دو قدم مانده که پاییز به یغما برود
این همه رنگ ِ قشنگ از کف ِ دنیا برود

هرکه معشوقه برانگیخت گوارایش باد
دل ِ تنها به چه شوقی پی ِ یلدا برود؟

گله‌ها را بگذار!
ناله‌ها را بس کن!

روزگار گوش ندارد که تو هی شِکوه کنی!
زندگی چشم ندارد که ببیند اخم دلتنگِ تو را

فرصتی نیست که صرف گله و ناله شود!
تا بجنبیم تمام است تمام!

مِهر دیدی که به برهم زدن چشم گذشت
یا همین سال جدید!
باز کم مانده به عید!

این شتاب عمر است…
من و تو باورمان نیست که نیست!

*
زندگی گاه به کام است و بس است
زندگی گاه به نام است و کم است
زندگی گاه به دام است و غم است؛

چه به کام و
چه به نام و
چه به دام…
زندگی معرکه‌ی همت ماست…
زندگی می‌گذرد…

زندگی گاه به نان است و کفایت بکند
زندگی گاه به جان است و جفایت بکند
زندگی گاه به آن است و رهایت بکند؛

چه به نان و
چه به جان و
چه به آن…
زندگی صحنه‌ی بی تابی ماست…
زندگی می‌گذرد…

زندگی گاه به راز است و ملامت بدهد
زندگی گاه به ساز است و سلامت بدهد
زندگی گاه به ناز است و جهانت بدهد

چه به راز و
چه به ساز و
چه به ناز…

زندگی لحظه بیداری ماست…
زندگی می‌گذرد…

«فرامرز عرب عامری»


🆔@Competentmanagers

🔰یلدا مبارک

🌺دو قدم مانده به یلدا
🌺به شبی خاطره انگیز
🌺به سپیدی به زمستان
🌺و اناری که دلش
🌺قصه یک رنگی ست.

✅ شب یلدا، قلبهایمان را نزدیک تر کنیم

🔹 شب یلدای امسال با تمام سال های گذشته متفاوت است. امسال باید کنار هم بودنمان را فدای محافظت از عزیزانمان کنیم.

🔸شاید نتوانیم کنار هم باشیم اما تکنولوژی های روز به ما کمک میکند تا قلب هایمان را نزدیک تر کنیم.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

به تازگى پژوهش ها نشان داده است که افراد افسرده دیدگاه دقیق ترى نسبت به واقعیت دارند ...

هرچند این دقت پشیزى نمى ارزد چون افسرده کننده است و افراد افسرده عمر کوتاه ترى دارند. خوش بینان و افراد با ایمان در زندگى غیرواقعى خود خوشحال تر و سالم ترند.

آنا_فاندر
کتاب: سرزمین  مامورهای مخفی
ترجمه: نرگس حسن لی

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔰عدالت در سازمان ؛
🔷عدل را نباید فقط در دستگاه قضایی کشور دنبال کرد. اگر عدل را به معنی وسیع آن یعنی قرار دادن هر چیزی در جای خودش تعریف کنیم، در سازمان ‌ها و در فرایند های مدیریت منابع انسانی هم، عدل را باید قرار دادن هر کسی در جای خودش معنی کنیم.

🔷حواسمان باشد وقتی کسی را در جای مناسب خود قرار نمی دهیم چه در زمان استخدام و چه در زمان انتصاب، ظلم میکنیم؛ هم به فرد هم به سازمان. فلذا مصداق بارز اجرای عدالت در سازمان .همان تناسب سازی شغل با شاغل است.

🔷عدل نه فقط اساس ملک مملکت، بلکه اساس موفقیت سازمان هاست.

🔷جهان چون خط و خال و چشم و ابروست/ که هر چیزی به جای خویش نیکوست.

🔷 اگر یک ذره را برگیری از جای/همه عالم فرو ریزد سراپای

▶️برگرفته از مطلب اینستاگرامی دکتر بهزاد ابوالعلایی.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

📕تناسب شغل با شاغل

🔰می گویند دو نوع طلاق داریم ( من طلاق را به جـدایی کارمند از سازمان و شغل شبيه می دانم ) ، اول رسمی که طرفین با تصمیمی قطعی به رابطه خود پایان می دهند و دوم ، عاطفی که طرفین با هم زندگی می کنند اما روابط عاطفی وجود ندارد .

🔰وقتی کارمندی شغلی را انتخاب می کند که برای آن شغل ساخته نشده هر چند ممکن است رابطه شغلی و سازمانی اش را تا پایان حفظ کند ، اما این رابطه عمیق عاطفی و مبتنی بر تعهد سازمانی نیست.

🔰سازمان پژوهشی " گالوپ " در تحقیقی به این نتیجه رسیده است که یکی از عواملی که باعث ایجاد و حفظ دلبستگی می شود آن است که بین کـار ( شغل ) با علاقه مندیها ، استعدادها ، آرزوها و شایستگی های کارمند بیشترین تناسـب ممكـن وجـود داشته باشد
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ 🔰هزینه استخدام یک فرد نامناسب، معادل 24 برابر حقوق و مزایای سالیانه فرد است؟!
اگر شما صاحب کسب و کار هستید یا در شرکتی کار میکند که دست کم یک کارمند دارند حتماً تا کنون با یکی از موارد زیر روبرو شده اید:

🔷کارکنانتان عملکرد ضعیفی از خود نشان می دهند.
🔷شغل فعلی کارمندان را راضی نمی‌کند
🔷کارمند که استعداد لازم را ندارد و یا برای انجام کارهای روزانه از توانایی کافی برخوردار نیست
🔷کارمندان بعد از صرف هزینه و وقت زیاد برای آموزش شرکت و سازمان را ترک می کند و...

🔷برای تمام موارد بالا می توان دلیل و دلایل زیادی بر شمرد. اما یکی از دلایل و شاید مهمترین دلیل این گونه مسائل در سازمان ها «استخدام نامناسب»است. جیم کالینز در کتاب « از خوب به عالی», یکی از مهمترین دلایل موفقیت شرکت‌های بزرگ را استخدام افراد مناسب می‌داند. و از نظر وی این عامل به قدری مهم است که اظهار می‌کند «ابتدا فرد مناسب را بیابید، سپس هدفگذاری کنید» و اگر بتوانید فرد مناسبی را بیابید شما را در یافتن راه های جدید و رسیدن به موفقیت کمک میکند. استخدام فرد مناسب در جایگاه مناسب، به رفع بسیاری از مسائل و مشکلات بعدی منابع انسانی مانند کارایی پایین، تعهد پایبن، بی‌انگیزگی، فرسودگی شغلی، تعارض و ترک خدمت کمک می‌کند. این گونه است که اقای پیتر دراکر میگوید؛ «هیچ دوره آموزشی خطای دوران جذب را جبران نخواهد کرد»

🔷 به عبارتی می توان ادعا کرد که صرف زمان و هزینه کافی برای فرایند جذب و استخدام از اتلاف هزینه و زمان بیشتر در آینده جلوگیری می کند به عقیده آقای پیتر دراکر، هیچ سازمانی نمی‌تواند کاری بیش از توانایی کارکنانش انجام دهد. استخدام افراد مناسب و شایسته کمک می‌کند تا استراتژی‌های سازمان بخوبی تحقق یابد. استخدام کارکنان خلاق سازمان را خلاق و استخدام کارکنان منظم سازمان را منظم می‌کند، سازمان‌ها و مدیران آن‌ها مایلند کسانی را استخدام کنند که با فضا، فرهنگ و ارزش‌های سازمان سازگارند و به تقویت و تحکیم آن کمک می‌کند..

🔷 انتخاب درست کارکنان به این معنی است که آن‌ها بر اساس استعداد، سلایق ، توانمندبها و شایستگی ها، با شغل، همکارشان و سازمان تناسب داشته باشند، و تناسب یکی از عواملی است که موجب حفظ ارتباط و پایداری رابطه استخدامی می‌شود.

🔷فلذا میتوان گفت که انتخاب افراد مناسب یکی از راز و رمزهای موفقیت موفق‏ترین شرکت‏ های دنیاست و بسیاری از رهبران و مدیران شایسته و موفق جهان، موفقیت خود را تا حدود زیادی به جذب افراد شایسته نسبت می‌دهند./ برگرفته از آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی .

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔴تناسب

مایکل فلپس بزرگترین شناگر تاریخ است و  قدش ۱۹۴ سانتی متر است.
‏یوسین بولت هم بزرگترین دونده تاریخ است و او هم ۱۹۴ سانتی متر قد دارد.

‏اما اگر این دو نفر جا به جا می‌‌شدند نه فلپس بزرگترین شناگر تاریخ میشد و نه بولت بزرگترین دونده تاریخ.

‏چرا؟
فلپس بالاتنه بلند و پایین تنه کوتاهی دارد و این باعث میشود سریعتر بقیه خودش را در آب رو به جلو هل بدهد وبرعکس بولت پایین تنه بلند و بالاتنه کوتاهی دارد و باعث میشود بتواند گام هایش را بلندتر از بقیه بردارد. حالا فکر کنید جای این دو نفر عوض میشد!؟
میشود نتیجه گرفت اولین شرط بهترین بودن این است که در بهترین جای ممکن خودت را قرار بدهی وگرنه شاید چیزی زیاد تغییر نکند!

این ماجرا در برندسازی شخصی «تناسب» نامیده می‌شود. تناسب به معنی متناسب کردن هدف و مسیر زندگی با ویژگی‌های «خود» است. یک هدف و مسیر که متناسب کسی دیگر است برای ما لزوما تناسب ندارد زیرا او با ما فرق دارد.

🖌بیایید ریزبینانه‌تر به داستان نگاه کنیم؛ مایکل فلپس طول دستهایش از بدنش ۱۱ سانتی‌متر بلندتر است و شماره پایش نسبت به قدش چهار شماره بزرگتر است.
احتمالا وقتی به دنیا آمده مادرش خیلی غصه خورده و دوستانش در مدرسه او را مسخره کرده‌اند که یک بدن «بی‌تناسب» دارد! علاوه بر اینها در کودکی به اختلال کم‌توجهی-بیش‌فعالی (ADHD) مبتلا شد!
اما این نوع از بی‌تناسبی یک تناسب است برای ورزش شنا که دست‌هایش را به یک پروانه قوی پیشراننده و پاهایش را به کفش غواصی تبدیل می‌کند و حتی اختلالش هم شاید او را آماده تمرین‌های بیشتر می‌کند!

🎯 نتیجه
تناسب به معنی تناسب با دیگران نیست بلکه تناسب انتخاب‌ها با ویژگی‌های فردی است و اگر این تناسب برقرار باشد، بی‌تناسبی را هم می‌توانیم هوشمندانه به تناسب تبدیل کنیم!

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔰در جست‌وجوی بازخورد باشید تا عملکرد خود را به‌عنوان یک رهبر سازمانی بهبود دهید

🔰مترجمان : سيد‌محمد اعظمي‌نژاد، مريم ميرصادقي.

برای بهبود، باید بتوانید به آسانی از افراد درخواست بازخورد کنید و پاسخ دریافت کنید. دریافت بازخورد با ظرافت و اقدام برای ایجاد بهبودهای لازم، عملکرد شما را به عنوان رهبر سازمان افزایش می‌دهد. همچنین محیط کاری سالمی ایجاد می‌کند که در آن همه می‌توانند پیشرفت کنند. با این حال، درخواست و دریافت بازخورد می‌تواند گاهی نیازمند شکسته‌نفسی بوده و حتی ناامید‌کننده باشد، زیرا لازمه آن، میزان ظرفیت آسیب‌پذیری شماست. شما باید آماده و مایل باشید تا بپذیرید که می‌توانید پیشرفت کنید. حتی ممکن است نقاط قابل بهبود مهمی پیدا کنید که باید به آنها رسیدگی کنید. بازخورد گرفتن به شما کمک می‌کند همدلی بیشتری داشته باشید، زیرا یادآور این موضوع مهم است که چگونه باید به اعضای تیم خود بازخورد دهید.

بسیار مهم است که به بازخوردهای تیم خود فعالانه و باز گوش دهید. به عنوان یک رهبر سازمانی، شما در حال الگوسازی ارتباطات خوب برای همه افراد دیگر در سازمان هستید. چه آن را دوست داشته باشید یا نداشته باشید، افراد به شما نگاه می‌کنند تا به آنها نشان دهید چگونه رفتار کنند و یاد بگیرند چه چیزی در فرهنگ شما قابل قبول است. همه مراقب واکنش‌ها و عکس‌العمل‌های شما هستند! آنها می‌خواهند ببینند که چگونه به بازخورد پاسخ می‌دهید، به ویژه اگر این بازخورد درباره نقاط قابل بهبود باشد. البته، هنوز باید تصمیم بگیرید که چه پیشنهادهایی را اجرا کنید. اما تمایل شما باید به گوش دادن و عمل به برخی از این پیشنهادها (و نه همه) باشد، تا نشان دهد که آماده هستید تا رهبرسازمانی بهتری شوید. پاسخ شما پیام مثبتی دارد. و تعهد شما به بهبود این است که چگونه یک فرهنگ قوی، سازنده و ارتباطی ایجاد خواهید کرد./ ادامه دارد....

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

✅گام‌هایی برای دریافت و یکپارچه‌سازی بازخورد از تیم کاری.

📕دریافت بازخورد از دیگران می‌تواند ناخوشایند، ناامید‌کننده یا حتی آزاردهنده باشد. شاید افرادی که بازخورد می‌دهند همه جنبه‌ها و واقعیت‌های یک موضوع را در نظر گرفته باشند یا بازخورد خود را طوری بیان می‌کنند که گویی بیشتر از شما می‌دانند. صرف نظر از سطح دانش آنها، جست‌وجو، دریافت و ادغام بازخورد از تمام سطوح سازمانتان برای دستیابی  به دیدگاه وسیع‌تر مهم است. به عنوان مسئول، مهم است که نه تنها تحمل دریافت بازخورد منفی را داشته باشید، بلکه آن را درخواست کنید و ارزش آن را بپذیرید. بازخورد به شما امکان می‌دهد دیدگاه تیم خود را بشنوید و به شما کمک می‌کند بدانید که چگونه سازمان را بهبود ببخشید و رهبر سازمانی موثرتری باشید. برای دریافت و یکپارچه کردن بازخورد بهتر، از تیم خود:

✅۱. متواضع باشید.

 وقتی به بازخورد افراد گوش می‌دهید، از منیت (ego) خود فاصله بگیرید. موضوعات را شخصی نکنید، حتی اگر ناخواسته باشد. چه مثبت و چه منفی، آن را فرصتی برای رشد و یادگیری خود و سازمانتان در نظر بگیرید.

✅۲.  برای درک بهتر گوش کنید.

با ذهنی باز و کنجکاو گوش کنید. حضور داشته باشید. فرض نکنید چیزی را که قرار است دیگران بگویند می‌دانید.

✅۳. حالت تدافعی به خود نگیرید.

حالت تدافعی منجر به توقف فرد ارائه‌دهنده بازخورد می‌شود و باعث می‌شود در آینده برای صحبت کردن مردد شود. همچنین پیام همراه آن این است که برای صحبت آزادانه با شما محیط به‌اندازه کافی امن نیست و سازمان پذیرای بازخورد آنها نیست. تمام اعضای تیم واکنش‌های شما را زیرنظر دارند و وقتی شما فرآیند ارائه بازخورد را متوقف می‌کنید، بازتاب آن به‌شدت گسترش می‌یابد. زمانی که از چیزی که فرد مقابل می‌گوید خوشحال نیستید حالت تدافعی اتفاق می‌افتد و شما را ناراحت می‌کند. به جای قدردانی از نظرات فرد، شما از قبول مسوولیت خود سر باز می‌زنید. وقتی حالت تدافعی دارید، فرآیند گوش دادن برای درک کردن بهتر متوقف می‌شود. در این زمان ناراحتی شما باعث نشان دادن واکنش بیش از حد می‌شود. بنابراین، به خاطر سازمان، لطفا سعی کنید به درستی نگرانی‌های کارکنان خود را درک کنید و به خاطر داشته باشید که آنها می‌خواهند کمک کنند.

✅۴. تصمیم بگیرید که حرف شخص را با وجود اطمینان از صحت آن بپذیرید و باور کنید.

وقتی کسی به شما پیشنهاد ارائه بازخورد می‌دهد، حرف‌های شخص را با وجود اطمینان از صحت آن بپذیرید، زیرا او اطلاعاتی را ارائه می‌کند که فکر می‌کند دانستن آن برای شما مفید است. با مهربانی و احترام با فردی که به شما بازخورد می‌دهد رفتار کنید، حتی اگر شنیدن نظرات او برای شما سخت باشد.

✅۵. قدردانی خود را نشان دهید.

برخی از بازخوردها بسیار ارزشمند است و به شما کمک می‌کند که پیشرفت کنید. برخی درست و دقیق نیست. در هر صورت، به بازخوردی که کارمندتان با شما به اشتراک گذاشته فکر کنید و به او نشان دهید که قدردان او هستید زیرا از فرصت استفاده کرده (و حتی ریسک کرده) تا با شما صحبت کند. آنها ممکن است تفسیری اشتباه از یک خط مشی داشته باشند، لذا لازم است شما در نحوه نگارش آن بازبینی کنید. یا از چگونگی تاثیر یک تصمیم بر آنها یا تغییری که ایجاد کرده‌اید بی‌اطلاع باشید.

🔰۶. متفکرانه (فکر شده) پاسخ دهید.

اگر به پاسخ خود مطمئن نیستید، اندکی درنگ کنید تا به پاسخی که می‌خواهید به بازخورد کارمند خود بدهید فکر کنید. صادقانه از آنها به خاطر نظرشان تشکر کنید و بگویید که لازم است بیشتر به آن فکر کنید. سپس دکمه معروف مکث را بزنید و به جای پاسخ سریع و آنی، به خودتان فرصت فکر کردن به اطلاعاتی که به اشتراک گذاشته شده را بدهید، خصوصا اگر بازخورد منتقدانه و غیرمنتظره باشد. شما می‌خواهید در نظر تیم خود فردی باشید که به کارکنانش اهمیت می‌دهد بنابراین آنچه به آن فکر می‌کنند باید برای شما مهم باشد حتی اگر مخالف آن هستید.

وقتی به تیم خود اعتماد می‌کنید، آنها به صورت آشکار ایده‌های خود را به اشتراک می‌گذارند و رویکرد مهربانانه و متفکرانه شما را الگو قرار می‌دهند. به‌طور منظم به دنبال دریافت بارخورد از تیم خود باشید و از آن به عنوان فرصتی برای خود و تیم‌تان استفاده کنید تا به عنوان سازمانی متحد در کنار هم یاد بگیرید و رشد کنید. اگر می‌خواهید کار تیمی، بهره‌وری و فرهنگ محیط کار را بهبود بخشید، به‌دنبال یک برنامه توسعه حرفه‌ای در شرکت جهت آموزش مهارت‌های رهبری سازمانی قوی باشید.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

⭕️ بازخوردی کارا تر حاصل کنید
✍🏻 بت بنجامین

🔸معمولا شركت ها از مشتريان در مورد كالاها و خدمات خود بازخورد ميگيرند. ولي معدود شركت‌هايي همان سوالات را از كاركنان خود می پرسند. این از دست دادن یک فرصت استثنائی است.

🔹شهود بسیار زیادی می تواند از مربوط کردن سیستم بازخوردهای مشتریان و کارکنان بدست بیاید بویژه در زمانی که دیدگاه کارکنان و مشتریان با یکدیگر همگرا نیست.
اگر از مشتریان خود می‌پرسید: آیا مشکل شما حل شد؟ یا آیا ما توانستیم مشکل شما را به راحتی حل کنیم؟
از کارکنان تان همزمان بپرسید آیا توانستی مشکل مشتری را حل کنی؟ یا آیا منابع و ابزارهای لازم را برای حل مشکل مشتری در اختیار داشتی؟

🔹توجه به ترکیب پاسخ‌ها به این سوالات شهود جدیدی در مورد مشتریان به شما خواهد داد.
همینطور مدیران می‌توانند از این داده‌ها استفاده کنند تا نیروی انسانی خود را بهتر هدایت کنند، دسترسی‌های بیشتری به ابزارها، منابع و اطلاعات مورد نیاز برای حل مشکلات مشتریان فراهم کنند و کارکنانی را که پتانسیل‌های رهبری و ایده های نوآورانه دارند، شناسایی کنند.

🔹ترکیب این دو سیستم یک حلقه یادگیری قدرتمندی در سازمان ایجاد می‌کند و باعث می‌شود تا کارکنان، بیشتر درگیر کار شوند و شرکت با سرعت بیشتری به نیازها و انتظارات در حال تغییر مشتریان پاسخ دهد./ منبع آکادمی مدیریت.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

💢سبک مدیران فلاسکی

🖊️دکتر عليرضا كوشكي جهرمي

■کتری آب رو  پر میکردن و میذاشتن روی اجاق گاز، تا جوش بخوره و بخار بزنه بیرون. همزمان  ۲ پیمانه چایی هم می ریختن توی فلاسک چایی. تا استکان و قندون چیده میشد تو سینی، آب هم جوش اومده بود و میریختن توی فلاسک، درش رو می بستن. اونوقت فلاسک و سینی پر از استکان میرفت وسط جمع مشتاقان چایی.

□راستی فکر کردید تا حالا که چه قرارها و وعده هایی مدیون همین بساط چایی هستن؟ وقتی میخواستن چایی رو بریزن؛ اول فلاسکو یه کم کج میکردن و با حرکات دورانی فلاسک لحظاتی تکون میخورد. بعد برای آزمایش کیفیت چایی توی فلاسک، یه بار میریختن و معمولا چون کیفیت مناسبی نداشت، اینقدر چایی رو میریختن توی استکان و برمیگردوندن توی فلاسک تا به کیفیت مد نظر برسه. ولی هیچ وقت و هیچ وقت عطر و طعم چایی قوری و دَمی رو نداشت، اون یه چیز دیگه ای بود و هست.

●اگه یه نفر عجله داشت و یا  فکر میکرد که اینکارا  الکیه و فلاسک و بدون هیچ تشریفاتی خالی میکرد توی استکانها، اونوقت صحنه دیدن داشت. استکان ها به ترتیب از کمرنگ به پررنگ ردیف میشدن، یعنی استکان اولی در حد آب جوش و استکان آخری میشد چایی تریاکی معروف با یه عالمه تفاله بدشکل.

○جالبتر اینکه چایی فلاسکی معمولا زود آماده میشه، آسونتره، از اونطرف هم احتمال خراب شدنش زیاده، کیفیت لازم رو هیچ وقت نمیشه ازش انتظار داشت، زود تیره میشه، و چون کتری خیلی وقت پیش خاموش شده؛ دیگه تقریبا آب جوشی هم نیست که بشه چایی رو ۲ رنگ کرد.

■همه اینا قصه و فرایند درست کردن چایی توی فلاسک بود و قدیما چون خیلی خونه ها به گاز شهری وصل نبودن، از سر اجبار طرفدارای بیشتری داشت.

□سبک بعضی مدیرا هم میتونه فلاسکی باشه: یکسری افراد توی سازمان و جامعه عین "چایی فلاسکی" هستن. چونکه خیلی زود و بدون پشتوانه و صرفا به واسطه یکسری روابط به جایگاه های مدیرتی و بالای سازمانی میرسن، احتمال اینکه خیلی زود هم از دهن بیوفتن بالاست.

●باید کلی تکونشون داد تا یه ذره رنگ بگیرن و یه کم عملکرد ازشون ببینیم و عین فلاسکی که پشتوانه آب جوش برای تعدیل نداره، اینا هم چون کاملا غیرحرفه ای و بدون هیچ تجربه ای اومدن بالا، هیچ پشتوانه، حمایت و شبکه حرفه ای برای تقویت و رشد در مسیر حرفه ای خودشون ندارن. از اونطرف هم، هر کاری که میکنن خرابکاریه و باید چندبار کاراشون رو برگردوند توی فلاسک و دوباره ریخت تا شاید یه کم رنگ کار خوب به خودش بگیره.

○بعد از انجام کار هم به هیچ عنوان رنگ و عمل یکسانی تولید نمیکنن و یکسری موضوعات و پدیده های مهم، کمتر بهشون توجه میشه و کمرنگ ترن که نتیجش میشه آزردگی و یکسری کارها که خیلی مهم نیستن، پررنگترن و بیشتر بهشون رسیدگی میشه و اونم با کلی تفاله، حتی این شرایط هم در بلند مدت نتیجه ای جز آزردگی و دلزدگی ایجاد نمیکنه، چون این مدیرا هنر تعادل و هماهنگی که اصل اساسی مدیریت هست رو اصلا یاد نگرفتن.

■زیادم نمیشه نگهشون داشت چون عملکردشون جوری هست که اگه زیاد بمونن همه چی رو خراب میکنن و اگر کار عمق پیدا کنه و زمان ازش بگذره، حتی با آب جوش (حمایت بیرونی) هم دیگه به هیچ وجه قابل استفاده نمیشن.

□قاعدتا مدیران فلاسکی:

▪︎اصلا شفافیت توی کارشون نیست، چون توی فلاسکن و نه قوری بلور.
▪︎چیزی به نام توسعه پایدار براشون معنا نداره، چون زود خودشون بیات میشن.
▪︎چیزی به نام معنا بخشی و انگیزه براشون تعریف نشده، چون ظرفیت گرمایی معنایی و انگیزه محدودی دارن و اصلا امکان بخشیدن اون به دیگران براشون وجود نداره.
▪︎چیزی به نام مسئولیت پذیری و پاسخگویی براشون معنا نداره، چون منتصب هستن و نه منتخب.
▪︎بزرگترین افتخار مدیران فلاسکی اینه که میگن ما داریم حداکثر تلاشمون میکنیم ولی هیچ وقت به عملکرد، نتیجه و رنگ و عطر لازم نمیرسه و هرچی میگذره اوضاع هم بدتر میشه.
▪︎و اما سخت ترین و دردناکترین قسمت ماجرا میدونید چیه؟ استفاده از آدمهای اطراف "مدیران فلاسکی" که به هیچ عنوان چایی با کیفیت نخوردن، به عنوان  اشخاصی هست که قراره صاحب نظر و ارزیاب در حوزه کیفیت چایی باشن.
▪︎و ... .

●نکته آخر و جمع بندی:
گویا یه قانون هست توی دنیا که اگه پدیده ای، فردی و ... در شرایط سخت قرار نگیره و دشواری نبینه، هرگز کیفیت لازم رو پیدا نخواهد کرد. خیلی از آدمای خیلی موفق کسانی بودن که دوران کودکی سختی رو پشت سر گذاشتن، و در بزرگسالی تبدیل به چهره سرشناس شدن، این یعنی مدل فلاسکی بودن با موفقیت پایدار تقریبا در تضاد کامله. شما میوه فروشی هم که برید، محصولاتی که توی شرایط سخت آب و هوایی به عمل اومدن، شیرین تر و گرون تر هستن تا بقیه محصولات(مثال واقعی: پرتقال شمال و جنوب).

○مدیران فلاسکی نه تنها قدرت امید و گرما بخشی به اعضای سازمان رو ندارن، بلکه هنر جذب گرما و ناامیدی دارن.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

💢سبک مدیران فلاکسی ۲

■افرادی که باهاشون کار میکنن و زیرمجموعه شون، با کلی توانایی و توانمندی، هر روز صبح که از خواب بلند میشن به این امید که این توانایی و توانمندی تبدیل به موفقیت بشه، حرکت میکنن. این جنس مدیران چون ظرفیت لازم رو ندارن، توانمندی ها رو نادیده گرفته و یا حتی نهی میکنن و نتیجه اون میشه اینکه بعد از یک مدت آدمها "نتوانستن های خودشون رو به نخواستن تبدیل میکنن" و این یعنی عین ناامیدی و گرفتن انرژی و گرما از کارکنان.

□مدیران فلاسکی کسانی هستند که زیر مجموعشون رو خواسته یا ناخواسته در تنگنا و در دور باطل ناامیدی میذارن. کسانی که با اونا کار میکنن؛ هر روز از بودن خودشون به خاطر عدم توجه به توانمندی هاشون زجر میکشن (چون مدیراشون توی فلاسکن و قدرت دیدن بیرون رو ندارن) و مطمئنا این شکل رفتار پیامدهای خوبی نخواهد داشت.

●حالا فرض کنید که اینا توی یک سازمان با مدیری "غیر فلاسکی" زندگی میکردن که وقت و بی وقت تمایل جدی داشتن از ظرفیت ها و توانمندی های این افراد به نفع اول خود افراد و در مرحله بعد سازمان استفاده حداکثری کنن. نتیجه اش میدونید چی میشد؟

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

⚠️شخصیت‌ های سمی در محل کار

شخصیت‌های دردسرساز بر آسایش افراد در محیط کار و نیز کل سازمان تاثیر منفی می‌گذارند. در ادامه با این شخصیت‌ها بیشتر آشنا می‌شوید.
💡سخن چین بودن از شخصیت‌ های سمی در محل کار
یکی از شخصیت‌هایی که در بسیاری از محیط‌های کاری پیدا می‌شود «سخن‌چین» است. این اشخاص علاقه دارند پشت سر دیگران حرف بزنند و درباره‌ دیگران شایعه‌پراکنی کنند. آن‌ها در بیشتر موارد حقیقت را وارونه جلوه می‌دهند یا درباره‌ آن بزرگ‌نمایی می‌کنند."
ارتباط با فرد سخن‌چین
• سعی کنید با این افراد وارد گفت‌و‌گو نشوید و جزئیات زندگی شخصی‌ خود را برای آن‌ها بازگو نکنید.
• رفتار این افراد را به خطاهای خودشان و احساس ناامنی‌شان نسبت بدهید و چیزی را که درباره‌ شما می‌گویند، به خودتان نگیرید.
💡شخصیت سرزنش‌گر
در حقیقت زمان‌هایی وجود دارد که بسیاری از ما به هنگام وقوع یک مشکل یا وضعیت نامساعد به‌دنبال فردی هستیم که انگشت اتهام را به‌سوی او نشانه برویم اما سرزنش‌گر‌ها افرادی هستند که همواره از زیر بار مسئولیت شانه خالی می‌کنند و هر زمان که اشتباهی رخ بدهد دیگران را مسئول آن قلمداد می‌کنند. سرزنش‌گر در بیشتر موارد واقعیت را وارونه جلوه می‌دهد تا دیگران را قانع کند که رفتارش همیشه درست و بی‌اشکال بوده است.
ارتباط با فرد سرزنش‌گر
• سعی کنید تلاش آن‌ها را برای سرزنش‌کردن منحرف کنید و به واقعیت‌های قابل تایید ارجاع بدهید.
• به اشتباهات خودتان اقرار کنید و در بازی سرزنش‌کردن دیگران آن‌ها را همراهی نکنید. این کار کمک می‌کند الگویی که سرزنش‌گر برای متهم‌ کردن دیگران ایجاد می‌کند، متوقف شود.

💡عصبی بودن از شخصیت‌ های سمی در محل کار
این شخصیت در محیط کار خیلی زود عصبی می‌شود و هر لحظه ممکن است از کوره دربرود. این افراد واکنش‌های احساسی خود را بسیار شدید بروز می‌دهند. چنین افرادی ممکن است ویژگی‌های مربوط به اختلال شخصیت نمایشی را داشته باشند حتی اگر به این اختلال مبتلا نباشند.
ارتباط
با فرد عصبی
• پیش از اینکه هرگونه انتقادی را متوجه آن‌ها کنید، به‌خاطر ارزشی که به محیط کار اضافه کرده‌اند از آن‌ها قدردانی کنید.
• اگر تغییر خلق فرد عصبی روی شما اثر می‌گذارد، به او بگویید که رفتارش برای شما مشکل‌آفرین شده است.

💡شخصیت کنترل‌گر
شخصیت کنترل‌گر در محیط کار فردی است که معمولا به دیگران ایراد می‌گیرد و انتقاد می‌کند که چرا کارها را به شیوه‌ای که او تشخیص می‌دهد، انجام نمی‌دهند. آن‌ها معمولا احساس می‌کنند باید عاقبت کار همه‌کس و همه چیز را کنترل کنند و حتی ممکن است پا را از این هم فراتر بگذارند و به دنبال کنترل‌کردن موقعیت‌هایی باشند که هیچ ارتباطی به کار آن‌ها ندارد.
ارتباط با فرد کنترل‌گر
• از او به‌خاطر توجه به جزئیات و مشارکت در کارتان تشکر کنید.
• جزئیات کافی برای او ارائه کنید و از ابهاماتی که ممکن است باعث بالا‌رفتن سطح اضطرابش شود، پرهیز کنید.

💡قربانی بودن از شخصیت‌ های سمی در محل کار
قربانی، یکی دیگر از شخصیت‌های دردسرساز است که در بسیاری از محیط‌های کاری پیدا می‌شود و به‌راحتی می‌توان آن‌ها را تشخیص داد. این افراد همواره در حال شکایت‌کردن هستند و تلاش می‌کنند توجه افراد را به مشکلاتی که با آن‌ها مواجه می‌شوند، جلب کنند.
ارتباط با فرد قربانی
• سعی کنید هنگام صحبت‌ کردن با آن‌ها صبور باشید و توجه داشته باشید که صرف‌نظر از شواهدی که وجود دارد آن‌ها باور دارند که در محیط کار قربانی شده‌اند.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

۱۵۰ ثانیه از وقت تان را براے تماشاے این ڪلیپ اختصاص دهید! آموزنده ترین ڪلیپے ڪه باید توصیه هایش را خط به خط در زندگے به ڪار برد! اگر فضا دارید ذخیره ڪنید و هر روز ببینید!

نرخ دلار از مرز چهل هزار تومان گذشت،

حاکمیت ایران با بحرانهای مدیریت اقتصادی ، سیاسی ، فرهنگی ، اجتماعی مواجه شده است ،تنها راه چاره اصلاحات اساسی در کشور است، چون در دولت رئیسی دلار ۲۴ هزار تومانی زمان انتخاب ایشان، هم اکنون از مرز چهل هزار تومان گذشته، این یعنی در آینده به تورم سه رقمی میرسم ، قدرت ارزش پول ملی کاملا کاهش ، قیمت کالاها به چند برابر خواهد رسید ، در کجای دنیا هر روز قیمت خودروها چند میلیون تومان افزایش می یابد خطر بزرگ اقتصادی در پیش است، طبقه متوسط به زیر خط فقر سقوط می کند، به خاطر کسری بودجه در اخر سال دولت مجبور است، اسکناس بدون پشتوانه چاپ کند، این یعنی افزایش نقدینگی و تورم شدید، به قول کینز بهترین راه برای نابود کردن و فقیر نمودن یک ملت، بی‌ارزش کردن پول ملی آن ملت است. دولت ها از طریق یک فرآیند ادامه دار تورم،  بخش بزرگی از ثروت شهروندان خود را مصادره می کنند. چون عامل تورم خود دولت است، با این روش (یعنی ایجاد تورم)، دولت‌ها نه تنها ثروت شهروندان خود را مصادره می‌کنند، بلکه این مصادره را بی‌حساب و کتاب انجام می‌دهند.در همان حال که این فرآیند (یعنی تورم) بسیاری را فقیر و خانه خراب می‌کند، در واقع بعضی را هم به نان و آب می‌رساند... کسانی که در این فرآیند مانند فرا دستان و خودیها به ثروت کلان می‌رسند، این تورم شدید باعث کاهش ارزش پول ملی و افزایش لشکر بی کاران وآسیب های اجتماعی ، می شود، بسیاری از مراکز تولیدی و خدماتی به تعطیلی کشانده میشود، به خاطر بن  بست سیاسی با دنیای مدرن و خیلی کشور های توسعه یافته و سیاست های غیر کارآمد و فرهنگی داخلی، مدیریت ایران با بحران شدید مواجه شده است ،که اعتراضات چند ماه گذشته داخلی و خارجی موید این بحرانهای سیاسی و اقتصادی و فرهنگی کشور مان است ، تنها راه چاره اصلاحات اساسی در ایران است تا در آینده به طرف  ایران آباد و توسعه یافته حرکت کنیم، در غیر این صورت با بحرانهای شدیدی که قابل کنترل نیست، مواجه خواهیم شد
✍دکتر محرم شاه بلاغی

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔰انواع مدیران:
مدیران با توجه به نقش ها، وظایف و کارکردهایشان به دسته های مختلف تقسیم می شوند. برخی مدیران ستادی اند و نقش و وظیفه راهبردی را بر عهده دارند و برخی دیگر مدیران صف اند که وظیفه اجرایی و عملیاتی بر عهده دارند. وظایف صف در یک سازمان، وظایفی هستند که بطور مستقیم در تامین هدف های آن سازمان نقش تعیین کننده دارند. از نظر زمانی، وظایف صف زودتر نقش خود را در موفقیت سازمان نمایان می سازد.

از نظر فرماندهی و نظارت، واحدهای صف، بر واحدها و بخش های زیردست خود، فرماندهی و نظارت مستقیم دارند. بدین ترتیب که دستورها را صادر می کنند و گزارش کارها را نیز بطور مستقیم دریافت می دارند.

وظایف ستاد، وظایفی هستند که بطور غیرمستقیم در تامین هدف های سازمان نقش دارند بطوری که آنچه خارج از وظایف صف باشد، در چهارچوب وظایف ستاد قرار می گیرد. آثار فعالیت واحدهای ستادی، برخلاف فعالیت های صف، در درازمدت خود را نشان می دهند. واحدهای ستادی بر واحدهای صف، فرماندهی و نظارت مستقیم ندارند بلکه نظریات و پیشنهادهای آنها از طریق واحدهای صف و با رعایت سلسله مراتب ابلاغ می گردد. به بیان دیگر وظایف واحدهای صف، وظایف اجرایی است در حالی که وظایف واحدهای ستاد، مشورت، برنامه ریزی و خدمات تخصصی برای کمک به اجرای وظایف صف است.

مدیران برحسب نوع وظایف و فعالیت ها، در سه سطح عملیاتی، میانی و عالی طبقه بندی می شوند.

🔷مدیران عملیاتی
این مدیران به هماهنگی کارهای کسانی می پردازند که در رده مدیریت قرار ندارند. افراد این رده معمولا به نام ناظر، سرپرست و روسا یا مدیران دفتر (اداره) خوانده می شوند.

سرکارگر و سرپرست خط تولید در یک کارخانه، سرپرست فنی در یک بخش تحقیقاتی، سرپرست اداری در یک اداره بزرگ نمونه هایی از سرپرستان خط اول یا عملیاتی هستند. این پست ها اغلب اولین پست هایی هستند که به وسیله کسانی پر می شوند که از طبقه پرسنل عملیاتی وارد مدیریت می شوند.

ویژگی های مدیران عملیاتی
این مدیران زندگی کاری فعالی دارند و بیشتر وقتشان صرف کارهای جاری و آنی می شود. بررسی ها نشان می دهد که مدیران عملیاتی سرشان شلوغ است و مراجعه مکرر افراد موجب انقطاع کارشان می شود، اغلب مجبورند برای نظارت در رفت و آمد باشند، برای پرسنل خود ماموریت های کاری خاص تعیین می کنند. همچنین باید برنامه عملیاتی تفصیلی و کوتاه مدت طرح ریزی کنند.

این مدیران کسانی هستند که مستقیما تلاش های کارکنان را نظارت می کنند و در صورت نیاز به اصلاح آن می پردازند. آنان جهت دهنده به رفتار کارکنان می باشند و با گذشت زمان، موقعیت آنها از تولید کردن به نظارت کردن ارتقاء یافته است. مدیران رده پایین تقریبا همه روزه مستقیما با افراد تحت نظارت خود در تماس بوده و اصولا به دلیل موفقیت که در ایجاد ارتباط با افراد دارند، به این شغل برگزیده شده اند. آنان نه تنها با افراد زیردست خود کار می کنند بلکه با مدیران هم سطح خود که کارشان با یکدیگر در ارتباط است نیز در تماس می باشند.

🔷مدیران میانی
عنوان مدیریت میانی دربرگیرنده چند سطح از سازمان می شود. مدیران رده میانی، کارها و فعالیت های مدیران رده پایین و سرپرستی کارکنان عملیاتی را بر عهده دارند. مسئولیت مدیران میانی این است که فعالیت هایی را هدایت و رهبری کنند که بدان وسیله سیاست های سازمان به اجرا درآید و بین خواست ها یا تقاضاهای مدیران رده بالاتر و ظرفیت یا توانایی کارفرمایان، نوعی تعادل و توازن برقرار کنند. آنها هماهنگ کننده کلیه فعالیت های شرکت هستند و اطلاعات را به سطوح بالا و پایین انتقال می دهند.

پردازش و انتقال اطلاعات به عنوان یک وظیفه سنتی این سطح از مدیریت می باشد. این رده از مدیریت که به طور مستقیم به مدیریت عالی گزارش می دهند، بیشتر وقت خود را به تحلیل داده ها، آماده کردن اطلاعات برای تصمیم گیری، تبدیل تصمیم های مدیریت عالی به پروژه های معین برای سرپرستان و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی می گذارند.

🔷مدیران عالی
معمولا یک گروه کوچک از افراد، مدیریت ارشد را تشکیل می دهند. مدیرت ارشد مسئول همه کارهای مدیریت سازمان است. این افراد را مدیر اجرایی می نامند. آنها سیاست های سازمان را تدوین و مدیریت و روابط متقابل بین واحدهای سازمان و محیط را تعیین می نمایند. این گروه کوچک شامل مدیر عامل، قائم مقام و معاونین وی می باشند.

مدیری که در نقش های عملیاتی و میانی موفق بوده معمولا می تواند به مدیریت عالی راه یابد. بررسی ها نشان می دهد که بخش اعظم کار مدیران میانی از نظر پویایی و مشغله نظیر کار مدیران عملیاتی است با این تفاوت که اینان برنامه ریزی جامع و بلندمدت تری را در حوزه فعالیت گسترده تر و عوامل وضعی متنوع تری طراحی یا مورد بررسی قرار می دهند. در این سطح مدیریت راهبردی، اهداف دراز مدت و جهت کلی سازمان و چگونگی برخورد سازمان نسبت به محیط را تعیین می کند.