوی طعامی می‌آمد. مرا گفت: برو و پاره ای بیار از آن طعام. من رفتم به در خانه همسایه. آن حال خبر دادم. همسایه گریستن گرفت و گفت: بدانکه سه شبانه روز بود که اطفال من هیچ نخورده بودند. امروز خری مرده دیدم. بار از وی جدا کردم و طعام ساختم، بر شما حلال نباشد، چون این بشنیدم آتش در جان من افتاد. آن سیصد و پنجاه درم برداشتم و بدو دادم. گفتم: نفقه اطفال کن که حج ما این است.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🥀🍃🌼
صبور بودن عاليترين
نماد ایمان است،،،،
وخویشتن دارى
عاليترين عبادت؛
ناكامى به معنى آزمايش
است نه'شكست....
وازهمه مهمترنتیجه
توکل واعتمادبه
خداوندآرامش
درون است، شبتان
پر از آرامش الهی....
درپناه خدا
🥀🍃🌼
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
صبور بودن عاليترين
نماد ایمان است،،،،
وخویشتن دارى
عاليترين عبادت؛
ناكامى به معنى آزمايش
است نه'شكست....
وازهمه مهمترنتیجه
توکل واعتمادبه
خداوندآرامش
درون است، شبتان
پر از آرامش الهی....
درپناه خدا
🥀🍃🌼
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💢 سندرم یادگیری IAKI– I Already Know It (من خودم می‌دانم)!
بسياري مواقع وقتي می‌خواهید به كسي چيزي ياد بدهيد و او را از نکته‌ای آگاه سازيد، قبل از اينكه شروع به صحبت كنيد گوش‌ها و چشم‌هایش را می‌بندد؛ او در دلش می‌گوید: «من قبلاً هم اين را می‌دانستم» يا به عبارت ساده‌تر «خودم بلدم»!
اما معمولاً اینگونه نیست! اغلب افراد به جای داشتن اطلاعاتی عمیق درباره یک موضوع، تنها چیزهایی گذرا از آن شنیده‌اند. درنتیجه دچار این توهم می‌شوند که آن موضوع را می‌دانند. این مسئله در یکی از مطالعات معروف دانشگاه کرنل توسط دانینگ و جاستین کروگر هم بررسی شده است. یکی از نتایج این مطالعه که به آن اثر دانینگ- کروگر می‌گویند، اینگونه استدلال می‌کند: افراد کم‌اطلاع معمولاً میزان آگاهی و دانش خود را بسیار بالاتر از آنچه واقعاً هست، ارزیابی می‌کنند.
در ادبیات فارسی بیت معروف و آموزنده‌ای از ابو شکور بلخی داریم که می‌گوید: «تا بدان جا رسید دانش من که بدانم همی که نادانم». بیتی که حکیم ابوعلی سینا آن را بسیار دوست می‌داشت و دائماً تکرارش می‌کرد.
مدیران باید ضمن مقابله با سندرم IAKI در از بین بردن یکی از مهم‌ترین موانع یادگیری سازمانی کوشا باشند. نكته ديگر اينكه بسياري مواقع شاید کلیاتی از يك موضوع را بدانيم اما در لابه‌لای آن نكات مهم و جديدي نهفته باشد كه قبلاً آنها را نمی‌دانستیم. درواقع زیاد پیش می‌آید که فرد، دانش عمیقی درباره یک موضوع ندارد؛ اما به‌واسطه ابتلا به سندرم یادگیری IAKI کانال‌های اطلاعاتی جدید را به‌طور ناخواسته به روی خودش می‌بندد.
👈 چه کسانی بیشتر مستعد ابتلا به سندرم IAKI هستند؟
سندرم IAKI بیشتر افرادی را تهدید می‌کند که به‌تازگی فارغ‌التحصیل شده‌اند یا زمان زیادی را در شبکه‌های اجتماعی می‌گذرانند. علاوه بر این، افرادِ برخوردار از اطلاعات عمومی بالا نیز با احتمال بیشتری به این سندرم یادگیری مبتلا می‌شوند. در سازمانها نیز معمولاً این مدیران میانی و تکنسین‌ها هستند که بیشتر تحت تأثیر این مورد از موانع یادگیری سازمانی قرار می‌گیرند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
بسياري مواقع وقتي می‌خواهید به كسي چيزي ياد بدهيد و او را از نکته‌ای آگاه سازيد، قبل از اينكه شروع به صحبت كنيد گوش‌ها و چشم‌هایش را می‌بندد؛ او در دلش می‌گوید: «من قبلاً هم اين را می‌دانستم» يا به عبارت ساده‌تر «خودم بلدم»!
اما معمولاً اینگونه نیست! اغلب افراد به جای داشتن اطلاعاتی عمیق درباره یک موضوع، تنها چیزهایی گذرا از آن شنیده‌اند. درنتیجه دچار این توهم می‌شوند که آن موضوع را می‌دانند. این مسئله در یکی از مطالعات معروف دانشگاه کرنل توسط دانینگ و جاستین کروگر هم بررسی شده است. یکی از نتایج این مطالعه که به آن اثر دانینگ- کروگر می‌گویند، اینگونه استدلال می‌کند: افراد کم‌اطلاع معمولاً میزان آگاهی و دانش خود را بسیار بالاتر از آنچه واقعاً هست، ارزیابی می‌کنند.
در ادبیات فارسی بیت معروف و آموزنده‌ای از ابو شکور بلخی داریم که می‌گوید: «تا بدان جا رسید دانش من که بدانم همی که نادانم». بیتی که حکیم ابوعلی سینا آن را بسیار دوست می‌داشت و دائماً تکرارش می‌کرد.
مدیران باید ضمن مقابله با سندرم IAKI در از بین بردن یکی از مهم‌ترین موانع یادگیری سازمانی کوشا باشند. نكته ديگر اينكه بسياري مواقع شاید کلیاتی از يك موضوع را بدانيم اما در لابه‌لای آن نكات مهم و جديدي نهفته باشد كه قبلاً آنها را نمی‌دانستیم. درواقع زیاد پیش می‌آید که فرد، دانش عمیقی درباره یک موضوع ندارد؛ اما به‌واسطه ابتلا به سندرم یادگیری IAKI کانال‌های اطلاعاتی جدید را به‌طور ناخواسته به روی خودش می‌بندد.
👈 چه کسانی بیشتر مستعد ابتلا به سندرم IAKI هستند؟
سندرم IAKI بیشتر افرادی را تهدید می‌کند که به‌تازگی فارغ‌التحصیل شده‌اند یا زمان زیادی را در شبکه‌های اجتماعی می‌گذرانند. علاوه بر این، افرادِ برخوردار از اطلاعات عمومی بالا نیز با احتمال بیشتری به این سندرم یادگیری مبتلا می‌شوند. در سازمانها نیز معمولاً این مدیران میانی و تکنسین‌ها هستند که بیشتر تحت تأثیر این مورد از موانع یادگیری سازمانی قرار می‌گیرند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
📕سه ویژگی زندگی غیراصیل از نظر هایدگر
🔻ویژگی اول: ما به وراجّی و یاوهگویی مبتلا شدهایم. وراجّی سخنی است که در آن خود سخن گفتن مهم است نه محتوای سخن. اینکه می‌گویند در شبنشینیها وراجّی می‌کنیم، یعنی اصلاً مهم نیست چه میگوییم، مهم این است که داریم چیزی میگوییم! به تعبیری، خود حرف زدن موضوعیت پیدا کرده است، با اینکه حرف زدن باید طریقیت داشته باشد و از طریق سخن گفتن چیزی انتقال یابد. در واقع، ما دائماً در زندگی خودمان جملهها، گزارهها و باورهایی را از دستهایی میگیریم و به دست‌های دیگری انتقال می‌دهیم (انتقال اطلاعات ناآزموده از دیگران به من و از من به دیگران) در این صورت یاوهگویی همه‌ی زندگی من و شما را تشکیل داده است.
💢در حقیقت ما از پدران، مادران، مربیان، افکار عمومی، رادیو، تلویزیون، مطبوعات و رسانههای جمعی چیزهایی را شنیدهایم، بعد همان‌طوری که شنیدهایم به دیگری انتقال می‌دهیم، بدون اینکه قبل از این انتقال، بررسی کنیم و ببینیم آیا این مطالب درست‌اند یا نادرست. گویی ما فقط و فقط دستگاهی هستیم که از سویی گیرنده چیزهایی است که شما به من میدهید و از سوی دیگر فرستنده‌ی همان چیزها به دیگری است و من تنها در این وضعیت گیرندگی و فرستندگی به سر میبرم. هایدگر می‌گوید: ما، در واقع، هم در گرفتن و هم در فرستادن لذت خاصی احساس می‌کنیم و همین لذت باعث شده که کلّ زندگی ما دچار این حالت شود.
🔻ویژگی دوم: ما از مرحله یاوهگویی و وراجّی به مرحله سرک کشیدن، بوالفضولی و ناخنک زدن میرسیم. بوالفضولی یعنی به محض اینکه چیزی را شنیدم و وارد ذهنم شد، فوراً بگویم چه چیز دیگری دارید؟! یعنی با وجود اینکه هنوز مطلب اول را دریافت و هضم و فهم نکردهام، باز دنبال چیز جدید میگردم. از این نظر است که همه‌ی ما به زبان حال و قال میگوییم: «تازه چه خبر؟» و یکی نیست بگوید با کهنههایش چه کردهاید که دنبال تازه میگردید؟! مگر کهنهها چه هنری برای شما داشتند که حالا باز هم طالب تازهها هستید؟ پس سرک کشیدن یعنی عاشق نو بودن. بنابراین «نوجویی» هم خصلت انسان‌هایی است که زندگی غیراصیل و عاریتی دارند.
🔻ویژگی سوم سردرگمی و گیجی است؛ یعنی من نمیدانم در چه جهانی به سر میبرم. مثلاً نمیدانم آیا جهان هدف‌دار است یا بیهدف؛ نمیدانم در جهان با خدا به سر میبرم یا بیخدا؛ نمیدانم جنگ بهتر است یا صلح؛ اما در عین حال می‌دانم که درباره‌ی هر یک از این پرسش‌ها اقوال زیادی هست و میتوانم همه را برای شما توضیح دهم. در واقع، ما از نظر فکری تلوتلو میخوریم، چون در مورد هیچ چیز خودمان تصمیم نگرفتهایم و تنها وسیلهای برای انتقال نظریات بودهایم. به تعبیر دیگر، باورها همین‌طور به ما میرسند و از ما به دیگران انتقال می‌یابند و چون ما شهوت شنیدن و گفتن داریم، در اثر این شهوت به گیجی فرورفتهایم؛ یعنی هیچ رأی شخصی قابل دفاعی نداریم.
این تلوتلوخوردن فکری که هایدگر از آن به سرگیجه، گمگشتگی و گیجی تعبیر می‌کند؛ وقتی برای انسان حاصل می‌آید که به جای اینکه خودش با واقعیت‌ها سر و کار پیدا کند، فقط با باورهای دیگران درباره‌ی واقعیت سر و کار دارد.
❗️حال اگر دقت کرده باشید میبینید این سه مرحله در همه ساحت‌های زندگی وجود دارد، حتی در زندگی روزمره.
🤔مثلاً اگر من به شما بگویم: به چه دلیل باید با قاشق و چنگال غذا خورد؟ میگویید: خب، گفتهاند باید اینطوری غذا بخورید. اگر بپرسم به چه دلیل پسران باید خواستگاری دخترها بروند؟ میگویید: خب دیگه، اینطور گفتهاند! چرا آدم باید در مجلس ترحیم شرکت کند؟ خب باید رفت دیگه! مردم از جشن و شادی خوششان می‌آید، شما هم خوشتان می‌آید؟ خوشم نمیآید، ولی چون زشت است پیش مردم بگویم از جشن خوشم نمیآید طوری زندگی میکنم که گویی از جشن و شادی لذت میبرم!
▪️بنابراین خودتان نمیدانید چرا باید فلان کار را بکنید چون برای شما چیزی روشن نیست و هنوز در آن سه فرآیند به سر میبرید، و چون چیزی را که تا الان به شما گفتهاند، بدون دلیل قبول کردهاید طبعا فردا که چیز دیگری بگویند آن را هم بدون دلیل قبول میکنید، ولو خلاف چیز قبلی باشد.
▪️هایدگر در ادامه بحث خود در این باره می‌گوید: یکی از ویژگی‌های انسان‌های غیراصیل این است که چون هیچ چیزی در آنها ریشه ندارد، همه چیزشان بر اساس حدس و گمان است.
💭 مصطفی_ملکیان
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔻ویژگی اول: ما به وراجّی و یاوهگویی مبتلا شدهایم. وراجّی سخنی است که در آن خود سخن گفتن مهم است نه محتوای سخن. اینکه می‌گویند در شبنشینیها وراجّی می‌کنیم، یعنی اصلاً مهم نیست چه میگوییم، مهم این است که داریم چیزی میگوییم! به تعبیری، خود حرف زدن موضوعیت پیدا کرده است، با اینکه حرف زدن باید طریقیت داشته باشد و از طریق سخن گفتن چیزی انتقال یابد. در واقع، ما دائماً در زندگی خودمان جملهها، گزارهها و باورهایی را از دستهایی میگیریم و به دست‌های دیگری انتقال می‌دهیم (انتقال اطلاعات ناآزموده از دیگران به من و از من به دیگران) در این صورت یاوهگویی همه‌ی زندگی من و شما را تشکیل داده است.
💢در حقیقت ما از پدران، مادران، مربیان، افکار عمومی، رادیو، تلویزیون، مطبوعات و رسانههای جمعی چیزهایی را شنیدهایم، بعد همان‌طوری که شنیدهایم به دیگری انتقال می‌دهیم، بدون اینکه قبل از این انتقال، بررسی کنیم و ببینیم آیا این مطالب درست‌اند یا نادرست. گویی ما فقط و فقط دستگاهی هستیم که از سویی گیرنده چیزهایی است که شما به من میدهید و از سوی دیگر فرستنده‌ی همان چیزها به دیگری است و من تنها در این وضعیت گیرندگی و فرستندگی به سر میبرم. هایدگر می‌گوید: ما، در واقع، هم در گرفتن و هم در فرستادن لذت خاصی احساس می‌کنیم و همین لذت باعث شده که کلّ زندگی ما دچار این حالت شود.
🔻ویژگی دوم: ما از مرحله یاوهگویی و وراجّی به مرحله سرک کشیدن، بوالفضولی و ناخنک زدن میرسیم. بوالفضولی یعنی به محض اینکه چیزی را شنیدم و وارد ذهنم شد، فوراً بگویم چه چیز دیگری دارید؟! یعنی با وجود اینکه هنوز مطلب اول را دریافت و هضم و فهم نکردهام، باز دنبال چیز جدید میگردم. از این نظر است که همه‌ی ما به زبان حال و قال میگوییم: «تازه چه خبر؟» و یکی نیست بگوید با کهنههایش چه کردهاید که دنبال تازه میگردید؟! مگر کهنهها چه هنری برای شما داشتند که حالا باز هم طالب تازهها هستید؟ پس سرک کشیدن یعنی عاشق نو بودن. بنابراین «نوجویی» هم خصلت انسان‌هایی است که زندگی غیراصیل و عاریتی دارند.
🔻ویژگی سوم سردرگمی و گیجی است؛ یعنی من نمیدانم در چه جهانی به سر میبرم. مثلاً نمیدانم آیا جهان هدف‌دار است یا بیهدف؛ نمیدانم در جهان با خدا به سر میبرم یا بیخدا؛ نمیدانم جنگ بهتر است یا صلح؛ اما در عین حال می‌دانم که درباره‌ی هر یک از این پرسش‌ها اقوال زیادی هست و میتوانم همه را برای شما توضیح دهم. در واقع، ما از نظر فکری تلوتلو میخوریم، چون در مورد هیچ چیز خودمان تصمیم نگرفتهایم و تنها وسیلهای برای انتقال نظریات بودهایم. به تعبیر دیگر، باورها همین‌طور به ما میرسند و از ما به دیگران انتقال می‌یابند و چون ما شهوت شنیدن و گفتن داریم، در اثر این شهوت به گیجی فرورفتهایم؛ یعنی هیچ رأی شخصی قابل دفاعی نداریم.
این تلوتلوخوردن فکری که هایدگر از آن به سرگیجه، گمگشتگی و گیجی تعبیر می‌کند؛ وقتی برای انسان حاصل می‌آید که به جای اینکه خودش با واقعیت‌ها سر و کار پیدا کند، فقط با باورهای دیگران درباره‌ی واقعیت سر و کار دارد.
❗️حال اگر دقت کرده باشید میبینید این سه مرحله در همه ساحت‌های زندگی وجود دارد، حتی در زندگی روزمره.
🤔مثلاً اگر من به شما بگویم: به چه دلیل باید با قاشق و چنگال غذا خورد؟ میگویید: خب، گفتهاند باید اینطوری غذا بخورید. اگر بپرسم به چه دلیل پسران باید خواستگاری دخترها بروند؟ میگویید: خب دیگه، اینطور گفتهاند! چرا آدم باید در مجلس ترحیم شرکت کند؟ خب باید رفت دیگه! مردم از جشن و شادی خوششان می‌آید، شما هم خوشتان می‌آید؟ خوشم نمیآید، ولی چون زشت است پیش مردم بگویم از جشن خوشم نمیآید طوری زندگی میکنم که گویی از جشن و شادی لذت میبرم!
▪️بنابراین خودتان نمیدانید چرا باید فلان کار را بکنید چون برای شما چیزی روشن نیست و هنوز در آن سه فرآیند به سر میبرید، و چون چیزی را که تا الان به شما گفتهاند، بدون دلیل قبول کردهاید طبعا فردا که چیز دیگری بگویند آن را هم بدون دلیل قبول میکنید، ولو خلاف چیز قبلی باشد.
▪️هایدگر در ادامه بحث خود در این باره می‌گوید: یکی از ویژگی‌های انسان‌های غیراصیل این است که چون هیچ چیزی در آنها ریشه ندارد، همه چیزشان بر اساس حدس و گمان است.
💭 مصطفی_ملکیان
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🌺🌺زیبایی انسانیت ...
ارزش آدمیان به لبخندی که بر لب مینشانند
و به احساس خوبی که بر جا می نهند
و به دردی که از یکدیگر میکاهند،
می ارزند !!!
و ما بودنشان را می خواهیم
چون وجودشان زمین را زیباتر می کند…
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
ارزش آدمیان به لبخندی که بر لب مینشانند
و به احساس خوبی که بر جا می نهند
و به دردی که از یکدیگر میکاهند،
می ارزند !!!
و ما بودنشان را می خواهیم
چون وجودشان زمین را زیباتر می کند…
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🌹🌷*دو تعبیر زیبا از انسانیت*
✅*1_ تعبیر اول :*
*▪️ميگويند :👇*
ﺯﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﮔﺎﻧﺪﯼ ﻣﯿﺨﻮﺍﺳﺖ
ﺧﻮﺩش را ﺑﻪ ﺟﻠﺴﻪ ﺍﯼ برساند
ﮐﻪ ﻗﺮﺍﺭ ﺑﻮﺩ در آن جلسه
ﺍﺯ ﺣﻖ ﻣﻠﺘﺶ ﺩﺭ ﺑﺮﺍﺑﺮ
ﺍﻧﮕﻠﯿﺴﯽ ﻫﺎ ﺩﻓﺎﻉ كند
ﺩﯾﺮ به ايستگاه راه آهن رسيد
ﻭ ﻗﻄﺎﺭ شروع به ﺣﺮﮐﺖ کرده ﺑﻮﺩ
گاندى ﻣﺠﺒﻮﺭشد
كه به ﺩﻧﺒﺎﻝ ﻗﻄﺎﺭ ﺑﺪﻭد
و ﺑﺎﻻﺧﺮﻩ ﺑﻪ ﻗﻄﺎﺭ رسيد
ﻭلى هنگام ﺳﻮﺍﺭ شدن
ﯾﮏ ﻟﻨﮕﻪ ﮐﻔﺸﺶ
ﺍﺯ پايش ﺩﺭ آمد
ﻭ ﮐﻨﺎﺭ ﺭﯾﻞ افتاد
گاندى سريع ﻟﻨﮕﻪ ديگر كفش ﺭا
از پاي درآورده و به سمت
لنگه جا مانده پرتاب نمود
ﻭﻗﺘﯽ ﺑﻪ ﻣﻘﺼﺪ رسيد
و ﻭﺍﺭﺩ ﺟﻠﺴﻪ شد
ﺗﻤﺎﻡ ﺣﻀﺎﺭ ﺑﻪ ﮔﺎﻧﺪﯼ
ﭘﺎﺑﺮﻫﻨﻪ خنديدند
ﯾﮑﯽ از ﺍﻧﮕﻠﯿﺴﯿﻬﺎ گفت :
ﺁﻗﺎﯼ ﮔﺎﻧﺪﯼ ﮐﻔﺸﻬﺎﯾﺘﺎﻥ ﮐﻮ ؟؟؟
ﻧﮑﻨد قصد داريد ﺑﺎ ﭘﺎﯼﺑﺮﻫﻨﻪ
ﺍﺯ ﺣﻘﻮﻕ ملت خود ﺩﻓﺎﻉ ﮐﻨﯿﺪ !!!!!
ﻣﺠﺪﺩﺍ ﻫﻤﻪ حضار
خنده ﺑﻠﻨﺪ ﻭ ﻃﻮﻻﻧﯽ ﺳﺮ ﺩﺍﺩﻧﺪ
ﮔﺎﻧﺪﯼ ﺑﺎ ﻧﮕﺎﻫﯽ ﺁﺭﺍﻡ
ﻟﺒﺨﻨﺪﯼ ﺑﺮ ﻟﺐ
ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﻧﻈﺎﺭﻩ ﻣﯿﮑﺮﺩ
ﻭﻗﺘﯽ ﺧﻨﺪﻩ ﺁﻧﻬﺎ ﺗﻤﺎﻡ ﺷﺪ
ﮔﺎﻧﺪﯼ ﮔﻔﺖ :
ﻭﻗﺘﯽ ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﺗﺎﺧﯿﺮ
ﺑﺪﻧﺒﺎﻝ ﻗﻄﺎﺭ ﻣﯿﺪﻭﯾﺪﻡ
ﺗﺎ خود را به اﯾﻨﺠﺎ ﺑﺮسانم
ﯾﮏ ﻟﻨﮕﻪ ﮐﻔﺸﻢ ﺍﺯ ﭘﺎﯾﻢ ﺩﺭ ﺁﻣد
ﻭ ﻣﻦ ﺁﻥ ﯾﮑﯽ ﻟﻨﮕﻪ ﺭﺍ
ﻧﯿﺰ ﺩﺭﺁﻭﺭﺩﻡ ﻭ ﻧﺰﺩﯾﮏ
ﻟﻨﮕﻪ ﺩﯾﮕﺮ ﺍﻧﺪﺍﺧﺘﻢ
ﮐﻪ ﺍﮔﺮ ﭘﺎﺑﺮﻫﻨﻪ ﺍﯼ
ﭘﯿﺪﺍﯾﺸﺎﻥ ﮐﺮﺩ
ﯾﮏ ﺟﻔﺖ ﮐﻔﺶ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ
ﻧﻪ ﯾﮏ ﻟﻨﮕﻪ !
ﺳﮑﻮﺕ ﻣﺮﮔﺒﺎﺭﯼ ﺳﺎﻟﻦ ﺭﺍ ﻓﺮﺍﮔﺮﻓﺖ
ﺁﺭﯼ ﺍﯾﻦ ﺍﺳﺖ ﻣﻌﻨﺎﯼ ﺍﻧﺴﺎﻧﯿﺖ
ﻻﺯﻡ ﻧﯿﺴﺖ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﺭﺍ ﺗﺤﻤﻞ ﮐﻨﯿﻢ
ﮐﺎﻓﯿﺴﺖ ﻫﻤﺪﯾﮕﺮ ﺭﺍ ﻗﻀﺎﻭﺕ ﻧﮑﻨﯿﻢ
ﮔﺎﻫﯽ، «ﺧﺪﺍوند» !!!!!
ﻣﯽ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺑﺎ «ﺩﺳﺖ ﺗﻮ»
«ﺩﺳﺖ ﺩﯾﮕﺮ ﺑﻨﺪﮔﺎﻧﺶ»
ﺭﺍ ﺑﮕﯿﺮﺩ ﻭﻗﺘﯽ «ﺩﺳﺘﯽ» ﺭﺍ
ﺑﻪ « ﯾﺎﺭﯼ ﻣﯽ ﮔﯿﺮﯼ»
ﺑﺪﺍﻥ که : «ﺩﺳﺖ ﺩﯾﮕﺮﺕ»
دﺭ ﺩﺳﺖ ﺧﺪﺍﺳﺖ..
✅*2_ تعبیر دوم :*
▪️دکتر ویکتور فرانکل ؛ تنها کسی بود که موفق شد از زندان آشويتس در لهستان معروف به قتلگاه آدم سوزی فرار کند ، او در نامه‌ا‌‌ی خطاب به معلمان سراسر جهان برای تمام تاریخ اینگونه می‌نویسد:
چشمان من چیزهایی دیده است که چشم هیچ انسانی نباید ببیند ، من اتاق‌های گازی را ديدم كه توسط بهترين مهندسين طراحی می‌شدند.
من پزشكان ماهری را ديدم كه کودکـانی معصوم و بی گناه را به راحتی مسموم میكردند.
من پرستارانی کاربلد را دیدم که انسان‌ها را با تزریق یک آمپول به قتل می‌رسانند.
من فارغ التحصیلان دانشگاهی را دیدم که می‌توانستند انسان دیگری را در آتش بسوزانند.
و مجموع این دلایل مرا به آموزش مَشکوک کرد.
از شما تقاضا میکنم که تلاش کنید قبل از تربیت دانش‌آموزانتان به عنوان یک دکتر یا یک مهندس از آنها *( « یک انسان » )* بسازید ، تا روزی تبدیل به جانوران روانی دانشمند نشوند.
پزشک یا مهندس شدن کار چندان دشواری نيست و هر کسی می‌تواند با چند سال تلاش به آن برسد اما به دانش‌آموزان خود بیاموزید که بهترین و بزرگترين ثروت هر کدام از آنها "
*👌فقط انسانیت" است كه با هيچ مدرک تحصیلی در جهان قابل مقايسه نيست...!
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✅*1_ تعبیر اول :*
*▪️ميگويند :👇*
ﺯﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﮔﺎﻧﺪﯼ ﻣﯿﺨﻮﺍﺳﺖ
ﺧﻮﺩش را ﺑﻪ ﺟﻠﺴﻪ ﺍﯼ برساند
ﮐﻪ ﻗﺮﺍﺭ ﺑﻮﺩ در آن جلسه
ﺍﺯ ﺣﻖ ﻣﻠﺘﺶ ﺩﺭ ﺑﺮﺍﺑﺮ
ﺍﻧﮕﻠﯿﺴﯽ ﻫﺎ ﺩﻓﺎﻉ كند
ﺩﯾﺮ به ايستگاه راه آهن رسيد
ﻭ ﻗﻄﺎﺭ شروع به ﺣﺮﮐﺖ کرده ﺑﻮﺩ
گاندى ﻣﺠﺒﻮﺭشد
كه به ﺩﻧﺒﺎﻝ ﻗﻄﺎﺭ ﺑﺪﻭد
و ﺑﺎﻻﺧﺮﻩ ﺑﻪ ﻗﻄﺎﺭ رسيد
ﻭلى هنگام ﺳﻮﺍﺭ شدن
ﯾﮏ ﻟﻨﮕﻪ ﮐﻔﺸﺶ
ﺍﺯ پايش ﺩﺭ آمد
ﻭ ﮐﻨﺎﺭ ﺭﯾﻞ افتاد
گاندى سريع ﻟﻨﮕﻪ ديگر كفش ﺭا
از پاي درآورده و به سمت
لنگه جا مانده پرتاب نمود
ﻭﻗﺘﯽ ﺑﻪ ﻣﻘﺼﺪ رسيد
و ﻭﺍﺭﺩ ﺟﻠﺴﻪ شد
ﺗﻤﺎﻡ ﺣﻀﺎﺭ ﺑﻪ ﮔﺎﻧﺪﯼ
ﭘﺎﺑﺮﻫﻨﻪ خنديدند
ﯾﮑﯽ از ﺍﻧﮕﻠﯿﺴﯿﻬﺎ گفت :
ﺁﻗﺎﯼ ﮔﺎﻧﺪﯼ ﮐﻔﺸﻬﺎﯾﺘﺎﻥ ﮐﻮ ؟؟؟
ﻧﮑﻨد قصد داريد ﺑﺎ ﭘﺎﯼﺑﺮﻫﻨﻪ
ﺍﺯ ﺣﻘﻮﻕ ملت خود ﺩﻓﺎﻉ ﮐﻨﯿﺪ !!!!!
ﻣﺠﺪﺩﺍ ﻫﻤﻪ حضار
خنده ﺑﻠﻨﺪ ﻭ ﻃﻮﻻﻧﯽ ﺳﺮ ﺩﺍﺩﻧﺪ
ﮔﺎﻧﺪﯼ ﺑﺎ ﻧﮕﺎﻫﯽ ﺁﺭﺍﻡ
ﻟﺒﺨﻨﺪﯼ ﺑﺮ ﻟﺐ
ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﻧﻈﺎﺭﻩ ﻣﯿﮑﺮﺩ
ﻭﻗﺘﯽ ﺧﻨﺪﻩ ﺁﻧﻬﺎ ﺗﻤﺎﻡ ﺷﺪ
ﮔﺎﻧﺪﯼ ﮔﻔﺖ :
ﻭﻗﺘﯽ ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﺗﺎﺧﯿﺮ
ﺑﺪﻧﺒﺎﻝ ﻗﻄﺎﺭ ﻣﯿﺪﻭﯾﺪﻡ
ﺗﺎ خود را به اﯾﻨﺠﺎ ﺑﺮسانم
ﯾﮏ ﻟﻨﮕﻪ ﮐﻔﺸﻢ ﺍﺯ ﭘﺎﯾﻢ ﺩﺭ ﺁﻣد
ﻭ ﻣﻦ ﺁﻥ ﯾﮑﯽ ﻟﻨﮕﻪ ﺭﺍ
ﻧﯿﺰ ﺩﺭﺁﻭﺭﺩﻡ ﻭ ﻧﺰﺩﯾﮏ
ﻟﻨﮕﻪ ﺩﯾﮕﺮ ﺍﻧﺪﺍﺧﺘﻢ
ﮐﻪ ﺍﮔﺮ ﭘﺎﺑﺮﻫﻨﻪ ﺍﯼ
ﭘﯿﺪﺍﯾﺸﺎﻥ ﮐﺮﺩ
ﯾﮏ ﺟﻔﺖ ﮐﻔﺶ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ
ﻧﻪ ﯾﮏ ﻟﻨﮕﻪ !
ﺳﮑﻮﺕ ﻣﺮﮔﺒﺎﺭﯼ ﺳﺎﻟﻦ ﺭﺍ ﻓﺮﺍﮔﺮﻓﺖ
ﺁﺭﯼ ﺍﯾﻦ ﺍﺳﺖ ﻣﻌﻨﺎﯼ ﺍﻧﺴﺎﻧﯿﺖ
ﻻﺯﻡ ﻧﯿﺴﺖ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﺭﺍ ﺗﺤﻤﻞ ﮐﻨﯿﻢ
ﮐﺎﻓﯿﺴﺖ ﻫﻤﺪﯾﮕﺮ ﺭﺍ ﻗﻀﺎﻭﺕ ﻧﮑﻨﯿﻢ
ﮔﺎﻫﯽ، «ﺧﺪﺍوند» !!!!!
ﻣﯽ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺑﺎ «ﺩﺳﺖ ﺗﻮ»
«ﺩﺳﺖ ﺩﯾﮕﺮ ﺑﻨﺪﮔﺎﻧﺶ»
ﺭﺍ ﺑﮕﯿﺮﺩ ﻭﻗﺘﯽ «ﺩﺳﺘﯽ» ﺭﺍ
ﺑﻪ « ﯾﺎﺭﯼ ﻣﯽ ﮔﯿﺮﯼ»
ﺑﺪﺍﻥ که : «ﺩﺳﺖ ﺩﯾﮕﺮﺕ»
دﺭ ﺩﺳﺖ ﺧﺪﺍﺳﺖ..
✅*2_ تعبیر دوم :*
▪️دکتر ویکتور فرانکل ؛ تنها کسی بود که موفق شد از زندان آشويتس در لهستان معروف به قتلگاه آدم سوزی فرار کند ، او در نامه‌ا‌‌ی خطاب به معلمان سراسر جهان برای تمام تاریخ اینگونه می‌نویسد:
چشمان من چیزهایی دیده است که چشم هیچ انسانی نباید ببیند ، من اتاق‌های گازی را ديدم كه توسط بهترين مهندسين طراحی می‌شدند.
من پزشكان ماهری را ديدم كه کودکـانی معصوم و بی گناه را به راحتی مسموم میكردند.
من پرستارانی کاربلد را دیدم که انسان‌ها را با تزریق یک آمپول به قتل می‌رسانند.
من فارغ التحصیلان دانشگاهی را دیدم که می‌توانستند انسان دیگری را در آتش بسوزانند.
و مجموع این دلایل مرا به آموزش مَشکوک کرد.
از شما تقاضا میکنم که تلاش کنید قبل از تربیت دانش‌آموزانتان به عنوان یک دکتر یا یک مهندس از آنها *( « یک انسان » )* بسازید ، تا روزی تبدیل به جانوران روانی دانشمند نشوند.
پزشک یا مهندس شدن کار چندان دشواری نيست و هر کسی می‌تواند با چند سال تلاش به آن برسد اما به دانش‌آموزان خود بیاموزید که بهترین و بزرگترين ثروت هر کدام از آنها "
*👌فقط انسانیت" است كه با هيچ مدرک تحصیلی در جهان قابل مقايسه نيست...!
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
📝📝تعهد یا تخصص/
توضیحی چندباره درمورد مباحث ساده علم مدیریت در قرن ۲۱
✍محمد فاضلی
♈️یکی از مباحثی که بعد از انقلاب ۱۳۵۷ مطرح شد و تا به امروز هم تداوم یافته، رابطه تعهد و تخصص است. این موضوع با نظام گزینش کارکنان، در تار و پود نظام اداری تابیده شد. صورت متفاوتی از مسأله نیز با اسم و رسم دیگری در کارکرد شورای نگهبان و نظارت بر نامزدهای ورود به عرصه انتخابات ظهور کرده است. نظام گزینش و نظارت شورای نگهبان هر دو در نهایت مدعی برگزیدن متعهدان و راه بستن بر غیرمتعهدان هستند. عاقبت این رویکرد نیز عیان شده است.
♈️ پیتر اوانز، جامعه‌شناس توسعه، نکته‌ای را در همین مورد ذکر می‌کند که برای بررسی شرایط ایران بسیار راهگشا و روشنگر است. اوانز در بررسی تجربه توسعه صنعت فناوری اطلاعات (IT) در کره جنوبی، برزیل و هندوستان، نشان می‌دهد (اینجا) که: سطح تخصص بالای بوروکرات‌های دولتی مسئول برنامه‌ریزی توسعه فناوری اطلاعات در این سه کشور، سبب تعهد آنها به توسعه ملی و ارتقای فناوری اطلاعات در سه کشور شده بود.
♈️ نکته بسیار روشنگر اوانز این است که: آدم‌های متخصص، وقتی در دولت قرار می‌گیرند، و وقتی به اندازه کافی ملی‌گرا هستند، آمال و آرزوهایی برای توسعه ملی، و آرزوهایی برای پیشبرد پروژه‌های تخصصی خود دارند. این آدم‌های متخصص را، اجرا کردن آن پروژه‌های تخصصی ارضا می‌کند نه دست یافتن به منافع مادی و اهداف حقیر.
♈️ آدم‌های متخصص که با شایستگی به جایگاه در دولت رسیده باشند، حرفی برای گفتن، طرح و ایده‌ای برای دنبال کردن، و سرمایه فکری و شأنی دارند که حتی در صورت خارج شدن از دولت نیز آسیب نمی‌بیند. همه وجودشان به دولت گره نخورده، بلکه دولت برای آنها ابزار و مسیری است که از طریق آن، رسیدن به اهداف تخصصی و ملی‌گرایانه خود را دنبال کنند.
♈️ اما آدم‌های غیرمتخصص که با زد و بند سیاسی، تعلق به دستگاهی ایدئولوژیک یا روابط غیرتخصصی در دستگاه دولت جا گرفته‌اند، از درون تهی هستند، شأنی بیرون از دولت و هدفی تخصصی برای دنبال کردن ندارند. تزلزل و ترس آمیخته با وجود آنهاست. دائم دنبال ارتقای سیاسی و یک پله بالاتر رفتن هستند تا جایگاه سست‌شان که ناشی از فقدان تخصص و قوت درونی است، با قدرت سیاسی و جایگاه‌های بالاتر جبران شود.
♈️ این آدم‌های غیرمتخصص، متعهد هستند، اما نه به کاری که بر آن گمارده شده‌اند؛ هدفی دارند اما نه در راستای عرصه تخصصی‌شان؛ و حتی وقتی نیات خیری دارند، از پس محقق کردن آنها برنمی‌آیند.
♈️ اوانز نشان می‌دهد بوروکرات‌های متخصص هندی حتی در محیط بوروکراسی پرفساد هند، از سالم‌ترین‌ها بودند؛ و بوروکرات‌های متخصص برزیلی، نقشی بزرگ در توسعه صنعت فناوری اطلاعات برزیل ایفا کردند. بوروکرات‌های متخصص کره‌ای هم در همکاری با بخش خصوصی، کره را به جایگاه فعلی رساندند. آنها به‌واسطه متخصص بودن، بالاترین سطح از تعهد به توسعه ملی را بروز دادند.
♈️بازخوانی تاریخ معاصر ایران از زاویه نگاهی که پیتر اوانز شرح می‌کند، می‌تواند این گونه باشد: اولویت دادن تعهد بر تخصص و دنبال متعهدِ متخصص گشتن، کار عبثی است. تعهد مؤثر و مفید داشتن از متخصص بودن شروع میشود. تخصص است که موضوعی برای تعهد خلق می‌کند. متخصص غیرمتعهد البته ممکن است؛ اما متعهد غیرمتخصص، اگر هم ممکن باشد، به درد نمی‌خورد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
توضیحی چندباره درمورد مباحث ساده علم مدیریت در قرن ۲۱
✍محمد فاضلی
♈️یکی از مباحثی که بعد از انقلاب ۱۳۵۷ مطرح شد و تا به امروز هم تداوم یافته، رابطه تعهد و تخصص است. این موضوع با نظام گزینش کارکنان، در تار و پود نظام اداری تابیده شد. صورت متفاوتی از مسأله نیز با اسم و رسم دیگری در کارکرد شورای نگهبان و نظارت بر نامزدهای ورود به عرصه انتخابات ظهور کرده است. نظام گزینش و نظارت شورای نگهبان هر دو در نهایت مدعی برگزیدن متعهدان و راه بستن بر غیرمتعهدان هستند. عاقبت این رویکرد نیز عیان شده است.
♈️ پیتر اوانز، جامعه‌شناس توسعه، نکته‌ای را در همین مورد ذکر می‌کند که برای بررسی شرایط ایران بسیار راهگشا و روشنگر است. اوانز در بررسی تجربه توسعه صنعت فناوری اطلاعات (IT) در کره جنوبی، برزیل و هندوستان، نشان می‌دهد (اینجا) که: سطح تخصص بالای بوروکرات‌های دولتی مسئول برنامه‌ریزی توسعه فناوری اطلاعات در این سه کشور، سبب تعهد آنها به توسعه ملی و ارتقای فناوری اطلاعات در سه کشور شده بود.
♈️ نکته بسیار روشنگر اوانز این است که: آدم‌های متخصص، وقتی در دولت قرار می‌گیرند، و وقتی به اندازه کافی ملی‌گرا هستند، آمال و آرزوهایی برای توسعه ملی، و آرزوهایی برای پیشبرد پروژه‌های تخصصی خود دارند. این آدم‌های متخصص را، اجرا کردن آن پروژه‌های تخصصی ارضا می‌کند نه دست یافتن به منافع مادی و اهداف حقیر.
♈️ آدم‌های متخصص که با شایستگی به جایگاه در دولت رسیده باشند، حرفی برای گفتن، طرح و ایده‌ای برای دنبال کردن، و سرمایه فکری و شأنی دارند که حتی در صورت خارج شدن از دولت نیز آسیب نمی‌بیند. همه وجودشان به دولت گره نخورده، بلکه دولت برای آنها ابزار و مسیری است که از طریق آن، رسیدن به اهداف تخصصی و ملی‌گرایانه خود را دنبال کنند.
♈️ اما آدم‌های غیرمتخصص که با زد و بند سیاسی، تعلق به دستگاهی ایدئولوژیک یا روابط غیرتخصصی در دستگاه دولت جا گرفته‌اند، از درون تهی هستند، شأنی بیرون از دولت و هدفی تخصصی برای دنبال کردن ندارند. تزلزل و ترس آمیخته با وجود آنهاست. دائم دنبال ارتقای سیاسی و یک پله بالاتر رفتن هستند تا جایگاه سست‌شان که ناشی از فقدان تخصص و قوت درونی است، با قدرت سیاسی و جایگاه‌های بالاتر جبران شود.
♈️ این آدم‌های غیرمتخصص، متعهد هستند، اما نه به کاری که بر آن گمارده شده‌اند؛ هدفی دارند اما نه در راستای عرصه تخصصی‌شان؛ و حتی وقتی نیات خیری دارند، از پس محقق کردن آنها برنمی‌آیند.
♈️ اوانز نشان می‌دهد بوروکرات‌های متخصص هندی حتی در محیط بوروکراسی پرفساد هند، از سالم‌ترین‌ها بودند؛ و بوروکرات‌های متخصص برزیلی، نقشی بزرگ در توسعه صنعت فناوری اطلاعات برزیل ایفا کردند. بوروکرات‌های متخصص کره‌ای هم در همکاری با بخش خصوصی، کره را به جایگاه فعلی رساندند. آنها به‌واسطه متخصص بودن، بالاترین سطح از تعهد به توسعه ملی را بروز دادند.
♈️بازخوانی تاریخ معاصر ایران از زاویه نگاهی که پیتر اوانز شرح می‌کند، می‌تواند این گونه باشد: اولویت دادن تعهد بر تخصص و دنبال متعهدِ متخصص گشتن، کار عبثی است. تعهد مؤثر و مفید داشتن از متخصص بودن شروع میشود. تخصص است که موضوعی برای تعهد خلق می‌کند. متخصص غیرمتعهد البته ممکن است؛ اما متعهد غیرمتخصص، اگر هم ممکن باشد، به درد نمی‌خورد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
📕تخصص یا تعهد و تقوا؟
🔷سالها پیش کلیپی را از سایت یوتیوب دیدم که متعلق به ماههای اول انقلاب، یعنی سال 58 بود. مناظره ای بسیار داغ بین مهندس بازرگان، شهید بهشتی و چند مهمان دیگر که تخصص بالاتر است یا تعهد و تقوا.
🔷شهید بهشتی معتقد بود که مسئولین ما باید متعهد باشند و مرحوم بازرگان اعتقاد داشت تخصص مهمتر است.
🔷در لابلای بحث مرحوم بازرگان سئوالی را از شهید بهشتی پرسیدند: آقای دکتر فرض کنیم که شما قصد دارید با اتوبوس از شهرستانی به تهران بیایید. راننده ای داریم که جاده را مثل کف دست میشناسه ولی اهل همه جور گناه و معصیتی است و راننده دیگری داریم که تازه کار است ولی بسیار متقی و اهل تدین. شما باشید خانواده تون رو با کدام راننده راهی میکنید؟!
🔷در این هنگام شهید بهشتی مکثی طولانی کردند و سپس به علامت تایید نظر مرحوم بازرگان، بزرگوارانه فرمودند؛ آقا من دیگه صحبتی ندارم!
🔷هر چند مرحوم بازرگان برنده این مناظره بود، ولی این پارادوکس هیچ گاه برای شخص بنده حل نشد و همواره احساسم میگفت که قطعاً تقوا و تعهد بالاتر است!
🔷تا اینکه چندی پیش، پست بسیار قشنگی از یکی از دبیران عزیز دیدم با این مضمون:
🔺از شهید چمران سئوال کردند آقای دکتر تقوا بالاتر است یا تخصص؟
🔺شهید چمران فرمودند تقوا بالاتر است! ولی اگر کسی تخصص کاری را نداشته باشد و منصبی را قبول کند، قطعاً انسان بی تقوایی است!!!
🔺هزاران افسوس که اینگونه شد سرنوشت ایران ما بدست نابلدان بی تقوا...
🔷 و اما به شخصه خودم معتقدم که: "تعهد یک فضیلت درونی است و تخصص یک مهارت بیرونی. تعهد با سالها اخلاق گرایی، پرهیز گاری، ریاضت درون و سلوک در مراتب دین و عرفان ساخته می شود. تخصص هم با سالها دانش پژوهی، خرد ورزی، مهارت افزایی، کار و فعالیت متمرکز و پیمودن مراحل متعدد یک کارراهه شغلی از پایین به بالا شکل می گیرد. حالا بسته به هوش و استعداد و تمرکز و جد و جهد، افراد است که می تواند این دو را کم و بیش بهتر یا کاملتر از دیگری در خود تقویت کرده و نهادینه کند. اما به هر حال مستلزم کوشش و صرف وقت بسیاری است که در نهایت منتج به محصول شود.
🔷و به نظرم مقایسه این دو با هم از اصل اشتباه است. شیوه درست این است که کارها را بر حسب تخصص به افراد بسپاریم تا هر کس سرجای خودش قرار گیرد. آنگاه جامعه ای سالم و پیشرو خواهیم داشت و چنین جامعه در نهایت این تعهد را در خود متبلور می کند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔷سالها پیش کلیپی را از سایت یوتیوب دیدم که متعلق به ماههای اول انقلاب، یعنی سال 58 بود. مناظره ای بسیار داغ بین مهندس بازرگان، شهید بهشتی و چند مهمان دیگر که تخصص بالاتر است یا تعهد و تقوا.
🔷شهید بهشتی معتقد بود که مسئولین ما باید متعهد باشند و مرحوم بازرگان اعتقاد داشت تخصص مهمتر است.
🔷در لابلای بحث مرحوم بازرگان سئوالی را از شهید بهشتی پرسیدند: آقای دکتر فرض کنیم که شما قصد دارید با اتوبوس از شهرستانی به تهران بیایید. راننده ای داریم که جاده را مثل کف دست میشناسه ولی اهل همه جور گناه و معصیتی است و راننده دیگری داریم که تازه کار است ولی بسیار متقی و اهل تدین. شما باشید خانواده تون رو با کدام راننده راهی میکنید؟!
🔷در این هنگام شهید بهشتی مکثی طولانی کردند و سپس به علامت تایید نظر مرحوم بازرگان، بزرگوارانه فرمودند؛ آقا من دیگه صحبتی ندارم!
🔷هر چند مرحوم بازرگان برنده این مناظره بود، ولی این پارادوکس هیچ گاه برای شخص بنده حل نشد و همواره احساسم میگفت که قطعاً تقوا و تعهد بالاتر است!
🔷تا اینکه چندی پیش، پست بسیار قشنگی از یکی از دبیران عزیز دیدم با این مضمون:
🔺از شهید چمران سئوال کردند آقای دکتر تقوا بالاتر است یا تخصص؟
🔺شهید چمران فرمودند تقوا بالاتر است! ولی اگر کسی تخصص کاری را نداشته باشد و منصبی را قبول کند، قطعاً انسان بی تقوایی است!!!
🔺هزاران افسوس که اینگونه شد سرنوشت ایران ما بدست نابلدان بی تقوا...
🔷 و اما به شخصه خودم معتقدم که: "تعهد یک فضیلت درونی است و تخصص یک مهارت بیرونی. تعهد با سالها اخلاق گرایی، پرهیز گاری، ریاضت درون و سلوک در مراتب دین و عرفان ساخته می شود. تخصص هم با سالها دانش پژوهی، خرد ورزی، مهارت افزایی، کار و فعالیت متمرکز و پیمودن مراحل متعدد یک کارراهه شغلی از پایین به بالا شکل می گیرد. حالا بسته به هوش و استعداد و تمرکز و جد و جهد، افراد است که می تواند این دو را کم و بیش بهتر یا کاملتر از دیگری در خود تقویت کرده و نهادینه کند. اما به هر حال مستلزم کوشش و صرف وقت بسیاری است که در نهایت منتج به محصول شود.
🔷و به نظرم مقایسه این دو با هم از اصل اشتباه است. شیوه درست این است که کارها را بر حسب تخصص به افراد بسپاریم تا هر کس سرجای خودش قرار گیرد. آنگاه جامعه ای سالم و پیشرو خواهیم داشت و چنین جامعه در نهایت این تعهد را در خود متبلور می کند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰مدیران تصادفی!!!
💢مدیران تصادفی کسانی هستند که به یک تصادف، به پست مدیریت رسیده‌اند.
بطور مثال :
🔲 فردی به دلیل داشتن تعهد بالا و اعتبار زیاد، بدون داشتن دانش و تخصص، در یک پست مدیریتی قرار میگیرد.
🔲 یک مدیر در سازمان با لابی کردن و تخریب دیگران، عملاً تمام گزینه‌های دیگر را حذف کرده و مسیر را برای تصاحب پست‌های مدیریتی ارشد، تسهیل می‌کند.
🔲 یک سرمایه‌گذار، سهام غالب شرکتی را می‌خرد و تصمیم میگیرد مدیر معتمد خود را در آن شرکت منصوب نماید.
💢مدیران تصادفی این روزها در کشور ما رو به گسترش هم هستند. تزریق نقدینگی‌های زیاد به افراد و شرکت‌هایی با ظرفیت کم، موجب شده که از کنار هر شرکت و سازمانی که به رانت اقتصادی دسترسی دارد، ده‌ها شرکت قارچ گونه سبز شده و در راس بسیاری از این سازمانها، مدیران تصادفی منصوب می‌گردند.
⭕️🔲مستقل از اینکه مدیران تصادفی با چه فرایندی در این موقعیت قرار می‌گیرند، ویژگی مشترک آنها این است که: در موقعیتی قرار گرفته‌اند که به آن تعلق ندارند…
برخی از مهم ترین ویژیگی مدیران تصادفی : (الزاما همه این ها رو ندارند و فقط برخی رو دارا هستند )
1⃣مدیران تصادفی، بیشتر کارکنان سازمان را «تهدید» می‌دانند و همواره احساس می‌کنند همه در صدد هستند جایگاه آنها را تصاحب کنند.
2⃣مدیران تصادفی، تصمیم‌های پراکنده می‌گیرند و روند یکسانی در تصمیم‌های آنها مشاهده نمی‌شود. گاه برای یک بخش به طرز گسترده‌ای هزینه می‌کنند و گاه برای مدت طولانی، سرمایه‌گذاری برای یک واحد را فراموش می‌کنند.
3⃣مدیران تصادفی، کارکنان خود را فقط در زمانی که نیازمند آنها هستند، «می‌بینند».
4⃣مدیران تصادفی، بسیار دهن بین هستند. از آنجا که آنها تخصصی در حوزه‌ی مدیریت خود ندارند، معمولاً نظرشان، نظر آخرین فردی است که از اتاقشان خارج شده است.
5⃣مدیران تصادفی، تصمیم‌های تکانشی می‌گیرند. به سادگی افراد را جذب یا اخراج کرده و گاه به سادگی ارتقا یا تضعیف می‌کنند. آنها استراتژی بلندمدت ندارند و تصمیم‌های آنها غیر قابل پیش‌بینی است.
6⃣مدیران تصادفی، به نظام جاسوسی بسیار علاقمند هستند. آنها ترجیح می‌دهند هر یک از کارمندان، مدام اطلاعاتی از سایر کارمندان را برای آنها افشا کنند و حتی حاضر هستند سازمان را چاق‌تر کنند تا مطمئن باشند به ازای هر کارمند، یک ناظر وجود دارد
7⃣مدیران تصادفی، معیار انتخاب اطرافیان خود را «وفاداری» می‌دانند و نه «تخصص».
8⃣ مدیران تصادفی، تصمیم‌های تکانشی می‌گیرند. به سادگی افراد را جذب یا اخراج کرده و گاه به سادگی ارتقاء یا تضعیف می‌کنند.
9⃣مدیران تصادفی، تشنه‌ی عنوان، مدرک، تقدیرنامه و … هستند و هزینه‌های جدی برای خریداری این نوع اسناد پرداخت می‌کنند.
🔟مدیران تصادفی از جلسات متعدد استقبال می‌کنند.
💢درس آموخته مدیریتی :
این مدیران را نمی‌توان حذف کرد اما می‌توان به مدیریت بهتر آنها فکر کرد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💢مدیران تصادفی کسانی هستند که به یک تصادف، به پست مدیریت رسیده‌اند.
بطور مثال :
🔲 فردی به دلیل داشتن تعهد بالا و اعتبار زیاد، بدون داشتن دانش و تخصص، در یک پست مدیریتی قرار میگیرد.
🔲 یک مدیر در سازمان با لابی کردن و تخریب دیگران، عملاً تمام گزینه‌های دیگر را حذف کرده و مسیر را برای تصاحب پست‌های مدیریتی ارشد، تسهیل می‌کند.
🔲 یک سرمایه‌گذار، سهام غالب شرکتی را می‌خرد و تصمیم میگیرد مدیر معتمد خود را در آن شرکت منصوب نماید.
💢مدیران تصادفی این روزها در کشور ما رو به گسترش هم هستند. تزریق نقدینگی‌های زیاد به افراد و شرکت‌هایی با ظرفیت کم، موجب شده که از کنار هر شرکت و سازمانی که به رانت اقتصادی دسترسی دارد، ده‌ها شرکت قارچ گونه سبز شده و در راس بسیاری از این سازمانها، مدیران تصادفی منصوب می‌گردند.
⭕️🔲مستقل از اینکه مدیران تصادفی با چه فرایندی در این موقعیت قرار می‌گیرند، ویژگی مشترک آنها این است که: در موقعیتی قرار گرفته‌اند که به آن تعلق ندارند…
برخی از مهم ترین ویژیگی مدیران تصادفی : (الزاما همه این ها رو ندارند و فقط برخی رو دارا هستند )
1⃣مدیران تصادفی، بیشتر کارکنان سازمان را «تهدید» می‌دانند و همواره احساس می‌کنند همه در صدد هستند جایگاه آنها را تصاحب کنند.
2⃣مدیران تصادفی، تصمیم‌های پراکنده می‌گیرند و روند یکسانی در تصمیم‌های آنها مشاهده نمی‌شود. گاه برای یک بخش به طرز گسترده‌ای هزینه می‌کنند و گاه برای مدت طولانی، سرمایه‌گذاری برای یک واحد را فراموش می‌کنند.
3⃣مدیران تصادفی، کارکنان خود را فقط در زمانی که نیازمند آنها هستند، «می‌بینند».
4⃣مدیران تصادفی، بسیار دهن بین هستند. از آنجا که آنها تخصصی در حوزه‌ی مدیریت خود ندارند، معمولاً نظرشان، نظر آخرین فردی است که از اتاقشان خارج شده است.
5⃣مدیران تصادفی، تصمیم‌های تکانشی می‌گیرند. به سادگی افراد را جذب یا اخراج کرده و گاه به سادگی ارتقا یا تضعیف می‌کنند. آنها استراتژی بلندمدت ندارند و تصمیم‌های آنها غیر قابل پیش‌بینی است.
6⃣مدیران تصادفی، به نظام جاسوسی بسیار علاقمند هستند. آنها ترجیح می‌دهند هر یک از کارمندان، مدام اطلاعاتی از سایر کارمندان را برای آنها افشا کنند و حتی حاضر هستند سازمان را چاق‌تر کنند تا مطمئن باشند به ازای هر کارمند، یک ناظر وجود دارد
7⃣مدیران تصادفی، معیار انتخاب اطرافیان خود را «وفاداری» می‌دانند و نه «تخصص».
8⃣ مدیران تصادفی، تصمیم‌های تکانشی می‌گیرند. به سادگی افراد را جذب یا اخراج کرده و گاه به سادگی ارتقاء یا تضعیف می‌کنند.
9⃣مدیران تصادفی، تشنه‌ی عنوان، مدرک، تقدیرنامه و … هستند و هزینه‌های جدی برای خریداری این نوع اسناد پرداخت می‌کنند.
🔟مدیران تصادفی از جلسات متعدد استقبال می‌کنند.
💢درس آموخته مدیریتی :
این مدیران را نمی‌توان حذف کرد اما می‌توان به مدیریت بهتر آنها فکر کرد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from اتچ بات
🔰دادن بازخورد به کارکنان!؟
📕دادن و گرفتن بازخورد که همه روزه در محیط کاری سازمان ها صورت میگیرد، یکی از انواع بی‌شمار برقراری ارتباط موثر است که در مدل شایستگی دولت تحت عنوان شایستگی مهارت های ارتباطی شناخته میشود. بازخورد به اشخاص نشان می‌دهد که دیگران درباره کار آنها چه نظر و چه برداشتی دارند. دریافت کننده بازخورد در موقعیتی قرار میگیرد که تصمیم بگیرد آیا باید در شیوه‌های خود تجدیدنظر بکند یا خیر؟
🔰هدف از ارائه بازخورد چیست؟
هدف از ارائه بازخورد افزایش رفتارهای خوب و متعاقب آن، بهبود عملکرد کارمندان و همین‌طور حذف رفتارهای بد از عملکرد آنها است. کارمندان خوب دوست دارند بدانند که سازمان عملکردشان را تا چه میزان خوب تصور می‌کند و مدیران قوی هم سعی دارند در هنر ارائه بازخورد استاد شوند.
🔰بازخورد موثر و مثبت چگونه باید باشد؟
بازخورد موثر و نتیجه‌بخش باید ویژگی‌های زیر را داشته باشد:
🔷خاص باشد:
وقتی قصد ارائه بازخورد دارید، مستقیم سر اصل مطلب بروید. مواردی که تا حدودی به موضوع اصلی مربوط هستند را به بحث وارد نکنید. یکی از تفاوت‌های بازخورد موثر و غیرموثر، توجه و پرداختن به یک موضوع در طول مکالمه است که بسیاری اوقات به فراموشی سپرده میشود.
🔷بی‌ریا باشد:
تفاوت بزرگ دیگر در بازخورد خوب و بد این است که برای ارائه یک بازخورد خوب باید صادق و بی‌ریا بود. بنابراین اگر با فردی اختلاف شخصی دارید، در زمان ارائه بازخورد این اختلاف را کنار گذاشته و سعی کنید بازخوردی واقعی و صادقانه ارائه کنید، نه اینکه جهت‌دار موضع بگیرید.
🔷به موقع باشد:
دقیقاً همان موقع که مشکلی پیش می‌آید در خصوص آن بازخورد بدهید، نگذارید تا اشتباهِ مرتکب شده تبدیل به عادت و روند شود. پاداش و بازخورد مثبت هم باید دقیقاٌ پس از تحقق یک هدف به وسیله کارمند به او اعطاء شود. بنابراین تفاوت دیگر بازخورد خوب و بد، به موقع بودن است. به موقع بودن باعث میشود اتفاق در ذهن کارمند تازه باشد و بتواند بهتر به آن فکر کرده و رویکرد مناسبی را در قبال آن اتخاذ کند.
🔷با معنی باشد:
یک بازخورد خوب باید مستقیماٌ به آن قسمت و بخشی از کار که مورد نظر است اشاره کرده و توضیحات کاملی را هم راجع به آن موضوع به کارمند ارائه دهد تا کارمند بتواند به خوبی گزارش کاملی از کیفیت عملکرد خود گرفته و در نهایت بتواند در این خصوص تصمیم مناسبی بگیرد.
🔷چیزی باشد که بتوان آن را تغییر داد:
توصیه میشود اگر تغییرِ چالشی مشکل است، حداقل پیشنهادها یا کمک‌هایی را به کارمند ارائه دهید. نکتۀ دیگری که بازخورد خوب و بد را از یکدیگر متفاوت می‌کند این است که تغییری که از کارمند انتظار دارید در توانایی او باشد. برای این کار لازم است کارمند خود را با راهنمایی و کمک در مسیر درست برای انجام کار قرار دهید.
🔷به جای شخصیت بر رفتار تمرکز کند؛
دقت کنید که همه بازخوردهای شما به جای منش و شخصیت، رفتار را مورد ارزیابی قرار دهد. همیشه ابتدا به موفقیت‌های دیگران بها بدهید تا شخصی که با او صحبت میکنید، احساس نکند که مورد حمله واقع شده است. بعد می‌توانید درباره آنچه اتفاق می‌افتد، آنچه می‌توانید برای برطرف کردن ضعف‌ها بکنید و چگونگی کمکی که می‌توانید انجام دهید، صحبت کنید.
📕امتیازات بازخورد درست به کارمندان
🔸ارائه بازخورد موثر به این معنی است که پیام شما به طور درست و کامل منعکس شده است. بازخوردی موثر است که ویژگی‌های زیر را داشته باشد:
✳️رفتارهای خوب را تقویت کند؛ کارمندان را به انجام کارهای خوبی که برای سازمان سودمند هستند تشویق کند.
✳️رفتارهای بد را از بین ببرد و یا آنها را کاهش دهد؛ باید قبل از بروز عادت‌ها و رفتارهای بد، آنها را شناسایی کرد.
✳️اعتماد متقابل را بهبود ببخشد؛ باعث ایجاد محیطی برای برقراری ارتباطات موثر بر مبنای شفافیت شود.
✳️اعتماد به نفش و اطمینان را تقویت کند.
شرایطی را ایجاد کند که کارمندان نسبت کار و موقعیت شغلی که در شرکت دارند، احساس بهتری داشته باشند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
📕دادن و گرفتن بازخورد که همه روزه در محیط کاری سازمان ها صورت میگیرد، یکی از انواع بی‌شمار برقراری ارتباط موثر است که در مدل شایستگی دولت تحت عنوان شایستگی مهارت های ارتباطی شناخته میشود. بازخورد به اشخاص نشان می‌دهد که دیگران درباره کار آنها چه نظر و چه برداشتی دارند. دریافت کننده بازخورد در موقعیتی قرار میگیرد که تصمیم بگیرد آیا باید در شیوه‌های خود تجدیدنظر بکند یا خیر؟
🔰هدف از ارائه بازخورد چیست؟
هدف از ارائه بازخورد افزایش رفتارهای خوب و متعاقب آن، بهبود عملکرد کارمندان و همین‌طور حذف رفتارهای بد از عملکرد آنها است. کارمندان خوب دوست دارند بدانند که سازمان عملکردشان را تا چه میزان خوب تصور می‌کند و مدیران قوی هم سعی دارند در هنر ارائه بازخورد استاد شوند.
🔰بازخورد موثر و مثبت چگونه باید باشد؟
بازخورد موثر و نتیجه‌بخش باید ویژگی‌های زیر را داشته باشد:
🔷خاص باشد:
وقتی قصد ارائه بازخورد دارید، مستقیم سر اصل مطلب بروید. مواردی که تا حدودی به موضوع اصلی مربوط هستند را به بحث وارد نکنید. یکی از تفاوت‌های بازخورد موثر و غیرموثر، توجه و پرداختن به یک موضوع در طول مکالمه است که بسیاری اوقات به فراموشی سپرده میشود.
🔷بی‌ریا باشد:
تفاوت بزرگ دیگر در بازخورد خوب و بد این است که برای ارائه یک بازخورد خوب باید صادق و بی‌ریا بود. بنابراین اگر با فردی اختلاف شخصی دارید، در زمان ارائه بازخورد این اختلاف را کنار گذاشته و سعی کنید بازخوردی واقعی و صادقانه ارائه کنید، نه اینکه جهت‌دار موضع بگیرید.
🔷به موقع باشد:
دقیقاً همان موقع که مشکلی پیش می‌آید در خصوص آن بازخورد بدهید، نگذارید تا اشتباهِ مرتکب شده تبدیل به عادت و روند شود. پاداش و بازخورد مثبت هم باید دقیقاٌ پس از تحقق یک هدف به وسیله کارمند به او اعطاء شود. بنابراین تفاوت دیگر بازخورد خوب و بد، به موقع بودن است. به موقع بودن باعث میشود اتفاق در ذهن کارمند تازه باشد و بتواند بهتر به آن فکر کرده و رویکرد مناسبی را در قبال آن اتخاذ کند.
🔷با معنی باشد:
یک بازخورد خوب باید مستقیماٌ به آن قسمت و بخشی از کار که مورد نظر است اشاره کرده و توضیحات کاملی را هم راجع به آن موضوع به کارمند ارائه دهد تا کارمند بتواند به خوبی گزارش کاملی از کیفیت عملکرد خود گرفته و در نهایت بتواند در این خصوص تصمیم مناسبی بگیرد.
🔷چیزی باشد که بتوان آن را تغییر داد:
توصیه میشود اگر تغییرِ چالشی مشکل است، حداقل پیشنهادها یا کمک‌هایی را به کارمند ارائه دهید. نکتۀ دیگری که بازخورد خوب و بد را از یکدیگر متفاوت می‌کند این است که تغییری که از کارمند انتظار دارید در توانایی او باشد. برای این کار لازم است کارمند خود را با راهنمایی و کمک در مسیر درست برای انجام کار قرار دهید.
🔷به جای شخصیت بر رفتار تمرکز کند؛
دقت کنید که همه بازخوردهای شما به جای منش و شخصیت، رفتار را مورد ارزیابی قرار دهد. همیشه ابتدا به موفقیت‌های دیگران بها بدهید تا شخصی که با او صحبت میکنید، احساس نکند که مورد حمله واقع شده است. بعد می‌توانید درباره آنچه اتفاق می‌افتد، آنچه می‌توانید برای برطرف کردن ضعف‌ها بکنید و چگونگی کمکی که می‌توانید انجام دهید، صحبت کنید.
📕امتیازات بازخورد درست به کارمندان
🔸ارائه بازخورد موثر به این معنی است که پیام شما به طور درست و کامل منعکس شده است. بازخوردی موثر است که ویژگی‌های زیر را داشته باشد:
✳️رفتارهای خوب را تقویت کند؛ کارمندان را به انجام کارهای خوبی که برای سازمان سودمند هستند تشویق کند.
✳️رفتارهای بد را از بین ببرد و یا آنها را کاهش دهد؛ باید قبل از بروز عادت‌ها و رفتارهای بد، آنها را شناسایی کرد.
✳️اعتماد متقابل را بهبود ببخشد؛ باعث ایجاد محیطی برای برقراری ارتباطات موثر بر مبنای شفافیت شود.
✳️اعتماد به نفش و اطمینان را تقویت کند.
شرایطی را ایجاد کند که کارمندان نسبت کار و موقعیت شغلی که در شرکت دارند، احساس بهتری داشته باشند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Telegram
attach 📎
⭕️بازخورد (feedback)
مطالعات گالوپ (Gallup) حاکی از آن است که 👇👇
تقریبا نیمی از کارکنان معتقدند که بندرت در طول یک سال از مدیران خود بازخورد دریافت می کنند
قطعا برای ما زمانهایی پیش آمده که بخواهیم فیدبک بدهیم یا فیدبک بگیریم؛ ممکن است گاهی اوقات فیدبک‌ها را غیر منصفانه تلقی نماییم. کمااینکه این احساس ممکن است در نیروهایتان نیز پس از ارائه فیدبک توسط شما، ایجاد شود.
💊برای آنکه بتوانیم فیدبک مؤثرتری بدهیم بهتر است نکات زیر را مد نظر قرار دهیم:
👈به جای استفاده از لحن تند و سرزنش افراد، روی اتفاقات پیش آمده تمرکز کنید.
👈از مشاهدات واقعی خود کمک بگیرید.
👈بصورت شفاف درباره خواسته‌های خود برای بهبود فعالیت‌ها، صحبت کنید.
همچنین، با استفاده از تکنیک های زیر می توانید فیدبک های مؤثرتری را ارائه دهید:
1️⃣روی مسأله تمرکز کرده و دقیق صحبت کنید.
2️⃣به جای صحبت درباره شخص، روی موقعیت تمرکز کنید.
3️⃣از تعریف و تمجید غافل نشوید.
4️⃣مستقیم و بی‌تکلف صحبت کنید.
5️⃣صادقانه و صمیمانه رفتار کنید.
6️⃣شنونده فعال باشید.
7️⃣به زمان توجه کنید.
📣 بازخورد سازنده، کلید موفقیت تیمها می باشد. پس، از آن غافل نشوید!!
مطالعات گالوپ (Gallup) حاکی از آن است که 👇👇
تقریبا نیمی از کارکنان معتقدند که بندرت در طول یک سال از مدیران خود بازخورد دریافت می کنند
قطعا برای ما زمانهایی پیش آمده که بخواهیم فیدبک بدهیم یا فیدبک بگیریم؛ ممکن است گاهی اوقات فیدبک‌ها را غیر منصفانه تلقی نماییم. کمااینکه این احساس ممکن است در نیروهایتان نیز پس از ارائه فیدبک توسط شما، ایجاد شود.
💊برای آنکه بتوانیم فیدبک مؤثرتری بدهیم بهتر است نکات زیر را مد نظر قرار دهیم:
👈به جای استفاده از لحن تند و سرزنش افراد، روی اتفاقات پیش آمده تمرکز کنید.
👈از مشاهدات واقعی خود کمک بگیرید.
👈بصورت شفاف درباره خواسته‌های خود برای بهبود فعالیت‌ها، صحبت کنید.
همچنین، با استفاده از تکنیک های زیر می توانید فیدبک های مؤثرتری را ارائه دهید:
1️⃣روی مسأله تمرکز کرده و دقیق صحبت کنید.
2️⃣به جای صحبت درباره شخص، روی موقعیت تمرکز کنید.
3️⃣از تعریف و تمجید غافل نشوید.
4️⃣مستقیم و بی‌تکلف صحبت کنید.
5️⃣صادقانه و صمیمانه رفتار کنید.
6️⃣شنونده فعال باشید.
7️⃣به زمان توجه کنید.
📣 بازخورد سازنده، کلید موفقیت تیمها می باشد. پس، از آن غافل نشوید!!
👍1
Forwarded from تحلیل و رصد
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
.
♦️هیچ راه توسعه‌ای برای ایران نمی‌بینم...!
مهندس احمد آل یاسین از آن دست پژوهشگرانی است که بیش از آن که از مسیر تئوری توسعه به مفاهیم توسعه نزدیک شده باشد، به واسطه مسئولیت‌های اجرایی گوناگون پیش و پس از انقلاب ۱۳۵۷ با مفاهیم و مقتضیات توسعه آشنا شده و آسیبهای توسعه در ایران را از نزدیک لمس کرده است.
فقر فرهنگی که در این سالها دچارش هستیم، پیش از انقلاب هم وجود داشت، با یک تفاوت؛ در اون زمان کشور داشت می‌چرخید و مردم ترقی کشور رو اندک اندک حس می‌کردند و عموماً راضی بودند. حاکمیت وقت به رغم دیکتاتوری‌اش، علاقمند به توسعه‌ی ایران بود...
@tahlilvarasad
♦️هیچ راه توسعه‌ای برای ایران نمی‌بینم...!
مهندس احمد آل یاسین از آن دست پژوهشگرانی است که بیش از آن که از مسیر تئوری توسعه به مفاهیم توسعه نزدیک شده باشد، به واسطه مسئولیت‌های اجرایی گوناگون پیش و پس از انقلاب ۱۳۵۷ با مفاهیم و مقتضیات توسعه آشنا شده و آسیبهای توسعه در ایران را از نزدیک لمس کرده است.
فقر فرهنگی که در این سالها دچارش هستیم، پیش از انقلاب هم وجود داشت، با یک تفاوت؛ در اون زمان کشور داشت می‌چرخید و مردم ترقی کشور رو اندک اندک حس می‌کردند و عموماً راضی بودند. حاکمیت وقت به رغم دیکتاتوری‌اش، علاقمند به توسعه‌ی ایران بود...
@tahlilvarasad
❤1
Forwarded from جمهوریت
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
♈️ همخوانی بسیار زیبا و به یادماندنی از استاد امیر هوشنگ ابتهاج، و شهریار آواز ایران، استاد شجریان
🔰دریغ کز شبی چنین، سپیده سر نمی‌زند
#جمهوریت
⚛ @jomhuriyat
🔰دریغ کز شبی چنین، سپیده سر نمی‌زند
#جمهوریت
⚛ @jomhuriyat
❤1
✳️ منافع سازمان یا نیروی انسانی! کدامیک در اولویت است؟
✍دکتر علی قربانی
✅نظریه‌های مديريتي، نيروي انساني را عامل اصلي مزيت رقابتي، وجه تمايز و سرمايه اصلي هر سازمان می‌دانند. نيروي انساني در قياس با ماشین‌آلات، ساختمان و ساير اجزاي سازمان همچون مصداق روح به جسم فيزيكي است كه در صورت نبود روح، جسم نيز يك عنصر بی‌خاصیت بی‌تحرک است! در دهه‌های اخیر با عدم توانایی انطباق برخي از سازمانها و نهادهاي «شبه‌دولتی» با خواسته‌های جديد مخاطبان و درنتیجه نیل سازمان به سمت رکود و افول، در بسياري از مواقع اولين قرباني اين امر نيروي انساني سازمان هستند. عدم توانایی مدیران این سازمانها در هم نواخت شدن با تغييرات محيطي و عدم ادراك تحولات موردنیاز در اهداف، برنامه‌ها، و ساختارهاي سازماني ایشان را مجبور به پذیرش مرگ تدريجي سازمان می‌کند. بدین ترتیب نامدیران سعي در تزریق مسکن موقت و به تعويق انداختن فناي سازماني می‌کنند و در اولين اقدام به كاهش حقوق و دستمزد، تبديل کارکنان به نيروهاي پاره‌وقت و حتی تعديل و اخراج نيروي انساني دست می‌زنند.
✅در این مسئله سؤال اساسی اين است كه آيا نيروي انساني، فاقد كارايي لازم براي كار در سازمان است؛ يا سازمان توانایی استفاده از پتانسيل نيروي انساني را ندارد!؟ به نظر می‌رسد مسئله اصلي نامديران، اهداف ساختگى سازماني معطوف به گذشته است که با ذهنی محدود به گزاره‌های موجود، اولین راهکار را در منابع انسانی می‌یابند. انتخاب اولين و ساده‌ترین راه‌حل، در مقابل كنكاش راه‌حل‌های مختلف و انتخاب بهترين راه‌حل، وجه تمايز اصلى نامدیران و مديران واقعى است. ذهن محدود برخی نامدیران، به‌جای بهره‌گیری از پتانسیل نیروی انسانی برای گذار از تلاطمات محیطی به ایشان به چشم محدودیت و آسیب می‌نگرد و با حذف و تعدیل ایشان، سازمان را در قبال محیط بیشتر خلع سلاح می‌کند!! با مشاهده نگاه ابزار گونه سازمان به انسان، سایر منابع انسانی سازمان نیز تعهد کافی به اهداف سازمانی نخواهند داشت. حتی در صورت بازگشت نیروی کار تعدیل‌شده، انتظار وفاداری ایشان به سازمان مضحک است!
✅بر اساس برخی از نظریه‌های علم اقتصاد نيز، در انتقال و توسعه فنّاوری به كشورها موضوع اشتغال منابع انساني در اولویت قرار دارد. قابل‌تأمل است كه يكي از رويكردهاي اصلي نظام سرمایه‌داری (كاپيتاليسم) كه اتفاقاً به‌شدت مورد دشنام بسياري از نامدیران داخلي است، نگاه فنى و ابزارى به انسان است كه وي را هم‌سطح با ساختمان و ماشین‌آلات و ...تلقي می‌کند؛ به‌نحوی‌که تعديل، تعليق و اخراج نيروی انسانى در مواقع تلاطم‌های محيطي ويژگى بارز نظام سرمایه‌داری ست. لذا اعمال برخی از نامدیران بر مبنای «نظام سرمایه‌داری» بیشتر قابل توجیه است تا نظام‌های ارزشی مورد ادعاا!!
✅چنانچه قبلاً نيز تأکید شده است، برخلاف تعريف نظام سرمایه‌داری و تاريخ گذشته از «مديريت» كه آن را بهره‌کشی از منابع انساني براي تحقق اهداف سازماني عنوان می‌کرد؛ تعريف جديد «مديريت» بر تحقق اهداف نيروي انساني با استفاده از هم‌جهت كردن منافع سازماني با منافع فردي است. درواقع تعریف جديد، هنر مدير را توجه به انگیزه‌های منابع انسانی و بهره‌گیری از پتانسيل ايشان به‌نحوی‌که هم اهداف فردي محقق شود و هم تحقق اهداف منابع انسانی منجر به تحقق اهداف سازماني گردد. بنابراین برخلاف رويكرد نظام سرمایه‌داری، در نظام مدیریتی ارزشی، سازمان ابزار تحقق اهداف منابع انساني (عموم منابع انساني) است، نه اينكه انسان، برده‌ی ربات خودساخته (سازمان) باشد!! قابل‌تأمل است که اغلب موارد دلایل نامدیران در توجیه ناتوانی در منطبق سازی سازمان با شرایط محیطی و تصمیم به تعدیل کارکنان، توجیه‌های ایدئولوژیک است!!
🔰راهكار:
١-خواسته‌هایی كه هر سازمان از جامعه ارضا می‌کنند، هیچ‌یک دائمي نيست و بنابراين سازمان هنگام تهديد فروپاشی، به‌جای تن دادن به محيط براي كوچك شدن و نابودي، می‌بایست خواسته‌های نوظهور محیطی را در راستاي «نياز» مأموریتی خود شناسايي و با توجه به خواسته‌ها، ضمن تدوین اهداف و ساختار جديد از پتانسيل منابع انساني براي تحقق اين اهداف بهره‌برداری کند.
٢-رويكرد غالب به نیروی انسانی امروزه از نيروى انسانى كارگر به دانشگر و سپس خلاق و يادگيرنده تغيير كرده است؛ بنابراین سازمان به‌جای انتخاب بين اخراج كاركنان يا تحمل هزینه‌های مازاد نیروی انسانی فاقد مهارت‌های جدید، می‌بایست به سمت توانمندسازی و تربیت نيروى خلاق و يادگيرنده قدم بردارد تا بتوانند در مقابل تلاطم‌ها و تغييرات مداوم محيطي واكنش و حتى كنش پيشدستانه مناسب نشان دهد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✍دکتر علی قربانی
✅نظریه‌های مديريتي، نيروي انساني را عامل اصلي مزيت رقابتي، وجه تمايز و سرمايه اصلي هر سازمان می‌دانند. نيروي انساني در قياس با ماشین‌آلات، ساختمان و ساير اجزاي سازمان همچون مصداق روح به جسم فيزيكي است كه در صورت نبود روح، جسم نيز يك عنصر بی‌خاصیت بی‌تحرک است! در دهه‌های اخیر با عدم توانایی انطباق برخي از سازمانها و نهادهاي «شبه‌دولتی» با خواسته‌های جديد مخاطبان و درنتیجه نیل سازمان به سمت رکود و افول، در بسياري از مواقع اولين قرباني اين امر نيروي انساني سازمان هستند. عدم توانایی مدیران این سازمانها در هم نواخت شدن با تغييرات محيطي و عدم ادراك تحولات موردنیاز در اهداف، برنامه‌ها، و ساختارهاي سازماني ایشان را مجبور به پذیرش مرگ تدريجي سازمان می‌کند. بدین ترتیب نامدیران سعي در تزریق مسکن موقت و به تعويق انداختن فناي سازماني می‌کنند و در اولين اقدام به كاهش حقوق و دستمزد، تبديل کارکنان به نيروهاي پاره‌وقت و حتی تعديل و اخراج نيروي انساني دست می‌زنند.
✅در این مسئله سؤال اساسی اين است كه آيا نيروي انساني، فاقد كارايي لازم براي كار در سازمان است؛ يا سازمان توانایی استفاده از پتانسيل نيروي انساني را ندارد!؟ به نظر می‌رسد مسئله اصلي نامديران، اهداف ساختگى سازماني معطوف به گذشته است که با ذهنی محدود به گزاره‌های موجود، اولین راهکار را در منابع انسانی می‌یابند. انتخاب اولين و ساده‌ترین راه‌حل، در مقابل كنكاش راه‌حل‌های مختلف و انتخاب بهترين راه‌حل، وجه تمايز اصلى نامدیران و مديران واقعى است. ذهن محدود برخی نامدیران، به‌جای بهره‌گیری از پتانسیل نیروی انسانی برای گذار از تلاطمات محیطی به ایشان به چشم محدودیت و آسیب می‌نگرد و با حذف و تعدیل ایشان، سازمان را در قبال محیط بیشتر خلع سلاح می‌کند!! با مشاهده نگاه ابزار گونه سازمان به انسان، سایر منابع انسانی سازمان نیز تعهد کافی به اهداف سازمانی نخواهند داشت. حتی در صورت بازگشت نیروی کار تعدیل‌شده، انتظار وفاداری ایشان به سازمان مضحک است!
✅بر اساس برخی از نظریه‌های علم اقتصاد نيز، در انتقال و توسعه فنّاوری به كشورها موضوع اشتغال منابع انساني در اولویت قرار دارد. قابل‌تأمل است كه يكي از رويكردهاي اصلي نظام سرمایه‌داری (كاپيتاليسم) كه اتفاقاً به‌شدت مورد دشنام بسياري از نامدیران داخلي است، نگاه فنى و ابزارى به انسان است كه وي را هم‌سطح با ساختمان و ماشین‌آلات و ...تلقي می‌کند؛ به‌نحوی‌که تعديل، تعليق و اخراج نيروی انسانى در مواقع تلاطم‌های محيطي ويژگى بارز نظام سرمایه‌داری ست. لذا اعمال برخی از نامدیران بر مبنای «نظام سرمایه‌داری» بیشتر قابل توجیه است تا نظام‌های ارزشی مورد ادعاا!!
✅چنانچه قبلاً نيز تأکید شده است، برخلاف تعريف نظام سرمایه‌داری و تاريخ گذشته از «مديريت» كه آن را بهره‌کشی از منابع انساني براي تحقق اهداف سازماني عنوان می‌کرد؛ تعريف جديد «مديريت» بر تحقق اهداف نيروي انساني با استفاده از هم‌جهت كردن منافع سازماني با منافع فردي است. درواقع تعریف جديد، هنر مدير را توجه به انگیزه‌های منابع انسانی و بهره‌گیری از پتانسيل ايشان به‌نحوی‌که هم اهداف فردي محقق شود و هم تحقق اهداف منابع انسانی منجر به تحقق اهداف سازماني گردد. بنابراین برخلاف رويكرد نظام سرمایه‌داری، در نظام مدیریتی ارزشی، سازمان ابزار تحقق اهداف منابع انساني (عموم منابع انساني) است، نه اينكه انسان، برده‌ی ربات خودساخته (سازمان) باشد!! قابل‌تأمل است که اغلب موارد دلایل نامدیران در توجیه ناتوانی در منطبق سازی سازمان با شرایط محیطی و تصمیم به تعدیل کارکنان، توجیه‌های ایدئولوژیک است!!
🔰راهكار:
١-خواسته‌هایی كه هر سازمان از جامعه ارضا می‌کنند، هیچ‌یک دائمي نيست و بنابراين سازمان هنگام تهديد فروپاشی، به‌جای تن دادن به محيط براي كوچك شدن و نابودي، می‌بایست خواسته‌های نوظهور محیطی را در راستاي «نياز» مأموریتی خود شناسايي و با توجه به خواسته‌ها، ضمن تدوین اهداف و ساختار جديد از پتانسيل منابع انساني براي تحقق اين اهداف بهره‌برداری کند.
٢-رويكرد غالب به نیروی انسانی امروزه از نيروى انسانى كارگر به دانشگر و سپس خلاق و يادگيرنده تغيير كرده است؛ بنابراین سازمان به‌جای انتخاب بين اخراج كاركنان يا تحمل هزینه‌های مازاد نیروی انسانی فاقد مهارت‌های جدید، می‌بایست به سمت توانمندسازی و تربیت نيروى خلاق و يادگيرنده قدم بردارد تا بتوانند در مقابل تلاطم‌ها و تغييرات مداوم محيطي واكنش و حتى كنش پيشدستانه مناسب نشان دهد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
❤1
Forwarded from پیوند نگار
🔰7 دلیل عالی برای توجه به کارمندان:
✍نویسنده: پویش پورمحمد
◀شرکت‌ها و سازمانها با رسیدگی و توجه به کارمندانشان، پیش‌زمینه‌ی رسیدن به اهداف اولیه‌ی خود یعنی سودآوری و جذب مشتریان بیشتر را فراهم می‌کنند.
◀شرکت‌ها و سازمانها و مدیرانشان ، همیشه مدعی هستند که کارمندانشان مهم‌ترین و باارزش‌ترین منابع تولیدی آنها هستند!. اما حقیقت این است که وقتی نگاه می‌کنیم که همین مدیران، چطور این کارمندان «ارزشمند» را مدیریت می‌کنند، دقیقاً عکس این ادعا را شاهد هستیم.
◀بسیاری از شرکت‌ها، تنها خدماتی که به کارمندانشان ارائه می‌کنند همان حقوق و دستمزدی است که در قرارداد قیدشده است. چراکه برای آنها اولین اولویت، سودآوری است، پس‌از آن مشتریانشان بالاترین جایگاه را دارند و در آخر، کارمندانشان.
◀در این مقاله هفت مزیت رسیدگی و توجه به مشارکت کارمندان را شرح می‌دهیم تا متوجه شوید چرا که این موضوع، هم به نفع شرکت است و هم به نفع مشتریان:
1⃣حفظ و نگهداری عوامل شرکت:
طبق مطالعات مرکز مشاوره "هی گروپ" ، کارمندانی که با کار خود احساس نزدیکی بیشتری دارند، ۸۷ درصد بیشتر به شرکتشان متعهد هستند و کمتر پیش می‌آید که شرکت خود را در میانه‌ی راه رها کنند. تغییر و تعویض کارمندان نه‌تنها اثر مخربی بر کسب وکار شما دارد، بلکه هزینه‌های زیادی را بابت استخدام و آموزش کارمندان جدید به شما تحمیل می‌کند. بعلاوه باید هزینه‌ی فرصت زمانی که طول می‌کشد تا جای خالی یک کارمند توسط نیروهای جدید پر شود را در نظر گرفت. همه‌ی این مشکلات باعث می‌شوند شرکت یا سازمان شما در طول یک سال بین ۱۶ تا ۲۱۳ درصد (بسته به نقش هر کارمند در شرکت) متضرر شود.
2⃣بهره‌وری بیشتر:
کارمندانی که روحیه‌ی خوبی دارند، قدرت تولیدی بیشتری هم دارند و کارمندانی که خود را موردتوجه شرکت می‌بینند در این گروه قرار می‌گیرند. این کارمندان وقتی در محیط کار مشغول به کارند، خودشان را با شرکت یکی می‌بینند و به همین دلیل سخت‌تر کار می‌کنند. تحقیقات نشان می‌دهد که کارایی این کارمندان ۲۱ درصد بیشتر از کارمندانی است که هیچ رابطه‌ای با کار خود برقرار نمی‌کنند.
3⃣سوددهی بیشتر:
مطالعات سازمان تخصصی منابع انسانی(توورس پرین) در سال ۲۰۰۸ نشان داد که شرکت‌هایی که به کارمندان شان بیشتر رسیدگی می‌کردند، در طول یک دوره‌ی ۱۲ ماهه ۱۰ درصد افزایش در درآمد جاری خود را شاهد بودند و برعکس آن، شرکت‌هایی که با کارمندانی غیر متعهد به فعالیت خود ادامه می‌دادند، ۳۳ درصد کاهش درآمد عملیاتی داشتند. یعنی تفاوت سودآوری کسب وکارهایی که کارمندان پر اشتیاقی دارند با کسب‌وکارهایی که کارمندانشان خود را با شغلشان مرتبط نمی‌بینند بیش از ۵۱ درصد است.
4⃣بهبود شهرت و اعتبار شرکت:
کارمندان شما سفیران و نمایندگان شرکت شما هستند و آنچه به زبان می‌آورند، شهرت و اعتبار کسب‌وکار شما را به‌طور مستقیم تحت تأثیر قرار می‌دهد. کارمندان خوشحال و خشنود از شرکت شما به‌خوبی یاد می‌کنند و اعتبار و جذابیت شرکت شما را در نظر کارمندان بالقوه دیگر و مشتریان احتمالی شما بالا می‌برند.
5⃣افزایش رضایتمندی مشتریان:
ریچارد برانسون گفته است: «مهم‌ترین اولویت ما نه مشتریان، بلکه کارمندان مان هستند. اگر به کارمندانتان رسیدگی کنید، آنها هم تلاش می‌کنند بهترین خدمت را به مشتریان شما ارائه دهند.» تحقیقات موسسه نوآوری و تحقیقات خدمات مشتری Temkin در سال ۲۰۱۶ نشان داد که بهترین شرکت‌ها در بخش خدمات مشتریان، آن‌هایی بودند که با کارمندانشان تعامل بهتری داشتند و آنها را به کارشان دلگرم نگه می‌داشتند.اگر شما هم می‌خواهید مشتریانِ راضی و خشنودی داشته باشید، باید کاری کنید که کارمندانتان مجذوب کارشان باشند و از توجه شما احساس رضایت کنند.
5⃣روزهای غیبت کمتر:
کارمندانی که از محیط کاری خود رضایت دارند، روزهای کمتری غیبت می‌کنند. غیبت کارمندان به بهانه‌ی بیماری یا مشکلات شخصی، عملیات کاری را مختل می‌کند و مسئولیت بیشتری را به سایر کارمندان تحمیل می‌کند. در آمریکا غیبت کارمندان برای شرکت‌ها ۲۲۸.۵ میلیون دلار هزینه دارد. هرچه کارمندان راضی‌تر و متعهدتر باشند، به همان نسبت هم هزینه‌های جاری شرکت کاهش می‌یابند.
7⃣استرس کمتر:
بین خشنودی و تسکین استرس، رابطه مستقیمی وجود دارد. تیم‌های خشنود نه‌تنها کاراتر هستند، بلکه استرس کمتری دارند و به دیگر تیمها و سایر کارمندان هم استرس کمتری وارد می‌کنند. این سناریویی است که به ایجاد یک فضا و محیط کاری بسیار سالم‌تر کمک می‌کند.
🔶 با کانال مدیران شایسته همراه شوید.
🆔@CompetentManagers
✍نویسنده: پویش پورمحمد
◀شرکت‌ها و سازمانها با رسیدگی و توجه به کارمندانشان، پیش‌زمینه‌ی رسیدن به اهداف اولیه‌ی خود یعنی سودآوری و جذب مشتریان بیشتر را فراهم می‌کنند.
◀شرکت‌ها و سازمانها و مدیرانشان ، همیشه مدعی هستند که کارمندانشان مهم‌ترین و باارزش‌ترین منابع تولیدی آنها هستند!. اما حقیقت این است که وقتی نگاه می‌کنیم که همین مدیران، چطور این کارمندان «ارزشمند» را مدیریت می‌کنند، دقیقاً عکس این ادعا را شاهد هستیم.
◀بسیاری از شرکت‌ها، تنها خدماتی که به کارمندانشان ارائه می‌کنند همان حقوق و دستمزدی است که در قرارداد قیدشده است. چراکه برای آنها اولین اولویت، سودآوری است، پس‌از آن مشتریانشان بالاترین جایگاه را دارند و در آخر، کارمندانشان.
◀در این مقاله هفت مزیت رسیدگی و توجه به مشارکت کارمندان را شرح می‌دهیم تا متوجه شوید چرا که این موضوع، هم به نفع شرکت است و هم به نفع مشتریان:
1⃣حفظ و نگهداری عوامل شرکت:
طبق مطالعات مرکز مشاوره "هی گروپ" ، کارمندانی که با کار خود احساس نزدیکی بیشتری دارند، ۸۷ درصد بیشتر به شرکتشان متعهد هستند و کمتر پیش می‌آید که شرکت خود را در میانه‌ی راه رها کنند. تغییر و تعویض کارمندان نه‌تنها اثر مخربی بر کسب وکار شما دارد، بلکه هزینه‌های زیادی را بابت استخدام و آموزش کارمندان جدید به شما تحمیل می‌کند. بعلاوه باید هزینه‌ی فرصت زمانی که طول می‌کشد تا جای خالی یک کارمند توسط نیروهای جدید پر شود را در نظر گرفت. همه‌ی این مشکلات باعث می‌شوند شرکت یا سازمان شما در طول یک سال بین ۱۶ تا ۲۱۳ درصد (بسته به نقش هر کارمند در شرکت) متضرر شود.
2⃣بهره‌وری بیشتر:
کارمندانی که روحیه‌ی خوبی دارند، قدرت تولیدی بیشتری هم دارند و کارمندانی که خود را موردتوجه شرکت می‌بینند در این گروه قرار می‌گیرند. این کارمندان وقتی در محیط کار مشغول به کارند، خودشان را با شرکت یکی می‌بینند و به همین دلیل سخت‌تر کار می‌کنند. تحقیقات نشان می‌دهد که کارایی این کارمندان ۲۱ درصد بیشتر از کارمندانی است که هیچ رابطه‌ای با کار خود برقرار نمی‌کنند.
3⃣سوددهی بیشتر:
مطالعات سازمان تخصصی منابع انسانی(توورس پرین) در سال ۲۰۰۸ نشان داد که شرکت‌هایی که به کارمندان شان بیشتر رسیدگی می‌کردند، در طول یک دوره‌ی ۱۲ ماهه ۱۰ درصد افزایش در درآمد جاری خود را شاهد بودند و برعکس آن، شرکت‌هایی که با کارمندانی غیر متعهد به فعالیت خود ادامه می‌دادند، ۳۳ درصد کاهش درآمد عملیاتی داشتند. یعنی تفاوت سودآوری کسب وکارهایی که کارمندان پر اشتیاقی دارند با کسب‌وکارهایی که کارمندانشان خود را با شغلشان مرتبط نمی‌بینند بیش از ۵۱ درصد است.
4⃣بهبود شهرت و اعتبار شرکت:
کارمندان شما سفیران و نمایندگان شرکت شما هستند و آنچه به زبان می‌آورند، شهرت و اعتبار کسب‌وکار شما را به‌طور مستقیم تحت تأثیر قرار می‌دهد. کارمندان خوشحال و خشنود از شرکت شما به‌خوبی یاد می‌کنند و اعتبار و جذابیت شرکت شما را در نظر کارمندان بالقوه دیگر و مشتریان احتمالی شما بالا می‌برند.
5⃣افزایش رضایتمندی مشتریان:
ریچارد برانسون گفته است: «مهم‌ترین اولویت ما نه مشتریان، بلکه کارمندان مان هستند. اگر به کارمندانتان رسیدگی کنید، آنها هم تلاش می‌کنند بهترین خدمت را به مشتریان شما ارائه دهند.» تحقیقات موسسه نوآوری و تحقیقات خدمات مشتری Temkin در سال ۲۰۱۶ نشان داد که بهترین شرکت‌ها در بخش خدمات مشتریان، آن‌هایی بودند که با کارمندانشان تعامل بهتری داشتند و آنها را به کارشان دلگرم نگه می‌داشتند.اگر شما هم می‌خواهید مشتریانِ راضی و خشنودی داشته باشید، باید کاری کنید که کارمندانتان مجذوب کارشان باشند و از توجه شما احساس رضایت کنند.
5⃣روزهای غیبت کمتر:
کارمندانی که از محیط کاری خود رضایت دارند، روزهای کمتری غیبت می‌کنند. غیبت کارمندان به بهانه‌ی بیماری یا مشکلات شخصی، عملیات کاری را مختل می‌کند و مسئولیت بیشتری را به سایر کارمندان تحمیل می‌کند. در آمریکا غیبت کارمندان برای شرکت‌ها ۲۲۸.۵ میلیون دلار هزینه دارد. هرچه کارمندان راضی‌تر و متعهدتر باشند، به همان نسبت هم هزینه‌های جاری شرکت کاهش می‌یابند.
7⃣استرس کمتر:
بین خشنودی و تسکین استرس، رابطه مستقیمی وجود دارد. تیم‌های خشنود نه‌تنها کاراتر هستند، بلکه استرس کمتری دارند و به دیگر تیمها و سایر کارمندان هم استرس کمتری وارد می‌کنند. این سناریویی است که به ایجاد یک فضا و محیط کاری بسیار سالم‌تر کمک می‌کند.
🔶 با کانال مدیران شایسته همراه شوید.
🆔@CompetentManagers
❤1