🔰*چرا اقتصاد برای ما اولویت نیست؟*
🖊️دکتر محمود سریع القلم
*نشر:* گاهنامه مدیر
■چه در داخل یک کشور و چه در روابط خارجی آن، رشد و توسعه اقتصادی تابع share کردن (سهیم کردن) است و share کردن فعلاً در DNA ما نیست.
□طبعِ صیقل نیافته بشر، تسلطِ بر دیگران و کنترل کردن آن ها را دوست دارد و بلکه از آن بسیار لذت می برد. طبع بشر وقتی مجبور باشد، خواسته های خود را محدود می کند. غرب از طریق اصل تفکیک قوا، قوۀ قضائیه مستقل، نظام حقوقی فراگیر و قانون گرایی، share کردن را نه تنها به یک امر ضروری بلکه اجتناب ناپذیر تبدیل کرده است.
●چین به واسطۀ فرهنگِ کنفوسیوسی از یک سو و اجبار به صورت هرمی از سوی دیگر، مردم خود را مجبور کرده تا در پیشرفت امور، روحیه Share کردن داشته باشند. در غرب، ترس از قانون و در چین ترس از حکومت، مردم را به سوی share کردن سوق می دهد.
○دو سیستمِ غربی و چینی، دو نماد از مدیریتِ طبعِ بشر را به نمایش می گذارند. رشد و توسعه اقتصادی کاری جمعی است. تمام نهادهایی که کار می کنند تا کالایی ساخته شود باید با هم هماهنگ باشند. بانکها باید به ضرورت های کار تولیدی و ارائه خدمات از طرف بخش خصوصی حساس باشند. بخش خصوصی باید کارآمد باشد و پروژه ها را حتی المقدور تا سه سال(عرف جهانی) تمام کند تا بانک به اصل و سود پول خود برسد. بنادر، فرودگاه ها، گمرک و نظام مالیاتی باید در تسهیل فعالیت بخش خصوصی به زمان حساس باشند.
■نهادهای سیاست گذار نیز به نیازهای تولید کننده و ارائه کنندگان خدمات، توجه روزمره داشته باشند. هم دولت به بخش خصوصی نیاز دارد و هم بخش خصوصی به دولت. اخیراً دولت بایدن طی مطالعه ای یک ساله متوجه شد دولت چین از طریق موسسات کنفوسیوس شناسی در دانشگاه های آمریکا، پروژه های مشترک در حوزه های فناوری و مهندسی را در داخل همان دانشگاه ها با تزریق منابع مالی و کار جمعی میان اساتید چینی و آمریکایی پیش می برد. دولت بایدن سپس لایحه ای را به تصویب مجلس نمایندگان آمریکا رساند که اگر دانشگاهی با چین، همکاری در حوزۀ فناوری داشته باشد، از دریافت کمک های مالی و پروژه های دولت فدرال آمریکا محروم خواهد شد. از ۱۱۳ دانشگاه آمریکایی که پروژه های مشترک از طریقِ موسسات کنفوسیوس شناسی با چین داشتند، ۷۹ دانشگاه برنامه‌های خود را با چین تعطیل کردند ولی ۳۴ دانشگاه آن را حفظ نمودند. نکتۀ حائزاهمیت در این است که دولت آمریکا نمی‌تواند به دانشگاهی دستور دهد تا با یک دانشگاه خارجی همکاری کند یا خیر. بلکه می تواند صرفاً آن را از امکانات خود محروم کند.
□در این بحث، حریم خصوصی-دولتی و نقشِ قانون گذاری بسیار اهمیت دارد به طوری که دولت، حتی مانع share کردن یک دانشگاه با دولت رقیبی مانند چین نمی شود بلکه آنچه که امنیت ملی خطاب می کند را محافظت می کند.
●در کشورهایی که پدیدۀ قدرت، پخش نشده است امکان رشد و توسعه اقتصادی نیز نخواهد بود. حدود هفتاد و پنج درصد اقتصاد چین نزد بخش خصوصی است. این به این معناست که حزب کمونیست چین که نود میلیون نفرعضو دارد و کنترل اجتماعی- سیاسی جامعه را در دست دارد، حاضر شده است قدرت اقتصادی را با مردم و بخش خصوصی share کند. در روسیه اشتباه میخائیل خودورکوفسکی (Mikhail Khodorkovsky) این بود که بدون اجازه دولت ثروتمند شد. او که با توانمندی‌های خود بنگاهی اقتصادی در حوزه انرژی به پا کرد حاضر نشد خارج از قوانین جاری و مالیاتی امتیازی به کرملین بدهد. در نهایت دستگیر و پس از ده سال حبس به اروپا تبعید شد.
○از آنجا که هیچ جنبه ای از قدرت در روسیه پخش نیست، کشوری توسعه یافته نیز در ردۀ چین، آلمان یا ژاپن محسوب نمی شود. چه بسا اگر روسیه توان ارائه کالا و خدمات داشت به طور طبیعی تلاش می کرد در بازارهای کشورهای اروپای شرقی حضور و نفوذ داشته باشد. ولی چون عاری از اقتصاد تولیدی است در یک حُبابِ حسِ نا امنی محبوس است. اگر قدرت در روسیه پخش بود و کالا و خدمات روسی(با توجه به توانمندی‌های منحصر به فرد منابع طبیعی و انرژی) تولید می شد، دیگرنیازی به تسخیر نظامی اوکراین نبود بلکه کافی بود ۴۴ میلیون اوکراینی به استفاده از موبایل، خودرو، لوازم منزل، مصالح ساختمانی، کفش و پوشاک و کتب درسی روسی عادت کنند و به تدریج وابسته شوند؛ کاری که چین انجام داده به طوری که حدود ۶۰ درصد از آنچه مردم آمریکا به طور روزانه مصرف می کنند در چین ساخته شده است.
■در فضاهای خاورمیانه‌ای، امارات و ترکیه حاضر شده اند تا اندازه ای قدرت را در داخل و خارج share کنند و نسبت به دیگران از وضعیت به مراتب بهتری برخوردارهستند هر چند چالش ترکیه نود میلیون نفری در مقایسه با امارات یک و نیم میلیون نفری به مراتب جدی تر است.
🖊️دکتر محمود سریع القلم
*نشر:* گاهنامه مدیر
■چه در داخل یک کشور و چه در روابط خارجی آن، رشد و توسعه اقتصادی تابع share کردن (سهیم کردن) است و share کردن فعلاً در DNA ما نیست.
□طبعِ صیقل نیافته بشر، تسلطِ بر دیگران و کنترل کردن آن ها را دوست دارد و بلکه از آن بسیار لذت می برد. طبع بشر وقتی مجبور باشد، خواسته های خود را محدود می کند. غرب از طریق اصل تفکیک قوا، قوۀ قضائیه مستقل، نظام حقوقی فراگیر و قانون گرایی، share کردن را نه تنها به یک امر ضروری بلکه اجتناب ناپذیر تبدیل کرده است.
●چین به واسطۀ فرهنگِ کنفوسیوسی از یک سو و اجبار به صورت هرمی از سوی دیگر، مردم خود را مجبور کرده تا در پیشرفت امور، روحیه Share کردن داشته باشند. در غرب، ترس از قانون و در چین ترس از حکومت، مردم را به سوی share کردن سوق می دهد.
○دو سیستمِ غربی و چینی، دو نماد از مدیریتِ طبعِ بشر را به نمایش می گذارند. رشد و توسعه اقتصادی کاری جمعی است. تمام نهادهایی که کار می کنند تا کالایی ساخته شود باید با هم هماهنگ باشند. بانکها باید به ضرورت های کار تولیدی و ارائه خدمات از طرف بخش خصوصی حساس باشند. بخش خصوصی باید کارآمد باشد و پروژه ها را حتی المقدور تا سه سال(عرف جهانی) تمام کند تا بانک به اصل و سود پول خود برسد. بنادر، فرودگاه ها، گمرک و نظام مالیاتی باید در تسهیل فعالیت بخش خصوصی به زمان حساس باشند.
■نهادهای سیاست گذار نیز به نیازهای تولید کننده و ارائه کنندگان خدمات، توجه روزمره داشته باشند. هم دولت به بخش خصوصی نیاز دارد و هم بخش خصوصی به دولت. اخیراً دولت بایدن طی مطالعه ای یک ساله متوجه شد دولت چین از طریق موسسات کنفوسیوس شناسی در دانشگاه های آمریکا، پروژه های مشترک در حوزه های فناوری و مهندسی را در داخل همان دانشگاه ها با تزریق منابع مالی و کار جمعی میان اساتید چینی و آمریکایی پیش می برد. دولت بایدن سپس لایحه ای را به تصویب مجلس نمایندگان آمریکا رساند که اگر دانشگاهی با چین، همکاری در حوزۀ فناوری داشته باشد، از دریافت کمک های مالی و پروژه های دولت فدرال آمریکا محروم خواهد شد. از ۱۱۳ دانشگاه آمریکایی که پروژه های مشترک از طریقِ موسسات کنفوسیوس شناسی با چین داشتند، ۷۹ دانشگاه برنامه‌های خود را با چین تعطیل کردند ولی ۳۴ دانشگاه آن را حفظ نمودند. نکتۀ حائزاهمیت در این است که دولت آمریکا نمی‌تواند به دانشگاهی دستور دهد تا با یک دانشگاه خارجی همکاری کند یا خیر. بلکه می تواند صرفاً آن را از امکانات خود محروم کند.
□در این بحث، حریم خصوصی-دولتی و نقشِ قانون گذاری بسیار اهمیت دارد به طوری که دولت، حتی مانع share کردن یک دانشگاه با دولت رقیبی مانند چین نمی شود بلکه آنچه که امنیت ملی خطاب می کند را محافظت می کند.
●در کشورهایی که پدیدۀ قدرت، پخش نشده است امکان رشد و توسعه اقتصادی نیز نخواهد بود. حدود هفتاد و پنج درصد اقتصاد چین نزد بخش خصوصی است. این به این معناست که حزب کمونیست چین که نود میلیون نفرعضو دارد و کنترل اجتماعی- سیاسی جامعه را در دست دارد، حاضر شده است قدرت اقتصادی را با مردم و بخش خصوصی share کند. در روسیه اشتباه میخائیل خودورکوفسکی (Mikhail Khodorkovsky) این بود که بدون اجازه دولت ثروتمند شد. او که با توانمندی‌های خود بنگاهی اقتصادی در حوزه انرژی به پا کرد حاضر نشد خارج از قوانین جاری و مالیاتی امتیازی به کرملین بدهد. در نهایت دستگیر و پس از ده سال حبس به اروپا تبعید شد.
○از آنجا که هیچ جنبه ای از قدرت در روسیه پخش نیست، کشوری توسعه یافته نیز در ردۀ چین، آلمان یا ژاپن محسوب نمی شود. چه بسا اگر روسیه توان ارائه کالا و خدمات داشت به طور طبیعی تلاش می کرد در بازارهای کشورهای اروپای شرقی حضور و نفوذ داشته باشد. ولی چون عاری از اقتصاد تولیدی است در یک حُبابِ حسِ نا امنی محبوس است. اگر قدرت در روسیه پخش بود و کالا و خدمات روسی(با توجه به توانمندی‌های منحصر به فرد منابع طبیعی و انرژی) تولید می شد، دیگرنیازی به تسخیر نظامی اوکراین نبود بلکه کافی بود ۴۴ میلیون اوکراینی به استفاده از موبایل، خودرو، لوازم منزل، مصالح ساختمانی، کفش و پوشاک و کتب درسی روسی عادت کنند و به تدریج وابسته شوند؛ کاری که چین انجام داده به طوری که حدود ۶۰ درصد از آنچه مردم آمریکا به طور روزانه مصرف می کنند در چین ساخته شده است.
■در فضاهای خاورمیانه‌ای، امارات و ترکیه حاضر شده اند تا اندازه ای قدرت را در داخل و خارج share کنند و نسبت به دیگران از وضعیت به مراتب بهتری برخوردارهستند هر چند چالش ترکیه نود میلیون نفری در مقایسه با امارات یک و نیم میلیون نفری به مراتب جدی تر است.
□چرا مصر و پاکستان وضعیت بسیار نامساعدی دارند؟ چون سیستم هر دو نه حاضر است در سیاست share کند و نه در ثروت. یکبار رئیس یک بنگاه اقتصادی بزرگ مصری، به این نویسنده می گفت که برای هر پروژه باید با شخص آقای سیسی رئیس جمهور و سلسله مراتب ارتش مصر «هماهنگ» باشد تا بتواند کار را پیش ببرد. البته همین هماهنگی در غرب هم هست اما روابط شخصی نیست بلکه در قالب بحث و گفتگو و سنجش مصالح جامعه و کشور میان دولت، پارلمان، بخش خصوصی و نهادهای غیردولتی است و همین عدم تمرکز است که افراد و بنگاه ها را امیدوار می کند که می توانند با بحث، اقناع، جریان سازی علنی، بسیج نیروهای مدنی، گردش آزاد اطلاعات و رعایت حتی مصالح و منافع ملی، قانون و قاعده را بسازند یا تغییر دهند.
●برای طبع صیقل نیافتۀ بشر به مراتب سخت تر است که در عرصه سیاست share کند چون بود و نبود خود را با قدرت تعریف می کند. گویی اگر نتواند دیگران را کنترل کند و آن ها را به تبعیت از خود هدایت کند هویت خود را از دست می دهد. فرقی نمی کند این کنترل در سیاست باشد، یا در سازمان ها یا در مدیریت یک ساختمان و یا در خانواده. نیاز به احاطه و کنترل دیگران ریشه در نوعی بیگانگی از خود و رسوبات دست نخوردۀ تاریخی ناخودآگاه انسان دارد.
○به میزانی که فرد خودش را کشف کند متوجه می شود چقدر نمی داند و تا چه اندازه نیاز به فهم، دانش، قضاوت و استنباط دیگران دارد. به همین دلیل یک جوان ۲۵ ساله سوئیسی می‌تواند ۵۰ صفحه در مورد خودش بنویسد چون از کودکی فرصت خود فهمی و خود اکتشافی داشته است ولی صدام را در نیم صفحه می توان تعریف کرد و به تصویر کشید چون کل عالم در «منِ او» خلاصه شده است. شاید از جنبه روان شناختی و جامعه شناختی، صدام تقصیری ندارد چون نه خانواده، نه مدرسه، نه جامعه، نه رسانه، نه سیاست و نه فرهنگ او را متوجه نکرده اند که خارج از «منِ او» دیگرانی هم وجود دارند. در چین دموکراسی نیست ولی «ما» است.
■«ما» ی چینی از نوعی نیست که آنتونی گیدنز (Anthony Giddens) و تَلکوت پارسونز (Talcott Parsons) بنا کرده باشند، بلکه کنفوسیوسی است که «مصلحت جمع» را تبلیغ می کند. اگر تعریف از یک نظام اقتصادی، فروش نفت و خرید کالا باشد نیازی به share کردن نیست. دولت خودش این کار را انجام می دهد. اگر صنایع و کارخانه ها دولتی باشند، اعطای نقش های مدیریتی و توزیع امکانات در مدارهای بستۀ دولتی انجام می گیرد و چه ضرورتی به share کردن است. بی دلیل نیست که صنعتی شدن بعد از ۱۸۰۰ میلادی، دولت های انگلیس، آمریکا، آلمان و فرانسه را «مجبور» کرد که در تعیین مصالح و اولویت های کشور با بخش خصوصی و مردم سهیم شوند و پارلمان نهادی شد که در آن بده بستان های میان مردم و حکومت رد و بدل و تعیین تکلیف می شد و می شود. هیچ دولتی داوطلبانه سطح قدرت و اختیارات خود را پخش نمی کند. ساختار اقتصادی آلمان و ژاپن است که به توزیع قدرت سیاسی در آن کشورها منجر شده است و نه بالعکس.
□یکبار نخست وزیر چین در داوس برای جمعی از اساتید می گفت: «اگر سراغ بخش خصوصی نمی رفتیم و به آنها آزادی عمل نمی دادیم و اگر ما عضو سازمان تجارت جهانی (WTO) نمی شدیم، با کشوری رو به رو می شدیم که حداقل یک میلیارد نفر فقیر دارد. به عبارت دیگر برای رشد و توسعه اقتصادی، قبول کردیم هم در داخل، اقتدار و قدرت را share کنیم و هم در خارج».
●دموکراسی یعنی «ما» و نه «من». ممکن است در کشوری حتی قانون اساسی دموکراتیک هم روی کاغذ نوشته شود ولی فرهنگ عمومی با share کردن بیگانه باشد؛ عراق از این نمونه است. مادامی که باور و فرهنگ share کردن در بخش آگاه و ناخودآگاه انسان ها، رسوب نکند و نهادینه نشود، ممکن است حتی فردی دموکراسی درس دهد ولی سراپا «من» باشد. از این رو، رانندگی شهروندی که «ما» فکر می کند با دیگری که در «من» مستغرق شده است بسیار متفاوت است. در جوامعی که تَفَرُد موج می زند، سخن از دموکراسی، توهمی بیش نیست.
○چرا باید از آقای پوتین انتظار دیگری داشته باشیم. او در شوروی به دنیا آمده و در «من ترین» نهاد کار و رشد کرده و بیست و سه سال نیازی به share کردن نداشته است. جا باز کردن برای دیگران، صرفاً یک امر اخلاقی نیست، هم آگاهی می خواهد و هم ساختار.
■هیچ کشوری پیدا نمی شود که بدون share کردن اقتصاد خود با بخش خصوصی و توزیع قدرت، توانسته باشد به پیشرفتهای حتی متوسط از رشد و توسعه اقتصادی برسد. طبعاً قطر با ۳۰۰ هزار نفر جمعیت و حدودِ ۸۰ میلیارد دلار درآمد از انرژی، ملاک نیست. اما برزیل، مکزیک، ویتنام، اندونزی و ترکیه حداقل با یکصد میلیون نفر جمعیت و با شریک شدن حداقل در مدیریت اقتصادی کشور، بسیار رشد کرده اند. از زمانی که این کشورها sharing در داخل را آغاز کرده اند نیاز به دشمن خارجی را احساس نمی کنند.
●برای طبع صیقل نیافتۀ بشر به مراتب سخت تر است که در عرصه سیاست share کند چون بود و نبود خود را با قدرت تعریف می کند. گویی اگر نتواند دیگران را کنترل کند و آن ها را به تبعیت از خود هدایت کند هویت خود را از دست می دهد. فرقی نمی کند این کنترل در سیاست باشد، یا در سازمان ها یا در مدیریت یک ساختمان و یا در خانواده. نیاز به احاطه و کنترل دیگران ریشه در نوعی بیگانگی از خود و رسوبات دست نخوردۀ تاریخی ناخودآگاه انسان دارد.
○به میزانی که فرد خودش را کشف کند متوجه می شود چقدر نمی داند و تا چه اندازه نیاز به فهم، دانش، قضاوت و استنباط دیگران دارد. به همین دلیل یک جوان ۲۵ ساله سوئیسی می‌تواند ۵۰ صفحه در مورد خودش بنویسد چون از کودکی فرصت خود فهمی و خود اکتشافی داشته است ولی صدام را در نیم صفحه می توان تعریف کرد و به تصویر کشید چون کل عالم در «منِ او» خلاصه شده است. شاید از جنبه روان شناختی و جامعه شناختی، صدام تقصیری ندارد چون نه خانواده، نه مدرسه، نه جامعه، نه رسانه، نه سیاست و نه فرهنگ او را متوجه نکرده اند که خارج از «منِ او» دیگرانی هم وجود دارند. در چین دموکراسی نیست ولی «ما» است.
■«ما» ی چینی از نوعی نیست که آنتونی گیدنز (Anthony Giddens) و تَلکوت پارسونز (Talcott Parsons) بنا کرده باشند، بلکه کنفوسیوسی است که «مصلحت جمع» را تبلیغ می کند. اگر تعریف از یک نظام اقتصادی، فروش نفت و خرید کالا باشد نیازی به share کردن نیست. دولت خودش این کار را انجام می دهد. اگر صنایع و کارخانه ها دولتی باشند، اعطای نقش های مدیریتی و توزیع امکانات در مدارهای بستۀ دولتی انجام می گیرد و چه ضرورتی به share کردن است. بی دلیل نیست که صنعتی شدن بعد از ۱۸۰۰ میلادی، دولت های انگلیس، آمریکا، آلمان و فرانسه را «مجبور» کرد که در تعیین مصالح و اولویت های کشور با بخش خصوصی و مردم سهیم شوند و پارلمان نهادی شد که در آن بده بستان های میان مردم و حکومت رد و بدل و تعیین تکلیف می شد و می شود. هیچ دولتی داوطلبانه سطح قدرت و اختیارات خود را پخش نمی کند. ساختار اقتصادی آلمان و ژاپن است که به توزیع قدرت سیاسی در آن کشورها منجر شده است و نه بالعکس.
□یکبار نخست وزیر چین در داوس برای جمعی از اساتید می گفت: «اگر سراغ بخش خصوصی نمی رفتیم و به آنها آزادی عمل نمی دادیم و اگر ما عضو سازمان تجارت جهانی (WTO) نمی شدیم، با کشوری رو به رو می شدیم که حداقل یک میلیارد نفر فقیر دارد. به عبارت دیگر برای رشد و توسعه اقتصادی، قبول کردیم هم در داخل، اقتدار و قدرت را share کنیم و هم در خارج».
●دموکراسی یعنی «ما» و نه «من». ممکن است در کشوری حتی قانون اساسی دموکراتیک هم روی کاغذ نوشته شود ولی فرهنگ عمومی با share کردن بیگانه باشد؛ عراق از این نمونه است. مادامی که باور و فرهنگ share کردن در بخش آگاه و ناخودآگاه انسان ها، رسوب نکند و نهادینه نشود، ممکن است حتی فردی دموکراسی درس دهد ولی سراپا «من» باشد. از این رو، رانندگی شهروندی که «ما» فکر می کند با دیگری که در «من» مستغرق شده است بسیار متفاوت است. در جوامعی که تَفَرُد موج می زند، سخن از دموکراسی، توهمی بیش نیست.
○چرا باید از آقای پوتین انتظار دیگری داشته باشیم. او در شوروی به دنیا آمده و در «من ترین» نهاد کار و رشد کرده و بیست و سه سال نیازی به share کردن نداشته است. جا باز کردن برای دیگران، صرفاً یک امر اخلاقی نیست، هم آگاهی می خواهد و هم ساختار.
■هیچ کشوری پیدا نمی شود که بدون share کردن اقتصاد خود با بخش خصوصی و توزیع قدرت، توانسته باشد به پیشرفتهای حتی متوسط از رشد و توسعه اقتصادی برسد. طبعاً قطر با ۳۰۰ هزار نفر جمعیت و حدودِ ۸۰ میلیارد دلار درآمد از انرژی، ملاک نیست. اما برزیل، مکزیک، ویتنام، اندونزی و ترکیه حداقل با یکصد میلیون نفر جمعیت و با شریک شدن حداقل در مدیریت اقتصادی کشور، بسیار رشد کرده اند. از زمانی که این کشورها sharing در داخل را آغاز کرده اند نیاز به دشمن خارجی را احساس نمی کنند.
حتی اقتدارگرایی فردی تاریخی آن ها هم اکنون به اقتدارگرایی بوروکراتیک که چند قدم جلوتر است تبدیل شده و هر وقت حاضر شدند در سیاست هم sharing کنند، به مصلحت عامه و قرارداد اجتماعی مد نظر یورگن هابرماس (Jurgen Habermas) نزدیک می شوند.
□آیزایا برلین (Isaiah Berlin) فیلسوف روسی تبار انگلیسی که هم روسیه را خوب می شناسد و هم غرب را، می گوید: هر وقت قدرت اقتصادی از قدرت سیاسی جدا شد، آزادی متولد می شود. زمانی اقتصاد اولویت پیدا می کند که «من» ها، «ما» شوند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
□آیزایا برلین (Isaiah Berlin) فیلسوف روسی تبار انگلیسی که هم روسیه را خوب می شناسد و هم غرب را، می گوید: هر وقت قدرت اقتصادی از قدرت سیاسی جدا شد، آزادی متولد می شود. زمانی اقتصاد اولویت پیدا می کند که «من» ها، «ما» شوند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰از "فرانتس بکن بائر" کاپیتان تیم افسانه‌ای آلمان پرسیدند: چرا پسرت مثل خودت ندرخشید؟
پاسخ داد:
چون من پسر یک کارگر بودم و او پسر یک میلیونر، من برای رسیدن به آرزوهایم چاره‌ای جز جنگیدن نداشتم و او دلیلی برای جنگیدن ندارد!
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
پاسخ داد:
چون من پسر یک کارگر بودم و او پسر یک میلیونر، من برای رسیدن به آرزوهایم چاره‌ای جز جنگیدن نداشتم و او دلیلی برای جنگیدن ندارد!
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته (Mh_Kashefi_Cm)
📚 فایل پی دی اف کتاب «سرمایه فراموش شده»👇👇👇
مطالعه موردی اعتماد میان بخش خصوصی و دولت در ایران
👤 محسن گودرزی و همکاران
🔰با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagrrs
مطالعه موردی اعتماد میان بخش خصوصی و دولت در ایران
👤 محسن گودرزی و همکاران
🔰با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagrrs
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته (Mh_Kashefi_Cm)
4_6039525162720691520.pdf
5.1 MB
📚 فایل پی دی اف کتاب «سرمایه فراموش شده
مطالعه موردی اعتماد میان بخش خصوصی و دولت در ایران
👤 محسن گودرزی و همکاران
🔰با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagrrs
مطالعه موردی اعتماد میان بخش خصوصی و دولت در ایران
👤 محسن گودرزی و همکاران
🔰با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagrrs
🔰 اعتمادآفرینی
یکی از ویژگی های برجسته رهبران جدید، توانایی اعتماد آفرینی و پاسداری آن است. میزان اعتماد در کارگاه ها بیشتر به خاطر برنامه تعدیل نیروی انسانی به پایین ترین حد خود رسیده است. رهبران بنگاه ها در کارکنان به چشم دارایی مالی نگاه می کنند، نه گنجینه شرکت
تنها کار چشم گیر در دنیای کسب و کار، کار افراد کارآفرین است. مدیرعامل شرکت هرمن میلر معتقد است بهترین شیوه رفتار با همگان، اعتماد کردن است.
🟢رهبری کردن بدون اعتماد کاری است دشوار به خصوص اگر شمار زیادی از کارکنان نگران از دست دادن کار خود باشند. اعتماد یکی از آن چیزهای شکننده است که آفرینش آن دشوار و از دست دادن آن آسان است. هنوز هم مدیران و رهبرانی هستند که شرکت ها خود را روز گذر اداره می کنند. حال آنکه روشن است سیاست روزمرگی در دراز مدت کار آمد و سودمند نيست.
⭕️ رهبران پنج هنر دارند که سبب اعتماد آفرینی می شود
1⃣برای اعتماد کردن به رهبران، کارکنان باید در آنها شایستگی و لیاقت ببینند. آنها باید حسن کنند رهبرانشان شایسته اعتماد هستند
2⃣ پایایی یعنی هرچه سبب حیرت و شگفتی رهبر شود، نباید سبب شگفتی گروه شود. عيب رهبر ناکارآمد این است که به توصیه های آخرین نفر گوش می دهد. در حالی که در کسب و کار هم مثل دنیای سیاست، سودمندی و کارآیی هر تصمیم مساوی است با ارزش آن تصمیم ضرب در میزان پذیرش آن
3⃣ مہربانی یعنی دلسوزی، همدلی و ظرفیت درک احساس دیگران، به این معنا خیلی از رهبران مهربان نیستند، زیرا از نشان دادن همدلی و خود را جای دیگران گذاشتن عاجزند هیچ نوعی ارتباطی بهتر از ارتباط رودرو نیست، یکی از راه های اعتماد آفرینی و نشان دادن صمیمت، درست گوش دادن است، در این حالت تعامل به بهترین صورت خود ظاهر می شود، شنیدن مساوی پذیرفتن نیست، اما نشانه همدلی برای درک یکدیگر است -
4⃣ پردہ پوشی یکی از تراژدی های بزرگ هر سازمان است. نبود صراحت باعث می شود در برابر مقامات به مجامله و پرده پوشی متوسل شویم. رهبر باید از رک گویی برای گردش درست امور استفاده کند و کارکنانی را که در عقیده خود راسخ هستند تشویق کند.
5⃣ آنچه که سبب گرد آمدن و ثمربخش شدن ویژگی های یاد شده می شود، منش است. برای آنکه رهبران بتوانند اعتماد آفرین باشند، باید احترام دیگران را به خود جلب کنند. منش، روش س طحی و ظاهری نیست. ریشه واژه انگلیسی آن فعلی است که در زبان یونانی باستان به معنای حک کردن است
. منش نمایانگر هویت انسان است.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
یکی از ویژگی های برجسته رهبران جدید، توانایی اعتماد آفرینی و پاسداری آن است. میزان اعتماد در کارگاه ها بیشتر به خاطر برنامه تعدیل نیروی انسانی به پایین ترین حد خود رسیده است. رهبران بنگاه ها در کارکنان به چشم دارایی مالی نگاه می کنند، نه گنجینه شرکت
تنها کار چشم گیر در دنیای کسب و کار، کار افراد کارآفرین است. مدیرعامل شرکت هرمن میلر معتقد است بهترین شیوه رفتار با همگان، اعتماد کردن است.
🟢رهبری کردن بدون اعتماد کاری است دشوار به خصوص اگر شمار زیادی از کارکنان نگران از دست دادن کار خود باشند. اعتماد یکی از آن چیزهای شکننده است که آفرینش آن دشوار و از دست دادن آن آسان است. هنوز هم مدیران و رهبرانی هستند که شرکت ها خود را روز گذر اداره می کنند. حال آنکه روشن است سیاست روزمرگی در دراز مدت کار آمد و سودمند نيست.
⭕️ رهبران پنج هنر دارند که سبب اعتماد آفرینی می شود
1⃣برای اعتماد کردن به رهبران، کارکنان باید در آنها شایستگی و لیاقت ببینند. آنها باید حسن کنند رهبرانشان شایسته اعتماد هستند
2⃣ پایایی یعنی هرچه سبب حیرت و شگفتی رهبر شود، نباید سبب شگفتی گروه شود. عيب رهبر ناکارآمد این است که به توصیه های آخرین نفر گوش می دهد. در حالی که در کسب و کار هم مثل دنیای سیاست، سودمندی و کارآیی هر تصمیم مساوی است با ارزش آن تصمیم ضرب در میزان پذیرش آن
3⃣ مہربانی یعنی دلسوزی، همدلی و ظرفیت درک احساس دیگران، به این معنا خیلی از رهبران مهربان نیستند، زیرا از نشان دادن همدلی و خود را جای دیگران گذاشتن عاجزند هیچ نوعی ارتباطی بهتر از ارتباط رودرو نیست، یکی از راه های اعتماد آفرینی و نشان دادن صمیمت، درست گوش دادن است، در این حالت تعامل به بهترین صورت خود ظاهر می شود، شنیدن مساوی پذیرفتن نیست، اما نشانه همدلی برای درک یکدیگر است -
4⃣ پردہ پوشی یکی از تراژدی های بزرگ هر سازمان است. نبود صراحت باعث می شود در برابر مقامات به مجامله و پرده پوشی متوسل شویم. رهبر باید از رک گویی برای گردش درست امور استفاده کند و کارکنانی را که در عقیده خود راسخ هستند تشویق کند.
5⃣ آنچه که سبب گرد آمدن و ثمربخش شدن ویژگی های یاد شده می شود، منش است. برای آنکه رهبران بتوانند اعتماد آفرین باشند، باید احترام دیگران را به خود جلب کنند. منش، روش س طحی و ظاهری نیست. ریشه واژه انگلیسی آن فعلی است که در زبان یونانی باستان به معنای حک کردن است
. منش نمایانگر هویت انسان است.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
*سلام وصبح بخیر* *یک ماه بسرعت باد گذشت و یک ماه پیرشدیم* *بامحبت و دوستی وکمک و دستگیری از فقرا، گذر عمرمان را پربهاء کنیم* *روز و روزگارتان پرمحبت*
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from اتچ بات
📕مدیران مسموم را بشناسید:( بخش اول)
🔰رفتار یک مدیر بد و مسموم، کارمندان را دچار خشم، ناامیدی و بی انگیزگی می کند. شانتال واندر ورست، در کتاب مدیریت سمی خود، ویژگی های یک مدیر مضر و راه های سم زدایی در مقابل آنها را مطرح کرده است. همه ما حداقل یک مدیر بد را می شناسیم. یک مدیر استبدادگر، ناشکیبا و غیر منطقی که با رفتار خود در کارمندان استرس ایجاد می کند؛ چنین مدیری معمولا با پرخاشگری سیلی از انتقادات را روی سر کارمندان خود خالی می کند و حق و حقوق او را به عنوان یک کارمند نادیده می گیرد. هنگام برخورد او با کارمندان، استرس به حداکثر می رسد و در نهایت رفتار های او باعث از بین رفتن انگیزه و دلگرمی در تیم می شود.
🔹ورست، در کتاب خود یاد می دهد در محیط های کاری که تحت کنترل یک مدیر سمی است، چگونه می توان سم زدایی کرد. کارمندان به کمک راهکار های او و تغییر رفتار می توانند خود را در مقابل استرس محافظت کنند. به نظر ورست، گام اول برای برخورد و مقابله بهتر، شناسایی نوع سمی مدیر است. او مدیران را از نظر تیپ های شخصیتی به چند دسته تقسیم می کند و الگو های رفتاری مناسب با آنها را ارائه می دهد.
1️⃣مدیران پهلوان پنبه
این مدیران، به دنبال تحقیر و تضعیف کارمندان خود هستند. آنها با ایجاد ترس و برهم زدن تعادل شرایط کارمندان را تحریک می کنند و آنها در موقعیت های استرس آور قرار می دهند. اضطراب احساسی است که آنها به کارمندان خود تحمیل می کنند. کارمندان نمی دانند او چه زمانی، چه کسی را هدف می گیرد و اصلا به چه دلیلی این کار را می کند؟
🔺راه حل
ورست توصیه می کند در برابر چنین مدیری تا حد امکان از جملات کوتاه استفاده کنید و وارد مصاحبه ای نشوید که نیاز به تبادل افکار و ایده داشته باشد و از گفتن جملاتی شبیه «من فکر می کنم که... یا به نظر من...» پرهیز کنید. چون او را در شرایطی قرار می دهید که به خود اجازه می دهد شما را تحقیر کند. شرط ادب را رعایت و سعی کنید بیشتر از اینکه با او هم صحبت شوید، گزارشات را مکتوب به او ارائه دهید.
2️⃣مدیران ماموریت های غیر ممکن:
رفتار این دسته از مدیران در عملکرد سازمان خلل ایجاد می کند. حسی که آنها در کارمندان برمی انگیزند بی عدالتی است. او ماموریت ها و وظایف کارمندان را به وضوح تعریف نمی کند. برای کارمندان مشخص نیست که مدیر از او دقیقا چه توقعی دارد و مجبور است چندین وظیفه را در زمان واحد انجام دهد.
🔺راه حل
توصیه ورست این است که منتظر نمانید تا شرح وظایف شما به طور مشخص و دقیق به شما تفهیم شود. به صورت مکتوب برای او بنویسید به عنوان مثال «اگر درست متوجه شده باشم، وظیفه من این است، اگر وظیفه دیگری مدنظر شماست دریغ نکنید و به من اطلاع دهید.» منتظر نباشید و بدون نشان دادن واکنش احساسی کار خود را انجام دهید. اگر نمی توانید درباره اموری که به شما واگذار شده تصمیم بگیرید، به صورت مکتوب از مسئول ارشد خود کسب تکلیف کنید.
3️⃣مدیران هایپر:
این مدیران در سرمایه گذاری ها و تعریف پروژه ها از احساسات و تخیل خود استفاده می کنند. آنها بیش از حد بلندپرواز، کمال گرا فوق العاده سختکوش هستند و همه چیز را بیش از اندازه تحت کنترل دارند و در روند کار به طور ناگهانی فروکش می کنند. معمولا این افراد در خلق و خوی خود ناپایدارند. کارمندان در مواجهه با چنین مدیری در ابتدا شور و انگیزه پیدا می کنند و به تدریج ناامید، خستــــه و بی اعتماد می شوند یا حتی در موارد شدید تر از مدیر خود کینه به دل می گیرند.
🔺راه حل
ورست می گوید برای اینکه با مدیری با این تیپ شخصیت راحت تر کنار بیایید، بهتر است روی اهداف خود متمرکز شوید. از برآورده نشدن همه انتظارات ناامید نشوید. از او بخواهید که خواسته خود را به صورت مکتوب به شما ارائه دهد و در صورتی که بیش از اندازه بلندپروازانه بود با مطرح کردن سوالاتی خاص و بدون مخالفت به او بفهمانید که طرح او واقع بینانه نیست. مثلا می توانید به او بگویید: «طرح و پروژه خوبی است، اما ابزار و زمان ما برای رسیدن به این هدف چگونه است؟»/ ادامه مطلب در پست بعدی ...
🔷 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔 @Competentmanagers
🔰رفتار یک مدیر بد و مسموم، کارمندان را دچار خشم، ناامیدی و بی انگیزگی می کند. شانتال واندر ورست، در کتاب مدیریت سمی خود، ویژگی های یک مدیر مضر و راه های سم زدایی در مقابل آنها را مطرح کرده است. همه ما حداقل یک مدیر بد را می شناسیم. یک مدیر استبدادگر، ناشکیبا و غیر منطقی که با رفتار خود در کارمندان استرس ایجاد می کند؛ چنین مدیری معمولا با پرخاشگری سیلی از انتقادات را روی سر کارمندان خود خالی می کند و حق و حقوق او را به عنوان یک کارمند نادیده می گیرد. هنگام برخورد او با کارمندان، استرس به حداکثر می رسد و در نهایت رفتار های او باعث از بین رفتن انگیزه و دلگرمی در تیم می شود.
🔹ورست، در کتاب خود یاد می دهد در محیط های کاری که تحت کنترل یک مدیر سمی است، چگونه می توان سم زدایی کرد. کارمندان به کمک راهکار های او و تغییر رفتار می توانند خود را در مقابل استرس محافظت کنند. به نظر ورست، گام اول برای برخورد و مقابله بهتر، شناسایی نوع سمی مدیر است. او مدیران را از نظر تیپ های شخصیتی به چند دسته تقسیم می کند و الگو های رفتاری مناسب با آنها را ارائه می دهد.
1️⃣مدیران پهلوان پنبه
این مدیران، به دنبال تحقیر و تضعیف کارمندان خود هستند. آنها با ایجاد ترس و برهم زدن تعادل شرایط کارمندان را تحریک می کنند و آنها در موقعیت های استرس آور قرار می دهند. اضطراب احساسی است که آنها به کارمندان خود تحمیل می کنند. کارمندان نمی دانند او چه زمانی، چه کسی را هدف می گیرد و اصلا به چه دلیلی این کار را می کند؟
🔺راه حل
ورست توصیه می کند در برابر چنین مدیری تا حد امکان از جملات کوتاه استفاده کنید و وارد مصاحبه ای نشوید که نیاز به تبادل افکار و ایده داشته باشد و از گفتن جملاتی شبیه «من فکر می کنم که... یا به نظر من...» پرهیز کنید. چون او را در شرایطی قرار می دهید که به خود اجازه می دهد شما را تحقیر کند. شرط ادب را رعایت و سعی کنید بیشتر از اینکه با او هم صحبت شوید، گزارشات را مکتوب به او ارائه دهید.
2️⃣مدیران ماموریت های غیر ممکن:
رفتار این دسته از مدیران در عملکرد سازمان خلل ایجاد می کند. حسی که آنها در کارمندان برمی انگیزند بی عدالتی است. او ماموریت ها و وظایف کارمندان را به وضوح تعریف نمی کند. برای کارمندان مشخص نیست که مدیر از او دقیقا چه توقعی دارد و مجبور است چندین وظیفه را در زمان واحد انجام دهد.
🔺راه حل
توصیه ورست این است که منتظر نمانید تا شرح وظایف شما به طور مشخص و دقیق به شما تفهیم شود. به صورت مکتوب برای او بنویسید به عنوان مثال «اگر درست متوجه شده باشم، وظیفه من این است، اگر وظیفه دیگری مدنظر شماست دریغ نکنید و به من اطلاع دهید.» منتظر نباشید و بدون نشان دادن واکنش احساسی کار خود را انجام دهید. اگر نمی توانید درباره اموری که به شما واگذار شده تصمیم بگیرید، به صورت مکتوب از مسئول ارشد خود کسب تکلیف کنید.
3️⃣مدیران هایپر:
این مدیران در سرمایه گذاری ها و تعریف پروژه ها از احساسات و تخیل خود استفاده می کنند. آنها بیش از حد بلندپرواز، کمال گرا فوق العاده سختکوش هستند و همه چیز را بیش از اندازه تحت کنترل دارند و در روند کار به طور ناگهانی فروکش می کنند. معمولا این افراد در خلق و خوی خود ناپایدارند. کارمندان در مواجهه با چنین مدیری در ابتدا شور و انگیزه پیدا می کنند و به تدریج ناامید، خستــــه و بی اعتماد می شوند یا حتی در موارد شدید تر از مدیر خود کینه به دل می گیرند.
🔺راه حل
ورست می گوید برای اینکه با مدیری با این تیپ شخصیت راحت تر کنار بیایید، بهتر است روی اهداف خود متمرکز شوید. از برآورده نشدن همه انتظارات ناامید نشوید. از او بخواهید که خواسته خود را به صورت مکتوب به شما ارائه دهد و در صورتی که بیش از اندازه بلندپروازانه بود با مطرح کردن سوالاتی خاص و بدون مخالفت به او بفهمانید که طرح او واقع بینانه نیست. مثلا می توانید به او بگویید: «طرح و پروژه خوبی است، اما ابزار و زمان ما برای رسیدن به این هدف چگونه است؟»/ ادامه مطلب در پست بعدی ...
🔷 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔 @Competentmanagers
Telegram
attach 📎
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته (Mh_Kashefi_Cm)
📕مدیران مسموم را بشناسید:( بخش دوم)
4️⃣ مدیران 4X4
او یک غول بی شاخ و دم است که فکر می کند بسیار تاثیر گذار و وجودش برای سازمان حیاتی است. نمی تواند ناکارآمدی، راحت طلبی و ضعف را تاب بیاورد. او متوجه نیست که ممکن است دیگران متفاوت عمل کنند. کارمندان او اغلب احساس بی کفایتی و گاهی اوقات هم احساس پیچیدگی می کنند.
🔺راه حل
به توصیه ورست، او را از اتومبیل 4X4 خود پیاده کنید، قبل از اینکه همه چیز را زیر چرخ هایش له کند. به صورت خصوصی با او از احساس خود صحبت کنید. برای مثال به او بگویید «در این جلسه که درباره 10 پروژه مختلف صحبت کردیم، من احساس خوبی ندارم، چون فکر می کنم کیفیت مهم تر است؛ ممکن است این بار درباره پنج پروژه تصمیم بگیریم و بقیه را به جلسه آینده موکول کنیم؟» پیشنهاد بدهید. به او نشان دهید که به کار خود وارد هستید اما دوست دارید به روش خود آن را پیش ببرید.
5️⃣مدیر نفرت انگیز
مدیر اینچنینی با بخشی از شخصیت کارمند خود مشکل دارد. کارمندان او مدام احساس می کنند درباره شان قضاوت می شود و مدیر آنها را دوست ندارد. مدیر نفرت انگیز، در برابر برخی افراد عصبانی می شود و بقیه از او فرار می کنند.
🔺راه حل
ورست توصیه می کند واکنش های خشونت آمیز او را به طور شخصی برداشت نکنید. سعی کنید از او دور باشید. زمانی که عصبانی می شود او را متقاعد کنید که او با کار شما مشکلی ندارد و خصوصیت فردی شما را نشانه رفته است، اما در عین حال از توازن قدرت خودداری کنید. سعی کنید بفهمید دقیقا از چه رفتاری و چه ویژگی اخلاقی خوشش نمی آید و خود را در آن موقعیت ها قرار ندهید.- مترجم گلنوش محب علی
🔷 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔 @Competentmanagers
4️⃣ مدیران 4X4
او یک غول بی شاخ و دم است که فکر می کند بسیار تاثیر گذار و وجودش برای سازمان حیاتی است. نمی تواند ناکارآمدی، راحت طلبی و ضعف را تاب بیاورد. او متوجه نیست که ممکن است دیگران متفاوت عمل کنند. کارمندان او اغلب احساس بی کفایتی و گاهی اوقات هم احساس پیچیدگی می کنند.
🔺راه حل
به توصیه ورست، او را از اتومبیل 4X4 خود پیاده کنید، قبل از اینکه همه چیز را زیر چرخ هایش له کند. به صورت خصوصی با او از احساس خود صحبت کنید. برای مثال به او بگویید «در این جلسه که درباره 10 پروژه مختلف صحبت کردیم، من احساس خوبی ندارم، چون فکر می کنم کیفیت مهم تر است؛ ممکن است این بار درباره پنج پروژه تصمیم بگیریم و بقیه را به جلسه آینده موکول کنیم؟» پیشنهاد بدهید. به او نشان دهید که به کار خود وارد هستید اما دوست دارید به روش خود آن را پیش ببرید.
5️⃣مدیر نفرت انگیز
مدیر اینچنینی با بخشی از شخصیت کارمند خود مشکل دارد. کارمندان او مدام احساس می کنند درباره شان قضاوت می شود و مدیر آنها را دوست ندارد. مدیر نفرت انگیز، در برابر برخی افراد عصبانی می شود و بقیه از او فرار می کنند.
🔺راه حل
ورست توصیه می کند واکنش های خشونت آمیز او را به طور شخصی برداشت نکنید. سعی کنید از او دور باشید. زمانی که عصبانی می شود او را متقاعد کنید که او با کار شما مشکلی ندارد و خصوصیت فردی شما را نشانه رفته است، اما در عین حال از توازن قدرت خودداری کنید. سعی کنید بفهمید دقیقا از چه رفتاری و چه ویژگی اخلاقی خوشش نمی آید و خود را در آن موقعیت ها قرار ندهید.- مترجم گلنوش محب علی
🔷 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔 @Competentmanagers
۶ راهکار برای افزایش آستانه صبر و تحمل در برابر رفتار مدیران سمی
اگرچه از جمله معیارهای رضایت شغلی افراد، نحوه رفتار مدیریت با آن ها است، با این حال واقعیت این است که این امر حالتی کاملا ایده آلی داشته و نمی توان آن را در تمامی شرکت ها یافت. تشحت این شرایط راهکار بسیاری از افراد ترک شرکت و حضور در فضایی مناسب تر است
اگرچه این تصمیم مناسب به نظر می رسد، با این حال با نگاهی عمیق به این واقعیت پی خواهید برد که این احتمال وجود دارد که فرصت شغلی مناسب دیگری را پیدا نکنید.
به همین خاطر برخی از افراد محکوم به کار کردن تحت چنین شرایطی هستند. در رابطه با مدیران سمی، می توان افرادی را نام برد که رفتار مناسبی با کارمندان خود نداشته و این امر در صورتی که کنترل نشود، آسیب های جدی ای را برای کارمندان به همراه خواهد داشت. بدون شک شانس شما برای اعمال تغییرات در مدیر شرکت، بسیار پایین خواهد بود. با این حال شما می توانید با استفاده از راهکارهایی، از میزان آسیب دیدن خود بکاهید. جالب است بدانید که بنا بر آمارهای منتشرشده حدود ۶۰درصد از کارمندان در کشور آمریکا، حداقل یکبار با چنین مدیرانی مواجه شده اند. به همین خاطر نباید این امر را محدود و استثنا دانست.
در همین راستا و در ادامه به بررسی شش راهکار برای کنار آمدن و افزایش آستانه تحمل در برابر مدیران سمی، خواهیم پرداخت.
۱-تمرکز خود را به جنبه های دیگر کار خود معطوف کنید
همان طور که در بخش مقدمه نیز بیان شد، بسیار بعید است که شما بتوانید یک مدیر با مجموعه صفات بد و آسیب رسان را تغییر دهید. تحت این شرایط در صورتی که پیشنهادهای کاری دیگری را نیز در اختیار دارید، توصیه می شود که اولویت اول شما ترک شرکت باشد. درواقع با رعایت تمامی راهکارها و در بهترین شرایط، شما تنها می توانید تاثیر آزارهای مدیر مذکور را کاهش دهید. به همین خاطر از همین ابتدا باید به این واقع بینی دست پیدا کنید که قرار نیست با استفاده از راهکارهای این مقاله، به شرایط آرمانی دست پیدا کنید. با این حال از جمله اقداماتی که می تواند به کنار آمدن شما با این شرایط کمک کند این است که نگاه خود را متوجه جنبه های دیگر کار خود کنید. بدون شک هنگامی که به موارد مثبت بیشتری دست پیدا کنید، توجه شما نسبت به موارد منفی کاهش پیدا خواهد کرد.
در این رابطه این امر که هدفی را نیز برای خود مشخص کنید، خود باعث می شود تا آستانه تحمل شما افزایشی چشمگیر را داشته باشد. برای مثال طی تحقیقاتی مشخص شده است که کارمندان معمولا تحت این شرایط پیشرفت کاری را هدف اصلی قرار می دهند که باعث می شود تا از جایگاه بهتری در شرکت برخوردار شده و در نهایت بتوانند فرصت های شغلی بیش تر و بهتری را دریافت کنند. بدون شک با وجود یک هدف، تحمل سختی ها آسان تر خواهد بود که باید مورد توجه جدی شما قرار گیرد.
۲-شناخت خود را نسبت به رئیس شرکت افزایش دهید
افراد هنگامی که از سطح شناخت بالاتری برخوردار باشند، بهتر با مسائل کنار خواهند آمد. مثال بارز این امر نحوه رفتار شما با یک دوست است که اگر از وضعیت روحی و اخلاقی وی آگاهی کامل داشته باشید، میزان درک بالاتری را خواهید داشت. به همین خاطر توصیه می شود تا از همان ابتدای کار خود به دنبال افزایش آگاهی از تمامی منابع موجود نظیر سوال کردن از کارمندان قدیمی، باشید. در نهایت توجه داشته باشید که واکنش تند در برابر یک مدیر بداخلاق، به علت این امر که وی در جایگاه به مراتب بالاتری از شما قرار دارد، چیزی جز از دست دادن فرصت شغلی به همراه نخواهد داشت. به همین خاطر لازم است تا شما همواره جانب احتیاط را رعایت کنید. در این رابطه مراجعه به یک مشاور و یا روانشناس نیز می تواند کمک مطلوبی محسوب شود..... ادامه دارد
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
اگرچه از جمله معیارهای رضایت شغلی افراد، نحوه رفتار مدیریت با آن ها است، با این حال واقعیت این است که این امر حالتی کاملا ایده آلی داشته و نمی توان آن را در تمامی شرکت ها یافت. تشحت این شرایط راهکار بسیاری از افراد ترک شرکت و حضور در فضایی مناسب تر است
اگرچه این تصمیم مناسب به نظر می رسد، با این حال با نگاهی عمیق به این واقعیت پی خواهید برد که این احتمال وجود دارد که فرصت شغلی مناسب دیگری را پیدا نکنید.
به همین خاطر برخی از افراد محکوم به کار کردن تحت چنین شرایطی هستند. در رابطه با مدیران سمی، می توان افرادی را نام برد که رفتار مناسبی با کارمندان خود نداشته و این امر در صورتی که کنترل نشود، آسیب های جدی ای را برای کارمندان به همراه خواهد داشت. بدون شک شانس شما برای اعمال تغییرات در مدیر شرکت، بسیار پایین خواهد بود. با این حال شما می توانید با استفاده از راهکارهایی، از میزان آسیب دیدن خود بکاهید. جالب است بدانید که بنا بر آمارهای منتشرشده حدود ۶۰درصد از کارمندان در کشور آمریکا، حداقل یکبار با چنین مدیرانی مواجه شده اند. به همین خاطر نباید این امر را محدود و استثنا دانست.
در همین راستا و در ادامه به بررسی شش راهکار برای کنار آمدن و افزایش آستانه تحمل در برابر مدیران سمی، خواهیم پرداخت.
۱-تمرکز خود را به جنبه های دیگر کار خود معطوف کنید
همان طور که در بخش مقدمه نیز بیان شد، بسیار بعید است که شما بتوانید یک مدیر با مجموعه صفات بد و آسیب رسان را تغییر دهید. تحت این شرایط در صورتی که پیشنهادهای کاری دیگری را نیز در اختیار دارید، توصیه می شود که اولویت اول شما ترک شرکت باشد. درواقع با رعایت تمامی راهکارها و در بهترین شرایط، شما تنها می توانید تاثیر آزارهای مدیر مذکور را کاهش دهید. به همین خاطر از همین ابتدا باید به این واقع بینی دست پیدا کنید که قرار نیست با استفاده از راهکارهای این مقاله، به شرایط آرمانی دست پیدا کنید. با این حال از جمله اقداماتی که می تواند به کنار آمدن شما با این شرایط کمک کند این است که نگاه خود را متوجه جنبه های دیگر کار خود کنید. بدون شک هنگامی که به موارد مثبت بیشتری دست پیدا کنید، توجه شما نسبت به موارد منفی کاهش پیدا خواهد کرد.
در این رابطه این امر که هدفی را نیز برای خود مشخص کنید، خود باعث می شود تا آستانه تحمل شما افزایشی چشمگیر را داشته باشد. برای مثال طی تحقیقاتی مشخص شده است که کارمندان معمولا تحت این شرایط پیشرفت کاری را هدف اصلی قرار می دهند که باعث می شود تا از جایگاه بهتری در شرکت برخوردار شده و در نهایت بتوانند فرصت های شغلی بیش تر و بهتری را دریافت کنند. بدون شک با وجود یک هدف، تحمل سختی ها آسان تر خواهد بود که باید مورد توجه جدی شما قرار گیرد.
۲-شناخت خود را نسبت به رئیس شرکت افزایش دهید
افراد هنگامی که از سطح شناخت بالاتری برخوردار باشند، بهتر با مسائل کنار خواهند آمد. مثال بارز این امر نحوه رفتار شما با یک دوست است که اگر از وضعیت روحی و اخلاقی وی آگاهی کامل داشته باشید، میزان درک بالاتری را خواهید داشت. به همین خاطر توصیه می شود تا از همان ابتدای کار خود به دنبال افزایش آگاهی از تمامی منابع موجود نظیر سوال کردن از کارمندان قدیمی، باشید. در نهایت توجه داشته باشید که واکنش تند در برابر یک مدیر بداخلاق، به علت این امر که وی در جایگاه به مراتب بالاتری از شما قرار دارد، چیزی جز از دست دادن فرصت شغلی به همراه نخواهد داشت. به همین خاطر لازم است تا شما همواره جانب احتیاط را رعایت کنید. در این رابطه مراجعه به یک مشاور و یا روانشناس نیز می تواند کمک مطلوبی محسوب شود..... ادامه دارد
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
📙۶ راهکار برای افزایش آستانه صبر و تحمل در برابر رفتار مدیران سمی.( بخش دوم )
۳-شرایطی را فراهم آورید که کمتر مجبور به دیدن رئیس خود باشید
در برابر فردی که بلافاصله پس از دیدن شما در تلاش برای آسیب رساندن خواهد بود، بهتر است تا شرایط دور ماندن را فراهم آورید. برای مثال ممکن است یکی از علت های دیدن مکرر رئیس شرکت، مراجعه به راهرو برای صرف نوشیدنی باشد. تحت این شرایط بهتر است تا جایگزینی برای این کار پیدا کرده و با این اقدام آسودگی خیال بهتری را برای خود به ارمغان آورید. در نهایت توجه داشته باشید که اگر بتوانید برای کنترل احساسات و آرام ساختن ذهن خود نیز فعالیت هایی را صورت دهید، بدون شک رفتار مدیران آسیب کمتری را متوجه شما خواهد ساخت. در این رابطه گوش دادن به موسیقی و ورزش هایی نظیر مدیتیشن و یوگا می تواند انتخاب های کاملا مناسبی باشد و به کسب آرامش بیشتر کمک کند.
۴-نوع رفتار سایر کارمندان را مورد نقد و بررسی قرار دهید
حتی بدترین مدیران نیز با همه کارمندان رفتار یکسانی را نخواهند داشت. درواقع برخی از افراد با آسیب کمتری از جانب آنها مواجه خواهند بود. به همین خاطر از جمله اقدامات ضروری این است که در تلاش برای الگوبرداری از آنها باشید. با این حال بهتر است تا خود را محدود به سطح آنها نکرده و در تا حد امکان اقدامات مفید را انجام دهید. برای این امر نخستین گام شما تحلیل و بررسی کامل نحوه رفتار تمامی کارمندان و واکنش های مدیر شرکت به هر یک از آنها است. در نهایت با این کار شما به مجموعه ای از بایدها و نبایدها دست پیدا خواهید کرد که بدون شک نحوه رفتار شما با مدیریت را بهبود خواهد بخشید. در این رابطه استفاده از تجربیات کارمندانی که شرایطی یکسان را با شما تجربه می کنند نیز می تواند کاملا مفید باشد.
۵-با سایر کارمندان متحد شوید
هنگامی که مدیریت حمایت های لازم را از شما به عمل نیاورد، از جمله سیاست های درست این است که کارمندان با یکدیگر متحد شده و به اصطلاح هوای یکدیگر را داشته باشند. برای مثال این امر که گروهی را در یکی از شبکه های اجتماعی ایجاد کنید، خود به ارتباط بهتر شما با سایر کارمندان کمک خواهد کرد. در نهایت این امر که فضایی برای درد و دل کردن فراهم باشد، خود از نظر روانشناسی منجر به کسب آرامش بیشتری خواهد شد.
۶-اجازه ندهید که رفتارهای مدیریت پنهان بماند
در بسیاری از شرکت ها مدیریت تنها قدرت موجود نبوده و شما می توانید با در میان گذاشتن مشکلات خود با افرادی نظیر سهامداران، به نوعی آنها را متوجه اوضاع نامطلوب شرکت کنید. با این حال این امر باید زمانی صورت گیرد که درست به مانند مورد نخست، تمامی و با حداکثر کارمندان، به اتحادی مطلوب دست پیدا کرده باشند. درنهایت این امر که بتوانید سهامداران را به این اطمینان برسانید که با بهبود اوضاع شرایط و راندمان کاری بهبودی جدی را تجربه خواهد کرد بدون شک شانس موفقیت بسیار بالایی را خواهید داشت. با این حال سهامداران تنها گزینه های موجود شما محسوب نشده و بسیاری از نهادها نیز می توانند در این رابطه به شما کمک کنند
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
۳-شرایطی را فراهم آورید که کمتر مجبور به دیدن رئیس خود باشید
در برابر فردی که بلافاصله پس از دیدن شما در تلاش برای آسیب رساندن خواهد بود، بهتر است تا شرایط دور ماندن را فراهم آورید. برای مثال ممکن است یکی از علت های دیدن مکرر رئیس شرکت، مراجعه به راهرو برای صرف نوشیدنی باشد. تحت این شرایط بهتر است تا جایگزینی برای این کار پیدا کرده و با این اقدام آسودگی خیال بهتری را برای خود به ارمغان آورید. در نهایت توجه داشته باشید که اگر بتوانید برای کنترل احساسات و آرام ساختن ذهن خود نیز فعالیت هایی را صورت دهید، بدون شک رفتار مدیران آسیب کمتری را متوجه شما خواهد ساخت. در این رابطه گوش دادن به موسیقی و ورزش هایی نظیر مدیتیشن و یوگا می تواند انتخاب های کاملا مناسبی باشد و به کسب آرامش بیشتر کمک کند.
۴-نوع رفتار سایر کارمندان را مورد نقد و بررسی قرار دهید
حتی بدترین مدیران نیز با همه کارمندان رفتار یکسانی را نخواهند داشت. درواقع برخی از افراد با آسیب کمتری از جانب آنها مواجه خواهند بود. به همین خاطر از جمله اقدامات ضروری این است که در تلاش برای الگوبرداری از آنها باشید. با این حال بهتر است تا خود را محدود به سطح آنها نکرده و در تا حد امکان اقدامات مفید را انجام دهید. برای این امر نخستین گام شما تحلیل و بررسی کامل نحوه رفتار تمامی کارمندان و واکنش های مدیر شرکت به هر یک از آنها است. در نهایت با این کار شما به مجموعه ای از بایدها و نبایدها دست پیدا خواهید کرد که بدون شک نحوه رفتار شما با مدیریت را بهبود خواهد بخشید. در این رابطه استفاده از تجربیات کارمندانی که شرایطی یکسان را با شما تجربه می کنند نیز می تواند کاملا مفید باشد.
۵-با سایر کارمندان متحد شوید
هنگامی که مدیریت حمایت های لازم را از شما به عمل نیاورد، از جمله سیاست های درست این است که کارمندان با یکدیگر متحد شده و به اصطلاح هوای یکدیگر را داشته باشند. برای مثال این امر که گروهی را در یکی از شبکه های اجتماعی ایجاد کنید، خود به ارتباط بهتر شما با سایر کارمندان کمک خواهد کرد. در نهایت این امر که فضایی برای درد و دل کردن فراهم باشد، خود از نظر روانشناسی منجر به کسب آرامش بیشتری خواهد شد.
۶-اجازه ندهید که رفتارهای مدیریت پنهان بماند
در بسیاری از شرکت ها مدیریت تنها قدرت موجود نبوده و شما می توانید با در میان گذاشتن مشکلات خود با افرادی نظیر سهامداران، به نوعی آنها را متوجه اوضاع نامطلوب شرکت کنید. با این حال این امر باید زمانی صورت گیرد که درست به مانند مورد نخست، تمامی و با حداکثر کارمندان، به اتحادی مطلوب دست پیدا کرده باشند. درنهایت این امر که بتوانید سهامداران را به این اطمینان برسانید که با بهبود اوضاع شرایط و راندمان کاری بهبودی جدی را تجربه خواهد کرد بدون شک شانس موفقیت بسیار بالایی را خواهید داشت. با این حال سهامداران تنها گزینه های موجود شما محسوب نشده و بسیاری از نهادها نیز می توانند در این رابطه به شما کمک کنند
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
(Competent Managers) مدیران شایسته
Photo
📚معرفی کتاب
✅عنوان: کارکنان مار صفت در سازمان
✍مترجمین:
•دکتر میر علی سیدنقوی
•کتایون مهدی
•محبوبه حسنوند
درباره کتاب :
موضوع مورد بحث کتاب حاضر، متوجه افرادیست که رفتار و خصیصه های شخصیتی بالقوه مخربی همچون دروغگویی، فریب، بهره کشی و بی رحمی را نسبت به دوست، همسر، همکار و دیگر آشنایانشان بروز می دهند. در ادبیات روان شناسی، به این اختلال شخصیتی، روان دردمندی می گویند که به دو دسته بالینی و غیر بالینی تقسیم می شود. گونه بالینی در حادترین نوع خود، می تواند شامل جنایتکارانی شود که بعد از تشخیص، به بیمارستانهای روانی زندان فرستاده می شوند. اما در نوع غیر بالینی، این افراد در ظاهر کاملا سالم به نظر می رسند. با این حال آنچه آنها را از دیگر انواع اختلال روانی مجزا می سازد، رفتارهای متناقض با هنجارهای متعارف و قوانین اجتماعی است. بحث اصلی در کتاب پیش رو، متمرکز بر گونه غیر بالینی روان دردمندی در فضای سازمانی است. نویسندگان، دکتر هار و دکتر بابیاک، کتاب را با شرح داستانی از فردی روان دردمند، به نام دیو آغاز می کنند که در شرکتی استخدام می شود. ایشان در چند فصل ابتدایی، به تشریح ابعاد شخصیتی، مقیاس های تشخیصی و تئوری های مرتبط با روان دردمندی پرداخته اند و در ادامه، توضیح داده اند که روان دردمندان چگونه شخصیت واقعی شان را پشت ماسکی مخفی می کنند و چگونه وارد یک سازمان می شوند، چطور به افراد نزدیک می شوند، چه کسانی برایشان جذاب هستند و از چه کسانی فاصله می گیرند و چگونه علی رغم عدم شایستگی هایشان، پله های ترقی را یکی یکی پشت سر می گذارند. همچنین مشخص می کنند که سازمان های امروزی بنا به چه علت هایی، ناخواسته جذب این افراد می شوند و در اصطلاح گول چرب زبانی هایشان را می خورند. نهایتا هم در چند فصل انتهایی، راهکارهایی برای پیشگیری از ورود این افراد به سازمان و دفاع در برابر رفتار مخرب اینان ارائه می دهند. یادآور می شود که تمام شخصیت های واقعی نام برده شده، به تأیید قطعی روان دردمندی نرسیده اند و صرفا در قالب تمثیلی، برای درک بهتر رفتارهای روان دردمندی آورده شده اند. همچنین عنوان اصلی کتاب یعنی زمانی که «روان دردمندان بر سر کار حاضر می شوند، در حالی که زیر لباس هایشان ماری مخفی کرده اند» صرفا برای سهولت، به عنوان کارکنان مارصفت در سازمان» تغییر یافته است.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✅عنوان: کارکنان مار صفت در سازمان
✍مترجمین:
•دکتر میر علی سیدنقوی
•کتایون مهدی
•محبوبه حسنوند
درباره کتاب :
موضوع مورد بحث کتاب حاضر، متوجه افرادیست که رفتار و خصیصه های شخصیتی بالقوه مخربی همچون دروغگویی، فریب، بهره کشی و بی رحمی را نسبت به دوست، همسر، همکار و دیگر آشنایانشان بروز می دهند. در ادبیات روان شناسی، به این اختلال شخصیتی، روان دردمندی می گویند که به دو دسته بالینی و غیر بالینی تقسیم می شود. گونه بالینی در حادترین نوع خود، می تواند شامل جنایتکارانی شود که بعد از تشخیص، به بیمارستانهای روانی زندان فرستاده می شوند. اما در نوع غیر بالینی، این افراد در ظاهر کاملا سالم به نظر می رسند. با این حال آنچه آنها را از دیگر انواع اختلال روانی مجزا می سازد، رفتارهای متناقض با هنجارهای متعارف و قوانین اجتماعی است. بحث اصلی در کتاب پیش رو، متمرکز بر گونه غیر بالینی روان دردمندی در فضای سازمانی است. نویسندگان، دکتر هار و دکتر بابیاک، کتاب را با شرح داستانی از فردی روان دردمند، به نام دیو آغاز می کنند که در شرکتی استخدام می شود. ایشان در چند فصل ابتدایی، به تشریح ابعاد شخصیتی، مقیاس های تشخیصی و تئوری های مرتبط با روان دردمندی پرداخته اند و در ادامه، توضیح داده اند که روان دردمندان چگونه شخصیت واقعی شان را پشت ماسکی مخفی می کنند و چگونه وارد یک سازمان می شوند، چطور به افراد نزدیک می شوند، چه کسانی برایشان جذاب هستند و از چه کسانی فاصله می گیرند و چگونه علی رغم عدم شایستگی هایشان، پله های ترقی را یکی یکی پشت سر می گذارند. همچنین مشخص می کنند که سازمان های امروزی بنا به چه علت هایی، ناخواسته جذب این افراد می شوند و در اصطلاح گول چرب زبانی هایشان را می خورند. نهایتا هم در چند فصل انتهایی، راهکارهایی برای پیشگیری از ورود این افراد به سازمان و دفاع در برابر رفتار مخرب اینان ارائه می دهند. یادآور می شود که تمام شخصیت های واقعی نام برده شده، به تأیید قطعی روان دردمندی نرسیده اند و صرفا در قالب تمثیلی، برای درک بهتر رفتارهای روان دردمندی آورده شده اند. همچنین عنوان اصلی کتاب یعنی زمانی که «روان دردمندان بر سر کار حاضر می شوند، در حالی که زیر لباس هایشان ماری مخفی کرده اند» صرفا برای سهولت، به عنوان کارکنان مارصفت در سازمان» تغییر یافته است.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✳️ کارکنان باهوش چرا استعفا می دهند؟
خیلی از مدیران موفق نیز ممکن است یک اشتباه را مرتب تکرار کنند. یکی از اشتباهات آنها این است که اجازه می دهند نیروهای با استعداد و موفق آنها شرکتشان را ترک کنند. یکی از هزینه های کمرشکن شرکت ها، همین ترک نیروهای مستعد و باهوش است.
از هر مدیری بپرسید آیا برای نگهداری و تربیت نیروهای مستعد و باهوش دستورکار دارند، بلافاصله جوب می دهند بله! و سپس از تلاش ها و موفقیت های شرکت خود صحبت می کنند. اما واقعیت چیز دیگری است.
در یک آزمایش، با تحقیق از کارمندان این نوع شرکت ها پاسخ های زیر دریافت شد:
بیش از 50 درصد از آنها ابراز کرده اند که ارزش های آنها با کارفرمایشان متفاوت است.
بیش از 60 درصد از آنها گفته اند احساس نمی کنند کارهای آنها با برنامه ریزی کارفرما به نتیجه ای برسد.
بیش از 70 درصد از آنها گفته اند تلاش ها و استعدادهای آنها توسط کارفرما درک و قدردانی نمی شود.
اما بد نیست بدانیم این نیروهای مستعد با ایده های عالی و سازنده چرا شرکت خود را ترک می کنند و دست کارفرما را در پوست گردو می گذارند.
١- عدم موفقیت در دنبال کردن علاقه مندی های آنها
٢- شکست در به چالش کشیدن هوش و خردمندی آنها
٣- استفاده نکردن از خلاقیت آنها
٤- پرورش ندادن مهارت های آنها
٥- فرصت ندادن به آنها برای صحبت
٦- نداشتن توجه کافی به آنها
٧- داشتن ضعف مدیریتی
٨- نادیده گرفتن تلاش های آنها
٩- افزایش ندادن مسوولیت های آنها
١١- سر قول خود نبودن
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
خیلی از مدیران موفق نیز ممکن است یک اشتباه را مرتب تکرار کنند. یکی از اشتباهات آنها این است که اجازه می دهند نیروهای با استعداد و موفق آنها شرکتشان را ترک کنند. یکی از هزینه های کمرشکن شرکت ها، همین ترک نیروهای مستعد و باهوش است.
از هر مدیری بپرسید آیا برای نگهداری و تربیت نیروهای مستعد و باهوش دستورکار دارند، بلافاصله جوب می دهند بله! و سپس از تلاش ها و موفقیت های شرکت خود صحبت می کنند. اما واقعیت چیز دیگری است.
در یک آزمایش، با تحقیق از کارمندان این نوع شرکت ها پاسخ های زیر دریافت شد:
بیش از 50 درصد از آنها ابراز کرده اند که ارزش های آنها با کارفرمایشان متفاوت است.
بیش از 60 درصد از آنها گفته اند احساس نمی کنند کارهای آنها با برنامه ریزی کارفرما به نتیجه ای برسد.
بیش از 70 درصد از آنها گفته اند تلاش ها و استعدادهای آنها توسط کارفرما درک و قدردانی نمی شود.
اما بد نیست بدانیم این نیروهای مستعد با ایده های عالی و سازنده چرا شرکت خود را ترک می کنند و دست کارفرما را در پوست گردو می گذارند.
١- عدم موفقیت در دنبال کردن علاقه مندی های آنها
٢- شکست در به چالش کشیدن هوش و خردمندی آنها
٣- استفاده نکردن از خلاقیت آنها
٤- پرورش ندادن مهارت های آنها
٥- فرصت ندادن به آنها برای صحبت
٦- نداشتن توجه کافی به آنها
٧- داشتن ضعف مدیریتی
٨- نادیده گرفتن تلاش های آنها
٩- افزایش ندادن مسوولیت های آنها
١١- سر قول خود نبودن
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
(Competent Managers) مدیران شایسته
Photo
🔰 استعفای عاطفی در کار چیست؟( قسمت اول)
✍ ممکن است برای اکثر افراد این اتفاق پیش بیفتد که خود را در برهه‌ای از زمان جدای از سازمان بدانند و بین خود و سازمان، از نظر روحی و عاطفی هیچ ارتباطی پیدا نکنند.
▪️این حس و حال را که ممکن است برای افراد بسیاری اتفاق بیفتد، استعفای عاطفی می‌نامند که شدت آن برای افراد می‌تواند متفاوت باشد.
▪️در این مقاله قصد داریم تا شما را با مفهوم استعفای عاطفی آشنا کنیم و به شما بگوییم که علائم آن چیست و چه عواملی باعث بروز آن می‌شوند.
▪️استعفای عاطفی چیست؟
استعفای عاطفی در یک کلام به خستگی ذهن در محل کار گفته می‌شود که برای کارکنان و حتی مدیران ممکن است پیش بیاید. استعفای عاطفی زمانی اتفاق می‌افتد که فرد از نظر احساسی خود را از یک سازمان جدا کند.
▫️به این معنا که، فرد می‌تواند در محل کار حضور فیزیکی داشته باشد، اما از نظر احساسی خود را خارج از سازمان در نظر می‌گیرد؛ این وضعیت به دلیل عدم علاقه، انگیزه یا نبود پیشرفت برای عملکرد فرد در آن شغل یا محیط کار ممکن است رخ دهد.
▫️واقعیت این است که همه ما ممکن است یک بار و یا در حالت سخت‌گیرانه چند بار این حالت را تجربه کنیم، خواه کارفرما باشید یا کارمند.
▫️طبیعت انسان سیری ناپذیر است و همیشه به دنبال فعالیت‌های چالش برانگیز تر است.
▫️زمانی که کارمندی از نظر روحی و ذهنی با سازمان باشد و با ارزش‌ها، اهداف و خواسته‌های سازمان وابستگی داشته باشد، می‌تواند به انجام کارها و اهداف متعهد نیز باشد.
▫️هنگامی که میان این تعهد کارمند و سازمان شکاف ایجاد شود، استعفای عاطفی و احساسی رخ می‌دهد.
▫️به همین دلیل است که همیشه توصیه می‌شود که در سازمان‌ها انگیزه تزریق شود، به کارمندان توجه شود و به سلامت روان کارکنان توجه شود.
▫️قبل از اینکه کارمندی در محل کار خود استعفا دهد، باید ابتدا از نظر روانشناسی خود را از سازمان جدا کند.
▫️به همین دلیل است که فرد می‌تواند در سازمانی مشغول به کار باشد، اما با این وجود به دنبال فرصت‌های شغلی دیگر نیز باشد.
▫️یکی از غم انگیزترین عوامل بروز این اتفاق هم می‌تواند از دست دادن انگیزه، پایین بودن حقوق و ترس از نداشتن پشتوانه مالی برای تأمین مخارج روزانه باشد.
▫️تا حد زیادی احساسات ما به دنبال این است که جلوی خارج شدن ما از سازمان را بگیرد. اما، این سندرم همه افراد را در محل کار خود تحت تأثیر قرار می‌دهد، حتی برخی از صاحبان مشاغل نیز با این احساس مواجه می‌شوند و به دنبال دوری از کار می‌افتند.
▪️علائم استعفای عاطفی
علائم استعفای عاطفی برای افراد مختلف می‌تواند متفاوت باشد، اما در نهایت تمام این علائم باعث به وجود آمدن آن حس جدایی از سازمان می‌شود و در واقع نتیجه آنها یکی است.
▪️این علائم عبارت‌اند از:
▫️کاهش بهره وری.
این مورد یکی از علامت‌های واضح هنگام بروز این مشکل است و اولین چیزی است که فرد را تحت تأثیر قرار می‌دهد. با بروز استعفای عاطفی فرد کم کم انگیزه خود را از دست می‌دهد و به همین خاطر، بهره وری کاهش پیدا می‌کند.
▫️از دست دادن انگیزه.
▫️افت خلاقیت و نوآوری.
▫️افسردگی.
▫️انباشته شدن کارها و تعلل در انجام آنها.
▫️افزایش شکایات.
▫️غیبت و حاضر نشدن بی وقفه در محل کار.
▫️حذف نام شرکت از رزومه خود.
شاید به همین دلیل است که برخی از کارمندان از نام شرکت‌های خود در پروفایل لینکدین خود استفاده نمی‌کنند.
▫️تأخیر در انجام فعالیت‌ها و گزارش دهی.
▫️عدم تمرکز.
▫️بیماری یا افسردگی جزئی.
▫️فشار زیاد بر دیگر افراد.
▫️افزایش خطا در کار.
▫️عدم دقت در کارها.
و این لیست بی پایان است و این مشکل می‌تواند باعث بروز مسائل بسیاری در محل کار شود.
ادامه دارد...
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✍ ممکن است برای اکثر افراد این اتفاق پیش بیفتد که خود را در برهه‌ای از زمان جدای از سازمان بدانند و بین خود و سازمان، از نظر روحی و عاطفی هیچ ارتباطی پیدا نکنند.
▪️این حس و حال را که ممکن است برای افراد بسیاری اتفاق بیفتد، استعفای عاطفی می‌نامند که شدت آن برای افراد می‌تواند متفاوت باشد.
▪️در این مقاله قصد داریم تا شما را با مفهوم استعفای عاطفی آشنا کنیم و به شما بگوییم که علائم آن چیست و چه عواملی باعث بروز آن می‌شوند.
▪️استعفای عاطفی چیست؟
استعفای عاطفی در یک کلام به خستگی ذهن در محل کار گفته می‌شود که برای کارکنان و حتی مدیران ممکن است پیش بیاید. استعفای عاطفی زمانی اتفاق می‌افتد که فرد از نظر احساسی خود را از یک سازمان جدا کند.
▫️به این معنا که، فرد می‌تواند در محل کار حضور فیزیکی داشته باشد، اما از نظر احساسی خود را خارج از سازمان در نظر می‌گیرد؛ این وضعیت به دلیل عدم علاقه، انگیزه یا نبود پیشرفت برای عملکرد فرد در آن شغل یا محیط کار ممکن است رخ دهد.
▫️واقعیت این است که همه ما ممکن است یک بار و یا در حالت سخت‌گیرانه چند بار این حالت را تجربه کنیم، خواه کارفرما باشید یا کارمند.
▫️طبیعت انسان سیری ناپذیر است و همیشه به دنبال فعالیت‌های چالش برانگیز تر است.
▫️زمانی که کارمندی از نظر روحی و ذهنی با سازمان باشد و با ارزش‌ها، اهداف و خواسته‌های سازمان وابستگی داشته باشد، می‌تواند به انجام کارها و اهداف متعهد نیز باشد.
▫️هنگامی که میان این تعهد کارمند و سازمان شکاف ایجاد شود، استعفای عاطفی و احساسی رخ می‌دهد.
▫️به همین دلیل است که همیشه توصیه می‌شود که در سازمان‌ها انگیزه تزریق شود، به کارمندان توجه شود و به سلامت روان کارکنان توجه شود.
▫️قبل از اینکه کارمندی در محل کار خود استعفا دهد، باید ابتدا از نظر روانشناسی خود را از سازمان جدا کند.
▫️به همین دلیل است که فرد می‌تواند در سازمانی مشغول به کار باشد، اما با این وجود به دنبال فرصت‌های شغلی دیگر نیز باشد.
▫️یکی از غم انگیزترین عوامل بروز این اتفاق هم می‌تواند از دست دادن انگیزه، پایین بودن حقوق و ترس از نداشتن پشتوانه مالی برای تأمین مخارج روزانه باشد.
▫️تا حد زیادی احساسات ما به دنبال این است که جلوی خارج شدن ما از سازمان را بگیرد. اما، این سندرم همه افراد را در محل کار خود تحت تأثیر قرار می‌دهد، حتی برخی از صاحبان مشاغل نیز با این احساس مواجه می‌شوند و به دنبال دوری از کار می‌افتند.
▪️علائم استعفای عاطفی
علائم استعفای عاطفی برای افراد مختلف می‌تواند متفاوت باشد، اما در نهایت تمام این علائم باعث به وجود آمدن آن حس جدایی از سازمان می‌شود و در واقع نتیجه آنها یکی است.
▪️این علائم عبارت‌اند از:
▫️کاهش بهره وری.
این مورد یکی از علامت‌های واضح هنگام بروز این مشکل است و اولین چیزی است که فرد را تحت تأثیر قرار می‌دهد. با بروز استعفای عاطفی فرد کم کم انگیزه خود را از دست می‌دهد و به همین خاطر، بهره وری کاهش پیدا می‌کند.
▫️از دست دادن انگیزه.
▫️افت خلاقیت و نوآوری.
▫️افسردگی.
▫️انباشته شدن کارها و تعلل در انجام آنها.
▫️افزایش شکایات.
▫️غیبت و حاضر نشدن بی وقفه در محل کار.
▫️حذف نام شرکت از رزومه خود.
شاید به همین دلیل است که برخی از کارمندان از نام شرکت‌های خود در پروفایل لینکدین خود استفاده نمی‌کنند.
▫️تأخیر در انجام فعالیت‌ها و گزارش دهی.
▫️عدم تمرکز.
▫️بیماری یا افسردگی جزئی.
▫️فشار زیاد بر دیگر افراد.
▫️افزایش خطا در کار.
▫️عدم دقت در کارها.
و این لیست بی پایان است و این مشکل می‌تواند باعث بروز مسائل بسیاری در محل کار شود.
ادامه دارد...
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
👈 استعفای عاطفی چیست (قسمت دوم )
▪️دلایل استعفای عاطفی
اما مطمئنا دلایلی پشت این اتفاق وجود دارد که می‌تواند باعث بروز آن در کارمندان شود. این دلایل عبارت‌اند از:
ماندگاری طولانی مدت در یک شرکت، که می‌تواند باعث قطع ناگهانی ارتباط روحی و عاطفی کارمند با شرکت شود.
▫️تحقیقات نشان داده است که یک کارمند به طور متوسط وقتی ۶ سال یا بیشتر در یک سازمان می‌ماند، از نظر عاطفی در آن استعفا می‌دهد.
▫️حتی برای نسل جدید این حالت بدتر است.
▫️نسل جدید نهایت زمانی که می‌توانند در یک شرکت به طور مداوم کار کنند، ۳ سال است.
▫️سیاست‌های بد سازمان
▫️عدم پرداخت پاداش
▫️اختلاف در پرداختی
▫️آزار جنسی
▫️تبعیض
▫️شیوه مدیریت
▫️عدم داشتن ساختاری مشخص برای مهیا کردن امکان رشد کارمند و حمایت از پیشرفت او
▫️ماهیت کار
▫️فاصله از محل کار تا خانه
▫️تغییر در سیاست‌ها
▫️تعویض شغل
▫️انتقال و استقرار شرکت در موقعیت جغرافیایی جدید.
▪️تأثیرات استعفای عاطفی بر سازمان
عدم توجه به این حالت روحی و ذهنی در کارمندان می‌تواند عواقب بسیاری برای سازمان داشته باشد.
▫️به همین دلیل است که نقش منابع انسانی در شرکت‌ها و توسعه منابع انسانی بسیار پررنگ می‌شود و روز به روز در زمینه‌ی رسیدگی به کارمند بیشتر صحبت می‌شود. اما استعفای عاطفی می‌تواند روی سازمان اثراتی نیز داشته باشد، این اثرات شامل موارد زیر می‌شود:
➖ افت عملکرد سازمان
➖ ضعیف شدن و کاهش اعتبار برند
➖ از دست دادن وفاداری کارمندان یا مشتریان
➖ اجرای ضعیف سیاست‌ها
➖ سرقت و کلاهبرداری
➖ دور زدن فرآیندها و رویه‌ها
➖ از دست دادن کارمندان وظیفه شناس
➖ تداوم تهدیدات کسب و کار
➖ انحراف کسب و کار از مسیر اصلی خود
➖ خسارت به دارایی‌های فیزیکی شرکت
➖ آسیب دیدن شهرت
▪️در این مواقع است که شرکت‌های باید به خوبی بتوانند از پس این مشکل بر بیایند و در واقع منابع انسانی است که در این حالت باید دخالت کند و به کارمندان رسیدگی کند.
▪️منابع انسانی چه کاری باید انجام دهد؟
▫️آماده بودن برای گوش دادن به صحبت‌های کارمندانی که دچار استعفای عاطفی شدند.
▫️آگاه کردن مدیریت برای انجام برخی تغییرات.
▫️در مورد استعفای عاطفی به کارمندان آموزش دهند.
▫️به وجود آوردن برخی سرگرمی‌ها در محل کار.
▫️متعادل کردن سیاست‌ها و همچنین استفاده از روش‌های اثبات شده در تشویق کردن کارمند مانند استفاده از روش Feedforward.
▪️سخن پایانی
اگر نمی‌توانید خود را از این حالت استعفای عاطفی خارج کنید، بهتر است استعفا دهید؛ یا بهتر است در مورد آنچه که در شرکت دارید تجربه می‌کنید، با کارفرمای خود صحبت کنید.
▫️بسیاری از کارمندان از ترس اینکه سوء تفاهم نشوند یا سرزنش شوند که تلاش کافی نداشتند، از این کار طفره می‌روند و برخی، حتی از اخراج و پیوستن به نرخ افراد بیکار می‌ترسند.
▫️با منابع انسانی و مدیر خود در تماس باشید و از آنها کمک بخواهید و در صورت عدم دریافت نتیجه مثبت، هرچه سریع‌تر استعفا دهید تا به سلامت روان خود کمک کنید.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
▪️دلایل استعفای عاطفی
اما مطمئنا دلایلی پشت این اتفاق وجود دارد که می‌تواند باعث بروز آن در کارمندان شود. این دلایل عبارت‌اند از:
ماندگاری طولانی مدت در یک شرکت، که می‌تواند باعث قطع ناگهانی ارتباط روحی و عاطفی کارمند با شرکت شود.
▫️تحقیقات نشان داده است که یک کارمند به طور متوسط وقتی ۶ سال یا بیشتر در یک سازمان می‌ماند، از نظر عاطفی در آن استعفا می‌دهد.
▫️حتی برای نسل جدید این حالت بدتر است.
▫️نسل جدید نهایت زمانی که می‌توانند در یک شرکت به طور مداوم کار کنند، ۳ سال است.
▫️سیاست‌های بد سازمان
▫️عدم پرداخت پاداش
▫️اختلاف در پرداختی
▫️آزار جنسی
▫️تبعیض
▫️شیوه مدیریت
▫️عدم داشتن ساختاری مشخص برای مهیا کردن امکان رشد کارمند و حمایت از پیشرفت او
▫️ماهیت کار
▫️فاصله از محل کار تا خانه
▫️تغییر در سیاست‌ها
▫️تعویض شغل
▫️انتقال و استقرار شرکت در موقعیت جغرافیایی جدید.
▪️تأثیرات استعفای عاطفی بر سازمان
عدم توجه به این حالت روحی و ذهنی در کارمندان می‌تواند عواقب بسیاری برای سازمان داشته باشد.
▫️به همین دلیل است که نقش منابع انسانی در شرکت‌ها و توسعه منابع انسانی بسیار پررنگ می‌شود و روز به روز در زمینه‌ی رسیدگی به کارمند بیشتر صحبت می‌شود. اما استعفای عاطفی می‌تواند روی سازمان اثراتی نیز داشته باشد، این اثرات شامل موارد زیر می‌شود:
➖ افت عملکرد سازمان
➖ ضعیف شدن و کاهش اعتبار برند
➖ از دست دادن وفاداری کارمندان یا مشتریان
➖ اجرای ضعیف سیاست‌ها
➖ سرقت و کلاهبرداری
➖ دور زدن فرآیندها و رویه‌ها
➖ از دست دادن کارمندان وظیفه شناس
➖ تداوم تهدیدات کسب و کار
➖ انحراف کسب و کار از مسیر اصلی خود
➖ خسارت به دارایی‌های فیزیکی شرکت
➖ آسیب دیدن شهرت
▪️در این مواقع است که شرکت‌های باید به خوبی بتوانند از پس این مشکل بر بیایند و در واقع منابع انسانی است که در این حالت باید دخالت کند و به کارمندان رسیدگی کند.
▪️منابع انسانی چه کاری باید انجام دهد؟
▫️آماده بودن برای گوش دادن به صحبت‌های کارمندانی که دچار استعفای عاطفی شدند.
▫️آگاه کردن مدیریت برای انجام برخی تغییرات.
▫️در مورد استعفای عاطفی به کارمندان آموزش دهند.
▫️به وجود آوردن برخی سرگرمی‌ها در محل کار.
▫️متعادل کردن سیاست‌ها و همچنین استفاده از روش‌های اثبات شده در تشویق کردن کارمند مانند استفاده از روش Feedforward.
▪️سخن پایانی
اگر نمی‌توانید خود را از این حالت استعفای عاطفی خارج کنید، بهتر است استعفا دهید؛ یا بهتر است در مورد آنچه که در شرکت دارید تجربه می‌کنید، با کارفرمای خود صحبت کنید.
▫️بسیاری از کارمندان از ترس اینکه سوء تفاهم نشوند یا سرزنش شوند که تلاش کافی نداشتند، از این کار طفره می‌روند و برخی، حتی از اخراج و پیوستن به نرخ افراد بیکار می‌ترسند.
▫️با منابع انسانی و مدیر خود در تماس باشید و از آنها کمک بخواهید و در صورت عدم دریافت نتیجه مثبت، هرچه سریع‌تر استعفا دهید تا به سلامت روان خود کمک کنید.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers