🔰ماتریس آیزنهاور چیست؟
 
ماتریس آیزنهاور به ماتریس فعالیت‌های ضروری و مهم گفته می‌شود. این ماتریس ابزاریست که به شما در الویت‌بندی و تعیین کارها و فعالیت‌ها براساس ضرورت و اهمیت آن کمک می‌کند و به راحتی پی می‌برید چه کارهایی را می‌توانید واگذار کنید و یا اصلا انجام ندهید.

🔷چرا این ماتریس، به نام آیزنهاور شناخته شده است؟
نام این ماتریس از دوایت آیزنهاور (Dwight D. Eisenhower) رییس جمهور آمریکا در سال‌های 1953 الی 1961 گرفته شده است. وی پیش از رییس جمهور شدن، ژنرال ارتش ایالات متحده آمریکا و فرمانده عالی نیروهای متفقین در جنگ جهانی دوم بود. وی بعدها به عنوان فرمانده عالی ناتو انتخاب شد.
دوایت آیزنهاور، به علت موقعیت کاری و وظیفه‌ای‌اش همواره می‌بایست میان فعالیت‌ها وکارهای روزانه خود به انتخاب می‌پرداخت. همین امر، سرانجام وی را به ابداع اصول ماتریس ضروری و مهم سوق داد.

🔷در ادامه با مکانیزم ماتریس آیزنهاور بیشتر آشنا می‌شویم.

🔷الویت بندی وظایف براساس اهمیت و ضرورت، چهار استراتژی را حاصل می‌کند:

1⃣دسته یک: وظایف فوری و مهم هستند؛

مربع اول تحت عنوان ” همین الان انجام بده ”
مربوط به کارهایی است که در زندگی و کار اهمیت داشته و باید امروز و یا حداکثر فردا انجام شود. به علت اهمیت زمان در انجام کار، می‌توانید از تایمر برای مدیریت زمان بهره ببرید. این امر به شما در حفظ تمرکز بر انجام کار کمک می‌کند. نمونه ای از این نوع کارها، بررسی یک سند مهم و تهیه گزارش آن برای مدیرتان است.

2⃣دسته دوم: وظایف فوری نیستند اما مهم هستند،
مربع دوم “ برنامه‌ریزی ” نامیده می‌شود و مربوط به کارهای مهمی است که انجام آن‌ها فوریت ندارد. شما می‌بایست این کارها را در تقویم کاری خود لیست کنید. برای مثال، برنامه‌ریزی برای شروع دوباره ورزش در این دسته قرار دارد.
شاهدیم که خبرگان در مدیریت حرفه‌ای زمان، فعالیت‌ها و کارهای خود را در دسته دوم یعنی برنامه‌ریزی جا می‌دهند. در واقع می‌توان گفت که کارهای خود را بدون برنامه‌ریزی رها نمی‌کنند. مشخص بودن زمان انجام کارهای ضروری و مهم موجب کاهش استرس می‌شود.

3⃣دسته سه: وظایف فوری هستند اما مهم نیستند،
مربع سوم را ” واگذاری ” می‌نامند و مربوط به آن دسته از کارهایی است که به علت کم اهمیت بودن، می‌توانید انجام آن را به دیگری بسپارید اما انجام آن ضرورت دارد. شما می‌توانید میزان پیشرفت پروژه واگذار شده را از طریق پست الکترونیک، تلفن، جلسات حضوری پیگیری کنید.

4⃣ دسته چهارم_ وظایف فوری و مهم نیستند:

مربع چهارم و آخرین بخش این ماتریس، مرتبط با اموری است که می‌بایست از انجام آن‌ها صرف نظر کنید. عادت‌های نادرست مانند گشت و گذار بی‌هدف در اینترنت و نظایر آن را شناسایی کرده و دست از انجام آن‌ها بردارید. این عادت‌های غلط، همان بهانه‌هایی هستند که شما را از انجام امور بخش 1 و 2 باز می‌دارند.

✅پنج توصیه با محوریت مدیریت زمان برای کار با ماتریس آیزنهاور

🟢داشتن لیستی از وظایف و کارها، برای شما ذهنی آزاد به ارمغان می‌آورد. همواره از خود بپرسید که کدام کار ارزش اول انجام شدن را دارد.

🟢در هر مربع این ماتریس، حداکثر 8 کار تعریف کنید و پیش از اضافه کردن یک کار جدید، ابتدا مهم‌ترین کار را به انجام برسانید.

🟢به یاد داشته باشید که فقط باید یک لیست برای انجام فعالیت‌ها و وظایف زندگی شخصی و کاری خود داشته باشید. بدین ترتیب در پایان روز از انجام ندادن امور شخصی و خانوادگیتان شکایت نخواهید کرد.

🟢اجازه ندهید دیگران و یا حتی خودتان، عاملی برای حواس پرتی شوند. نگذارید دیگران، الویت‌های شما را تعیین کنند. هر صبح، در ابتدا به برنامه‌ریزی بپردازید و سپس به انجام امور مشغول شوید. در نهایت از اتمام کار لذت ببرید.

🟢سعی کنید کارها را زیاد به تعویق نیاندازید. همچنین سعی کنید گرفتار مدیریت بیش از حد و گیر کردن در فرایند برنامه‌زیری نشوید

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ 🔰اعتماد در سازمان

امروزه اعتماد در محیط‌های کاری یکی از منابع مهم مزیت رقابتی است که در سایه آن کارکنان با‌ ایمان به یکدیگر و در راستای اتکا به هم، دست در دست هم، موجبات رشد و بالندگی سازمان را بوجود می آورند.

🔷بنا به یافته‌های تحقیق گالوپ میزان اعتماد نقش اساسی در دلبستگی کارکنان دارد. آمار نشان می‌دهد که بیش از 95 درصد کارکنان دلبسته به رهبری شرکت شان اعتماد دارند؛ در حالی که بیش از نصف کارکنان دلزده (54 درصد) به رهبری شرکت‏شان اعتماد ندارند.
                                               
📕 مفهوم و تعریف اعتماد

اعتماد یک مفهوم چند بعدی است و ابعاد متفاوتی دارد. در متون مختلف معانی متفاوتی برای اعتماد عنوان شده است. اعتماد شامل معانی از قبیل: اطمینان، قابلیت پیش‌بینی، توانمندی، شایستگی، تخصص، خیرخواهی، مدیریت باز، علاقه، پذیرش، واقعیت و… است توجه به مفهوم اعتماد در خلال سال‌های ۱۹۸۰ شروع به رشد کرد و این مفهوم از دیدگاه‌های مختلف مورد مطالعه قرار گرفت، در این میان رایج‌ ترین تعاریف دانشمندان درباره اعتماد را یادآور می شویم.

🔷اعتماد را به اعتقاد داشتنن به دیگران تعریف می کنند، زیرا برای رسیدن به خواسته های خود به دیگران وابسته هستیم . اعتماد پدیده ای پویا است که به کنش متقابل و عامل های مختلفی وابسته است که می توانند در ساخت طرحی از اعتماد موثر باشند. 
در تعریف اعتماد بین فردی باید به سه عنصر توجه کرد : پیامدهای شناختی بالقوه، وابستگی  و احساس امنیت.

🔷محققین در بیان مفهوم اعتماد به زمینه های اجتماعی و شرایط یا اموری که تعیین کننده اعتماد هستند نوجه خاصی کرده اند . همه اینها بر این باورند که اعتماد عبارت از نوعی تجربه دفاعی بین طرف های مختلف در هر نوع تعامل است، دفاعی که مستلزم تهدید و یا خطری از جانب رفتار دیگران نیست و در آن هیچ طرفی در تعامل خود با دیگران ، از ضعف دیگران سوءاستفاده نمی کند.(حسن زاده ،۱۳۸۴)

🔷پیامدهای ایجاد اعتماد سازمانی، نقش مستقیم و انکارناپذیری در افزایش اثربخشی سازمانی از طریق موارد ذیل دارد:
– افزایش رضایت شغلی
– افزایش تعهد سازمانی
– کاهش جابجایی و ترک شغل
– تسهیل پذیرش و باور اطلاعات ارائه شده توسط رهبر از سوی کارکنان
– افزایش تعهد به تصمیمات اخذ شده در سازمان

🔷انواع اعتماد در سازمان:

در ارتباطات سازمانی سه نوع اعتماد وجود دارد: مبتنی بر بازدارندگی ، مبتنی بر آگاهی ، مبتنی بر شناسایی.

🔺– اعتماد مبتنی بر بازدارندگی

شکننده ترین ارتباطات با اعتماد مبتنی بر بازدارندگی مهار می شود. یک تخطی و یا یک ناهماهنگی ممکن است ارتباط را ضایع کند. این شکل از اعتماد مبتنی بر ترس از تلافی جویی است. کسانی که ارتباطشان این گونه است، به آنچه می گویند عمل می کنند، زیرا از عواقب به انجام نرسیدن وظایفشان هراس دارند.

🔺– اعتماد مبتنی بر آگاهی

بیشتر ارتباطات سازمانی ریشه در اعتماد مبتنی بر آگاهی دارد. به عبارت دیگر اعتماد مبتنی است بر پیش بینی پذیری رفتاری که حاصل تجارب تعامل گذشته است. وجود چنین اعتمادی هنگامی است که شخص آگاهی لازم از افراد برای درک کافی و وافی کارکنان داشته باشد تا بتواند رفتار محتمل آنان را به درستی پیش بینی کند.

🔺– اعتماد مبتنی بر شناسایی

زمانی به بالاترین سطح اعتماد می رسیم که میان دو طرف یک ارتباط عاطفی وجود داشته باشد. این نوع ارتباط به یکی از طرفین اجازه می دهد که به عنوان کارگزار طرف دیگر عمل کند و در مراوده های بین افراد جانشین آن شخص شود. چنین اعتمادی را مبتنی بر شناسایی می گوییم.(زتومکا)


🔷اعتماد، خصیصه پایدار و ویژگی ثابت سازمانی نیست. اعتماد به‌طور مداوم در حال تغییر است و اگرچه کسب و ایجاد آن کاری بسیار دشوار است، اما از دست دادن آن به راحتی اتفاق می‌افتد. مواردی از قبیل یکسان نبودن ادعا و عمل، تقدم منافع فردی بر منافع مشترک، حبس اطلاعات، حقایق را وارونه جلوه دادن. عدم صداقت در رفتار و گفتار باعث بوجود اومدن بی اعتمادی در سازمان میشود.

🔷بی اعتمادی کارکنان مهمترین پیامد محقق نشدن وعده هاست، ما به دیگران اعتماد می کنیم تا منافعمان را در نظر بگیرند. اگر این افراد صرفاً منفعت طلب باشند، این حالت نسبت به آنها بروز نمی کند. بی اعتمادی وقتی ایجاد می شود که بدگمانی، زیراب زنی، سخن چینی و سایر ناهنجاری های رفتاری در سازمان شایع شود و در نتیجه بی توجهی به برخی از انتظارات در یک مبادله دو طرفه به دیگر مبادلات تعمیم داده شود. به طور قطع  اگر وعده ای محقق نشد، مدیران باید به طور شفاف دلیل عملی نشدن آن را به کارکنان بیان کنند.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔰*چرا اقتصاد برای ما اولویت نیست؟*

🖊️دکتر محمود سریع القلم
*نشر:* گاهنامه مدیر
■چه در داخل یک کشور و چه در روابط خارجی آن، رشد و توسعه اقتصادی تابع share کردن (سهیم کردن) است و share کردن فعلاً در DNA ما نیست.

□طبعِ صیقل نیافته بشر، تسلطِ بر دیگران و کنترل کردن آن ها را دوست دارد و بلکه از آن بسیار لذت می برد. طبع بشر وقتی مجبور باشد، خواسته های خود را محدود می کند. غرب از طریق اصل تفکیک قوا، قوۀ قضائیه مستقل، نظام حقوقی فراگیر و قانون گرایی، share کردن را نه تنها به یک امر ضروری بلکه اجتناب ناپذیر تبدیل کرده است.

●چین به واسطۀ فرهنگِ کنفوسیوسی از یک سو و اجبار به صورت هرمی از سوی دیگر، مردم خود را مجبور کرده تا در پیشرفت امور، روحیه Share کردن داشته باشند. در غرب، ترس از قانون و در چین ترس از حکومت، مردم را به سوی share کردن سوق می دهد.

○دو سیستمِ غربی و چینی، دو نماد از مدیریتِ طبعِ بشر را به نمایش می گذارند. رشد و توسعه اقتصادی کاری جمعی است. تمام نهادهایی که کار می کنند تا کالایی ساخته شود باید با هم هماهنگ باشند. بانکها باید به ضرورت های کار تولیدی و ارائه خدمات از طرف بخش خصوصی حساس باشند. بخش خصوصی باید کارآمد باشد و پروژه ها را حتی المقدور تا سه سال(عرف جهانی) تمام کند تا بانک به اصل و سود پول خود برسد. بنادر، فرودگاه ها، گمرک و نظام مالیاتی باید در تسهیل فعالیت بخش خصوصی به زمان حساس باشند.

■نهادهای سیاست گذار نیز به نیازهای تولید کننده و ارائه کنندگان خدمات، توجه روزمره داشته باشند. هم دولت به بخش خصوصی نیاز دارد و هم بخش خصوصی به دولت. اخیراً دولت بایدن طی مطالعه ای یک ساله متوجه شد دولت چین از طریق موسسات کنفوسیوس شناسی در دانشگاه های آمریکا، پروژه های مشترک در حوزه های فناوری و مهندسی را در داخل همان دانشگاه ها با تزریق منابع مالی و کار جمعی میان اساتید چینی و آمریکایی پیش می برد. دولت بایدن سپس لایحه ای را به تصویب مجلس نمایندگان آمریکا رساند که اگر دانشگاهی با چین، همکاری در حوزۀ فناوری داشته باشد، از دریافت کمک های مالی و پروژه های دولت فدرال آمریکا محروم خواهد شد. از ۱۱۳ دانشگاه آمریکایی که پروژه های مشترک از طریقِ موسسات کنفوسیوس شناسی با چین داشتند، ۷۹ دانشگاه برنامه‌­های خود را با چین تعطیل کردند ولی ۳۴ دانشگاه آن را حفظ نمودند. نکتۀ حائزاهمیت در این است که دولت آمریکا نمی­‌تواند به دانشگاهی دستور دهد تا با یک دانشگاه خارجی همکاری کند یا خیر. بلکه می تواند صرفاً آن را از امکانات خود محروم کند.

□در این بحث، حریم خصوصی-دولتی و نقشِ قانون گذاری بسیار اهمیت دارد به طوری که دولت، حتی مانع share کردن یک دانشگاه با دولت رقیبی مانند چین نمی شود بلکه آنچه که امنیت ملی خطاب می کند را محافظت می کند.

●در کشورهایی که پدیدۀ قدرت، پخش نشده است امکان رشد و توسعه اقتصادی نیز نخواهد بود. حدود هفتاد و پنج درصد اقتصاد چین نزد بخش خصوصی است. این به این معناست که حزب کمونیست چین که نود میلیون نفرعضو دارد و کنترل اجتماعی- سیاسی جامعه را در دست دارد، حاضر شده است قدرت اقتصادی را با مردم و بخش خصوصی share کند. در روسیه اشتباه میخائیل خودورکوفسکی (Mikhail Khodorkovsky) این بود که بدون اجازه دولت ثروتمند شد. او که با توانمندی‌­های خود بنگاهی اقتصادی در حوزه انرژی به پا کرد حاضر نشد خارج از قوانین جاری و مالیاتی امتیازی به کرملین بدهد. در نهایت دستگیر و پس از ده سال حبس به اروپا تبعید شد.

○از آنجا که هیچ جنبه ای از قدرت در روسیه پخش نیست، کشوری توسعه یافته نیز در ردۀ چین، آلمان یا ژاپن محسوب نمی شود. چه بسا اگر روسیه توان ارائه کالا و خدمات داشت به طور طبیعی تلاش می کرد در بازارهای کشورهای اروپای شرقی حضور و نفوذ داشته باشد. ولی چون عاری از اقتصاد تولیدی است در یک حُبابِ حسِ نا امنی محبوس است. اگر قدرت در روسیه پخش بود و کالا و خدمات روسی(با توجه به توانمندی­‌های منحصر به فرد منابع طبیعی و انرژی) تولید می شد، دیگرنیازی به تسخیر نظامی اوکراین نبود بلکه کافی بود ۴۴ میلیون اوکراینی به استفاده از موبایل، خودرو، لوازم منزل، مصالح ساختمانی، کفش و پوشاک و کتب درسی روسی عادت کنند و به تدریج وابسته شوند؛ کاری که چین انجام داده به طوری که حدود ۶۰ درصد از آنچه مردم آمریکا به طور روزانه مصرف می کنند در چین ساخته شده است.

■در فضاهای خاورمیانه‌­ای، امارات و ترکیه حاضر شده اند تا اندازه ای قدرت را در داخل و خارج share کنند و نسبت به دیگران از وضعیت به مراتب بهتری برخوردارهستند هر چند چالش ترکیه نود میلیون نفری در مقایسه با امارات یک و نیم میلیون نفری به مراتب جدی تر است.

□چرا مصر و پاکستان وضعیت بسیار نامساعدی دارند؟ چون سیستم هر دو نه حاضر است در سیاست share کند و نه در ثروت. یکبار رئیس یک بنگاه اقتصادی بزرگ مصری، به این نویسنده می گفت که برای هر پروژه باید با شخص آقای سیسی رئیس جمهور و سلسله مراتب ارتش مصر «هماهنگ» باشد تا بتواند کار را پیش ببرد. البته همین هماهنگی در غرب هم هست اما روابط شخصی نیست بلکه در قالب بحث و گفتگو و سنجش مصالح جامعه و کشور میان دولت، پارلمان، بخش خصوصی و نهادهای غیردولتی است و همین عدم تمرکز است که افراد و بنگاه ها را امیدوار می کند که می توانند با بحث، اقناع، جریان سازی علنی، بسیج نیروهای مدنی، گردش آزاد اطلاعات و رعایت حتی مصالح و منافع ملی، قانون و قاعده را بسازند یا تغییر دهند.

●برای طبع صیقل نیافتۀ بشر به مراتب سخت تر است که در عرصه سیاست share کند چون بود و نبود خود را با قدرت تعریف می کند. گویی اگر نتواند دیگران را کنترل کند و آن ها را به تبعیت از خود هدایت کند هویت خود را از دست می دهد. فرقی نمی کند این کنترل در سیاست باشد، یا در سازمان ها یا در مدیریت یک ساختمان و یا در خانواده. نیاز به احاطه و کنترل دیگران ریشه در نوعی بیگانگی از خود و رسوبات دست نخوردۀ تاریخی ناخودآگاه انسان دارد.

○به میزانی که فرد خودش را کشف کند متوجه می شود چقدر نمی داند و تا چه اندازه نیاز به فهم، دانش، قضاوت و استنباط دیگران دارد. به همین دلیل یک جوان ۲۵ ساله سوئیسی می­تواند ۵۰ صفحه در مورد خودش بنویسد چون از کودکی فرصت خود فهمی و خود اکتشافی داشته است ولی صدام را در نیم صفحه می توان تعریف کرد و به تصویر کشید چون کل عالم در «منِ او» خلاصه شده است. شاید از جنبه روان شناختی و جامعه شناختی، صدام تقصیری ندارد چون نه خانواده، نه مدرسه، نه جامعه، نه رسانه، نه سیاست و نه فرهنگ او را متوجه نکرده اند که خارج از «منِ او» دیگرانی هم وجود دارند. در چین دموکراسی نیست ولی «ما» است.

■«ما» ی چینی از نوعی نیست که آنتونی گیدنز (Anthony Giddens) و تَلکوت پارسونز (Talcott Parsons) بنا کرده باشند، بلکه کنفوسیوسی است که «مصلحت جمع» را تبلیغ می کند. اگر تعریف از یک نظام اقتصادی، فروش نفت و خرید کالا باشد نیازی به share کردن نیست. دولت خودش این کار را انجام می دهد. اگر صنایع و کارخانه ها دولتی باشند، اعطای نقش های مدیریتی و توزیع امکانات در مدارهای بستۀ دولتی انجام می گیرد و چه ضرورتی به share کردن است. بی دلیل نیست که صنعتی شدن بعد از ۱۸۰۰ میلادی، دولت های انگلیس، آمریکا، آلمان و فرانسه را «مجبور» کرد که در تعیین مصالح و اولویت های کشور با بخش خصوصی و مردم سهیم شوند و پارلمان نهادی شد که در آن بده بستان های میان مردم و حکومت رد و بدل و تعیین تکلیف می شد و می شود. هیچ دولتی داوطلبانه سطح قدرت و اختیارات خود را پخش نمی کند. ساختار اقتصادی آلمان و ژاپن است که به توزیع قدرت سیاسی در آن کشورها منجر شده است و نه بالعکس.

□یکبار نخست وزیر چین در داوس برای جمعی از اساتید می گفت: «اگر سراغ بخش خصوصی نمی رفتیم و به آن­ها آزادی عمل نمی دادیم و اگر ما عضو سازمان تجارت جهانی (WTO) نمی شدیم، با کشوری رو به رو می شدیم که حداقل یک میلیارد نفر فقیر دارد. به عبارت دیگر برای رشد و توسعه اقتصادی، قبول کردیم هم در داخل، اقتدار و قدرت را share کنیم و هم در خارج».

●دموکراسی یعنی «ما» و نه «من». ممکن است در کشوری حتی قانون اساسی دموکراتیک هم روی کاغذ نوشته شود ولی فرهنگ عمومی با share کردن بیگانه باشد؛ عراق از این نمونه است. مادامی که باور و فرهنگ share کردن در بخش آگاه و ناخودآگاه انسان ها، رسوب نکند و نهادینه نشود، ممکن است حتی فردی دموکراسی درس دهد ولی سراپا «من» باشد. از این رو، رانندگی شهروندی که «ما» فکر می کند با دیگری که در «من» مستغرق شده است بسیار متفاوت است. در جوامعی که تَفَرُد موج می زند، سخن از دموکراسی، توهمی بیش نیست.

○چرا باید از آقای پوتین انتظار دیگری داشته باشیم. او در شوروی به دنیا آمده و در «من ترین» نهاد کار و رشد کرده و بیست و سه سال نیازی به share کردن نداشته است. جا باز کردن برای دیگران، صرفاً یک امر اخلاقی نیست، هم آگاهی می خواهد و هم ساختار.

■هیچ کشوری پیدا نمی شود که بدون share کردن اقتصاد خود با بخش خصوصی و توزیع قدرت، توانسته باشد به پیشرفت­های حتی متوسط از رشد و توسعه اقتصادی برسد. طبعاً قطر با ۳۰۰ هزار نفر جمعیت و حدودِ ۸۰ میلیارد دلار درآمد از انرژی، ملاک نیست. اما برزیل، مکزیک، ویتنام، اندونزی و ترکیه حداقل با یکصد میلیون نفر جمعیت و با شریک شدن حداقل در مدیریت اقتصادی کشور، بسیار رشد کرده اند. از زمانی که این کشورها sharing در داخل را آغاز کرده اند نیاز به دشمن خارجی را احساس نمی کنند.

حتی اقتدارگرایی فردی تاریخی آن ها هم اکنون به اقتدارگرایی بوروکراتیک که چند قدم جلوتر است تبدیل شده و هر وقت حاضر شدند در سیاست هم sharing کنند، به مصلحت عامه و قرارداد اجتماعی مد نظر یورگن هابرماس (Jurgen Habermas) نزدیک می شوند.

□آیزایا برلین (Isaiah Berlin) فیلسوف روسی تبار انگلیسی که هم روسیه را خوب می شناسد و هم غرب را، می گوید: هر وقت قدرت اقتصادی از قدرت سیاسی جدا شد، آزادی متولد می شود. زمانی اقتصاد اولویت پیدا می کند که «من» ها، «ما» شوند.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔰از "فرانتس بکن بائر" کاپیتان تیم افسانه‌ای آلمان پرسیدند: چرا پسرت مثل خودت ندرخشید؟

پاسخ داد:

چون من پسر یک کارگر بودم و او پسر یک میلیونر، من برای رسیدن به آرزوهایم چاره‌ای جز جنگیدن نداشتم و او دلیلی برای جنگیدن ندارد!

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

📚 فایل پی دی اف کتاب «سرمایه فراموش شده»👇👇👇

مطالعه موردی اعتماد میان بخش خصوصی و دولت در ایران

👤 محسن گودرزی و همکاران

🔰با مدیران شایسته همراه شوید

🆔@Competentmanagrrs

📚 فایل پی دی اف کتاب «سرمایه فراموش شده

مطالعه موردی اعتماد میان بخش خصوصی و دولت در ایران

👤 محسن گودرزی و همکاران

🔰با مدیران شایسته همراه شوید

🆔@Competentmanagrrs

🔰جلب اعتماد

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔰 اعتمادآفرینی

یکی از ویژگی های برجسته رهبران جدید، توانایی اعتماد آفرینی و پاسداری آن است. میزان اعتماد در کارگاه ها بیشتر به خاطر برنامه تعدیل نیروی انسانی به پایین ترین حد خود رسیده است. رهبران بنگاه ها در کارکنان به چشم دارایی مالی نگاه می کنند، نه گنجینه شرکت
تنها کار چشم گیر در دنیای کسب و کار، کار افراد کارآفرین است. مدیرعامل شرکت هرمن میلر معتقد است بهترین شیوه رفتار با همگان، اعتماد کردن است.

🟢رهبری کردن بدون اعتماد کاری است دشوار به خصوص اگر شمار زیادی از کارکنان نگران از دست دادن کار خود باشند. اعتماد یکی از آن چیزهای شکننده است که آفرینش آن دشوار و از دست دادن آن آسان است. هنوز هم مدیران و رهبرانی هستند که شرکت ها خود را روز گذر اداره می کنند. حال آنکه روشن است سیاست روزمرگی در دراز مدت کار آمد و سودمند نيست.

⭕️ رهبران پنج هنر دارند که سبب اعتماد آفرینی می شود

1⃣برای اعتماد کردن به رهبران، کارکنان باید در آنها شایستگی و لیاقت ببینند. آنها باید حسن کنند رهبرانشان شایسته اعتماد هستند

2⃣ پایایی یعنی هرچه سبب حیرت و شگفتی رهبر شود، نباید سبب شگفتی گروه شود. عيب رهبر ناکارآمد این است که به توصیه های آخرین نفر گوش می دهد. در حالی که در کسب و کار هم مثل دنیای سیاست، سودمندی و کارآیی هر تصمیم مساوی است با ارزش آن تصمیم ضرب در میزان پذیرش آن

3⃣ مہربانی یعنی دلسوزی، همدلی و ظرفیت درک احساس دیگران، به این معنا خیلی از رهبران مهربان نیستند، زیرا از نشان دادن همدلی و خود را جای دیگران گذاشتن عاجزند هیچ نوعی ارتباطی بهتر از ارتباط رودرو نیست، یکی از راه های اعتماد آفرینی و نشان دادن صمیمت، درست گوش دادن است، در این حالت تعامل به بهترین صورت خود ظاهر می شود، شنیدن مساوی پذیرفتن نیست، اما نشانه همدلی برای درک یکدیگر است -

4⃣ پردہ پوشی یکی از تراژدی های بزرگ هر سازمان است. نبود صراحت باعث می شود در برابر مقامات به مجامله و پرده پوشی متوسل شویم. رهبر باید از رک گویی برای گردش درست امور استفاده کند و کارکنانی را که در عقیده خود راسخ هستند تشویق کند.

5⃣ آنچه که سبب گرد آمدن و ثمربخش شدن ویژگی های یاد شده می شود، منش است. برای آنکه رهبران بتوانند اعتماد آفرین باشند، باید احترام دیگران را به خود جلب کنند. منش، روش س طحی و ظاهری نیست. ریشه واژه انگلیسی آن فعلی است که در زبان یونانی باستان به معنای حک کردن است
. منش نمایانگر هویت انسان است.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

*سلام وصبح بخیر* *یک ماه بسرعت باد گذشت و یک ماه پیرشدیم* *بامحبت و دوستی وکمک و دستگیری از فقرا، گذر عمرمان را پربهاء کنیم* *روز و روزگارتان پرمحبت*

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ 📕مدیران مسموم را بشناسید:( بخش اول)

🔰رفتار یک مدیر بد و مسموم، کارمندان را دچار خشم، ناامیدی و بی انگیزگی می کند. شانتال واندر ورست، در کتاب مدیریت سمی خود، ویژگی های یک مدیر مضر و راه های سم زدایی در مقابل آنها را مطرح کرده است. همه ما حداقل یک مدیر بد را می شناسیم. یک مدیر استبدادگر، ناشکیبا و غیر منطقی که با رفتار خود در کارمندان استرس ایجاد می کند؛ چنین مدیری معمولا با پرخاشگری سیلی از انتقادات را روی سر کارمندان خود خالی می کند و حق و حقوق او را به عنوان یک کارمند نادیده می گیرد. هنگام برخورد او با کارمندان، استرس به حداکثر می رسد و در نهایت رفتار های او باعث از بین رفتن انگیزه و دلگرمی در تیم می شود.

🔹ورست، در کتاب خود یاد می دهد در محیط های کاری که تحت کنترل یک مدیر سمی است، چگونه می توان سم زدایی کرد. کارمندان به کمک راهکار های او و تغییر رفتار می توانند خود را در مقابل استرس محافظت کنند. به نظر ورست، گام اول برای برخورد و مقابله بهتر، شناسایی نوع سمی مدیر است. او مدیران را از نظر تیپ های شخصیتی به چند دسته تقسیم می کند و الگو های رفتاری مناسب با آنها را ارائه می دهد.

1️⃣مدیران پهلوان پنبه

این مدیران، به دنبال تحقیر و تضعیف کارمندان خود هستند. آنها با ایجاد ترس و برهم زدن تعادل شرایط کارمندان را تحریک می کنند و آنها در موقعیت های استرس آور قرار می دهند. اضطراب احساسی است که آنها به کارمندان خود تحمیل می کنند. کارمندان نمی دانند او چه زمانی، چه کسی را هدف می گیرد و اصلا به چه دلیلی این کار را می کند؟

🔺راه حل

ورست توصیه می کند در برابر چنین مدیری تا حد امکان از جملات کوتاه استفاده کنید و وارد مصاحبه ای نشوید که نیاز به تبادل افکار و ایده داشته باشد و از گفتن جملاتی شبیه «من فکر می کنم که... یا به نظر من...» پرهیز کنید. چون او را در شرایطی قرار می دهید که به خود اجازه می دهد شما را تحقیر کند. شرط ادب را رعایت و سعی کنید بیشتر از اینکه با او هم صحبت شوید، گزارشات را مکتوب به او ارائه دهید.

2️⃣مدیران ماموریت های غیر ممکن:

رفتار این دسته از مدیران در عملکرد سازمان خلل ایجاد می کند. حسی که آنها در کارمندان برمی انگیزند بی عدالتی است. او ماموریت ها و وظایف کارمندان را به وضوح تعریف نمی کند. برای کارمندان مشخص نیست که مدیر از او دقیقا چه توقعی دارد و مجبور است چندین وظیفه را در زمان واحد انجام دهد.

🔺راه حل

توصیه ورست این است که منتظر نمانید تا شرح وظایف شما به طور مشخص و دقیق به شما تفهیم شود. به صورت مکتوب برای او بنویسید به عنوان مثال «اگر درست متوجه شده باشم، وظیفه من این است، اگر وظیفه دیگری مدنظر شماست دریغ نکنید و به من اطلاع دهید.» منتظر نباشید و بدون نشان دادن واکنش احساسی کار خود را انجام دهید. اگر نمی توانید درباره اموری که به شما واگذار شده تصمیم بگیرید، به صورت مکتوب از مسئول ارشد خود کسب تکلیف کنید.

3️⃣مدیران هایپر:

این مدیران در سرمایه گذاری ها و تعریف پروژه ها از احساسات و تخیل خود استفاده می کنند. آنها بیش از حد بلندپرواز، کمال گرا فوق العاده سختکوش هستند و همه چیز را بیش از اندازه تحت کنترل دارند و در روند کار به طور ناگهانی فروکش می کنند. معمولا این افراد در خلق و خوی خود ناپایدارند. کارمندان در مواجهه با چنین مدیری در ابتدا شور و انگیزه پیدا می کنند و به تدریج ناامید، خستــــه و بی اعتماد می شوند یا حتی در موارد شدید تر از مدیر خود کینه به دل می گیرند.

🔺راه حل

ورست می گوید برای اینکه با مدیری با این تیپ شخصیت راحت تر کنار بیایید، بهتر است روی اهداف خود متمرکز شوید. از برآورده نشدن همه انتظارات ناامید نشوید. از او بخواهید که خواسته خود را به صورت مکتوب به شما ارائه دهد و در صورتی که بیش از اندازه بلندپروازانه بود با مطرح کردن سوالاتی خاص و بدون مخالفت به او بفهمانید که طرح او واقع بینانه نیست. مثلا می توانید به او بگویید: «طرح و پروژه خوبی است، اما ابزار و زمان ما برای رسیدن به این هدف چگونه است؟»/ ادامه مطلب در پست بعدی ...

🔷 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔 @Competentmanagers

📕مدیران مسموم را بشناسید:( بخش دوم)

4️⃣ مدیران 4X4

او یک غول بی شاخ و دم است که فکر می کند بسیار تاثیر گذار و وجودش برای سازمان حیاتی است. نمی تواند ناکارآمدی، راحت طلبی و ضعف را تاب بیاورد. او متوجه نیست که ممکن است دیگران متفاوت عمل کنند. کارمندان او اغلب احساس بی کفایتی و گاهی اوقات هم احساس پیچیدگی می کنند.

🔺راه حل

به توصیه ورست، او را از اتومبیل 4X4 خود پیاده کنید، قبل از اینکه همه چیز را زیر چرخ هایش له کند. به صورت خصوصی با او از احساس خود صحبت کنید. برای مثال به او بگویید «در این جلسه که درباره 10 پروژه مختلف صحبت کردیم، من احساس خوبی ندارم، چون فکر می کنم کیفیت مهم تر است؛ ممکن است این بار درباره پنج پروژه تصمیم بگیریم و بقیه را به جلسه آینده موکول کنیم؟» پیشنهاد بدهید. به او نشان دهید که به کار خود وارد هستید اما دوست دارید به روش خود آن را پیش ببرید.

5️⃣مدیر نفرت انگیز

مدیر اینچنینی با بخشی از شخصیت کارمند خود مشکل دارد. کارمندان او مدام احساس می کنند درباره شان قضاوت می شود و مدیر آنها را دوست ندارد. مدیر نفرت انگیز، در برابر برخی افراد عصبانی می شود و بقیه از او فرار می کنند.

🔺راه حل

ورست توصیه می کند واکنش های خشونت آمیز او را به طور شخصی برداشت نکنید. سعی کنید از او دور باشید. زمانی که عصبانی می شود او را متقاعد کنید که او با کار شما مشکلی ندارد و خصوصیت فردی شما را نشانه رفته است، اما در عین حال از توازن قدرت خودداری کنید. سعی کنید بفهمید دقیقا از چه رفتاری و چه ویژگی اخلاقی خوشش نمی آید و خود را در آن موقعیت ها قرار ندهید.- مترجم گلنوش محب علی


🔷 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔 @Competentmanagers

۶ راهکار برای افزایش آستانه صبر و تحمل در برابر رفتار مدیران سمی

اگرچه از جمله معیارهای رضایت شغلی افراد، نحوه رفتار مدیریت با آن ها است، با این حال واقعیت این است که این امر حالتی کاملا ایده آلی داشته و نمی توان آن را در تمامی شرکت ها یافت. تشحت این شرایط راهکار بسیاری از افراد ترک شرکت و حضور در فضایی مناسب تر است

اگرچه این تصمیم مناسب به نظر می رسد، با این حال با نگاهی عمیق به این واقعیت پی خواهید برد که این احتمال وجود دارد که فرصت شغلی مناسب دیگری را پیدا نکنید.

به همین خاطر برخی از افراد محکوم به کار کردن تحت چنین شرایطی هستند. در رابطه با مدیران سمی، می توان افرادی را نام برد که رفتار مناسبی با کارمندان خود نداشته و این امر در صورتی که کنترل نشود، آسیب های جدی ای را برای کارمندان به همراه خواهد داشت. بدون شک شانس شما برای اعمال تغییرات در مدیر شرکت، بسیار پایین خواهد بود. با این حال شما می توانید با استفاده از راهکارهایی، از میزان آسیب دیدن خود بکاهید. جالب است بدانید که بنا بر آمارهای منتشرشده حدود ۶۰درصد از کارمندان در کشور آمریکا، حداقل یکبار با چنین مدیرانی مواجه شده اند. به همین خاطر نباید این امر را محدود و استثنا دانست.

در همین راستا و در ادامه به بررسی شش راهکار برای کنار آمدن و افزایش آستانه تحمل در برابر مدیران سمی، خواهیم پرداخت.

۱-تمرکز خود را به جنبه های دیگر کار خود معطوف کنید

همان طور که در بخش مقدمه نیز بیان شد، بسیار بعید است که شما بتوانید یک مدیر با مجموعه صفات بد و آسیب رسان را تغییر دهید. تحت این شرایط در صورتی که پیشنهادهای کاری دیگری را نیز در اختیار دارید، توصیه می شود که اولویت اول شما ترک شرکت باشد. درواقع با رعایت تمامی راهکارها و در بهترین شرایط، شما تنها می توانید تاثیر آزارهای مدیر مذکور را کاهش دهید. به همین خاطر از همین ابتدا باید به این واقع بینی دست پیدا کنید که قرار نیست با استفاده از راهکارهای این مقاله، به شرایط آرمانی دست پیدا کنید. با این حال از جمله اقداماتی که می تواند به کنار آمدن شما با این شرایط کمک کند این است که نگاه خود را متوجه جنبه های دیگر کار خود کنید. بدون شک هنگامی که به موارد مثبت بیشتری دست پیدا کنید، توجه شما نسبت به موارد منفی کاهش پیدا خواهد کرد.

در این رابطه این امر که هدفی را نیز برای خود مشخص کنید، خود باعث می شود تا آستانه تحمل شما افزایشی چشمگیر را داشته باشد. برای مثال طی تحقیقاتی مشخص شده است که کارمندان معمولا تحت این شرایط پیشرفت کاری را هدف اصلی قرار می دهند که باعث می شود تا از جایگاه بهتری در شرکت برخوردار شده و در نهایت بتوانند فرصت های شغلی بیش تر و بهتری را دریافت کنند. بدون شک با وجود یک هدف، تحمل سختی ها آسان تر خواهد بود که باید مورد توجه جدی شما قرار گیرد.

۲-شناخت خود را نسبت به رئیس شرکت افزایش دهید
افراد هنگامی که از سطح شناخت بالاتری برخوردار باشند، بهتر با مسائل کنار خواهند آمد. مثال بارز این امر نحوه رفتار شما با یک دوست است که اگر از وضعیت روحی و اخلاقی وی آگاهی کامل داشته باشید، میزان درک بالاتری را خواهید داشت. به همین خاطر توصیه می شود تا از همان ابتدای کار خود به دنبال افزایش آگاهی از تمامی منابع موجود نظیر سوال کردن از کارمندان قدیمی، باشید. در نهایت توجه داشته باشید که واکنش تند در برابر یک مدیر بداخلاق، به علت این امر که وی در جایگاه به مراتب بالاتری از شما قرار دارد، چیزی جز از دست دادن فرصت شغلی به همراه نخواهد داشت. به همین خاطر لازم است تا شما همواره جانب احتیاط را رعایت کنید. در این رابطه مراجعه به یک مشاور و یا روانشناس نیز می تواند کمک مطلوبی محسوب شود..... ادامه دارد

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

📙۶ راهکار برای افزایش آستانه صبر و تحمل در برابر رفتار مدیران سمی.( بخش دوم )

۳-شرایطی را فراهم آورید که کمتر مجبور به دیدن رئیس خود باشید

در برابر فردی که بلافاصله پس از دیدن شما در تلاش برای آسیب رساندن خواهد بود، بهتر است تا شرایط دور ماندن را فراهم آورید. برای مثال ممکن است یکی از علت های دیدن مکرر رئیس شرکت، مراجعه به راهرو برای صرف نوشیدنی باشد. تحت این شرایط بهتر است تا جایگزینی برای این کار پیدا کرده و با این اقدام آسودگی خیال بهتری را برای خود به ارمغان آورید. در نهایت توجه داشته باشید که اگر بتوانید برای کنترل احساسات و آرام ساختن ذهن خود نیز فعالیت هایی را صورت دهید، بدون شک رفتار مدیران آسیب کمتری را متوجه شما خواهد ساخت. در این رابطه گوش دادن به موسیقی و ورزش هایی نظیر مدیتیشن و یوگا می تواند انتخاب های کاملا مناسبی باشد و به کسب آرامش بیشتر کمک کند.

۴-نوع رفتار سایر کارمندان را مورد نقد و بررسی قرار دهید

حتی بدترین مدیران نیز با همه کارمندان رفتار یکسانی را نخواهند داشت. درواقع برخی از افراد با آسیب کمتری از جانب آنها مواجه خواهند بود. به همین خاطر از جمله اقدامات ضروری این است که در تلاش برای الگوبرداری از آنها باشید. با این حال بهتر است تا خود را محدود به سطح آنها نکرده و در تا حد امکان اقدامات مفید را انجام دهید. برای این امر نخستین گام شما تحلیل و بررسی کامل نحوه رفتار تمامی کارمندان و واکنش های مدیر شرکت به هر یک از آنها است. در نهایت با این کار شما به مجموعه ای از بایدها و نبایدها دست پیدا خواهید کرد که بدون شک نحوه رفتار شما با مدیریت را بهبود خواهد بخشید. در این رابطه استفاده از تجربیات کارمندانی که شرایطی یکسان را با شما تجربه می کنند نیز می تواند کاملا مفید باشد.

۵-با سایر کارمندان متحد شوید

هنگامی که مدیریت حمایت های لازم را از شما به عمل نیاورد، از جمله سیاست های درست این است که کارمندان با یکدیگر متحد شده و به اصطلاح هوای یکدیگر را داشته باشند. برای مثال این امر که گروهی را در یکی از شبکه های اجتماعی ایجاد کنید، خود به ارتباط بهتر شما با سایر کارمندان کمک خواهد کرد. در نهایت این امر که فضایی برای درد و دل کردن فراهم باشد، خود از نظر روانشناسی منجر به کسب آرامش بیشتری خواهد شد.

۶-اجازه ندهید که رفتارهای مدیریت پنهان بماند

در بسیاری از شرکت ها مدیریت تنها قدرت موجود نبوده و شما می توانید با در میان گذاشتن مشکلات خود با افرادی نظیر سهامداران، به نوعی آنها را متوجه اوضاع نامطلوب شرکت کنید. با این حال این امر باید زمانی صورت گیرد که درست به مانند مورد نخست، تمامی و با حداکثر کارمندان، به اتحادی مطلوب دست پیدا کرده باشند. درنهایت این امر که بتوانید سهامداران را به این اطمینان برسانید که با بهبود اوضاع شرایط و راندمان کاری بهبودی جدی را تجربه خواهد کرد بدون شک شانس موفقیت بسیار بالایی را خواهید داشت. با این حال سهامداران تنها گزینه های موجود شما محسوب نشده و بسیاری از نهادها نیز می توانند در این رابطه به شما کمک کنند

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

📚معرفی کتاب

✅عنوان: کارکنان مار صفت در سازمان

✍مترجمین:
•دکتر میر علی سیدنقوی
•کتایون مهدی
•محبوبه حسنوند

درباره کتاب :

موضوع مورد بحث کتاب حاضر، متوجه افرادیست که رفتار و خصیصه های شخصیتی بالقوه مخربی همچون دروغگویی، فریب، بهره کشی و بی رحمی را نسبت به دوست، همسر، همکار و دیگر آشنایانشان بروز می دهند. در ادبیات روان شناسی، به این اختلال شخصیتی، روان دردمندی می گویند که به دو دسته بالینی و غیر بالینی تقسیم می شود. گونه بالینی در حادترین نوع خود، می تواند شامل جنایتکارانی شود که بعد از تشخیص، به بیمارستانهای روانی زندان فرستاده می شوند. اما در نوع غیر بالینی، این افراد در ظاهر کاملا سالم به نظر می رسند. با این حال آنچه آنها را از دیگر انواع اختلال روانی مجزا می سازد، رفتارهای متناقض با هنجارهای متعارف و قوانین اجتماعی است. بحث اصلی در کتاب پیش رو، متمرکز بر گونه غیر بالینی روان دردمندی در فضای سازمانی است. نویسندگان، دکتر هار و دکتر بابیاک، کتاب را با شرح داستانی از فردی روان دردمند، به نام دیو آغاز می کنند که در شرکتی استخدام می شود. ایشان در چند فصل ابتدایی، به تشریح ابعاد شخصیتی، مقیاس های تشخیصی و تئوری های مرتبط با روان دردمندی پرداخته اند و در ادامه، توضیح داده اند که روان دردمندان چگونه شخصیت واقعی شان را پشت ماسکی مخفی می کنند و چگونه وارد یک سازمان می شوند، چطور به افراد نزدیک می شوند، چه کسانی برایشان جذاب هستند و از چه کسانی فاصله می گیرند و چگونه علی رغم عدم شایستگی هایشان، پله های ترقی را یکی یکی پشت سر می گذارند. همچنین مشخص می کنند که سازمان های امروزی بنا به چه علت هایی، ناخواسته جذب این افراد می شوند و در اصطلاح گول چرب زبانی هایشان را می خورند. نهایتا هم در چند فصل انتهایی، راهکارهایی برای پیشگیری از ورود این افراد به سازمان و دفاع در برابر رفتار مخرب اینان ارائه می دهند. یادآور می شود که تمام شخصیت های واقعی نام برده شده، به تأیید قطعی روان دردمندی نرسیده اند و صرفا در قالب تمثیلی، برای درک بهتر رفتارهای روان دردمندی آورده شده اند. همچنین عنوان اصلی کتاب یعنی زمانی که «روان دردمندان بر سر کار حاضر می شوند، در حالی که زیر لباس هایشان ماری مخفی کرده اند» صرفا برای سهولت، به عنوان کارکنان مارصفت در سازمان» تغییر یافته است.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

✳️ کارکنان باهوش چرا استعفا می دهند؟

خیلی از مدیران موفق نیز ممکن است یک اشتباه را مرتب تکرار کنند. یکی از اشتباهات آنها این است که اجازه می دهند نیروهای با استعداد و موفق آنها شرکتشان را ترک کنند. یکی از هزینه های کمرشکن شرکت ها، همین ترک نیروهای مستعد و باهوش است.

از هر مدیری بپرسید آیا برای نگهداری و تربیت نیروهای مستعد و باهوش دستورکار دارند، بلافاصله جوب می دهند بله! و سپس از تلاش ها و موفقیت های شرکت خود صحبت می کنند. اما واقعیت چیز دیگری است.

در یک آزمایش، با تحقیق از کارمندان این نوع شرکت ها پاسخ های زیر دریافت شد:

بیش از 50 درصد از آنها ابراز کرده اند که ارزش های آنها با کارفرمایشان متفاوت است.

بیش از 60 درصد از آنها گفته اند احساس نمی کنند کارهای آنها با برنامه ریزی کارفرما به نتیجه ای برسد.

بیش از 70 درصد از آنها گفته اند تلاش ها و استعدادهای آنها توسط کارفرما درک و قدردانی نمی شود.

اما بد نیست بدانیم این نیروهای مستعد با ایده های عالی و سازنده چرا شرکت خود را ترک می کنند و دست کارفرما را در پوست گردو می گذارند.

١- عدم موفقیت در دنبال کردن علاقه مندی های آنها
٢- شکست در به چالش کشیدن هوش و خردمندی آنها
٣- استفاده نکردن از خلاقیت آنها
٤- پرورش ندادن مهارت های آنها
٥- فرصت ندادن به آنها برای صحبت
٦- نداشتن توجه کافی به آنها
٧- داشتن ضعف مدیریتی
٨- نادیده گرفتن تلاش های آنها
٩- افزایش ندادن مسوولیت های آنها
١١- سر قول خود نبودن


💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers