⭕️ هنر هیچ کاری نکردن و آثار شگفت آن!
🔸ما در دنیای شلوغی زندگی می کنیم و نوعی باور در ما وجود دارد که همیشه باید کاری کرد و دست روی دست گذاشتن کاری خطاست. به همین خاطر مدام در حال انجام کارهای مختلف هستیم. اما وقتی مدام مشغول به کاری هستیم در مغز ما چه اتفاقی می‌افتد؟
🔹دکتر سندیمن، پژوهشگر حوزه “بی‌حوصلگی” میگوید وقتی حوصله شما سر می‌رود، یک شبکه در مغز شما فعال میشود به نام “حالت پیش‌فرض.” بنابراین بدن ما موقع تا کردن لباس ها یا پیاده رفتن به سرکار به حالت هدایتگرِ خودکار درمی‌آید. این همان حالتی است که در فلسفه تائو به آن “وو وی” یا “بی عملی” می گویند.
🔹آخرین باری که هیچ کاری انجام ندادید کی بود؟ واقعا هیچ کاری. یعنی نه پیامک و نه اینترنت، نه تلویزیون، نه چت، نه غذا خوردن، نه مطالعه و نه حتی نشستن و یادآوری گذشته یا برنامه‌ریزی برای آینده؟ هیچ کاری نکردن یکی از سخت ترین کارهاست؛ چرا که ما عادت کرده ایم همیشه کاری انجام دهیم و مشغول باشیم و همین موجب استرس زیادی است که همه ما در زندگی تجربه می کنیم. ما “هنر بی عملی” را فراموش کرده ایم!
🔹یک دهه قبل، ما توجه‌مان را هر ۳ دقیقه یک بار تغییر می‌دادیم. حالا هر ۴۵ ثانیه یک بار و در تمام طول روز این کار را می‌کنیم. هر فرد به طور میانگین روزی ۷۴ بار ایمیل، کانال تلگرام، واتس آپ یا اینستاگرامش را چک میکند.
🔹پژوهش‌ها نشان می‌دهد «تمرکز نکردن» نیز به همان میزان «تمرکز کردن» اثرگذار و نیرومند است، اگر چه به شکلی متفاوت. ممکن است قدری عجیب به نظر برسد، اما در حالی که تمرکز کردن موجب میشود فعال‌تر و پرکارتر ظاهر شویم، تمرکز نکردن به خلاق‌تر شدنمان کمک میکند.
🔹زمانی که در وضعیتی بی‌خیال و آسوده به سر می‌بریم، مثل اوقات بیکاری یا تنبلی، ذهنمان به پرسه‌زنی‌های شگفت‌انگیز مشغول می شود و لحظه‌ای خاص را برای ربط دادن فکرهایی که در ذهن مان چرخ می‌خورند، انتخاب میکند.
🔹نتایج یک مطالعه نشان می‌دهد که ۴۸ درصد مواقع، ذهنمان مشغول پرسه‌زدن در آینده است. این در حالی است که زمان حال با ۲۸ درصد و زمان گذشته با ۱۲ درصد، سهم کمتری در این میان دارند. آن مقدار زمان باقی‌مانده هم ذهن مان عموماً خالی یا رهاست. درصد دقیق این مواقع چندان اهمیتی ندارد؛ آنچه مهم است، روشن کردن این نکته است که پرسه‌زنی و سرگردانی افکارمان در اوقاتی که هیچ کاری نمی کنیم، آن گونه که تا پیش از این تصور می‌کرده‌ایم، تباه و بی‌حاصل نیست.
🔹هیچ کاری نکردن به ما فرصت می دهد تا به ۳ کار اساسی بپردازیم:
◽️استراحت
وقتی حواس و توجه مان به هیچ‌چیز نیست و در وضعیت آسوده‌خیالی هستیم، به معنای واقعی مشغول استراحتیم. زمانی که خودمان را رها می‌کنیم و اجازه می‌دهیم ذهنمان آزادانه پرسه بزند، در حالت «تمرکز پراکنده» (Scatter Focus) هستیم؛ حالتی که تقویت‌کننده انرژی است و کمک میکند بعداً بتوانیم عمیق‌تر تمرکز کنیم. انجام کارهای لذت‌بخشی که نیازمند تلاش و تمرکز حواس نیست، می‌تواند در تقویت انرژی ذهنی مفید و موثر باشد. برای مثال، می‌توانیم اوقاتی را به انجام سرگرمی‌های خلاقانه اختصاص دهیم (نقاشی کردن، کاردستی ساختن، آشپزی و … )، یا بدون همراه داشتن موبایل، مسیری را بدویم یا قدم بزنیم. علاوه بر این ثابت شده است انجام دادن کارهای معمولی که از سر عادت انجام می شوند، خلاقیت مان را حین فکر کردن افزایش می‌دهند.
◽️تدبیر و چاره‌اندیشی
تحقیقات نشان می‌دهد هنگام هیچ کاری نکردن،۱۴ برابر بیشتر به آینده فکر می‌کنیم. همچنین، مواقعی که آسوده‌خاطریم و توجه‌مان به چیز خاصی معطوف نیست، ۷ برابر بیشتر به اهداف بلندمدت فکر می‌کنیم.
بدیهی است که تحقق این اهداف موضوع دیگری است، اما «هیچ کاری نکردن» اجازه می‌دهد در وهله نخست، قصدهایمان را مشخص و تعیین کنیم و اهداف‌مان را به یاد بیاوریم.
◽️کشف ایده‌ها
در حالت هیچ کاری نکردن ذهن آسوده ما، سه مقصد ذهنی گذشته، حال و آینده را به هم پیوند می‌دهد.
در مقایسه با وضعیت متمرکز، وضعیت “تمرکز پراکنده” به نحو قابل ملاحظه‌ای با بینش خلاقانه‌تر همراه است. برای مثال، ممکن است ناگهان ایده‌ای را که چند هفته قبل جایی خوانده‌ایم، به یاد بیاوریم و آن را به چگونگی حل و فصل وضعیت فعلی‌مان در محل کار ربط دهیم. اوج دستیابی به ایده‌های خردمندانه و دور از انتظار را زمانی تجربه می‌کنیم که در وضعیت تمرکز پراکنده حاصل از “هیچ کاری نکردن” به سر می‌بریم. ظاهر امر این است که در مواقع بیکاری، کار خاصی انجام نمی‌دهیم اما به لحاظ ذهنی، دقیقا عکس آن صادق است. چه بسا باید بیش از این‌ها هیچ کاری نکنیم؛ خواه بنا باشد به مغزمان استراحت بدهیم، خواه به دنبال کشف ایده‌های خردمندانه یا چاره‌اندیشی و تدبیر برای برنامه‌های آینده باشیم یا استراحت مطلق مد نظرمان باشد.
🖋گاهنامه مدیریت
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔸ما در دنیای شلوغی زندگی می کنیم و نوعی باور در ما وجود دارد که همیشه باید کاری کرد و دست روی دست گذاشتن کاری خطاست. به همین خاطر مدام در حال انجام کارهای مختلف هستیم. اما وقتی مدام مشغول به کاری هستیم در مغز ما چه اتفاقی می‌افتد؟
🔹دکتر سندیمن، پژوهشگر حوزه “بی‌حوصلگی” میگوید وقتی حوصله شما سر می‌رود، یک شبکه در مغز شما فعال میشود به نام “حالت پیش‌فرض.” بنابراین بدن ما موقع تا کردن لباس ها یا پیاده رفتن به سرکار به حالت هدایتگرِ خودکار درمی‌آید. این همان حالتی است که در فلسفه تائو به آن “وو وی” یا “بی عملی” می گویند.
🔹آخرین باری که هیچ کاری انجام ندادید کی بود؟ واقعا هیچ کاری. یعنی نه پیامک و نه اینترنت، نه تلویزیون، نه چت، نه غذا خوردن، نه مطالعه و نه حتی نشستن و یادآوری گذشته یا برنامه‌ریزی برای آینده؟ هیچ کاری نکردن یکی از سخت ترین کارهاست؛ چرا که ما عادت کرده ایم همیشه کاری انجام دهیم و مشغول باشیم و همین موجب استرس زیادی است که همه ما در زندگی تجربه می کنیم. ما “هنر بی عملی” را فراموش کرده ایم!
🔹یک دهه قبل، ما توجه‌مان را هر ۳ دقیقه یک بار تغییر می‌دادیم. حالا هر ۴۵ ثانیه یک بار و در تمام طول روز این کار را می‌کنیم. هر فرد به طور میانگین روزی ۷۴ بار ایمیل، کانال تلگرام، واتس آپ یا اینستاگرامش را چک میکند.
🔹پژوهش‌ها نشان می‌دهد «تمرکز نکردن» نیز به همان میزان «تمرکز کردن» اثرگذار و نیرومند است، اگر چه به شکلی متفاوت. ممکن است قدری عجیب به نظر برسد، اما در حالی که تمرکز کردن موجب میشود فعال‌تر و پرکارتر ظاهر شویم، تمرکز نکردن به خلاق‌تر شدنمان کمک میکند.
🔹زمانی که در وضعیتی بی‌خیال و آسوده به سر می‌بریم، مثل اوقات بیکاری یا تنبلی، ذهنمان به پرسه‌زنی‌های شگفت‌انگیز مشغول می شود و لحظه‌ای خاص را برای ربط دادن فکرهایی که در ذهن مان چرخ می‌خورند، انتخاب میکند.
🔹نتایج یک مطالعه نشان می‌دهد که ۴۸ درصد مواقع، ذهنمان مشغول پرسه‌زدن در آینده است. این در حالی است که زمان حال با ۲۸ درصد و زمان گذشته با ۱۲ درصد، سهم کمتری در این میان دارند. آن مقدار زمان باقی‌مانده هم ذهن مان عموماً خالی یا رهاست. درصد دقیق این مواقع چندان اهمیتی ندارد؛ آنچه مهم است، روشن کردن این نکته است که پرسه‌زنی و سرگردانی افکارمان در اوقاتی که هیچ کاری نمی کنیم، آن گونه که تا پیش از این تصور می‌کرده‌ایم، تباه و بی‌حاصل نیست.
🔹هیچ کاری نکردن به ما فرصت می دهد تا به ۳ کار اساسی بپردازیم:
◽️استراحت
وقتی حواس و توجه مان به هیچ‌چیز نیست و در وضعیت آسوده‌خیالی هستیم، به معنای واقعی مشغول استراحتیم. زمانی که خودمان را رها می‌کنیم و اجازه می‌دهیم ذهنمان آزادانه پرسه بزند، در حالت «تمرکز پراکنده» (Scatter Focus) هستیم؛ حالتی که تقویت‌کننده انرژی است و کمک میکند بعداً بتوانیم عمیق‌تر تمرکز کنیم. انجام کارهای لذت‌بخشی که نیازمند تلاش و تمرکز حواس نیست، می‌تواند در تقویت انرژی ذهنی مفید و موثر باشد. برای مثال، می‌توانیم اوقاتی را به انجام سرگرمی‌های خلاقانه اختصاص دهیم (نقاشی کردن، کاردستی ساختن، آشپزی و … )، یا بدون همراه داشتن موبایل، مسیری را بدویم یا قدم بزنیم. علاوه بر این ثابت شده است انجام دادن کارهای معمولی که از سر عادت انجام می شوند، خلاقیت مان را حین فکر کردن افزایش می‌دهند.
◽️تدبیر و چاره‌اندیشی
تحقیقات نشان می‌دهد هنگام هیچ کاری نکردن،۱۴ برابر بیشتر به آینده فکر می‌کنیم. همچنین، مواقعی که آسوده‌خاطریم و توجه‌مان به چیز خاصی معطوف نیست، ۷ برابر بیشتر به اهداف بلندمدت فکر می‌کنیم.
بدیهی است که تحقق این اهداف موضوع دیگری است، اما «هیچ کاری نکردن» اجازه می‌دهد در وهله نخست، قصدهایمان را مشخص و تعیین کنیم و اهداف‌مان را به یاد بیاوریم.
◽️کشف ایده‌ها
در حالت هیچ کاری نکردن ذهن آسوده ما، سه مقصد ذهنی گذشته، حال و آینده را به هم پیوند می‌دهد.
در مقایسه با وضعیت متمرکز، وضعیت “تمرکز پراکنده” به نحو قابل ملاحظه‌ای با بینش خلاقانه‌تر همراه است. برای مثال، ممکن است ناگهان ایده‌ای را که چند هفته قبل جایی خوانده‌ایم، به یاد بیاوریم و آن را به چگونگی حل و فصل وضعیت فعلی‌مان در محل کار ربط دهیم. اوج دستیابی به ایده‌های خردمندانه و دور از انتظار را زمانی تجربه می‌کنیم که در وضعیت تمرکز پراکنده حاصل از “هیچ کاری نکردن” به سر می‌بریم. ظاهر امر این است که در مواقع بیکاری، کار خاصی انجام نمی‌دهیم اما به لحاظ ذهنی، دقیقا عکس آن صادق است. چه بسا باید بیش از این‌ها هیچ کاری نکنیم؛ خواه بنا باشد به مغزمان استراحت بدهیم، خواه به دنبال کشف ایده‌های خردمندانه یا چاره‌اندیشی و تدبیر برای برنامه‌های آینده باشیم یا استراحت مطلق مد نظرمان باشد.
🖋گاهنامه مدیریت
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
چرا هیچ‌وقت به اندازه کافی وقت نداریم؟
🔸این روزها شاید شلوغ ترین روزهایی باشد که آدم‌ها در تاریخ تجربه می کنند. همزمان باید اضافه‌کاری کنیم، درس و دانشگاه‌مان را پیش ببریم، به تربیت فرزندان‌مان برسیم و برای همسر خود وقت بگذاریم.
🔸قبل‌ترها این همه نقش یکجا بر دوش آدم گذاشته نمیشد یا اینکه انتظار نمی‌رفت همزمان در همه آن نقش‌ها نمره ۲۰ بگیرند. در نهایت نیز با دلهره‌ی دهها کارِ نکرده سر روی بالش می‌گذاریم. کارها را فهرست می‌کنیم و هیچ‌وقت موفق نمی‌شویم تعداد آنها را صفر کنیم.
🔸"لیانا سیِر"، مدیر آزمایشگاه بهره‌وری زمان در دانشگاه مریلند میگوید: "امروزه آدم‌های خیلی بیشتری "نقش‌های اجتماعی ترکیبی" دارند، یعنی همزمان همسر و والد و کارمندند و شبانه روز می‌کوشند تا از پس آنها برآیند.
🔸سرشلوغی بی‌انتهای امروزِ ما، منبع دیگری هم دارد: مشغله‌هایِ جدیدی که دائم با آنها سر و کار داریم، اما اساساً کار به شمار نمی‌روند. جواب دادن به آدم‌ها در شبکه‌های اجتماعی، سرچ کردن درباره همه چیز و سر وکله‌زدن با قسمت ثبت‌نام در اپلیکیشن‌ها.
گریک لمبرت در کتاب "کار پنهان" می‌نویسد: "این کارها یک دقیقه از زمان‌تان را اینجا و پنج دقیقه از وقت فراغت‌تان را آنجا می‌مکند و تا به خودتان می‌آیید، می‌بینید یک ساعت از روزتان را از دست داده‌اید.
🔸خرید اینترنتی در بسیاری از موارد مصداق کاملی از این کار پنهان است. مثلاً می‌خواهید یک چراغ مطالعه بخرید. به جای اینکه به مغازه بروید و کار را تمام کنید، ساعت‌ها بین مدل‌های مختلف می‌چرخید، نظرات بقیه را می‌خوانید، و بعید نیست بعد از خرید هم کلی وقت صرف تعویض یا پس دادن آن کنید.
🔸علاوه بر زمانی که باید صرفِ انجام دادن کارها کنیم، فضای ذهنی‌ای که مشغله‌ها از ما می‌گیرند هم شدیداً بیشتر شده است. بیشتر شبانه‌روز به کارهایمان فکر می‌کنیم درباره‌شان می‌خوانیم و حالت‌های مختلف را بالا و پایین می‌کنیم؛ وضعیتی که "هلر پیترسون" در مقاله مهم خود آن را "کارزدگی" می‌نامد. کارزدگی نوعی خستگی و فرسودگی عمیق و بازدارنده میان نسل جدید است که مدام زیر فشارِ این احساس هستند که باید کارکنانی بی عیب و نقص باشند.
🔸پیترسون میگوید کارهایی با اولویت متوسط که "پرزحمت و کم سود" بیشترین قابلیت را برای درمانده کردن ما دارند. آنها در فهرست کارهایمان برای ماه‌ها می مانند و هر بار نگاهشان می‌کنیم حالمان بد می شود.
🔸کال نیوپورت، نویسنده کتاب "کار عمیق"، معتقد است افزایش تعداد مشغله های روزمره نقش اصلی را در احساس فرسودگی و سر شلوغی ما دارد. راه حل او ساده اما موثر است: کارهایتان را اولویت‌بندی کنید؛ آنهایی که فوری، ضروری و مهم هستند را طبق برنامه انجام بدهید و بقیه را بگذارید برای هر وقت که حال و حوصله‌اش را داشتید. کافی است هر روز نگاهی به فهرست‌تان بیندازید و بگویید: "خوب، امروز این یکی را انجام می‌دهم، ولی فقط همین یکی!"
منبع: tarjoman
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔸این روزها شاید شلوغ ترین روزهایی باشد که آدم‌ها در تاریخ تجربه می کنند. همزمان باید اضافه‌کاری کنیم، درس و دانشگاه‌مان را پیش ببریم، به تربیت فرزندان‌مان برسیم و برای همسر خود وقت بگذاریم.
🔸قبل‌ترها این همه نقش یکجا بر دوش آدم گذاشته نمیشد یا اینکه انتظار نمی‌رفت همزمان در همه آن نقش‌ها نمره ۲۰ بگیرند. در نهایت نیز با دلهره‌ی دهها کارِ نکرده سر روی بالش می‌گذاریم. کارها را فهرست می‌کنیم و هیچ‌وقت موفق نمی‌شویم تعداد آنها را صفر کنیم.
🔸"لیانا سیِر"، مدیر آزمایشگاه بهره‌وری زمان در دانشگاه مریلند میگوید: "امروزه آدم‌های خیلی بیشتری "نقش‌های اجتماعی ترکیبی" دارند، یعنی همزمان همسر و والد و کارمندند و شبانه روز می‌کوشند تا از پس آنها برآیند.
🔸سرشلوغی بی‌انتهای امروزِ ما، منبع دیگری هم دارد: مشغله‌هایِ جدیدی که دائم با آنها سر و کار داریم، اما اساساً کار به شمار نمی‌روند. جواب دادن به آدم‌ها در شبکه‌های اجتماعی، سرچ کردن درباره همه چیز و سر وکله‌زدن با قسمت ثبت‌نام در اپلیکیشن‌ها.
گریک لمبرت در کتاب "کار پنهان" می‌نویسد: "این کارها یک دقیقه از زمان‌تان را اینجا و پنج دقیقه از وقت فراغت‌تان را آنجا می‌مکند و تا به خودتان می‌آیید، می‌بینید یک ساعت از روزتان را از دست داده‌اید.
🔸خرید اینترنتی در بسیاری از موارد مصداق کاملی از این کار پنهان است. مثلاً می‌خواهید یک چراغ مطالعه بخرید. به جای اینکه به مغازه بروید و کار را تمام کنید، ساعت‌ها بین مدل‌های مختلف می‌چرخید، نظرات بقیه را می‌خوانید، و بعید نیست بعد از خرید هم کلی وقت صرف تعویض یا پس دادن آن کنید.
🔸علاوه بر زمانی که باید صرفِ انجام دادن کارها کنیم، فضای ذهنی‌ای که مشغله‌ها از ما می‌گیرند هم شدیداً بیشتر شده است. بیشتر شبانه‌روز به کارهایمان فکر می‌کنیم درباره‌شان می‌خوانیم و حالت‌های مختلف را بالا و پایین می‌کنیم؛ وضعیتی که "هلر پیترسون" در مقاله مهم خود آن را "کارزدگی" می‌نامد. کارزدگی نوعی خستگی و فرسودگی عمیق و بازدارنده میان نسل جدید است که مدام زیر فشارِ این احساس هستند که باید کارکنانی بی عیب و نقص باشند.
🔸پیترسون میگوید کارهایی با اولویت متوسط که "پرزحمت و کم سود" بیشترین قابلیت را برای درمانده کردن ما دارند. آنها در فهرست کارهایمان برای ماه‌ها می مانند و هر بار نگاهشان می‌کنیم حالمان بد می شود.
🔸کال نیوپورت، نویسنده کتاب "کار عمیق"، معتقد است افزایش تعداد مشغله های روزمره نقش اصلی را در احساس فرسودگی و سر شلوغی ما دارد. راه حل او ساده اما موثر است: کارهایتان را اولویت‌بندی کنید؛ آنهایی که فوری، ضروری و مهم هستند را طبق برنامه انجام بدهید و بقیه را بگذارید برای هر وقت که حال و حوصله‌اش را داشتید. کافی است هر روز نگاهی به فهرست‌تان بیندازید و بگویید: "خوب، امروز این یکی را انجام می‌دهم، ولی فقط همین یکی!"
منبع: tarjoman
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💢در ستایش یادگیری
◀️ یاد بگیر، ساده‌ترین چیزها را! برای آنان که بخواهند یاد بگیرند، هرگز دیر نیست.
الفبا را یاد بگیر! کافی نیست، اما آن را یاد بگیر! مگذار دلسردت کنند!
دست به کار شو! تو همه چیز را باید بدانی.
تو باید رهبری را به دست بگیری...
◀️ ای آنکه در تبعیدی، یاد بگیر!
ای آنکه در زندانی، یاد بگیر!
ای زنی که در خانه نشسته ای، یاد بگیر!
ای انسان شصت ساله، یاد بگیر!
تو باید رهبری را به دست بگیری...
◀️ ای آنکه بی‌خانمانی، در پی درس و مدرسه باش!
ای آنکه از سرما می‌لرزی، چیزی بیاموز!
ای آنکه گرسنگی می‌کشی، کتابی به دست گیر! این، خود سلاحی است...
تو باید رهبری را به دست بگیری...
◀️ ای دوست، از پرسیدن شرم مکن!
مگذار که با زور، پذیرنده‌ات کنند. خود به دنبالش بگرد!
آنچه را که خود نیاموخته‌ای، انگار کن که نمی‌دانی.
صورت‌حسابت را خودت جمع بزن! این تویی که باید بپردازی‌اش. روی هر رقمی انگشت بگذار و بپرس: این برای چیست؟
تو باید رهبری را به دست بگیری...
👤 برتولت برشت
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
◀️ یاد بگیر، ساده‌ترین چیزها را! برای آنان که بخواهند یاد بگیرند، هرگز دیر نیست.
الفبا را یاد بگیر! کافی نیست، اما آن را یاد بگیر! مگذار دلسردت کنند!
دست به کار شو! تو همه چیز را باید بدانی.
تو باید رهبری را به دست بگیری...
◀️ ای آنکه در تبعیدی، یاد بگیر!
ای آنکه در زندانی، یاد بگیر!
ای زنی که در خانه نشسته ای، یاد بگیر!
ای انسان شصت ساله، یاد بگیر!
تو باید رهبری را به دست بگیری...
◀️ ای آنکه بی‌خانمانی، در پی درس و مدرسه باش!
ای آنکه از سرما می‌لرزی، چیزی بیاموز!
ای آنکه گرسنگی می‌کشی، کتابی به دست گیر! این، خود سلاحی است...
تو باید رهبری را به دست بگیری...
◀️ ای دوست، از پرسیدن شرم مکن!
مگذار که با زور، پذیرنده‌ات کنند. خود به دنبالش بگرد!
آنچه را که خود نیاموخته‌ای، انگار کن که نمی‌دانی.
صورت‌حسابت را خودت جمع بزن! این تویی که باید بپردازی‌اش. روی هر رقمی انگشت بگذار و بپرس: این برای چیست؟
تو باید رهبری را به دست بگیری...
👤 برتولت برشت
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
📕تحلیل و بررسی کتاب «ساختن برای ماندن»
🔸از منظر منابع انسانی
🔰برای درک بهتر از شرکت‌های دوراندیش به این نکته توجه کنید؛ اگر در سال ۱۹۲۶ یک دلار در سهام این شرکت سرمایه‌گذاری می‌کردید، آن یک دلار تا سال ۱۹۹۰ یعنی ۶۴ سال بعد، به ارزش ۶۳۵۶ دلار می‌رسید. حال اگر همین یک دلار را در سال ۱۹۲۶ در شرکت‌های مقایسه و بازار عمومی سهام سرمایه‌گذاری می‌کردید تا سال ۱۹۹۰ به ترتیب سرمایه شما ارزشی معادل ۹۹۵ دلار و ۴۱۵ دلار پیدا میکرد. از این نکته متوجه می‌شویم که عملکرد شرکت‌های دوراندیش تحسین‌برانگیز است و این شرکت‌ها با گذشت زمان ارزش خود را چندین برابر می‌کنند.
🔰شرکت‌های دوراندیش متکی بر ایده‌های بزرگ و خارق‌العاده یا رهبرانی عالی نیستند. بلکه به دنبال مکانیزمی هستند تا بتواند آنها را به مراتب عالی برساند. به طوری که شرکت‌های دوراندیش روی یک محصول یا یک رهبر متمرکز نمی‌شوند و خود را به سازمانی برجسته تبدیل می‌کنند. قدرت و ساختار چنین سازمان‌هایی در طول زمان آن‌قدر چشمگیر است که خود سبب شکل‌گیری ایده‌های نو و رهبرانی عالی میشود.
🔰شرکت‌های دوراندیش برای حفظ بقای خود تنها به دنبال سود نیستند، بلکه به دنبال هدفی متعالی به همراه ارزش‌های اصلی شرکت و ایدئولوژی‌های اصلی هستند. یعنی مجموعه‌ای از اصول پایدار که شرکت را در طول نسل‌ها هدایت میکند. یک ایدئولوژی اصلی، نه تنها برای موفقیت یک شرکت مهم است بلکه حتی وقتی مجموعه با مشکلی روبه‌رو میشود نیز، اهمیت خود را نشان می‌دهد. در کل نیز شرکت‌های دوراندیش متفاوت می‌توانند ایدئولوژی‌های متفاوتی نیز داشته باشند.
🔰شرکت‌های دوراندیش، انگیزه پیشرفت را شعله‌ور می‌کنند؛ به طوری که چنین شرکت‌هایی ایدئولوژی‌هایی دارند که به آنها پایبند هستند و از آنها برای هدایت خود استفاده می‌کنند. چنین شرکت‌هایی در تلاش برای ارتقای مداوم کیفیت محصولات و تجارت و سازمان خود هستند؛ آنها هرگز دست از کار نکشیده و به حد مشخصی نیز راضی نیستند. انگیزه برای پیشرفت، کاملا ذاتی و بی چون‌و‌چرا است و همین انگیزه پیشرفت از طریق تعیین اهداف جسورانه و خلق مکانیزم‌هایی که افراد را به نوآوری و ارتقا ترغیب میکند، ایجاد میشود.
🔰در قسمتی از کتاب ساختن برای ماندن اثر جیمز کالینز آمده است:
🔷این نکته را در ذهنتان بسپارید که شرکت‌های دوراندیش، شخصیت محور نیستند و حول محور یک مدیر عامل یا بنیانگذار حرکت نمی‌کنند. بلکه این شرکت‌ها حول محور ایدئولوژی اصلی‌شان کار می‌کنند.
🔷اگرچه ممکن است وجود شخصیت‌های پرجذبه در یک شرکت، انگیزه و شور و هیجان در افراد دیگر ایجاد کند، اما بدون شک زمانی که آن فرد شرکت را ترک کند، شرکت به فروپاشی محکوم میشود.
🔰در کل شرکت‌های دوراندیش قادر هستند با پایبندی به ایدئولوژی‌های اصلی خود موفقیت بی‌نظیرشان را حفظ کنند و بی وقفه به دنبال پیشرفت باشند. ارزش‌ها و هدف اصلی شرکت، ایدئولوژی اصلی شرکت را می‌سازد؛ مقصود از هدف، چیزی فراتر از سود یا ارزش سهامداران است. همچنین چنین شرکت‌هایی برای ایجاد انگیزه برای پیشرفت به دنبال اهدافی جسورانه و سازوکارهایی مردمی می‌روند.
🔰کتاب ساختن برای ماندن، حاصل تحقیقات دو محقق است که ۱۸ شرکت برتر دنیا را با رقیبان‌شان مقایسه میکند و در طولانی مدت آنها را مورد ارزیابی قرار می‌دهند. در این کتاب خواهید آموخت که چگونه با دادن فرصت به کارکنان و ایجاد انگیزه در آنها می‌توانید رشدی صعودی را تجربه کنید. کتاب ساختن برای ماندن برای افرادی که می‌خواهند کسب‌وکارشان برای سالیان طولانی پررونق بماند و حتی مدیرانی که می‌خواهند اکسیر انگیزه را به کارکنان خود تزریق کنند مناسب است.✍️نویسنده: عارفه هاشمی
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔸از منظر منابع انسانی
🔰برای درک بهتر از شرکت‌های دوراندیش به این نکته توجه کنید؛ اگر در سال ۱۹۲۶ یک دلار در سهام این شرکت سرمایه‌گذاری می‌کردید، آن یک دلار تا سال ۱۹۹۰ یعنی ۶۴ سال بعد، به ارزش ۶۳۵۶ دلار می‌رسید. حال اگر همین یک دلار را در سال ۱۹۲۶ در شرکت‌های مقایسه و بازار عمومی سهام سرمایه‌گذاری می‌کردید تا سال ۱۹۹۰ به ترتیب سرمایه شما ارزشی معادل ۹۹۵ دلار و ۴۱۵ دلار پیدا میکرد. از این نکته متوجه می‌شویم که عملکرد شرکت‌های دوراندیش تحسین‌برانگیز است و این شرکت‌ها با گذشت زمان ارزش خود را چندین برابر می‌کنند.
🔰شرکت‌های دوراندیش متکی بر ایده‌های بزرگ و خارق‌العاده یا رهبرانی عالی نیستند. بلکه به دنبال مکانیزمی هستند تا بتواند آنها را به مراتب عالی برساند. به طوری که شرکت‌های دوراندیش روی یک محصول یا یک رهبر متمرکز نمی‌شوند و خود را به سازمانی برجسته تبدیل می‌کنند. قدرت و ساختار چنین سازمان‌هایی در طول زمان آن‌قدر چشمگیر است که خود سبب شکل‌گیری ایده‌های نو و رهبرانی عالی میشود.
🔰شرکت‌های دوراندیش برای حفظ بقای خود تنها به دنبال سود نیستند، بلکه به دنبال هدفی متعالی به همراه ارزش‌های اصلی شرکت و ایدئولوژی‌های اصلی هستند. یعنی مجموعه‌ای از اصول پایدار که شرکت را در طول نسل‌ها هدایت میکند. یک ایدئولوژی اصلی، نه تنها برای موفقیت یک شرکت مهم است بلکه حتی وقتی مجموعه با مشکلی روبه‌رو میشود نیز، اهمیت خود را نشان می‌دهد. در کل نیز شرکت‌های دوراندیش متفاوت می‌توانند ایدئولوژی‌های متفاوتی نیز داشته باشند.
🔰شرکت‌های دوراندیش، انگیزه پیشرفت را شعله‌ور می‌کنند؛ به طوری که چنین شرکت‌هایی ایدئولوژی‌هایی دارند که به آنها پایبند هستند و از آنها برای هدایت خود استفاده می‌کنند. چنین شرکت‌هایی در تلاش برای ارتقای مداوم کیفیت محصولات و تجارت و سازمان خود هستند؛ آنها هرگز دست از کار نکشیده و به حد مشخصی نیز راضی نیستند. انگیزه برای پیشرفت، کاملا ذاتی و بی چون‌و‌چرا است و همین انگیزه پیشرفت از طریق تعیین اهداف جسورانه و خلق مکانیزم‌هایی که افراد را به نوآوری و ارتقا ترغیب میکند، ایجاد میشود.
🔰در قسمتی از کتاب ساختن برای ماندن اثر جیمز کالینز آمده است:
🔷این نکته را در ذهنتان بسپارید که شرکت‌های دوراندیش، شخصیت محور نیستند و حول محور یک مدیر عامل یا بنیانگذار حرکت نمی‌کنند. بلکه این شرکت‌ها حول محور ایدئولوژی اصلی‌شان کار می‌کنند.
🔷اگرچه ممکن است وجود شخصیت‌های پرجذبه در یک شرکت، انگیزه و شور و هیجان در افراد دیگر ایجاد کند، اما بدون شک زمانی که آن فرد شرکت را ترک کند، شرکت به فروپاشی محکوم میشود.
🔰در کل شرکت‌های دوراندیش قادر هستند با پایبندی به ایدئولوژی‌های اصلی خود موفقیت بی‌نظیرشان را حفظ کنند و بی وقفه به دنبال پیشرفت باشند. ارزش‌ها و هدف اصلی شرکت، ایدئولوژی اصلی شرکت را می‌سازد؛ مقصود از هدف، چیزی فراتر از سود یا ارزش سهامداران است. همچنین چنین شرکت‌هایی برای ایجاد انگیزه برای پیشرفت به دنبال اهدافی جسورانه و سازوکارهایی مردمی می‌روند.
🔰کتاب ساختن برای ماندن، حاصل تحقیقات دو محقق است که ۱۸ شرکت برتر دنیا را با رقیبان‌شان مقایسه میکند و در طولانی مدت آنها را مورد ارزیابی قرار می‌دهند. در این کتاب خواهید آموخت که چگونه با دادن فرصت به کارکنان و ایجاد انگیزه در آنها می‌توانید رشدی صعودی را تجربه کنید. کتاب ساختن برای ماندن برای افرادی که می‌خواهند کسب‌وکارشان برای سالیان طولانی پررونق بماند و حتی مدیرانی که می‌خواهند اکسیر انگیزه را به کارکنان خود تزریق کنند مناسب است.✍️نویسنده: عارفه هاشمی
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته (Mh_Kashefi)
🔰 بهترین ویژگی های مدیران موفق از نظر مسئول منابع انسانی لینکدین ....
🔸واضح است که کیفیت رفتارهای مدیران در یک سازمان می‌تواند در کارکرد و پیشرفت تیم کاری، تاثیر فوق‌العاده چشم‌گیری داشته باشد. در این میان پت وادورز (Pat Wadors) مدیر بخش منابع انسانی لینکدین به بیان تجربه‌ی ارزیابی‌اش از رفتارهای حرفهای مدیران موفق پرداخته است.
🔸چارت مدیریتی لینکدین به این صورت است که “رید هافمن” موسس و رییس آن، “جف وینر” مدیرعامل و معاون رییس و “پت وادورز” مسئول منابع انسانی و سازمان‌دهی استعدادهای جهانی است.
🔸وادورز در مصاحبه‌ای که با بیزینس اینسایدر داشته، مجموعه‌ای از معیارهای مدیران موفق و عالی را معرفی کرده است. این ویژگی‌ها برای مدیریت در هر سازمانی می‌تواند کارآمد باشد. در ادامه به بیان این ویژگی‌ها خواهیم پرداخت:
🔷۱. آنها به رشد کارمندان خود اهمیت می‌دهند:
“بن کاسنوچا” در کتاب خود به نام “اتحاد” (The Alliance) در رابطه‌ی بین مدیران و کارکنان توضیح می‌دهد که چگونه کارفرمایان می‌توانند بهترین‌های سازمان خود را حفظ کرده و بین آنها اتحاد برقرار کنند. مدیران باید این نکته را به خاطر بسپارند که یک کارمند تا آخرر نیست برای آنها کار کند. وادورز در ادامه میگوید: بهترین مدیران، مدام کارمندان خود را به سمت رشد و پیشرفت سوق می‌دهند و چالش‌ها و فرصت‌های یادگیری جدید را برای آنها فراهم می‌کنند.
🔷۲. آنها عملکرد کار را به شکل مداوم مرور می‌کنند:
مدیران حرفهای به جای این که منتظر باشند تا سال به پایان برسد و گزارش عملکرد را آن موقع مرور کنند، دایم در جریان روند کار قرار دارند و با اعضای تیم خود گفتگو می‌کنند.
بنا به گفته‌ی وادورز: “این مرورها الزاما گزارشات هیجان‌آوری نیستند و حتی می‌توانند خسته کننده باشند.”
🔷۳. آنها انتظارات خود را شفاف بیان می‌کنند:
مدیران مطرح به جای این که فهرستی از وظایف را در اختیار کارکنان خود قرار دهند، با آنها وارد ارتباط شده و اطمینان حاصل می‌کنند که انتظارات آنها برای کارمندان‌شان تفهیم شده است.
🔷۴.آنها ذهنیت کارآفرینی را پرورش می‌دهند:
بهترین مدیران حاضر در شبکه‌ی لینکدین به دنبال توانمدسازی کارکنان خود هستند و از آنها می‌خواهند به دنبال راهکارهای بهتر و جدیدتر باشند.
🔷۵. آنها کارکنان را به ریسک پذیری تشویق می‌کنند:
وادورز بر این عقیده است که کارمندان لینکدین باید بتوانند بگویند که “من این اختیار را دارم که در یک چارچوب معین تصمیم گیری‌هایی داشته باشم و دست به ریسک‌های حساب شده بزنم. در این صورت است که از اشتباهات خود در لینکدین درس می‌گیرم.” لینکدین به رویکرد کاری حاکم بر سیلیکون ولی مبنی بر “نترسیدن از شکست” عقیده دارد و آن را نوعی تجربه می‌داند که می‌توان از آن درس گرفت بدون این که نیازی باشد زمان را برای تاسف هدر داد.
🔷۶. آنها درباره‌ی خط مشی شرکت توضیح می‌دهند:
بهترین مدیران لینکدین، شفاف عمل می‌کنند و در مورد خطی مشی شرکت و ماموریت کلی آن با اعضای تیم وارد گفتگو می‌شوند.
🔷۷. آنها به حرفهای خود عمل می‌کنند:
در نهایت، بهترین مدیران تمام رفتارهایی که از کارمندان خود انتظار دارند را اجرا می‌کنند. وادورز، جف وینر را الگویی عالی معرفی کرد که حضور قوی و حمایت‌گری در لینکدین دارد.
منبع: زومیت
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔸واضح است که کیفیت رفتارهای مدیران در یک سازمان می‌تواند در کارکرد و پیشرفت تیم کاری، تاثیر فوق‌العاده چشم‌گیری داشته باشد. در این میان پت وادورز (Pat Wadors) مدیر بخش منابع انسانی لینکدین به بیان تجربه‌ی ارزیابی‌اش از رفتارهای حرفهای مدیران موفق پرداخته است.
🔸چارت مدیریتی لینکدین به این صورت است که “رید هافمن” موسس و رییس آن، “جف وینر” مدیرعامل و معاون رییس و “پت وادورز” مسئول منابع انسانی و سازمان‌دهی استعدادهای جهانی است.
🔸وادورز در مصاحبه‌ای که با بیزینس اینسایدر داشته، مجموعه‌ای از معیارهای مدیران موفق و عالی را معرفی کرده است. این ویژگی‌ها برای مدیریت در هر سازمانی می‌تواند کارآمد باشد. در ادامه به بیان این ویژگی‌ها خواهیم پرداخت:
🔷۱. آنها به رشد کارمندان خود اهمیت می‌دهند:
“بن کاسنوچا” در کتاب خود به نام “اتحاد” (The Alliance) در رابطه‌ی بین مدیران و کارکنان توضیح می‌دهد که چگونه کارفرمایان می‌توانند بهترین‌های سازمان خود را حفظ کرده و بین آنها اتحاد برقرار کنند. مدیران باید این نکته را به خاطر بسپارند که یک کارمند تا آخرر نیست برای آنها کار کند. وادورز در ادامه میگوید: بهترین مدیران، مدام کارمندان خود را به سمت رشد و پیشرفت سوق می‌دهند و چالش‌ها و فرصت‌های یادگیری جدید را برای آنها فراهم می‌کنند.
🔷۲. آنها عملکرد کار را به شکل مداوم مرور می‌کنند:
مدیران حرفهای به جای این که منتظر باشند تا سال به پایان برسد و گزارش عملکرد را آن موقع مرور کنند، دایم در جریان روند کار قرار دارند و با اعضای تیم خود گفتگو می‌کنند.
بنا به گفته‌ی وادورز: “این مرورها الزاما گزارشات هیجان‌آوری نیستند و حتی می‌توانند خسته کننده باشند.”
🔷۳. آنها انتظارات خود را شفاف بیان می‌کنند:
مدیران مطرح به جای این که فهرستی از وظایف را در اختیار کارکنان خود قرار دهند، با آنها وارد ارتباط شده و اطمینان حاصل می‌کنند که انتظارات آنها برای کارمندان‌شان تفهیم شده است.
🔷۴.آنها ذهنیت کارآفرینی را پرورش می‌دهند:
بهترین مدیران حاضر در شبکه‌ی لینکدین به دنبال توانمدسازی کارکنان خود هستند و از آنها می‌خواهند به دنبال راهکارهای بهتر و جدیدتر باشند.
🔷۵. آنها کارکنان را به ریسک پذیری تشویق می‌کنند:
وادورز بر این عقیده است که کارمندان لینکدین باید بتوانند بگویند که “من این اختیار را دارم که در یک چارچوب معین تصمیم گیری‌هایی داشته باشم و دست به ریسک‌های حساب شده بزنم. در این صورت است که از اشتباهات خود در لینکدین درس می‌گیرم.” لینکدین به رویکرد کاری حاکم بر سیلیکون ولی مبنی بر “نترسیدن از شکست” عقیده دارد و آن را نوعی تجربه می‌داند که می‌توان از آن درس گرفت بدون این که نیازی باشد زمان را برای تاسف هدر داد.
🔷۶. آنها درباره‌ی خط مشی شرکت توضیح می‌دهند:
بهترین مدیران لینکدین، شفاف عمل می‌کنند و در مورد خطی مشی شرکت و ماموریت کلی آن با اعضای تیم وارد گفتگو می‌شوند.
🔷۷. آنها به حرفهای خود عمل می‌کنند:
در نهایت، بهترین مدیران تمام رفتارهایی که از کارمندان خود انتظار دارند را اجرا می‌کنند. وادورز، جف وینر را الگویی عالی معرفی کرد که حضور قوی و حمایت‌گری در لینکدین دارد.
منبع: زومیت
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته (Mh_Kashefi)
🥀
ســــــــــــلام
صبح شنبه زیباتون بخیر☕😊🌺
روزتون ختم به زیباترین خیرها 🌸
امیدوارم امروز حاجت دل پاک ومهربانتون🌸
با زیباترین حکمتهای خدا یکی گردد
صبح تون بخیر وخوشی ☕ 🌺
با کانال مدیران شایسته همراه شوید
♦️@Competentmanagers
ســــــــــــلام
صبح شنبه زیباتون بخیر☕😊🌺
روزتون ختم به زیباترین خیرها 🌸
امیدوارم امروز حاجت دل پاک ومهربانتون🌸
با زیباترین حکمتهای خدا یکی گردد
صبح تون بخیر وخوشی ☕ 🌺
با کانال مدیران شایسته همراه شوید
♦️@Competentmanagers
📕هر سازمانی به این ۴ نوع کارمند نیاز دارد
✍️نویسنده: اندی وو، گوران کالیک، مین باسادور
🔰چگونه افراد نوآور و خلاق را در سازمان خود شناسایی و توانمند می‌کنید؟
تحقیقات نویسندگان مقاله‌ای که در نشریه هاروارد بیزنس ری‌ویو به چاپ رسیده است نشان می‌دهد چهار سبک از افراد هستند که نقشی کلیدی در نوآوری و خلاقیت ایفا می‌کنند و می‌توانند منجر به موفقیت سازمان شوند. این چهار دسته عبارتند از: مولدها، مفهوم‌سازها، بهینه‌سازها و اجراکننده‌ها.
1️⃣مولدها
مولدها مشکلات جدیدی را پیدا می‌کنند و بر اساس تجربه مستقیم خود از آنها ایده می‌گیرند. تماس فیزیکی با دنیای واقعی، و مشارکت در آن، آنها را از شکاف‌ها و ناسازگاری‌های حل نشده آگاه میکند – مشکلاتی که ممکن است به عنوان فرصت‌ها و امکانات ارزش پرداختن به آنها وجود داشته باشد. با این حال، مولدها فقط این مشکلات را در سطح بالایی پیدا می‌کنند. آنها لزوماً به سمت بیان درک روشنی از ویژگی‌های یک مشکل یا راه‌حل‌های بالقوه آن نمی‌روند. در تمام سطوح سازمانی، مولدها نادر هستند. به طور کلی، تنها ۱۷ درصد از جامعه نمونه بررسی انجام شده را مولدها تشکیل دادند: ۱۹ درصد از مدیران اجرایی، ۱۸ درصد از مدیران میانی، ۱۵ درصد از سرپرستان و ۱۶ درصد از افراد غیرمدیر. این بدان معناست که، اگر رهبران، تعمدا مولدها را در تیم نگنجانند، ممکن است آنها اصلاً در تیم حضور نداشته باشند. مولدها نسبت به دنیای اطراف خود ادراکی خاص دارند و فرصت‌ها را ایجاد و تکثیر می‌کنند. بنابراین، فقدان افراد مولد این احتمال را افزایش می‌دهد که سازمان فرصت‌هایی را برای تغییرات ارزشمند از دست بدهد.
2️⃣مفهوم‌سازها
مفهوم‌سازان مساله را تعریف می‌کنند و ترجیح می‌دهند آن را از طریق تحلیل انتزاعی به جای تجربه مستقیم درک کنند. آنها مانند مولدها دوست دارند ایده پردازی کنند. اما در مقابل آنها ترجیح می‌دهند مشکل را به وضوح مدل‌سازی کنند – ادغام بخش‌ها، روابط و بینش‌های مختلف با هم – که سپس می‌تواند به عنوان مبنایی برای یک یا چند راه‌حل استفاده شود. مفهوم‌سازان دومین گروه نادر از نیروهای نوآور هستند که تنها ۱۹٪ از جامعه نمونه این بررسی را تشکیل دادند. آنها در اکثر سطوح شغلی به طور نسبتاً مساوی به ترتیب با ۱۷٪، ۱۸٪ و ۱۷٪ از پرسنل غیرمدیر، سرپرستان، و مدیران میانی مشاهده شدند. اما تعداد بیشتری از مدیران عامل – ۲۵ درصد – مفهوم‌ساز هستند. این احتمالاً منعکس کننده نیازهای شناختی خاص برای آن نقش است: مدیران اجرایی باید به جای اجرای وظایف تاکتیکی بیشتر، برای اهداف دورتر برنامه‌ریزی استراتژیک داشته باشند.
3️⃣بهینه‌سازها
بهینه‌سازها ایده‌ها را ارزیابی می‌کنند و راه‌حل‌هایی را پیشنهاد می‌کنند. آنها ترجیح می‌دهند به طور سیستماتیک همه گزینه‌های ممکن را بررسی کنند تا بهترین راه‌حل را در بین گزینه‌های شناخته‌شده پیاده‌سازی کنند. بهینه‌سازها در میان سطوح شغلی پایین‌تر (۲۷ درصد از پرسنل غیرمدیر) بیشتر مشاهده می‌شوند و با افزایش سطوح شغلی (۲۳ درصد سرپرستان، ۲۲ درصد از مدیران میانی و ۲۰ درصد از مدیران اجرایی) سهم آنها از کل، کاهش می‌یابد. از آنجا که اکثر راه‌حل‌ها در سطوح پایین‌تر از سلسله مراتب، پیاده‌سازی می‌شوند، منطقی است که مشاغل در این سطوح بیشتر درگیر بهینه‌سازی هستند.
4️⃣اجراکنندگان
مجریان، راه‌حل‌ها را به کار می‌گیرند. آنها با اشتیاق (و گاهی اوقات بی‌صبرانه) وارد عمل می‌شوند، راه‌حل‌های جدید را قبل از آزمایش ذهنی آزمایش می‌کنند و سپس بر اساس نتیجه این آزمایش‌ها تنظیمات را انجام می‌دهند.اجراکنندگان رایج‌ترین سبک نوآوری هستند که ۴۱ درصد از پاسخ‌دهندگان نظرسنجی این تحقیق را تشکیل دادند. ۳۶ درصد از مدیران اجرایی جزو اجراکنندگان هستند، اما در بین افراد غیرمدیر (۴۱ درصد)، سرپرستان (۴۴ درصد) و مدیران میانی (۴۳ درصد) هم تقریباً به همان اندازه حضور دارند.../ ادامه دارد...
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✍️نویسنده: اندی وو، گوران کالیک، مین باسادور
🔰چگونه افراد نوآور و خلاق را در سازمان خود شناسایی و توانمند می‌کنید؟
تحقیقات نویسندگان مقاله‌ای که در نشریه هاروارد بیزنس ری‌ویو به چاپ رسیده است نشان می‌دهد چهار سبک از افراد هستند که نقشی کلیدی در نوآوری و خلاقیت ایفا می‌کنند و می‌توانند منجر به موفقیت سازمان شوند. این چهار دسته عبارتند از: مولدها، مفهوم‌سازها، بهینه‌سازها و اجراکننده‌ها.
1️⃣مولدها
مولدها مشکلات جدیدی را پیدا می‌کنند و بر اساس تجربه مستقیم خود از آنها ایده می‌گیرند. تماس فیزیکی با دنیای واقعی، و مشارکت در آن، آنها را از شکاف‌ها و ناسازگاری‌های حل نشده آگاه میکند – مشکلاتی که ممکن است به عنوان فرصت‌ها و امکانات ارزش پرداختن به آنها وجود داشته باشد. با این حال، مولدها فقط این مشکلات را در سطح بالایی پیدا می‌کنند. آنها لزوماً به سمت بیان درک روشنی از ویژگی‌های یک مشکل یا راه‌حل‌های بالقوه آن نمی‌روند. در تمام سطوح سازمانی، مولدها نادر هستند. به طور کلی، تنها ۱۷ درصد از جامعه نمونه بررسی انجام شده را مولدها تشکیل دادند: ۱۹ درصد از مدیران اجرایی، ۱۸ درصد از مدیران میانی، ۱۵ درصد از سرپرستان و ۱۶ درصد از افراد غیرمدیر. این بدان معناست که، اگر رهبران، تعمدا مولدها را در تیم نگنجانند، ممکن است آنها اصلاً در تیم حضور نداشته باشند. مولدها نسبت به دنیای اطراف خود ادراکی خاص دارند و فرصت‌ها را ایجاد و تکثیر می‌کنند. بنابراین، فقدان افراد مولد این احتمال را افزایش می‌دهد که سازمان فرصت‌هایی را برای تغییرات ارزشمند از دست بدهد.
2️⃣مفهوم‌سازها
مفهوم‌سازان مساله را تعریف می‌کنند و ترجیح می‌دهند آن را از طریق تحلیل انتزاعی به جای تجربه مستقیم درک کنند. آنها مانند مولدها دوست دارند ایده پردازی کنند. اما در مقابل آنها ترجیح می‌دهند مشکل را به وضوح مدل‌سازی کنند – ادغام بخش‌ها، روابط و بینش‌های مختلف با هم – که سپس می‌تواند به عنوان مبنایی برای یک یا چند راه‌حل استفاده شود. مفهوم‌سازان دومین گروه نادر از نیروهای نوآور هستند که تنها ۱۹٪ از جامعه نمونه این بررسی را تشکیل دادند. آنها در اکثر سطوح شغلی به طور نسبتاً مساوی به ترتیب با ۱۷٪، ۱۸٪ و ۱۷٪ از پرسنل غیرمدیر، سرپرستان، و مدیران میانی مشاهده شدند. اما تعداد بیشتری از مدیران عامل – ۲۵ درصد – مفهوم‌ساز هستند. این احتمالاً منعکس کننده نیازهای شناختی خاص برای آن نقش است: مدیران اجرایی باید به جای اجرای وظایف تاکتیکی بیشتر، برای اهداف دورتر برنامه‌ریزی استراتژیک داشته باشند.
3️⃣بهینه‌سازها
بهینه‌سازها ایده‌ها را ارزیابی می‌کنند و راه‌حل‌هایی را پیشنهاد می‌کنند. آنها ترجیح می‌دهند به طور سیستماتیک همه گزینه‌های ممکن را بررسی کنند تا بهترین راه‌حل را در بین گزینه‌های شناخته‌شده پیاده‌سازی کنند. بهینه‌سازها در میان سطوح شغلی پایین‌تر (۲۷ درصد از پرسنل غیرمدیر) بیشتر مشاهده می‌شوند و با افزایش سطوح شغلی (۲۳ درصد سرپرستان، ۲۲ درصد از مدیران میانی و ۲۰ درصد از مدیران اجرایی) سهم آنها از کل، کاهش می‌یابد. از آنجا که اکثر راه‌حل‌ها در سطوح پایین‌تر از سلسله مراتب، پیاده‌سازی می‌شوند، منطقی است که مشاغل در این سطوح بیشتر درگیر بهینه‌سازی هستند.
4️⃣اجراکنندگان
مجریان، راه‌حل‌ها را به کار می‌گیرند. آنها با اشتیاق (و گاهی اوقات بی‌صبرانه) وارد عمل می‌شوند، راه‌حل‌های جدید را قبل از آزمایش ذهنی آزمایش می‌کنند و سپس بر اساس نتیجه این آزمایش‌ها تنظیمات را انجام می‌دهند.اجراکنندگان رایج‌ترین سبک نوآوری هستند که ۴۱ درصد از پاسخ‌دهندگان نظرسنجی این تحقیق را تشکیل دادند. ۳۶ درصد از مدیران اجرایی جزو اجراکنندگان هستند، اما در بین افراد غیرمدیر (۴۱ درصد)، سرپرستان (۴۴ درصد) و مدیران میانی (۴۳ درصد) هم تقریباً به همان اندازه حضور دارند.../ ادامه دارد...
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰🔺ادامه از پست قبلی .....
🔰چالش‌های سازمان‌ها
مدیران در این رابطه بایدبه دو نکته توجه داشته باشند: نخست، این چهار سبک نوآوری معمولاً به طور یکنواخت توزیع نمی‌شوند. جالب است که تنها حدود ۱۷٪ از افراد در مطالعه ما مولد بودند در حالی که ۴۱٪ اجراکننده بودند. دوم، افراد تمایل دارند بر اساس سبک نوآوری خود، نقش‌های شغلی و سطوح مختلف مدیریتی را دسته‌بندی کنند. به عنوان مثال، مولدها عمدتاً در مشاغل غیر صنعتی یافت می‌شوند و مفهوم‌سازها در برنامه‌ریزی استراتژیک و توسعه سازمانی بیشتر هستند. این دو یافته در شکل‌گیری یک چالش دخیل هستند: سازمان‌ها و تیم‌هایی که با آنها کار می‌کنید احتمالاً تعادل مناسبی در انواع افراد خلاق ندارند و از نظر شناختی تنوع کافی در آنها وجود ندارند. اگر تفاوت‌های شناختی به‌طور نابرابر توزیع شوند و اگر افراد نقش‌ها و سازمان‌هایی را بر اساس ترجیح سبک نوآورانه خود انتخاب کنند، انتظار می‌رود اکثر سازمان‌ها و تیم‌ها تنوع شناختی ایده‌آل را نداشته باشند. یا احتمالاً فاقد تعادل مناسب سبک‌ها هستند و از نظر شناختی تنوع کافی ندارند. اگر تفاوت‌های شناختی به‌طور نابرابر توزیع شوند (مثلاً مجریان بیشتر و تولیدکنندگان کمتری وجود داشته باشد) – و اگر افراد نقش‌ها و سازمان‌ها را بر اساس ترجیح سبک نوآورانه خود انتخاب کنند (مثلاً، مولدها به احتمال زیاد هنرمند و معلم می‌شوند، نه مدیران اجرایی و مهندس). – انتظار داریم اکثر سازمان‌ها و تیم‌ها فاقد تنوع شناختی ایده‌آل خود باشند.
🔹ترجمه: شادی آذری حمیدیان
🔸منبع: فردای اقتصاد
🔰چالش‌های سازمان‌ها
مدیران در این رابطه بایدبه دو نکته توجه داشته باشند: نخست، این چهار سبک نوآوری معمولاً به طور یکنواخت توزیع نمی‌شوند. جالب است که تنها حدود ۱۷٪ از افراد در مطالعه ما مولد بودند در حالی که ۴۱٪ اجراکننده بودند. دوم، افراد تمایل دارند بر اساس سبک نوآوری خود، نقش‌های شغلی و سطوح مختلف مدیریتی را دسته‌بندی کنند. به عنوان مثال، مولدها عمدتاً در مشاغل غیر صنعتی یافت می‌شوند و مفهوم‌سازها در برنامه‌ریزی استراتژیک و توسعه سازمانی بیشتر هستند. این دو یافته در شکل‌گیری یک چالش دخیل هستند: سازمان‌ها و تیم‌هایی که با آنها کار می‌کنید احتمالاً تعادل مناسبی در انواع افراد خلاق ندارند و از نظر شناختی تنوع کافی در آنها وجود ندارند. اگر تفاوت‌های شناختی به‌طور نابرابر توزیع شوند و اگر افراد نقش‌ها و سازمان‌هایی را بر اساس ترجیح سبک نوآورانه خود انتخاب کنند، انتظار می‌رود اکثر سازمان‌ها و تیم‌ها تنوع شناختی ایده‌آل را نداشته باشند. یا احتمالاً فاقد تعادل مناسب سبک‌ها هستند و از نظر شناختی تنوع کافی ندارند. اگر تفاوت‌های شناختی به‌طور نابرابر توزیع شوند (مثلاً مجریان بیشتر و تولیدکنندگان کمتری وجود داشته باشد) – و اگر افراد نقش‌ها و سازمان‌ها را بر اساس ترجیح سبک نوآورانه خود انتخاب کنند (مثلاً، مولدها به احتمال زیاد هنرمند و معلم می‌شوند، نه مدیران اجرایی و مهندس). – انتظار داریم اکثر سازمان‌ها و تیم‌ها فاقد تنوع شناختی ایده‌آل خود باشند.
🔹ترجمه: شادی آذری حمیدیان
🔸منبع: فردای اقتصاد
🔰" بهترین راه برای ساختن سازمانی که برازنده آینده باشد، ساختن سازمانی است که برازنده انسان باشد" (گری همل)
🌺با سلام و عرض ادب احترام؛
🌺به استحضار شما همراهان گرامی میرساند،
💎 کانال مدیران شایسته :
🆔@Competentmanagers
🎯 با هدف ایجاد هم افزایی و تسهیلگری در امر آموزش و یادگیری دانش مدیریت منابع انسانی، با تمرکز بر حوزه ارزیابی و توسعه شایستگی های منابع انسانی، از طریق به اشتراک گذاری و تسهیم دانش با دوستان، همکاران، متخصصان، مدیران، كارشناسان، كارمندان و دانشجویان در حوزه مدیریت منابع انسانی و سایر افراد علاقمند به این مباحث، بیش از سه سال است که در تلگرام تشکیل گردیده است. امید که برای تمامی اعضای محترم کانال و برای همه علاقمندان و به ویزه کارشناسان محترم مدیریت منابع انسانی مفید و موثر بوده باشد.
🙏از همه شما دوستان فرهیخته و همکاران گرامی دعوت میکنم با عضویت در این کانال و مطالعه مطالب ارسالی، اینجانب را از نکته نظرات و راهنمایی های ارزشمندتان بهره مند فرمایید.
"کانال مدیران شایسته"
https://t.me/CompetentManagers
🌺با سلام و عرض ادب احترام؛
🌺به استحضار شما همراهان گرامی میرساند،
💎 کانال مدیران شایسته :
🆔@Competentmanagers
🎯 با هدف ایجاد هم افزایی و تسهیلگری در امر آموزش و یادگیری دانش مدیریت منابع انسانی، با تمرکز بر حوزه ارزیابی و توسعه شایستگی های منابع انسانی، از طریق به اشتراک گذاری و تسهیم دانش با دوستان، همکاران، متخصصان، مدیران، كارشناسان، كارمندان و دانشجویان در حوزه مدیریت منابع انسانی و سایر افراد علاقمند به این مباحث، بیش از سه سال است که در تلگرام تشکیل گردیده است. امید که برای تمامی اعضای محترم کانال و برای همه علاقمندان و به ویزه کارشناسان محترم مدیریت منابع انسانی مفید و موثر بوده باشد.
🙏از همه شما دوستان فرهیخته و همکاران گرامی دعوت میکنم با عضویت در این کانال و مطالعه مطالب ارسالی، اینجانب را از نکته نظرات و راهنمایی های ارزشمندتان بهره مند فرمایید.
"کانال مدیران شایسته"
https://t.me/CompetentManagers
⚫️افزایش حقوقی که خیلی زود ارزش خود را از دست داد.
🔰تیر خلاص جراحی اقتصادی بر تفریح مردم / ابرتورم بر کدام کالاها تاثیر داشت؟
🔻آمارها نشان می‌دهد که از مهرماه سال گذشته تا مهرماه سال‌جاری؛
روغن مایع ۲۸۹ درصد،
سیب‌زمینی ۱۵۳ درصد،
ماکارونی ۱۳۸ درصد،
رشته آش ۱۰۶ درصد،
رب گوجه ۸۳ درصد،
قند ۸۱ درصد،
برنج ۱۳۸ درصد
و مرغ با ۱۲۱ درصد،
با افزایش قیمت روبرو شده‌اند.
🔻آمارها نشان می‌دهد در یکسال اخیر با افزایش ۴ برابری ساده‌ترین کالاهای مردم مواجه بوده‌ایم.
🔻این در حالی است که کالاهای ذکر شده مهم‌ترین و اساسی‌ترین اقلام مصرفی مردم است و نتیجه آن چیزی جز فقیرتر شدن طبقه متوسط نیست.
🔻روغن رکوردار گرانی کالاها به شمار می‌آید؛ کالایی که میزان مصرف آن نیز بیشتر از دیگر اقلام است. پس از آن سیب‌زمینی و ماکارونی پرچمدار گرانی‌ها است.
/ اقتصادنیوز.
افزایش_ده_درصدی_حقوق_کارمندان
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰تیر خلاص جراحی اقتصادی بر تفریح مردم / ابرتورم بر کدام کالاها تاثیر داشت؟
🔻آمارها نشان می‌دهد که از مهرماه سال گذشته تا مهرماه سال‌جاری؛
روغن مایع ۲۸۹ درصد،
سیب‌زمینی ۱۵۳ درصد،
ماکارونی ۱۳۸ درصد،
رشته آش ۱۰۶ درصد،
رب گوجه ۸۳ درصد،
قند ۸۱ درصد،
برنج ۱۳۸ درصد
و مرغ با ۱۲۱ درصد،
با افزایش قیمت روبرو شده‌اند.
🔻آمارها نشان می‌دهد در یکسال اخیر با افزایش ۴ برابری ساده‌ترین کالاهای مردم مواجه بوده‌ایم.
🔻این در حالی است که کالاهای ذکر شده مهم‌ترین و اساسی‌ترین اقلام مصرفی مردم است و نتیجه آن چیزی جز فقیرتر شدن طبقه متوسط نیست.
🔻روغن رکوردار گرانی کالاها به شمار می‌آید؛ کالایی که میزان مصرف آن نیز بیشتر از دیگر اقلام است. پس از آن سیب‌زمینی و ماکارونی پرچمدار گرانی‌ها است.
/ اقتصادنیوز.
افزایش_ده_درصدی_حقوق_کارمندان
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
دلایل احتمالی عملکرد ضعیف کارکنان را شناسایی کنید
اگر متوجه شدید عملکرد یکی از کارکنانتان مطابق انتظار نیست، اقدام بعدی شما باید تحقیق درباره دلایل این مسأله باشد. علت پشت این مسأله می‌تواند ضعف مهارت، مدیریت ناکارآمد زمان، عادات بد کاری، نبود انگیزه، نزاع با سایر کارکنان، یا دستورات غیر شفاف در آن بخش باشد. ممکن است ایراد کار به موضوعی کاملاً متفاوت، مثلاً سوءتفاهم در درک برخی اهداف، برگردد. احتمال دارد عملکرد ضعیف هیچ دلیل آشکاری نظیر ضعف در مهارت یا انگیزه، نداشته باشد. در ادامه برخی از دلایل احتمالی عملکرد پایین‌تر از انتظار کارکنان، توضیح داده میشود:
فرایندهای بد: ادوارد دمینگ، یکی از بزرگترین اساتید مدیریت قرن بیستم، به مدیران کسب‌وکارها هشدار داد که علت اصلی عملکرد ضعیف، اغلب فرآیندهای بد هستند. اگر به دنبال عملکرد بهتر هستید، پیش از بررسی خطاهای کارکنان، به بررسی فرایندهای کاری بپردازید. برای مثال، ممکن است علت تأخیر کارمند شما در تحویل یک پرونده، وجود فرایند طاقت‌فرسای تأیید باشد که لازمه آن گرفتن امضا از فردی است که یا اغلب به سفر می‌رود و یا کار دیگران را به موقع راه نمی‌اندازد.
تنش‌های محیط کار: نابرابری در حجم کاری افراد (حتی اگر موقتی باشد)، یا حتی نفرت غریزی برخی افراد از هم، می‌تواند عامل ایجاد نزاع شده، و منجر به افت عملکرد شود. مثلاً، ممکن است دو هم‌تیمی برای ارتقا به جایگاه بالاتر درخواست داده باشند؛ در اینصورت اگر با درخواست یکی از آنها موافقت شود، دیگری احتمالأ رنجیده‌خاطر میشود. دلیل دیگر تنش در محیط کار (که در عین معمول بودن، به راحتی قابل رفع شدن است)، تفاوت در نحوه ارتباط برقرار کردن افراد است. اگر علت پشت یک نزاع یا تنش را متوجه شوید، احتمالاً قادر به خنثی کردن آن خواهید بود.
کار بیش از اندازه: حتی متعهدترین کارکنان شما دربرابر درخواست‌های بیش از اندازه، و موعدهای تحویل بسیار کوتاه، دچار فرسودگی می‌شوند. بنابراین، از تعیین اهداف و انتظارات غیر منطقی، و استانداردهای سخت‌گیرانه خودداری کنید. اگر پس از چندین جلسه پایش متوجه شدید که فردی در مسیر اهدافش درجا می‌زند، از او بپرسید که چه عواملی مانع پیشرفتش می‌شوند. در نتیجه این اقدام، می‌توانید اهداف را بازبینی کنید (و در صورت نیاز، تغییر دهید). گاهی رخدادها نیز عملکرد فرد یا تیم را تحت تأثیر قرار می‌دهند. برای مثال، اگر فردی برای مراقبت از یکی از اعضای بیمار خانواده‌اش چند روز غیبت کند و سایر همکاران وی بخواهند وظایفش را به دوش بکشند، ممکن است تحت فشار زیادی قرار گیرند (هرچند روحیه حمایت‌گری آنها تقویت میشود).
مشکلات شخصی: گاهی علت ریشه‌ای عملکرد ضعیف، هیچ ارتباطی به محیط کار ندارد. یک مشکل مرتبط با سلامت می‌تواند تمرکز کارمند شما را بر هم بزند، یا فردی دیگر در رسیدگی همزمان به نیازهای خانواده و سازمان، دچار مشکل شود. شما می‌توانید در صورت شناسایی این مشکلات، به تسهیل آنها کمک کنید. برای مثال، اگر کارمندی به دلیل نگهداری از فرزندان خردسال و والدین پیر خود دچار کمبود وقت شده است، می‌توانید با ارائه یک برنامه کاری منعطف یا فراهم ساختن امکان دورکاری، به او در مراقبت از خانواده‌اش کمک کنید.
اگر با عملکرد ضعیف مواجه شدید، بدانید که ممکن است مسائل پنهانی در پس آن وجود داشته باشد؛ و شما نیاز دارید تا پیش از دست زدن به هر اقدامی، آنها را شناسایی کنید. براساس اینکه علت یک مشکل چه باشد، راه حل آن متفاوت خواهد بود.
منبع: HBR 2021
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
اگر متوجه شدید عملکرد یکی از کارکنانتان مطابق انتظار نیست، اقدام بعدی شما باید تحقیق درباره دلایل این مسأله باشد. علت پشت این مسأله می‌تواند ضعف مهارت، مدیریت ناکارآمد زمان، عادات بد کاری، نبود انگیزه، نزاع با سایر کارکنان، یا دستورات غیر شفاف در آن بخش باشد. ممکن است ایراد کار به موضوعی کاملاً متفاوت، مثلاً سوءتفاهم در درک برخی اهداف، برگردد. احتمال دارد عملکرد ضعیف هیچ دلیل آشکاری نظیر ضعف در مهارت یا انگیزه، نداشته باشد. در ادامه برخی از دلایل احتمالی عملکرد پایین‌تر از انتظار کارکنان، توضیح داده میشود:
فرایندهای بد: ادوارد دمینگ، یکی از بزرگترین اساتید مدیریت قرن بیستم، به مدیران کسب‌وکارها هشدار داد که علت اصلی عملکرد ضعیف، اغلب فرآیندهای بد هستند. اگر به دنبال عملکرد بهتر هستید، پیش از بررسی خطاهای کارکنان، به بررسی فرایندهای کاری بپردازید. برای مثال، ممکن است علت تأخیر کارمند شما در تحویل یک پرونده، وجود فرایند طاقت‌فرسای تأیید باشد که لازمه آن گرفتن امضا از فردی است که یا اغلب به سفر می‌رود و یا کار دیگران را به موقع راه نمی‌اندازد.
تنش‌های محیط کار: نابرابری در حجم کاری افراد (حتی اگر موقتی باشد)، یا حتی نفرت غریزی برخی افراد از هم، می‌تواند عامل ایجاد نزاع شده، و منجر به افت عملکرد شود. مثلاً، ممکن است دو هم‌تیمی برای ارتقا به جایگاه بالاتر درخواست داده باشند؛ در اینصورت اگر با درخواست یکی از آنها موافقت شود، دیگری احتمالأ رنجیده‌خاطر میشود. دلیل دیگر تنش در محیط کار (که در عین معمول بودن، به راحتی قابل رفع شدن است)، تفاوت در نحوه ارتباط برقرار کردن افراد است. اگر علت پشت یک نزاع یا تنش را متوجه شوید، احتمالاً قادر به خنثی کردن آن خواهید بود.
کار بیش از اندازه: حتی متعهدترین کارکنان شما دربرابر درخواست‌های بیش از اندازه، و موعدهای تحویل بسیار کوتاه، دچار فرسودگی می‌شوند. بنابراین، از تعیین اهداف و انتظارات غیر منطقی، و استانداردهای سخت‌گیرانه خودداری کنید. اگر پس از چندین جلسه پایش متوجه شدید که فردی در مسیر اهدافش درجا می‌زند، از او بپرسید که چه عواملی مانع پیشرفتش می‌شوند. در نتیجه این اقدام، می‌توانید اهداف را بازبینی کنید (و در صورت نیاز، تغییر دهید). گاهی رخدادها نیز عملکرد فرد یا تیم را تحت تأثیر قرار می‌دهند. برای مثال، اگر فردی برای مراقبت از یکی از اعضای بیمار خانواده‌اش چند روز غیبت کند و سایر همکاران وی بخواهند وظایفش را به دوش بکشند، ممکن است تحت فشار زیادی قرار گیرند (هرچند روحیه حمایت‌گری آنها تقویت میشود).
مشکلات شخصی: گاهی علت ریشه‌ای عملکرد ضعیف، هیچ ارتباطی به محیط کار ندارد. یک مشکل مرتبط با سلامت می‌تواند تمرکز کارمند شما را بر هم بزند، یا فردی دیگر در رسیدگی همزمان به نیازهای خانواده و سازمان، دچار مشکل شود. شما می‌توانید در صورت شناسایی این مشکلات، به تسهیل آنها کمک کنید. برای مثال، اگر کارمندی به دلیل نگهداری از فرزندان خردسال و والدین پیر خود دچار کمبود وقت شده است، می‌توانید با ارائه یک برنامه کاری منعطف یا فراهم ساختن امکان دورکاری، به او در مراقبت از خانواده‌اش کمک کنید.
اگر با عملکرد ضعیف مواجه شدید، بدانید که ممکن است مسائل پنهانی در پس آن وجود داشته باشد؛ و شما نیاز دارید تا پیش از دست زدن به هر اقدامی، آنها را شناسایی کنید. براساس اینکه علت یک مشکل چه باشد، راه حل آن متفاوت خواهد بود.
منبع: HBR 2021
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته (Mh_kashefi)
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
🎥 شش گنج تفکر برای زبدگی
📍رویداد تدکس زنجان (۲۰۱۹)
⏳ مدت زمان حدود ۱۷ دقیقه
✍️دکتر مهدی شامی زنجانی
💎در این سخنرانی که در رویداد تدکس زنجان (۱۳۹۸) انجام گردید، دکتر مهدی شامی زنجانی ضمن تشریح مفهومِ «زبدگی در زندگی»، «شش گنج تفکر» برای دستیابی به آن معرفی میکند.
📕با کانال مدیران شایسته همراه شوید
@CompetentManagers
📍رویداد تدکس زنجان (۲۰۱۹)
⏳ مدت زمان حدود ۱۷ دقیقه
✍️دکتر مهدی شامی زنجانی
💎در این سخنرانی که در رویداد تدکس زنجان (۱۳۹۸) انجام گردید، دکتر مهدی شامی زنجانی ضمن تشریح مفهومِ «زبدگی در زندگی»، «شش گنج تفکر» برای دستیابی به آن معرفی میکند.
📕با کانال مدیران شایسته همراه شوید
@CompetentManagers
👍1
Audio
🌹🌷 ۳۰دقیقه مجموعه منتخبی از آثار استاد شجریان
لیست قطعات این مجموعه:
۱- غلام چشم آن تُرکم
۲- یاد ایام
۳- گلچهره
۴- مرغ سحر
۵- آمده‌ام که سر نهم
۶- سلسله موی دوست
۷- ببار ای بارون
۸- صنما جفا رها کن
۹- سرو چمان
۱۰- دل بردی از من به یغما
۱۱- شیدایی
۱۲- رندان مست
هدیه به دوستان عزیز
دمی از جهان غم فارغ شوید با نوای آسمانی استاد آواز
لیست قطعات این مجموعه:
۱- غلام چشم آن تُرکم
۲- یاد ایام
۳- گلچهره
۴- مرغ سحر
۵- آمده‌ام که سر نهم
۶- سلسله موی دوست
۷- ببار ای بارون
۸- صنما جفا رها کن
۹- سرو چمان
۱۰- دل بردی از من به یغما
۱۱- شیدایی
۱۲- رندان مست
هدیه به دوستان عزیز
دمی از جهان غم فارغ شوید با نوای آسمانی استاد آواز
#تلنگر 📚
یک تحویلدار بانک تعریف میکرد:
روزی ﭘﺴﺮ ﺑﭽﻪ ﺍﯼ ﯾﻪ ﻗﺒﺾ آﻭرد تا ﭘﺮﺩﺍﺧﺖ کنه.
ﮔﻔﺘﻢ: ﻭقت ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺳﺎﯾﺖ ﻫﺎﺭﻭ ﺑﺴﺘﯿﻢ ﻓﺮﺩﺍ ﺻﺒﺢ ﺑﯿﺎﺭ!
ﮔﻔﺖ: ﻣﯿﺪﻭﻧﯽ ﻣﻦ ﭘﺴﺮ ﮐﯿﻢ!
ﺑﺎﺑﺎﻣﻮ ﺑﯿﺎﺭمم ﻫﻤﯿﻨﻮ ﻣﯿﮕﯽ؟!
ﮔﻔﺘﻢ: فرقی نمیکنه! ﺳﺎﯾﺘﻮ ﺑﺴﺘﯿﻢ ﭘﺴﺮ ﺟﺎﻥ!
رفت، ﺑﺎ ﯾﻪ ﻣﺮﺩﯼ ﺍﻭﻣﺪ ﻟﺒﺎﺳﻬﺎﯼ کهنه ﻭ ﭼﻬﺮﻩ ﺭنج دیدﻩ ای داشت،
ﻓﻬﻤﯿﺪﻡ ﺑﺎﺑﺎﺷﻪ... .
ﺑﻠﻨﺪﺷﺪﻡ ﻭ ﺑﻪ ﻗﺼﺪ ﺍﺣﺘﺮﺍﻡ ﺗﺤﻮیلش ﮔﺮﻓﺘﻢ ﻗﺒﺾ ﻭ ﭘﻮﻟﺸﻮ ﮔﺮﻓﺘﻢ ﮔﻔﺘﻢ:
ﭼﺸﻢ ﺗﻪ ﻗﺒﻀﻮ ﻣﻬﺮ ﮐﺮﺩﻡ ﺩﺍﺩﻡ ﺑﻬﺶ.
ﮔﺬﺍﺷﺘﻢ ﺗﻪ ﮐﺸﻮ ﻓﺮﺩﺍ ﺻﺒﺢ ﭘﺮﺩﺍﺧﺖ ﮐﻨﻢ...
ﭘﺴﺮﻩ ﮔﻔﺖ ﺩﯾﺪﯼ ﺑﺎﺑﺎﻣﻮ ﺑﯿﺎﺭﻡ ﻧﻤﯿﺘﻮﻧﯽ ﻧﻪ ﺑﮕﯽ ﺑﻬﺶ!
ﺑﻌﺪﺵ ﺧﻨﺪﯾﺪ...
ﺑﺎﺑﺎﺵ ﺑﻪ ﭘﺴﺮﺵ ﮔﻔﺖ ﺑﺮﻭ ﺟﻠﻮﯼ ﺩﺭ ﻣﻦ ﻣﯿﺎﻡ
ﺍﻭﻣﺪ ﺩﺭ ﮔﻮﺷﻢ ﮔﻔﺖ ﻣﻤﻨﻮﻧﻢ ﺍﺯﺕ ﺑﺨﺎﻃﺮ ﺍﯾﻨﮑﻪ ﺟﻠﻮﯼ ﺑﭽﻢ ﺑﺰﺭﮔﻢ ﮐﺮﺩﯼ!
بعضی وقتا میشه تیغ باشی اما نبُری
تبر باشی اما نشکنی👌
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
یک تحویلدار بانک تعریف میکرد:
روزی ﭘﺴﺮ ﺑﭽﻪ ﺍﯼ ﯾﻪ ﻗﺒﺾ آﻭرد تا ﭘﺮﺩﺍﺧﺖ کنه.
ﮔﻔﺘﻢ: ﻭقت ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺳﺎﯾﺖ ﻫﺎﺭﻭ ﺑﺴﺘﯿﻢ ﻓﺮﺩﺍ ﺻﺒﺢ ﺑﯿﺎﺭ!
ﮔﻔﺖ: ﻣﯿﺪﻭﻧﯽ ﻣﻦ ﭘﺴﺮ ﮐﯿﻢ!
ﺑﺎﺑﺎﻣﻮ ﺑﯿﺎﺭمم ﻫﻤﯿﻨﻮ ﻣﯿﮕﯽ؟!
ﮔﻔﺘﻢ: فرقی نمیکنه! ﺳﺎﯾﺘﻮ ﺑﺴﺘﯿﻢ ﭘﺴﺮ ﺟﺎﻥ!
رفت، ﺑﺎ ﯾﻪ ﻣﺮﺩﯼ ﺍﻭﻣﺪ ﻟﺒﺎﺳﻬﺎﯼ کهنه ﻭ ﭼﻬﺮﻩ ﺭنج دیدﻩ ای داشت،
ﻓﻬﻤﯿﺪﻡ ﺑﺎﺑﺎﺷﻪ... .
ﺑﻠﻨﺪﺷﺪﻡ ﻭ ﺑﻪ ﻗﺼﺪ ﺍﺣﺘﺮﺍﻡ ﺗﺤﻮیلش ﮔﺮﻓﺘﻢ ﻗﺒﺾ ﻭ ﭘﻮﻟﺸﻮ ﮔﺮﻓﺘﻢ ﮔﻔﺘﻢ:
ﭼﺸﻢ ﺗﻪ ﻗﺒﻀﻮ ﻣﻬﺮ ﮐﺮﺩﻡ ﺩﺍﺩﻡ ﺑﻬﺶ.
ﮔﺬﺍﺷﺘﻢ ﺗﻪ ﮐﺸﻮ ﻓﺮﺩﺍ ﺻﺒﺢ ﭘﺮﺩﺍﺧﺖ ﮐﻨﻢ...
ﭘﺴﺮﻩ ﮔﻔﺖ ﺩﯾﺪﯼ ﺑﺎﺑﺎﻣﻮ ﺑﯿﺎﺭﻡ ﻧﻤﯿﺘﻮﻧﯽ ﻧﻪ ﺑﮕﯽ ﺑﻬﺶ!
ﺑﻌﺪﺵ ﺧﻨﺪﯾﺪ...
ﺑﺎﺑﺎﺵ ﺑﻪ ﭘﺴﺮﺵ ﮔﻔﺖ ﺑﺮﻭ ﺟﻠﻮﯼ ﺩﺭ ﻣﻦ ﻣﯿﺎﻡ
ﺍﻭﻣﺪ ﺩﺭ ﮔﻮﺷﻢ ﮔﻔﺖ ﻣﻤﻨﻮﻧﻢ ﺍﺯﺕ ﺑﺨﺎﻃﺮ ﺍﯾﻨﮑﻪ ﺟﻠﻮﯼ ﺑﭽﻢ ﺑﺰﺭﮔﻢ ﮐﺮﺩﯼ!
بعضی وقتا میشه تیغ باشی اما نبُری
تبر باشی اما نشکنی👌
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
❤1
Forwarded from Dr.kashefi
زندگی....
موسیقی گنجشکهاست
زندگی.....
باغِ تماشای خداست
زندگی یعنی همین
پروازها
صبحها
لبخندها
آوازها
❣سلام.صبحتون بخیر
زندگیتون شیرین❣
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
موسیقی گنجشکهاست
زندگی.....
باغِ تماشای خداست
زندگی یعنی همین
پروازها
صبحها
لبخندها
آوازها
❣سلام.صبحتون بخیر
زندگیتون شیرین❣
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته (Mh_Kashefi_Cm)
💢اینکه در کدام ناحیه مشغول به فعالیت هستیم، آینده ما را می سازد
1⃣ ناحیه راحتی
2⃣ ناحیه ترس
3⃣ ناحیه یادگیری
4⃣ ناحیه رشد
🖋 کانال مدیران شایسته
🆔@Competentmanagers
1⃣ ناحیه راحتی
2⃣ ناحیه ترس
3⃣ ناحیه یادگیری
4⃣ ناحیه رشد
🖋 کانال مدیران شایسته
🆔@Competentmanagers
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته (Mh_Kashefi_Cm)
🔮 ناحیه راحتی یا منطقه امن ذهنی چیست؟
📍 راه عملی رسیدن به شخصیت محکم و قوی
🏮آیا می دانید منطقه امن ذهنی چیست؟ و راه عملی رسیدن به شخصیت محکم و قوی کدام است؟ منطقه امن ذهنی، فضایی در ذهن شما است که خودتان آن را ایجاد کرده اید و در آن احساس امنیت دارید و حاضر نیستید ریسک کنید و از این فضای امن خارج شوید و فرصت هایی که در انتظار شما هستند را تجربه کرده و شخصیت محکم، مستقل و قوی را برای خود بسازید.
✴️ مثال
برای درک این مفهوم فرض کنید در اتاقی هستید که همه چیز نسبتاً مناسب است و شما در آن احساس امن دارید ولی در عین حال اتاق‌های دیگری نیز وجود دارند که شما می‌توانید به سراغ آنها بروید و درها را بگشایید و ببینید چه شرایطی منتظر شما است. حال با رفتن به سراغ اتاق‌های دیگر دو حالت برای شما پیش می‌آید:
🔹 اول آنکه ممکن است، اتاق جدید از همه نظر بهتر از اتاقی باشد که شما در آن بودید.
🔹 دوم آنکه امکان دارد در اتاق جدید شرایط مناسب‌تری نسبت به اتاقی که در آن بودید وجود نداشته باشد.
🔍 از منطقه امن خود‌خارج شوید❗️
زمانی که شما هدف و رویای بزرگی در ذهن دارید و به معنای واقعی کلمه قصد دارید که به آن دست یابید، باید یاد بگیرید که منطقه امن ذهنی خود را از بین برده، آن را نادیده بگیرید و فردی با شخصیت مستقل بسازید. بنابراین اگر به دنبال آن هستید که رویای ذهنی خود را هر آنچه که هست محقق کنید باید از دایره امن ذهنی خود خارج شوید، مطمئن باشید که رویا و هدف شما خارج از این منطقه امن است. پس باید از آن رها شوید، با دنیای بیرون ذهنتان آشنا گردید و فرصت‌هایی که در انتظارتان هستند را از دست ندهید. درست است که این اقدام ممکن است برای شما دارای ریسک و خطر باشد ولی کسی که هدف و رویای بزرگی دارد، پای خود را از این منطقه امن بیرون می‌گذارد و تمام تلاش خود را برای ساخت شخصیت قوی و محکم به کار میگیرد.
💢 یکی از موانع مهم خروج از منطقه امن همان سندروم ترس از دست دادن میباشد.
⭕️ سه گام موثر برای رهایی از منطقه امن ذهنی
1⃣ بازیابی انگیزه
🔻همیشه سعی کنید انگیزه ای قوی برای رسیدن به رویا داشته باشید و شجاعت ریسک پذیری را در خودتان تقویت کنید. افراد موفق و بزرگ که توانسته اند ردپای موفقیتشان را در این کره خاکی برجا بگذارند همواره انگیزه هایی قوی داشته اند.
2⃣ افزایش مهارت‌های یادگیری خود
🔻نیاز دارید که قدرت یادگیری خود را افزایش دهید، آن را در ذهن خود ثبت کنید، شخصیت خود را بسازید و خود را برای ورود به فصل جدیدی از زندگیتان آماده کنید. یکی از عواملی که ممکن است سرعت شما را در این مسیر کاهش دهد، ترس های شما است.
3⃣ تمرکز روی هدف:
🔻باید تعریف مشخصی از شخصیت و جایگاهی که تمایل دارید به آن برسید، داشته باشید و گام به گام در مسیر دست یابی به آن پیش بروید و آگاه باشید که هیچ چیز و هیچ فردی از اول کامل و فوق العاده نبوده است و برای ساخته شدن و با کیفیت شدن پروسه‌ای را طی کرده است. یکی دیگر از تمرین هایی که شما را در این زمینه یاری میکند این است که شخصیت ۲۰ سال آینده خود را تصور کنید، با آن روبرو شوید و بررسی کنید که دوست دارید شخصیت ۲۰ سال آینده خود را از نظر مالی، سلامتی، ارتباطات و... در کدام جایگاه و موقعیت ببینید؟ اگر خوب به این موضوع فکر کنید می‌توانید نسبت به خیلی از مواردی که لازم است در مسیر موفقیت و ساخت شخصیت محکم و قوی انجام دهید، تا به نتیجه بهتری برسید، آگاه شده و قهرمان زندگی خود شوید.
📛 کمال گرایی و ناحیه راحتی
افراد کمال‌گرا معمولاً دنبال چالش نمی‌روند و در همان مناطق امنشان پناه می‌گیرند. کمال گرایی در هر موضوعی تأثیر دارد و افرادی که کمال‌گرا هستند به مشکلات زیادی می‌خورند.
ترس از شکست یکی از دلایلی است که آنها نمی‌خواهند از منطقه امنشان بیرون روند. اما این نکته را باید به خاطر داشت:
♨️"۲۰ سال بعد برای کارهایی که انجام نداده‌ای بیشتر حسرت می‌خوری تا کارهایی که انجام دادی"
👤 مارک تواین
🖋 یکی از مواردی که کمک میکند که از منطقه امن خارج شد این است که برای خود یک کوچ و یا منتور داشت. به خصوص، بحث کوچینگ می‌تواند در این زمینه خیلی کمک کند و فرد را متقاعد کند که باید حتماً از مناطق امن خود خارج شود. با استفاده از کوچینگ و پیگیری‌ها مختلف، افراد تصمیم می‌گیرند که از منطقه امن خود خارج شوند و بعداً متوجه می‌شوند که چه قدر زندگی خارج از منطقه امن زیباتر است!
📝 کانال مدیران شایسته
🆔@Competentmanagers
📍 راه عملی رسیدن به شخصیت محکم و قوی
🏮آیا می دانید منطقه امن ذهنی چیست؟ و راه عملی رسیدن به شخصیت محکم و قوی کدام است؟ منطقه امن ذهنی، فضایی در ذهن شما است که خودتان آن را ایجاد کرده اید و در آن احساس امنیت دارید و حاضر نیستید ریسک کنید و از این فضای امن خارج شوید و فرصت هایی که در انتظار شما هستند را تجربه کرده و شخصیت محکم، مستقل و قوی را برای خود بسازید.
✴️ مثال
برای درک این مفهوم فرض کنید در اتاقی هستید که همه چیز نسبتاً مناسب است و شما در آن احساس امن دارید ولی در عین حال اتاق‌های دیگری نیز وجود دارند که شما می‌توانید به سراغ آنها بروید و درها را بگشایید و ببینید چه شرایطی منتظر شما است. حال با رفتن به سراغ اتاق‌های دیگر دو حالت برای شما پیش می‌آید:
🔹 اول آنکه ممکن است، اتاق جدید از همه نظر بهتر از اتاقی باشد که شما در آن بودید.
🔹 دوم آنکه امکان دارد در اتاق جدید شرایط مناسب‌تری نسبت به اتاقی که در آن بودید وجود نداشته باشد.
🔍 از منطقه امن خود‌خارج شوید❗️
زمانی که شما هدف و رویای بزرگی در ذهن دارید و به معنای واقعی کلمه قصد دارید که به آن دست یابید، باید یاد بگیرید که منطقه امن ذهنی خود را از بین برده، آن را نادیده بگیرید و فردی با شخصیت مستقل بسازید. بنابراین اگر به دنبال آن هستید که رویای ذهنی خود را هر آنچه که هست محقق کنید باید از دایره امن ذهنی خود خارج شوید، مطمئن باشید که رویا و هدف شما خارج از این منطقه امن است. پس باید از آن رها شوید، با دنیای بیرون ذهنتان آشنا گردید و فرصت‌هایی که در انتظارتان هستند را از دست ندهید. درست است که این اقدام ممکن است برای شما دارای ریسک و خطر باشد ولی کسی که هدف و رویای بزرگی دارد، پای خود را از این منطقه امن بیرون می‌گذارد و تمام تلاش خود را برای ساخت شخصیت قوی و محکم به کار میگیرد.
💢 یکی از موانع مهم خروج از منطقه امن همان سندروم ترس از دست دادن میباشد.
⭕️ سه گام موثر برای رهایی از منطقه امن ذهنی
1⃣ بازیابی انگیزه
🔻همیشه سعی کنید انگیزه ای قوی برای رسیدن به رویا داشته باشید و شجاعت ریسک پذیری را در خودتان تقویت کنید. افراد موفق و بزرگ که توانسته اند ردپای موفقیتشان را در این کره خاکی برجا بگذارند همواره انگیزه هایی قوی داشته اند.
2⃣ افزایش مهارت‌های یادگیری خود
🔻نیاز دارید که قدرت یادگیری خود را افزایش دهید، آن را در ذهن خود ثبت کنید، شخصیت خود را بسازید و خود را برای ورود به فصل جدیدی از زندگیتان آماده کنید. یکی از عواملی که ممکن است سرعت شما را در این مسیر کاهش دهد، ترس های شما است.
3⃣ تمرکز روی هدف:
🔻باید تعریف مشخصی از شخصیت و جایگاهی که تمایل دارید به آن برسید، داشته باشید و گام به گام در مسیر دست یابی به آن پیش بروید و آگاه باشید که هیچ چیز و هیچ فردی از اول کامل و فوق العاده نبوده است و برای ساخته شدن و با کیفیت شدن پروسه‌ای را طی کرده است. یکی دیگر از تمرین هایی که شما را در این زمینه یاری میکند این است که شخصیت ۲۰ سال آینده خود را تصور کنید، با آن روبرو شوید و بررسی کنید که دوست دارید شخصیت ۲۰ سال آینده خود را از نظر مالی، سلامتی، ارتباطات و... در کدام جایگاه و موقعیت ببینید؟ اگر خوب به این موضوع فکر کنید می‌توانید نسبت به خیلی از مواردی که لازم است در مسیر موفقیت و ساخت شخصیت محکم و قوی انجام دهید، تا به نتیجه بهتری برسید، آگاه شده و قهرمان زندگی خود شوید.
📛 کمال گرایی و ناحیه راحتی
افراد کمال‌گرا معمولاً دنبال چالش نمی‌روند و در همان مناطق امنشان پناه می‌گیرند. کمال گرایی در هر موضوعی تأثیر دارد و افرادی که کمال‌گرا هستند به مشکلات زیادی می‌خورند.
ترس از شکست یکی از دلایلی است که آنها نمی‌خواهند از منطقه امنشان بیرون روند. اما این نکته را باید به خاطر داشت:
♨️"۲۰ سال بعد برای کارهایی که انجام نداده‌ای بیشتر حسرت می‌خوری تا کارهایی که انجام دادی"
👤 مارک تواین
🖋 یکی از مواردی که کمک میکند که از منطقه امن خارج شد این است که برای خود یک کوچ و یا منتور داشت. به خصوص، بحث کوچینگ می‌تواند در این زمینه خیلی کمک کند و فرد را متقاعد کند که باید حتماً از مناطق امن خود خارج شود. با استفاده از کوچینگ و پیگیری‌ها مختلف، افراد تصمیم می‌گیرند که از منطقه امن خود خارج شوند و بعداً متوجه می‌شوند که چه قدر زندگی خارج از منطقه امن زیباتر است!
📝 کانال مدیران شایسته
🆔@Competentmanagers
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته (Mh_Kashefi_Cm)
🔰آیا از دایره راحتی خارج بشویم یا نه؟
🔹ما به طور کلی در مقابل موقعیت‌ها یا چیزهای تازه، واکنش‌های منفی بروز می‌دهیم. «برنِی براون» (Brené Brown) -محقق- در این باره میگوید موقعیت‌های اجتماعی، سیاسی یا اقتصادی جدید همیشه در ما تردید ایجاد کرده و دایره‌ی راحتی ما را کوچک‌تر می‌کنند. و هر چه میزان تردید و ترس ما از قرار گرفتن در موقعیت‌ها تازه بیشتر شود، بیرون آمدن از دایره‌ی راحتی برای ما سخت‌تر و پیچیده‌تر خواهد شد.
🔹آشنایی با موقعیت‌ها و چیزهای تازه به ما احساس راحتی و حتی لذت می‌دهد. اما گارد گرفتن‌های اولیه در مقابله با چنین موقعیت‌هایی چندان هم عجیب نیست. با نگاه از زاویه روند تکامل، ما احساس امنیت بیشتری در مقابل شرایطی که با آنها آشنا هستیم داریم و رفتارهای مثبت و منفی ما در موارد متفاوت ناشی از همین حس غریزی است. تصور ذهنی‌مان به ما میگوید: «قبلا در موقعیت مشابه زنده ماندم، پس امتحان آن این بار هم مشکلی ایجاد نمی‌کند و در امان خواهم بود.»
🔹از طرفی، امتحان کردن چیزهای جدید انرژی زیادی نیاز دارد. پس وقتی که احساس خستگی و بی‌حالی داشته باشیم، بیشتر به پرداختن به عادت‌های قدیمی و معمول‌مان تمایل داریم و ریسک‌های کمتری را می‌پذیریم. همین مساله ما را -حداقل تا بازیابی دوباره‌ی انرژی- در دایره‌ی راحتی‌مان نگه می‌دارد.
🔹اما آیا واقعا باید از دایره‌ی راحتی خارج شد؟ آیا نتیجه‌ی انجام این کار مفید است؟ پاسخ علم به این سوالات -در اغلب موقعیت‌ها- مثبت است. چون دایره راحتی وضعیتی است که در آن استرس فرد در پایین‌ترین حد خود قرار دارد . اما در واقع بخاطر نگرانی ناخودآگاه در خصوص ورود به دایره‌ی ترس، از دایره‌ی راحتی‌مان هم خارج نمی‌شویم. ولی اگر می‌خواهیم بیشتر رشد کنیم و به دستاوردهای بزرگ‌تری برسیم ما باید از این محدوده خارج بشویم که البته برای این منظور باید برای اضطراب و سختی‌های این شجاعت هم آمادگی داشته باشیم.
🔹اما یک سوال! اگر ما در دایره‌ی راحتی، آرامش داریم و حالمان خوب است و استرس نداریم، چرا باید از آن خارج بشویم؟ چرا باید در یک راه ناشناخته قدم بگذاریم که نتیجه‌ی نامعلومی دارد و احتمالا به شکست منجر میشود؟ افرادی که این استدلال را دارند معمولا معتقدند فقط در صورتی باید از دایره راحتی خارج بشویم که این وضعیت در خطر قرار داشته باشد و ما مجبور باشیم آن را بزرگ‌تر کنیم.
🔹اما برای من ماندن در دایره‌ی راحتی می‌تواند به معنی رکود باشد؛ تفاوت یک آب ساکن و راکد و رودخانه‌ی جاری را در نظر بگیرد. اگر خودمان را به چالش نکشیم، در شرایط سخت قرار ندهیم، تجربه‌های جدید را امتحان نکنیم، چطور می‌توانیم به فرد پخته‌تر و داناتر و باتجربه‌تری تبدیل بشویم و دایره راحتی‌مان را بزرگ‌تر کنیم؟ اگر با ترس‌های‌مان مواجه نشویم، کی می‌توانیم بر آنها غلبه کنیم؟ برای بزرگ‌تر شدن حدی از اضطراب و ریسک لازم است و این همان خروج از دایره راحتی است.
🔹در کل خروج از وضعیت راحتی مطلقا یک اتفاق خوب یا بد نیست و می‌تواند نتایج مثبت و منفی داشته باشد. نوع نگرش به این کار بسته به نوع شخصیت افراد و اولویت‌های‌شان در زندگی متفاوت است. اگر اولویت با رشد و یادگیری باشد خروج از دایره راحتی توصیه میشود اما اگر اولویت حفظ وضع موجود باشد الزامی به خروج از آن نیست . به هر حال هیچ کدام از این نگرش‌ها به دیگری برتری ندارند، هر کسی روش زندگی خودش را دارد و با توجه به اقتضاعات زندگی خود تصمیم میگیرد
📝 کانال مدیران شایسته
🆔@Competentmanagrrs
🔹ما به طور کلی در مقابل موقعیت‌ها یا چیزهای تازه، واکنش‌های منفی بروز می‌دهیم. «برنِی براون» (Brené Brown) -محقق- در این باره میگوید موقعیت‌های اجتماعی، سیاسی یا اقتصادی جدید همیشه در ما تردید ایجاد کرده و دایره‌ی راحتی ما را کوچک‌تر می‌کنند. و هر چه میزان تردید و ترس ما از قرار گرفتن در موقعیت‌ها تازه بیشتر شود، بیرون آمدن از دایره‌ی راحتی برای ما سخت‌تر و پیچیده‌تر خواهد شد.
🔹آشنایی با موقعیت‌ها و چیزهای تازه به ما احساس راحتی و حتی لذت می‌دهد. اما گارد گرفتن‌های اولیه در مقابله با چنین موقعیت‌هایی چندان هم عجیب نیست. با نگاه از زاویه روند تکامل، ما احساس امنیت بیشتری در مقابل شرایطی که با آنها آشنا هستیم داریم و رفتارهای مثبت و منفی ما در موارد متفاوت ناشی از همین حس غریزی است. تصور ذهنی‌مان به ما میگوید: «قبلا در موقعیت مشابه زنده ماندم، پس امتحان آن این بار هم مشکلی ایجاد نمی‌کند و در امان خواهم بود.»
🔹از طرفی، امتحان کردن چیزهای جدید انرژی زیادی نیاز دارد. پس وقتی که احساس خستگی و بی‌حالی داشته باشیم، بیشتر به پرداختن به عادت‌های قدیمی و معمول‌مان تمایل داریم و ریسک‌های کمتری را می‌پذیریم. همین مساله ما را -حداقل تا بازیابی دوباره‌ی انرژی- در دایره‌ی راحتی‌مان نگه می‌دارد.
🔹اما آیا واقعا باید از دایره‌ی راحتی خارج شد؟ آیا نتیجه‌ی انجام این کار مفید است؟ پاسخ علم به این سوالات -در اغلب موقعیت‌ها- مثبت است. چون دایره راحتی وضعیتی است که در آن استرس فرد در پایین‌ترین حد خود قرار دارد . اما در واقع بخاطر نگرانی ناخودآگاه در خصوص ورود به دایره‌ی ترس، از دایره‌ی راحتی‌مان هم خارج نمی‌شویم. ولی اگر می‌خواهیم بیشتر رشد کنیم و به دستاوردهای بزرگ‌تری برسیم ما باید از این محدوده خارج بشویم که البته برای این منظور باید برای اضطراب و سختی‌های این شجاعت هم آمادگی داشته باشیم.
🔹اما یک سوال! اگر ما در دایره‌ی راحتی، آرامش داریم و حالمان خوب است و استرس نداریم، چرا باید از آن خارج بشویم؟ چرا باید در یک راه ناشناخته قدم بگذاریم که نتیجه‌ی نامعلومی دارد و احتمالا به شکست منجر میشود؟ افرادی که این استدلال را دارند معمولا معتقدند فقط در صورتی باید از دایره راحتی خارج بشویم که این وضعیت در خطر قرار داشته باشد و ما مجبور باشیم آن را بزرگ‌تر کنیم.
🔹اما برای من ماندن در دایره‌ی راحتی می‌تواند به معنی رکود باشد؛ تفاوت یک آب ساکن و راکد و رودخانه‌ی جاری را در نظر بگیرد. اگر خودمان را به چالش نکشیم، در شرایط سخت قرار ندهیم، تجربه‌های جدید را امتحان نکنیم، چطور می‌توانیم به فرد پخته‌تر و داناتر و باتجربه‌تری تبدیل بشویم و دایره راحتی‌مان را بزرگ‌تر کنیم؟ اگر با ترس‌های‌مان مواجه نشویم، کی می‌توانیم بر آنها غلبه کنیم؟ برای بزرگ‌تر شدن حدی از اضطراب و ریسک لازم است و این همان خروج از دایره راحتی است.
🔹در کل خروج از وضعیت راحتی مطلقا یک اتفاق خوب یا بد نیست و می‌تواند نتایج مثبت و منفی داشته باشد. نوع نگرش به این کار بسته به نوع شخصیت افراد و اولویت‌های‌شان در زندگی متفاوت است. اگر اولویت با رشد و یادگیری باشد خروج از دایره راحتی توصیه میشود اما اگر اولویت حفظ وضع موجود باشد الزامی به خروج از آن نیست . به هر حال هیچ کدام از این نگرش‌ها به دیگری برتری ندارند، هر کسی روش زندگی خودش را دارد و با توجه به اقتضاعات زندگی خود تصمیم میگیرد
📝 کانال مدیران شایسته
🆔@Competentmanagrrs
Forwarded from اتچ بات
🔰مزایای خروج از دایره امن ذهنی یا ناحیه راحتی
در ادامه چند مزیت برای خروج از دایره‌ی راحتی و تلاش برای بهبود آستانه‌ی تحمل در صورت افزایش اضطراب آمده است:
🔺کمک به پیشرفت
مقدار اندکی اضطراب و تردید، زمانی مفید است که با احساس موفقیت همراه شود. در این صورت رشد شخصی و شخصیتی را نتیجه خواهد داد. به همین دلیل است که برخی ماجراجویی‌های خارج از محیط تکراری خانه -مثل کوهنوردی، چتربازی و حتی دوچرخه‌سواری- می‌تواند هیجان مثبت در ما ایجاد کند. چنین فعالیت‌هایی سطح اضطراب را تا حدی امن و مثبت افزایش می‌دهند و پس از پایان آنها و بازگشت به خانه، احساسات مثبتی همچون کسب یک دستاورد مفید و اعتماد به نفس در ما ظاهر شده یا افزایش پیدا می‌کنند.
🔺گسترش دایره‌ی راحتی
اگر دایره‌ی راحتی شما کوچک است، تعداد چیزهایی که می‌توانید بدون اضطراب به انجام برسانید هم کم خواهد بود. در این صورت اغلب اوقات -بخاطر ناتوانی در انجام بسیاری از کارها- مضطرب هستید و به‌علاوه پیشرفت‌های کمتری را هم تجربه خواهید کرد. با خروج مکرر از دایره‌ی راحتی، شما می‌توانید تعداد عادت‌ها و کارهای مفید بیشتری را به دایره‌ی راحتی خود بیاورید.
🔺انجام کارهای جدید و کمک به یادگیری چیزهای بیشتر
ماجراجویی‌های بیشتر منجر به ترشح دوپامین میشود. دوپامین نقشی اساسی در ایجاد انگیزه در ما بازی میکند و هیجان‌های تازه، میزان آن را افزایش می‌دهد. به‌علاوه هیجان بیشتر، بهبود حافظه و افزایش یادگیری را هم نتیجه می‌دهد.
🔹«دنیل اچ. پینک» (Daniel H. Pink) میگوید ایده‌آل‌ترین چیزی که می‌توانیم برای به دست آوردن انگیزه‌ی بیشتر نیاز داشته باشیم، محیطی با متعادل‌ترین میزان راحتی برای بیشترین سطح بازدهی است. به گفته‌ی او اگر شما زیادی احساس راحتی کنید، کارایی کمتری دارید. اگر احساس راحتی در شما زیادی کم است، باز هم میزان کارایی پایینی دارید.
🔺سعی کنید که سطح میانه را برای خود پیدا کنید. جایی که میزان اضطراب شما در سطح کنترل شده‌ای باشد که در کنار استفاده از آن برای ایجاد انگیزه، توانایی‌تان برای مدیریت امور را هم از دست ندهید. هر گاه این شرایط به سطح متعادل و معقول رسید، سعی کنید با گسترش مسوولیت‌ها را -تا آنجا که اضطراب شما را تا دوباره تا حد معقول و آستانه‌ی تحمل‌تان بالا می‌برد- افزایش دهید. در این صورت در کنترل میزان اضطراب و گسترش دایره‌ی راحتی خود موفق عمل کرده‌اید.
🔺اینکه تا چه حد می‌خواهید مرزهای دایره‌ی راحتی خود را گسترش دهید، کاملا به شما و مسیری که برای خود در زندگی ترسیم کرده‌اید بستگی دارد. نکته مهم در اینجا، ایجاد تعادل بین راحتی، امنیت، سلامت و البته میزان هیجان‌هایی است که می‌خواهید تجربه کنید.
📝 کانال مدیران شایسته
🆔@Competentmanagrrs
در ادامه چند مزیت برای خروج از دایره‌ی راحتی و تلاش برای بهبود آستانه‌ی تحمل در صورت افزایش اضطراب آمده است:
🔺کمک به پیشرفت
مقدار اندکی اضطراب و تردید، زمانی مفید است که با احساس موفقیت همراه شود. در این صورت رشد شخصی و شخصیتی را نتیجه خواهد داد. به همین دلیل است که برخی ماجراجویی‌های خارج از محیط تکراری خانه -مثل کوهنوردی، چتربازی و حتی دوچرخه‌سواری- می‌تواند هیجان مثبت در ما ایجاد کند. چنین فعالیت‌هایی سطح اضطراب را تا حدی امن و مثبت افزایش می‌دهند و پس از پایان آنها و بازگشت به خانه، احساسات مثبتی همچون کسب یک دستاورد مفید و اعتماد به نفس در ما ظاهر شده یا افزایش پیدا می‌کنند.
🔺گسترش دایره‌ی راحتی
اگر دایره‌ی راحتی شما کوچک است، تعداد چیزهایی که می‌توانید بدون اضطراب به انجام برسانید هم کم خواهد بود. در این صورت اغلب اوقات -بخاطر ناتوانی در انجام بسیاری از کارها- مضطرب هستید و به‌علاوه پیشرفت‌های کمتری را هم تجربه خواهید کرد. با خروج مکرر از دایره‌ی راحتی، شما می‌توانید تعداد عادت‌ها و کارهای مفید بیشتری را به دایره‌ی راحتی خود بیاورید.
🔺انجام کارهای جدید و کمک به یادگیری چیزهای بیشتر
ماجراجویی‌های بیشتر منجر به ترشح دوپامین میشود. دوپامین نقشی اساسی در ایجاد انگیزه در ما بازی میکند و هیجان‌های تازه، میزان آن را افزایش می‌دهد. به‌علاوه هیجان بیشتر، بهبود حافظه و افزایش یادگیری را هم نتیجه می‌دهد.
🔹«دنیل اچ. پینک» (Daniel H. Pink) میگوید ایده‌آل‌ترین چیزی که می‌توانیم برای به دست آوردن انگیزه‌ی بیشتر نیاز داشته باشیم، محیطی با متعادل‌ترین میزان راحتی برای بیشترین سطح بازدهی است. به گفته‌ی او اگر شما زیادی احساس راحتی کنید، کارایی کمتری دارید. اگر احساس راحتی در شما زیادی کم است، باز هم میزان کارایی پایینی دارید.
🔺سعی کنید که سطح میانه را برای خود پیدا کنید. جایی که میزان اضطراب شما در سطح کنترل شده‌ای باشد که در کنار استفاده از آن برای ایجاد انگیزه، توانایی‌تان برای مدیریت امور را هم از دست ندهید. هر گاه این شرایط به سطح متعادل و معقول رسید، سعی کنید با گسترش مسوولیت‌ها را -تا آنجا که اضطراب شما را تا دوباره تا حد معقول و آستانه‌ی تحمل‌تان بالا می‌برد- افزایش دهید. در این صورت در کنترل میزان اضطراب و گسترش دایره‌ی راحتی خود موفق عمل کرده‌اید.
🔺اینکه تا چه حد می‌خواهید مرزهای دایره‌ی راحتی خود را گسترش دهید، کاملا به شما و مسیری که برای خود در زندگی ترسیم کرده‌اید بستگی دارد. نکته مهم در اینجا، ایجاد تعادل بین راحتی، امنیت، سلامت و البته میزان هیجان‌هایی است که می‌خواهید تجربه کنید.
📝 کانال مدیران شایسته
🆔@Competentmanagrrs
Telegram
attach 📎