📚سه دسته کتاب خواندن

🔸ما سه دسته کتاب‌خواندن در زندگی داریم:
🔹دسته اول، به ضرورت معاش کتاب می‌خوانیم. یعنی برای ادامه زندگی و برخورداری از استقلال نیاز به درآمد داریم تا زندگی‌مان، هم به لحاظ کمی استمرار پیدا کند و هم به لحاظ اخلاقی ما را تبدیل به انسان مستقل کند. من برای درآمد نیاز به شغل و حرفه دارم و برای شغل و حرفه باید در علم، فن یا هنری متخصص شوم تا بتوانم شغل و حرفه‌ای داشته باشم. حال برای این تخصصم باید کتاب‌های مربوط به آن را مطالعه کنم. گریزی از این نوع کتاب‌خواندن نیست و در کشور ما هم زیاد مطالعه می‌شود. مسلماً در گروه‌های کتابخوانی به جهت تنوع شغل و پیشه این نوع کتاب‌ها مطالعه نمی‌شود و کتاب‌های نوع دوم و سوم هستند که کشورها را از نظر میزان مطالعه متمایز می‌کند.

🔹دسته دوم کتاب‌هایی که برای لذت خوانده می‌شود. انسان در زندگی به دنبال لذت است. هر کدام از خواسته‌های انسان که ارضا شود انسان لذت می‌برد. یکی از این خواسته‌ها حس کنجکاوی است. یکی از کنجکاوی‌ها، کنجکاوی‌های علمی است. کنجکاوی‌های علمی می‌تواند در موضوع تاریخ، نجوم یا موضوعات دیگر باشد. بسته به‌عوامل مختلف که شخصیت و منش من را تشکیل می‌دهد این کتاب‌های دسته دوم هم بین افراد متفاوتند. ژنتیک، تعلیم و تربیت، سن، تجارب ذهنی و سنخ روانی، شخصیت و منش من را می‌سازد و این موضوع کنجکاوی افراد را با هم متفاوت می‌کند. این نوع کتاب‌خواندن هم کم و بیش در زندگی ما ایرانی‌ها هست اما نه به نسبت کتاب‌های دسته اول.

🔹دسته سوم کتاب‌هایی هستند که به نظر من بیشترین کمبود و عدم توجه از لحاظ کتابخوانی در آن است و نه برای من درآمد می‌آورد نه لذت می‌بخشد، بلکه هنر زندگی می‌آموزد. چرا که هنر زندگی هنر بسیار پیچیده‌‌ای‌است. ما برای هر هنری مثل ساز زدن قایل به آموزش هستیم اما چطور برای هنر زندگی قایل به آموزش نیستیم! با آموزش هنر زندگی می‌توانیم خودمان درد و رنج کمتری تحمل کنیم و دیگر اینکه درد و رنج کمتری بر دیگران تحمیل کنیم. مطالعه این کتاب‌ها از دهه ۶۰ میلادی به بعد در غرب در حال رواج بیشتری هستند و از آنها تعابیر مختلفی می‌شود. گاهی از آنها با نام فلسفه عملی یاد می‌کنند، گاهی فلسفه زندگی، گاهی فلسفه در زندگی و گاهی فلسفه برای زندگی و گاهی کتاب‌های حکمت و فرزانگی. «فرزانه‌وار زیستن» یعنی چنان زندگی کنیم که فایده زندگی‌کردن به حداکثر ممکن برسد و هزینه آن به حداقل ممکن
‏@mostafamalekian

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

📌 گفتگوی تلویزیونی با مدیرعامل سیمرغ به عنوان فناور برتر حوزه‌ی منابع انسانی؛
مهندس مجید فاضلی

🏵 نرم‌افزارها و راه‌کارهای تخصصی شرکت دانش‌بنیان «سیستم‌های منابع انسانی سیمرغ» که مبتنی بر منطق مدل ۳۴۰۰۰ می‌باشند، در سال‌های اخیر، بسیار مورد استقبال سازمان‌های معتبر کشور در صنایع مختلف از جمله «نفت و گاز»، «بیمه‌ها»، «بانک‌ها»، «شرکت‌های سرمایه‌گذاری»، «برق و انرژی»، «صنایع خودرویی»، «تلکام»، «صنعت فولاد و معدن»، «طراحی و مهندسی»، «صنعت غذایی» و بخش «خدمات» قرار گرفته‌اند.

📽 در این مصاحبه از شبکه‌ی ۳ سیما، آقای فاضلی از نقش سیمرغ برای پیاده‌سازی مدل ۳۴۰۰۰ مدیریت منابع انسانی در صنایع کشور در مسیر «ارتقاء بهره‌وری» و تحقق «عدالت در پرداخت» می‌گویند.

➖➖➖
📢 اعلان‌ها

💻 برای درخواست دمو نرم‌افزارهای تخصصی سیمرغ و بررسی امکانات آن‌ها، وارد لینک زیر شوید و فرم مربوط را تکمیل نمایید.

Simorgh34000.com/Demo

◀️ به کانال سیمرغ، مرجع راه‌کارهای تخصصی مدیریت منابع انسانی بپیوندید.

♾ @Simorgh34000

🔰 بهترین ویژگی های مدیران موفق از نظر مسئول منابع انسانی لینکدین ....

🔸واضح است که کیفیت رفتارهای مدیران در یک سازمان می‌تواند در کارکرد و پیشرفت تیم کاری، تاثیر فوق‌العاده‌ چشم‌گیری داشته باشد. در این میان پت وادورز (Pat Wadors) مدیر بخش منابع انسانی لینکدین به بیان تجربه‌ی ارزیابی‌اش از رفتارهای حرفه‌ای مدیران موفق پرداخته است.

🔸چارت مدیریتی لینکدین به این صورت است که “رید هافمن” موسس و رییس آن، “جف وینر” مدیرعامل و معاون رییس و “پت وادورز” مسئول منابع انسانی و سازمان‌دهی استعدادهای جهانی است.

🔸وادورز در مصاحبه‌ای که با بیزینس اینسایدر داشته، مجموعه‌ای از معیارهای مدیران موفق و عالی را معرفی کرده است. این ویژگی‌ها برای مدیریت در هر سازمانی می‌تواند کارآمد باشد. در ادامه به بیان این ویژگی‌ها خواهیم پرداخت:

🔷۱. آن‌ها به رشد کارمندان خود اهمیت می‌دهند:

“بن کاسنوچا” در کتاب خود به نام “اتحاد” (The Alliance) در رابطه‌ی بین مدیران و کارکنان توضیح می‌دهد که چگونه کارفرمایان می‌توانند بهترین‌های سازمان خود را حفظ کرده و بین آن‌ها اتحاد برقرار کنند. مدیران باید این نکته را به خاطر بسپارند که یک کارمند تا آخرر نیست برای آن‌ها کار کند. وادورز در ادامه می‌گوید: بهترین مدیران، مدام کارمندان خود را به سمت رشد و پیشرفت سوق می‌دهند و چالش‌ها و فرصت‌های یادگیری جدید را برای آن‌ها فراهم می‌کنند.

🔷۲. آن‌ها عملکرد کار را به شکل مداوم مرور می‌کنند:

مدیران حرفه‌ای به جای این که منتظر باشند تا سال به پایان برسد و گزارش عملکرد را آن موقع مرور کنند، دایم در جریان روند کار قرار دارند و با اعضای تیم خود گفتگو می‌کنند.
بنا به گفته‌ی وادورز: “این مرورها الزاما گزارشات هیجان‌آوری نیستند و حتی می‌توانند خسته کننده باشند.”

🔷۳. آن‌ها انتظارات خود را شفاف بیان می‌کنند:

مدیران مطرح به جای این که فهرستی از وظایف را در اختیار کارکنان خود قرار دهند، با آن‌ها وارد ارتباط شده و اطمینان حاصل می‌کنند که انتظارات آن‌ها برای کارمندان‌شان تفهیم شده است.

🔷۴.آن‌ها ذهنیت کارآفرینی را پرورش می‌دهند:

بهترین مدیران حاضر در شبکه‌ی لینکدین به دنبال توانمدسازی کارکنان خود هستند و از آن‌ها می‌خواهند به دنبال راهکارهای بهتر و جدیدتر باشند.

🔷۵. آن‌ها کارکنان را به ریسک پذیری تشویق می‌کنند:

وادورز بر این عقیده است که کارمندان لینکدین باید بتوانند بگویند که “من این اختیار را دارم که در یک چارچوب معین تصمیم گیری‌هایی داشته باشم و دست به ریسک‌های حساب شده بزنم. در این صورت است که از اشتباهات خود در لینکدین درس می‌گیرم.” لینکدین به رویکرد کاری حاکم بر سیلیکون ولی مبنی بر “نترسیدن از شکست” عقیده دارد و آن را نوعی تجربه می‌داند که می‌توان از آن درس گرفت بدون این که نیازی باشد زمان را برای تاسف هدر داد.

🔷۶. آن‌ها درباره‌ی خط مشی شرکت توضیح می‌دهند:

بهترین مدیران لینکدین، شفاف عمل می‌کنند و در مورد خطی مشی شرکت و ماموریت کلی آن با اعضای تیم وارد گفتگو می‌شوند.

🔷۷. آن‌ها به حرف‌های خود عمل می‌کنند:

در نهایت، بهترین مدیران تمام رفتارهایی که از کارمندان خود انتظار دارند را اجرا می‌کنند. وادورز، جف وینر را الگویی عالی معرفی کرد که حضور قوی و حمایت‌گری در لینکدین دارد.
منبع: زومیت

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔴 ژاپن ؛ تمدن و فرهنگ

🔅سابقا یک ﻛﻤﭙﺎﻧﯽ ﺁﻣﺮﻳﻜﺎﻳﯽ ﺑﺮﺍﯼ ﺑﻪ ﺭﺥ ﻛﺸﻴﺪﻥ ﻗﺪﺭﺕ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﮊﯼ ﺧﻮﺩ، ﺳﻴﻤﯽ ﺑﻪ ﺿﺨﺎﻣﺖ یکﻫﺰﺍﺭﻡ ﺗﺎﺭ ﻣﻮﯼ ﺍﻧﺴﺎﻥ تولید و ﺑﺮﺍﯼ ﻛﻤﭙﺎﻧﯽ ﺭﻗﻴﺒﺶ ﺩﺭ ﮊﺍﭘﻦ ﻓﺮﺳﺘﺎﺩ. ﻣﺪﺗﯽ ﺑﻌﺪ ﻛﻤﭙﺎﻧﯽ ﮊﺍﭘﻨﯽ ﻫﻤﺎﻥ ﺳﻴﻢ ﺭﺍ ﭘﺲ ﻓﺮﺳﺘﺎﺩ، ﺩﺭ ﺣﺎﻟﯽ ﻛﻪ ﺭﻭﯼ ﺁﻥ ﺳﻴﻢ ﺑﻪ ﻓﻮﺍﺻﻞ ﻣﻨﻈﻢ ﺳﻮﺭﺍﺥ و سه سیم نازک تر از داخل آن رد ﺷﺪﻩ ﺑﻮﺩ! شگفت انگیز بود، نه؟!!!

🔅ﺍﻣﺎ ﺁﻧﻬﺎیی ﻛﻪ ﮔﻤﺎﻥ ﻣﯽﺑﺮﻧﺪ ﺷﻜﻮﻩ ﺗﻤﺪﻥ ﮊﺍﭘﻦ ﺍﺯ ﻗﺪﺭﺕ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﮊیک ﺁﻥ ﺑﺮﻣﯽﺧﻴﺰﺩ، ﺩﭼﺎﺭ ﺳﺎﺩﻩﺍﻧﺪﻳﺸﯽ ﻭ ﺳﻄﺤﯽﻧﮕﺮﯼﺍﻧﺪ.

🔅ﺗﻤﺪﻥ، ﻳﮕﺎﻧﻪ ﻛﺎﻻﻳﯽ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺒﺎﺩﻟﻪ ﻧﻤﯽﭘﺬﻳﺮﺩ ﻭ ﻓﻘﻂ ﺑﺎﻳﺪ ﺩﺭ ﺩﺭﻭﻥ یک ﻣﻠﺖ ‏«ﺗﻮﻟﻴﺪ‏» ﺷﻮﺩ. ﺍگر ﺁﻥ ﻃﻮﺭ ﺑﻮﺩ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﻣﻠﺖﻫﺎ ﺑﺎ ﺧﺮﻳﺪ ﻓﻨﺎﻭﺭﯼ ﻣﺘﻤﺪﻥ ﻣﯽﺷﺪﻧﺪ.
ﺭﻓﺘﺎﺭ ﺑﺮﺧﯽ ﺍﺯ ﺷﻬﺮﻭﻧﺪﺍﻥ ﺧﻮﺩﻣﺎﻥ ﻛﻪ ﺳﻮﺍﺭ ﺑﺮ ﺁﺧﺮﻳﻦ ﻣﺪﻝ ﺧﻮﺩﺭﻭﻫﺎﯼ ژاپنی ﺑﺎ ﺁﺧﺮﻳﻦ ﻓﻨﺎﻭﺭﯼ ﺁﻧﻬﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺭﺍ ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ.

🔅ﻗﺪﺭﺕ ﻓﻨﺎﻭﺭﯼ ﺧﻴﺮﻩ ﻛﻨﻨﺪﻩ ﭼﺸﻢ بادامی های ﮊﺍپنی، ﺑﻪ ﺭﻏﻢ ﻫﻤﻪ ﺟﻼﻝ ﻭ ﺷﻜﻮﻫﺶ، ﯾﮏ ‏«ﻓﺮﻉ» ﻛﻮچک ﺍﺳﺖ ﺑﺮ ﺗﻤﺪﻧﯽ ﻛﻪ ﺍﻳﻦ ﻣﻠﺖ ﺁﻓﺮﻳﺪﻩ ﺍﺳﺖ.

🔅‏«اصلِ» ﺍﻳﻦ ﺗﻤﺪﻥ ﺭﺍ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﺁﻧﭽﻪ ﺩﺭ ﻛﺎﺭﺧﺎﻧﻪﻫﺎﯼ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻳﺎﻟﺖ ﺍﻭﺯﺍﻛﺎ ﺑﺘﻮﺍﻥ ﻳﺎﻓﺖ، ﺩﺭ ﻭﻳﺮﺍﻧﻪﻫﺎﯼ ﺩﻟﺨﺮﺍﺵ ﺍﻳﺎﻟﺖ ﻓﻮﮐﻮﺷﻴﻤﺎ ﻣﯽﺗﻮﺍﻥ ﺩﻳﺪ. ﻭﻗﺘﯽ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﻣﺘﻤﺪﻧﺎﻧﻪ ﺁﻭﺍﺭﮔﺎﻧﯽ ﻛﻪ ﺍﺯ ﭘﯽ ﻣﺨﻮﻑﺗﺮﻳﻦ ﺯﻟﺰﻟﻪ ﻗﺮﻥ، ﻣﻨﻈﻢ ﻭ ﺗﻤﻴﺰ ﺩﺭ ﺻﻒ آﺏ ﻣﯽﺍﻳﺴﺘﻨﺪ ﻭ ﺑﯽﺟﻨﺠﺎﻝ ﻭ ﻫﻴﺎﻫﻮ ﻭ ﻧﺎﺳﺰﺍ، ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﻣﺼﺮﻑ ﻫﻤﺎﻥ ﺭﻭﺯ ﺧﻮﺩ، ﺁﺏ ﺩﺭﻳﺎﻓﺖ ﻣﯽﻛﻨﻨﺪ ﺭﺍ ﺑﺎ ﺭﻓﺘﺎﺭِ ﻣﺮﺩﻣﺎﻥ یک ﻛﺸﻮﺭ ﺟﻬﺎﻥ ﺳﻮﻣﯽ، ﺩﺭ ﺷﺮﺍﻳﻄﯽ ﻛﺎﻣﻼ ﻋﺎﺩﯼ، ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻣﯽﻛﻨﻴﻢ، ﻣﻌﻨﺎﯼ ﺗﻤﺪﻥ ﻧﻤﺎﻳﺎﻥ ﻣﯽﺷﻮﺩ.

🔅ﺩﺭ ﻫﻤﻪ ﻓﻴﻠﻢﻫﺎ ﻭ ﻋﻜﺲﻫﺎﯼ ﺧﺒﺮﯼ ﻛﻪ ﺍﺯ ﺭﻭﺯﻫﺎﯼ ﭘﺲ ﺍﺯ ﺯﻟﺰﻟﻪ ﻭ ﺳﻮﻧﺎﻣﯽ ﻭﻳﺮﺍﻧﮕﺮ ﮊﺍﭘﻦ در چند سال قبل ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪ، یک ﺻﺤﻨﻪ ﺩﺭﮔﻴﺮﯼ، ﺍﺯﺩﺣﺎﻡ، ﻫﺠﻮﻡ، ﻏﺎﺭﺕ
ﻓﺮﻭﺷﮕﺎﻩ، ﻭَﻟَﻊ ﺑﺮﺍﯼ ﺩﺭﻳﺎﻓﺖ کمک‌های ﺍﻋﻄﺎﻳﯽ، ﺑﯽﻧﻈﻤﯽ ﻭ ﺣﺘﯽ ﻓﺮﻳﺎﺩ ﻭ ﺟَﺰَﻉ ﺩﻳﺪﻩ ﻧﻤﯽﺷﺪ.

🔅ﻳﻜﯽ ﺍﺯ ﺧﺒﺮﮔﺰﺍﺭﯼﻫﺎ ﺧﻼﺻﻪ ﻣﺸﺎﻫﺪﺍﺕ ﺧﺒﺮﻧﮕﺎﺭﺍﻧﺶ ﺭﺍ ﭼﻨﻴﻦ ﺑﺎﺯﺗﺎﺏ ﺩﺍﺩ:

۱ - ﺻﻔﻮﻑ ﻣﻨﻈﻢ ﺁﺏ ﻭ ﻏﺬﺍ ﺑﺪﻭﻥ ﻫﻴﭻ ﺣﺮﻑِ ﺯﻧﻨﺪﻩ ﻳﺎ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﺧﺸﻦ.

۲ - ﻫﻴﭻ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎﻧﯽ ﺩﺭ ﺯﻟﺰﻟﻪ ۹ ﺭﻳﺸﺘﺮﯼ ﺁﺳﻴﺐ ﻧﺪﻳﺪ، ﻫﻤﻪ ﺧﺴﺎﺭﺕﻫﺎ ﻣﺮﺑﻮﻁ ﺑﻪ ﺳﻮﻧﺎﻣﯽ ﻭ ﻭﺭﻭﺩ ﺩﺭﻳﺎ ﺑﻪ ﺷﻬﺮ ﺑﻮﺩ. (مدیریت پیشگیری)

۳ - ﻏﺎﺭﺗﮕﺮﯼ ﺩﻳﺪﻩ ﻧﺸﺪ. ﺯﻭﺭﮔﻮﻳﯽ ﻳﺎ ﺍﺯ ﺩﺳﺖ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺭﺑﻮﺩﻥ ﺩﻳﺪﻩ ﻧﺸﺪ. ﻓﻘﻂ ﺗﻔﺎﻫﻢ ﺑﻮﺩ. (مدیریت انتظامی)

۴ - ﭘﻨﺠﺎﻩ ﻧﻔﺮ ﺍﺯ ﻛﺎﺭﮔﺮﺍﻥ ﻧﻴﺮﻭﮔﺎﻩ ﺍﺗﻤﯽ ﺑﻪ ﺭﻏﻢ ﻧﺸﺖ ﻣﻮﺍﺩ ﺭﺍﺩﻳﻮ ﺍﻛﺘﻴﻮ، ﺑﺎ اﺯ ﺟﺎﻥ ﮔﺬﺷﺘﮕﯽ ﻣﺎﻧﺪﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ خنک ﻛﺮﺩﻥ ﺩﺳﺘﮕﺎﻩﻫﺎ ﺍﺩﺍﻣﻪ ﺩﻫﻨﺪ. (مدیریت بحران)

۵ - ﺣﺘﯽ یک ﻣﻮﺭﺩ ﺳﻮﮔﻮﺍﺭﯼ ﺷﺪﻳﺪ ﻳﺎ ﺯﺩﻥ ﺑﻪ ﺳﺮ ﻭ ﺻﻮﺭﺕ ﺩﻳﺪﻩ ﻧﻤﯽﺷﺪ. ﻣﺼﻴﺒﺖ ﻭ ﻏﻢ ﻫﻤﺮﺍﻩ ﺑﺎ ﻃﻤﺄﻧﻴﻨﻪ ﺑﻮﺩ. (مدیریت روانپزشکی)

۶ - ﻣﺮﺩﻡ ﻓﻘﻂ ﺍﻗﻼﻡ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺗﻬﻴﻪ ﻛﺮﺩﻧﺪ ﻭ ﺍﻳﻦ ﺑﺎﻋﺚ ﺷﺪ ﺑﻪ ﻫﻤﻪ ﺁﺏ ﻭ ﺁﺫﻭﻗﻪ ﺑﺮﺳﺪ. (مدیریت تدارکات)

۷ - ﻣﺮﺩﻡ ﺍﺯ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻧﺎﺗﻮﺍﻥ ﻭ ﭘﻴﺮ ﻭ ﺑﻴﻤﺎﺭ ﺩﺳﺘﮕﻴﺮﯼ ﻣﯽﻛﺮﺩﻧﺪ. ﺭﺳﺘﻮﺭﺍﻥﻫﺎ ﻗﻴﻤﺖﻫﺎ ﺭﺍ ﻛﺎﻫﺶ ﺩﺍﺩﻧﺪ. (مدیریت اجتماعی)
ﺧﻮﺩﭘﺮﺩﺍﺯﻫﺎ ﺑﺪﻭﻥ ﻣﺤﺎﻓﻆ ﺩﺳﺖ ﻧﺨﻮﺭﺩﻩ ﻣﺎﻧﺪﻧﺪ!!!

۸ - ﻫﻤﻪ ﺩﻗﻴﻘﺎً ﻣﯽﺩﺍﻧﺴﺘﻨﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﭼﻪ ﻛﺎﺭﯼ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﻫﻨﺪ. ﺍﻧﮕﺎﺭ ﺑﺎﺭ ﺩﻭﻣﯽ ﺑﻮﺩ ﻛﻪ ﺍﻳﻦ ﺍﺗﻔﺎﻕ ﺍﻓﺘﺎﺩﻩ ﺍﺳﺖ! (مدیریت مانورهای عملیاتی)

۹ - ﺭﺳﺎﻧﻪﻫﺎ ﺩﺭ ﺍﻧﺘﺸﺎﺭ ﺍﺧﺒﺎﺭ ﻣﺤﺘﺎﻁ ﻭ ﺩﻗﻴﻖ ﺑﻮﺩﻧﺪ. ﺍﺯ ﺍﻧﺘﺸﺎﺭ ﮔﺰﺍﺭﺵﻫﺎﯼ اﻟﺘﻬﺎﺏﺁﻓﺮﻳﻦ ﺧﻮﺩﺩﺍﺭﯼ ﻣﯽﻛﺮﺩﻧﺪ ﻭ ﻓﻘﻂ ﺍﺧﺒﺎﺭ ﺁﺭﺍﻡﺑﺨﺶ ﭘﺨﺶ ﻣﯽﺷﺪ. (مدیریت ارتباطات و رسانه ها)

۱۰ - ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﻛﻪ ﺩﺭ یک ﻓﺮﻭﺷﮕﺎﻩ ﺑﺮﻕ ﺭﻓﺖ، ﻣﺮﺩﻡ ﺍﺟﻨﺎﺱ ﺭﺍ ﺑﺮﮔﺮﺩﺍﻧﺪﻧﺪ ﺳﺮﺟﺎﻳﺸﺎﻥ ﻭ ﺑﻪ ﺁﺭﺍﻣﯽ ﻓﺮﻭﺷﮕﺎﻩ ﺭﺍ ترک ﻛﺮﺩﻧﺪ. (مدیریت اجتماعی)

🔅"ﺍﻳﻦ "ﻫﻤﺎﻥ "ﺗﻤﺪﻧﯽ" ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻘﻴﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻﺕ ﻭ ﻣﺼﻨﻮﻋﺎﺕ ﺗﻤﺪﻧﯽ، ﺑﺮ ﺁﻥ ﺑﻨﺎ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ. ﺳﻮﻧﯽ ﻭ ﭘﺎﻧﺎﺳﻮنیک ﻭ ﻫﻴﺘﺎﭼﯽ ﻭ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﻭ ﻫﻮﻧﺪﺍ ﻭ ﻧﻴﺴﺎﻥ ﻣﻮﺗﻮﺭﺯ ﺑﺮ ﺍﻳﻦ ﺗﻤﺪﻥ ﺑﻨﺎ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ.
ﭼﻨﻴﻦ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻭ ﭼﻨﺎﻥ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﻣﺪﻧﯽ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺭﺷﺪ ﻭ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺩﺭ ﻫﻤﻪ ﻋﺮﺻﻪﻫﺎ ﻭ ﻫﻤﻪ ﺍﺑﻌﺎﺩ ﻣﯽﺷﻮﺩ.

🔅ﺯﻳﺮﺑﻨﺎی ﻧﺎﺏ ﺗﻤﺪﻥ یک ﺳﺮﺯﻣﻴﻦ ﺭﺍ ﺑﺎﻳﺪ ﺩﺭ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺑﺤﺮﺍﻥ ﺩﻳﺪ.

🔅ﻓﺮﻕ ﺍﺳﺖ ﻣﻴﺎﻥ ﻣﺮﺩﻣﯽ ﻛﻪ ﭘﺲ ﺍﺯ ﺟﻨﮓ ﻭﻳﺮﺍﻧﮕﺮ ﺟﻬﺎﻧﯽ ﻭ ﺍﻧﻔﺠﺎﺭ ﺩﻭ ﺑﻤﺐ ﺍﺗﻤﯽ ﺩﺭ ﻛﺸﻮﺭﺵ، ﻛﺎﺭﮔﺮﺍﻧﺶ ﺩﺭ ﺳﺮﺍﺳﺮ ﺟﻬﺎﻥ ﻧﺎﻥ ﺧﺎﻟﯽ می‌خوردند ﻭ ﻫﺮ یک ‏«ﺳﻨﺖ‏»ﺷﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﻪ ‏«ﻳﻦ‏» ﺗﺒﺪﻳﻞ میﻛﺮﺩﻧﺪ ﺗﺎ ﺳﺮﺯﻣﻴﻨﺸﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﺴﺎﺯﻧﺪ، ﺑﺎ ﻗﺸﺮ ﺗﺎﺯﻩ ﺑﻪ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺭﺳﻴﺪﻩ ﻛﺸﻮﺭﻫﺎﯼ ﺟﻬﺎﻥ ﺳﻮﻣﯽ ﻛﻪ ﻫﺮ یک ‏«ﻭﺍﺣﺪ ﭘﻮﻝ ﻣﻠﯽ‏» ﺷﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺩﻻﺭ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﯽﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺩﺭ ﺟﻬﺎﻥ ﻏﺮﺏ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬﺍﺭﯼ ﻛﻨﻨﺪ.

🔅ﺑﻪ ﻫﺮﺣﺎﻝ، ﺗﻤﺪﻥ ﺭﺍ ﻧﻪ ﻣﯽﺗﻮﺍﻥ ﺧﺮﻳﺪ ﻭ ﻧﻪ ﻣﯽﺗﻮﺍﻥ ﺑﺎ ﺷﻌﺎﺭ ﻭ ﺩﺳﺘﻮﺭ ﺑﻪ ﺩﺳﺖ ﺁﻭﺭﺩ. « ﺗﻤﺪﻥ‏» ﻣﺤﺼﻮﻟﯽ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺩﺭ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪﯼ ﻋﺎﻗﻼﻧﻪ، ﻣﺘﻌﻬﺪﺍﻧﻪ، هوﺷﻤﻨﺪﺍﻧﻪ ﻭﺑﻪ ﻏﺎﻳﺖ ﻣﻨﻈﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺷﻮﺩ. ﺯﻣﻴﻨﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻤﺪﻥ، ﻧﻪ ﺩﺍﻧﺸﮕﺎﻩ ﻭ نه ﻛﺎﺭﺧﺎﻧﻪ ﻭ ﻭﺯﺍﺭﺗﺨﺎﻧﻪ ﻭ ﺩﻭﻟﺖ، ﻛﻪ ﺧﺎﻧﻮﺍﺩﻩ‏ ﻭ ‏آﻣﻮﺯﺵ ﻭ ﭘﺮورش است.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

اصل پیتر
علی در شرکت‌شان در سمت کارشناس فروش فعالیت می‌کند. او کارش را به خوبی انجام می‌دهد و از عهده‌ی تمام وظایفی که به او محول شده بر می‌آید. به همین دلیل احساس می‌کند که حقش خورده شده و جلوی پیشرفتش گرفته شده و باید به سمت بالاتری ارتقا پیدا کند. او را در موقعیت سرپرست فروش قرار می‌دهند. باز هم کارش را به خوبی انجام می‌دهد و وظایف محوله را به بهترین شکل ممکن انجام می‌دهد. باز هم احساس می‌کند که نباید در این سمت باشد و حقش خورده باشد و جلوی پیشرفت او گرفته شده است. به هر حال، فرصتی پیش می‌آید و پس از اینکه مدیر فروش قبلی (که او هم فکر می‌کرد حقش خورده شده و استعفا داده و به شرکتی دیگر رفته است) استعفا داد، او را در سمت مدیر فروش قرار می‌دهند. سمت مدیر فروش علاوه بر آشنایی با مهارت فروش، نیازمند دانش مدیریت نیز هست که علی از آن بهره‌ی چندانی نبرده است. او احساس می‌کند که شغل فعلی کمی از محدوده‌ی توانمندی‌های او بالاتر است. حالا دیگر اعتراضی ندارد و با رضایت به کار فعلی ادامه می‌دهد! این یکی از ساده‌ترین مثال‌هایی است که برای قانون پیتر (Peter Principle) مطرح می‌شود. البته مثال بالا را به خاطر ساده بودن آن (و فراگیر بودنش) مطرح کردیم.
اما تعریف اولیه و ساده‌تر اصل پیتر به شکل زیر است: تعریف قانون پیتر: در محیط‌های سازمانی، برای ارتقاء انسان‌ها به یک موقعیت جدید، به جای اینکه توانمندی‌ها و شایستگی‌های آنها برای فعالیت در موقعیت جدید سنجیده شود، به توانمندی‌ها و دستاوردهای آنها در موقعیت قبلی توجه می‌شود. کسی که در پاسخگویی به تماس‌های مشتریان توانمند است، انتظار دارد که به عنوان مدیر مرکز تماس (Call Center) نیز انتخاب شود. در حالی که مدیر مرکز تماس،‌ بیش از آنکه به مهارت تماس گرفتن با مشتریان و مدیریت یک تماس موفق نیاز داشته باشد، به مهارت مدیریت تعارض و چالش‌های همکارانش نیاز خواهد داشت. کسی که فروشنده‌ی خوبی بوده، الزاماً مدیر فروش خوبی هم نخواهد بود. همچنانکه کسی که به خوبی شیرینی می‌پخته، الزاماً نمی‌تواند یک قنادی موفق را هم اداره کند. چون مدیریت یک قنادی، از جنس شیرینی پزی نیست و دانسته‌ها و تجربیات و مهارت‌های دیگری را نیاز دارد. این دیدگاه، هم در مدیران و هم در کارکنان وجود دارد. کارکنان، به محض اینکه در یک موقعیت شغلی موفق می‌شوند و می‌توانند تمام استانداردهای آن را رعایت کنند، احساس می‌کنند که شایستگی قرار گرفتن در یک موقعیت بالاتر را هم دارند. مدیران هم، احساس می‌کنند که به هر حال، موفق بودن در موقعیت شغلی قبلی می‌تواند یک شاخص پیش بینی کننده مناسب، برای عملکرد فرد در موقعیت شغلی جدید باشد. قانون پیتر که توسط لارنس پیتر (Laurence Peter) در کتاب The Peter Principle مطرح شد و به طور خاص به ناکارآمدی سازمان‌های بوروکراتیک دولتی اشاره داشت، امروز به تجربه‌ی مشترک بسیاری از مدیران تبدیل شده است. گاهی آن را به صورت ساده شده (و البته کمی متفاوت) به این شکل بیان می‌کنند: اکثر انسانها زمانی از موقعیت شغلی خود راضی هستند که معتقد باشند در حد مشخصی از بی کفایتی هستند و به محض احساس کفایت، از موقعیت فعلی ناراضی خواهند بود...

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🌎 دانلود کتاب (چرا ملتها شکست می‌خورند)

✍ عجم اوغلو و رابینسون

کتاب «چرا ملت‌ها شکست می‌خورند؟» کتابی است که تحسین‌ چند اقتصاددان برنده جایزه نوبل و شماری از اندیشمندان حوزه اقتصاد را برانگیخته است. دارون عجم‌اوغلو و جیمز ای. رابینسون نویسندگان کتاب همراه با گروهی از اقتصاددانان شرط توسعه را گذر از نظام الیگارشی...

@EsfandiarKhodaee

بسم الله الرحمن الرحیم،
امروزه توجه به منابع انسانی شایسته و مدیریت اصولی و راهبردی این سرمایه دوران بسیار متفاوتی را تجربه می‌کند و آگاهی از نقش بی بدیل این منابع ارزشمند در پایایی و پویایی سازمانها به عنوان تکیه گاه استراتژیک همه سازمان ها به طرز چشم گیری افزایش یافته است.
پیتر دراکر معتقد است هیچ سازمانی نمی تواند کاری بیش از توانایی کارکنانش انجام دهد. بنابراین می توان گفت فلسفه وجود یک سازمان همین سرمایه های انسانی هستند و بدون شک نیروی انسانی شایسته، محور همه تحولات و ارزشمند ترین منابع هر سازمان بوده که توجه و مدیریت شایسته انها، میتواند ضامن اصلی حیات و پویایی و موفقیت پایدار سازمان محسوب شود .
اینجانب به نوبه خود بیست و پنج فروردین، یازدهمین دوره پاسداشت ملی منابع انسانی ‌را خدمت همه فعالان این عرصه به خصوص خدمت شریف اساتید گرانقدر، دانشجویان و پژوهشگران مدیریت منابع انسانی، و نیز کارشناسان کارمندان، مدیران و متخصصان منابع انسانی تبریک و تهنیت عرض می نمایم،
امیدوارم منابع انسانی‌ کشورمان در هر سازمانی که هستند، به آن جایگاهی که لایق و شایسته آن بوده اند نائل آید.
‌
🆔@Competentmanagers

🔰تصنیف زیبا و خاطره انگیز : از نگاه یاران

🔰 خواننده: صدیق تعریف

🔰 آهنگ ساز ؛ استاد ذوالفنون


🔷با مدیران شایسته همراه شوید

🆔@Competentmanagers

⚛️گران‌کردن اینترنت؛ نابودی یک زیرساخت ملی!

🖋امیر ناظمی

⭕️توسعه زیرساخت، ماموریتی دولتی
توسعه‌ی هر بخشی از کشور نیازمند توجه هم‌زمان به هر دو دسته کارکردهای بخش خصوصی و حاکمیتی است. به عبارت دیگر دولت‌های مدرن وظیفه دارند تا به عنوان یکی از وظایف حاکمیتی خود، زیرساخت‌های توسعه فناورانه یا اقتصادی را فراهم آورند. این زیرساخت‌ها امکان و فرصت رشد را برای بخش خصوصی آن کشور فراهم می‌آورد.

آیا بدون زیرساخت ارتباطی گسترده، آمریکا می‌توانست دارنده‌ی بزرگترین پلتفرم‌ها و شرکت‌های اقتصاد دیجیتال جهان باشد؟ همان اندازه که پاسخ این پرسش مشخص است، وظایف دولت‌ها نیز مشخص هستند. دولت‌ها بدون ایجاد زیرساخت‌های توسعه‌ای نمی‌توانند به رشد و توسعه دست یابند. به این ترتیب اگر زیرساخت‌های یک کشور ضعیف شود؛ عملا میزان سرمایه‌گذاری بخش خصوصی و رشد آن بخش در ادامه متوقف و کند می‌شود و همین نقطه سرآغاز ضعیف‌تر شدن زیرساخت‌ها می‌شود. پس بخش خصوصی بر پایه این زیرساخت‌ها است که تصمیم به سرمایه‌گذاری می‌نماید؛ چرا که زیرساخت‌ها برخی از طرح‌ها را امکان‌پذیر می‌کنند و برخی از طرح‌ها را از امکان‌پذیری اقتصادی خارج می‌کند.

⭕️توسعه زیرساخت از جیب چه کسی؟
ایجاد زیرساخت نیازمند سرمایه‌گذاری است و بدون سرمایه‌گذاری فرصت‌های رشد در آینده از یک کشور گرفته می‌شود. اما سوال جدی آن است که هزینه این سرمایه‌گذاری باید از جیب چه کسی پرداخت شود؟ کشورهای موفق که زیرساخت‌های قوی‌تر نیز ایجاد کرده‌اند، بیش از هر عاملی، توانمند در طراحی مدل‌های برنده-برنده برای سرمایه‌گذاری بوده‌اند. کشورهایی که نظام‌های تامین مالی متنوع‌تری داشته‌اند، از فرصت‌های سرمایه‌پذیری نیز بهره بهتری برده‌اند.

ساده‌ترین روش و به همان اندازه اشتباه‌ترین روش برای تامین مالی، تامین آن از جیب مردم است! تن دادن به افزایش نرخ اینترنت یعنی آغاز نابودسازی اقتصاد دیجیتال ایران. در حقیقت بدون شکل‌گیری یک اقتصاد دیجیتال توانمند، نمی‌توان انتظار داشت که منابع مناسب با نیاز کشور، قابل تامین از جیب مردم باشد. سه دلیل اصلی برای «شکست بازار» در زیرساخت‌های فناورانه عبارتند از:
1⃣توانایی شناسایی فناوری‌های برنده
2⃣ریسک بالای توسعه فناوری
3⃣کالای عمومی بودن فناوری

به این دلایل است که دولت‌ها مجوز مداخله برای توسعه زیرساخت دریافت می‌کنند.

هم‌زمان نباید فراموش کرد که میزان مصرف اینترنت مهم‌ترین عامل و شاخص رشد اقتصاد دیجیتال است. اگر امروز VODها یا شرکت‌های خدماتی و پلتفرم‌های خرید و فروش دارای ضریب نفوذ بالایی هستند، حاصل ترکیب ۳گانه زیر است:
۱-در دسترس بودن شبکه
۲-استطاعت مالی برای پرداخت هزینه‌های اینترنت
۳-توانمندی و مهارت شهروندان (سواد دیجیتالی)

در مرحله نخست اقتصاد دیجیتال کشور، اولی بر پایه گسترش سریع و افزایش ضریب نفوذ و دومی از طریق ثابت نگه‌داشته شدن تعرفه به دست آمد. سومی نیز حاصل گسترش بی‌رویه آموزش عالی در ایران بود. در دوران اقتصاد دیجیتال همین گستردگی نفوذ استفاده از اینترنت یکی از زیرساخت‌های کلیدی هر کشوری هست وخواهد بود. هر عاملی که از این داشته اصلی بکاهد، در حقیقت کاهش از یک دارایی ملی است. گران کردن تعرفه در دوران فعلی و با توجه به وضعیت اقتصادی سخت مردم، منجر به کاهش روند متداول رشد ترافیک خواهد شد. این کاهش در یک بازه زمانی کوتاه اتفاق خواهد افتاد و به دنبال آن از میزان رشد و پیوستن گروه‌های تازه به فضای اقتصاد دیجیتال و استفاده از اپلیکیشن‌های موبایلی خواهد کاست.

⭕️راه‌حل چیست؟
پس چگونه هم سرمایه‌گذاری کرد و هم تعرفه را افزایش نداد؟

سرمایه‌گذاری در حوزه ارتباطاتی برای همه کشورها به همان دلایلی که در بالا گفته شد، مهم بوده . کشورها همواره این ترس را داشته‌اند که اپراتورها و شرکتهای مخابراتی به دلیل فقدان انگیزه‌های مالی به دنبال سرمایه‌گذاری (خصوصا در مناطق کمتر برخوردار یا حوزه‌های دارای ریسک بالا) نروند. بهمین دلیل از مفهوم «خدمات عمومی الزام‌شده» Universal Service Obligation (USO) استفاده می‌کنند؛ که بر اساس آن دولت‌ها با توافق اپراتورها در سرمایه‌گذاری خود (حوزه‌های با صرفه کم اقتصادی) مشوق مالی دولتی میگیرند. یعنی دولت بخشی از سهم خود را از اپراتورها (به دلیل فعالیت نیمه‌انحصاری) را در ازاء سرمایه‌گذاری دریافت نمیکند.

به این ترتیب شرکت‌های مخابراتی در صورتی که در توسعه زیرساخت‌ها سرمایه‌گذاری کنند، تا سقف مشخصی (تعیین توسط سازمان تنظیم مقررات) از پرداخت سهم دولت معاف می‌شوند. این روش در ساختار فعلی اداری ایران قابل انجام و از روندی مشابه با طرح USO (اینترنت روستایی) دولت پیش برخوردار است.

تامین مالی توسعه زیرساختها در وضعیت فعلی باید از منابع مربوط به دولت انجام شود و نه از جیب مستقیم مردم. آینده بلندمدت را نباید منافع کوتاه‌مدت گروههای ذی‌نفع کرد.

@ShareNovate
📚@nasiri42

از عــرش صداے ربــنــا مے آید💕

آواے خـــوش خدا خدا مے آید💕

فریاد ڪه درهاے بهشت باز ڪنید💕

مهمان خدا سوے خدا مے آید💕


.

‍ 🔰کدام رفتار مدیران باعث نابودی اعتماد در سازمان میشود؟

به راستی چه می‌شود کارمندان اعتماد خود را به مدیران از دست میدهند و به دیده شک و تردید و بدبینی به آنها می نگرند. هنگامی که مدیران اعتماد کارکنان را از دست دهند، کسب مجدد آن بسیار مشکل خواهد بود. بنابراین مدیران باید بسیار مراقب باشند و عوامل از بین برنده اعتماد را به خوبی بشناسند. اعتماد بسیار شکننده است. به یاد داشته باشیم کارکنان، مدیران سازمان را فقط به عنوان یک فرد نمی ‏بینند. بلکه آنها به عنوان چهره سازمان نیز شناخته میشوند فلذا هرچه در سطح مدیریتی بالاتر قرار داشته باشید، تاثیر بیشتری بر اعتماد خواهید داشت. یک رفتار غیر اخلاقی مدیر یا رئیس می تواند اعتماد کل سازمان را تحت تاثیر قرار دهد. برخی از اقداماتی که مدیران انجام می‌دهند و موجب از بین رفتن اعتماد می‌گردد به این ترتیب است:

1️⃣. تخلف از قرارداد روانی:
هرگاه از قرارداد روانی تخلف صورت گیرد، اعتماد از دست میرود.عدم رعایت نزاکت اخلاقی، حرمت قایل نشدن به ارزش انسانی کارمندان، تحقر و تحمیق کارمندان به هر عنوانی باعث فروپاشی اعتماد در سازمان میشود. گاهی برای تحقیر همکاران جوک‌هایی تعریف می‌کنید که باعث ناراحتی آنها می‌شود و به نظر می‌رسد برای جمع ارزشی قائل نیستید. اگر تاکنون چنین رفتاری داشته اید در برابر همکاران‌تان نوع حرف زدن‌تان را اصلاح کرده و باعث رنجش آنها نشوید

2️⃣- دروغ گفتن:
عدم صداقت سریعترین راه نابودی کل اعتماد است. فرقی نمی‌کند دروغ مصلحت‌ آمیز باشد یا هر چیز دیگر، دروغ ، دروغ است . وارونه جلوه دادن حقایق، ممکن است حقیقتی را دو/ سه بار برای همکاران وارونه جلوه دهند، اما تکرار این شیوه، موجب سلب اعتماد کامل کارکنان می شود اگر می‌خواهید اعتماد از دست رفته همکاران‌تان را دوباره به دست آورید، اول از همه صادقانه بپذیرید که دروغ گفته‌اید.و از همکاران عذر خواهی نمایید. البته اعتمادی را که با دروغگویی از بین برده‌اید به راحتی نمی‌توانید دوباره به دست آورید و این موضوع کمی زمان می‌برد. پس صبورانه تلاش کنید و یادتان باشد دیگر کلمه‌ای دروغ (ولو دروغ مصلحت آمیز) بر زبان نرانید.

3️⃣- عدم ثبات رفتاری:
هیچ چیز به اندازه بی‌ثباتی شخصیتی دیگران را گیج نمی‌کند. اگر در حرف‌ها و رفتارهایتان ضد و نقیض عمل کنید و ادعا و عملتان یکی نباشد موجب بروز بی‌اعتمادی در همکاران‌تان می‌شوید.مراقب باشید حرف و عمل‌تان یکی باشد تا همکاران‌تان از شما فاصله نگیرند.

4️⃣- عدم انعطاف و جمود فکری:
مدیر قادر نیست نظام فکری خود را مورد بازبینی قرار دهد. در این مقوله نسبت به عقاید و نظرات دیگران بی اعتنا می باشند همواره فکر و اقدامات خود را کاملاً منطقی و درست تلقی می‌کند. فلذا فضایی به وجود می آورد که مصداق این عبارت است: «من می خواهم همه کارها طبق نظرم خودم انجام شود یا همین که هست». قطعا چنین محیطی موجب قطع ارتباطات و درنهایت بی اعتمادی می شود.

5️⃣- جلوگیری از تبادل اطلاعات (حبس اطلاعات):
وقتی مجاری ارتباط مسدود باشد، بروز شایعات در رده های بالا و پایین سازمان شروع می شود. از این رو، داده های غلط جای اطلاعات درست را می گیرد و انکار و تکذیب در سازمان رواج می یابد.

6️⃣-عدم پذیرش اشتباه‌های خود:
انسان جایزالخطاست. وقتی باعث به‌هم ریختن کاری می‌شوید، چه کار می‌کنید؟ آیا اشتباه‌تان را می‌پذیرید و عذرخواهی می‌کنید یا با اصرار هیچ چیز را به گردن نمی‌گیرید؟ فراموش نکنید پس از مدتی دیگر کسی علاقه‌ای به کار کردن با شما نخواهد داشت.پس از هر خطایی ـ حتی اگر بسیار سخت بود- آن را پذیرفته و عذرخواهی کرده و سعی کنید اشتباه‌تان را جبران کنید

7️⃣-. عدم توجه به پیشنهادات کارکنان؛
کارکنان در ظاهر به مشارکت دعوت می‌شوند، اما پیشنهاد آنان کوچکترین واکنش مثبت یا منفی در پی ندارد که این عامل در بلند مدت باعث بوجود آمدن سندروم سکوت سازمانی شده و موجبات تخریب اعتماد سازمانی میشود.

8️⃣- سانسور اطلاعات؛
نگهداری و سانسور اطلاعات و یا افشاء کردن اطلاعات بطور انتخابی برای افراد خاص (دوستان و آشنایان)، در چنین شرایطی اغلب موارد محرمانه تلقی می‌گردد و جلسات پشت درهای بسته جهت توزیع غنایم و یا اعطای امتیازات خاص سازمانی به نور چشمان تشکیل می‌گردد

9️⃣- کنترل شدید و قوانین دست و پاگیر؛
مدیر همه کس و همه چیز را تحت کنترل شدید قرار می‌دهد در این مورد از کوچکترین تفویض اختیاری خبری نیست و اجازه کوچکترین مانوری را به افراد نمی‌دهد

🔟- تقدم منافع فردی بر منافع مشترک:
دریک محیط کارگروهی اگر مدیری در اقدامات و تصمیم‌گیری‌های خود منافع سازمان را لحاظ نکند.و فقط به دنبال منافع فردی خودش باشد یقیناً احترام و اعتمادش نزد دیگران از بین می رود.
‌
🆔@Competentmanagers

*جامعه شناسی خودکامگی*

*ارسالی از:* دکتر ابوالفضل انباردار
*نشر:* گاهنامه مدیر
■"از دیرباز، فرهنگ خرکچی‌پروری در ایران رایج بوده که از شاخصه‌های اصلی آن کار نکردن، تن‌پروری و غارت بوده است."

□علی رضاقلی در کتاب "جامعه‌شناسی خودکامگی" به چندی از عوامل عقب افتادگی ایرانیان اشاره می‌کند که جای تامل و تفکر دارد. او می‌نویسد: عده‌ایی از روشنفکران، عامل بدبختی و عقب ماندگي ایران را در استبداد خلاصه کرده‌اند و عنوان کرده‌اند برای پیشرفت، می‌بایست از استبداد جلوگیری و به آزادی‌ها احترام گذاشت. اما آیا این تحلیل، یک تحلیل ساده‌اندیشانه و مبتدیانه نیست؟ آیا فرهنگ قبیله‌ایی و آداب و رسومی که غرق در غفلت و محرمات است نقشی در عقب افتادگی ایرانیان ندارند؟

●آیا اساسا اعطای آزادی‌های سیاسی به ملتی که الگوهای رفتاری آن را خود تجربه نکرده است، امکان دارد؟ اینکه در تاریخ می‌خوانیم ملت ایران با الگوهای رفتاری افرادی همچون میرزا آقاخان (که یکی از سنگ‌دل‌ترین و بی‌رحم‌ترین افراد تاریخ است) هم‌نوایی داشته و کنار آمده است و لیکن تاب تحمل شخصیت‌های بزرگ و آزاداندیشی نظیر قائم مقام و امیرکبیر را نداشته نشانه‌ی چیست؟ این مردم فردوسی را هم تحمل نکرده و حتی اجازه‌ی دفن او در گورستان عمومی شهر را نداده است ولی با صدها نفر چاپلوس مثل عنصری و فرخی کنار آمده و دل داده و قلوه گرفته است چرا؟

○همه‌ی جامعه‌شناسان مهم دنیا از هانری مندراس و جورج گوریچ تا اریک فروم و مانس اشپربر معتقدند مردم به دین پادشاهان خویش‌اند.
یعنی اگر جامعه نمی‌پذیرفت، جمشید ادعای خدایی نمی‌کرد و نمی‌توانست استبداد و ظلم را بر مردمش حاکم سازد.

■مارتین لوتر، پیشوای پروتستان‌ها می‌گوید: اگر پادشاه جبار است یا بی‌رحم و خون‌خوار است، این ملت است که مقصر است زیرا ملت‌ها شاهانی دارند که سزاوار آنند.

□استاد علی رضاقلی در بخش دیگری از کتاب می‌نویسد: به مکانیسم به قدرت رسیدن حاکمان ایران توجه کنید: آقای خجستانی چند خر داشته، هوس حکومت کرده، خران را فروخته و اسب خریده و با چند نفر از هم نوعان خود که دارایی خود را فروخته‌اند به جایی حمله‌ور شده آنجا را غارت کرده و میان خرکچیان تقسیم کرده، تعدادی دیگر نیز از این روش خوششان آمده و به او پیوسته و سیصد نفر شده‌اند. سپس، وقتی دیده که مردم علاقمند به غارت، به این راحتی در اطراف او جمع می‌شوند خواف را غارت کرده و غنایم را تقسیم می‌کند و تعداد آن‌ها به دو هزار نفر می‌رسد. بعد بیهق را گرفته و سپس به نیشابور رسیده است!

●نویسنده‌ی کتاب در ادامه می‌نویسد: اینکه در این مملکت، قاطرچی‌ها و خرکچی‌ها به حکومت میرسند به خاطر این است که این فرهنگ، حمایت مردم را با خود داشته است. حتی در این اواخر کریم‌خان و نادرشاه هم درست با کمی اختلاف با همین مکانیسم به سر کار آمدند!

○علی رضاقلی در بخش دیگری از کتاب، به خشونتی اشاره می‌کند که در دل فرهنگ ایرانی نهفته است و باعث پسرفت و عقب‌ماندگي آن شده است: شاه اسمعیل صفوی مادرش را کشت، شاه عباس کبیر، چهار پسرش را به قتل رساند، نادرشاه در پی یک حمله‌ی عصبی، پسر خود را کور کرد و ... از سوی دیگر، به اعتقاد نویسنده‌ی کتاب، ایرانیان افرادی تسلیم، غیر سلحشور و حتی رشوه‌خوار بوده‌اند: ایرانیان، به همان راحتی که به اعراب تسلیم شدند، سلطه‌ی ترکان و مغولان را نیز پذیرفتند و با آنها همکاری کردند. این مردم، حتی از غزنویان که از سلاله‌ی غلامان کافر بودند پذیرایی کردند و به راحتی سلطه‌ی آنها را پذیرفتند زیرا مي‌خواستند چیزی نصیب‌شان شود! نتیجه‌ی همه‌ی اینها این شد که تعدادی افراد خرکچی و قاطرچی که هیچ تخصصی جز قتل و غارت نداشتند فرمان‌روای مملکت شدند و روز به روز کشور را به ورطه‌ی فروپاشی بردند، مخالفان را اره کردند، کور کردند، زندانی کردند به میخ کشیدند و عقب افتادگی را دامن زدند ...

■نویسنده‌ی کتاب، در ادامه به مردم ایران درس سیاسی می‌دهد و می‌نویسد: تاریخ نشان داده است، بعید است کسی با کشتار انسان‌ها به نام عدل به قدرت برسد و سپس دست از خشونت بردارد. در واقع، اولین درس جامعه‌شناسی سیاسی فهم این نکته‌ی مهم است:

□علی رضا قلی در پایان کتاب چنین نتیجه می‌گیرد که اصلاح و پیشرفت تنها زمانی حاصل خواهد شد که فرهنگ خرکچی و خرکچی‌پروری؛ که نادانی، تن‌پروری و غارت، اصول اساسی آن است از میان ایرانی‌ها رخت بربندد و فرهنگ دانایی، تلاش و انسانیت جایگزین آن شود.
*منبع:* کتاب جامعه‌شناسی خودکامگی تالیف علی رضاقلی
*پانوشت:* علی رضاقلی صاحب دو کتاب ارزشمند "جامعه‌شناسی خودکامگی" و "جامعه‌شناسی نخبه‌کشی"، ۸ فروردین امسال دار فانی را وداع گفت.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🟪💐 خجسته میلاد با سعادت امام حسن مجتبی ع مبارک باد .

🔰حسام‌الدین سراج (خواننده موسیقی ایرانی) به مناسبت ولادت امام حسن (ع) قطعه «یوسف زیبای حجازی» را با ترانه‌ای از عبدالجبار کاکایی منتشر کرد

🔷متن ترانه؛

شب نفسی سبز و معطر دمید، باد به دلتنگی دنیا وزید

صبح سر از پنجره بیرون کشید، صبح سر از پنجره بیرون کشید

شادی این روز پر از ماجرا، صلح بده جان مرا و مرا

ای نفس خرم باد صبا، ای نفس خرم باد صبا

از بر یار آمده‌ای از بر یار آمده‌ای مرحبا مرحبا

روز خوش آینه بازی رسید، حسن حقیقی و مجازی رسید

یوسف زیبای حجازی رسید، یوسف زیبای حجازی رسید

پرده بر انداز و به مجلس درآ، صلح بده جان مرا و مرا

ای نفس خرم باد صبا، ای نفس خرم باد صبا

از بر یار آمده‌ای از بر آمده‌ای مرحبا مرحبا

ابروی زیبای هلالی توراست، حسن جلالی و جمالی توراست

دولت آن صبح خیالی توراست، چاره کن این جمع پراکنده را

صلح بده جان مرا و مرا، صلح بده جان مرا و مرا

شادی نام حسنت ای خدا، شادی نام حسنت ای خدا

📕 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔 @Competentmanagers

🌺 فرخنده میلاد با سعادت دومین اختر تابناک امامت و ولایت، کریم اهل بیت، حضرت امام حسن مجتبی علیه السلام بر همه شما دوستان و همراهان گرامی مبارک باد. 🌺

🔷 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔 @Competentmanagers

‍‍ 🔰اعتماد سازی در سازمان؟

✍میترا فتحی:

◀اعتماد به معنی داشتن اطمینان به نیات و اعمال دیگران است و عاملی کلیدی در پایداری روابط متقابل انسانها به شمار می رود.

◀ آزبرن بیان می کند، تحت شرایط پیچیدگی و عدم قطعیت، تنها هنگامی حفظ همکاری های اثربخش امکان پذیر خواهد بود که ارتباطات روشن باشند و این اتفاق زمانی صورت می پذیرید که اعتماد و اطمینان متقابل در سازمان به وجود آید.

◀یکی از مهم‌ترین ارکان سلامتی و شادی در هر سازمانی «اعتماد» است. اعتمادسازی یکی از مهارت‌های هوش اجتماعی است. این مهارت به مورد اعتماد بودن و اخلاق‌مداری در رابطه با دیگران و توانایی ایجاد اعتماد در آنها مربوط می‌شود. در تمامی کسب‌وکارها یکی از مهم‌ترین رکن‌های شادی در سازمان و همچنین جلب رضایت و بازگشت مشتری همین اعتمادسازی است. بدون اعتماد هیچ‌کسب‌وکاری پایدار نمی‌ماند.

◀ اعتماد سازی دو بخش درون سازمانی و برون سازمانی دارد. در فرآیند اعتمادسازی برون سازمانی، افرادی که این مهارت را دارند با مراجعان مودبانه، منصفانه و محترمانه برخورد می‌کنند. آنها با ارباب رجوع رابطه‌ای دوستانه برقرار می‌کنند که براساس آن ارباب رجوع احساس اعتماد و راحتی می‌کند و خاطره‌ای خوش در ذهن او از آن سازمان بر جای می‌گذارد. این ذهنیت خوب ارباب رجوع، باعث می‌شود که در مواقع نیاز، دوباره سازمان شما در اولویت اول او قرار گیرد.

◀افرادی که این مهارت را ندارند در ایجاد اعتماد و رابطه صمیمانه با ارباب رجوع و مشتری ناتوان هستند و حرف‌هایی به آنها می‌زنند که چندان صحت ندارد و در نتیجه، به جای اعتمادسازی برای همیشه اعتماد مشتری را از خود و سازمان سلب می‌کنند.

◀اعتمادسازی نه فقط به رابطه میان کارکنان فروش و یا مراجعان، بلکه به روابط درون سازمانی نیز مربوط می‌شود.

🔰 مسوولیت ایجاد اعتماد در فضای درون سازمان بر عهده مدیران و روئسای ارشد آن سازمان است. بخشی از اعتماد سازی به رابطه مدیر با کارمند مربوط می‌شود. امروزه به‌ دلیل گسترش و پیچیده‌تر شدن سازمان‌ها و تغییر نیاز مشتری، اعتماد میان کارکنان و مدیران سازمان‌ها کمرنگ‌تر شده است. بنابراین، یکی از چالش‌های بزرگ سازمان‌های امروزی، اعتمادسازی میان کارکنان، با مدیران میانی و مدیران ارشد است تا بتوانند به‌واسطه آن فضای سالم و پر بازدهی را در سازمان فراهم آورند.

◀اعتمادسازی کلید مهمی برای سازمان جهت دستیابی به اهدافش است. علاوه‌ بر اهمیت آن در فروش محصولات سازمان، اهمیت زیادی در مهارت رهبری سازمان دارد. این مهارت در رهبری چنان تاثیر دارد که موجب می‌شود سازمان عملکردی بر اساس پتانسیل واقعی خود داشته باشد. اعتماد و اعتمادسازی یکی از موارد مهم سلامت و شادی در سازمان‌ها است.

◀اعتماد سازی یعنی اینکه کارکنان شما درک کنند که در سازمان اهمیت دارند و هدف و منافع مشترکی میان اعضا وجود دارد و همه آنها در رسیدن به آن هدف و مزایا مشترک هستند. افراد در صورتی که باور کنند در سازمان اهمیت دارند و اهداف و منافع مشترکی بین انها وجود دارد همه برای رسیدن به آن هدف و منافع مشترک در تلاش خواهند کرد هستند،

◀ کارکنان شما باید از لحاظ روانی به شما اعتماد کنند تا صد درصد عملکرد خود را برای سازمان بگذارند. این در حالی است که اگر کارکنان شما این تفکر را باور داشته باشند که در هیچ چیزی سهیم نیستند و در نهایت تمام منافع متوجه یک نفر یا چند نفر محدود است، مسلما رغبتی برای کار بیشتر و تعهد بیشتر نمی‌بینند.

🔰مدیران موثر این اعتماد و باور را در سازمان خود ایجاد می‌کنند که تمامی تلاش‌های سازمان در راستای ارزش‌ها است و هیچ چیزی به ضرر کارکنان، سهامداران، مشتری‌ها، جامعه یا حتی محیط زیست نیست.
مدیران موثر این اعتماد را در کارکنان خود ایجاد می‌کنند که به تعهدات و حرف‌های خود پایبند هستند و صداقت و شفافیت میان آنها و کارکنان برقرار است. کارکنان یک سازمان باید بابت اینکه تلاش‌های آنها هدر نمی‌رود و سازمان متعهد به تعهدات خود است احساس امنیت داشته باشند تا عملکرد بهتری از خود نشان دهند. یکی از مهم‌ترین اقدامات مدیران سازمان این است که بتوانند فضای کاری خالی از مهارت‌های اجتماعی، غیبت، تمسخر، رقابت‌های ناسالم، خشم، پرخاشگری و... ایجاد کنند. همچنین، مدیران می‌توانند شنوندگان خوبی برای کارکنانشان باشند تا کارکنان احساس کنند که صدای آنها شنیده می‌شود و بدینوسیله اعتماد را در سازمان خود ایجاد کنند. احترام و ارزش قایل شدن به کارکنان چه در کلام، چه در لحن صحبت و چه در رفتار موجب می‌شود که آنها احساس کنند ارزشمند هستند. این احساس ارزشمندی باعث می‌شود آنها از لحاظ عاطفی خود را متعلق به محیط بدانند و وقتی احساس تعلق به میان آید، تلاش و تعهد خود را برای سازمان به نحو چشمگیری افزایش خواهند داد.

🔵با کانال مدیران شایسته همراه شوید

🆔@CompetentManagers

🔰ماتریس آیزنهاور چیست؟
 
ماتریس آیزنهاور به ماتریس فعالیت‌های ضروری و مهم گفته می‌شود. این ماتریس ابزاریست که به شما در الویت‌بندی و تعیین کارها و فعالیت‌ها براساس ضرورت و اهمیت آن کمک می‌کند و به راحتی پی می‌برید چه کارهایی را می‌توانید واگذار کنید و یا اصلا انجام ندهید.

🔷چرا این ماتریس، به نام آیزنهاور شناخته شده است؟
نام این ماتریس از دوایت آیزنهاور (Dwight D. Eisenhower) رییس جمهور آمریکا در سال‌های 1953 الی 1961 گرفته شده است. وی پیش از رییس جمهور شدن، ژنرال ارتش ایالات متحده آمریکا و فرمانده عالی نیروهای متفقین در جنگ جهانی دوم بود. وی بعدها به عنوان فرمانده عالی ناتو انتخاب شد.
دوایت آیزنهاور، به علت موقعیت کاری و وظیفه‌ای‌اش همواره می‌بایست میان فعالیت‌ها وکارهای روزانه خود به انتخاب می‌پرداخت. همین امر، سرانجام وی را به ابداع اصول ماتریس ضروری و مهم سوق داد.

🔷در ادامه با مکانیزم ماتریس آیزنهاور بیشتر آشنا می‌شویم.

🔷الویت بندی وظایف براساس اهمیت و ضرورت، چهار استراتژی را حاصل می‌کند:

1⃣دسته یک: وظایف فوری و مهم هستند؛

مربع اول تحت عنوان ” همین الان انجام بده ”
مربوط به کارهایی است که در زندگی و کار اهمیت داشته و باید امروز و یا حداکثر فردا انجام شود. به علت اهمیت زمان در انجام کار، می‌توانید از تایمر برای مدیریت زمان بهره ببرید. این امر به شما در حفظ تمرکز بر انجام کار کمک می‌کند. نمونه ای از این نوع کارها، بررسی یک سند مهم و تهیه گزارش آن برای مدیرتان است.

2⃣دسته دوم: وظایف فوری نیستند اما مهم هستند،
مربع دوم “ برنامه‌ریزی ” نامیده می‌شود و مربوط به کارهای مهمی است که انجام آن‌ها فوریت ندارد. شما می‌بایست این کارها را در تقویم کاری خود لیست کنید. برای مثال، برنامه‌ریزی برای شروع دوباره ورزش در این دسته قرار دارد.
شاهدیم که خبرگان در مدیریت حرفه‌ای زمان، فعالیت‌ها و کارهای خود را در دسته دوم یعنی برنامه‌ریزی جا می‌دهند. در واقع می‌توان گفت که کارهای خود را بدون برنامه‌ریزی رها نمی‌کنند. مشخص بودن زمان انجام کارهای ضروری و مهم موجب کاهش استرس می‌شود.

3⃣دسته سه: وظایف فوری هستند اما مهم نیستند،
مربع سوم را ” واگذاری ” می‌نامند و مربوط به آن دسته از کارهایی است که به علت کم اهمیت بودن، می‌توانید انجام آن را به دیگری بسپارید اما انجام آن ضرورت دارد. شما می‌توانید میزان پیشرفت پروژه واگذار شده را از طریق پست الکترونیک، تلفن، جلسات حضوری پیگیری کنید.

4⃣ دسته چهارم_ وظایف فوری و مهم نیستند:

مربع چهارم و آخرین بخش این ماتریس، مرتبط با اموری است که می‌بایست از انجام آن‌ها صرف نظر کنید. عادت‌های نادرست مانند گشت و گذار بی‌هدف در اینترنت و نظایر آن را شناسایی کرده و دست از انجام آن‌ها بردارید. این عادت‌های غلط، همان بهانه‌هایی هستند که شما را از انجام امور بخش 1 و 2 باز می‌دارند.

✅پنج توصیه با محوریت مدیریت زمان برای کار با ماتریس آیزنهاور

🟢داشتن لیستی از وظایف و کارها، برای شما ذهنی آزاد به ارمغان می‌آورد. همواره از خود بپرسید که کدام کار ارزش اول انجام شدن را دارد.

🟢در هر مربع این ماتریس، حداکثر 8 کار تعریف کنید و پیش از اضافه کردن یک کار جدید، ابتدا مهم‌ترین کار را به انجام برسانید.

🟢به یاد داشته باشید که فقط باید یک لیست برای انجام فعالیت‌ها و وظایف زندگی شخصی و کاری خود داشته باشید. بدین ترتیب در پایان روز از انجام ندادن امور شخصی و خانوادگیتان شکایت نخواهید کرد.

🟢اجازه ندهید دیگران و یا حتی خودتان، عاملی برای حواس پرتی شوند. نگذارید دیگران، الویت‌های شما را تعیین کنند. هر صبح، در ابتدا به برنامه‌ریزی بپردازید و سپس به انجام امور مشغول شوید. در نهایت از اتمام کار لذت ببرید.

🟢سعی کنید کارها را زیاد به تعویق نیاندازید. همچنین سعی کنید گرفتار مدیریت بیش از حد و گیر کردن در فرایند برنامه‌زیری نشوید

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ 🔰اعتماد در سازمان

امروزه اعتماد در محیط‌های کاری یکی از منابع مهم مزیت رقابتی است که در سایه آن کارکنان با‌ ایمان به یکدیگر و در راستای اتکا به هم، دست در دست هم، موجبات رشد و بالندگی سازمان را بوجود می آورند.

🔷بنا به یافته‌های تحقیق گالوپ میزان اعتماد نقش اساسی در دلبستگی کارکنان دارد. آمار نشان می‌دهد که بیش از 95 درصد کارکنان دلبسته به رهبری شرکت شان اعتماد دارند؛ در حالی که بیش از نصف کارکنان دلزده (54 درصد) به رهبری شرکت‏شان اعتماد ندارند.
                                               
📕 مفهوم و تعریف اعتماد

اعتماد یک مفهوم چند بعدی است و ابعاد متفاوتی دارد. در متون مختلف معانی متفاوتی برای اعتماد عنوان شده است. اعتماد شامل معانی از قبیل: اطمینان، قابلیت پیش‌بینی، توانمندی، شایستگی، تخصص، خیرخواهی، مدیریت باز، علاقه، پذیرش، واقعیت و… است توجه به مفهوم اعتماد در خلال سال‌های ۱۹۸۰ شروع به رشد کرد و این مفهوم از دیدگاه‌های مختلف مورد مطالعه قرار گرفت، در این میان رایج‌ ترین تعاریف دانشمندان درباره اعتماد را یادآور می شویم.

🔷اعتماد را به اعتقاد داشتنن به دیگران تعریف می کنند، زیرا برای رسیدن به خواسته های خود به دیگران وابسته هستیم . اعتماد پدیده ای پویا است که به کنش متقابل و عامل های مختلفی وابسته است که می توانند در ساخت طرحی از اعتماد موثر باشند. 
در تعریف اعتماد بین فردی باید به سه عنصر توجه کرد : پیامدهای شناختی بالقوه، وابستگی  و احساس امنیت.

🔷محققین در بیان مفهوم اعتماد به زمینه های اجتماعی و شرایط یا اموری که تعیین کننده اعتماد هستند نوجه خاصی کرده اند . همه اینها بر این باورند که اعتماد عبارت از نوعی تجربه دفاعی بین طرف های مختلف در هر نوع تعامل است، دفاعی که مستلزم تهدید و یا خطری از جانب رفتار دیگران نیست و در آن هیچ طرفی در تعامل خود با دیگران ، از ضعف دیگران سوءاستفاده نمی کند.(حسن زاده ،۱۳۸۴)

🔷پیامدهای ایجاد اعتماد سازمانی، نقش مستقیم و انکارناپذیری در افزایش اثربخشی سازمانی از طریق موارد ذیل دارد:
– افزایش رضایت شغلی
– افزایش تعهد سازمانی
– کاهش جابجایی و ترک شغل
– تسهیل پذیرش و باور اطلاعات ارائه شده توسط رهبر از سوی کارکنان
– افزایش تعهد به تصمیمات اخذ شده در سازمان

🔷انواع اعتماد در سازمان:

در ارتباطات سازمانی سه نوع اعتماد وجود دارد: مبتنی بر بازدارندگی ، مبتنی بر آگاهی ، مبتنی بر شناسایی.

🔺– اعتماد مبتنی بر بازدارندگی

شکننده ترین ارتباطات با اعتماد مبتنی بر بازدارندگی مهار می شود. یک تخطی و یا یک ناهماهنگی ممکن است ارتباط را ضایع کند. این شکل از اعتماد مبتنی بر ترس از تلافی جویی است. کسانی که ارتباطشان این گونه است، به آنچه می گویند عمل می کنند، زیرا از عواقب به انجام نرسیدن وظایفشان هراس دارند.

🔺– اعتماد مبتنی بر آگاهی

بیشتر ارتباطات سازمانی ریشه در اعتماد مبتنی بر آگاهی دارد. به عبارت دیگر اعتماد مبتنی است بر پیش بینی پذیری رفتاری که حاصل تجارب تعامل گذشته است. وجود چنین اعتمادی هنگامی است که شخص آگاهی لازم از افراد برای درک کافی و وافی کارکنان داشته باشد تا بتواند رفتار محتمل آنان را به درستی پیش بینی کند.

🔺– اعتماد مبتنی بر شناسایی

زمانی به بالاترین سطح اعتماد می رسیم که میان دو طرف یک ارتباط عاطفی وجود داشته باشد. این نوع ارتباط به یکی از طرفین اجازه می دهد که به عنوان کارگزار طرف دیگر عمل کند و در مراوده های بین افراد جانشین آن شخص شود. چنین اعتمادی را مبتنی بر شناسایی می گوییم.(زتومکا)


🔷اعتماد، خصیصه پایدار و ویژگی ثابت سازمانی نیست. اعتماد به‌طور مداوم در حال تغییر است و اگرچه کسب و ایجاد آن کاری بسیار دشوار است، اما از دست دادن آن به راحتی اتفاق می‌افتد. مواردی از قبیل یکسان نبودن ادعا و عمل، تقدم منافع فردی بر منافع مشترک، حبس اطلاعات، حقایق را وارونه جلوه دادن. عدم صداقت در رفتار و گفتار باعث بوجود اومدن بی اعتمادی در سازمان میشود.

🔷بی اعتمادی کارکنان مهمترین پیامد محقق نشدن وعده هاست، ما به دیگران اعتماد می کنیم تا منافعمان را در نظر بگیرند. اگر این افراد صرفاً منفعت طلب باشند، این حالت نسبت به آنها بروز نمی کند. بی اعتمادی وقتی ایجاد می شود که بدگمانی، زیراب زنی، سخن چینی و سایر ناهنجاری های رفتاری در سازمان شایع شود و در نتیجه بی توجهی به برخی از انتظارات در یک مبادله دو طرفه به دیگر مبادلات تعمیم داده شود. به طور قطع  اگر وعده ای محقق نشد، مدیران باید به طور شفاف دلیل عملی نشدن آن را به کارکنان بیان کنند.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers