⚫️در سطح جهان قریب ۸۰ درصد از کارمندان به کارشان تعلق خاطر ندارند. سازمانهای جهانی و رهبران آنها از مزایای انگیزش کارکنان و تعلق خاطر کارمندان به کار و سازمان آگاهند و بیشتر آنها نظرسنجی‌هایی را برای سنجش تعلق خاطر کاری پرسنل تهیه کردند .
🔰گالوپ تعلق خاطری را در آمریکا از سال ۲۰۰۰ تاکنون رصد کرده و متوجه شده که تغییرات کمی صورت گرفته است اکنون دو سوم کارمندان تعلق خاطر به کار ندارند و اگر هم دارند بسیار ناچیز است.
💢 تنها ۹ درصد از شاغلان ایرانی به کار خود تعهد و دلبستگی دارند!
بر اساس آخرین نظرسنجی موسسه گالوپ، تنها ۲۱ درصد از افراد شاغل در سراسر جهان نسبت به کار خود تعهد و دلبستگی دارند. این عدد برای شاغلین در ایران برابر ۹ درصد است!
🔴تحقیقاتی که در دانشگاه کالیفرنیا انجام شده، نشان می دهد میزان بهره‌وری کارمندانی که دارای انگیزه هستند، تا ۳۱ درصد بیشتر است، فروش آنها نیز به میزان ۳۷ درصد بیشتر بوده و خلاقیت آنها سه برابر بیشتر است. همچنین احتمال استعفا و ترک کارکنان از کار نیز تا ۸۷ درصد کمتر از کارمندان دیگر است.
🔴همچنان که در پست قبلی هم به آن اشاره شد، طبق آمار اعجاب انگیز گالوپ ۷۰ درصد از تاثیر حفظ روحیه یا از بین رفتن کارمندان، به *مدیران سازمان* بستگی دارد. به همین دلیل است که: *کارمندان، از شغل خود استعفا نمی‌دهند، بلکه از مدیران خود فاصله می‌گیرند.* پس یکی از شاخص ترین و عمده ترین علت بی انگیزگی کارمندان و یا استعفای آنان رفتار نامناسب مدیران با کارمندان زیر مجموعه خود می باشد.
نظرسنجی گالوپ درباره «وضعیت محیط کار» هر ساله در تعداد زیادی از کشورهای جهان برگزار میشود. جامعه آماری این پژوهش افراد شاغل در هر کشور محسوب میشوند.
لازم به تذکر است که گالوپ برای تعیین میزان افراد شاغلی که نسبت به کار خود تعهد دارند، از یک فرمول مشخص استفاده میکند که شامل ۱۲ گویه درباره تجربیات ادراکی، عاطفی و رفتاری افراد در محیط کار است.
🆔@Competentmanagers
🔰گالوپ تعلق خاطری را در آمریکا از سال ۲۰۰۰ تاکنون رصد کرده و متوجه شده که تغییرات کمی صورت گرفته است اکنون دو سوم کارمندان تعلق خاطر به کار ندارند و اگر هم دارند بسیار ناچیز است.
💢 تنها ۹ درصد از شاغلان ایرانی به کار خود تعهد و دلبستگی دارند!
بر اساس آخرین نظرسنجی موسسه گالوپ، تنها ۲۱ درصد از افراد شاغل در سراسر جهان نسبت به کار خود تعهد و دلبستگی دارند. این عدد برای شاغلین در ایران برابر ۹ درصد است!
🔴تحقیقاتی که در دانشگاه کالیفرنیا انجام شده، نشان می دهد میزان بهره‌وری کارمندانی که دارای انگیزه هستند، تا ۳۱ درصد بیشتر است، فروش آنها نیز به میزان ۳۷ درصد بیشتر بوده و خلاقیت آنها سه برابر بیشتر است. همچنین احتمال استعفا و ترک کارکنان از کار نیز تا ۸۷ درصد کمتر از کارمندان دیگر است.
🔴همچنان که در پست قبلی هم به آن اشاره شد، طبق آمار اعجاب انگیز گالوپ ۷۰ درصد از تاثیر حفظ روحیه یا از بین رفتن کارمندان، به *مدیران سازمان* بستگی دارد. به همین دلیل است که: *کارمندان، از شغل خود استعفا نمی‌دهند، بلکه از مدیران خود فاصله می‌گیرند.* پس یکی از شاخص ترین و عمده ترین علت بی انگیزگی کارمندان و یا استعفای آنان رفتار نامناسب مدیران با کارمندان زیر مجموعه خود می باشد.
نظرسنجی گالوپ درباره «وضعیت محیط کار» هر ساله در تعداد زیادی از کشورهای جهان برگزار میشود. جامعه آماری این پژوهش افراد شاغل در هر کشور محسوب میشوند.
لازم به تذکر است که گالوپ برای تعیین میزان افراد شاغلی که نسبت به کار خود تعهد دارند، از یک فرمول مشخص استفاده میکند که شامل ۱۲ گویه درباره تجربیات ادراکی، عاطفی و رفتاری افراد در محیط کار است.
🆔@Competentmanagers
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته (Mh_kashefi)
⭕️ تفاوت بین مدیر ایرانی با مدیر ژاپنی
بنیان گذار پاناسونیک جناب ماتسوشیتا یه کتاب پر فروشی داره به نام " نه برای لقمه ای نان " Not for Bread Alone
این کتاب به خوبی تفاوت نگرش یک مدیر موفق را به ما نشان میده
🔹اهمیت نیروی انسانی:
مدیرانی که کارمندان رو نه بعنوان بخشی از هزینه ها ، بلکه بعنوان بخشی از سرمایگذاری های بلندمدت و جزو سرمایه های انسانی اون مجموعه می بینند و نهایت مراقبت از این سرمایه ها انجام میدهند..
برای همین کارمندان اون شرکت هم برای افزایش بهره وری نهایت تلاششون میکنند.
🔹مشارکت تیمی ( نه به فرد محوری):
مهارت کار گروهی براشون در اولویت و تو مدارس کودکان را با کارهای تیمی آشنا می کنند .
مدیران ما خصوصا مدیران دولتی که بیشتر مدیران سیاسی هستند ، عمدتا فردمحور هستند و اغلب موارد حتی به نظرات کارشناسی مدیران میانی هم توجهی ندارند.
🔹مهارت به جای ارادت:
مدیران ژاپنی عمدتا مدیران بخش خصوصی هستند و براشون مهارت مهم ولی مدیران ما عمدتا دولتی و سیاسی هستن و ارادات و خط فکر سیاسی و...براشون مهمتر از مهارت و تخصص
برای همین تو مجموعه های دولتی ما شاهد مدیریت اتوبوسی هستیم.
با تغییر مدیر بالا دستی ،شاهد ورود و خروج اتوبوسی مدیران میانی هستیم ،هر کی ارادت بیشتر داشته باشه و خط فکر سیاسی اش به مدیر نزدیک تر باشه شانس گرفتن پست و ترفیع براش بیشتره
🔹رشد جمعی به جای رشد فردی:
تلاش میکنند با سخت کوشی به رشد مجموعه کمک کنند.
اینجا عمدتا هدف اصلی مدیر ، رشد فردی است تا جمعی
اینو تو بازار سرمایه هم میشه دید منابع صندوق یا پورتفوی شرکت صرف پروژه کردن سهام شخصی مدیر شده
🔹 احساس مسئولیت :
یه پروزه ای که 3 سال قراره تحویل داده شه باید سر اون موعد تحویل بدن
برای یک مدیر ژاپنی شکست معادل مرگ است و از اینکه باعث ورشکستگی مجموعه ای بشه یا از شرمندگی اقدام به خودکشی میکنه یا خودش استعفاش مینویسه و عذرخواهی میکنه
اما اینجا فلان مجتمع پتروشیمی قرار بود طی 4 سال ساخته بشه ولی بعد 15 سال هنوز پروژه زمین مونده و یا شرکت سودده میگیرن زیاندهش میکنند و تازه ترفیع هم میگیرن
🔹احترام به مشتری :
میانگین تاخیر هر قطار در ژاپن در سال کمتر از 2 دقیقه است و بابت همون تاخیر 2 دقیقه ای هم مدیر میاد وسط جمعیت 10 بار تا کمر خم میشه معذرت خواهی میکنه
اینجا متوسط تاخیر خطوط هوایی یا قطار 10 برابر ژاپن و نه تنها مدیری نمیاد معذرت خواهی کنه بلکه مردم معترض را هم با عناوینی مثل آشوب گر یا تشویش اذهان و...تهدید به سکوت می کنند.
یا مدیر تویوتا بخاطر ایراد کوچک در پدال گاز اومد کنفرانس مطبوعاتی گذاشت ،خم شد عذرخواهی کرد.
اینجا پژو 405 آتش میگیره مدیر ایران خودرو ماد با وقاحت میگه هر کی خوشش نمیاد به درک نخره
🔹سختکوشی:
مدیر ژاپنی دنبال سختکوشی و بالا بردن بهره وری است
اگر یکی وارد اون مجموعه بشه نمیتونه تشخیص بده مدیر کیه ، یه میز کوچک گذاشته وسط اون سالن کنار کارمندان نشسته
اما مدیر ایرانی، 100 نفر رو تو یه سالن 100 متری چپونده بعد خودش تو یه دفتر لوکس 100 متری با یه غروری نشسته
و اینکه ژاپن تعداد مدیر دولتی خیلی کمه و عمدتا مدیران بخش خصوصی هستن
ولی اینجا عمدتا مدیران ما دولتی هستند و بقول نویسنده کتاب " نفحات نفت " مدیرانی برآمده از پول نفت هستن
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
بنیان گذار پاناسونیک جناب ماتسوشیتا یه کتاب پر فروشی داره به نام " نه برای لقمه ای نان " Not for Bread Alone
این کتاب به خوبی تفاوت نگرش یک مدیر موفق را به ما نشان میده
🔹اهمیت نیروی انسانی:
مدیرانی که کارمندان رو نه بعنوان بخشی از هزینه ها ، بلکه بعنوان بخشی از سرمایگذاری های بلندمدت و جزو سرمایه های انسانی اون مجموعه می بینند و نهایت مراقبت از این سرمایه ها انجام میدهند..
برای همین کارمندان اون شرکت هم برای افزایش بهره وری نهایت تلاششون میکنند.
🔹مشارکت تیمی ( نه به فرد محوری):
مهارت کار گروهی براشون در اولویت و تو مدارس کودکان را با کارهای تیمی آشنا می کنند .
مدیران ما خصوصا مدیران دولتی که بیشتر مدیران سیاسی هستند ، عمدتا فردمحور هستند و اغلب موارد حتی به نظرات کارشناسی مدیران میانی هم توجهی ندارند.
🔹مهارت به جای ارادت:
مدیران ژاپنی عمدتا مدیران بخش خصوصی هستند و براشون مهارت مهم ولی مدیران ما عمدتا دولتی و سیاسی هستن و ارادات و خط فکر سیاسی و...براشون مهمتر از مهارت و تخصص
برای همین تو مجموعه های دولتی ما شاهد مدیریت اتوبوسی هستیم.
با تغییر مدیر بالا دستی ،شاهد ورود و خروج اتوبوسی مدیران میانی هستیم ،هر کی ارادت بیشتر داشته باشه و خط فکر سیاسی اش به مدیر نزدیک تر باشه شانس گرفتن پست و ترفیع براش بیشتره
🔹رشد جمعی به جای رشد فردی:
تلاش میکنند با سخت کوشی به رشد مجموعه کمک کنند.
اینجا عمدتا هدف اصلی مدیر ، رشد فردی است تا جمعی
اینو تو بازار سرمایه هم میشه دید منابع صندوق یا پورتفوی شرکت صرف پروژه کردن سهام شخصی مدیر شده
🔹 احساس مسئولیت :
یه پروزه ای که 3 سال قراره تحویل داده شه باید سر اون موعد تحویل بدن
برای یک مدیر ژاپنی شکست معادل مرگ است و از اینکه باعث ورشکستگی مجموعه ای بشه یا از شرمندگی اقدام به خودکشی میکنه یا خودش استعفاش مینویسه و عذرخواهی میکنه
اما اینجا فلان مجتمع پتروشیمی قرار بود طی 4 سال ساخته بشه ولی بعد 15 سال هنوز پروژه زمین مونده و یا شرکت سودده میگیرن زیاندهش میکنند و تازه ترفیع هم میگیرن
🔹احترام به مشتری :
میانگین تاخیر هر قطار در ژاپن در سال کمتر از 2 دقیقه است و بابت همون تاخیر 2 دقیقه ای هم مدیر میاد وسط جمعیت 10 بار تا کمر خم میشه معذرت خواهی میکنه
اینجا متوسط تاخیر خطوط هوایی یا قطار 10 برابر ژاپن و نه تنها مدیری نمیاد معذرت خواهی کنه بلکه مردم معترض را هم با عناوینی مثل آشوب گر یا تشویش اذهان و...تهدید به سکوت می کنند.
یا مدیر تویوتا بخاطر ایراد کوچک در پدال گاز اومد کنفرانس مطبوعاتی گذاشت ،خم شد عذرخواهی کرد.
اینجا پژو 405 آتش میگیره مدیر ایران خودرو ماد با وقاحت میگه هر کی خوشش نمیاد به درک نخره
🔹سختکوشی:
مدیر ژاپنی دنبال سختکوشی و بالا بردن بهره وری است
اگر یکی وارد اون مجموعه بشه نمیتونه تشخیص بده مدیر کیه ، یه میز کوچک گذاشته وسط اون سالن کنار کارمندان نشسته
اما مدیر ایرانی، 100 نفر رو تو یه سالن 100 متری چپونده بعد خودش تو یه دفتر لوکس 100 متری با یه غروری نشسته
و اینکه ژاپن تعداد مدیر دولتی خیلی کمه و عمدتا مدیران بخش خصوصی هستن
ولی اینجا عمدتا مدیران ما دولتی هستند و بقول نویسنده کتاب " نفحات نفت " مدیرانی برآمده از پول نفت هستن
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
عادات انسان های موفق:
1⃣ از تغییر استقبال می کنند
2⃣ مهربان هستند
3⃣ کتاب می خوانند
4⃣ به یاد گرفتن ادامه می دهند
5⃣ در مورد ایده هایشان حرف می زنند
6⃣ دیگران را می بخشند
7⃣ هدفمند هستند
8⃣ شکرگزارند
9⃣ مسئولیت پذیرند
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
1⃣ از تغییر استقبال می کنند
2⃣ مهربان هستند
3⃣ کتاب می خوانند
4⃣ به یاد گرفتن ادامه می دهند
5⃣ در مورد ایده هایشان حرف می زنند
6⃣ دیگران را می بخشند
7⃣ هدفمند هستند
8⃣ شکرگزارند
9⃣ مسئولیت پذیرند
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔴نقطه سقوط یک مدیر آنجایی است که گمان کند: "همیشه حق با اوست و همگان باید گوش به فرمان او باشند"
◀️مدیران مبتلا به این خطای شناختی اغلب حالت تدافعی دارند و بر آن هستند که پیوسته درست بودن نقطه نظر خود را ثابت کنند. در این شرایط همه فرضیه های خود را درست می پندارند، اعمال و رفتار خود را بی کم و کاست می دانند. اشخاصی با این برداشت اغلب عقاید دیگران را نمی پذیرند و معمولاً در مقام دفاع از خود هستند. شخص با این برداشت گمان می کند که همۀ تصمیماتش درست و به جاست و هر کاری که می کند آنرا به بهترین شکل انجام می دهد. کسی که همیشه حق به جانب است گمان میکند که هرگز خطایی از او سر نمی زند. کسی که همیشه حق به جانب است تمامی روزنه های امید و تغییر و تحول را به روی خود می بندد و به ندرت تغییر می کند زیرا در گرفتن اطلاعات جدید و نو دشواری دارد.
◀️مدیران بسیاری هستند که ظاهرا با این جمله مخالفتی ندارند، لکن در عمل، اینگونه نیستند و به هر طریقی، حرف آخر را خودشان میزنند و باعث عقب نشینی کارکنان شده و خلاقیت را در آنها میکشند ... طبیعی است وقتی گوشی برای شنیدن وجود نداشته باشد، کارکنان عقب نشسته و فقط سکوت میکنند.
◀️مدیران مبتلا به این خطای شناختی اغلب حالت تدافعی دارند و بر آن هستند که پیوسته درست بودن نقطه نظر خود را ثابت کنند. در این شرایط همه فرضیه های خود را درست می پندارند، اعمال و رفتار خود را بی کم و کاست می دانند. اشخاصی با این برداشت اغلب عقاید دیگران را نمی پذیرند و معمولاً در مقام دفاع از خود هستند. شخص با این برداشت گمان می کند که همۀ تصمیماتش درست و به جاست و هر کاری که می کند آنرا به بهترین شکل انجام می دهد. کسی که همیشه حق به جانب است گمان میکند که هرگز خطایی از او سر نمی زند. کسی که همیشه حق به جانب است تمامی روزنه های امید و تغییر و تحول را به روی خود می بندد و به ندرت تغییر می کند زیرا در گرفتن اطلاعات جدید و نو دشواری دارد.
◀️مدیران بسیاری هستند که ظاهرا با این جمله مخالفتی ندارند، لکن در عمل، اینگونه نیستند و به هر طریقی، حرف آخر را خودشان میزنند و باعث عقب نشینی کارکنان شده و خلاقیت را در آنها میکشند ... طبیعی است وقتی گوشی برای شنیدن وجود نداشته باشد، کارکنان عقب نشسته و فقط سکوت میکنند.
🔴نقطه سقوط یک مدیر آنجایی است که گمان کند: "همیشه حق با اوست و همگان باید گوش به فرمان او باشند"
◀️مدیران مبتلا به این خطای شناختی اغلب حالت تدافعی دارند و بر آن هستند که پیوسته درست بودن نقطه نظر خود را ثابت کنند. در این شرایط همه فرضیه های خود را درست می پندارند، اعمال و رفتار خود را بی کم و کاست می دانند. اشخاصی با این برداشت اغلب عقاید دیگران را نمی پذیرند و معمولاً در مقام دفاع از خود هستند. شخص با این برداشت گمان می کند که همۀ تصمیماتش درست و به جاست و هر کاری که می کند آنرا به بهترین شکل انجام می دهد. کسی که همیشه حق به جانب است گمان میکند که هرگز خطایی از او سر نمی زند. کسی که همیشه حق به جانب است تمامی روزنه های امید و تغییر و تحول را به روی خود می بندد و به ندرت تغییر می کند زیرا در گرفتن اطلاعات جدید و نو دشواری دارد.
◀️مدیران بسیاری هستند که ظاهرا با این جمله مخالفتی ندارند، لکن در عمل، اینگونه نیستند و به هر طریقی، حرف آخر را خودشان میزنند و باعث عقب نشینی کارکنان شده و خلاقیت را در آنها میکشند ... طبیعی است وقتی گوشی برای شنیدن وجود نداشته باشد، کارکنان عقب نشسته و فقط شنونده و فرمانبر میشوند و اجازه میدهند که شما بگویید آنها چکار کنند. در این حالت، شما میشوید راننده یک ماشینی که هر روز فرسوده تر میشود و روزی از حرکت خواهد ایستاد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
◀️مدیران مبتلا به این خطای شناختی اغلب حالت تدافعی دارند و بر آن هستند که پیوسته درست بودن نقطه نظر خود را ثابت کنند. در این شرایط همه فرضیه های خود را درست می پندارند، اعمال و رفتار خود را بی کم و کاست می دانند. اشخاصی با این برداشت اغلب عقاید دیگران را نمی پذیرند و معمولاً در مقام دفاع از خود هستند. شخص با این برداشت گمان می کند که همۀ تصمیماتش درست و به جاست و هر کاری که می کند آنرا به بهترین شکل انجام می دهد. کسی که همیشه حق به جانب است گمان میکند که هرگز خطایی از او سر نمی زند. کسی که همیشه حق به جانب است تمامی روزنه های امید و تغییر و تحول را به روی خود می بندد و به ندرت تغییر می کند زیرا در گرفتن اطلاعات جدید و نو دشواری دارد.
◀️مدیران بسیاری هستند که ظاهرا با این جمله مخالفتی ندارند، لکن در عمل، اینگونه نیستند و به هر طریقی، حرف آخر را خودشان میزنند و باعث عقب نشینی کارکنان شده و خلاقیت را در آنها میکشند ... طبیعی است وقتی گوشی برای شنیدن وجود نداشته باشد، کارکنان عقب نشسته و فقط شنونده و فرمانبر میشوند و اجازه میدهند که شما بگویید آنها چکار کنند. در این حالت، شما میشوید راننده یک ماشینی که هر روز فرسوده تر میشود و روزی از حرکت خواهد ایستاد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
دکتر محمود سریع القلم
هدف اصلي از مشورت و مشاركت، استفاده از نظر ديگران و شفافتر شدن مسائل و آشكار شدن زواياي پنهان آن براي تصميمگيري و اجراي هر چه بهتر امور است.
🔰این هم نمونه‌های واقعی از مشورت و مشارکت و همکاری در سازمانهای جهانی ...
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
هدف اصلي از مشورت و مشاركت، استفاده از نظر ديگران و شفافتر شدن مسائل و آشكار شدن زواياي پنهان آن براي تصميمگيري و اجراي هر چه بهتر امور است.
🔰این هم نمونه‌های واقعی از مشورت و مشارکت و همکاری در سازمانهای جهانی ...
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from اتچ بات
🔰مدیریت راهبرانه چیست ؟ مدیریت رئیس مابانه چیست؟
🔷الف : ویژگی های مدیریت رئیس مابانه (مدیریت ریاستی )
🔹مدیر رئیس ماب (مدیر ریاستی) بدون مشورت با کارکنان فعالیت ها و معیارهای کار را مشخص می کند و به صورت دستوری به کارمندان منتقل می کند. این نوع مدیران به زعم خودشان هرگز اشتباه نمی کنند لذا کوتاه هم نمی آیند و این کارکنان هستند که باید خود را با همان وضعیتی که مدیر مشخص کرده است تطبیق دهند. در غیر اینصورت مورد مواخذه و تنبیه قرار می گیرند.
🔹در سبک مدیریت رئیس مابانه ، مدیر به کارکنان دستور می دهد و اغلب نظر کارکنان را در مورد موضوعات جویا نمی شود.
در مورد بهتر انجام دادن کارها به نظرات کارکنان توجه نمی شود. اگر کارمندی فکر کند این روش کار درست نیست وبه نظرش باید روش تغییر کند، در واقع دارد بهانه می آورد و عجب کارمند بهانه جویی است.
🔹مدیر رئیس ماب ( رئیس ) به بازرسی و ارزیابی چگونگی انجام کارها می پردازد. این مدیر کارکنان را در این ارزیابی ها دخالت نمی دهد، و روش های ارزیابی آنها معمولا شهودی و یا با فاکتورهایی که خودش طراحی می کند انجام می پذیرد و کارکنان چیزی در این مورد نمی دانند. لذا کارمندان هم بعد از مدتی سبک مدیریت مدیرشان را متوجه می شوند و از او یادگیری دارند . لذا تا آنجایی کار می کنند که صدای مدیرشان در نیاید و اعتراضی نشنوند. این کارمندان معمولا در مورد بهتر انجام دادن کارها فکر نمی کنند و خلاقیت برایشان کاری بی معنی است.
🔹مدیر رئیس ماب معمولا مقاومت کارکنان را با زور درهم می شکند و آنها را مجبور به انجام کارها می کند. بعد از مدتی که سبک مدیریتی رئیس ماب در سازمان جاری می شود تبدیل به فرهنگ سازمانی شده و یک دیوار بلند بین کارمندان و مدیران کشیده می شود و خیلی حرف یکدیگر را نمی فهمند فقط بر اساس قوانین کارها پیش می رود. این دیوار بلند بین مدیران و کارمندان بدترین نتیجه ممکن از سبک مدیریت ریاستی است که آسیب های فراوانی به سازمان وارد می سازد و شبکه ارتباطی سازمان در هم شکسته و سازمان به شدت آسیب پذیر می شود.
🔹مدیر رئیس ماب گمان می کند او از هر کس دیگری بیشتر می فهمد واین خودش است که درک بالایی دارد. من در یکی از کلاس هایم داشتم می گفتم که از نظرات نیروهای تازه کار برای اصلاح سیستم کاریتان استفاده کنید که یکی مدیران به شدت مخالفت کرد. به نظر او کارمندان جدیدی چیزی متوجه نمی شوند که بخواهند نظر بدهند. سبک مدیریت ریاستی از همکاری فی مابین کارکنان سازمان جلوگیری می کند و کم کم باعث نارضایتی کارمندان خواهد شد. و این نارضایتی به صورت کم کاری، بی انگیزگی و فرسودگی ها خودش را بروز می دهد. که نتیجه آن پایین آمدن بهره وری در سازمان و به دنبال آن از دست دادن مزیت رقابتی سازمان خواهد شد
🔶 ب: ویژگی های مدیریت راهبرانه
🔸مدیریت راهبرانه یعنی ساختن محیطی برای مشارکت همه ی کارکنان در رشد و بهبود سازمان. در این سبک مدیریتی محیط کار تبدیل به محیطی برای گفت و شنود و به خصوص شنیدن فعالانه می شود. این موضوع به کارکنان احساس قدرت و کنترل می دهد. و طبیعی است هرچقدر کارکنان احساس کنترل بیشتری بر کار و امور خود داشته باشند به رضایت درونی بیشتری دست یافته و بهره وری و کیفیت انجام کارها بالاتر خواهد رفت.
🔸در سبک مدیریت راهبرانه مدیر در مورد موضوعات نظرات کارمندان را هم جویا می شود. و وقتی کارمندان علاقمندی مدیر را به شنیدن نظرات خود می بینند با تمام وجود سعی خواهند کرد بهترین ایده ها و نظرات را برای بهبود امور ارائه دهند.
🔸در سبک مدیریت راهبرانه مدیر به کارکنان می آموزد که خودشان کارشان را ارزیابی کنند و نحوه ارزیابی ها خودش را هم به طور تمام و کمال در اختیار آنان می گذارد. در این سبک کارمندان به خوبی می دانند که ارزیابی آنان چگونه خواهد بود و پیوسته در مورد جایگاه خودشان پرسش هایی را مطرح می کنند.
🔸در این سبک مدیریت کارمندان می دانند که مدیر کارش تسهیل امور است و این آنان هستند که باید مسائل را حل کنند. لذا تمام توان خود را برای حل مسائل و مشکلات محیط کار مصروف خواهند داشت.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔷الف : ویژگی های مدیریت رئیس مابانه (مدیریت ریاستی )
🔹مدیر رئیس ماب (مدیر ریاستی) بدون مشورت با کارکنان فعالیت ها و معیارهای کار را مشخص می کند و به صورت دستوری به کارمندان منتقل می کند. این نوع مدیران به زعم خودشان هرگز اشتباه نمی کنند لذا کوتاه هم نمی آیند و این کارکنان هستند که باید خود را با همان وضعیتی که مدیر مشخص کرده است تطبیق دهند. در غیر اینصورت مورد مواخذه و تنبیه قرار می گیرند.
🔹در سبک مدیریت رئیس مابانه ، مدیر به کارکنان دستور می دهد و اغلب نظر کارکنان را در مورد موضوعات جویا نمی شود.
در مورد بهتر انجام دادن کارها به نظرات کارکنان توجه نمی شود. اگر کارمندی فکر کند این روش کار درست نیست وبه نظرش باید روش تغییر کند، در واقع دارد بهانه می آورد و عجب کارمند بهانه جویی است.
🔹مدیر رئیس ماب ( رئیس ) به بازرسی و ارزیابی چگونگی انجام کارها می پردازد. این مدیر کارکنان را در این ارزیابی ها دخالت نمی دهد، و روش های ارزیابی آنها معمولا شهودی و یا با فاکتورهایی که خودش طراحی می کند انجام می پذیرد و کارکنان چیزی در این مورد نمی دانند. لذا کارمندان هم بعد از مدتی سبک مدیریت مدیرشان را متوجه می شوند و از او یادگیری دارند . لذا تا آنجایی کار می کنند که صدای مدیرشان در نیاید و اعتراضی نشنوند. این کارمندان معمولا در مورد بهتر انجام دادن کارها فکر نمی کنند و خلاقیت برایشان کاری بی معنی است.
🔹مدیر رئیس ماب معمولا مقاومت کارکنان را با زور درهم می شکند و آنها را مجبور به انجام کارها می کند. بعد از مدتی که سبک مدیریتی رئیس ماب در سازمان جاری می شود تبدیل به فرهنگ سازمانی شده و یک دیوار بلند بین کارمندان و مدیران کشیده می شود و خیلی حرف یکدیگر را نمی فهمند فقط بر اساس قوانین کارها پیش می رود. این دیوار بلند بین مدیران و کارمندان بدترین نتیجه ممکن از سبک مدیریت ریاستی است که آسیب های فراوانی به سازمان وارد می سازد و شبکه ارتباطی سازمان در هم شکسته و سازمان به شدت آسیب پذیر می شود.
🔹مدیر رئیس ماب گمان می کند او از هر کس دیگری بیشتر می فهمد واین خودش است که درک بالایی دارد. من در یکی از کلاس هایم داشتم می گفتم که از نظرات نیروهای تازه کار برای اصلاح سیستم کاریتان استفاده کنید که یکی مدیران به شدت مخالفت کرد. به نظر او کارمندان جدیدی چیزی متوجه نمی شوند که بخواهند نظر بدهند. سبک مدیریت ریاستی از همکاری فی مابین کارکنان سازمان جلوگیری می کند و کم کم باعث نارضایتی کارمندان خواهد شد. و این نارضایتی به صورت کم کاری، بی انگیزگی و فرسودگی ها خودش را بروز می دهد. که نتیجه آن پایین آمدن بهره وری در سازمان و به دنبال آن از دست دادن مزیت رقابتی سازمان خواهد شد
🔶 ب: ویژگی های مدیریت راهبرانه
🔸مدیریت راهبرانه یعنی ساختن محیطی برای مشارکت همه ی کارکنان در رشد و بهبود سازمان. در این سبک مدیریتی محیط کار تبدیل به محیطی برای گفت و شنود و به خصوص شنیدن فعالانه می شود. این موضوع به کارکنان احساس قدرت و کنترل می دهد. و طبیعی است هرچقدر کارکنان احساس کنترل بیشتری بر کار و امور خود داشته باشند به رضایت درونی بیشتری دست یافته و بهره وری و کیفیت انجام کارها بالاتر خواهد رفت.
🔸در سبک مدیریت راهبرانه مدیر در مورد موضوعات نظرات کارمندان را هم جویا می شود. و وقتی کارمندان علاقمندی مدیر را به شنیدن نظرات خود می بینند با تمام وجود سعی خواهند کرد بهترین ایده ها و نظرات را برای بهبود امور ارائه دهند.
🔸در سبک مدیریت راهبرانه مدیر به کارکنان می آموزد که خودشان کارشان را ارزیابی کنند و نحوه ارزیابی ها خودش را هم به طور تمام و کمال در اختیار آنان می گذارد. در این سبک کارمندان به خوبی می دانند که ارزیابی آنان چگونه خواهد بود و پیوسته در مورد جایگاه خودشان پرسش هایی را مطرح می کنند.
🔸در این سبک مدیریت کارمندان می دانند که مدیر کارش تسهیل امور است و این آنان هستند که باید مسائل را حل کنند. لذا تمام توان خود را برای حل مسائل و مشکلات محیط کار مصروف خواهند داشت.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Telegram
attach 📎
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته (Mh_Kashefi_Cm)
Forwarded from اتچ بات
💢 مدیران کوتوله پرور در برابر مدیران جانشین پرور:
🔰 سوالی که اغلب مدیران از خود می پرسند این است که ما چگونه مدیری هستیم؟
🔷برخی از مدیران به دنبال رشد و ارتقاء کارکنان سازمان خود هستند و بر این باورند که هرچقدر کارکنانشان پیشرفت کنند سازمان نیز به همان نسبت رشد خواهد کرد. اما برخی دیگر از مدیران اصلاحا آن کوتوله پرور هستند.
🔷اصطلاحاً کوتوله پروری عملی برخلاف شایسته سالاری است. بر همین اساس برخی از مدیران بدون در نظر گرفتن توان علمی و تخصصی در سیستم های مدیریتی گمارده می شوند و آنها برای اینکه برای آنکه عدم تخصص خودشان آشکار نشود، سعی می کنند از افراد غیر متخصص در سایر سیستم‌های سازمان استفاده کنند تا مبادا توانایی شان توسط کارکنان شایسته به چالش کشیده شود
🔷يكى از مفاهيم عمومى علم مديريت مفهوم "جانشين پرورى" است. جانشنين پروري به برنامه ريزي بلند مدت و تربيت نيروي انسانى به منظور جانشينى در پست هاى مديريتى و کلیدی اطلاق مى شود. و نقطه مقابل کوتوله پروری است مدیران جانشین پرور همواره به دنبال رشد سطح علمی و مهارتی کارکنان خود بوده و خود نیز از این قاعده مستثنی نیستند. سازمانی که به آینده توجه نکند در رسیدن به اهدافش دچار مشکل و شکست می شود وسازمان آینده نگر سازمانی است که به جانشین پروری اهتمام ورزد.
🔸امروزه برای دست یابی به استعدادها سازمانها باید دیدگاهی فراتر از جایگزینی ساده نیروی کار داشته باشند استراتژیهای مدیریت جانشین پروری همانگونه که باید کارکنان را برای دستیابی به هدفهای شغلی خود توانمند سازد، باید بر روی توسعه کارکنان خود نیز همت گمارد.
🔸از مهمترین نتایج جانشین پروری می توان به موارد زیر اشاره کرد؛
۱_ فراهم ساختن فرصت های بیشتر برای کارکنان با استعداد
۲_ شناسایی نیازهای ضروری و آموزشی کارکنان.
۳_ مشارکت کارکنان در طرح های راهبردی و بلندمدت سازمان, زیرا معتقدند که این کارکنان هستند که به راهبردهای جامعه عمل می پوشانند.
🔹با اين مقدمه، این نوشتار سعى در مفهوم سازى جديدى تحت عنوان "كوتوله پرورى" دارد، كه مى تواند نكته مقابل و نقيض مفهوم "جانشين پرورى" باشد!
🔹همچنان که گفته شد كوتوله پروري به انتصاب و ارتقاء افراد در پست هاى سازمانى اطلاق مى شود كه از لحاظ توانمندى از مدير منصوب كننده و حتى ساير كاركنان سازمان داراى پتانسيل كمترى هستند.
🔹 در واقع هدف اصلى از كوتوله پرورى مقابله با رشد افراد داراى پتانسيل بالقوه است. اين امر به دليل كوته نظرى و ترس از تبديل شدن ايشان به رقيب و اشغال پست فعلى در آينده است یا اعتقاد بر وابسته بودن سازمان تا هر وقت که بشود.
🔹كوتوله پرورى توسط مديراني توسعه مي يابد كه قد و قواره ايشان كوتاه تر از مسندي است كه بدان تكيه زده اند! مدير غير توانمند براى نشستن بر پست اجرايى، در پست هاي مديريتي پايين تر از خود به جاي جانشين پروري و بهره گيري از افراد توانمند، به انتصاب مديراني كوتوله تر اقدام مى كنند و افراد داراى توانايى بالقوه تصدى پست هاى مديريتى در سيستم را سركوب مى كند.
🔹 ايشان با فشار از بالا براي كاستن قد افراد توانمند، و يا حداقل خم كردن سرشان تلاش مى كند قد خويش را بلندتر جلوه دهند!
🔹كوتوله هاى زير دست كه به دليل مقايسه خويش با مدير كوتوله پرور، دائماً به حمد و ثناي وي مي پردازند، به سرعت در اين سيستم ارتقاء مى يابند و جاى خود را به ساير كوتوله ها مى دهند.
🔹سيستم كوتوله پرور به صورت سلسه مراتبي از بالا به پايين منجر به انتصاب مديران كوتوله تر و كوتوله تر مي گردد. بدين طريق مفهوم پردازى "حكومت كوتوله ها" در سازمان خالى از لطف نيست.
✅كوتوله پرورى آثارى به شرح زير از خود متبلور مى سازد:
-عدم تفكر و برنامه ريزي استراتژيك (بلند مدت)
-خود بزرگ بينى مديريتى
-حصار شيشه اى مديريت
-تمسخر و دست اندازي مديران توسط كاركنان و عامه مردم (به سان داستان پادشاه و دو خياطي كه لباس نامرئي براي وي دوختند!)
-غارت و چپاول بيت المال توسط دني ترين افراد جامعه و نگرش غنيمت جنگي به بيت المال
-توسعه فرهنگ سازماني سست عنصري و بي عاري
-كاهش اعتماد به ساختار مديريتي
-حاكم شدن جو نارضايتي شديد و طغيان به سان آتش زير خاكستر
-و...
✅راه حلهاي ذيل براي برون رفت از اين بحران توسط مديران توصيه مي شود:
-بهره گيرى افراد همسطح يا توانمند تر از خويشتن كه "مورد اعتماد" مدير باشند.
-بهره گيري از مشاوران بيروني فاقد پست اجرايي براي ارزيابي عملكرد
-برگزاري دوره هاي آموزشي مديريتي براي مديران مادون
-آشنايي با اصول ابتدايي علم مديريت و به طور خاص "مديريت عملكرد"
-خودگشودگي مديريتي به منظور اخذ بازخورد از انتصاب مديران و عملكرد ايشان.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰 سوالی که اغلب مدیران از خود می پرسند این است که ما چگونه مدیری هستیم؟
🔷برخی از مدیران به دنبال رشد و ارتقاء کارکنان سازمان خود هستند و بر این باورند که هرچقدر کارکنانشان پیشرفت کنند سازمان نیز به همان نسبت رشد خواهد کرد. اما برخی دیگر از مدیران اصلاحا آن کوتوله پرور هستند.
🔷اصطلاحاً کوتوله پروری عملی برخلاف شایسته سالاری است. بر همین اساس برخی از مدیران بدون در نظر گرفتن توان علمی و تخصصی در سیستم های مدیریتی گمارده می شوند و آنها برای اینکه برای آنکه عدم تخصص خودشان آشکار نشود، سعی می کنند از افراد غیر متخصص در سایر سیستم‌های سازمان استفاده کنند تا مبادا توانایی شان توسط کارکنان شایسته به چالش کشیده شود
🔷يكى از مفاهيم عمومى علم مديريت مفهوم "جانشين پرورى" است. جانشنين پروري به برنامه ريزي بلند مدت و تربيت نيروي انسانى به منظور جانشينى در پست هاى مديريتى و کلیدی اطلاق مى شود. و نقطه مقابل کوتوله پروری است مدیران جانشین پرور همواره به دنبال رشد سطح علمی و مهارتی کارکنان خود بوده و خود نیز از این قاعده مستثنی نیستند. سازمانی که به آینده توجه نکند در رسیدن به اهدافش دچار مشکل و شکست می شود وسازمان آینده نگر سازمانی است که به جانشین پروری اهتمام ورزد.
🔸امروزه برای دست یابی به استعدادها سازمانها باید دیدگاهی فراتر از جایگزینی ساده نیروی کار داشته باشند استراتژیهای مدیریت جانشین پروری همانگونه که باید کارکنان را برای دستیابی به هدفهای شغلی خود توانمند سازد، باید بر روی توسعه کارکنان خود نیز همت گمارد.
🔸از مهمترین نتایج جانشین پروری می توان به موارد زیر اشاره کرد؛
۱_ فراهم ساختن فرصت های بیشتر برای کارکنان با استعداد
۲_ شناسایی نیازهای ضروری و آموزشی کارکنان.
۳_ مشارکت کارکنان در طرح های راهبردی و بلندمدت سازمان, زیرا معتقدند که این کارکنان هستند که به راهبردهای جامعه عمل می پوشانند.
🔹با اين مقدمه، این نوشتار سعى در مفهوم سازى جديدى تحت عنوان "كوتوله پرورى" دارد، كه مى تواند نكته مقابل و نقيض مفهوم "جانشين پرورى" باشد!
🔹همچنان که گفته شد كوتوله پروري به انتصاب و ارتقاء افراد در پست هاى سازمانى اطلاق مى شود كه از لحاظ توانمندى از مدير منصوب كننده و حتى ساير كاركنان سازمان داراى پتانسيل كمترى هستند.
🔹 در واقع هدف اصلى از كوتوله پرورى مقابله با رشد افراد داراى پتانسيل بالقوه است. اين امر به دليل كوته نظرى و ترس از تبديل شدن ايشان به رقيب و اشغال پست فعلى در آينده است یا اعتقاد بر وابسته بودن سازمان تا هر وقت که بشود.
🔹كوتوله پرورى توسط مديراني توسعه مي يابد كه قد و قواره ايشان كوتاه تر از مسندي است كه بدان تكيه زده اند! مدير غير توانمند براى نشستن بر پست اجرايى، در پست هاي مديريتي پايين تر از خود به جاي جانشين پروري و بهره گيري از افراد توانمند، به انتصاب مديراني كوتوله تر اقدام مى كنند و افراد داراى توانايى بالقوه تصدى پست هاى مديريتى در سيستم را سركوب مى كند.
🔹 ايشان با فشار از بالا براي كاستن قد افراد توانمند، و يا حداقل خم كردن سرشان تلاش مى كند قد خويش را بلندتر جلوه دهند!
🔹كوتوله هاى زير دست كه به دليل مقايسه خويش با مدير كوتوله پرور، دائماً به حمد و ثناي وي مي پردازند، به سرعت در اين سيستم ارتقاء مى يابند و جاى خود را به ساير كوتوله ها مى دهند.
🔹سيستم كوتوله پرور به صورت سلسه مراتبي از بالا به پايين منجر به انتصاب مديران كوتوله تر و كوتوله تر مي گردد. بدين طريق مفهوم پردازى "حكومت كوتوله ها" در سازمان خالى از لطف نيست.
✅كوتوله پرورى آثارى به شرح زير از خود متبلور مى سازد:
-عدم تفكر و برنامه ريزي استراتژيك (بلند مدت)
-خود بزرگ بينى مديريتى
-حصار شيشه اى مديريت
-تمسخر و دست اندازي مديران توسط كاركنان و عامه مردم (به سان داستان پادشاه و دو خياطي كه لباس نامرئي براي وي دوختند!)
-غارت و چپاول بيت المال توسط دني ترين افراد جامعه و نگرش غنيمت جنگي به بيت المال
-توسعه فرهنگ سازماني سست عنصري و بي عاري
-كاهش اعتماد به ساختار مديريتي
-حاكم شدن جو نارضايتي شديد و طغيان به سان آتش زير خاكستر
-و...
✅راه حلهاي ذيل براي برون رفت از اين بحران توسط مديران توصيه مي شود:
-بهره گيرى افراد همسطح يا توانمند تر از خويشتن كه "مورد اعتماد" مدير باشند.
-بهره گيري از مشاوران بيروني فاقد پست اجرايي براي ارزيابي عملكرد
-برگزاري دوره هاي آموزشي مديريتي براي مديران مادون
-آشنايي با اصول ابتدايي علم مديريت و به طور خاص "مديريت عملكرد"
-خودگشودگي مديريتي به منظور اخذ بازخورد از انتصاب مديران و عملكرد ايشان.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Telegram
attach 📎
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته
(Competent Managers) مدیران شایسته
Photo
🔰پژوهشی جدید: چهار روز کار در هفته، سلامت و بهره‌وری کارمندان را افزایش می‌دهد
✅"گروهی از شرکت‌ها که چند وقتی است تعداد روزهای کاری هفته‌های خود را به چهار رسانده‌اند، از افزایش درآمد، کاهش درخواست مرخصی و استعفای نیروها خبر داده‌اند. اثرات مثبت هفته‌های کاری چهار-روزه بر زندگی افراد قابل پیش‌بینی بود، اما مشاهده اثرات مثبت این اتفاق بر درآمدهای شرکت و بهره‌وری افراد می‌تواند کمی غافل‌گیرکننده باشد.
✅در این آزمایش که توسط سازمان غیر انتفاعی 4Day Week Global انجام شد، 33 شرکت و تقریباً هزار کارمند حضور داشتند. در طول این آزمایش حقوق نیروها کاهش پیدا نکرد، ولی از افراد خواسته شد تا در این هفته‌های کوتاه‌تر توان بیشتری را به انجام کارهای خود اختصاص دهند.
✅این استراتژی فقط برای کارهای اداری 9 صبح تا 5 عصر مؤثر نبوده است. در آزمایش هایی که در طول سال‌های 2015 تا 2019 در ایسلند انجام شده است، این کشور از موفقیت چشمگیر در این برنامه خبر داده و از آن زمان تاکنون حدود 86 درصد از نیروی کار ایسلند در هر هفته فقط چهار روز کار میکنند..
🔰هفته‌های کاری چهار‌روزه چه فوایدی دارند؟
یافته‌های جدید 4Day Week Global هم‌راستا با تحقیقاتی است که نشان میدهند کاهش زمان کار می‌تواند به بهبود سلامت مغز و بهره‌وری افراد منجر شود. این استراتژی همچنین می‌تواند به کاهش آلودگی‌های ناشی از رفت‌وآمد و ارزیابی‌های دقیق‌تر زندگی افراد کمک کند.
✅افزایش تولید در طول یک قرن اخیر باعث شده است که افراد نسبت به گذشته دغدغه‌های ذهنی بیشتری داشته باشند و وقتی این دغد غه‌ها را در هفته‌های کاری پنج روزه با خود به‌همراه دارند، استرس، اضطراب و احساس خستگی در آنها بیشتر میشود.
از سوی دیگر، تحقیقات مختلف نشان داده که کشورهایی با کمترین ساعات کاری، بهترین بهره‌وری را داشته‌اند. به‌علاوه، این کشورها شامل دانمارک، نروژ و هلند شادترین مردم جهان را دارند، در حالی که هر فرد سالانه کمتر از 1400 ساعت کار میکند.
✅محقق دیگری که با همکاری مخابرات بریتانیا در این زمینه پژوهش کرده است، می‌گوید باور دارد که ایجاد تعادل میان زندگی کاری و شغلی و دستیابی به زمان آزاد بیشتر، می‌تواند به افزایش بهره‌وری حدود 10 درصدی در کارمندان کمک کند.فلذا طرح چهار روز کار در هفته در بریتانیا اجرایی میشود
📕طرح چهار روز کار در هفته در بریتانیا اجرایی میشود.
✅بسیاری از شرکت‌های بریتانیایی که در "طرح آزمایشی 4 روز کار در هفته" شرکت کرده بودند، طرح آزمایشی 6 ماهه را دائمی کردند. به گزارش بی‌بی‌سی، طرحی که در ماه ژوئن با هدف ارزیابی تأثیر برنامه آزمایشی که توسط سازمان غیرانتفاعی «4 روز هفته جهانی» آغاز شد و بیش از 3 هزار کارمند به مدت 6 ماه 4 روز در هفته کار کردند، دارای "مزایای جامع" به ویژه برای رفاه کارکنان است.
56 شرکت از 61 شرکت اعلام کردند که حداقل در حال حاضر 4 روز در هفته به کار خود ادامه خواهند داد.
✅در بین یافته‌های کلی این گزارش میتوان به این موارد اشاره کرد که کارکنان کمتر احتمال دارد بیماری خود را گزارش کنند، تمایل بیشتری به ماندن با کارفرمای خود دارند، هزینه‌های استخدام را کاهش می‌دهد و آموزش کارکنان را ارزشمندتر میکند.
✅تایلر گرانج، یک شرکت مشاوره محیطی با 6 دفتر در سراسر بریتانیا، اعلام کرده است که مدل جدید کار خود را ادامه خواهد داد.
مدیر کل سیمون اورسل گفت که تیم او خوشحال‌تر است، میزان غیبت دو سوم کاهش یافته است و شرکت درخواست‌های همکاری زیادی دریافت کرده است.
نتایج این کارآزمایی توسط محققان دانشگاه کمبریج، دانشگاه آکسفورد و کالج بوستون مورد ارزیابی قرار گرفت.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✅"گروهی از شرکت‌ها که چند وقتی است تعداد روزهای کاری هفته‌های خود را به چهار رسانده‌اند، از افزایش درآمد، کاهش درخواست مرخصی و استعفای نیروها خبر داده‌اند. اثرات مثبت هفته‌های کاری چهار-روزه بر زندگی افراد قابل پیش‌بینی بود، اما مشاهده اثرات مثبت این اتفاق بر درآمدهای شرکت و بهره‌وری افراد می‌تواند کمی غافل‌گیرکننده باشد.
✅در این آزمایش که توسط سازمان غیر انتفاعی 4Day Week Global انجام شد، 33 شرکت و تقریباً هزار کارمند حضور داشتند. در طول این آزمایش حقوق نیروها کاهش پیدا نکرد، ولی از افراد خواسته شد تا در این هفته‌های کوتاه‌تر توان بیشتری را به انجام کارهای خود اختصاص دهند.
✅این استراتژی فقط برای کارهای اداری 9 صبح تا 5 عصر مؤثر نبوده است. در آزمایش هایی که در طول سال‌های 2015 تا 2019 در ایسلند انجام شده است، این کشور از موفقیت چشمگیر در این برنامه خبر داده و از آن زمان تاکنون حدود 86 درصد از نیروی کار ایسلند در هر هفته فقط چهار روز کار میکنند..
🔰هفته‌های کاری چهار‌روزه چه فوایدی دارند؟
یافته‌های جدید 4Day Week Global هم‌راستا با تحقیقاتی است که نشان میدهند کاهش زمان کار می‌تواند به بهبود سلامت مغز و بهره‌وری افراد منجر شود. این استراتژی همچنین می‌تواند به کاهش آلودگی‌های ناشی از رفت‌وآمد و ارزیابی‌های دقیق‌تر زندگی افراد کمک کند.
✅افزایش تولید در طول یک قرن اخیر باعث شده است که افراد نسبت به گذشته دغدغه‌های ذهنی بیشتری داشته باشند و وقتی این دغد غه‌ها را در هفته‌های کاری پنج روزه با خود به‌همراه دارند، استرس، اضطراب و احساس خستگی در آنها بیشتر میشود.
از سوی دیگر، تحقیقات مختلف نشان داده که کشورهایی با کمترین ساعات کاری، بهترین بهره‌وری را داشته‌اند. به‌علاوه، این کشورها شامل دانمارک، نروژ و هلند شادترین مردم جهان را دارند، در حالی که هر فرد سالانه کمتر از 1400 ساعت کار میکند.
✅محقق دیگری که با همکاری مخابرات بریتانیا در این زمینه پژوهش کرده است، می‌گوید باور دارد که ایجاد تعادل میان زندگی کاری و شغلی و دستیابی به زمان آزاد بیشتر، می‌تواند به افزایش بهره‌وری حدود 10 درصدی در کارمندان کمک کند.فلذا طرح چهار روز کار در هفته در بریتانیا اجرایی میشود
📕طرح چهار روز کار در هفته در بریتانیا اجرایی میشود.
✅بسیاری از شرکت‌های بریتانیایی که در "طرح آزمایشی 4 روز کار در هفته" شرکت کرده بودند، طرح آزمایشی 6 ماهه را دائمی کردند. به گزارش بی‌بی‌سی، طرحی که در ماه ژوئن با هدف ارزیابی تأثیر برنامه آزمایشی که توسط سازمان غیرانتفاعی «4 روز هفته جهانی» آغاز شد و بیش از 3 هزار کارمند به مدت 6 ماه 4 روز در هفته کار کردند، دارای "مزایای جامع" به ویژه برای رفاه کارکنان است.
56 شرکت از 61 شرکت اعلام کردند که حداقل در حال حاضر 4 روز در هفته به کار خود ادامه خواهند داد.
✅در بین یافته‌های کلی این گزارش میتوان به این موارد اشاره کرد که کارکنان کمتر احتمال دارد بیماری خود را گزارش کنند، تمایل بیشتری به ماندن با کارفرمای خود دارند، هزینه‌های استخدام را کاهش می‌دهد و آموزش کارکنان را ارزشمندتر میکند.
✅تایلر گرانج، یک شرکت مشاوره محیطی با 6 دفتر در سراسر بریتانیا، اعلام کرده است که مدل جدید کار خود را ادامه خواهد داد.
مدیر کل سیمون اورسل گفت که تیم او خوشحال‌تر است، میزان غیبت دو سوم کاهش یافته است و شرکت درخواست‌های همکاری زیادی دریافت کرده است.
نتایج این کارآزمایی توسط محققان دانشگاه کمبریج، دانشگاه آکسفورد و کالج بوستون مورد ارزیابی قرار گرفت.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from رشد و توسعه
🔳⭕️ مزایای هفته‌ی کاری چهار روزه:
💢 مطالعه‌ای که توسط اداره‌ی آموزش خصوصی شارجه (SPEA) انجام شده است نشان می‌دهد که تعطیلات سه روزه آخر هفته، مدیریت زمان و بهره‌وری را بهبود می‌بخشد و به یادگیری و آموزش باکیفیت منجر خواهد شد.
🔻 این مطالعه که بر اساس یک نظرسنجی انجام شد؛ توسط بیش از ۷ هزار کارمند آموزشی و اداری و بیش از ۳۱۰۰۰ خانواده از ۷۰ ملیت صورت گرفت.
🔴مطالعه‌ی مذکور به این نتیجه رسید که آخر هفته‌ی طولانی:
▪️باعث بهبود تعادل بین کار و زندگی تا ۹۰ درصد
▪️بهبود ۷۸ درصدی در مهارت‌ها و روابط اجتماعی دانش‌آموز
▪️بهبود ۸۸ درصدی در سطح انگیزه‌ی کار در بین کارکنان اداری و آموزشی و ارتقای سطح انگیزه‌ی کار در بین کارمندان و کارکنان آموزشی
▪️ همچنین پیشرفت تحصیلی دانش آموزان را ۷۷ درصد بهبود ببخشید.
▪️ سه روز تعطیلی در هفته همچنین منجر به بهبود ۸۶ درصدی بهره‌وری کارمندان بخش‌های اداری و آموزشی شد.
https://t.me/RoshdoTowseh
💢 مطالعه‌ای که توسط اداره‌ی آموزش خصوصی شارجه (SPEA) انجام شده است نشان می‌دهد که تعطیلات سه روزه آخر هفته، مدیریت زمان و بهره‌وری را بهبود می‌بخشد و به یادگیری و آموزش باکیفیت منجر خواهد شد.
🔻 این مطالعه که بر اساس یک نظرسنجی انجام شد؛ توسط بیش از ۷ هزار کارمند آموزشی و اداری و بیش از ۳۱۰۰۰ خانواده از ۷۰ ملیت صورت گرفت.
🔴مطالعه‌ی مذکور به این نتیجه رسید که آخر هفته‌ی طولانی:
▪️باعث بهبود تعادل بین کار و زندگی تا ۹۰ درصد
▪️بهبود ۷۸ درصدی در مهارت‌ها و روابط اجتماعی دانش‌آموز
▪️بهبود ۸۸ درصدی در سطح انگیزه‌ی کار در بین کارکنان اداری و آموزشی و ارتقای سطح انگیزه‌ی کار در بین کارمندان و کارکنان آموزشی
▪️ همچنین پیشرفت تحصیلی دانش آموزان را ۷۷ درصد بهبود ببخشید.
▪️ سه روز تعطیلی در هفته همچنین منجر به بهبود ۸۶ درصدی بهره‌وری کارمندان بخش‌های اداری و آموزشی شد.
https://t.me/RoshdoTowseh
سقراط:
داناترین فرد زنده در جهان منم
چونکه می دانم که هیچی نمی دانم .
این جهل سقراطی که بعدها به نام " جهل فرهیخته" معروف شد
نقطه مقابل " توهم دانایی" است.
حتما داستان ماکس پلانک برنده جایزه نوبل فیزیک و شوفرش
که بعدها به " اثر شوفر " معروف شد را شنیده اید.
این اثر ناشی از توهم دانایی است که افراد همه چیز دان ، با مطالعه اندک و ناقص یا خواندن مطالب جسته گریخته
فکر می کنند دانش کافی درباره علوم مختلف کسب کرده اند.
مثال عینی مدیران متوهمی که می خواستند با یک میلیون تومان شغل ایجاد کنند .
همه چیزدانهای متوهم که مدعی اند برای اداره کل دنیا هم برنامه دارند
ولی عرضه اداره یک کسب و کار کوچک را هم ندارند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
داناترین فرد زنده در جهان منم
چونکه می دانم که هیچی نمی دانم .
این جهل سقراطی که بعدها به نام " جهل فرهیخته" معروف شد
نقطه مقابل " توهم دانایی" است.
حتما داستان ماکس پلانک برنده جایزه نوبل فیزیک و شوفرش
که بعدها به " اثر شوفر " معروف شد را شنیده اید.
این اثر ناشی از توهم دانایی است که افراد همه چیز دان ، با مطالعه اندک و ناقص یا خواندن مطالب جسته گریخته
فکر می کنند دانش کافی درباره علوم مختلف کسب کرده اند.
مثال عینی مدیران متوهمی که می خواستند با یک میلیون تومان شغل ایجاد کنند .
همه چیزدانهای متوهم که مدعی اند برای اداره کل دنیا هم برنامه دارند
ولی عرضه اداره یک کسب و کار کوچک را هم ندارند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
👍1
📕 توهم دانایی ؛
🔰در ممالکی مانند ایران متاسفانه پدیده «اثر شوفر» خطرناک‌تر از دشمن، خشکسالی و دروغ شده است.
🔴اکثر ایرانیان دعای معروفی که منسوب به کوروش پادشاه ایران باستان است را شنیده‌اند. با این مضمون که؛
«خدایا! سرزمین ایران و مردمانش را از شر دشمن، خشکسالی و دروغ محافظت کن».
صاحبنظران اقتصادی اعتقاد دارند که در شرایط فعلی بیش از دشمن یا خشکسالی و یا دروغ، آنچه که ایران را تهدید میکند «اثر شوفر» است!
🔴اما اثر شوفر چیست؟
ماکس پلانک بعد از اینکه جایزه نوبل را در سال ۱۹۱۸ می‌گیرد ، یک تور دور آلمان می گذارد و در شهرهای مختلف درباره مکانیک کوانتوم صحبت میکند. چون هر دفعه دقیقاً یک محتوا را ارائه میکند, راننده اش احساس می کند که همه مطالب را یاد گرفته است و روزی به آقای پلانک می گوید : شما از تکرار این حرف‌ها خسته نمی‌شوید؟ من الان می توانم به جای شما این مطالب را برای دیگران ارائه کنم. می خواهید در مقصد بعدی که شهر مونیخ است، من سخنرانی کنم و شما لباس من را بپوشید و در جلسه بنشینید؟ برای هر دوی ما تنوعی ایجاد میشود. پلانک هم قبول میکند!
🔴شوفر خیلی خوب در جلسه درباره مکانیک کوانتوم صحبت میکند و شنونده‌ها هم خیلی لذت می‌برند. در انتهای جلسه فیزیک‌دانی بلند میشود و سوالی را مطرح میکند. شوفر که جواب سوال را نمی داند در نهایت خونسردی می‌گوید: «من تعجب می‌کنم که در شهری پیشرفته مثل مونیخ، سوال‌هایی به این اندازه ساده می‌پرسند که حتی شوفر من هم می‌تواند جواب بدهد! شوفر عزیز ، لطفا شما به سوال ایشان پاسخ دهید»!
🔴امروزه در علم مدیریت اسم این اثر را «اثر شوفر» گذاشته اند. این اثر ناشی از نوعی توهم دانایی است که افراد همه چیز دان بیشتر به آن مبتلا می شوند. دانش مانند کوه یخی است که بخش کمی از آن قابل رویت است و بخش اعظم آن را نمی‌توان مشاهده کرد. افراد سطحی‌نگر صرفا بخش قابل مشاهده دانش را می‌بینند و گمان میکنند که کل دانش را دریافت کرده‌اند ، در حالی که این فقط توهمی از دانایی است. نه خود دانستن.
🔴توهم دانایی، یعنی اینکه فکر کنیم مطلبی را می‌دانیم، در صورتی که اشتباه می‌کنیم. یعنی یا نمی‌دانیم و یا اشتباه و ناقص می‌دانیم و علت اصلی توهمِ دانستن یا همان توهم دانش، تصور ناقص ما نسبت به تمام یک مطلب و سپس مقایسه‌ی دانش خودمان با همان تصور است.
🔴حال اگر همان یک جلسه ، روالی ماندگار شود ، شوفرها در مسند دانشمندان و دانشمندان نیز در جایگاه شوفرها ادامه فعالیت خواهند داد! و دریغا که در تطابق اجتماعی ، این داستان چقدر آشناست! مملکت در دست مدیرانی متوهم قرار گرفته است که توهم دانایی کلیه مباحث را دارند و متخصصان را خانه نشین کرده اند.
📕سقراط می گفت من داناترین فردم! چون تنها کسی هستم که می دانم نمیدانم، در حالی که دیگران هنوز به نادانی خود نیز، آگاه نیستند.
📙این جهل سقراطی که بعدها "نیکلاس کوزایی" آن را «جهلِ فرهیخته» نامید، درست همان چیزی است که برای تفکر و کتاب‌خوانی نیازمند آنیم. زیرا نخستین گام در تلاش برای دانایی، غلبه بر توهم دانایی است.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰در ممالکی مانند ایران متاسفانه پدیده «اثر شوفر» خطرناک‌تر از دشمن، خشکسالی و دروغ شده است.
🔴اکثر ایرانیان دعای معروفی که منسوب به کوروش پادشاه ایران باستان است را شنیده‌اند. با این مضمون که؛
«خدایا! سرزمین ایران و مردمانش را از شر دشمن، خشکسالی و دروغ محافظت کن».
صاحبنظران اقتصادی اعتقاد دارند که در شرایط فعلی بیش از دشمن یا خشکسالی و یا دروغ، آنچه که ایران را تهدید میکند «اثر شوفر» است!
🔴اما اثر شوفر چیست؟
ماکس پلانک بعد از اینکه جایزه نوبل را در سال ۱۹۱۸ می‌گیرد ، یک تور دور آلمان می گذارد و در شهرهای مختلف درباره مکانیک کوانتوم صحبت میکند. چون هر دفعه دقیقاً یک محتوا را ارائه میکند, راننده اش احساس می کند که همه مطالب را یاد گرفته است و روزی به آقای پلانک می گوید : شما از تکرار این حرف‌ها خسته نمی‌شوید؟ من الان می توانم به جای شما این مطالب را برای دیگران ارائه کنم. می خواهید در مقصد بعدی که شهر مونیخ است، من سخنرانی کنم و شما لباس من را بپوشید و در جلسه بنشینید؟ برای هر دوی ما تنوعی ایجاد میشود. پلانک هم قبول میکند!
🔴شوفر خیلی خوب در جلسه درباره مکانیک کوانتوم صحبت میکند و شنونده‌ها هم خیلی لذت می‌برند. در انتهای جلسه فیزیک‌دانی بلند میشود و سوالی را مطرح میکند. شوفر که جواب سوال را نمی داند در نهایت خونسردی می‌گوید: «من تعجب می‌کنم که در شهری پیشرفته مثل مونیخ، سوال‌هایی به این اندازه ساده می‌پرسند که حتی شوفر من هم می‌تواند جواب بدهد! شوفر عزیز ، لطفا شما به سوال ایشان پاسخ دهید»!
🔴امروزه در علم مدیریت اسم این اثر را «اثر شوفر» گذاشته اند. این اثر ناشی از نوعی توهم دانایی است که افراد همه چیز دان بیشتر به آن مبتلا می شوند. دانش مانند کوه یخی است که بخش کمی از آن قابل رویت است و بخش اعظم آن را نمی‌توان مشاهده کرد. افراد سطحی‌نگر صرفا بخش قابل مشاهده دانش را می‌بینند و گمان میکنند که کل دانش را دریافت کرده‌اند ، در حالی که این فقط توهمی از دانایی است. نه خود دانستن.
🔴توهم دانایی، یعنی اینکه فکر کنیم مطلبی را می‌دانیم، در صورتی که اشتباه می‌کنیم. یعنی یا نمی‌دانیم و یا اشتباه و ناقص می‌دانیم و علت اصلی توهمِ دانستن یا همان توهم دانش، تصور ناقص ما نسبت به تمام یک مطلب و سپس مقایسه‌ی دانش خودمان با همان تصور است.
🔴حال اگر همان یک جلسه ، روالی ماندگار شود ، شوفرها در مسند دانشمندان و دانشمندان نیز در جایگاه شوفرها ادامه فعالیت خواهند داد! و دریغا که در تطابق اجتماعی ، این داستان چقدر آشناست! مملکت در دست مدیرانی متوهم قرار گرفته است که توهم دانایی کلیه مباحث را دارند و متخصصان را خانه نشین کرده اند.
📕سقراط می گفت من داناترین فردم! چون تنها کسی هستم که می دانم نمیدانم، در حالی که دیگران هنوز به نادانی خود نیز، آگاه نیستند.
📙این جهل سقراطی که بعدها "نیکلاس کوزایی" آن را «جهلِ فرهیخته» نامید، درست همان چیزی است که برای تفکر و کتاب‌خوانی نیازمند آنیم. زیرا نخستین گام در تلاش برای دانایی، غلبه بر توهم دانایی است.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Telegram
attach 📎
❤1
📕بسیار از مشکلات زیست اجتماعی ما ریشه در کمبود یا فقدان مطالعه در بین آحاد مردم دارد.
🔰بر اساس یک پژوهشی معتبر؛ «۵۹ درصد از ایرانیان کتاب غیردرسی نمی‌خوانند»!!!.یکبار دیگر این عدد را بخوانید ، یعنی چیزی در حدود ۵۰ میلیون نفر از جمعیت ۸۰ میلیونی ایران با مطالعه کتابهای غیردرسی بیگانه هستند، خیلی ها در جامعۀ ما حتی معنی و مفهوم مطالعه را نمیدانند و نقش مطالعه را در زندگی خصوصی مطلقا متوجه نمی‌شوند.
🔰در پاسخ به این سوال که ؛
🔷چرا مطالعه نمی کنیم؟!! به نظرم بهترین پاسخ را حسن نراقی در(کتاب پی نکته هایی بر جامه شناسی خودمانی) داده است؛ او می گوید: "مردم ایران کتاب نمی خوانند،؟ چون کتاب نمی خوانند".
🔷این پاسخ در عین سادگی بسیار عمیق، سنجیده و زیرکانه است. عموما ما نیازی به مطالعه احساس نمی کنیم، زیرا مسئله و پرسش واقعی در زندگی مان نداریم.
🔰حداقل فایدۀ مطالعه خود سانسوری فرد است، کسی که اهل مطالعه باشد؛ کمتر به حقوق دیگران تجاوز کند، دزدی نمی‌کند، کمتر دروغ می‌گوید، ریاکاری و چاپلوسی نمی‌کند، از خرافات و عقاید خرافی دوری میکند، خیلی راحت به کسی تهمت نمی‌زند، در مورد کسی بر اساس شنیده‌ها قضاوت نمی‌کند، به حقوق شهروندی دیگران احترام می‌گذارد، از حقوق قانونی خود آگاه است و برای رسیدن به آن مبارزه میکند، نظر خود را نسبت به یک شخص یا موضوع، صحیح و نهایی نمی داند، اگر با کسی اختلاف فکری پیدا کرد، بر او القاب نمی گذارد،اندیشه انسان ها را به خوب و بد تقسیم نمی کند، اندیشه انسان ها را به درست و غلط تقسیم نمی کند، اختلاف فکری و اندیشگی را به عنوان یک “حق انسانی” و " امر طبیعی" محسوب می کند، و هزاران مورد دیگر ....
🔰به طور کلی رابطه‌ای دقیق میان میزان عقب افتادگی یک ملت با فاصله‌اش از کتاب وجود دارد، به زبان آماری میتوان نشان داد که هر چه فاصلۀ یک ملت با کتاب بیشتر باشد میزان عقب ماندگی ومشکلات زیست اجتماعی اش هم بیشتر است، ملتی که کتاب نمی‌خواند محکوم به سیه‌روزی و ناکامی است .
🔰 اگر از قبل مانوس شدن با مطالعه و کتاب خوانی بخواهم تنها يک نکته را برای اصلاح در رفتارهايمان مورد توجه قرار دهم خواهم گفت : خوب است که کمتر حرف بزنيم و کمتر قضاوت کنيم ، اکثر ايرانی‌ها تقريبا در مورد همه چيز و همه کس بدون مطالعه عمیق و پژوهش اظهارنظر ميکنند بعضا با قاطعيت ...
🔰 عباراتی شبیه «من نمیدانم» «من اطلاع ندارم» «من مطمئن نيستم» «من بايد سوال کنم» «من بايد فکر کنم» «من شک دارم» «من در اين باره مطالعه نکرده‌ام» «من اين شخص را يکبار ديده‌ام و نمی‌توانم در مورد او قضاوت کنم» در ادبيات عمومی ما بسيار کم شنیده میشود .
🔰 تصور کنيد اگر ما اينگونه با هم تعامل کنيم چقدر کار قوه قضائيه کم ميشود ، چقدر زندگی خودمان اخلاقی‌تر ميشود و از منظر توسعه يافتگی چقدر جامعه تخصصی‌تر ميشود، در چنين شرايطی خبرنگار تلويزيون در مورد برنامه تخصصی هسته‌ای نظر راننده تاکسی را نخواهد پرسيد. یا تلويزيون ایران برای ارائه ديدگاه در ۲۵ موضوع مختلف فقط از يک کارشناس استفاده نمی‌کند!!، اظهار نظر کردن که شغل و نان نیست که شما آن را به کسانی بدهید که دوست دارید ، ما در مملکت این همه صاحب نظر داریم که حرف حساب میزنند ولی به این دلیل که گوشی برای شنیدن حرف حساب نیست هرگز به تلویزیون دعوت نمی‌شوند ...
🔰 اگر سکوت برقرار شود آدم‌ها کمتر سراغ سردرآوردن از زندگی دیگران میروند درنتیجه تهمت و توهین در جامعه به حداقل میرسد و همه میتوانند به وظیفۀ خود عمل کنند . دلیل اینکه توليد ناخالص داخلی آلمان بيشتر از مجموع توليد ناخالص داخلی ۵۵ کشور مسلمان شده همین است که تمرکز مردم بیشتر روی کار و فعاليت فردی خودشان است تا کنکاش و جستجو در زندگی دیگران
✅ امام علی می‌فرمايد: مومن کسی ست که با مردم تعامل می کند تا دانا شود، بیشتر سکوت میکند تا سالم بماند و همواره می‌پرسد تا بفهمد ...
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰بر اساس یک پژوهشی معتبر؛ «۵۹ درصد از ایرانیان کتاب غیردرسی نمی‌خوانند»!!!.یکبار دیگر این عدد را بخوانید ، یعنی چیزی در حدود ۵۰ میلیون نفر از جمعیت ۸۰ میلیونی ایران با مطالعه کتابهای غیردرسی بیگانه هستند، خیلی ها در جامعۀ ما حتی معنی و مفهوم مطالعه را نمیدانند و نقش مطالعه را در زندگی خصوصی مطلقا متوجه نمی‌شوند.
🔰در پاسخ به این سوال که ؛
🔷چرا مطالعه نمی کنیم؟!! به نظرم بهترین پاسخ را حسن نراقی در(کتاب پی نکته هایی بر جامه شناسی خودمانی) داده است؛ او می گوید: "مردم ایران کتاب نمی خوانند،؟ چون کتاب نمی خوانند".
🔷این پاسخ در عین سادگی بسیار عمیق، سنجیده و زیرکانه است. عموما ما نیازی به مطالعه احساس نمی کنیم، زیرا مسئله و پرسش واقعی در زندگی مان نداریم.
🔰حداقل فایدۀ مطالعه خود سانسوری فرد است، کسی که اهل مطالعه باشد؛ کمتر به حقوق دیگران تجاوز کند، دزدی نمی‌کند، کمتر دروغ می‌گوید، ریاکاری و چاپلوسی نمی‌کند، از خرافات و عقاید خرافی دوری میکند، خیلی راحت به کسی تهمت نمی‌زند، در مورد کسی بر اساس شنیده‌ها قضاوت نمی‌کند، به حقوق شهروندی دیگران احترام می‌گذارد، از حقوق قانونی خود آگاه است و برای رسیدن به آن مبارزه میکند، نظر خود را نسبت به یک شخص یا موضوع، صحیح و نهایی نمی داند، اگر با کسی اختلاف فکری پیدا کرد، بر او القاب نمی گذارد،اندیشه انسان ها را به خوب و بد تقسیم نمی کند، اندیشه انسان ها را به درست و غلط تقسیم نمی کند، اختلاف فکری و اندیشگی را به عنوان یک “حق انسانی” و " امر طبیعی" محسوب می کند، و هزاران مورد دیگر ....
🔰به طور کلی رابطه‌ای دقیق میان میزان عقب افتادگی یک ملت با فاصله‌اش از کتاب وجود دارد، به زبان آماری میتوان نشان داد که هر چه فاصلۀ یک ملت با کتاب بیشتر باشد میزان عقب ماندگی ومشکلات زیست اجتماعی اش هم بیشتر است، ملتی که کتاب نمی‌خواند محکوم به سیه‌روزی و ناکامی است .
🔰 اگر از قبل مانوس شدن با مطالعه و کتاب خوانی بخواهم تنها يک نکته را برای اصلاح در رفتارهايمان مورد توجه قرار دهم خواهم گفت : خوب است که کمتر حرف بزنيم و کمتر قضاوت کنيم ، اکثر ايرانی‌ها تقريبا در مورد همه چيز و همه کس بدون مطالعه عمیق و پژوهش اظهارنظر ميکنند بعضا با قاطعيت ...
🔰 عباراتی شبیه «من نمیدانم» «من اطلاع ندارم» «من مطمئن نيستم» «من بايد سوال کنم» «من بايد فکر کنم» «من شک دارم» «من در اين باره مطالعه نکرده‌ام» «من اين شخص را يکبار ديده‌ام و نمی‌توانم در مورد او قضاوت کنم» در ادبيات عمومی ما بسيار کم شنیده میشود .
🔰 تصور کنيد اگر ما اينگونه با هم تعامل کنيم چقدر کار قوه قضائيه کم ميشود ، چقدر زندگی خودمان اخلاقی‌تر ميشود و از منظر توسعه يافتگی چقدر جامعه تخصصی‌تر ميشود، در چنين شرايطی خبرنگار تلويزيون در مورد برنامه تخصصی هسته‌ای نظر راننده تاکسی را نخواهد پرسيد. یا تلويزيون ایران برای ارائه ديدگاه در ۲۵ موضوع مختلف فقط از يک کارشناس استفاده نمی‌کند!!، اظهار نظر کردن که شغل و نان نیست که شما آن را به کسانی بدهید که دوست دارید ، ما در مملکت این همه صاحب نظر داریم که حرف حساب میزنند ولی به این دلیل که گوشی برای شنیدن حرف حساب نیست هرگز به تلویزیون دعوت نمی‌شوند ...
🔰 اگر سکوت برقرار شود آدم‌ها کمتر سراغ سردرآوردن از زندگی دیگران میروند درنتیجه تهمت و توهین در جامعه به حداقل میرسد و همه میتوانند به وظیفۀ خود عمل کنند . دلیل اینکه توليد ناخالص داخلی آلمان بيشتر از مجموع توليد ناخالص داخلی ۵۵ کشور مسلمان شده همین است که تمرکز مردم بیشتر روی کار و فعاليت فردی خودشان است تا کنکاش و جستجو در زندگی دیگران
✅ امام علی می‌فرمايد: مومن کسی ست که با مردم تعامل می کند تا دانا شود، بیشتر سکوت میکند تا سالم بماند و همواره می‌پرسد تا بفهمد ...
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Telegram
attach 📎
✔️مؤلّفه های خودشكوفایی از دیدگاه مزلو
✍️ مصطفی ملکیان
1. عالم واقع را به نحو كارآمدى ادراك می‌كنند و میتوانند بی‌یقینى و عدم‌قطعیت را تحمّل كنند و بپذیرند.
2. خود و دیگران را به همان صورتى كه هستند قبول دارند.
3. چه در مقام فكر و نظر و چه در مقام فعل و عمل به صرافت طبع خود التزام می‌ورزند.
4. در كار و زندگى، همّ و غمّشان معطوف به حلّ مسایل و رفع مشكلات است، نه اینكه خودمحور باشند.
5. شوخ‌طبعى فراوان دارند.
6. میتوانند به زندگى نظر آفاقى (=عینى) داشته باشند.
7. بسیار خلاّق و اهل ابتكار و نوآورى‌اند.
8. نسبت به فرهنگ‌آموزى و همرنگ دیگران شدن مقاومت می‌ورزند امّا از صِرْفِ مخالف‌خوانى و خِلافِ‌عُرْف بودن نیز لذّت نمی‌برند، بلكه فقط دغدغۀ این دارند كه فهم و تشخیص خود را براى خاطر دیگران فراموش و فدا نكنند.
9. دغدغۀ بهروزى و سعادت همۀ انسان‌ها را دارند.
10. میتوانند تجارب اساسى زندگى را عمیقاً درك كنند و قدر بگذارند.
11. فقط با معدودى از انسان‌ها مناسبات و روابط عمیقِ ارضاكننده برقرار می‌كنند.
12. احساس اوج‌گیرى (Peak Experience) دارند، یعنى احوالى دارند كه در آنها احساس می‌كنند كه قید و بندهاى زمانى و مكانى از هم گسیخته‌اند و از میان برداشته شده‌اند و خود به جذبه و حیرت و خشیت درافتاده‌اند.
13. احساس نیاز شدید به خلوت و حریم خصوصى و تنها ماندن با خود دارند.
14. گرایش‌هاى آزادمنشانه و خالى از جزم و جمود و تعقیب دارند.
15. معیارهاى اخلاقى را به قوّت و شدّت تمام پاس می‌دارند و رعایت می‌كنند.
❇️ کتابهای مزلو | یكى Motivation and Personality
(= انگیزش و شخصیت)
(چاپ نخست ۱۹۵۴ و ویراستۀ دوّم ۱۹۷۰)
| دیگرى Towards a Psychology of Being
(= به سوى یك روان‌شناسی بودن)
(چاپ نخست ۱۹۶۲ و ویراستۀ دوّم ۱۹۶۸)
❇️ برگرفته از کتاب «مهر ماندگار»
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✍️ مصطفی ملکیان
1. عالم واقع را به نحو كارآمدى ادراك می‌كنند و میتوانند بی‌یقینى و عدم‌قطعیت را تحمّل كنند و بپذیرند.
2. خود و دیگران را به همان صورتى كه هستند قبول دارند.
3. چه در مقام فكر و نظر و چه در مقام فعل و عمل به صرافت طبع خود التزام می‌ورزند.
4. در كار و زندگى، همّ و غمّشان معطوف به حلّ مسایل و رفع مشكلات است، نه اینكه خودمحور باشند.
5. شوخ‌طبعى فراوان دارند.
6. میتوانند به زندگى نظر آفاقى (=عینى) داشته باشند.
7. بسیار خلاّق و اهل ابتكار و نوآورى‌اند.
8. نسبت به فرهنگ‌آموزى و همرنگ دیگران شدن مقاومت می‌ورزند امّا از صِرْفِ مخالف‌خوانى و خِلافِ‌عُرْف بودن نیز لذّت نمی‌برند، بلكه فقط دغدغۀ این دارند كه فهم و تشخیص خود را براى خاطر دیگران فراموش و فدا نكنند.
9. دغدغۀ بهروزى و سعادت همۀ انسان‌ها را دارند.
10. میتوانند تجارب اساسى زندگى را عمیقاً درك كنند و قدر بگذارند.
11. فقط با معدودى از انسان‌ها مناسبات و روابط عمیقِ ارضاكننده برقرار می‌كنند.
12. احساس اوج‌گیرى (Peak Experience) دارند، یعنى احوالى دارند كه در آنها احساس می‌كنند كه قید و بندهاى زمانى و مكانى از هم گسیخته‌اند و از میان برداشته شده‌اند و خود به جذبه و حیرت و خشیت درافتاده‌اند.
13. احساس نیاز شدید به خلوت و حریم خصوصى و تنها ماندن با خود دارند.
14. گرایش‌هاى آزادمنشانه و خالى از جزم و جمود و تعقیب دارند.
15. معیارهاى اخلاقى را به قوّت و شدّت تمام پاس می‌دارند و رعایت می‌كنند.
❇️ کتابهای مزلو | یكى Motivation and Personality
(= انگیزش و شخصیت)
(چاپ نخست ۱۹۵۴ و ویراستۀ دوّم ۱۹۷۰)
| دیگرى Towards a Psychology of Being
(= به سوى یك روان‌شناسی بودن)
(چاپ نخست ۱۹۶۲ و ویراستۀ دوّم ۱۹۶۸)
❇️ برگرفته از کتاب «مهر ماندگار»
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💢نحوه کار با رئیسی که انتظارات غیرواقعی دارد!
🔸فارغ از اینکه رئیس شما سرپرست بخش باشد یا مدیرعامل شرکت، همه مدیران در مقاطع خاصی انتظارات غیرواقعی دارند، اما برخی مدیران بیشتر اوقات غیرواقعی هستند. آنها حقایق موجود را مدنظر قرار نمی‌دهند یا به جای اینکه به افراد و رویدادها در شرکت حال حاضر توجه کنند از روی عادت به تجربه خود در شرکت قبلی یا شرکت‌های دیگر ارجاع میکنند.
🔸وقتی برای چنین مدیرانی کار می‌کنید ممکن است احساس کنید شکست خواهید خورد. به مبارزه طلبیدن مدیر ممکن است خطرناک باشد و حتی بیان نظرتان نیز ممکن است امنیت شما را تضمین نکند. شاید شما تجربه و اطلاعات کافی برای انجام دستورات رئیس خود داشته باشید، اما با وجود این ممکن است با هر تقاضای او تحت فشار زیادی قرار بگیرید.
🔸قبل از آنکه به این تصمیم برسید که وقت به‌روزرسانی رزومه‌تان فرا رسیده است، این روش‌ها را امتحان کنید تا برای خودتان تعادل بهتری ایجاد کنید و بتوانید روابط خود را با یک رئیس پرتوقع مستحکم‌تر کنید.
🔺برای مدیریت خودتان، بر بدن خود مسلط باشید:
اگر فشار ناشی از درخواست‌های رئیستان شما را در وضعیت "بجنگ یا فرار کن " یا "هیچ کاری نکن" قرار داد، اول خودتان را آرام کنید تا بتوانید فکرتان را جمع کنید و یک عمل سنجیده و مناسب انجام دهید.
🔺ابتدا درباره اصول به توافق برسید؛ سپس جزئیات واقعی را با هم در میان بگذارید:
ممکن است همیشه این‌طور احساس نکنید اما شما و رئیستان از لحاظ تئوری یک ماموریت مشترک دارید و برخی اهداف مشترک، و نشان دادن اینکه هر دو سوار یک قایق هستید می‌تواند برای شما روشنگر راهی باشد که قادر باشید برخی از واقعیات عملی را شرح دهید.
🔺استعداد سخن‌سنجی خود را به کار گیرید تا فیدبک سریع و مفید دریافت کنید:
غیرممکن است که رئیس شما برنامه‌ریزی کند که غیرواقع‌گرا یا بی‌انصاف باشد. احتمال زیادی وجود دارد که آنها دارای منطق خاصی باشند که به درستی و به وضوح منتقل نکرده‌اند، یا شاید آگاهی دقیقی از خودشان ندارند. به جای آنکه به خود بگویید «این مسخره است!» چک کنید و مطمئن شوید که آنچه رئیستان واقعا می‌خواهد را درک کرده‌اید و می‌توانید آن را ارائه دهید.
◀️ در نهایت، مدل رفتاری و روش کار رئیس خود را مورد ارزیابی قرار دهید تا بفهمید که اگر رفتارتان کنشگر باشد پاسخ بهتری می‌گیرید یا اینکه اگر واکنش‌پذیر باشید.
هرچند کار کردن با یک مدیر غیرواقع‌نگر می‌تواند استیصال‌آور باشد، اما هدفتان باید دستیابی حداکثری سازمان به ماموریت خود با حفظ سلامت و عزت نفس‌تان باشد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔸فارغ از اینکه رئیس شما سرپرست بخش باشد یا مدیرعامل شرکت، همه مدیران در مقاطع خاصی انتظارات غیرواقعی دارند، اما برخی مدیران بیشتر اوقات غیرواقعی هستند. آنها حقایق موجود را مدنظر قرار نمی‌دهند یا به جای اینکه به افراد و رویدادها در شرکت حال حاضر توجه کنند از روی عادت به تجربه خود در شرکت قبلی یا شرکت‌های دیگر ارجاع میکنند.
🔸وقتی برای چنین مدیرانی کار می‌کنید ممکن است احساس کنید شکست خواهید خورد. به مبارزه طلبیدن مدیر ممکن است خطرناک باشد و حتی بیان نظرتان نیز ممکن است امنیت شما را تضمین نکند. شاید شما تجربه و اطلاعات کافی برای انجام دستورات رئیس خود داشته باشید، اما با وجود این ممکن است با هر تقاضای او تحت فشار زیادی قرار بگیرید.
🔸قبل از آنکه به این تصمیم برسید که وقت به‌روزرسانی رزومه‌تان فرا رسیده است، این روش‌ها را امتحان کنید تا برای خودتان تعادل بهتری ایجاد کنید و بتوانید روابط خود را با یک رئیس پرتوقع مستحکم‌تر کنید.
🔺برای مدیریت خودتان، بر بدن خود مسلط باشید:
اگر فشار ناشی از درخواست‌های رئیستان شما را در وضعیت "بجنگ یا فرار کن " یا "هیچ کاری نکن" قرار داد، اول خودتان را آرام کنید تا بتوانید فکرتان را جمع کنید و یک عمل سنجیده و مناسب انجام دهید.
🔺ابتدا درباره اصول به توافق برسید؛ سپس جزئیات واقعی را با هم در میان بگذارید:
ممکن است همیشه این‌طور احساس نکنید اما شما و رئیستان از لحاظ تئوری یک ماموریت مشترک دارید و برخی اهداف مشترک، و نشان دادن اینکه هر دو سوار یک قایق هستید می‌تواند برای شما روشنگر راهی باشد که قادر باشید برخی از واقعیات عملی را شرح دهید.
🔺استعداد سخن‌سنجی خود را به کار گیرید تا فیدبک سریع و مفید دریافت کنید:
غیرممکن است که رئیس شما برنامه‌ریزی کند که غیرواقع‌گرا یا بی‌انصاف باشد. احتمال زیادی وجود دارد که آنها دارای منطق خاصی باشند که به درستی و به وضوح منتقل نکرده‌اند، یا شاید آگاهی دقیقی از خودشان ندارند. به جای آنکه به خود بگویید «این مسخره است!» چک کنید و مطمئن شوید که آنچه رئیستان واقعا می‌خواهد را درک کرده‌اید و می‌توانید آن را ارائه دهید.
◀️ در نهایت، مدل رفتاری و روش کار رئیس خود را مورد ارزیابی قرار دهید تا بفهمید که اگر رفتارتان کنشگر باشد پاسخ بهتری می‌گیرید یا اینکه اگر واکنش‌پذیر باشید.
هرچند کار کردن با یک مدیر غیرواقع‌نگر می‌تواند استیصال‌آور باشد، اما هدفتان باید دستیابی حداکثری سازمان به ماموریت خود با حفظ سلامت و عزت نفس‌تان باشد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers