آدم‌ حسابی‌ها چه شکلی هستند؟
آدام گرنت؛ استاد دانشگاه پنسیلوانیا، کتاب معروفی دارد به اسم "بده و بستان" که در آن با استناد به معتبرترین پژوهش‌ها، نشان‌ می‌دهد که چطور تعاملات ما با دیگران به موفقیت و خوشبختی‌‌مان منجر می‌شود. در بخشی از این کتاب گرنت می‌پرسد: "آدم‌حسابی‌ها چه شکلی هستند!؟" و پاسخ می‌دهد... در کانادا جایزه‌ای به نام "جایزه‌ی آدم حسابی سال" وجود دارد که به فردی تعلق می‌گیرد که دستاوردی بزرگ برای جامعه‌اش داشته‌ است. در یک بررسی، ویژگی‌های مشترک برندگان این جایزه را مشخص کردند، به‌عبارتی دیگر مشخص شد؛ آدم‌حسابی‌ها چگونه هستند! برای رسیدن به پاسخ سوال، از برندگان این جایزه دعوت کردند تا در یک مجموعه‌ مصاحبه و آزمون شرکت کنند و شروع کردند به بررسی عمیق ابعاد مختلف شخصیت و زندگی آدم‌حسابی‌ها... نتیجه‌ی پژوهش نشان می‌داد: -
🔷اولین ویژگی یک آدم‌حسابی "نوع دوستی" اوست. آدم‌حسابی‌ها، فارغ از پست، مقام، منصب و داشته‌ و نداشته‌ها، عاشق خیر رساندن به دیگران هستند و بدون هرگونه چشم‌داشت و منّتی، وقتی کاری از دستشان بربیاد، آن کار را انجام می‌دهند. -
🔷 ویژگی دوم و مهم‌ترین ویژگی آدم حسابی‌ها "شفقت و مهربانی به خودشان" است. آن‌ها در کنار عشق به دیگران، خودشان را هم عمیقاً دوست دارند و وقتی گرفتاری پیش می‌آید، راحت‌تر می‌پذیرند و کم‌تر به خودشان آسیب می‌زنند. و در نهایت؛ -
🔷 ویژگی مهم دیگر آن‌ها "صداقت" است. شما هرگز از یک آدم‌حسابی حس نمایشی و ظاهرسازی نمی‌گیرید. آن‌ها کاملاً اصیل و بی‌ریا و شفاف هستند. خلاصه‌ی کلام این‌که: ‏ آدم‌حسابی بودن به تیپ، قیافه، منصب، مقام و میزان دارایی نیست. آدم‌حسابی واقعی کسی‌ست که علاوه بر دوست داشتن خودش، در روابط‌ صادقانه‌اش با دیگران، به آن‌ها نیز عشق می‌ورزد.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

چهار روش برای داشتن مدیریت دلسوزانه

در دوران بحران که انزوای اجتماعی اجباری است، به رویکرد جدیدی برای مدیریت احتیاج است. رویکردی مبتنی بر عقل و احساس به عبارتی مدیریت دلسوزانه. مدیریت دلسوزانه در عین توجه به تک‌تک افراد، فرهنگی را در سازمان‌ها رواج می‌دهد که کمک به یکدیگر در کاهش مشکلات، نقش مهمی ‌دارد. از طرفی مدیریت دلسوزانه با مسائل بسیاری مانند عدم تعهد، وجود مشکلات در گفت‌وگوهای مدیریتی دشوار و موقعیت‌های چالش‌برانگیز دائمی‌ همراه است. بنابراین چنین مدیریتی، صرفا بیش از داشتن احساس خوب است که به مجموعه‌ای از مهارت‌ها افزوده می‌شود و شرط لازم برای تمام رهبران سازمانی جهان است که مایل هستند مردم و سازمان‌ها را به سمت پیشرفت مداوم و آینده‌ای بهتر سوق دهند. اخیرا مطالعات جدیدی روی تعداد بسیاری از رهبران و مدیران کسب و کار انجام شده است که تحت تاثیر شیوع بیماری کرونا قرار گرفته‌اند.

با توجه به مزایای قابل سنجش، چگونه می‌توان مدیران را به داشتن رفتار دلسوزانه‌تر در گروه‌ها و سازمان‌های بزرگ‌تر تشویق کرد؟ تحقیقات انجام شده به چهار روش اصلی اشاره می‌کند که عبارتند از:

قضاوت نکردن
مدیران با فراهم کردن شرایطی خاص و رواج فرهنگ در محیط کار باعث می‌شوند کارکنان درباره مشکلات خود با اعتماد و به راحتی با یکدیگر صحبت کنند و از قضاوت شدن نترسند. از طرفی به کمک همکاران نیز امیدوارتر هستند. به طور خلاصه، مدیران با ایجاد امنیت روانی و ترویج رفتارهای منصفانه و به دور از پیشداوری، در جریان مشکلات همکاران خود قرار می‌گیرند.

همدل بودن
علاوه بر این، مدیران بهتر است کارمندان را تشویق کنند تا در برابر مشکلات همکاران بی‌تفاوت نباشند و رفتار مناسبی داشته باشند. شخصا به عنوان مدیر سازمان به افراد گروه علاقه نشان دهند و پی به ارزش در میان گذاشتن مشکلات با دیگران ببرند، اخلاق و رفتارهای همدلانه‌تری داشته باشند تا اتحاد بیشتری در محل کار در دوران بحران شکل گیرد.

تحمل غم شخصی
مدیران در دوران بحران باید ظرفیت خود را برای تحمل شرایط دشوار یا کنترل احساسات ناخوشایند بالا ببرند. در جریان مشکلات شخصی کارمندان قرار گرفته و نباید مانعی در روند انجام کارها ایجاد کنند. مدیرانی که تحت تاثیر مشکلات و غم و اندوه دیگران قرار می‌گیرند گاهی احساس ناامیدی و پریشانی کرده در نتیجه به اندازه کافی رفتار حمایتی نداشته یا تصمیمات نادرستی اتخاذ می‌کنند. مدیران دلسوز باید در مقابل سختی‌ها منعطف‌تر باشند، بازخورد واقع‌بینانه داشته باشند و در این شرایط با کارمندان بیشتر همکاری کنند.

اقدام صحیح
مدیران دلسوز، در واقع، حرف و عملشان یکی است به این معنا که در زمان بحران، برنامه اجرایی روشن و مختصری دارند، فعالیت‌ها را براساس مشکلات عاطفی و شخصی هر فرد در گروه تعیین می‌کنند و به کارمندان در مبارزه با هر گونه افکار منفی کمک می‌کنند.

منبع:Forbes

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔰چطور بدون سابقه کار مدیریتی مدیر شوم؟

نویسنده: Alison Green
مترجم: مریم مرادخانی
منبع: The Cut :
سوال: مشاور عزیز، شش سال است که در یک خیریه به‌عنوان دست‌اندرکار حقیقی کار می‌کنم. با همکارانم رابطه خوبی دارم و هر جا امکانش باشد، با هم همکاری داریم اما پروژه‌هایمان کاملا انفرادی است. همیشه دوست داشتم شغلی داشته باشم که به مدیریت افراد و رهبری سازمانی مرتبط باشد. کار فعلی‌ام را خوب بلدم اما وقتی فرصت آموزش دیگران و حمایت از آنها برایم پیش می‌آید، خیلی حس رضایت بیشتری پیدا می‌کنم. بزرگ‌ترین هدفم این است که عضو تیمی شوم که مسیر استراتژیک سازمان را تعیین می‌کنند.

مشکل اینجاست که در شغل فعلی‌ام، امکان یادگیری مهارت‌های مدیریتی وجود ندارد. ساختار سازمان، انعطاف ندارد و سال‌هاست که هیچ جایگاه مدیریتی‌ای خالی نشده. حتی اگر موقعیتی فراهم شود، من تجربه مدیریت ندارم. دامنه وظایفم محدود است و مدیرمان ترجیح می‌دهد درباره مسیر استراتژیک سازمان با کسی صحبت نکند.

در خارج از سازمان هم دنبال شغل بوده‌ام اما بیشتر کارفرماها سال‌ها سابقه مدیریت می‌خواهند. اگر بخواهم شغلی انتخاب کنم که ترکیبی از شغل فعلی‌ام و مدیریت باشد، مجبورم به یک سازمان کوچک‌تر و گمنام بروم و حقوقم کلی کمتر خواهد شد.

دنبال یک جایگاه داوطلبانه هستم که به مدیریت مرتبط باشد اما چنین فرصت‌هایی به ندرت پیش می‌آیند. از طرف دیگر، آنقدر زمان و پول ندارم که بخواهم با یک سازمان دیگر، همکاری‌ای شبیه اعضای هیات‌مدیره داشته باشم. برای رئیسم احترام زیادی قائلم و به او اعتماد دارم. به این فکر کرده‌ام که این موضوع را با او مطرح کنم اما می‌ترسم بگوید امکانش نیست در این جایگاه، تجربه مدیریتی کسب کنم. از طرفی اگر بگویم ممکن است از اینجا بروم، می‌ترسم وجهه‌ام پیش او خراب شود. حالم شبیه حال کسی است که برای اولین بار دنبال کار می‌گردد و هر شغلی که پیدا می‌کند، پنج سال سابقه کار می‌خواهد. چطور می‌توانم شغل مدیریتی پیدا کنم وقتی سابقه کار ندارم؟

🔺پاسخ سوال را در پست بعدی مطالعه بفرمایید

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔰پاسخ: دوست عزیز. این کار کمی قلق دارد.

کاملا قابل درک است که کارفرماها، مدیرانی استخدام کنند که سابقه داشته باشند چون یک مدیر بد، می‌تواند تاثیرات منفی بسیاری بگذارد، از نارضایتی کارکنان گرفته تا کاهش کیفیت کار. مدیریت سخت است و یاد گرفتنش، زمان زیادی می‌برد. شغلی است که باید در حین کار، آن را یاد بگیری و برای کارفرما، بهتر است کسی را بیاورد که نخواهد از صفر شروع کند. همه اینها این سوال را در ذهنمان ایجاد می‌کند که خودت پرسیدی: «پس چطور تجربه مدیریتی به‌دست آوریم؟»

آدم‌ها معمولا از قدم‌های کوچک شروع می‌کنند: مثلا یک پروژه را مدیریت می‌کنند یا مدیریت یک کارآموز را بر عهده می‌گیرند یا وقتی مدیرشان مرخصی رفته، به جایش کار می‌کنند یا یک تیم را مدیریت می‌کنند و از طریق این مسوولیت‌ها، مهارت به‌دست می‌آورند و در برخورد با طیفی از چالش‌ها، تجربیات اولیه مدیریت را کسب می‌کنند (مثل گفت‌‌وگوهای سخت، ارائه بازخورد، شفاف‌سازی انتظارات، تصحیح اشتباهات و تمرین قدرت و اختیار، بدون آنکه بی‌دست و پا یا زورگو به‌نظر برسند). وقتی مهارت‌هایت را در آن موقعیت‌ها به نمایش گذاشتی، متقاعد کردن دیگران به استخدامت در یک جایگاه رسمی مدیریتی، آسان‌تر می‌شود. می‌توانی مثال‌هایی بیاوری که چطور در یک بستر مدیریتی، عمل کرده‌ای و وقتی مسوول مصاحبه درباره سازوکار شغل صحبت می‌کند، قادر خواهی بود جواب‌هایت را در قالب آن تجربیات، بیان کنی. البته گرفتن یک جایگاه مدیریتی در شرکتی که الان داری در آن کار می‌کنی راحت‌تر است چون کسانی که مسوول تصمیم‌گیری هستند، مهارت‌هایت را در عمل دیده‌اند و می‌دانند الفبای مدیریت را تا چه حد بلدی (مثل اشتیاق به مواجهه با مشکلات و گفت‌‌وگوهای سخت، گرایش به عملی کردن کارها و گرفتن نتایج، میل غریزی به سروکار داشتن با آدم‌ها و سطح عملکرد بالا). آنها چون تو را به‌واسطه همکاری که با آنها داشته‌ای می‌شناسند، شانس اینکه به تو فرصت دهند بیشتر می‌شود (البته برعکسش هم هست. در بعضی موارد، ممکن است تجربه همکاری با تو، باعث شود به این نتیجه برسند که بهتر است تو را مدیر نکنند)

البته همه کارفرماها در انتخاب مدیر و داشتن تجربه مدیریت، آن‌قدرها هم سختگیر نیستند. در بعضی موارد، اگر تو مثلا در زمینه بازاریابی مهارت داشته باشی، کارفرما، مدیریت یک تیم بازاریابی را به تو می‌سپارد. به‌نظر من، این یک نشانه است که آنها نمی‌دانند مدیریت خوب، چقدر سخت و مهم است. پس چنین شرکت‌هایی، لزوما محیط مناسبی برای یادگیری مدیریت نیستند و ممکن است حمایت‌های لازم از یک مدیر جدید را به عمل نیاورند اما این همیشه مهم نیست و به هر حال، گزینه‌ای هست که برایت مهیاست.

پس چه گزینه‌ای می‌ماند؟ برای شروع با مدیرت صحبت کن. بگو که دوست داری تجربه رهبری در سازمان کسب کنی. بپرس که آیا اجازه می‌دهد مثلا یک پروژه را رهبری یا یک کارآموز را مدیریت کنی. ممکن است بگوید: «در شغل فعلی تو، چنین فرصت‌هایی پیش نمی‌آید.» اگر حرفش صحت داشته باشد، بعید است وجهه‌ات یا رابطه‌تان خراب شود. البته حرفت را به این شکل نزن: «من تجربه مدیریت می‌خواهم وگرنه می‌روم.» فقط بگو علاقه‌ات به این حوزه، هر روز بیشتر می‌شود و مشتاقی که این کار را هم در کنار شغلت انجام دهی. اگر مدیرت، انسان مجرب و فهمیده‌ای باشد می‌داند که کارمندها، بلندپروازی‌هایی فراتر از شغلشان دارند و یکی از راه‌های حفظ کارمندهای خوب، دادن فرصت به آنها برای تقویت مهارت‌هایشان است. گفتن اینها، اصلا تعجب‌آور نیست. نتیجه مطرح کردن این موضوع می‌تواند غافلگیرت کند. اگر او برایت ارزش قائل باشد و تو را دارای پتانسیل مدیریت ببیند، بعید است «هیچ» فرصتی وجود نداشته باشد که بتوانی از طریق آن، تجربه رهبری در سازمان را کسب کنی. معمولا فرصت‌هایی از این قبیل وجود دارند، حتی در حد کمک به هماهنگی یک پروژه یا جانشینی مدیر، وقتی که خودش در دسترس نیست.

اما اگر هیچ امکانی نبود، کار داوطلبانه گزینه خوبی است. البته من اگر جای تو باشم، کمتر به‌دنبال عضویت در هیات‌مدیره‌ها می‌گردم (چون فضایش به شدت رقابتی و کارش، زمان‌بر است) و بیشتر به‌دنبال کارهای داوطلبانه معمولی می‌گردم که نیاز به حضور تمام‌وقت نداشته باشند. یک گزینه دیگر هم این است که شغلت را تغییر دهی و وارد سازمانی شوی که جای پیشرفت داشته باشد. می‌دانم که نگرانی. می‌دانم که برای پیدا کردن شغلی که هم شامل مهارت‌های فعلی‌ات و هم مدیریت باشد، باید به یک سازمان گمنام بروی و حقوق کمتری بگیری. اما شاید بتوانی شغلی پیدا کنی که درحال‌حاضر، مرتبط با مدیریت نیست اما فرصت پیشرفت دارد و مثل محل کار فعلی‌ات، موانع ندارد. پس دیدی که کلی گزینه داری. اما از صحبت با مدیرت شروع کن چون این ممکن است.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔰علت توسعه و پیشرفت کشورهای غیر مسلمان؟!

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔲⭕ مدیریت عزت‌گرا
🖋امیر ناظمی

باید برای خرید سریع به پاساژی بروید؛ در نزدیک پاساژ مشغول پارک خودرو هستید که ناگهان فردی از خانه روبرویی بیرون می‌آید و با کلمات ناسزا می گوید «اینجا پارک نکن؛ جای ماشین من است». عصبانی می‌شوید...

۲ گزینه کلی پیش روی شماست:
1️⃣ با آن فرد وارد مشاجره شوید. بگویید "خیابان را که نخریده ای و...". ماشین خود را پارک کنید و به دعوا ادامه دهید. چون حق با شماست. او دارد به شما زور می‌گوید و باید جلوی زورگویی‌ها ایستاد.
2️⃣کمی جلوتر جای پارک دیگری وجود دارد، ترجیح می‌دهید این جای پارک را ترک کنید، چون هدف شما خرید است و مهم آن است که شما به هدفتان برسید، با کمترین هزینه.

انتخاب هر گزینه‌ای البته هزینه‌های خودش را هم دارد:
1️⃣ممکن است آن فرد در زمانی که شما نیستید، به خودرویتان آسیب بزند؛ پنچری کمترین هزینه است. البته هزینه زمان از دست رفته‌ و اعصاب خردی‌تان را نیز اضافه کنید. در حقیقت این هزینه‌ها ممکن است شما را از هدف‌تان که خرید بوده است دور کند.
2️⃣شما احساس ناخرسندی دارید که زیر بار حرف زور رفته‌اید، احساس می‌کنید که به عزت نفس‌تان برخورده است. اما شما به سادگی به هدف‌تان که خرید سریع بوده است می‌رسید.

اگر گزینه ۱ را انتخاب کنید، شما بیش از هدف‌تان به عزت‌تان بها داده‌اید؛ نوعی از «مدیریت عزت‌گرا» و اگر گزینه۲ را انتخاب کنید یعنی رسیدن به هدف برایتان مهم است؛ حتی اگر کمی از آن عزت را نادیده گرفته باشید؛ نوعی از «مدیریت هدف‌گرا»

⭕️فرهنگ عزت‌گرا
در «فرهنگ عزت‌گرا» فرد عزت را بیش از اهداف ارجحیت می‌دهند؛ به این ترتیب او هر روز درگیر هر موضوعی می‌شود که احساس عزت او را قلقلک کند؛ و مدام اهداف‌اش را در برابر عزت‌اش از دست می‌دهد. به این ترتیب پس از مدتی او یکی یکی اهداف را از دست می‌دهد و به مرور تبدیل به فردی ضعیف می‌شود؛ همان ضعفی که همه عزت‌اش را یکجا بر باد می‌دهد!

اما مدیریت هدف‌گرا گاه برخی از حساسیت‌های عزت را نادیده می‌گیرد تا قوی شود؛ آن‌قدر قوی که کسی دیگر جسارت توهین به او را نداشته باشد؛ آن قدر قوی که کسی عزت او را به بازی نگیرد!

مشکل در مدیریت عزت‌گرا زمانی بحرانی‌تر می‌شود که افراد به مرور موضوعات مختلفی را برابر با عزت بدانند؛ مثلا نوع نشستن یا استقبال طرف مقابل خود را نوعی از توهین به عزت خود برداشت کنند. در این موقعیت است که اعضا «جوامع عزت‌گرا» وارد تقابل‌ها و حتی نزاع‌های غیرضروری می‌شوند، هرچند خلاف منافع و اهداف آنها باشد، مانند کتک خوردن از فرد قوی‌تری که دشنام داده است!

این مشکل البته می‌تواند ابزار دست کسی باشد که تمایل دارد تا شما را مدیریت کند. او به سادگی می‌تواند با یک رفتار ساده و نوعی از خدشه‌دار کردن عزت شما، شما را به سمت واکنشی که دوست دارد پیش ببرد. در حقیقت مدیریت عزت‌گرا، به سادگی بازی می‌خورد و به سادگی اهداف و منافع بلندمدت خود را قربانی یک عزت لحظه‌ای، گذرا و بدون منفعت می‌کند.

⭕️اولویت‌دهی، نه فراموشی!
حتما مدیریت عزت‌گرا هم دوست دارد به اهداف برسد، همان اندازه که مدیریت هدف‌گرا دوست دارد تا عزت‌اش حفظ شود؛ اما پرسش زمانی است که در تعارض میان این دو تا چه اندازه حاضرید از توهین‌های کوچک برای اهداف بزرگ‌تان بگذرید یا برای برعکس!

فرهنگ حکمرانی در ایران را می‌توان یکی از نمونه‌های «فرهنگ عزت‌گرا» دانست؛ فرهنگی که در آن پر است از تحلیل‌هایی که «منفعت ملی» در پیشگاه «عزت» قربانی همیشگی است. به این ترتیب در بلندمدت نه تنها منافع ملی‌مان دورتر و دورتر می‌شود؛ بلکه هر مساله کوچکی که احساس کنیم عزت‌مان را هدف گرفته است، تبدیل می‌شود به هیاهویی با هیچ منفعت ملی!

فرهنگ عزت گرا منجر به «سیاست ناموسی‌سازی» می‌شود، یعنی نقطه‌ای که یک «مساله فنی-تخصصی» تبدیل به «مساله‌ای ناموسی» تبدیل شده است. وقتی مساله‌ای ناموسی می‌شود، حتی مسئولان حل مساله نیز تبدیل به پوپولیست‌هایی دنباله‌رو می‌شوند.

⭕️شعارزدگی شروع ناموسی‌سازی
«یکی از مهم‌ترین گرفتاری‌هایی که دامنگیر سیاست ناموسی سازی می شود، تبدیل آن به یک موضوع عمومی است؛ چیرگی نوعی «گفتار عامیانه». به این ترتیب توده‌ی حامی سیاست ناموسی است که پیشران تغییرات می‌شود و کارشناسان و نخبگان به گوشه‌ای گذاشته شده و شعارهای توده‌ای تبدیل به سرفصل‌های سیاست‌گذاری می‌شوند؛ تا دستورکار سیاست‌گذاران را سردسته‌های توده‌ها تعیین می‌کنند.

زمانی یک موضوع فنی تبدیل به موضوعی ناموسی می‌شود، یعنی دستیابی به راه‌حل پایدار سخت، و تقریبا غیرممکن می‌شود؛ چون در آن منفعت-هزینه محاسبه نمی‌شود.

سیاستمدار عوام‌گرا که همیشه دوست دارد تا از پیچیدگی‌های مسائل کم کند، دوست دارد تا یک مساله فنی را تبدیل به یک مساله ساده کند، مساله‌ای ساده که می‌شود برایش راه‌حل‌های ساده، ارزان و فوری داد، برعکس تحلیل‌گرِ متخصص، که دوست دارد مساله را چندبعدی ببیند.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

📹 حکمرانی اقتصادی در لحظۀ بزنگاه است

▫️مسعود نیلی اقتصاددان و محمد فاضلی جامعه‌شناس با تحلیل وقایع رخ‌داده در سال جاری اعتقاد دارند: وضعیت امروز، میراث چالش‌های گذشته است اما نحوۀ مواجهه با این چالش‌ها نظام حکمرانی را به لحظۀ بزنگاه رسانده است.

▫️نظام حکمرانی یا برای وضعیت پیش‌آمدۀ کنونی قواعد جدیدی وضع می‌کند یا اقتصاد ایران در مسیر کنونی ادامه خواهد داد. مسیری که از نظر این دو‌تحلیل‌گر می‌تواند ابرچالش‌های کنونی را به ابرفشارهای اقتصادی به جامعه تبدیل کند.

▫️این میزگرد با همکاری هفته‌نامۀ «تجارت فردا» و  «اکوایران» برگزار شده است و از طریق این لینک، خارج از محیط تلگرام نیز در دسترس کاربران قرار دارد.

🌟یک شرکت عالی چگونه شرکتی است؟

"جيم كالينز"

💢برای عالی بودن باید به سه دستاورد رسیده باشید.

🖍اول برتری در دستاوردها؛
🖍دوم تمایز در تاثیر؛
🖍سوم وابسته نبودن موفقیت شرکت به افراد.

💢اگر شما یک تیم ورزشی باشید و جام قهرمانی را ازآن خود نکنید شما عالی نیستید.

💢 شما باید راهی برای پیروز شدن در بازی که انتخاب کرده اید بیابید. نتایج قابل قبول به درد شما نمی خورد.

💢 خوب بودن کافی نیست شما باید عالی باشید.

🔹 تمایز در تاثیر: اگر قرار باشد شما بعنوان یک شرکت یا سازمان یا یک موسسه نباشید چه کسی دلش برایتان تنگ خواهد شد؟

💢 باید به گونه ای باشید که هیچ سازمانی نتواند جای خالی شما را پر کند.

💢 عالی بودن به این معنا است که اگر روزی نباشید جای خالی شما به وضوح مشخص باشد.

💢 بزرگ بودن به معنی عالی بودن نیست و عالی بودن به معنی بزرگ بودن نیست.

💢 رستوران های محلی مارولیس بزرگ نیستند اما تصور کنید اگر این رستوران ها نباشند چه اتفاقی خواهد افتاد، چه چیزی می تواند جای آن ها را پر کند؟

🔹 وابسته نبودن موفقیت شرکت به افراد.
سازمان های عالی نسل های مختلفی از رهبران و مهندسان عالی دارند که با رفتن آنها شرکت افول نمی کند.

💢اگر عملکرد عالی سازمان وابسته به افراد باشد. سازمان شما عالی نیست.

💢 مطالب بالا خلاصه سخنرانی کالینز در مورد معنای عالی بودن و ویژگی های آن است.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔰قانون 30 ثانیه در قدردانی از کارکنان:

این قانون در یک جمله ساده خلاصه می‌شود: در 30 ثانیه‌ی اول صحبت با هر کس سخنی تشویق آمیز به او بگویید.
مدیری را تصور کنید که با ورود به جمع همکاران هر یک از آن‌ها را با جملات زیر مورد تشویق قرار می‌دهد:
" داوود، شنیدم در جلسه صبح امروز شیرین کاشتی."
"علی، راهنمایی تو خیلی به دردم خورد."
"کاوه، آمار ماه اردیبهشتت را دیدم، کاری که تو کردی از هیچ کس بر نمی‌آید."
"احسان، خوشحالم که رنج سفر را هموار کردی تا امروز دور هم باشیم. می‌دونم که نظر تو بحث امروز ما را پربار خواهد کرد." 
وقتی انسان ها به یکدیگر می‌رسند سعی می‌کنند که خود را خوب جلوه دهند. جان کلام، در قاعده‌ی 30 ثانیه این است که جریان را معکوس کنیم. یعنی وقتی به کسی می‌رسیم به جای این که خود را خوب جلوه دهیم، راهی بیابیم که او خوب جلوه نماید.
قانون 30 ثانیه بر سه پایه استوار است: توجه، تایید و تقدیر

✅قانون سی ثانیه

همه‌ی انسان‌ها به سخنی لطیف، به تعارفی زیبا که شعله‌ی امید در دلشان برافروزد نیاز دارند، همه انسان‌ها اگر از ما توجه و تایید و تقدیر ببینند احساس خوبی پیدا می‌کنند و بهتر عمل می‌کنند.
ماکسول در این کتاب می‌گوید" هر روز پیش از دیدار مردم، در ذهن خود دنبال جمله‌ای تشویق آمیز می‌گردم تا در روبه رو شدن بر زبان آورم. چه بسا برای کاری که برای من یا یکی از دوستان من کرده‌اند از آن‌ها تشکر می‌کنم. یا شاید به توفیقی که به دست آورده باشند اشاره نمایم، یا از خوی و خصال پسندیده‌شان سخن بگویم، کار دشواری نیست اندکی زمان می‌برد و کوشش و انضباط می‌طلبد."
تاثیر چنین قدردانی‌هایی را به کرات در جلساتی که با کارکنان سازمان‌های مختلف دارم دیده‌ام، وقتی که از افراد می‌خواهم ویژگی‌های تاثیرگذارترین مدیری که تا الان داشته‌اند را فهرست کنند، همواره مدیرانی که با قدردانی کلامی افراد را مورد تمجید قرار داده‌اند، در ذهن کارکنان ماندگار شده‌اند، به گونه‌ای که کارکنان حتی کلمه‌ای از جمله تحسین‌آمیزی که از این مدیران شنیده‌اند را طی زمان فراموش نکرده‌اند.علاوه بر این چنین شیوه‌های انسان‌ها را بر می‌انگیزاند که همه تاب و توان خویش در راستای موفقت سازمان و مدیرشان ا به کار اندازند.
شاید شما هم این وضعیت را به شم خویش دریافته باشید. مگر نه است که وقتی مورد تحسین قرار می‌گیرید نیروی بیشتری در خود احساس می‌کنید و آن گاه که مورد انتقاد قرار می‌گیرید افسرده خاطر می‌شوید؟
جالب آن که این موضوع در مورد کودکان نیز به اثبات رسیده است، روان شناسی به نام هنری گدارد با ابزاری که ارگوگراف می‌نامید درباره‌ی میزان انرژی کودکان به مطالعه پرداخت، یافته‌های او خیره کننده بود، او دریافت که وقتی بچه‌ها کلمه‌ای تحسین آمیز می‌شنیدند شاهنگ ارگوگراف بی‌درنگ بالا می‌رفت که نشانه‌ای از افزایش سطح انرژی آن‌ها بود. اما وقتی از بچه‌ها انتقاد می‌شد یا سرکوفت زده می‌شدند، ارگوگراف نشان می‌داد که نیروی بدنی شان بلافاصله کاهش می‌یابد.

برای پیاده سازی قانون 30 ثانیه:
*درصدد بالا بردن و نیک جلوه دادن خود نباشید. به جای آن در صدد نیک جلوه دادن دیگران باشید.
*از خود بپرسید: چه کلام مثبت و تشویق‌آمیزی دارم که به کارکنانم بگویم؟
*همین امروز از توجه، تایید و تقدیر از کارکنانتان دریغ نورزید.
*در 30 ثانیه آغاز گفت و شنود جمله‌ای تحسین‌آمیز به زبان آرید.
بکارگیری این قانون ساده در محل کار را تجربه کنید و یادتان نرود:
کسانی که بر قدر ما می‌افزایند ما را به سوی خود می‌کشند، و کسانی که از قدر ما می‌کاهند ما را از خود می‌رانند.
منابع:
کتاب دلی بدست آور/ جان ماکسول
تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‏نصب تندیس پیرمرد امانت دار زنجانی که ۴۵ سال از این دوچرخه که بهش سپرده بودن، امانت داری کرد و چند وقت پیش از دنیا رفت.

این پیرمـــرد معروف زنجانی نزدیک به ۴۵ سال، هر روز هنگام باز کردن مغازه، دوچرخه ای را که به امانت به او سپرده شده بود، در کنار درب مغازه می‌گذاشت به امید اینکه روزی از صاحب آن خبری شود👌


کاش برای سالهای بعد، درسی از این اسطوره امانت به کتابهای درسی اضافه شود تا آموزش پاکی و صداقت برای فرزندان سرزمین مان باشد

⭕️هر کسی قصه‌ای دارد❗️

- دشمن کسی است که قصه‌اش را نمی‌دانی
- غریبه کسی است که قصه‌اش را نمی‌دانی
- دیگری کسی است که قصه‌اش را نمی‌دانی

این را پارسال جایی دیدم و نوشتم.
اغراق نیست اگر بگویم ساعت‌ها به آن فکر کردم. مرورش کردم و حالا انگار دارم یادش می‌گیرم.

اینکه هر آدمی قصه‌ای دارد که ما آن را نمی‌دانیم. شاید اگر می‌دانستیم بیشتر با هم مهربان بودیم، کمتر همدیگر را شرحه‌شرحه می‌کردیم و این دنیا جای بهتری برای زندگی بود.

- هر روز به آدم‌ها نگاه می‌کنم. به خطوط چهره‌شان، تکان دادن دست‌هایشان، زُل زدن‌های بی‌هدف‌شان به یک نقطه، به عکس‌هایی که در شبکه‌های اجتماعی منتشر می‌کنند، به چیزهایی که پشت واژه‌هایشان هست و تلاش می‌کنند پنهان‌اش کنند و من هم کمک‌شان می‌کنم که فکر کنند موفق بوده‌اند و من نفهمیده‌ام! و با خودم می‌گویم هر کدام از آنها قصه‌ای دارند که من نمی‌دانم.

- هر کس زیر پوست‌اش رازی پنهان دارد، حرفی که نمی‌زند، گاهی می‌آید تا روی لب و دوباره قورتش می‌دهد. هرکس رنجی دارد که ما نمی‌دانیم، آن را پشتِ آرایش سبک یا غلیظی پنهان می‌کند، پشتِ «من خوبم، شکر»گفتنی، پشت لبخندی، پشت «حالا بگذریم، دیگه چه خبری؟»، پشت سکوت و شانه بالا انداختنی ...

- دشمن کسی است که قصه‌اش را نمی‌دانی
- غریبه کسی است که قصه‌اش را نمی‌دانی
- دیگری کسی است که قصه‌اش را نمی‌دانی

هر آدمی قصه‌ای دارد که ما آن را نمی‌دانیم. شاید اگر می‌دانستیم بیشتر با هم مهربان بودیم، کمتر همدیگر را شرحه‌شرحه می‌کردیم و این دنیا جای بهتری بود برای زندگی...

  احسان محمدی

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

⭕️16 ویژگی مديران برتر دنیا از نظر وین دایر:

١- مايل به کسب موفقيت
٢- ظاهری مرتب و آراسته
٣- غرور شغلی
٤- مهارت در ارتباطات
٥- صداقت و صراحت
٦- داشتن حافظه خوب
٧- ظرفیت کار سنگین
٨- تصمیمات عاقلانه
٩- اتکا به خود
١٠- غلبه بر ترس
١١- دوراندیشی و ریسک پذیری
١٢- سالم بودن
١٣- انتقادپذیری
١٤- ایجاد انرژی مثبت
١٥- تمایل به ارزشیابی از خود
١٦- علاقه به ديگران

📌عواملی که مدير موفق را ازدیگر مديران متمایز می کند:

١- پیگیری و سرسختی و استقامت
٢- جدی بودن در هدف
٣- علاقمند بودن به پیشرفت دركار خود
٤- پرسش از همكاران درخصوص کیفیت کارها
٥- گوش فرادادن به پيشنهادها ونظرات ديگران
٦- شور و انرژی زیاد
٧- مسئول دانستن خود در قبال کاری که ارائه ميدهد
٨- سخت کوشی بسیار
٩- ایجاد اشتیاق در همكاران
١٠- در دسترس بودن.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

⭕️ افتضاح ترین مدیران را با این ویژگی ها شناسایی کنیم

🔸اگر از تعارف‌های بی‌نمک روزانه بگذریم باید باور کنیم که این روزها رؤسای بد بدون شایستگی، بسیار بیشتر از رؤسای بالیاقت شده‌اند. اما واقعا چه رئیسی را می‌شود بد به شمار آورد؟

🔹در اینجا تعدادی از ویژگی‌های رؤسای بد را با هم مرور می‌کنیم. آنهایی که مایه رنج کارمندها می‌شوند، بهینگی محیط کار را پایین می‌آورند، خلاقیت را می‌خشکانند و در دوره محدود مدیریت خود، فرهنگی را حاکم می‌کنند که تا سال‌ها قابل زدودن نیست.

1⃣ مدیریت ذره‌بینی کارمندها
کار رئیس، مدیریت و طراحی فرایندها و نقشه‌ها باید باشد. اما در غیاب چنین نقشی و در شرایطی که برای رؤسا فقط آمار خام برای تحکیم میزشان مهم است، آنها برای این که کاری کرده باشند، می‌آیند و هر رفتار و کار جزئی کارمندها را پایش می‌کنند. این کار دیگر مزاحمت به حساب می‌آید و آزادی عمل مجاز و خلاقیت کارمندها را می‌خشکاند.

2⃣ نقشه‌ کشیدن برای شکست کارمندها و انداختن آنها به اشتباه
رؤسای بد بر نقاط ضعف کارمندها تمرکز می‌کنند و شرایط را طوری طراحی می‌کنند که یک کارمند، ناخودآگاه اشتباهی بکند و بعد همین اشتباه را برجسته کنند و اینطوری خود را بزرگ بنمایانند.
اما رئیس خوب بر ویژگی‌های خوب کارمندها تمرکز می‌کند و کارها را متناسب با آنها تقسیم می‌کند.

3⃣ سوگلی انتخاب کردن
رؤسای بد، معمولا حلقه‌ای از معاونان ضعیف و مجیزگو را در حلقه داخلی قدرت خود می‌گنجانند. اینها سوگلی او می‌شوند. اگر کارمندی برخیزد و نظر مستقل خود را بیان کند، فرایند قربانی کردن، بدون ترحم، توسط این حلقه داخلی شروع می‌شود.

4⃣ صاحب شدن اعتبار کارهای خوب زیردستان
وقتی اشتباهی کنید باید به دست رئیس بزرگ تنبیه شوید. اما وقتی دستاوردی را برای دستگاه خود به چنگ می‌آورید، این دستاورد تبدیل می‌شود به کارنامه رئیس و روزومه‌اش و از تنها کسی که یاد نمی‌شود، شما هستید!

5⃣ وعده بی‌جا و دروغین
رؤسای بد در دادن وعده‌ها و قول‌هایی که می‌دانند هیچگاه عملی نمی‌شود، ید طولایی دارند. اما به محض اینکه به هدف و آمار مورد نظر خود می‌رسند، همه چیز را فراموش می‌کنند.

6⃣ بازخورد نگرفتن و گوش نکردن
رؤسای بد کاری به نظرات سازنده کارمندان باتجربه و خردمند ندارند. معمولا تا آخر دوران مدیریت آنها صرف آزمون و خطاهای ناموفق می‌شود و درسی از این تجارب هم نمی‌گیرند و معمولا بابت این شکست متاسف هم نمی‌شوند. آنها عارشان می‌آید که از یک زیردست بیاموزند  با او تبادل نظر کنند.

7⃣ هیچ وقت جانب کارمندها را نمی‌گیرند
رؤسای بد غیرممکن است که برای احقاق حقوق زیردستان خود، کاری کنند. آنها مرتب می‌اندیشند که نکند ابراز نظری به نفع کارمندان، پایه‌های میز خودشان را سست کند. اگر کارمندی دچار مشکلی در زندگی یا یک مشکل حقوقی شود، اصلا نباید روی حمایت از بالا حساب کند.

8⃣ آنها توقع بیگاری از کارمندها دارند
رؤسای بد اصلا نمی‌خواهند و یا نمی‌توانند به سبب ویژگی‌های شخصیتی، خود را جای کارمندها بگذارند. آنها اصلا برایشان مهم نیست که هزینه‌های اولیه زندگی کارمندها چطور بیرون می‌آید یا کیفیت زندگی آنها چگونه است. تنها چیزی که آنها می‌خواهند کار زیاد برای عددسازی برای کارنامه مدیریتی خودشان است!

9⃣ کنترلی بر تکانه‌ها ندارند و با کوچک‌ترین مشکلی بی‌ادبی می‌کنند
رؤسای بد همانگونه که در برابر مافوق خود ذلیل و تسلیم هستند، با بروز کوچک‌ترین مشکلی، پرخاشگر و بی‌ملاحظه می‌شوند. طوری که بسیاری از کارمندها تا کارشان نیفتد، اصلا تمایلی به ورود به اتاق کار او پیدا نمی‌کنند. رؤسای بد سیاست ایجاد ترس و جاسوس‌پروری را دنبال می‌کنند.

🔟 و بالاخره، آنها ناکارآمد هستند
آنها به جای طراحی روندهای بزرگ و راهبری، ریاست می‌کنند. نقشه راه خاصی ندارند و دستاوردها و نظم‌های قبلی را نابود می‌کنند. موهوم و سست سخن می‌گویند تا بتوانند در آینده شکست‌ها را متوجه اشتباه زیردستان خود و تفسیر اشتباه از حرف‌هایشان کنند. آنها البته در یک چیز موفق هستند، ایجاد یک محیط سمی در محیط کار!

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

💢اشتباهات مدیران که سبب ناراحتی کارکنان می‌شود.

کارآفرینان و مدیران برای موفقیت باید نیازها و تمایلات کارکنان را شناسایی کنند. توجه به کارمندان و ایجاد رابطه‌ مؤثر با آن‌ها اهمیت زیادی دارد. اکثر مدیران در حوزه‌های مرتبط با کارکنان اعم از حقوق، تعطیلات و ارتقای آن‌ها عادلانه رفتار نمی کنند.

⭕️مهم‌ترین مسائلی که کارمندان را در محیط کار ناراحت می کند عبارتند از:

✅به مشکلات و اختلافات آن‌ها رسیدگی نمی‌شود:
خیلی از کارمندان می گویند بخش نیروی انسانی سازمانی که در آن مشغول کار هستند، به مشکلات و اختلافات آن‌ها توجهی نمی کند.

✅کارمند زحمت می‌کشد، مدیر سود می‌برد:
بنا بر یک نظرسنجی، ۱۷٪ کارمندان معتقدند مدیران با ایده‌های آن‌ها پیشرفت می کنند، اما صاحبان ایده‌ ارزشمند سودی نمی‌کنند.

✅هیچ پیشرفتی در کار وجود ندارد:
در یک نظرسنجی اعلام شد، تنها ۴۱٪ کارمندان با اطمینان می گویند مدیران به آن‌ها کمک می کند تا در کار پیشرفت کنند.

✅مدیر شور و اشتیاقی به وجود نمی‌آورد:
در یک نظرسنجی مشخص شد، تنها  ۳۶٪ کارمندان ادعا می کنند کارفرمایشان سبب الهام بخشی آن‌ها می شود و این مسئله سبب می شود مشتاقانه مشغول کار شوند.

✅از کارمندان قدردانی نمی‌شود:
یکی از پیامدهای نبود ارتباط بین مدیران و کارمندان اینست که از کارمند به قدر کافی قدردانی نمی شود.

✅به استراحت کارمندان اهمیت داده نمی‌شود:
خیلی از کارمندان در منزل و تعطیلات هم از محیط کار دور نیستند و لذتی نمی برند.

✅وظایف کارمندان نامشخص است:
اگر کارمندان ندانند دقیقاً چه کاری باید انجام دهند، چطور می توانند از عهده‌ وظایف برآیند؟

✅اکثر مدیران برای کارمندان وقت نمی‌گذارند:
در یک نظرسنجی نیمی از کارمندان گفتند، مدیران دیدارهای دسته جمعی ترتیب می دهند و برای کارکنان جداگانه وقت ندارند.

✅مدیران ضعیف‌اند و توجه کافی به کارمندان ندارند:
برخی مدیران حتی اسم کارمندان را نمی دانند. نتایج یک نظرسنجی نشان می دهد، ۶۵٪ افراد جویای کار، بخاطر مدیریت ضعیف در محل کار قبلی به دنبال پیدا کردن شغل جدید هستند.

✅دریافت حقوق منصفانه نیست:
بر اساس تحقیقی در سال ۲۰۱۷ میلادی، تنها ۲۰٪ کارمندان اعلام کردند دستمزدشان عادلانه است.

✅مسائل کاری و پرداخت‌های شرکت شفاف نیست:
شفافیت در کار سبب رضایت کارکنان می‌شود. در یک مطالعه فقط ۲۳٪ کارمندان گفتند همه چیز در محل کار واضح و روشن است و پیرامون پرداختی‌ها نیز شفافیت وجود دارد.

✅کارمندان بازخوردی دریافت نمی‌کنند:
اکثر مدیران از دادن بازخورد منفی خودداری می کنند و به اعلام بازخوردهای مثبت هم تمایلی ندارند که می تواند سبب افزایش بهره‌وری کارمندان شود.

✅مدیریت ذره‌بینی سبب تضعیف روحیه می‌شود:
خیلی از کارمندان می گویند مدیر آن‌ها تمام حرکاتشان را به دقت زیر نظر دارد و امکان درست انجام دادن کارها را از آن‌ها سلب می کند.

✅کارمندان احساس بی‌ارزشی می‌کنند:
در حدود ۴۵٪ کارمندان فکر می کنند برای شرکت ارزشمند هستند؛ در حالی که ۶۴٪ مدیران معتقدند به‌قدر کافی از کارکنان شان قدردانی نمی‌کنند.

✅تبعیض سبب کاهش بهره‌وری کارکنان می‌شود:
٪۵۶ مدیران قبل از اینکه ارزشیابی عملکرد کارمندان انجام شود یکی از آن‌ها را برای ارتقای مقام در ذهنشان در نظر می گیرند.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

💢 مجموعه نکات و الزامات اصلاح شخصیت و حصول شخصیت سالم در سازمان

1⃣شخصیت سالم در سازمان وقتی حاصل می شود که فرد خودش را از افراط و تفریط حفظ کرده و در مسیر تعادل جسمی و روحی حرکت کند.
این تعادل جزء به وسیله سکوت، مدارا، نظم، سنجیده رفتار کردن، خیرخواهی، وظیفه شناسی و در یک کلام عقلانیت و پرهیزگاری ایجاد نمی شود.

2⃣ شخصیت کارکنان سازمان همانند سازه هندسی شاکله ای است که ابعاد و زوایای گوناگونی دارد.
اگر این سازه به طور صحیح و منظم شکل بگیرد، فرد شخصیتی سالم و صادق خواهد داشت و رفتارهای مثبت و سازنده از خود بروز می دهد.
در غیر این صورت، شخصیتی کاذب و ناسالم خواهد داشت و رفتارهای منفی و مخرب را انجام می دهد.

3⃣ برای بهبود رفتارها و ویژگی های خودمان در سازمان باید از سازه هندسی شخصیتی فعلی به سمت سازه هندسی شخصیتی مطلوب حرکت کنیم.
به عبارت دیگر از سازه شخصیتی موجود که ممکن است در برخی ابعاد نازل و سطحی باشد به سمت سازه شخصیتی عالی، صحیح و بهتر برویم.
یعنی همانند یک معمار، اضلاع و ابعاد سازه شخصیتی منفی، مخرب، منجمد و ناخالص را به ابعاد مثبت، سازنده، سیال، منعطف و خالص تبدیل کنیم.

4⃣ انجام رفتارها خوب و مثبت، ویژگی مهمی است امّا ثبات قدم و استقامت در انجام این رفتارها موجب ایجاد شخصیت سالم می شود.
اشتباه خیلی از افراد این است که با چند روز انجام رفتارهای نیک و خوب  انتظار معجزه دارند در حالی که برکات و اثرات کارهای خوب در بلندمدت خودش را نشان می دهد و با چند صباح خوب بودن، توقع زیادی نباید داشت.

5⃣اولین قدم برای ایجاد شخصیت سالم، خروج از جهل مرکب و آگاهی عمیق و دقیق از سازه شخصیتی خویش است‌. این آگاهی سبب می شود ویژگی های مثبت و منفی خودمان را شناخته و به خودشناسی برسیم و درصدد شکوفا کردن و تقویت ویژگی های مثبت خودمان باشیم و به جای انکار و رد ویژگی های منفی خویش، این خصوصیات را بپذیریم و درصدد اصلاح آنها باشیم.
مولوی در این زمینه می گوید:
آن کس که نداند و نداند که نداند؛
در جهل مرکب، ابد دهر بماند.

6⃣ کارکنانی که تنها به نقاط منفی دیگران اشاره می کنند به احتمال زیاد خودشان همان نقطه ضعف ها را دارند و کارکنانی که نقاط مثبت بقیه همکاران را ذکر می کنند ازلحاظ عاطفی متعادل و رابطه اثربخشی با سایر همکاران دارند.

7⃣برای حصول شخصیت سالم در سازمان لازم است که فرد خودش را از جبر وراثت، جبر تربیت، جبر دوستان، جبر غریزه و جبر جامعه آزاد کرده و مبتنی بر اختیار خودش، رفتاری مشروع، سنجیده و معقول داشته باشد.

8⃣از ویژگی های شخصیت سالم در سازمان این است که به دانسته های خود عمل می کند.
اینکه صرفاً به دنبال افزایش دانسته ها و معلومات خودمان باشیم ولی از آن دانسته ها برای رشد اخلاقی، شغلی، معنوی و مالی استفاده نکنیم، صرفاً ما را به عالمان بی عمل تبدیل خواهد کرد و سعادت و موفقیت دنیوی و اخروی را در پی نخواهد داشت.
سعدی در این زمینه می گوید:
علم چندان که بیشتر خوانی
چون عمل در تو نیست، نادانی

9⃣از ویژگی های شخصیت سالم سوء استفاده نکردن از مقام و پست سازمانی در طول مدت خدمت است.
بعضی افراد در حالی که در جایگاه شغلی پایینی هستند اما در همان جایگاه هم از موقعیت شغلی شان سوء استفاده کرده و  رفتارهای کاری مخرب یا انحرافی را انجام می دهند. این دسته از کارکنان اگر روزی به جایگاه شغلی بالاتر هم‌برسند همین گونه اقدامات را انجام خواهند داد.
بنابراین لازم است خودسازی و اصلاح شخصیت از همان آغاز فعالیت در سازمان شروع شود.
علی صفایی حائری در این زمینه می گوید: همه ما فرعونیم فقط مصر هامون با هم فرق می کند.

🔟بهبود ویترین (تیپ و ظاهر) آسان تر از بهبود رفتار و بهبود رفتار آسان تر از بهبود شخصیت است.
مشکل خیلی از افراد این است برای اینکه فرد بهتری شوند از اصلاح تیپ و ظاهرشان شروع می کنند درحالی که اصلاح شخصیت، سخت تر و طولانی مدت تر از اصلاح ظاهر و حتی اصلاح رفتار است.

✏️ محمدحسین شجاعی

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers