🌷🌷 میلاد با سعادت حضرت فاطمه زهرا(س) و روز مادر بر تمامی مادران عزیز و بانوان گرامی سرزمینم مبارک و تهنیت باد 🌷🌷
🙏 الهی که هیچ غمی تو دلتون نباشه و همیشه دلتون شاد و وجودتان سلامت باشد 🌹
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🙏 الهی که هیچ غمی تو دلتون نباشه و همیشه دلتون شاد و وجودتان سلامت باشد 🌹
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from اتحادیه ناشران و کتابفروشان تهران
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
✅ افتتاحیه دومین نمایشگاه مجازی کتاب تهران؛ امروز
🔸دومین نمایشگاه مجازی کتاب تهران تا دهم بهمن ادامه خواهد داشت.
🔸علاقه‌مندان برای بازدید و خرید کتاب به نشانی ketab.ir مراجعه کنند.
#دومین_نمایشگاه_مجازی_کتاب
#نمایشگاه_کتاب_تهران
#افتتاحیه
#اتحادیه_ناشران_وکتابفروشان_تهران
۱۴۰۰۱۱۰۲
📚📙📘📔📒📓📕📗
@NasheranVaKetabforooshanTehran
🔸دومین نمایشگاه مجازی کتاب تهران تا دهم بهمن ادامه خواهد داشت.
🔸علاقه‌مندان برای بازدید و خرید کتاب به نشانی ketab.ir مراجعه کنند.
#دومین_نمایشگاه_مجازی_کتاب
#نمایشگاه_کتاب_تهران
#افتتاحیه
#اتحادیه_ناشران_وکتابفروشان_تهران
۱۴۰۰۱۱۰۲
📚📙📘📔📒📓📕📗
@NasheranVaKetabforooshanTehran
Forwarded from آکادمی مدیریت منابع انسانی
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
👁چرا وقت آن رسیده که سلسله مراتب را در محیط کار فراموش کنیم؟
👣سازمانها بیشتر مطابق \" مدل اَبَرجوجه\" اداره می شوند, در جایی که ارزش به کارمندان ستاره‌ای که از دیگران کارای بیشتری دارند داده می شود. اما این چیزی نیست که تیم‌های خیلی موفق را جهت می‌دهد. مارگارت هِفرنان, یکی از سرامدهای تجارت, مشاهده می کند که این پیوستگی اجتماعی - که در هر وقفه چای خوری زمانی که یکی از اعضای گروه از دیگری تقاضای می کند ایجاد می شود- است که در جریان زمان به دست آوردهای بزرگ می انجامد. این یک تجدید نظر رادیکال است در باره ی این که چه چیزی ما را وا می دارد تا بهترین کارمان را انجام دهیم, و رهبر بودن چه معنایی دارد. زیرا آنچنانی که خانم هِفرنان خاطر نشان می کند: \"شرکتها فکر نمی کنند. تنها آدمها انجام می دهند.\"
@DailyTED1
@aliseyyednaghavi
👣سازمانها بیشتر مطابق \" مدل اَبَرجوجه\" اداره می شوند, در جایی که ارزش به کارمندان ستاره‌ای که از دیگران کارای بیشتری دارند داده می شود. اما این چیزی نیست که تیم‌های خیلی موفق را جهت می‌دهد. مارگارت هِفرنان, یکی از سرامدهای تجارت, مشاهده می کند که این پیوستگی اجتماعی - که در هر وقفه چای خوری زمانی که یکی از اعضای گروه از دیگری تقاضای می کند ایجاد می شود- است که در جریان زمان به دست آوردهای بزرگ می انجامد. این یک تجدید نظر رادیکال است در باره ی این که چه چیزی ما را وا می دارد تا بهترین کارمان را انجام دهیم, و رهبر بودن چه معنایی دارد. زیرا آنچنانی که خانم هِفرنان خاطر نشان می کند: \"شرکتها فکر نمی کنند. تنها آدمها انجام می دهند.\"
@DailyTED1
@aliseyyednaghavi
💉بیست سندرم مشهور سازمانی
سندرم یعنی نشانه بیماری و سازمان ها هم بیماری های مختلفی می توانند داشته باشند.
✏1- تروریسم سازمانی (Organizational Terrorism Syndrome)
در تعدادی از سازمان های سلسله مراتبی که افراد در سطوح سازمانی مختلف اشتغال دارند، این احتمال وجود دارد که کارکنان به خاطر حفظ موقعیت خویش و هم چنین آماده سازی زمینه‌ی لازم برای ارتقای شغلی خود، افراد هم ردیف خود را نزد مدیر سازمان بد جلوه دهند، که به این عمل ترور شخصیت یا تروریسم سازمانی می‌گویند.
🖊2- سندرم گروه اندیشی (Group Thinking Syndrome)
گروه اندیشی یک نحوه ی تفکر است که در آن اعضاء گروه تحت فشار گروهی، آن چنان محو جو می شوند که از ارزیابی های واقع بینانه باز می مانند و به یک راه حل که مورد نظر گروه است دل می بندند و آن را باور می کنند.
مهم‌ترین نشانه‌ها و عوارض ناشی از گروه اندیشی عبارت است از:
توهّم آسیب ناپذیری
گریز از نقد منطقی
یک سو نگری و تعصب گروهی
کلیشه گرایی و تفکر قالبی
اِعمال فشار بر اعضا
چشم پوشی مفرط از لغزش های گروه
اتفاق آراء و توافق جمعی بی منطق و
نادیده گرفتن اطلاعات مخالف.
🖊3- سندرم آپولو (Apollo Syndrome)
این سندرم اشاره به حالتی دارد که در آن افراد با قابلیت های بسیار بالا در جمع عملکرد ضعیفی دارند. در مبحث مدیریت منابع انسانی، موضوع Apollo Syndrome به فردی اشاره می کند که در رزومه خود، به طور اغراق آمیزی نتیجه و موفقیت تیم هایی که در آن حضور داشته را به خود نسبت می دهد و کارفرمایان پس از استخدام متوجه می شوند چه کلاه بزرگی سرشان رفته است!
✒4- سندرم استکهلم (Stockholm Syndrome)
در این سندرم کارکنان سازمان که سرخورده از بی عدالتی در سازمان خود می باشند، با به اصطلاح «آدم بدها» که می‌توان آنها را رقبای خونین سازمان دانست احساس همبستگی بیشتری می‌کنند و در جهت تامین منافع رقیب بر می آیند.
🖍5- سندرم تغییر مکرر (Repetitive Change Syndrome)
زمانی که سازمانها بیش از توان معقول کارکنان خود در پذیرش تغییر اقدام به بمباران تغییرات می‌کنند تقریبا هیچ یک از این تغییرات به ثمر نخواهد نشست و یا به صورت ناقص اجرا خواهد شد. فرسایش کارکنان نیز از پیامد های اینگونه تغییرات است. شرکت هایی که از این سندرم رنج می‌برند، بیش از حد روی تغییرات داخلی تمرکز می‌کنند و از نیازهای مشتریان خود غفلت می‌کنند.
🖊6- پارادوکس آبلین (Abeliene Paradox)
پارادوکس یا تناقض آبلین اشاره به مواقعی دارد که گروهی از افراد به صورت جمعی تصمیمی می گیرند که بر خلاف تمایلات تمامی افراد گروه است! گاهی اعضا پیشنهادات و نظراتی را می دهند و بر سر آن توافق می کنند که مد نظر هیچ یک نبوده است، و نتیجه بالطبع رضایت بخش نخواهد بود.
🖌7- سندرم در اینجا اختراع نشده است (Not Invented Here Syndrome)
گاهی اوقات برخی تیم ها از پذیرش تکنیک ها و فناوری هایی که خود ایجاد نکرده‌اند سر باز می زنند. روانشناسان اعتقاد دارند که در این سندرم، کارکنان سازمان به دنبال مطرح شدن در سازمان بوده و تلاش دارند تا برای خود اعتبار شخصیتی کسب نمایند. دراین شرایط کارکنان آنقدر کوچک و حقیر می‌شوند که حتی از انجام بهترين روش‌ها و ایده ها امتناع می‌ورزند. این سندرم موجب بسته شدن فضای سازمان می شود و روابط سازمان با نهادهای دیگر را دچار خدشه می‌کند.
🖊8- سندرم غفلت جمعی (Pluralistic Ignorance Syndrome)
گاهی اوقات می بینیم که یک موقعیت اظطراری و یا ابهام آمیز در سازمان بوجود آمده، ولی موقتا دست نگه میداریم و طوری رفتار کنیم که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می کنیم، ببینیم دیگران چه واکنشی نشان می دهند. در چنین وضعی افراد دیگر نیز به همان دلایل طوری رفتار می‌کنند که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می کنند که ببینند دیگران چه واکنشی نشان می دهند. این نمونه ای بارز از پدیده ی غفلت جمعی است که در سازمانهای دور بر خود نیز کم و بیش شاهد آن هستیم.
✏9- سندرم سیب لک دار (Bad Apple Syndrome)
می دانیم که اندازه ی گروه، هدف گروه، اتکاء متقابل اعضاء گروه به یکدیگر و هویت گروه همگی عواملی هستند که بر چگونگی عملکرد جمعی گروه اثر می‌گذارند.
چنانچه عضوی از گروه این عوامل را خدشه دار و به آن آسیب برساند، این آسیب به کل گروه سرایت خواهد کرد. همچون سیبی که با نمایان شدن لکه خرابی بر آن، فساد و تخریب در آن گسترش یافته و سیب از بین خواهد رفت. فلذا به محض مشاهده ی فساد می‌توان ابتدا اقدامات درمانی را صورت داد و در صورت تایید درمان ناپذیر بودن آن، باید عضو دچار شده را اخراج تا بیماری کل سازمان را فرا نگیرد.....
منبع آکادمی مدیریت منابع انسانی
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
سندرم یعنی نشانه بیماری و سازمان ها هم بیماری های مختلفی می توانند داشته باشند.
✏1- تروریسم سازمانی (Organizational Terrorism Syndrome)
در تعدادی از سازمان های سلسله مراتبی که افراد در سطوح سازمانی مختلف اشتغال دارند، این احتمال وجود دارد که کارکنان به خاطر حفظ موقعیت خویش و هم چنین آماده سازی زمینه‌ی لازم برای ارتقای شغلی خود، افراد هم ردیف خود را نزد مدیر سازمان بد جلوه دهند، که به این عمل ترور شخصیت یا تروریسم سازمانی می‌گویند.
🖊2- سندرم گروه اندیشی (Group Thinking Syndrome)
گروه اندیشی یک نحوه ی تفکر است که در آن اعضاء گروه تحت فشار گروهی، آن چنان محو جو می شوند که از ارزیابی های واقع بینانه باز می مانند و به یک راه حل که مورد نظر گروه است دل می بندند و آن را باور می کنند.
مهم‌ترین نشانه‌ها و عوارض ناشی از گروه اندیشی عبارت است از:
توهّم آسیب ناپذیری
گریز از نقد منطقی
یک سو نگری و تعصب گروهی
کلیشه گرایی و تفکر قالبی
اِعمال فشار بر اعضا
چشم پوشی مفرط از لغزش های گروه
اتفاق آراء و توافق جمعی بی منطق و
نادیده گرفتن اطلاعات مخالف.
🖊3- سندرم آپولو (Apollo Syndrome)
این سندرم اشاره به حالتی دارد که در آن افراد با قابلیت های بسیار بالا در جمع عملکرد ضعیفی دارند. در مبحث مدیریت منابع انسانی، موضوع Apollo Syndrome به فردی اشاره می کند که در رزومه خود، به طور اغراق آمیزی نتیجه و موفقیت تیم هایی که در آن حضور داشته را به خود نسبت می دهد و کارفرمایان پس از استخدام متوجه می شوند چه کلاه بزرگی سرشان رفته است!
✒4- سندرم استکهلم (Stockholm Syndrome)
در این سندرم کارکنان سازمان که سرخورده از بی عدالتی در سازمان خود می باشند، با به اصطلاح «آدم بدها» که می‌توان آنها را رقبای خونین سازمان دانست احساس همبستگی بیشتری می‌کنند و در جهت تامین منافع رقیب بر می آیند.
🖍5- سندرم تغییر مکرر (Repetitive Change Syndrome)
زمانی که سازمانها بیش از توان معقول کارکنان خود در پذیرش تغییر اقدام به بمباران تغییرات می‌کنند تقریبا هیچ یک از این تغییرات به ثمر نخواهد نشست و یا به صورت ناقص اجرا خواهد شد. فرسایش کارکنان نیز از پیامد های اینگونه تغییرات است. شرکت هایی که از این سندرم رنج می‌برند، بیش از حد روی تغییرات داخلی تمرکز می‌کنند و از نیازهای مشتریان خود غفلت می‌کنند.
🖊6- پارادوکس آبلین (Abeliene Paradox)
پارادوکس یا تناقض آبلین اشاره به مواقعی دارد که گروهی از افراد به صورت جمعی تصمیمی می گیرند که بر خلاف تمایلات تمامی افراد گروه است! گاهی اعضا پیشنهادات و نظراتی را می دهند و بر سر آن توافق می کنند که مد نظر هیچ یک نبوده است، و نتیجه بالطبع رضایت بخش نخواهد بود.
🖌7- سندرم در اینجا اختراع نشده است (Not Invented Here Syndrome)
گاهی اوقات برخی تیم ها از پذیرش تکنیک ها و فناوری هایی که خود ایجاد نکرده‌اند سر باز می زنند. روانشناسان اعتقاد دارند که در این سندرم، کارکنان سازمان به دنبال مطرح شدن در سازمان بوده و تلاش دارند تا برای خود اعتبار شخصیتی کسب نمایند. دراین شرایط کارکنان آنقدر کوچک و حقیر می‌شوند که حتی از انجام بهترين روش‌ها و ایده ها امتناع می‌ورزند. این سندرم موجب بسته شدن فضای سازمان می شود و روابط سازمان با نهادهای دیگر را دچار خدشه می‌کند.
🖊8- سندرم غفلت جمعی (Pluralistic Ignorance Syndrome)
گاهی اوقات می بینیم که یک موقعیت اظطراری و یا ابهام آمیز در سازمان بوجود آمده، ولی موقتا دست نگه میداریم و طوری رفتار کنیم که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می کنیم، ببینیم دیگران چه واکنشی نشان می دهند. در چنین وضعی افراد دیگر نیز به همان دلایل طوری رفتار می‌کنند که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می کنند که ببینند دیگران چه واکنشی نشان می دهند. این نمونه ای بارز از پدیده ی غفلت جمعی است که در سازمانهای دور بر خود نیز کم و بیش شاهد آن هستیم.
✏9- سندرم سیب لک دار (Bad Apple Syndrome)
می دانیم که اندازه ی گروه، هدف گروه، اتکاء متقابل اعضاء گروه به یکدیگر و هویت گروه همگی عواملی هستند که بر چگونگی عملکرد جمعی گروه اثر می‌گذارند.
چنانچه عضوی از گروه این عوامل را خدشه دار و به آن آسیب برساند، این آسیب به کل گروه سرایت خواهد کرد. همچون سیبی که با نمایان شدن لکه خرابی بر آن، فساد و تخریب در آن گسترش یافته و سیب از بین خواهد رفت. فلذا به محض مشاهده ی فساد می‌توان ابتدا اقدامات درمانی را صورت داد و در صورت تایید درمان ناپذیر بودن آن، باید عضو دچار شده را اخراج تا بیماری کل سازمان را فرا نگیرد.....
منبع آکادمی مدیریت منابع انسانی
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🖊10- سندرم سکوت (Silence Syndrome)
سکوت کارکنان یعنی اینکه کارکنان از ارائه دانش و اطلاعات خود به دیگران که می‌تواند برای سازمان مفید باشد چه به صورت عمدی یا غیرعمدی امتناع می ورزند.
این امر مغایر با موضوع آشکار سازی و اشتراک دانش و بهره‌گیری از خرد جمعی است که پایه سازمان یاد گیرنده را تشکیل می دهد و سازمانی که یاد گیرنده نباشد در شرایط پر تغییر محیطی، نمی تواند برای بقا و توسعه خود تلاش کند و در صورت عدم استفاده از این دانش ها، می‌توان شکست سازمان یا بالا بودن هزینه‌های ناشی از تکرار برخی فرایندهای تصمیم گیری و عدم استفاده مطلوب از سوابق تجربی و تصمیم‌گیری ها را انتظار داشت. صاحبنظران معتقدند که یکی از موانع عمده اشتراک دانش در سازمان ها،فرهنگ سازمانی موجود است.
🖍11- سندرم فراموشی (Amnesiac Syndrome)
فراموشی سازمانی به پدیده ای اشاره دارد که در آن اطلاعات و دانش سازمانی به سه شکل فردی، گروهی و الکترونیکی از بین می روند و محتوای حافظه فراموش می شودو یا به صورت موقتی یا دائمی امکان دسترسی به اطلاعات و دانش از بین می رود.
در سازمان‌هایی که حفظ و ارتقاء موقعیت شغلی بستگی به دانش افراد دارد و دانش کسب شده به آنان قدرت می‌دهد، اشتراک دانش برابر با به خطر افتادن و آسیب پذیری موقعیت شغلی تلقی می‌شود. معمولا اخراج، استعفا، بازنشستگی، کار بیش از اندازه، مخفی کاری ها و یا پاک شدن اطلاعات الکترونیکی موجبات فراموشی سازمانی را فراهم می نماید. این سندرم را نیز می توان از دلایل مستقیم حاکم نبودن فضای سازمان دانش محور دانست.
🖊12- سندرم صندلی گهواره‌ای یا تکانشی (Rocking Chair Syndrome)
آیا تا کنون لذت تاب خوردن با صندلی های گهواره ای را احساس کرده‌اید؟ این صندلی ها با وجود آنکه احساس حرکت را به شما منتقل می‌کنند اما از جای خود تکان نمی‌خورند و ثابت می‌مانند.
این سندرم نیز به تظاهر گول زننده‌ای كه به انجام فعالیت ها و کارهای روزانه به شكل ظاهري در سازمان وجود دارد، اشاره می نماید و تا آنجا پيش مي رود كه مسئولین برای ارزیابی عملکرد از فعاليت ها و كاركناني كه اين سندرم را دارا مي‌باشند مرتکب اشتباه شوند!
در این سندرم علیرغم اینکه کارمندان تحرکی ندارند، ولی تظاهر به این تحرک به صورت ثابت و در جا می نمایند و در نتیجه هیچ پویایی برای سازمان ندارند.
✏13- سندرم پاریس (Paris Syndrome)
نام این سندرم در اصطلاح پزشکی اختلال انطباقی است.
سالانه از میان میلیون ها گردشگری که هر سال از شهر زیبای پاریس بازدید می‌کنند، تعداد انگشت شماری و به خصوص شرقی ها دچار اختلال وضعیت ذهنی و شوک فرهنگی می‌شوند و برای حل این مشکل باید به کشورشان بازگردند.
این اختلال می تواند گریبانگیر افرادی که به تازگی وارد سازمان می‌شوند نیز بشود و آنها را تا مدتی در شوک فرو ببرد که یکی از راه حل های آن اتخاذ راهبرد اجتماعی سازی در سازمان است.
فرآیند اجتماعی شدن در سازمان از اهمیت بسیار بالایی برخوردار بوده و دارای 3 مرحله است:
1- قبل از ورود به سازمان: بایستی تا حد امکان اطلاعات جامعی را از سازمان در اختیار فرد قرار داد و از او خواسته شود تا خود متقابلا به تحقیق و بررسی پیرامون شرکت بپردازد.
2- رویارویی فرد با سازمان:
اگر تفاوت میان واقعیات سازمان و پیش فرضیات فرد در باره آن زیاد و عمیق باشد تحمل ناپذیر بوده و زمینه های استعفاء / ترک خدمت / سر خوردگی و بی تفاوتی را ایجاد می نماید و درغیر این صورت فرد با تغییر نگرش/ برقرای ارتباط با دیگران / و پیشه کردن صبر و شکیبایی خود را با شرایط و واقعیات سازمان وفق می دهد.
3- تحول و دگرگونی فرد: اگر فرد شناخت درستی از سازمان داشته باشد هنجار و نظام ارزشی سازمان را می پذیرید، بینش، نگرش و رفتار خود را مطابق با آن تغییر می دهد، جایگاه کاری و اجتماعی صحیح خود را می یابد و به عنوان عضوی واقعی در می آید.
چنانچه فرآیند اجتماعی کردن موفقیت آمیز باشد نتیجه آن تعهد بیشتر فرد نسبت به شغل و سازمان و در پی آن بهره وری و کارایی بیشتر خواهد بود.
🖌14- اختلال کاستی توجه (ADD: Attention Deficit Disorder):
مدیریت ارشد سازمان نمیتواند به مدت کافی روی آرمان اصلی، استراتژی، و یا مشکل اساسی سازمان تمرکز کند تا به این وسیله راه حلی برای آنها بیابد. این اختلال موجب می‌شود که سطوح ارشد سازمان بیشتر توجه خود را بر روندهای جدید و اخیر مثل تغییرات کلیدی در استراتژی رقبا، یا تغییرات جدید در بازار جلب کنند و از اهداف اولیه و اساسی باز بمانند.
سندرم” آهن پارهها درون آتش” (Too many irons in the fire) نوع دیگری از اختلالات ناشی از کاستی یا نارسایی توجه است، مبتلایان به این سندرم دارای راه کارها و برنامههای متعددی هستند، که اغلب این کار های متعدد تنها موجب اتلاف منابع می شوند و تمرکز را از مساله اصلی باز می دارند.
سکوت کارکنان یعنی اینکه کارکنان از ارائه دانش و اطلاعات خود به دیگران که می‌تواند برای سازمان مفید باشد چه به صورت عمدی یا غیرعمدی امتناع می ورزند.
این امر مغایر با موضوع آشکار سازی و اشتراک دانش و بهره‌گیری از خرد جمعی است که پایه سازمان یاد گیرنده را تشکیل می دهد و سازمانی که یاد گیرنده نباشد در شرایط پر تغییر محیطی، نمی تواند برای بقا و توسعه خود تلاش کند و در صورت عدم استفاده از این دانش ها، می‌توان شکست سازمان یا بالا بودن هزینه‌های ناشی از تکرار برخی فرایندهای تصمیم گیری و عدم استفاده مطلوب از سوابق تجربی و تصمیم‌گیری ها را انتظار داشت. صاحبنظران معتقدند که یکی از موانع عمده اشتراک دانش در سازمان ها،فرهنگ سازمانی موجود است.
🖍11- سندرم فراموشی (Amnesiac Syndrome)
فراموشی سازمانی به پدیده ای اشاره دارد که در آن اطلاعات و دانش سازمانی به سه شکل فردی، گروهی و الکترونیکی از بین می روند و محتوای حافظه فراموش می شودو یا به صورت موقتی یا دائمی امکان دسترسی به اطلاعات و دانش از بین می رود.
در سازمان‌هایی که حفظ و ارتقاء موقعیت شغلی بستگی به دانش افراد دارد و دانش کسب شده به آنان قدرت می‌دهد، اشتراک دانش برابر با به خطر افتادن و آسیب پذیری موقعیت شغلی تلقی می‌شود. معمولا اخراج، استعفا، بازنشستگی، کار بیش از اندازه، مخفی کاری ها و یا پاک شدن اطلاعات الکترونیکی موجبات فراموشی سازمانی را فراهم می نماید. این سندرم را نیز می توان از دلایل مستقیم حاکم نبودن فضای سازمان دانش محور دانست.
🖊12- سندرم صندلی گهواره‌ای یا تکانشی (Rocking Chair Syndrome)
آیا تا کنون لذت تاب خوردن با صندلی های گهواره ای را احساس کرده‌اید؟ این صندلی ها با وجود آنکه احساس حرکت را به شما منتقل می‌کنند اما از جای خود تکان نمی‌خورند و ثابت می‌مانند.
این سندرم نیز به تظاهر گول زننده‌ای كه به انجام فعالیت ها و کارهای روزانه به شكل ظاهري در سازمان وجود دارد، اشاره می نماید و تا آنجا پيش مي رود كه مسئولین برای ارزیابی عملکرد از فعاليت ها و كاركناني كه اين سندرم را دارا مي‌باشند مرتکب اشتباه شوند!
در این سندرم علیرغم اینکه کارمندان تحرکی ندارند، ولی تظاهر به این تحرک به صورت ثابت و در جا می نمایند و در نتیجه هیچ پویایی برای سازمان ندارند.
✏13- سندرم پاریس (Paris Syndrome)
نام این سندرم در اصطلاح پزشکی اختلال انطباقی است.
سالانه از میان میلیون ها گردشگری که هر سال از شهر زیبای پاریس بازدید می‌کنند، تعداد انگشت شماری و به خصوص شرقی ها دچار اختلال وضعیت ذهنی و شوک فرهنگی می‌شوند و برای حل این مشکل باید به کشورشان بازگردند.
این اختلال می تواند گریبانگیر افرادی که به تازگی وارد سازمان می‌شوند نیز بشود و آنها را تا مدتی در شوک فرو ببرد که یکی از راه حل های آن اتخاذ راهبرد اجتماعی سازی در سازمان است.
فرآیند اجتماعی شدن در سازمان از اهمیت بسیار بالایی برخوردار بوده و دارای 3 مرحله است:
1- قبل از ورود به سازمان: بایستی تا حد امکان اطلاعات جامعی را از سازمان در اختیار فرد قرار داد و از او خواسته شود تا خود متقابلا به تحقیق و بررسی پیرامون شرکت بپردازد.
2- رویارویی فرد با سازمان:
اگر تفاوت میان واقعیات سازمان و پیش فرضیات فرد در باره آن زیاد و عمیق باشد تحمل ناپذیر بوده و زمینه های استعفاء / ترک خدمت / سر خوردگی و بی تفاوتی را ایجاد می نماید و درغیر این صورت فرد با تغییر نگرش/ برقرای ارتباط با دیگران / و پیشه کردن صبر و شکیبایی خود را با شرایط و واقعیات سازمان وفق می دهد.
3- تحول و دگرگونی فرد: اگر فرد شناخت درستی از سازمان داشته باشد هنجار و نظام ارزشی سازمان را می پذیرید، بینش، نگرش و رفتار خود را مطابق با آن تغییر می دهد، جایگاه کاری و اجتماعی صحیح خود را می یابد و به عنوان عضوی واقعی در می آید.
چنانچه فرآیند اجتماعی کردن موفقیت آمیز باشد نتیجه آن تعهد بیشتر فرد نسبت به شغل و سازمان و در پی آن بهره وری و کارایی بیشتر خواهد بود.
🖌14- اختلال کاستی توجه (ADD: Attention Deficit Disorder):
مدیریت ارشد سازمان نمیتواند به مدت کافی روی آرمان اصلی، استراتژی، و یا مشکل اساسی سازمان تمرکز کند تا به این وسیله راه حلی برای آنها بیابد. این اختلال موجب می‌شود که سطوح ارشد سازمان بیشتر توجه خود را بر روندهای جدید و اخیر مثل تغییرات کلیدی در استراتژی رقبا، یا تغییرات جدید در بازار جلب کنند و از اهداف اولیه و اساسی باز بمانند.
سندرم” آهن پارهها درون آتش” (Too many irons in the fire) نوع دیگری از اختلالات ناشی از کاستی یا نارسایی توجه است، مبتلایان به این سندرم دارای راه کارها و برنامههای متعددی هستند، که اغلب این کار های متعدد تنها موجب اتلاف منابع می شوند و تمرکز را از مساله اصلی باز می دارند.
🖊15- سندرم آنارشی یا هرج و مرج سازمانی؛ وقتی که روسا رهبری نمی‌کنند
( When the Bosses Won't Lead, Anarchy )
یک تیم اجرایی ضعیف، از هم پاشیده، یا نامتمرکز نمیتواند هم و غم خود را معطوف به آرمان اصلی کند و لذا عنصر راهبری در آن کمرنگ است و نزاع و جدل میان مدیر عامل و هیئت مدیره، یا وجود مناقشه اساسی بین اعضای ارشد سازمان، موجب خالی ماندن سکان هدایت سازمان می‌شود. فقدان تمرکز روشن و نیز نبود اولویتهای معنادار، موجب آن می‌شود که اقدامات افراد و اعضای سازمان روی مواردی پراکنده شود که خود صلاح دانسته و انتخاب کردهاند. بدون احساس وجود آرمان و هدفی والاتر، رهبران و مدیران واحد ها از اولویت ها و خط مشی های شخصی خود تبعیت کرده و آن را ارجح بر موفقیت سازمان می دانند.
✒16- کم خونی سازمانی (Anemia: Only the Deadwood Survives): بقای غیر اصلح!
در شرایط کم رمق اقتصادی و تجربه ی شوک های اقتصادی و مناقشات متعدد سازمانی، غالباً افراد کم رمق و کم استعداد دوام بیشتری می آورند و بالعکس افراد مستعد به دلایل مختلف از جمله کمبود نقدینگی کنار گذاشته می‌شوند. اما زمانی که اوضاع روبه بهبود میگذارد، سازمانها نوعا با فقدان استعداد، انرژی، و پویایی لازم برای سرمایه گذاری در اوقات مبادا روبرو می‌شوند.
🖊17- سندرم نظام کاست سازمانی (Caste System: The Anointed and the Untouchables)
فرهنگ لغات، واژه ی کاست را به معنای نژاد تعریف می‌کند. نظام طبقاتی و یا کاست نوعی نظام اجتماعی است که در ساختارهای سازمانی نیز دیده می‌شود. در این سیستم افراد نمیتوانند به رتبه های دیگر و بالاتر ارتقاء یابند و مزایا بر اساس نقش های انتسابی توزیع می‌شود. برخی سازمان ها نیز دارای ساختار و نظامی غیر رسمی و در سایه هستند که مبتنی بر جنبه های خاص جایگاه اجتماعی یا حرفهای افراد شکل گرفته است، چیزی که غالب افراد از آن مطلع اما از صحبت در خصوص آن امتناع می ورزند. برای مثال بیمارستان ها به عنوان یک سازمان، اغلب دارای ساختار های کاستی سفت و سخت هستند، که در آن پزشکان در راس هرم، پرستاران در طبقه بعدی و پائین تر، و دیگر طبقات مختص افراد فاقد تخصص درمانی و بهیاری است که در در سطوح زیرین جای می‌گیرند. دانشگاه ها و دیگر مراکز تحقیقاتی و دانش بنیان نیز به طور دقیق جایگاهها را تعریف می‌کنند. البته این کاست ها هرگز در چارت رسمی سازمانی منعکس نمی شوند، با این حال رفتار جمعی سازمان غالبا تحت تسلط آنها است. نظام های کاست معمولاً مرز و حد و حدودی غیر رسمی و نامرئی به وجود می آورند، که موجب تقویت نفاق و جناح گرایی شده، و هزینه مرتفع ساختن نیازهای شخصی و اجتماعی و سیاسی آنها بر سازمان و رده های پایین سازمان تحمیل می شود.
✏18- سندرم جنگهای داخلی: تقابل ایدئولوژیها (Civil War: The Contest of Ideologies)
در این حالت سازمان به دو جناح عمده تقسیم بندی می‌شود که منافع و ایدئولوژی هایشان در تضاد با یکدیگر است و هر یک از جناح ها سیستم ارزشی و ایدئولوژی کاری خود را ترویج می دهد. این افتراق می‌تواند در سطوح بالا و یا میان واحدهای مختلف سازمان و یا خرده فرهنگ ها مثل بخش مهندسی و بخش بازاریابی بروز نماید.
در برخی موارد وجود تنش پویا میان ایدئولوژی های متفاوت می تواند به نفع سازمان باشد و سازمان را از منافع خود بهره مند سازد، اما در دیگر موارد این تنش ها و دو دستگی ها می‌تواند موجب بروز اختلال دیگری به نام زمین گیری و یا فلج سازمانی شود و منازعات سازمانی را در گردونه فرسایش قرار دهد..
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
( When the Bosses Won't Lead, Anarchy )
یک تیم اجرایی ضعیف، از هم پاشیده، یا نامتمرکز نمیتواند هم و غم خود را معطوف به آرمان اصلی کند و لذا عنصر راهبری در آن کمرنگ است و نزاع و جدل میان مدیر عامل و هیئت مدیره، یا وجود مناقشه اساسی بین اعضای ارشد سازمان، موجب خالی ماندن سکان هدایت سازمان می‌شود. فقدان تمرکز روشن و نیز نبود اولویتهای معنادار، موجب آن می‌شود که اقدامات افراد و اعضای سازمان روی مواردی پراکنده شود که خود صلاح دانسته و انتخاب کردهاند. بدون احساس وجود آرمان و هدفی والاتر، رهبران و مدیران واحد ها از اولویت ها و خط مشی های شخصی خود تبعیت کرده و آن را ارجح بر موفقیت سازمان می دانند.
✒16- کم خونی سازمانی (Anemia: Only the Deadwood Survives): بقای غیر اصلح!
در شرایط کم رمق اقتصادی و تجربه ی شوک های اقتصادی و مناقشات متعدد سازمانی، غالباً افراد کم رمق و کم استعداد دوام بیشتری می آورند و بالعکس افراد مستعد به دلایل مختلف از جمله کمبود نقدینگی کنار گذاشته می‌شوند. اما زمانی که اوضاع روبه بهبود میگذارد، سازمانها نوعا با فقدان استعداد، انرژی، و پویایی لازم برای سرمایه گذاری در اوقات مبادا روبرو می‌شوند.
🖊17- سندرم نظام کاست سازمانی (Caste System: The Anointed and the Untouchables)
فرهنگ لغات، واژه ی کاست را به معنای نژاد تعریف می‌کند. نظام طبقاتی و یا کاست نوعی نظام اجتماعی است که در ساختارهای سازمانی نیز دیده می‌شود. در این سیستم افراد نمیتوانند به رتبه های دیگر و بالاتر ارتقاء یابند و مزایا بر اساس نقش های انتسابی توزیع می‌شود. برخی سازمان ها نیز دارای ساختار و نظامی غیر رسمی و در سایه هستند که مبتنی بر جنبه های خاص جایگاه اجتماعی یا حرفهای افراد شکل گرفته است، چیزی که غالب افراد از آن مطلع اما از صحبت در خصوص آن امتناع می ورزند. برای مثال بیمارستان ها به عنوان یک سازمان، اغلب دارای ساختار های کاستی سفت و سخت هستند، که در آن پزشکان در راس هرم، پرستاران در طبقه بعدی و پائین تر، و دیگر طبقات مختص افراد فاقد تخصص درمانی و بهیاری است که در در سطوح زیرین جای می‌گیرند. دانشگاه ها و دیگر مراکز تحقیقاتی و دانش بنیان نیز به طور دقیق جایگاهها را تعریف می‌کنند. البته این کاست ها هرگز در چارت رسمی سازمانی منعکس نمی شوند، با این حال رفتار جمعی سازمان غالبا تحت تسلط آنها است. نظام های کاست معمولاً مرز و حد و حدودی غیر رسمی و نامرئی به وجود می آورند، که موجب تقویت نفاق و جناح گرایی شده، و هزینه مرتفع ساختن نیازهای شخصی و اجتماعی و سیاسی آنها بر سازمان و رده های پایین سازمان تحمیل می شود.
✏18- سندرم جنگهای داخلی: تقابل ایدئولوژیها (Civil War: The Contest of Ideologies)
در این حالت سازمان به دو جناح عمده تقسیم بندی می‌شود که منافع و ایدئولوژی هایشان در تضاد با یکدیگر است و هر یک از جناح ها سیستم ارزشی و ایدئولوژی کاری خود را ترویج می دهد. این افتراق می‌تواند در سطوح بالا و یا میان واحدهای مختلف سازمان و یا خرده فرهنگ ها مثل بخش مهندسی و بخش بازاریابی بروز نماید.
در برخی موارد وجود تنش پویا میان ایدئولوژی های متفاوت می تواند به نفع سازمان باشد و سازمان را از منافع خود بهره مند سازد، اما در دیگر موارد این تنش ها و دو دستگی ها می‌تواند موجب بروز اختلال دیگری به نام زمین گیری و یا فلج سازمانی شود و منازعات سازمانی را در گردونه فرسایش قرار دهد..
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✒19- سندرم فرتوتی رهبران بنگاه های اقتصادی
سندرم فرتوتی رهبران بنگاه های اقتصادی ارمغان رهبرانی است که به لحاظ ذهنی فرتوت و فرسوده می‌شوند و گاه به دلیل فقدان تندرستی و از کارافتادگی نمیتوانند روح تازه در کالبد سازمان بدمند و با آوردن ایده های بکر و تازه و استعدادهای نو موجب جریان حیات در رگ های سازمان شوند. این سندرم گاه موجب تعهد سطوح ارشد سازمان به ایدئولوژیهای کسب و کاری منسوخ و متوسل شدن به روش‌ها و پارادایم های کهنه ای می‌شود که روزی موجب موفقیت سازمان بودند، اما امروزه حتی شاید موجب به گل نشستن کشتی سازمان باشند. فرتوتی رهبران بنگاه های اقتصادی چندان به سن و سال رهبران ارتباط پیدا نمیکند و گاه رهبران جوان سازمان نیز دچار این عارضه می‌شوند.
🖋20- سندرم افسردگی سازمانی
گاه اوضاع سازمانی رو به وخامت می گذارد، مانند شرایط بحرانی اقتصاد و کمبود نقدینگی، و بحران وصول مطالبات در سازمان، در این شرایط برخی رهبران و مدیران ارشد در نهایت نمی توانند هیچ‌گونه تماسی همدلانه با اعضای سازمان برقرار کنند، و جو سازمان رو به تشنج و افسردگی و رکود میگذارد
کارکنان سازمان به تدریج احساس رها شدگی و آسیب پذیری می‌کنند و فضای دلسردی بر سازمان حاکم می‌شود، و افراد خود را در قید و بند تعهدات ندیده و روحیه ی خود را از دست می دهند.
منبع ؛ آکادمی مدیریت منابع انسانی
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
سندرم فرتوتی رهبران بنگاه های اقتصادی ارمغان رهبرانی است که به لحاظ ذهنی فرتوت و فرسوده می‌شوند و گاه به دلیل فقدان تندرستی و از کارافتادگی نمیتوانند روح تازه در کالبد سازمان بدمند و با آوردن ایده های بکر و تازه و استعدادهای نو موجب جریان حیات در رگ های سازمان شوند. این سندرم گاه موجب تعهد سطوح ارشد سازمان به ایدئولوژیهای کسب و کاری منسوخ و متوسل شدن به روش‌ها و پارادایم های کهنه ای می‌شود که روزی موجب موفقیت سازمان بودند، اما امروزه حتی شاید موجب به گل نشستن کشتی سازمان باشند. فرتوتی رهبران بنگاه های اقتصادی چندان به سن و سال رهبران ارتباط پیدا نمیکند و گاه رهبران جوان سازمان نیز دچار این عارضه می‌شوند.
🖋20- سندرم افسردگی سازمانی
گاه اوضاع سازمانی رو به وخامت می گذارد، مانند شرایط بحرانی اقتصاد و کمبود نقدینگی، و بحران وصول مطالبات در سازمان، در این شرایط برخی رهبران و مدیران ارشد در نهایت نمی توانند هیچ‌گونه تماسی همدلانه با اعضای سازمان برقرار کنند، و جو سازمان رو به تشنج و افسردگی و رکود میگذارد
کارکنان سازمان به تدریج احساس رها شدگی و آسیب پذیری می‌کنند و فضای دلسردی بر سازمان حاکم می‌شود، و افراد خود را در قید و بند تعهدات ندیده و روحیه ی خود را از دست می دهند.
منبع ؛ آکادمی مدیریت منابع انسانی
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from پادکست دغدغه ایران - کانال رسمی
رسانه‌ای درباره توسعه
#پادکست_دغدغه_ایران
فهرست اپیزودهای پادکست دغدغه ایران در کانال رسمی این پادکست در تلگرام به نشانی @dirancast_official
اپیزود یک. کتاب‌های حوزه خلقیات ایرانیان
اپیزود دو. کتاب ما ایرانیان (نوشته مقصود فراستخواه)
اپیزود سه. کتاب معمای فراوانی: دولت‌های نفتی و رونق‌های نفتی (نوشته تری لین کارل) – قسمت اول
اپیزود چهار. کتاب معمای فراوانی: دولت‌های نفتی و رونق‌های نفتی (نوشته تری لین کارل) – قسمت دوم
اپیزود پنج. کتاب معمای فراوانی: دولت‌های نفتی و رونق‌های نفتی (نوشته تری لین کارل) – قسمت سوم
اپیزود شش. کتاب نظم و زوال سیاسی (نوشته فرانسیس فوکویاما) – قسمت اول
اپیزود هفت. کتاب نظم و زوال سیاسی (نوشته فرانسیس فوکویاما) – قسمت دوم
اپیزود هشت. کتاب نظم و زوال سیاسی (نوشته فرانسیس فوکویاما) – قسمت سوم
اپیزود نه. کتاب نظم و زوال سیاسی (نوشته فرانسیس فوکویاما) – قسمت چهارم
اپیزود ده. کتاب نظم و زوال سیاسی (نوشته فرانسیس فوکویاما) – قسمت پنجم
اپیزود یازده. کتاب نظم و زوال سیاسی (نوشته فرانسیس فوکویاما) – قسمت ششم
اپیزود دوازده. کتاب دام‌های اجتماعی و مسأله اعتماد (نوشته بو روثستاین) – قسمت اول
اپیزود سیزده. کتاب دام‌های اجتماعی و مسأله اعتماد (نوشته بو روثستاین) – قسمت دوم
اپیزود چهارده. کتاب دام‌های اجتماعی و مسأله اعتماد (نوشته بو روثستاین) – قسمت سوم
اپیزود پانزده. کتاب دام‌های اجتماعی و مسأله اعتماد (نوشته بو روثستاین) – قسمت چهارم
اپیزود شانزده. کتاب تجربه توسعه آسیای شرقی: معجزه، بحران و آینده (نوشته ها-جون چانگ)
اپیزود هفده. عواقب مداخله دولت در صنعت برق ایران
اپیروز هیجده. ویژگی‌های رئیس‌جمهور
اپیزود نوزده. کتاب تاوان نابرابری: چرا برابری به سود همگان است (نوشته ریچارد ویلکینسون و کیت پیکت) – قسمت اول
اپیزود بیست. کتاب تاوان نابرابری: چرا برابری به سود همگان است (نوشته ریچارد ویلکینسون و کیت پیکت) – قسمت دوم
اپیزود بیست‌ویک. شرح اصلاحات اقتصادی و مبارزه با فساد در گرجستان (نوشته نیکا گیلائوری) – قسمت اول
اپیزود بیست‌ودو. شرح اصلاحات اقتصادی و مبارزه با فساد در گرجستان (نوشته نیکا گیلائوری) – قسمت دوم
اپیزود بیست‌وسه. شرح اصلاحات اقتصادی و مبارزه با فساد در گرجستان (نوشته نیکا گیلائوری) – قسمت سوم
اپیزود بیست‌وچهار. شرح اصلاحات اقتصادی و مبارزه با فساد در گرجستان (نوشته نیکا گیلائوری) – قسمت چهارم
اپیزود بیست‌وپنج. پیچیدگی مسأله آب و همبستگی اجتماعی در ایران
اپیزود بیست‌وشش. جایگاه کلی ایران در شاخص‌های توسعه – قسمت اول
اپیزود بیست و هفت. تحلیلی بر مدیریت کرونا به‌مثابه مسأله بدخیم
اپیزود بیست و هشت. جایگاه ایران در شاخص‌های توسعه – قسمت دوم
اپیزود بیست و نه. جایگاه ایران در شاخص‌های توسعه – قسمت سوم
اپیزود سی. جایگاه ایران در شاخص‌های توسعه – قسمت چهارم
پادکست دغدغه ایران را می‌توانید در اپلیکیشن‌های پادگیر نظیر کست‌باکس، شنوتو، اپل پادکست، گوگل پادکست، آی‌تیونز و در تلگرام با شناسه dirancast پیدا کنید.
@dirancast_official
(لطفا با دیگران به اشتراک بگذارید.)
پادکست دغدغه ایران به غیر از نشانی @dirancast_official هیچ کانال دیگری ندارد.
#پادکست_دغدغه_ایران
فهرست اپیزودهای پادکست دغدغه ایران در کانال رسمی این پادکست در تلگرام به نشانی @dirancast_official
اپیزود یک. کتاب‌های حوزه خلقیات ایرانیان
اپیزود دو. کتاب ما ایرانیان (نوشته مقصود فراستخواه)
اپیزود سه. کتاب معمای فراوانی: دولت‌های نفتی و رونق‌های نفتی (نوشته تری لین کارل) – قسمت اول
اپیزود چهار. کتاب معمای فراوانی: دولت‌های نفتی و رونق‌های نفتی (نوشته تری لین کارل) – قسمت دوم
اپیزود پنج. کتاب معمای فراوانی: دولت‌های نفتی و رونق‌های نفتی (نوشته تری لین کارل) – قسمت سوم
اپیزود شش. کتاب نظم و زوال سیاسی (نوشته فرانسیس فوکویاما) – قسمت اول
اپیزود هفت. کتاب نظم و زوال سیاسی (نوشته فرانسیس فوکویاما) – قسمت دوم
اپیزود هشت. کتاب نظم و زوال سیاسی (نوشته فرانسیس فوکویاما) – قسمت سوم
اپیزود نه. کتاب نظم و زوال سیاسی (نوشته فرانسیس فوکویاما) – قسمت چهارم
اپیزود ده. کتاب نظم و زوال سیاسی (نوشته فرانسیس فوکویاما) – قسمت پنجم
اپیزود یازده. کتاب نظم و زوال سیاسی (نوشته فرانسیس فوکویاما) – قسمت ششم
اپیزود دوازده. کتاب دام‌های اجتماعی و مسأله اعتماد (نوشته بو روثستاین) – قسمت اول
اپیزود سیزده. کتاب دام‌های اجتماعی و مسأله اعتماد (نوشته بو روثستاین) – قسمت دوم
اپیزود چهارده. کتاب دام‌های اجتماعی و مسأله اعتماد (نوشته بو روثستاین) – قسمت سوم
اپیزود پانزده. کتاب دام‌های اجتماعی و مسأله اعتماد (نوشته بو روثستاین) – قسمت چهارم
اپیزود شانزده. کتاب تجربه توسعه آسیای شرقی: معجزه، بحران و آینده (نوشته ها-جون چانگ)
اپیزود هفده. عواقب مداخله دولت در صنعت برق ایران
اپیروز هیجده. ویژگی‌های رئیس‌جمهور
اپیزود نوزده. کتاب تاوان نابرابری: چرا برابری به سود همگان است (نوشته ریچارد ویلکینسون و کیت پیکت) – قسمت اول
اپیزود بیست. کتاب تاوان نابرابری: چرا برابری به سود همگان است (نوشته ریچارد ویلکینسون و کیت پیکت) – قسمت دوم
اپیزود بیست‌ویک. شرح اصلاحات اقتصادی و مبارزه با فساد در گرجستان (نوشته نیکا گیلائوری) – قسمت اول
اپیزود بیست‌ودو. شرح اصلاحات اقتصادی و مبارزه با فساد در گرجستان (نوشته نیکا گیلائوری) – قسمت دوم
اپیزود بیست‌وسه. شرح اصلاحات اقتصادی و مبارزه با فساد در گرجستان (نوشته نیکا گیلائوری) – قسمت سوم
اپیزود بیست‌وچهار. شرح اصلاحات اقتصادی و مبارزه با فساد در گرجستان (نوشته نیکا گیلائوری) – قسمت چهارم
اپیزود بیست‌وپنج. پیچیدگی مسأله آب و همبستگی اجتماعی در ایران
اپیزود بیست‌وشش. جایگاه کلی ایران در شاخص‌های توسعه – قسمت اول
اپیزود بیست و هفت. تحلیلی بر مدیریت کرونا به‌مثابه مسأله بدخیم
اپیزود بیست و هشت. جایگاه ایران در شاخص‌های توسعه – قسمت دوم
اپیزود بیست و نه. جایگاه ایران در شاخص‌های توسعه – قسمت سوم
اپیزود سی. جایگاه ایران در شاخص‌های توسعه – قسمت چهارم
پادکست دغدغه ایران را می‌توانید در اپلیکیشن‌های پادگیر نظیر کست‌باکس، شنوتو، اپل پادکست، گوگل پادکست، آی‌تیونز و در تلگرام با شناسه dirancast پیدا کنید.
@dirancast_official
(لطفا با دیگران به اشتراک بگذارید.)
پادکست دغدغه ایران به غیر از نشانی @dirancast_official هیچ کانال دیگری ندارد.
Telegram
پادکست دغدغه ایران - کانال رسمی
خُلقیات ایرانیان
محمد فاضلی
آیا ما ایرانیان خلقیات ویژه‌ای داریم که سبب توسعه‌نیافتگی ماست؟
این سؤال را در اپیزود یک پادکست دغدغه ایران از نگاه کتاب‌های مختلف ژانر خلقیات ایرانیان بررسی کرده‌ایم.
پادکست دغدغه ایران در اپلیکیشن‌های شنوتو، کست باکس و آی…
محمد فاضلی
آیا ما ایرانیان خلقیات ویژه‌ای داریم که سبب توسعه‌نیافتگی ماست؟
این سؤال را در اپیزود یک پادکست دغدغه ایران از نگاه کتاب‌های مختلف ژانر خلقیات ایرانیان بررسی کرده‌ایم.
پادکست دغدغه ایران در اپلیکیشن‌های شنوتو، کست باکس و آی…
📚همون‌طور که می‌دونید این روزها دومین نمایشگاه مجازی بین‌المللی کتاب تهران در حال برگزاری هست.
.
✔این نمایشگاه تا ۱۰ بهمن برقراره و می‌تونید از ۲۰ درصد تخفیف و ارسال رایگان اون نهایت استفاده رو ببرید.
👌در این پست، ۶۶ کتاب پیشنهادی رو که نسبتاً جدیدند، با هم مرور میکنیم. این لیست می‌تونه به شما در انتخاب بهتر کمک کنه.
🔻پیشنهاد به تفکیک ناشران (حروف الفبا)
1. فرار از جلسه | آریاناقلم
2. صراحت تمام‌عیار | آریاناقلم
3. طرح بازاریابی کسب‌وکارهای کوچک | آریاناقلم
4. دید اقتصادی | آریاناقلم
5. داستان‌پردازی با داده‌ها | آریاناقلم
6. شکل‌دهی آینده‌ی انقلاب صنعتی چهارم | آریاناقلم
7. خلق مدل کسب‌وکار | آریاناقلم
8. مرگ تخصص | آموخته
9. آینده‌ی ممکن | آموخته
10. مزیت | آموخته
11. بدون فیلتر | آموخته
12. اصل‌گرایی | آموخته
13. ذهن حواس‌جمع | آموخته
14. آن یک چیز | آموخته
15. آینده نزدیک | آموخته
16. اقتصاد روایی | آموخته
17. سه‌گانه‌ی محتوایی جو پولیتزی | آموخته
18. هزینه‌ی نهایی صفر | آموخته
19. کتاب‌های سایمون سینک | آموخته
20. کتاب‌های ست گادین | آموخته
21. باهوش‌تر، سریع‌تر، بهتر | آموخته
22. هرس ذهن | آموخته
23. گزینه‌ی دوم | آموخته
24. گفت‌وگوهای سرنوشت‌ساز | آموخته
25. فروش تنها راه بقا | آموخته
26. گره‌گشایی بازاریابی | ادیبان روز
27. جادوی مذاکره | ادیبان روز
28. مدیریت برند شخصی | بازاریابی
29. قطب نمای مدیران توسعه بازار | بازاریابی
30. آداب معاشرت در کاروکسب | بازاریابی
31. خون نحس | برآیند
32. ایده ایران | دنیای اقتصاد
33. برندسازی در هفت گام | سیته
34. مبانی خلاقیت در تبلیغات | سیته
35. چکش بصری | سیته
36. منابع انسانی دهه‌هفتادی‌ها | سازمان مدیریت صنعتی
37. قبیله‌های اخلاقی | هورمزد
38. نترس باش | هورمزد
39. بازارهای رادیکال | هورمزد
40. اوضاع خیلی خراب است | میلکان
41. بیش‌یادگیری | میلکان
42. پادزهر | میلکان
43. پاندای بزرگ و اژدهای کوچک | میلکان
44. تنفس | میلکان
45. خرده‌عادت‌ها | میلکان
46. راهنمای مدیریت احساسات | میلکان
47. شاد بودن کافی نیست | میلکان
48. عیبی ندارد اگر حالت خوش نیست | میلکان
49. نردبان شکسته | میلکان
50. قانون ده برابر | نگاه نوین
51. دوباره فکر کن | نوین توسعه
52. کار عمیق | نوین توسعه
53. عادت‌های اتمی | نوین توسعه
54. پادشکننده | نوین توسعه
55. قدرت سکوت | نوین توسعه
56. روان‌شناسی ملال | نوین توسعه
57. عادت‌های اتمی | نوین توسعه
58. مدیران بزرگ | نوین توسعه
59. فرضیه‌‌ی خوشبختی | نوین توسعه
60. گستره | نوین توسعه
61. چک‌لیست | نوین توسعه
62. بهبود عملکرد سازمان | مبلغان
63. چگونه در رسانه‌ها تبلیغ کنیم | مبلغان
64. مدیریت محصولات جدید | مبلغان
65. حلقه‌ی وفاداری مشتریان | مبلغان
66. شما چه کتاب دیگه‌ای پیشنهادی می‌کنید؟
منبع؛
@business.books
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
.
✔این نمایشگاه تا ۱۰ بهمن برقراره و می‌تونید از ۲۰ درصد تخفیف و ارسال رایگان اون نهایت استفاده رو ببرید.
👌در این پست، ۶۶ کتاب پیشنهادی رو که نسبتاً جدیدند، با هم مرور میکنیم. این لیست می‌تونه به شما در انتخاب بهتر کمک کنه.
🔻پیشنهاد به تفکیک ناشران (حروف الفبا)
1. فرار از جلسه | آریاناقلم
2. صراحت تمام‌عیار | آریاناقلم
3. طرح بازاریابی کسب‌وکارهای کوچک | آریاناقلم
4. دید اقتصادی | آریاناقلم
5. داستان‌پردازی با داده‌ها | آریاناقلم
6. شکل‌دهی آینده‌ی انقلاب صنعتی چهارم | آریاناقلم
7. خلق مدل کسب‌وکار | آریاناقلم
8. مرگ تخصص | آموخته
9. آینده‌ی ممکن | آموخته
10. مزیت | آموخته
11. بدون فیلتر | آموخته
12. اصل‌گرایی | آموخته
13. ذهن حواس‌جمع | آموخته
14. آن یک چیز | آموخته
15. آینده نزدیک | آموخته
16. اقتصاد روایی | آموخته
17. سه‌گانه‌ی محتوایی جو پولیتزی | آموخته
18. هزینه‌ی نهایی صفر | آموخته
19. کتاب‌های سایمون سینک | آموخته
20. کتاب‌های ست گادین | آموخته
21. باهوش‌تر، سریع‌تر، بهتر | آموخته
22. هرس ذهن | آموخته
23. گزینه‌ی دوم | آموخته
24. گفت‌وگوهای سرنوشت‌ساز | آموخته
25. فروش تنها راه بقا | آموخته
26. گره‌گشایی بازاریابی | ادیبان روز
27. جادوی مذاکره | ادیبان روز
28. مدیریت برند شخصی | بازاریابی
29. قطب نمای مدیران توسعه بازار | بازاریابی
30. آداب معاشرت در کاروکسب | بازاریابی
31. خون نحس | برآیند
32. ایده ایران | دنیای اقتصاد
33. برندسازی در هفت گام | سیته
34. مبانی خلاقیت در تبلیغات | سیته
35. چکش بصری | سیته
36. منابع انسانی دهه‌هفتادی‌ها | سازمان مدیریت صنعتی
37. قبیله‌های اخلاقی | هورمزد
38. نترس باش | هورمزد
39. بازارهای رادیکال | هورمزد
40. اوضاع خیلی خراب است | میلکان
41. بیش‌یادگیری | میلکان
42. پادزهر | میلکان
43. پاندای بزرگ و اژدهای کوچک | میلکان
44. تنفس | میلکان
45. خرده‌عادت‌ها | میلکان
46. راهنمای مدیریت احساسات | میلکان
47. شاد بودن کافی نیست | میلکان
48. عیبی ندارد اگر حالت خوش نیست | میلکان
49. نردبان شکسته | میلکان
50. قانون ده برابر | نگاه نوین
51. دوباره فکر کن | نوین توسعه
52. کار عمیق | نوین توسعه
53. عادت‌های اتمی | نوین توسعه
54. پادشکننده | نوین توسعه
55. قدرت سکوت | نوین توسعه
56. روان‌شناسی ملال | نوین توسعه
57. عادت‌های اتمی | نوین توسعه
58. مدیران بزرگ | نوین توسعه
59. فرضیه‌‌ی خوشبختی | نوین توسعه
60. گستره | نوین توسعه
61. چک‌لیست | نوین توسعه
62. بهبود عملکرد سازمان | مبلغان
63. چگونه در رسانه‌ها تبلیغ کنیم | مبلغان
64. مدیریت محصولات جدید | مبلغان
65. حلقه‌ی وفاداری مشتریان | مبلغان
66. شما چه کتاب دیگه‌ای پیشنهادی می‌کنید؟
منبع؛
@business.books
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
ساز و آواز
@ostad_shajariyan
🎵ساز و آواز
💠آواز :محمدرضا شجریان
💠تار :فرهنگ شریف
💠شعر :حافظ
💠مایه :ابوعطا
طفیل هستی عشقند آدمی و پری
💠💠💠
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💠آواز :محمدرضا شجریان
💠تار :فرهنگ شریف
💠شعر :حافظ
💠مایه :ابوعطا
طفیل هستی عشقند آدمی و پری
💠💠💠
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
*چگونه انسان های بزرگ، متوسط و کوچک را بشناسیم؟*
(ابزاری ساده جهت
سنجش سطح توسعه یافتگی ما)
✅ درس ١
انسانهای بزرگ زودتر از دیگران سلام می دهند.
انسانهای متوسط در سلام کردن عجله‌ای ندارند.
انسانهای کوچک اما منتظرند دیگران به آنها سلام کنند.
✅ درس ٢
انسانهای بزرگ اول فکر می کنند، بعد حرف می‌زنند.
انسانهای متوسط اول حرف می‌زنند، بعد فکر می کنند.
انسانهای کوچک اصلا فکر نمی‌کنند.
✅ درس ٣
انسانهای بزرگ بدی‌های دیگران را فراموش می کنند.
انسانهای متوسط خوبی‌های دیگران را فراموش می کنند.
انسانهای کوچک قبول ندارند که چیزی را فراموش می‌کنند.
✅ درس ۴
انسانهای بزرگ انتقادپذیرند.
انسانهای متوسط انتقاد گریزند.
انسانهای کوچک انتقاد ستیزند.
✅ درس ۵
انسانهای بزرگ اشتباهات خود را جبران می‌کنند.
انسانهای متوسط اشتباهات خود را تکرار می‌کنند.
انسانهای کوچک اصلا قبول ندارند که در زندگی اشتباه می‌کنند.
✅ درس ۶
انسانهای بزرگ به فکر حفظ جایگاه دیگران هستند.
انسانهای متوسط فقط به فکر حفظ جایگاه خود هستند.
انسانهای کوچک به فکر نابودی جایگاه دیگران هستند.
✅ درس ۷
انسانهای بزرگ دیگران رو تمجید می‌کنند.
انسانهای متوسط دیگران رو نظاره می کنند.
انسانهای کوچک دیگران رو مسخره می کنند.
✅ درس ۸
انسانهای بزرگ دایره رفاقت رو بزرگ می کنند.
انسانهای متوسط دایره رفاقت رو حفظ می‌کنند.
انسانهای کوچک دایره رفاقت رو نابود می‌کنند.
✅ درس ۹
انسانهای بزرگ پول را خرج دیگران می‌کند.
انسانهای متوسط پول را خرج خود می‌کنند.
انسانهای کوچک اما خود را خرج پول می‌کنند.
✅ درس ۱۰
انسانهای بزرگ وحدت ایجاد می کنند.
انسانهای متوسط وحدت رو حفاظت می کنند.
*انسانهای کوچک نفاق ایجاد می کنند.*
✅ همه این انسانها در اطراف ما با ما زندگی می کنند وما هم جز دسته این انسانها هستیم پس انشاالله سعی کنیم جزء دسته انسانهای بزرگ جامعه باشیم در این موارد باید حریص باشیم وبرترین ویژگی‌های اطراف محیط زندگی رابرای خود برگزینیم.
🌹 شاد و پیروز باشید 🌹
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
(ابزاری ساده جهت
سنجش سطح توسعه یافتگی ما)
✅ درس ١
انسانهای بزرگ زودتر از دیگران سلام می دهند.
انسانهای متوسط در سلام کردن عجله‌ای ندارند.
انسانهای کوچک اما منتظرند دیگران به آنها سلام کنند.
✅ درس ٢
انسانهای بزرگ اول فکر می کنند، بعد حرف می‌زنند.
انسانهای متوسط اول حرف می‌زنند، بعد فکر می کنند.
انسانهای کوچک اصلا فکر نمی‌کنند.
✅ درس ٣
انسانهای بزرگ بدی‌های دیگران را فراموش می کنند.
انسانهای متوسط خوبی‌های دیگران را فراموش می کنند.
انسانهای کوچک قبول ندارند که چیزی را فراموش می‌کنند.
✅ درس ۴
انسانهای بزرگ انتقادپذیرند.
انسانهای متوسط انتقاد گریزند.
انسانهای کوچک انتقاد ستیزند.
✅ درس ۵
انسانهای بزرگ اشتباهات خود را جبران می‌کنند.
انسانهای متوسط اشتباهات خود را تکرار می‌کنند.
انسانهای کوچک اصلا قبول ندارند که در زندگی اشتباه می‌کنند.
✅ درس ۶
انسانهای بزرگ به فکر حفظ جایگاه دیگران هستند.
انسانهای متوسط فقط به فکر حفظ جایگاه خود هستند.
انسانهای کوچک به فکر نابودی جایگاه دیگران هستند.
✅ درس ۷
انسانهای بزرگ دیگران رو تمجید می‌کنند.
انسانهای متوسط دیگران رو نظاره می کنند.
انسانهای کوچک دیگران رو مسخره می کنند.
✅ درس ۸
انسانهای بزرگ دایره رفاقت رو بزرگ می کنند.
انسانهای متوسط دایره رفاقت رو حفظ می‌کنند.
انسانهای کوچک دایره رفاقت رو نابود می‌کنند.
✅ درس ۹
انسانهای بزرگ پول را خرج دیگران می‌کند.
انسانهای متوسط پول را خرج خود می‌کنند.
انسانهای کوچک اما خود را خرج پول می‌کنند.
✅ درس ۱۰
انسانهای بزرگ وحدت ایجاد می کنند.
انسانهای متوسط وحدت رو حفاظت می کنند.
*انسانهای کوچک نفاق ایجاد می کنند.*
✅ همه این انسانها در اطراف ما با ما زندگی می کنند وما هم جز دسته این انسانها هستیم پس انشاالله سعی کنیم جزء دسته انسانهای بزرگ جامعه باشیم در این موارد باید حریص باشیم وبرترین ویژگی‌های اطراف محیط زندگی رابرای خود برگزینیم.
🌹 شاد و پیروز باشید 🌹
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
(Competent Managers) مدیران شایسته
Photo
📕معرفی کتاب؛ «مرگ تخصص» چرا صدای متخصصان شنیده نمیشود؟
نویسنده؛ تام نیکولز؛
ترجمه : حسین خدادادی
ناشر؛ نشر آموخته
🔰دوران عجیب و خطیری ست؛ جهان در عصر انفجار اطلاعات، با حضور موتورهای جست و جو گر و شبکه‌های اجتماعی گوناگون که به تک‌تک افراد توهم دانای کل بودن می‌دهند، به سمتی رفته که در بسیاری از مواقع هیچ تفاوتی با اعصار جاهلی تاریخی و پیشا تاریخی ندارد! نوعی جاهلیت با رنگ و لعابی مدرنیستی که به بلاهت بازترین عقاید و رفتارها رنگ و بویی شبه عقلانی می‌دهد.
🔰فناوری و افزایش سطح تحصیلات، مردم را بیش از گذشته در معرض اطلاعات مختلف قرار داده است. با این حال، این دستاورد اجتماعی باعث شکل‌گیری موج فزاینده‌‌‌ی برابری‌طلبی گمراه‌کننده‌ای شده که گفت‌وگو درباره‌ی بسیاری از مسائل مهم و تخصصی را بی‌نتیجه کرده است.
🔰تام نیکولز در «مرگ تخصص» نشان می‌دهد که چرا صدای متخصصان به‌خوبی شنیده نمیشود: ظهور اینترنت، اهمیت رضایت مشتری در آموزش عالی و تبدیل صنعت خبر به یک ماشین سرگرمی ۲۴ ساعته، از جمله دلایلی است که باعث شده به‌جای تولید یک جامعه‌ی تحصیل‌کرده، ارتشی از شهروندان بد‌اطلاع و عصبانی شکل بگیرد که دستاوردهای فکری متخصصین و دانشمندان را محکوم می‌کنند.
🔰شاید در دوره‌های دیگر نیز به دانش و دانشمندان بی‌اعتمادی‌هایی وجود داشت؛ اما امروز این عدم‌اعتماد به وضعیت خطرناکی رسیده که مشروعیت علم و تخصص را در جامعه خدشه دار نموده است.
🔰حمله به متخصصان به بهانه‌های مختلف با هدف کاهش مشروعیت علم در جامعه است؛ تا از این طریق بتوانند خرافه‌ها و باورهای نادرست خود را طرح کنند و به یارگیری بپردازند. در حقیقت غلبه دانش و تخصص می‌توانست امکان طرح ایده‌های خطرناک را محدود سازد. اما گروه‌هایی که نفع‌شان در گسترش خرافه و باورهای نادرست است؛ تنها راهشان نیز در ضدیت با علم‌گرایی است.
🔰بخش عمده‌ای از مردم از گفت و گو بیزار هستند و همین احساس ملال‌آور بودن و غیر مفید بودن گفت‌وگوها و مناظره‌ها است که باز هم به نفع جریان ضدعلم تمام می‌شود.
🔰معمولا بین متخصص‌ها و غیر متخصص‌ها در جامعه شکاف و فاصله های وجود دارد. تام نیکولز نویسنده کتاب مرگ تخصص ابتدا به دلایل این شکاف اشاره می‌کند چیزهایی مثل اثر دانینگ-کروگر، خطاهای شناختی و انواع الگوهای فکری نادرست مثل خرافات و تئوری توطئه. بعد سراغ این موضوع می‌رود که این شکاف به مرز خطرناکی رسیده؛ یعنی وضعیتی که فرد عامی مفتخر است از اینکه متخصص نیست. پرسش درباره اینکه چرا اینطور شده؟ چه چیزی در این دوران تازه تغییر کرده که باعث این وضع شده؟ بخش دیگری از کتاب مرگ تخصص است.
🔰تام نیکولز می گوید "گرچه تخصص نمرده، اما سخت در مخمصه است. یک جای کار بدجور می‌لنگد. موضوع فقط این نیست که مردم اطلاعات فراوانی درباره‌ی علم یا سیاست یا جغرافی ندارند؛ آری ندارند، ولی این مشکلی قدیمی است و به‌راستی اصلاً مشکل نیست. زیرا در جامعه‌ای زندگی میکنیم که امورات خویش را با سیستم تقسیم‌کار می‌گذراند، سیستمی که هدف از طراحی‌اش این است که تک‌تک ما مجبور نباشیم درباره همه‌چیز بدانیم و متخصص باشیم. خلبان هواپیما می‌راند، وکیل پرونده تشکیل می‌دهد و پزشک دارو تجویز می‌کند. هیچ‌کدام از ما داوینچی نیستیم که صبح مونالیزا می‌کشید و شب هلی‌کوپتر طراحی می‌کرد. اشکالی هم ندارد.
📕مشکل بزرگ‌تر این است که امروزه به ندانستن «افتخار میکنیم». امروزه مردم به جایی رسیده‌اند که نادانی را، به‌ویژه ناآگاهی از مسائل عمومی و سیاست‌گذاری عمومی را، فضیلت تلقی می‌کنند. امتناع از پذیرش توصیه‌ی متخصصان معادل اظهار خودمختاری است.
🔰چرا کتاب مرگ تخصص را پیشنهاد میکنیم؟ با از بین رفتن احترام به حقیقت، تجزیه و تحلیل منطقی و تفکر انتقادی شرایط خطرناکی در پیش داریم. در این شرایط نظرات ناآگاه هم وزن نظرات متخصصان می‌شود و تقلب، نظریه‌های توطئه، اخبار جعلی، تبلیغات و انواع مزخرفات رونق می‌گیرند. وقتی دلایل و پیامدهای این وضعیت را بفهمیم هشیارتر حرف متخصص‌ها را در هر موضوعی دنبال میکنیم.
🔰نویسنده کتاب مرگ تخصص کیست؟
تام نیکولز کارشناسی علوم سیاسی در دانشگاه بوستون خوانده، دوره کارشناسی ارشدش را هم در همین رشته و در دانشگاه کلمبیا گذرانده. از دانشگاه جورج تاون هم دکتری علوم سیاسی گرفته. نیکولز در حال حاضر استاد کالج جنگ دریایی ایالات متحده و مدرسه توسعه هاروارد است. تخصص او درباره مسائل مربوط به روسیه، سلاح‌های هسته‌ای و امنیت ملی در امریکاست. قبلاً عضو مرکز مطالعات استراتژیک و بین المللی، شورای اخلاق کارنگی در امور بین الملل و مدرسه دولتی جان اف کندی در دانشگاه هاروارد است.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
نویسنده؛ تام نیکولز؛
ترجمه : حسین خدادادی
ناشر؛ نشر آموخته
🔰دوران عجیب و خطیری ست؛ جهان در عصر انفجار اطلاعات، با حضور موتورهای جست و جو گر و شبکه‌های اجتماعی گوناگون که به تک‌تک افراد توهم دانای کل بودن می‌دهند، به سمتی رفته که در بسیاری از مواقع هیچ تفاوتی با اعصار جاهلی تاریخی و پیشا تاریخی ندارد! نوعی جاهلیت با رنگ و لعابی مدرنیستی که به بلاهت بازترین عقاید و رفتارها رنگ و بویی شبه عقلانی می‌دهد.
🔰فناوری و افزایش سطح تحصیلات، مردم را بیش از گذشته در معرض اطلاعات مختلف قرار داده است. با این حال، این دستاورد اجتماعی باعث شکل‌گیری موج فزاینده‌‌‌ی برابری‌طلبی گمراه‌کننده‌ای شده که گفت‌وگو درباره‌ی بسیاری از مسائل مهم و تخصصی را بی‌نتیجه کرده است.
🔰تام نیکولز در «مرگ تخصص» نشان می‌دهد که چرا صدای متخصصان به‌خوبی شنیده نمیشود: ظهور اینترنت، اهمیت رضایت مشتری در آموزش عالی و تبدیل صنعت خبر به یک ماشین سرگرمی ۲۴ ساعته، از جمله دلایلی است که باعث شده به‌جای تولید یک جامعه‌ی تحصیل‌کرده، ارتشی از شهروندان بد‌اطلاع و عصبانی شکل بگیرد که دستاوردهای فکری متخصصین و دانشمندان را محکوم می‌کنند.
🔰شاید در دوره‌های دیگر نیز به دانش و دانشمندان بی‌اعتمادی‌هایی وجود داشت؛ اما امروز این عدم‌اعتماد به وضعیت خطرناکی رسیده که مشروعیت علم و تخصص را در جامعه خدشه دار نموده است.
🔰حمله به متخصصان به بهانه‌های مختلف با هدف کاهش مشروعیت علم در جامعه است؛ تا از این طریق بتوانند خرافه‌ها و باورهای نادرست خود را طرح کنند و به یارگیری بپردازند. در حقیقت غلبه دانش و تخصص می‌توانست امکان طرح ایده‌های خطرناک را محدود سازد. اما گروه‌هایی که نفع‌شان در گسترش خرافه و باورهای نادرست است؛ تنها راهشان نیز در ضدیت با علم‌گرایی است.
🔰بخش عمده‌ای از مردم از گفت و گو بیزار هستند و همین احساس ملال‌آور بودن و غیر مفید بودن گفت‌وگوها و مناظره‌ها است که باز هم به نفع جریان ضدعلم تمام می‌شود.
🔰معمولا بین متخصص‌ها و غیر متخصص‌ها در جامعه شکاف و فاصله های وجود دارد. تام نیکولز نویسنده کتاب مرگ تخصص ابتدا به دلایل این شکاف اشاره می‌کند چیزهایی مثل اثر دانینگ-کروگر، خطاهای شناختی و انواع الگوهای فکری نادرست مثل خرافات و تئوری توطئه. بعد سراغ این موضوع می‌رود که این شکاف به مرز خطرناکی رسیده؛ یعنی وضعیتی که فرد عامی مفتخر است از اینکه متخصص نیست. پرسش درباره اینکه چرا اینطور شده؟ چه چیزی در این دوران تازه تغییر کرده که باعث این وضع شده؟ بخش دیگری از کتاب مرگ تخصص است.
🔰تام نیکولز می گوید "گرچه تخصص نمرده، اما سخت در مخمصه است. یک جای کار بدجور می‌لنگد. موضوع فقط این نیست که مردم اطلاعات فراوانی درباره‌ی علم یا سیاست یا جغرافی ندارند؛ آری ندارند، ولی این مشکلی قدیمی است و به‌راستی اصلاً مشکل نیست. زیرا در جامعه‌ای زندگی میکنیم که امورات خویش را با سیستم تقسیم‌کار می‌گذراند، سیستمی که هدف از طراحی‌اش این است که تک‌تک ما مجبور نباشیم درباره همه‌چیز بدانیم و متخصص باشیم. خلبان هواپیما می‌راند، وکیل پرونده تشکیل می‌دهد و پزشک دارو تجویز می‌کند. هیچ‌کدام از ما داوینچی نیستیم که صبح مونالیزا می‌کشید و شب هلی‌کوپتر طراحی می‌کرد. اشکالی هم ندارد.
📕مشکل بزرگ‌تر این است که امروزه به ندانستن «افتخار میکنیم». امروزه مردم به جایی رسیده‌اند که نادانی را، به‌ویژه ناآگاهی از مسائل عمومی و سیاست‌گذاری عمومی را، فضیلت تلقی می‌کنند. امتناع از پذیرش توصیه‌ی متخصصان معادل اظهار خودمختاری است.
🔰چرا کتاب مرگ تخصص را پیشنهاد میکنیم؟ با از بین رفتن احترام به حقیقت، تجزیه و تحلیل منطقی و تفکر انتقادی شرایط خطرناکی در پیش داریم. در این شرایط نظرات ناآگاه هم وزن نظرات متخصصان می‌شود و تقلب، نظریه‌های توطئه، اخبار جعلی، تبلیغات و انواع مزخرفات رونق می‌گیرند. وقتی دلایل و پیامدهای این وضعیت را بفهمیم هشیارتر حرف متخصص‌ها را در هر موضوعی دنبال میکنیم.
🔰نویسنده کتاب مرگ تخصص کیست؟
تام نیکولز کارشناسی علوم سیاسی در دانشگاه بوستون خوانده، دوره کارشناسی ارشدش را هم در همین رشته و در دانشگاه کلمبیا گذرانده. از دانشگاه جورج تاون هم دکتری علوم سیاسی گرفته. نیکولز در حال حاضر استاد کالج جنگ دریایی ایالات متحده و مدرسه توسعه هاروارد است. تخصص او درباره مسائل مربوط به روسیه، سلاح‌های هسته‌ای و امنیت ملی در امریکاست. قبلاً عضو مرکز مطالعات استراتژیک و بین المللی، شورای اخلاق کارنگی در امور بین الملل و مدرسه دولتی جان اف کندی در دانشگاه هاروارد است.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
👍1
🔰عدالت در سازمان ؛
🔷عدل را نباید فقط در دستگاه قضایی کشور دنبال کرد. اگر عدل را به معنی وسیع آن یعنی قرار دادن هر چیزی در جای خودش تعریف کنیم، در سازمان ها و در فرایند های مدیریت منابع انسانی هم، عدل را باید قرار دادن هر کسی در جای خودش معنی کنیم.
🔷حواسمان باشد وقتی کسی را در جای مناسب خود قرار نمی دهیم چه در زمان استخدام و چه در زمان انتصاب، ظلم میکنیم؛ هم به فرد هم به سازمان. فلذا مصداق بارز اجرای عدالت در سازمان .همان تناسب سازی شغل با شاغل است.
🔷عدل نه فقط اساس ملک مملکت، بلکه اساس موفقیت سازمان هاست.
🔷جهان چون خط و خال و چشم و ابروست/ که هر چیزی به جای خویش نیکوست.
🔷 اگر یک ذره را برگیری از جای/همه عالم فرو ریزد سراپای
▶️برگرفته از مطلب اینستاگرامی دکتر بهزاد ابوالعلایی.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔷عدل را نباید فقط در دستگاه قضایی کشور دنبال کرد. اگر عدل را به معنی وسیع آن یعنی قرار دادن هر چیزی در جای خودش تعریف کنیم، در سازمان ها و در فرایند های مدیریت منابع انسانی هم، عدل را باید قرار دادن هر کسی در جای خودش معنی کنیم.
🔷حواسمان باشد وقتی کسی را در جای مناسب خود قرار نمی دهیم چه در زمان استخدام و چه در زمان انتصاب، ظلم میکنیم؛ هم به فرد هم به سازمان. فلذا مصداق بارز اجرای عدالت در سازمان .همان تناسب سازی شغل با شاغل است.
🔷عدل نه فقط اساس ملک مملکت، بلکه اساس موفقیت سازمان هاست.
🔷جهان چون خط و خال و چشم و ابروست/ که هر چیزی به جای خویش نیکوست.
🔷 اگر یک ذره را برگیری از جای/همه عالم فرو ریزد سراپای
▶️برگرفته از مطلب اینستاگرامی دکتر بهزاد ابوالعلایی.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
📕تناسب شغل با شاغل
🔰می گویند دو نوع طلاق داریم ( من طلاق را به جـدایی کارمند از سازمان و شغل شبيه می دانم ) ، اول رسمی که طرفین با تصمیمی قطعی به رابطه خود پایان می دهند و دوم ، عاطفی که طرفین با هم زندگی می کنند اما روابط عاطفی وجود ندارد .
🔰وقتی کارمندی شغلی را انتخاب می کند که برای آن شغل ساخته نشده هر چند ممکن است رابطه شغلی و سازمانی اش را تا پایان حفظ کند ، اما این رابطه عمیق عاطفی و مبتنی بر تعهد سازمانی نیست.
🔰سازمان پژوهشی " گالوپ " در تحقیقی به این نتیجه رسیده است که یکی از عواملی که باعث ایجاد و حفظ دلبستگی می شود آن است که بین کـار ( شغل ) با علاقه مندیها ، استعدادها ، آرزوها و شایستگی های کارمند بیشترین تناسـب ممكـن وجـود داشته باشد
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰می گویند دو نوع طلاق داریم ( من طلاق را به جـدایی کارمند از سازمان و شغل شبيه می دانم ) ، اول رسمی که طرفین با تصمیمی قطعی به رابطه خود پایان می دهند و دوم ، عاطفی که طرفین با هم زندگی می کنند اما روابط عاطفی وجود ندارد .
🔰وقتی کارمندی شغلی را انتخاب می کند که برای آن شغل ساخته نشده هر چند ممکن است رابطه شغلی و سازمانی اش را تا پایان حفظ کند ، اما این رابطه عمیق عاطفی و مبتنی بر تعهد سازمانی نیست.
🔰سازمان پژوهشی " گالوپ " در تحقیقی به این نتیجه رسیده است که یکی از عواملی که باعث ایجاد و حفظ دلبستگی می شود آن است که بین کـار ( شغل ) با علاقه مندیها ، استعدادها ، آرزوها و شایستگی های کارمند بیشترین تناسـب ممكـن وجـود داشته باشد
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
*به اندازه آدم ها دست نرنید!*
*ارسالی از:* ناهید محمدزاده
*نشر:* گاهنامه مدیر
■بیژن جلالی می گفت: از وقتی که به من گفته اند «استاد» به ضرر گلها و گربه ها تمام شده است. چون هم گلها تشنه مانده اند و هم گربه ها گرسنه؛ زیرا با خودم می گویم: استاد که نباید به گلها آب و به گربه ها غذا بدهد!
□یادش گرامی باد؛ این کلام در ظاهر طنزآمیز، تلنگریست برای من و ما، که حواسمان به تعاریف و نقدها و حرف هایمان بیشتر باشد. گاهی یک لقب نامربوط برای یک آدم نابجا چنان اعتمادبه‌نفس کاذبی ایجاد می کند که دیگر خدا را هم بنده نخواهد بود.
●دکتر فلانی، عالی جناب بهمانی، استاد، صاحب نظر و صدها و هزاران از این دست چابلوسی ها و هندوانه های خارج از عرف و قاعده و اصول، از آدم ها، اعجوبه هایی می سازد که در هر محفل و مجلس و مقامی که وارد شوند، به اعتبار همان عناوین نداشته و نه بر جایگاه، کلامی می گویند یا حرکتی می کنند که تا مدتها خرابی به بار می آورد و آن جایگاه را تباه می سازد.
○ *لطفا به اندازه ی آدم ها دست نزنیم.* اگر هر جا، یک نوشته خوب، شعرناب، سازه ای ارزشمند، هنری جذاب و یا هر پدیده ی نابی دیدیم، به اندازه و معقول تشویق و تعریف کنیم.
■ *تاکید می کنم به اندازه و به جا!* افراط و تفریط در هر کاری ناپسند و نازیباست. با افراط در تعریف راه را بر تعالی، تلاش و رونق بیشتر می بندیم و با تفریط و نقدهای سخت گیرانه و بی اساس هم باعث نومیدی و دل سردی مخاطبمان می شویم.
*همه کار گیتی به اندازه به*
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
*ارسالی از:* ناهید محمدزاده
*نشر:* گاهنامه مدیر
■بیژن جلالی می گفت: از وقتی که به من گفته اند «استاد» به ضرر گلها و گربه ها تمام شده است. چون هم گلها تشنه مانده اند و هم گربه ها گرسنه؛ زیرا با خودم می گویم: استاد که نباید به گلها آب و به گربه ها غذا بدهد!
□یادش گرامی باد؛ این کلام در ظاهر طنزآمیز، تلنگریست برای من و ما، که حواسمان به تعاریف و نقدها و حرف هایمان بیشتر باشد. گاهی یک لقب نامربوط برای یک آدم نابجا چنان اعتمادبه‌نفس کاذبی ایجاد می کند که دیگر خدا را هم بنده نخواهد بود.
●دکتر فلانی، عالی جناب بهمانی، استاد، صاحب نظر و صدها و هزاران از این دست چابلوسی ها و هندوانه های خارج از عرف و قاعده و اصول، از آدم ها، اعجوبه هایی می سازد که در هر محفل و مجلس و مقامی که وارد شوند، به اعتبار همان عناوین نداشته و نه بر جایگاه، کلامی می گویند یا حرکتی می کنند که تا مدتها خرابی به بار می آورد و آن جایگاه را تباه می سازد.
○ *لطفا به اندازه ی آدم ها دست نزنیم.* اگر هر جا، یک نوشته خوب، شعرناب، سازه ای ارزشمند، هنری جذاب و یا هر پدیده ی نابی دیدیم، به اندازه و معقول تشویق و تعریف کنیم.
■ *تاکید می کنم به اندازه و به جا!* افراط و تفریط در هر کاری ناپسند و نازیباست. با افراط در تعریف راه را بر تعالی، تلاش و رونق بیشتر می بندیم و با تفریط و نقدهای سخت گیرانه و بی اساس هم باعث نومیدی و دل سردی مخاطبمان می شویم.
*همه کار گیتی به اندازه به*
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
چرا مدیریت ذره‌بینی به درد نمی‌‌خورد؟!
◀️ مادر مرحومم، که تا نزدیک ۷۰ سالگی‌‌اش در واحد منابع انسانی یک شرکت کار می‌کرد، کارمندی بود که امثال او را «متعهد» می‌‌نامند: هیچ‌گاه دیر نمی‌کرد، خالصانه در حل مشکلات کمک می‌کرد و به سازمانش تعهد داشت. هیچ‌گاه شکایت نمی‌کرد و وقتی او را برای کاری فرا می‌‌خواندند، بیشتر از آنچه از او انتظار داشتند انجام می‌‌داد. او به اندازه جوانی که در عصر دیجیتال بزرگ شده، به استفاده از تکنولوژی مشتاق بود.
◀️ چیزی که به زندگی کاری او پایان داد، نه محدودیت‌‌های جسمی بود، نه ذهنی. رفت‌‌وآمد در زمستان‌‌های اضطراب‌‌آور منطقه «نیو انگلند» هم مانع او نبود. چیزی که باعث توقف کارش شد، یادداشتی از طرف سرپرست بخش بود که روی میز او گذاشته شده بود و تذکر داده بود یکی از مراجعه‌هایش به سرویس بهداشتی بیش از حد طول کشیده است!
◀️ مادرم در آن زمان به من توضیح داد آن صمیمیتی که انگیزه اصلی او برای ادامه کارش بود رنگ باخته و گفت‌وگوهای دوستانه گاه و بیگاه در محیط کار، به خاطر نظارت دقیق بر کارکنان، غیرممکن شده بود.
🔸اخیرا مقاله‌‌ای درباره نرم‌‌افزارهای نظارت بر کارکنان دورکار خواندم. این برنامه‌ها، همه‌چیز را از فعالیت کیبورد تا وب‌‌سایت‌‌هایی که بازدید شده، ردیابی می‌کنند. نسخه‌های دیگر آنها هم سرعت کارگران انبارها را در برداشتن و بسته‌‌بندی آیتم‌‌ها اندازه می‌گیرند. مهم نیست این نرم‌‌افزار چه چیزی را می‌‌سنجد، اعتماد نداشتن و مدیریت ذره‌بینی تقریبا حتی وفادارترین کارکنان را هم دلسرد می‌کند.
🔸افراد برای انگیزه داشتن، باید سه نیاز اساسی را محقق کنند: شایستگی، استقلال و رابطه مندی (یا عضوی از یک تیم بودن). مدیریت خرد با هر سه اینها در تناقض است. سایه انداختن بر هر حرکت کارکنان یعنی ایمان نداشتن به توانایی آنها برای انجام خوب کارهایشان. همچنین استقلال آنها در چنین شرایطی رنگ می‌‌بازد. و مثل داستان مادر من، حس تعلق داشتن و رابطه‌‌مندی را خراب می‌کند، چون هر فردی حس می‌کند همیشه تحت فشار است تا بر انجام وظیفه خودش متمرکز شود. با افراد مثل ماشین رفتار کردن، هر گونه پتانسیلی برای انگیزه درونی را از بین می‌‌برد و با ماهیت اجتماعی بشر مبارزه می‌کند.
◀️ سه پادزهری که می‌توانند با این جریان مقابله کنند، عبارتند از:
▪️درباره ماهیت انسان آموزش ببینید. درباره اینکه انسانها چطور به بهترین عملکرد می‌‌رسند، تصمیم‌گیری می‌کنند و با هم همکاری دارند، اطلاعات بگیرید. سراغ هر کدام از مطالب روان‌شناسی یا علوم اعصاب که ترجیح می‌دهید بروید.
▪️کار دشوار ایجاد مهارت‌‌های نرم را بپذیرید. اگر می‌خواهید گروهی را در شرکت رهبری کنید، باید بدانید چطور احساس راحت‌‌تری خواهند داشت. از آنها بپرسید: فکر می‌کنید چطور می‌توانید عملکرد بهتری داشته باشید؟ چه چیزهایی یک «روز عالی» در کار شما می‌‌سازد؟
▪️به دنبال شفافیت ماموریت و همچنین معیارها باشید. به راحتی می‌توان ماموریت بزرگ‌تر سازمان را فدای انداره‌گیری‌های دقیقه به دقیقه کرد. به کارکنان خود یادآوری کنید که چرا کاری که انجام می‌دهند مهم است و چطور می‌تواند زندگی آنها را ارتقا دهد.
نويسنده: Eric J.McNulty
کانال آموزه های سازمانی
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
◀️ مادر مرحومم، که تا نزدیک ۷۰ سالگی‌‌اش در واحد منابع انسانی یک شرکت کار می‌کرد، کارمندی بود که امثال او را «متعهد» می‌‌نامند: هیچ‌گاه دیر نمی‌کرد، خالصانه در حل مشکلات کمک می‌کرد و به سازمانش تعهد داشت. هیچ‌گاه شکایت نمی‌کرد و وقتی او را برای کاری فرا می‌‌خواندند، بیشتر از آنچه از او انتظار داشتند انجام می‌‌داد. او به اندازه جوانی که در عصر دیجیتال بزرگ شده، به استفاده از تکنولوژی مشتاق بود.
◀️ چیزی که به زندگی کاری او پایان داد، نه محدودیت‌‌های جسمی بود، نه ذهنی. رفت‌‌وآمد در زمستان‌‌های اضطراب‌‌آور منطقه «نیو انگلند» هم مانع او نبود. چیزی که باعث توقف کارش شد، یادداشتی از طرف سرپرست بخش بود که روی میز او گذاشته شده بود و تذکر داده بود یکی از مراجعه‌هایش به سرویس بهداشتی بیش از حد طول کشیده است!
◀️ مادرم در آن زمان به من توضیح داد آن صمیمیتی که انگیزه اصلی او برای ادامه کارش بود رنگ باخته و گفت‌وگوهای دوستانه گاه و بیگاه در محیط کار، به خاطر نظارت دقیق بر کارکنان، غیرممکن شده بود.
🔸اخیرا مقاله‌‌ای درباره نرم‌‌افزارهای نظارت بر کارکنان دورکار خواندم. این برنامه‌ها، همه‌چیز را از فعالیت کیبورد تا وب‌‌سایت‌‌هایی که بازدید شده، ردیابی می‌کنند. نسخه‌های دیگر آنها هم سرعت کارگران انبارها را در برداشتن و بسته‌‌بندی آیتم‌‌ها اندازه می‌گیرند. مهم نیست این نرم‌‌افزار چه چیزی را می‌‌سنجد، اعتماد نداشتن و مدیریت ذره‌بینی تقریبا حتی وفادارترین کارکنان را هم دلسرد می‌کند.
🔸افراد برای انگیزه داشتن، باید سه نیاز اساسی را محقق کنند: شایستگی، استقلال و رابطه مندی (یا عضوی از یک تیم بودن). مدیریت خرد با هر سه اینها در تناقض است. سایه انداختن بر هر حرکت کارکنان یعنی ایمان نداشتن به توانایی آنها برای انجام خوب کارهایشان. همچنین استقلال آنها در چنین شرایطی رنگ می‌‌بازد. و مثل داستان مادر من، حس تعلق داشتن و رابطه‌‌مندی را خراب می‌کند، چون هر فردی حس می‌کند همیشه تحت فشار است تا بر انجام وظیفه خودش متمرکز شود. با افراد مثل ماشین رفتار کردن، هر گونه پتانسیلی برای انگیزه درونی را از بین می‌‌برد و با ماهیت اجتماعی بشر مبارزه می‌کند.
◀️ سه پادزهری که می‌توانند با این جریان مقابله کنند، عبارتند از:
▪️درباره ماهیت انسان آموزش ببینید. درباره اینکه انسانها چطور به بهترین عملکرد می‌‌رسند، تصمیم‌گیری می‌کنند و با هم همکاری دارند، اطلاعات بگیرید. سراغ هر کدام از مطالب روان‌شناسی یا علوم اعصاب که ترجیح می‌دهید بروید.
▪️کار دشوار ایجاد مهارت‌‌های نرم را بپذیرید. اگر می‌خواهید گروهی را در شرکت رهبری کنید، باید بدانید چطور احساس راحت‌‌تری خواهند داشت. از آنها بپرسید: فکر می‌کنید چطور می‌توانید عملکرد بهتری داشته باشید؟ چه چیزهایی یک «روز عالی» در کار شما می‌‌سازد؟
▪️به دنبال شفافیت ماموریت و همچنین معیارها باشید. به راحتی می‌توان ماموریت بزرگ‌تر سازمان را فدای انداره‌گیری‌های دقیقه به دقیقه کرد. به کارکنان خود یادآوری کنید که چرا کاری که انجام می‌دهند مهم است و چطور می‌تواند زندگی آنها را ارتقا دهد.
نويسنده: Eric J.McNulty
کانال آموزه های سازمانی
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
سخنرانی بسیار قابل تامل، چگونه تمدن ها نابود می شوند؟
سه چیز را از بین ببرید، تمدنی را نابود کرده اید:
۱. خانواده
۲. آموزش
۳. الگوها
دیدن فیلم را از دست ندهید.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
سه چیز را از بین ببرید، تمدنی را نابود کرده اید:
۱. خانواده
۲. آموزش
۳. الگوها
دیدن فیلم را از دست ندهید.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers