🔰شناخت شخصیت مدیران از طریق سبک مدیریتی آنها چگونه امکان‌پذیر است؟
محیط سازمان سبب میشود که مدیران در آن در هر زمان و متناسب با شرایط پیش آمده سبک مدیریتی مناسب را پیش بگیرند. این سبک مدیریتی باید بر اساس تیپ شخصیتی مدیر و کارمندان و شرایط موجود انتخاب شود تا موجبات اثربخشی و افزایش بهره‌وری سازمان فراهم شود. هم مدیر باید نسبت به تیپ شخصیتی کارکنان سازمان آگاهی داشته باشد و هم کارمندان باید شناخت کافی از شخصیت مدیر داشته باشند. این موضوع باید کاملا دو طرفه باشد تا سازمان در مسیر رسیدن به اهداف خود به درستی قدم بردارد. در ادامه مطلب یا اچ آر سرویس همراه باشید تا با موضوع شناخت شخصیت مدیران از طریق سبک مدیریتی آنها بیشتر آشنا شوید.
🔷لزوم شناخت شخصیت مدیران و بررسی سبک مدیریتی آنها
در ابتدا باید به این مطلب بپردازیم که اهمیت شناخت شخصیت مدیر در چیست و چرا الزامی است؟ بر اساس نتایج به دست آمده، بیشتر افرادی که شغل خود را ترک میکنند، اصلی‌ترین دلیل ترک خود را وجود مشکلات ارتباطی با مدیر بیان میکنند. بنابراین هر فرد باید تیپ شخصیتی مدیر خود را بشناسد و بسنجد که آیا امکان کار کردن زیر نظر این تیپ شخصیتی را دارد یا خیر. بیشتر افراد به طور میانگین بهترین ساعات روز خود را در محیط کاری سپری میکنند. بیشترین تاثیر مثبت بر روند شغلی کارمند، شخصیت مدیر است.
🔷شناخت شخصیت مدیران از طریق سبک مدیریتی آنها
مدیران را می‌توان بر اساس سبک مدیریتی و رهبریشان مورد بررسی قرار داد. این مطلب به این معنا است که می‌توان با بررسی سبک مدیریتی به شناخت کافی از نوع شخصیت هر مدیر رسید. مدیریت را از این منظور می‌توان به چند دسته تقسیم کرد.
🔷مدیریتی قوی
"این دسته از مدیران بسیار منظم و دقیق هستند. فایل‌های آنها معمولا با نظم و براساس الگوی خاصی مرتب سازی شده‌اند. قبل از حضور کارمندان در محیط کار، وظایف طبقه بندی شده بر روی میز هر کارمند قرار گرفته است. کارمندانی که طرفدار نظم و قانون هستند با این تیپ شخصیتی مدیر سازگار هستند اما سازگاری برای کارمندانی که پرجنب و جوش بوده و در هر لحظه به دنبال خلاقیت و اکتشاف هستند بسیار سخت و طاقت فرسا است.
🔷همراه و همدل:
این مدیران حامی بسیار خوبی برای کارمندان خود هستند. آنها همواره به دنبال راهی هستند که تمامی کارکنان را در پروژه‌های محول شده درگیر نمایند. دارای شخصیتی متواضع و فروتن هستند و سعی میکنند کارمندان را در تمامی شرایط درک کنند. شخصیت این دسته از مدیران برای کارمندانی که عاشق کار تیمی هستند بسیار مطلوب است. اما برای افرادی که علاقه به رهبری بر سایرین را دارند خیر.
🔷مدیر صبحگاهی:
آنها معمولا قبل از ظهر در سازمان حضور پیدا میکند. این مدیران تنها برای سرکشی و اطمینان از جریان داشتن کار به محیط کار وارد میشوند و پس از بررسی محل را ترک میکنند. شخصیتی این چنینی برای کارمندانی که به دنبال استقلال شغلی هستند بسیار مناسب است و برای آن‌هایی که نیاز به حمایت دارند اصلا مطلوب نیست.
🔷صلح‌جو و خوشحال؛
چنین مدیری تسکین دهنده دیگران است. رفتار این مدیر با همگان به نرمی و ملایمت است و همیشه تلاش میکند تا تعارضات ایجاد شده را حل کرده و سایرین را خوشحال نگه دارد. پروژه‌های کاری این مدیر با سرعت کمی پیش می‌رود؛ چرا که کارمندان طبق نبوغ و خلاقیت خود مسئولیتهای محول شده را انجام می‌دهند و براساس اولویت‌های تنظیم شده توسط مدیریت پیش نمی‌روند. این مدیر مناسب افراد عاشق پیشه بوده و برای کارمندان بلندپرواز نامناسب است."
"آنها در کار اعجوبه هستند. برای تمامی سوالات، پاسخی تخصصی دارند. این مدیران براساس تخصصی که دارند علاقمند هستند همه کارها را خودشان انجام دهند و به ندرت تحمل کار تیمی و جمعی دارند. شخصیت این مدیران برای کارمندان متخصص بسیار خوشایند و مطلوب است اما برای کارکنانی که علاقه به کارهای تیمی دارند نامناسب است.
🔷بلندپروازی؛
شخصیت این مدیران به این شکل است که همواره به دنبال دریافت پروژه‌های جدید هستند. حتی شاید برخی از این پروژه‌ها به اتمام نرسند. توزیع وظایف بین کارمندان را شخصا به عهده می‌گیرد و معمولا بیشتر وظایف را برای خود انتخاب میکنند. به کار کردن اعتیاد دارند و همیشه به دنبال کار هستند. البته چنین رفتاری در مدیریت برای هیچکس مفید نمی‌باشد.
موارد فوق را می‌توان بارزترین شخصیت‌های مدیران دانست. برخی از مدیران ترکیبی از این شخصیت‌ها هستند. با توجه به سبک مدیریتی و رهبری مدیر می‌توان آن را دسته‌های فوق قرار داد و نسبت به شخصیت آن شناخت پیدا کرد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
محیط سازمان سبب میشود که مدیران در آن در هر زمان و متناسب با شرایط پیش آمده سبک مدیریتی مناسب را پیش بگیرند. این سبک مدیریتی باید بر اساس تیپ شخصیتی مدیر و کارمندان و شرایط موجود انتخاب شود تا موجبات اثربخشی و افزایش بهره‌وری سازمان فراهم شود. هم مدیر باید نسبت به تیپ شخصیتی کارکنان سازمان آگاهی داشته باشد و هم کارمندان باید شناخت کافی از شخصیت مدیر داشته باشند. این موضوع باید کاملا دو طرفه باشد تا سازمان در مسیر رسیدن به اهداف خود به درستی قدم بردارد. در ادامه مطلب یا اچ آر سرویس همراه باشید تا با موضوع شناخت شخصیت مدیران از طریق سبک مدیریتی آنها بیشتر آشنا شوید.
🔷لزوم شناخت شخصیت مدیران و بررسی سبک مدیریتی آنها
در ابتدا باید به این مطلب بپردازیم که اهمیت شناخت شخصیت مدیر در چیست و چرا الزامی است؟ بر اساس نتایج به دست آمده، بیشتر افرادی که شغل خود را ترک میکنند، اصلی‌ترین دلیل ترک خود را وجود مشکلات ارتباطی با مدیر بیان میکنند. بنابراین هر فرد باید تیپ شخصیتی مدیر خود را بشناسد و بسنجد که آیا امکان کار کردن زیر نظر این تیپ شخصیتی را دارد یا خیر. بیشتر افراد به طور میانگین بهترین ساعات روز خود را در محیط کاری سپری میکنند. بیشترین تاثیر مثبت بر روند شغلی کارمند، شخصیت مدیر است.
🔷شناخت شخصیت مدیران از طریق سبک مدیریتی آنها
مدیران را می‌توان بر اساس سبک مدیریتی و رهبریشان مورد بررسی قرار داد. این مطلب به این معنا است که می‌توان با بررسی سبک مدیریتی به شناخت کافی از نوع شخصیت هر مدیر رسید. مدیریت را از این منظور می‌توان به چند دسته تقسیم کرد.
🔷مدیریتی قوی
"این دسته از مدیران بسیار منظم و دقیق هستند. فایل‌های آنها معمولا با نظم و براساس الگوی خاصی مرتب سازی شده‌اند. قبل از حضور کارمندان در محیط کار، وظایف طبقه بندی شده بر روی میز هر کارمند قرار گرفته است. کارمندانی که طرفدار نظم و قانون هستند با این تیپ شخصیتی مدیر سازگار هستند اما سازگاری برای کارمندانی که پرجنب و جوش بوده و در هر لحظه به دنبال خلاقیت و اکتشاف هستند بسیار سخت و طاقت فرسا است.
🔷همراه و همدل:
این مدیران حامی بسیار خوبی برای کارمندان خود هستند. آنها همواره به دنبال راهی هستند که تمامی کارکنان را در پروژه‌های محول شده درگیر نمایند. دارای شخصیتی متواضع و فروتن هستند و سعی میکنند کارمندان را در تمامی شرایط درک کنند. شخصیت این دسته از مدیران برای کارمندانی که عاشق کار تیمی هستند بسیار مطلوب است. اما برای افرادی که علاقه به رهبری بر سایرین را دارند خیر.
🔷مدیر صبحگاهی:
آنها معمولا قبل از ظهر در سازمان حضور پیدا میکند. این مدیران تنها برای سرکشی و اطمینان از جریان داشتن کار به محیط کار وارد میشوند و پس از بررسی محل را ترک میکنند. شخصیتی این چنینی برای کارمندانی که به دنبال استقلال شغلی هستند بسیار مناسب است و برای آن‌هایی که نیاز به حمایت دارند اصلا مطلوب نیست.
🔷صلح‌جو و خوشحال؛
چنین مدیری تسکین دهنده دیگران است. رفتار این مدیر با همگان به نرمی و ملایمت است و همیشه تلاش میکند تا تعارضات ایجاد شده را حل کرده و سایرین را خوشحال نگه دارد. پروژه‌های کاری این مدیر با سرعت کمی پیش می‌رود؛ چرا که کارمندان طبق نبوغ و خلاقیت خود مسئولیتهای محول شده را انجام می‌دهند و براساس اولویت‌های تنظیم شده توسط مدیریت پیش نمی‌روند. این مدیر مناسب افراد عاشق پیشه بوده و برای کارمندان بلندپرواز نامناسب است."
"آنها در کار اعجوبه هستند. برای تمامی سوالات، پاسخی تخصصی دارند. این مدیران براساس تخصصی که دارند علاقمند هستند همه کارها را خودشان انجام دهند و به ندرت تحمل کار تیمی و جمعی دارند. شخصیت این مدیران برای کارمندان متخصص بسیار خوشایند و مطلوب است اما برای کارکنانی که علاقه به کارهای تیمی دارند نامناسب است.
🔷بلندپروازی؛
شخصیت این مدیران به این شکل است که همواره به دنبال دریافت پروژه‌های جدید هستند. حتی شاید برخی از این پروژه‌ها به اتمام نرسند. توزیع وظایف بین کارمندان را شخصا به عهده می‌گیرد و معمولا بیشتر وظایف را برای خود انتخاب میکنند. به کار کردن اعتیاد دارند و همیشه به دنبال کار هستند. البته چنین رفتاری در مدیریت برای هیچکس مفید نمی‌باشد.
موارد فوق را می‌توان بارزترین شخصیت‌های مدیران دانست. برخی از مدیران ترکیبی از این شخصیت‌ها هستند. با توجه به سبک مدیریتی و رهبری مدیر می‌توان آن را دسته‌های فوق قرار داد و نسبت به شخصیت آن شناخت پیدا کرد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
این قطار سرتاسری کانادا هست که از تورنتو شرق کانادا به ونکوور غرب کانادا متصل میشود.
مدت زمان مسافرت ۹۶ ساعت طول میکشد ( ۴ روز و مسافت ۴۶۰۰ کیلومتر ).
سقف قطار وبدنه آن شیشه ای درست شده که مسافران از طبیعت بکر و زیبای کانادا لذت ببرند💐💐
در طول مسافرت در ۳ شهر در طول راه در هتلهای ۵ ستاره در شب برای ۱۰ ساعت استراحت و صرف صبحانه توقف میکنندو سپس سر حال و سر زنده به قطار برای ادامه مسافرت مراجعت میکنند...خدا زیباس و زیبایی را دوست دارد 🌹
مدت زمان مسافرت ۹۶ ساعت طول میکشد ( ۴ روز و مسافت ۴۶۰۰ کیلومتر ).
سقف قطار وبدنه آن شیشه ای درست شده که مسافران از طبیعت بکر و زیبای کانادا لذت ببرند💐💐
در طول مسافرت در ۳ شهر در طول راه در هتلهای ۵ ستاره در شب برای ۱۰ ساعت استراحت و صرف صبحانه توقف میکنندو سپس سر حال و سر زنده به قطار برای ادامه مسافرت مراجعت میکنند...خدا زیباس و زیبایی را دوست دارد 🌹
🔰گذار از کانون‌های ارزیابی به کانون‌های توسعه‌ای (قسمت اول)
🔰کانون توسعه
کانون توسعه ابزاری تشخیصی است که با کمک آن افراد بر توسعه متمرکز میشوند. در حقیقت کانون ارزیابی و توسعه از تکنیکهای مشابهی استفاده میکنند اما اهداف متفاوتی دارند. در کانون ارزیابی استخدام بیرونی یا ارتقای درونی هدف است در مقابل در کانون توسعه شناخت افراد مستعد و تعیین نقاط قوت و ضعف شغلی هدف قرار می‌گیرد که عملکرد اثربخش شغلی یا بهبود شغلی را سریع میکند.
ویژگیهای کلیدی کانون‌های توسعه‌ای را با هم مرور می کنیم تا برایمان شفاف شود کانون توسعه چه چیزی هست و چه چیزی نیست؟
📕ویژگی های کلیدی کانون های توسعه ای
🔷1- کانون توسعه‌ای اغلب طولانی‌تر است و بنابراین هزینه بالاتری نسبت به کانون ارزیابی دارد. این امر دو علت دارد: اول، باید اطلاعات بیشتر برای شناسایی دقیق نقاط قوت و ضعف بر اساس شایستگی های مدون، جمع آوری کنیم، و دوم بازخورد و فرآیند توسعه بخشی از خود رویداد است و پس از اجرای کانون مطرح نمی‌شود.
🔷2- برخلاف کانون‌های ارزیابی که سازمان مالک داده‌هاست در کانون های توسعه‌ای فرد علاوه بر حق دسترسی به اطلاعات، مالک اصلی داده‌ها دانسته میشود.
🔷3- در کانون توسعه‌ای اغلب پس از هر تمرین، بازخورد ارائه میشود و تا پایان کانون صبر نمی‌کنند. این امر به شرکت‌کننده این امکان را میدهد که در طی کانون با آن سازگار شود و از آن بیاموزد. این امر چهار مرحله دارد تمرین- بازخورد- آموزش- تمرین مجدد، به این ترتیب شرکت‌کننده از بازخوردها و آموزش یاد می‌گیرد و ارزیاب‌ها می‌بینند چگونه شرکت کننده استراتژی‌های رفتاری جدید را جذب و به کار می‌بندد.
🔷4- در کانون‌های توسعه‌ای، توسعه در حین کانون رخ میدهد. این امر از طریق ارائه بازخورد در مورد عملکرد فرد در هر تمرین و همچنین از طریق فعالیت‌هایی که ارزیابی نمی‌شوند ولی ما را از نقاط قوت و ضعفمان آگاه می‌سازد مثل پرسشنامه‌های شخصیت، صورت می پذیرد. همچنین زمان‌ها به نحوی تخصیص می‌یابد که شرکت‌کننده بتواند در حین کانون بیاموزد و نسبت به یادگیری و تجربه مهارت‌های جدید تعهد کافی داشته باشد.
🔷5- ماهیت توسعه‌ای کانون های توسعه ایجاب میکند که مدیر کانون یا ارزیاب‌ها و یا دیگران نقش مشاور و تسهیل‌گر را برعهده بگیرند بنابراین نیاز بیشتری به مهارت‌های مشاوره و تسهیل‌گری احساس میشود.
🔷6- در کانون‌های توسعه بر شایستگی‌های قابل توسعه تمرکز میشود و اگر شایستگی قابل توسعه نباشد، گنجاندن آن در فهرست شایستگی ها بی‌فایده است. بسیاری مواقع از این نکته ساده غفلت میشود، هدف اصلی کانون‌های توسعه‌ای کمک به توسعه عملکرد شغلی آتی و فعلی شرکت کننده است، از این رو نباید انگیزه فرد از بین برود، بنابراین ارزیابی موارد غیرقابل آموزش فایده‌ای ندارد.
🔷7- بر خلاف کانون‌های ارزیابی سنتی که در هاله‌ای از رمز و راز قرار دارند، کانون توسعه‌ای بازتر بوده و فرصت آشنایی با فرآیند کانون به شرکت‌کنندگان داده میشود. این امر بدین معناست که شرکت کنندگان از شایستگی‌های مورد ارزیابی آگاهی کامل دارند به واقع اغلب از شرکت‌کنندگان می خواهیم پیش از حضور در کانون توسعه‌ای به خودشان در مورد شایستگی‌های مورد ارزیابی امتیاز بدهند. گاهی از مدیر مستقیم فرد نیز در مورد شایستگی‌های شرکت کننده سوال می‌کنیم. برخی از کانون‌های توسعه ای از ابزارهایی مثل پرسشنامه بازخورد 360 درجه که برای داشتن دیدی جامع از شرکت‌کننده طراحی شده اند، استفاده می کنند.
🔷8- کانون توسعه‌ای ابتدای راه است و افراد و سازمان باید بتواند در فرایندی که به تفاهم یادگیری موسوم است، وارد شوند. افراد باید بتوانند برای پیشرفت و توسعه خودشان تلاش کنند و سازمان نیز منابع لازم را برای حمایت از فرایند یادگیری مهیا سازد این منابع شامل بودجه کافی و سطح مناسبی از تعهد مدیریتی است.
🔷9- در مراکز توسعه‌ای مشارکت شرکت کنندگان بالاتر است و باعث میشود فرایند قابل قبول‌تر شود. این امر باعث تعهد بالاتر به برنامه توسعه فردی میشود.
🔸با توجه به ویژگی هایی کلیدی کانون های توسعه، این نکته آشکار می شود که بسیاری از کانون های توسعه در کشورمان تنها در نام با کانون ارزیابی تفاوت دارند، هر چند هیچ مرکز توسعه ای خالی از ارزیابی نیست اما نباید رویدادی که عنصر توسعه ای ندارد مرکز توسعه نامیده شود. در بخش های بعدی این مقاله بیشتر به این موضوع خواهیم پرداخت./سونیا جلالی
منابع: کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰کانون توسعه
کانون توسعه ابزاری تشخیصی است که با کمک آن افراد بر توسعه متمرکز میشوند. در حقیقت کانون ارزیابی و توسعه از تکنیکهای مشابهی استفاده میکنند اما اهداف متفاوتی دارند. در کانون ارزیابی استخدام بیرونی یا ارتقای درونی هدف است در مقابل در کانون توسعه شناخت افراد مستعد و تعیین نقاط قوت و ضعف شغلی هدف قرار می‌گیرد که عملکرد اثربخش شغلی یا بهبود شغلی را سریع میکند.
ویژگیهای کلیدی کانون‌های توسعه‌ای را با هم مرور می کنیم تا برایمان شفاف شود کانون توسعه چه چیزی هست و چه چیزی نیست؟
📕ویژگی های کلیدی کانون های توسعه ای
🔷1- کانون توسعه‌ای اغلب طولانی‌تر است و بنابراین هزینه بالاتری نسبت به کانون ارزیابی دارد. این امر دو علت دارد: اول، باید اطلاعات بیشتر برای شناسایی دقیق نقاط قوت و ضعف بر اساس شایستگی های مدون، جمع آوری کنیم، و دوم بازخورد و فرآیند توسعه بخشی از خود رویداد است و پس از اجرای کانون مطرح نمی‌شود.
🔷2- برخلاف کانون‌های ارزیابی که سازمان مالک داده‌هاست در کانون های توسعه‌ای فرد علاوه بر حق دسترسی به اطلاعات، مالک اصلی داده‌ها دانسته میشود.
🔷3- در کانون توسعه‌ای اغلب پس از هر تمرین، بازخورد ارائه میشود و تا پایان کانون صبر نمی‌کنند. این امر به شرکت‌کننده این امکان را میدهد که در طی کانون با آن سازگار شود و از آن بیاموزد. این امر چهار مرحله دارد تمرین- بازخورد- آموزش- تمرین مجدد، به این ترتیب شرکت‌کننده از بازخوردها و آموزش یاد می‌گیرد و ارزیاب‌ها می‌بینند چگونه شرکت کننده استراتژی‌های رفتاری جدید را جذب و به کار می‌بندد.
🔷4- در کانون‌های توسعه‌ای، توسعه در حین کانون رخ میدهد. این امر از طریق ارائه بازخورد در مورد عملکرد فرد در هر تمرین و همچنین از طریق فعالیت‌هایی که ارزیابی نمی‌شوند ولی ما را از نقاط قوت و ضعفمان آگاه می‌سازد مثل پرسشنامه‌های شخصیت، صورت می پذیرد. همچنین زمان‌ها به نحوی تخصیص می‌یابد که شرکت‌کننده بتواند در حین کانون بیاموزد و نسبت به یادگیری و تجربه مهارت‌های جدید تعهد کافی داشته باشد.
🔷5- ماهیت توسعه‌ای کانون های توسعه ایجاب میکند که مدیر کانون یا ارزیاب‌ها و یا دیگران نقش مشاور و تسهیل‌گر را برعهده بگیرند بنابراین نیاز بیشتری به مهارت‌های مشاوره و تسهیل‌گری احساس میشود.
🔷6- در کانون‌های توسعه بر شایستگی‌های قابل توسعه تمرکز میشود و اگر شایستگی قابل توسعه نباشد، گنجاندن آن در فهرست شایستگی ها بی‌فایده است. بسیاری مواقع از این نکته ساده غفلت میشود، هدف اصلی کانون‌های توسعه‌ای کمک به توسعه عملکرد شغلی آتی و فعلی شرکت کننده است، از این رو نباید انگیزه فرد از بین برود، بنابراین ارزیابی موارد غیرقابل آموزش فایده‌ای ندارد.
🔷7- بر خلاف کانون‌های ارزیابی سنتی که در هاله‌ای از رمز و راز قرار دارند، کانون توسعه‌ای بازتر بوده و فرصت آشنایی با فرآیند کانون به شرکت‌کنندگان داده میشود. این امر بدین معناست که شرکت کنندگان از شایستگی‌های مورد ارزیابی آگاهی کامل دارند به واقع اغلب از شرکت‌کنندگان می خواهیم پیش از حضور در کانون توسعه‌ای به خودشان در مورد شایستگی‌های مورد ارزیابی امتیاز بدهند. گاهی از مدیر مستقیم فرد نیز در مورد شایستگی‌های شرکت کننده سوال می‌کنیم. برخی از کانون‌های توسعه ای از ابزارهایی مثل پرسشنامه بازخورد 360 درجه که برای داشتن دیدی جامع از شرکت‌کننده طراحی شده اند، استفاده می کنند.
🔷8- کانون توسعه‌ای ابتدای راه است و افراد و سازمان باید بتواند در فرایندی که به تفاهم یادگیری موسوم است، وارد شوند. افراد باید بتوانند برای پیشرفت و توسعه خودشان تلاش کنند و سازمان نیز منابع لازم را برای حمایت از فرایند یادگیری مهیا سازد این منابع شامل بودجه کافی و سطح مناسبی از تعهد مدیریتی است.
🔷9- در مراکز توسعه‌ای مشارکت شرکت کنندگان بالاتر است و باعث میشود فرایند قابل قبول‌تر شود. این امر باعث تعهد بالاتر به برنامه توسعه فردی میشود.
🔸با توجه به ویژگی هایی کلیدی کانون های توسعه، این نکته آشکار می شود که بسیاری از کانون های توسعه در کشورمان تنها در نام با کانون ارزیابی تفاوت دارند، هر چند هیچ مرکز توسعه ای خالی از ارزیابی نیست اما نباید رویدادی که عنصر توسعه ای ندارد مرکز توسعه نامیده شود. در بخش های بعدی این مقاله بیشتر به این موضوع خواهیم پرداخت./سونیا جلالی
منابع: کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰گذار از کانون‌های ارزیابی به کانون‌های توسعه‌ای(قسمت دوم)
در قسمت اول این مقاله، ویژگیهای کلیدی کانون‌های توسعه و تمایز آن با کانون‌های ارزیابی را شناختیم، در این بخش رشد و تکامل کانون‌های توسعه‌ای در قالب نسل‌های مختلف را مورد بررسی قرار میدهیم.
کانون های توسعه اولین بار در اوایل 1970به کار رفتند هر چند تا دهه 1980 گسترش نیافتند. از آن به بعد رشد استفاده از آنها تسریع شده است. از آن زمان 3 نسل از کانون‌های توسعه‌ای قابل تبیین است که در ادامه به معرفی آنها می پردازیم.
نسل های مختلف کانون های توسعه ای
🔷نسل اول:
حضور شرکت کنندگان: حداقل/ شرکت کنندگان فقط در تمرین‌ها حضور دارند.
تمرین ها و آزمونها: تمرین‌های موجود و آزمون‌های روانشناختی
برنامه‌ریزی توسعه‌ای: کم/ شاید در بازخورد پس از کانون
🔷نسل دوم:
حضور شرکت کنندگان: به شرکت کنندگان در پایان کانون و گاهی در پایان هر تمرین بازخورد می‌دهند.
تمرین ها و آزمونها: تمرین‌های موجود و آزمون های روانشناختی
برنامه‌ریزی توسعه‌ای: گاهی در کانون ارائه میشود که با نظارت و حمایت‌های بعدی همراه است.
🔷نسل سوم:
حضور شرکت کنندگان: تصمیم گیری بر اساس شایستگی‌های مشاهده شده پس از هر تمرین انجام میشود.
تمرین ها و آزمونها: مشکلات واقعی کسب و کار
برنامه‌ریزی توسعه‌ای: زمان بیشتری از کانون به آن اختصاص دارد با نظارت کامل و هدایت پس از برنامه‌ریزی
نسل اول کانون‌های توسعه‌ای(دهه 1970) به کانون‌های ارزیابی شبیه است که 1 تا 1/5 روز به طول می‌انجامد و بیشتر بر شناسایی افراد مستعد تمرکز دارند. اواخر دهه 1980 و اوایل دهه 1990، با ورود به نسل دوم دو تفاوت عمده در کانون های توسعه‌ای ایجاد شد. آن ها بازخورد دارند و زمانی را در حین کانون به برنامه‌ریزی توسعه‌ای اختصاص می‌دهند.
نسل سوم(اواسط دهه 1990) نیز سه تغییر عمده را نشان میدهد.
🔸اول: مسائل واقعی کاری به عنوان اساس تمرین‌ها به کار می‌رود و از تمرین‌های موجود کمتر استفاده میشود.
🔸دوم: زمان و توجه بیشتری برای برنامه‌ریزی توسعه‌ای در کانون و پس از آن صرف میشود.
🔸سوم و مهمتر از همه، شرکت کنندگان با مشارکت در ارزیابی خود، توانمند میشوند.
75 درصد سازمانها از نسل اول، 20 درصد از نسل دوم و تنها 5 درصد از نسل سوم کانون‌های توسعه‌ای استفاده میکنند.
اندرو کانستبل از موسسه مدیریت رافی پارک نسل چهارمی از کانون‌های توسعه که آن را کانون همکاران می‌نامند را معرفی میکنند، ویژگیهای این نسل از کانون‌های توسعه ای عبارتند از:
بازخورد و راهنمایی همکاران پس از هر تمرین
ترکیب تمرین‌ها و آزمون‌های موجود، مشکلات و فعالیتهای زندگی واقعی برای شناسایی ارزش‌های شخصی برنامه‌ریزی فردی و گروهی در کانون، تاکید بیشتر بر منتورینگ و استفاده از بسترهای یادگیری
هر چند این ویژگی‌ها مطلوب هستند، اما تا حد زیادی در نسل سوم نیز وجود دارند. البته در نسل چهارم تاکید بیشتری بر آنها شده است.
پرداختن به نیازهای توسعه‌ای از مهمترین ویژگی‌هایی است که نسل چهارم کانون‌ها را از نمونه‌های قبلی متمایز میکند. هدف اصلی این کانون‌ها ایجاد تغییر رفتاری است. ماهیت این رویداد توسعه‌ای است و شرکت کنندگان باید احساس کنند در محیطی امن قرار دارند که در آن اشتباهاتشان فرصتی برای بهبود تلقی میشود و به عنوان نقطه منفی در کارنامه شان ثبت نمی‌شود. بازخورد سریع نیز ویژگی مهمی است که به شرکت کننده این امکان را میدهد که مسایل عملکردی کلیدی قبل از این که دوباره در تمرینی دیگر بروز کنند، شناسایی شوند.
عامل مهم دیگر در استفاده از تمرین‌های شغلی در نسل چهارم کانون‌های توسعه‌ای است که فضای اجرا نباید موقعیت امتحان باشد، بلکه باید راحت بوده و ماهیت فضای کار را داشته باشد.
جنبه مهم دیگر کانون‌های توسعه نسل چهارم استفاده از راهنمایی در حین عمل است. مربی شرکت‌کنندگان را در موقعیت‌های کاری واقعی مشاهده کرده و پیشنهادات بهبود را ارائه میکند. همچنین استفاده از خودارزیابی و بازخورد همکاران نیز در این نسل از کانون ها استفاده می شود.
در قسمت آخر این مقاله شکل جدیدتری از کانون های توسعه تحت عنوان کانون ارزیابی خودشناسی را با هم مورد بررسی قرار خواهیم داد./سونیا جلالی
منابع: کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
در قسمت اول این مقاله، ویژگیهای کلیدی کانون‌های توسعه و تمایز آن با کانون‌های ارزیابی را شناختیم، در این بخش رشد و تکامل کانون‌های توسعه‌ای در قالب نسل‌های مختلف را مورد بررسی قرار میدهیم.
کانون های توسعه اولین بار در اوایل 1970به کار رفتند هر چند تا دهه 1980 گسترش نیافتند. از آن به بعد رشد استفاده از آنها تسریع شده است. از آن زمان 3 نسل از کانون‌های توسعه‌ای قابل تبیین است که در ادامه به معرفی آنها می پردازیم.
نسل های مختلف کانون های توسعه ای
🔷نسل اول:
حضور شرکت کنندگان: حداقل/ شرکت کنندگان فقط در تمرین‌ها حضور دارند.
تمرین ها و آزمونها: تمرین‌های موجود و آزمون‌های روانشناختی
برنامه‌ریزی توسعه‌ای: کم/ شاید در بازخورد پس از کانون
🔷نسل دوم:
حضور شرکت کنندگان: به شرکت کنندگان در پایان کانون و گاهی در پایان هر تمرین بازخورد می‌دهند.
تمرین ها و آزمونها: تمرین‌های موجود و آزمون های روانشناختی
برنامه‌ریزی توسعه‌ای: گاهی در کانون ارائه میشود که با نظارت و حمایت‌های بعدی همراه است.
🔷نسل سوم:
حضور شرکت کنندگان: تصمیم گیری بر اساس شایستگی‌های مشاهده شده پس از هر تمرین انجام میشود.
تمرین ها و آزمونها: مشکلات واقعی کسب و کار
برنامه‌ریزی توسعه‌ای: زمان بیشتری از کانون به آن اختصاص دارد با نظارت کامل و هدایت پس از برنامه‌ریزی
نسل اول کانون‌های توسعه‌ای(دهه 1970) به کانون‌های ارزیابی شبیه است که 1 تا 1/5 روز به طول می‌انجامد و بیشتر بر شناسایی افراد مستعد تمرکز دارند. اواخر دهه 1980 و اوایل دهه 1990، با ورود به نسل دوم دو تفاوت عمده در کانون های توسعه‌ای ایجاد شد. آن ها بازخورد دارند و زمانی را در حین کانون به برنامه‌ریزی توسعه‌ای اختصاص می‌دهند.
نسل سوم(اواسط دهه 1990) نیز سه تغییر عمده را نشان میدهد.
🔸اول: مسائل واقعی کاری به عنوان اساس تمرین‌ها به کار می‌رود و از تمرین‌های موجود کمتر استفاده میشود.
🔸دوم: زمان و توجه بیشتری برای برنامه‌ریزی توسعه‌ای در کانون و پس از آن صرف میشود.
🔸سوم و مهمتر از همه، شرکت کنندگان با مشارکت در ارزیابی خود، توانمند میشوند.
75 درصد سازمانها از نسل اول، 20 درصد از نسل دوم و تنها 5 درصد از نسل سوم کانون‌های توسعه‌ای استفاده میکنند.
اندرو کانستبل از موسسه مدیریت رافی پارک نسل چهارمی از کانون‌های توسعه که آن را کانون همکاران می‌نامند را معرفی میکنند، ویژگیهای این نسل از کانون‌های توسعه ای عبارتند از:
بازخورد و راهنمایی همکاران پس از هر تمرین
ترکیب تمرین‌ها و آزمون‌های موجود، مشکلات و فعالیتهای زندگی واقعی برای شناسایی ارزش‌های شخصی برنامه‌ریزی فردی و گروهی در کانون، تاکید بیشتر بر منتورینگ و استفاده از بسترهای یادگیری
هر چند این ویژگی‌ها مطلوب هستند، اما تا حد زیادی در نسل سوم نیز وجود دارند. البته در نسل چهارم تاکید بیشتری بر آنها شده است.
پرداختن به نیازهای توسعه‌ای از مهمترین ویژگی‌هایی است که نسل چهارم کانون‌ها را از نمونه‌های قبلی متمایز میکند. هدف اصلی این کانون‌ها ایجاد تغییر رفتاری است. ماهیت این رویداد توسعه‌ای است و شرکت کنندگان باید احساس کنند در محیطی امن قرار دارند که در آن اشتباهاتشان فرصتی برای بهبود تلقی میشود و به عنوان نقطه منفی در کارنامه شان ثبت نمی‌شود. بازخورد سریع نیز ویژگی مهمی است که به شرکت کننده این امکان را میدهد که مسایل عملکردی کلیدی قبل از این که دوباره در تمرینی دیگر بروز کنند، شناسایی شوند.
عامل مهم دیگر در استفاده از تمرین‌های شغلی در نسل چهارم کانون‌های توسعه‌ای است که فضای اجرا نباید موقعیت امتحان باشد، بلکه باید راحت بوده و ماهیت فضای کار را داشته باشد.
جنبه مهم دیگر کانون‌های توسعه نسل چهارم استفاده از راهنمایی در حین عمل است. مربی شرکت‌کنندگان را در موقعیت‌های کاری واقعی مشاهده کرده و پیشنهادات بهبود را ارائه میکند. همچنین استفاده از خودارزیابی و بازخورد همکاران نیز در این نسل از کانون ها استفاده می شود.
در قسمت آخر این مقاله شکل جدیدتری از کانون های توسعه تحت عنوان کانون ارزیابی خودشناسی را با هم مورد بررسی قرار خواهیم داد./سونیا جلالی
منابع: کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰 گذار از کانون‌های ارزیابی به کانون‌های توسعه‌ای(قسمت سوم)
کانون ارزیابی خودشناسی
در بخش قبلی این مقاله در خصوص نسل های مختلف کانون توسعه‌ای صحبت کردم، اما شیوه مناسبتری نیز برای مشارکت شرکت کننده در کانون توسعه‌ای وجود دارد و آن استفاده از رویکرد کانون ارزیابی خودشناسی است. این نوع کانون ویژگیهای نسل سوم کانون‌های توسعه ای را دارد.
کانون ارزیابی خودشناسی که اولین بار در اواخر دهه 1970 توسط مایک وان و همکارانش مطرح شد، همانطور که از نامش بر می‌آید نیازمند مشارکت کامل افراد حاضر در آن است. اهداف عمده این کانون عبارتند از:
*شناسایی نقاط قوت و نیازهای توسعه‌ای با توجه به معیارهای عملکرد شغلی از پیش تعیین شده
*تدوین برنامه توسعه شخصی برای رفع نیازهای توسعه‌ای شناسایی شده و تقویت نقاط قوت
*توسعه مهارت‌های شرکت کننده در تکنیکهای ارزیابی عملکرد
*آشنایی با فعالیت‌ها و تکنیکهای کانون ارزیابی
بنابراین، کانون ارزیابی خودشناسی مثل سایر کانون‌های ارزیابی و توسعه‌ای پیش از اجرا، نیازمند شناسایی شایستگی‌های مناسب و شبیه سازی‌های شغلی است. پس از تکمیل این مراحل، کانون ارزیابی خودشناسی با حضور شرکت کنندگان در تمرین‌ها و آزمونها آغاز میشود.
اولین تفاوت عمده کانون ارزیابی خودشناسی با کانون‌های سنتی، عدم حضور ارزیاب است. روز اول تمرین‌های تعاملی برای بحث آتی ضبط میشوند. روز دوم، شرکت کنندگان از معیارهای رفتاری بروز یافته در کانون مطلع میشوند و توضیحی درباره نحوه و علت بروز معیارها دریافت میکنند. به این ترتیب، شرکت کنندگان از شایستگی‌های شغل مورد نظر آگاه شده و ارتباط تمرین‌های شبیه‌سازی شده را با نیازهای مزبور درک میکنند. بقیه روز مباحث آموزش ارزیاب‌ها ارائه میشود.
روز سوم و چهارم به ارزیابی پرداخته میشود. شرکت کننده‌ها به عنوان ارزیاب عمل کرده و عملکرد خودشان و همکارانشان را در تمرین‌های مختلف به طور کامل ارزیابی میکنند. پس از تحلیل کامل هر تمرین، شرکت کننده‌ها به عنوان ارزیاب به یکدیگر بازخورد می‌دهند. جلسه‌های بازخورد به طور معمول بسیار مثبت و سازنده‌اند. علت سازنده بودن بازخورد این است که شرکت کنندگان پیشتر فرصت ارزیابی عملکردشان را داشته‌اند و نگاه عینی به ارزیابی تسهیل شده است.
در روز پنجم، شرکت کنندگان تمام اطلاعات جلسات مختلف بازخورد را جمع آوری میکنند و آن را به شکلی ساختار یافته در طرح توسعه شخصی خود یکپارچه می‌سازند. در این رویکرد شرکت کننده تنها کسی است که تصویری کامل از عملکردش دارد. به این ترتیب، کانون ارزیابی خودشناسی رویدادی ترسناک نیست و ابزار خود توسعه ای مناسبی به حساب می آید.
مزایای عمده کانون ارزیابی خودشناسی نسبت به سایر کانون های توسعه‌ای عبارتند از:
*شرکت کنندگان از نیازهای توسعه‌ای خود تصویری روشن‌تر داشته و نقش بیشتری در شناسایی آنها دارند. علاو بر این، چون پس از هر تمرین بازخورد ارائه می شود، درک آنها از عملکردشان جامع‌تر از زمانی است که بازخوردی خلاصه در پایان کانون توسع ای ارائه می شود. این امر تعهد شرکت کننده به برنامه توسعه شخصی را نیز بیشتر میکند.
*در کانون ارزیابی خودشناسی نیازی به حضور مدیران به عنوان ارزیاب نیست و همین امر هزینه‌های آن را کاهش میدهد. در واقع کانون ارزیابی خودشناسی گران‌تر از دوره آموزشی پنج روزه نیست و باید هزینه‌های تسهیل‌گرانی را که در نقش مدیرکانون، مشاور، مربی و استاد را بر عهده دارند، پرداخت.
*شرکت کنندگان با فرایند کانون ارزیابی خودشناسی راحت‌تر هستند به گونه‌ای که در مطالعات انجام شده بیش از 70 درصد افراد رویداد را مفید و چالشی می‌دانند که شایستگی‌های آنها را بروز میدهد. تنها 4 درصد ایشان احساس ترس داشته‌اند و آن را پیچیده دانستند. همچنین 75 درصد رویداد را در شناسایی نقاط قوت و نیازهای توسعه‌ای بسیار دقیق و 25 درصد نیز تقریبا دقیق دانسته‌اند.
بنابراین رویکرد کانون ارزیابی خودشناسی امکانات جالبی را ایجاد میکند و برای شناسایی و بهبود نیازهای توسعه‌ای میتواند بسیار مفید و کاربردی عمل کند. اما متاسفانه سازمانها به خصوص سازمانهای کشور ما عادت کرده‌اند که تنها راه رشد و تعالی کارکنان، حضور در دوره‌های آموزشی حضوری است و نسبت به رویکردهای نوین توسعه‌ای مقاومت میکنند. امید است در آینده ای نزدیک با افزایش سطح آگاهی سازمانها، بکارگیری ابزارهای نوین توسعه در سازمانهای ایرانی تسهیل گردد./سونیا جلالی
منابع: کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
کانون ارزیابی خودشناسی
در بخش قبلی این مقاله در خصوص نسل های مختلف کانون توسعه‌ای صحبت کردم، اما شیوه مناسبتری نیز برای مشارکت شرکت کننده در کانون توسعه‌ای وجود دارد و آن استفاده از رویکرد کانون ارزیابی خودشناسی است. این نوع کانون ویژگیهای نسل سوم کانون‌های توسعه ای را دارد.
کانون ارزیابی خودشناسی که اولین بار در اواخر دهه 1970 توسط مایک وان و همکارانش مطرح شد، همانطور که از نامش بر می‌آید نیازمند مشارکت کامل افراد حاضر در آن است. اهداف عمده این کانون عبارتند از:
*شناسایی نقاط قوت و نیازهای توسعه‌ای با توجه به معیارهای عملکرد شغلی از پیش تعیین شده
*تدوین برنامه توسعه شخصی برای رفع نیازهای توسعه‌ای شناسایی شده و تقویت نقاط قوت
*توسعه مهارت‌های شرکت کننده در تکنیکهای ارزیابی عملکرد
*آشنایی با فعالیت‌ها و تکنیکهای کانون ارزیابی
بنابراین، کانون ارزیابی خودشناسی مثل سایر کانون‌های ارزیابی و توسعه‌ای پیش از اجرا، نیازمند شناسایی شایستگی‌های مناسب و شبیه سازی‌های شغلی است. پس از تکمیل این مراحل، کانون ارزیابی خودشناسی با حضور شرکت کنندگان در تمرین‌ها و آزمونها آغاز میشود.
اولین تفاوت عمده کانون ارزیابی خودشناسی با کانون‌های سنتی، عدم حضور ارزیاب است. روز اول تمرین‌های تعاملی برای بحث آتی ضبط میشوند. روز دوم، شرکت کنندگان از معیارهای رفتاری بروز یافته در کانون مطلع میشوند و توضیحی درباره نحوه و علت بروز معیارها دریافت میکنند. به این ترتیب، شرکت کنندگان از شایستگی‌های شغل مورد نظر آگاه شده و ارتباط تمرین‌های شبیه‌سازی شده را با نیازهای مزبور درک میکنند. بقیه روز مباحث آموزش ارزیاب‌ها ارائه میشود.
روز سوم و چهارم به ارزیابی پرداخته میشود. شرکت کننده‌ها به عنوان ارزیاب عمل کرده و عملکرد خودشان و همکارانشان را در تمرین‌های مختلف به طور کامل ارزیابی میکنند. پس از تحلیل کامل هر تمرین، شرکت کننده‌ها به عنوان ارزیاب به یکدیگر بازخورد می‌دهند. جلسه‌های بازخورد به طور معمول بسیار مثبت و سازنده‌اند. علت سازنده بودن بازخورد این است که شرکت کنندگان پیشتر فرصت ارزیابی عملکردشان را داشته‌اند و نگاه عینی به ارزیابی تسهیل شده است.
در روز پنجم، شرکت کنندگان تمام اطلاعات جلسات مختلف بازخورد را جمع آوری میکنند و آن را به شکلی ساختار یافته در طرح توسعه شخصی خود یکپارچه می‌سازند. در این رویکرد شرکت کننده تنها کسی است که تصویری کامل از عملکردش دارد. به این ترتیب، کانون ارزیابی خودشناسی رویدادی ترسناک نیست و ابزار خود توسعه ای مناسبی به حساب می آید.
مزایای عمده کانون ارزیابی خودشناسی نسبت به سایر کانون های توسعه‌ای عبارتند از:
*شرکت کنندگان از نیازهای توسعه‌ای خود تصویری روشن‌تر داشته و نقش بیشتری در شناسایی آنها دارند. علاو بر این، چون پس از هر تمرین بازخورد ارائه می شود، درک آنها از عملکردشان جامع‌تر از زمانی است که بازخوردی خلاصه در پایان کانون توسع ای ارائه می شود. این امر تعهد شرکت کننده به برنامه توسعه شخصی را نیز بیشتر میکند.
*در کانون ارزیابی خودشناسی نیازی به حضور مدیران به عنوان ارزیاب نیست و همین امر هزینه‌های آن را کاهش میدهد. در واقع کانون ارزیابی خودشناسی گران‌تر از دوره آموزشی پنج روزه نیست و باید هزینه‌های تسهیل‌گرانی را که در نقش مدیرکانون، مشاور، مربی و استاد را بر عهده دارند، پرداخت.
*شرکت کنندگان با فرایند کانون ارزیابی خودشناسی راحت‌تر هستند به گونه‌ای که در مطالعات انجام شده بیش از 70 درصد افراد رویداد را مفید و چالشی می‌دانند که شایستگی‌های آنها را بروز میدهد. تنها 4 درصد ایشان احساس ترس داشته‌اند و آن را پیچیده دانستند. همچنین 75 درصد رویداد را در شناسایی نقاط قوت و نیازهای توسعه‌ای بسیار دقیق و 25 درصد نیز تقریبا دقیق دانسته‌اند.
بنابراین رویکرد کانون ارزیابی خودشناسی امکانات جالبی را ایجاد میکند و برای شناسایی و بهبود نیازهای توسعه‌ای میتواند بسیار مفید و کاربردی عمل کند. اما متاسفانه سازمانها به خصوص سازمانهای کشور ما عادت کرده‌اند که تنها راه رشد و تعالی کارکنان، حضور در دوره‌های آموزشی حضوری است و نسبت به رویکردهای نوین توسعه‌ای مقاومت میکنند. امید است در آینده ای نزدیک با افزایش سطح آگاهی سازمانها، بکارگیری ابزارهای نوین توسعه در سازمانهای ایرانی تسهیل گردد./سونیا جلالی
منابع: کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
نُرِیدُ أَنْ نَمُنَّ عَلَی الَّذِینَ اسْتُضْعِفُوا فِی الْأَرْضِ وَ نَجْعَلَهُمْ أَئِمَّه وَ نَجْعَلَهُم الْوارِثِین.
«سوره قصص، آیه 5»
فرا رسيدن خجسته سالروز آغاز ولایت، امامت و زعامت آخرین سحاب رحمت الهي، «مهدی موعود، حضرت بقيه الله الاعظم(عج)» بر تمامي منتظران ظهور حضرتش، تبریک و تهنیت باد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
«سوره قصص، آیه 5»
فرا رسيدن خجسته سالروز آغاز ولایت، امامت و زعامت آخرین سحاب رحمت الهي، «مهدی موعود، حضرت بقيه الله الاعظم(عج)» بر تمامي منتظران ظهور حضرتش، تبریک و تهنیت باد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from اتچ بات
📕شایسته سالاری
🔰نظام شایسته سالار، نظامی است که در آن افراد مناسب در مکان و زمان مناسب منصوب شده و از ایشان بهترین استفاده در راستای اهداف فردی ، سازمانی و اجتماعی بشود.
🔰در حقیقت شایستگی، مجموعه ای مرکب از؛
دانش، نگرش، مهارت، ويژگی های شخصی و رفتاری افراد است که مستقيما با عملکرد موفق در يک شغل مرتبط بوده و او را قادر می سازد به شیوه ای اثربخش فعالیت های شغلی خود را در حد عالی به انجام دهد.
🔰فرایند شایسته سالاری:
شایسته سالاری را می توان به عنوان یک فرایند ، تلفیقی از زیر فرایند های شایسته خواهی، شایسته سنجی ، شایسته گزینی ، شایسته گیری، شایسته گماری ، شایسته داری و شایسته پروری ترسیم کرد.
🔷1-شایسته خواهی:
اولین مرحله شایسته سالاری، شایسته خواهی است. شایسته خواهی به عنوان یک ارزش اجتماعی ، همانند دیگر ارزشها ست که به صورت فرهنگ یک جامعه بروز می نماید. که در فرهنگ اسلامی نیز به شایسته خواهی به عنوان یک ارزش توجه بسیار شده است در چنین فرهنگی، عدول از بهره گیری از افراد شایسته در مشاغل نوعی تخلف و گناه تلقی می شود و رفتار مدیرانی که تحت تأثیر روابط خویشاوندی، قومی و یا ملاحظات سیاسی، در اعمال این محور شایسته سالاری کوتاهی داشته باشند، نوعی رفتار ضد ارزش قلمداد خواهد شد.
🔷2-شایسته یابی:
که به عنوان یک محور در فرآیند جذب نیروهای مورد نیاز سازمان ها مورد توجه قرار می گیرد. در این مرحله، سازمان ها باید از مؤثرترین روش های اطلاع رسانی و کارآمد ترین روش های جستجو و به شیوه ای انگیزاننده برای یافتن افراد شایسته بالقوه بهره گیرند.
🔷3-شایسته گزینی:
به معنای انتخاب مناسب ترین و با قابلیت ترین افراد از میان متقاضیان شغل است. این امر مستلزم تعریف و تعیین دقیق معیارهای شایستگی و شفافیت انتظارات متقابل فرد و سازمان، انتخاب روش های مناسب گزینش و فرآیند صحیح گزینش می باشد.
🔷4-شایسته گماری:
به این معناست که با حفظ تناسب شغل و شاغل، افراد در جایگاهی گمارده شوند که در آن حداکثر کارآیی را دارند. اگر چه یک گزینش صحیح نیز غالباً با همین انتظار صورت می گیرد، اما از آن جا که غالباً گزینش ها به صورت جمعی و برای رده های مختلف مدیریتی، کارشناسی و کارمندی انجام می گیرد، در مرحله گزینش عمدتاً ویژگی های کلی رده ها مورد توجه است .تحقق این مرحله از فرایند شایسته سالاری لازمه اش وجود زمینه های فرهنگی است. عدم وجود زمینه های فرهنگی باعث ایجاد منافع گروهی و پندارها و باورها وارزش های غیر طبیعی خواهد شد. هرگونه اقدام نسنجیده ، خطر شکست فرایند گماردن شایستگان را به همراه دارد. به همین دلیل باید فرهنگ و قوانین حمایتی لازم را در راستای شایسته گماری ایجاد نمود.
🔷5- شایسته سنجی:
لازم است آن دسته افرادی که فکر می کنند توانمندی شایستگان را دارند بر اساس توانمندی عمومی و تخصصی و یا بررسی ها و آزمونها و مصاحبه های ساختارمند ، باز شناخته شوند که این مرحله نیاز مند باز خوانی دقیق آموزه های دینی و اخلاقی ، فرهنگی و اجتماعی و مقولات مدیریتی و اجرایی برای تعریف معیارهای سنجش می باشد. فراهم نمودن چنین مبانی که به دور از کاستی و ناراستی باشد باید در افق دراز مدت و به تدریج صورت گیرد.
🔷6- شایسته داری:
حفظ شایستگان دارای اهمیت بیشتری از جلب و جذب آنان است. لذا باید تمهیدات لازم فراهم شود و با شفافیت و رعایت عدالت و برابری از خروج مدیران پرورش یافته به عنوان سرمایه های آماده به سازمانهای دیگر ویا سایر کشورها جلوگیری کرد.
🔷7-شایسته پروری:
به ضرورت توسعه مستمرافراد یک سازمان به دلایل مختلف اشاره دارد . چنین ضرورتی امروزه، سازمان های موفق را به سازمان های یاد گیرنده مبدل و مفاهیمی چون سازمان های یادگیرنده، یاد دهنده، تند آموز و دانشگر را در چارچوب فعالیت های توسعه منابع انسانی در سازمان ها مطرح کرده است. به هر حال، شرایط سازمانی امروز ایجاب می کند که افراد سازمان هر روز مطلب تازه ای را بیاموزند، زیرا به تعبیر پیتر دراکر، محیط کار صرفاً برای کارکردن نیست و کارکنان باید از طریق یادگیری و کسب تجربیات، برای بهتر کار کردن آمادگی پیدا کنند.
🔷8-شایسته سالاری:
به این معناست که افراد سازمان از نظر نیازهای محیط کار از جمله، نیازهای روحی - روانی و نیازهای مربوط به معاش و گذراندن زندگی به نحو شایسته تأمین شده باشند. نتیجه شایسته سالاری باید به تقویت تعلق و وابستگی های افراد به سازمان کمک کند، به گونه ای که سازمانهای رقیب به راحتی نتوانند به جلب و جذب آنان مبادرت کنند.در یک نظام متعهد به شایسته داری، محیط کار برای افراد سازمان نشاط انگیز، پر جاذبه و سرشار از صمیمیت است
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰نظام شایسته سالار، نظامی است که در آن افراد مناسب در مکان و زمان مناسب منصوب شده و از ایشان بهترین استفاده در راستای اهداف فردی ، سازمانی و اجتماعی بشود.
🔰در حقیقت شایستگی، مجموعه ای مرکب از؛
دانش، نگرش، مهارت، ويژگی های شخصی و رفتاری افراد است که مستقيما با عملکرد موفق در يک شغل مرتبط بوده و او را قادر می سازد به شیوه ای اثربخش فعالیت های شغلی خود را در حد عالی به انجام دهد.
🔰فرایند شایسته سالاری:
شایسته سالاری را می توان به عنوان یک فرایند ، تلفیقی از زیر فرایند های شایسته خواهی، شایسته سنجی ، شایسته گزینی ، شایسته گیری، شایسته گماری ، شایسته داری و شایسته پروری ترسیم کرد.
🔷1-شایسته خواهی:
اولین مرحله شایسته سالاری، شایسته خواهی است. شایسته خواهی به عنوان یک ارزش اجتماعی ، همانند دیگر ارزشها ست که به صورت فرهنگ یک جامعه بروز می نماید. که در فرهنگ اسلامی نیز به شایسته خواهی به عنوان یک ارزش توجه بسیار شده است در چنین فرهنگی، عدول از بهره گیری از افراد شایسته در مشاغل نوعی تخلف و گناه تلقی می شود و رفتار مدیرانی که تحت تأثیر روابط خویشاوندی، قومی و یا ملاحظات سیاسی، در اعمال این محور شایسته سالاری کوتاهی داشته باشند، نوعی رفتار ضد ارزش قلمداد خواهد شد.
🔷2-شایسته یابی:
که به عنوان یک محور در فرآیند جذب نیروهای مورد نیاز سازمان ها مورد توجه قرار می گیرد. در این مرحله، سازمان ها باید از مؤثرترین روش های اطلاع رسانی و کارآمد ترین روش های جستجو و به شیوه ای انگیزاننده برای یافتن افراد شایسته بالقوه بهره گیرند.
🔷3-شایسته گزینی:
به معنای انتخاب مناسب ترین و با قابلیت ترین افراد از میان متقاضیان شغل است. این امر مستلزم تعریف و تعیین دقیق معیارهای شایستگی و شفافیت انتظارات متقابل فرد و سازمان، انتخاب روش های مناسب گزینش و فرآیند صحیح گزینش می باشد.
🔷4-شایسته گماری:
به این معناست که با حفظ تناسب شغل و شاغل، افراد در جایگاهی گمارده شوند که در آن حداکثر کارآیی را دارند. اگر چه یک گزینش صحیح نیز غالباً با همین انتظار صورت می گیرد، اما از آن جا که غالباً گزینش ها به صورت جمعی و برای رده های مختلف مدیریتی، کارشناسی و کارمندی انجام می گیرد، در مرحله گزینش عمدتاً ویژگی های کلی رده ها مورد توجه است .تحقق این مرحله از فرایند شایسته سالاری لازمه اش وجود زمینه های فرهنگی است. عدم وجود زمینه های فرهنگی باعث ایجاد منافع گروهی و پندارها و باورها وارزش های غیر طبیعی خواهد شد. هرگونه اقدام نسنجیده ، خطر شکست فرایند گماردن شایستگان را به همراه دارد. به همین دلیل باید فرهنگ و قوانین حمایتی لازم را در راستای شایسته گماری ایجاد نمود.
🔷5- شایسته سنجی:
لازم است آن دسته افرادی که فکر می کنند توانمندی شایستگان را دارند بر اساس توانمندی عمومی و تخصصی و یا بررسی ها و آزمونها و مصاحبه های ساختارمند ، باز شناخته شوند که این مرحله نیاز مند باز خوانی دقیق آموزه های دینی و اخلاقی ، فرهنگی و اجتماعی و مقولات مدیریتی و اجرایی برای تعریف معیارهای سنجش می باشد. فراهم نمودن چنین مبانی که به دور از کاستی و ناراستی باشد باید در افق دراز مدت و به تدریج صورت گیرد.
🔷6- شایسته داری:
حفظ شایستگان دارای اهمیت بیشتری از جلب و جذب آنان است. لذا باید تمهیدات لازم فراهم شود و با شفافیت و رعایت عدالت و برابری از خروج مدیران پرورش یافته به عنوان سرمایه های آماده به سازمانهای دیگر ویا سایر کشورها جلوگیری کرد.
🔷7-شایسته پروری:
به ضرورت توسعه مستمرافراد یک سازمان به دلایل مختلف اشاره دارد . چنین ضرورتی امروزه، سازمان های موفق را به سازمان های یاد گیرنده مبدل و مفاهیمی چون سازمان های یادگیرنده، یاد دهنده، تند آموز و دانشگر را در چارچوب فعالیت های توسعه منابع انسانی در سازمان ها مطرح کرده است. به هر حال، شرایط سازمانی امروز ایجاب می کند که افراد سازمان هر روز مطلب تازه ای را بیاموزند، زیرا به تعبیر پیتر دراکر، محیط کار صرفاً برای کارکردن نیست و کارکنان باید از طریق یادگیری و کسب تجربیات، برای بهتر کار کردن آمادگی پیدا کنند.
🔷8-شایسته سالاری:
به این معناست که افراد سازمان از نظر نیازهای محیط کار از جمله، نیازهای روحی - روانی و نیازهای مربوط به معاش و گذراندن زندگی به نحو شایسته تأمین شده باشند. نتیجه شایسته سالاری باید به تقویت تعلق و وابستگی های افراد به سازمان کمک کند، به گونه ای که سازمانهای رقیب به راحتی نتوانند به جلب و جذب آنان مبادرت کنند.در یک نظام متعهد به شایسته داری، محیط کار برای افراد سازمان نشاط انگیز، پر جاذبه و سرشار از صمیمیت است
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Telegram
attach 📎
🔰فرآیند دو بعدی شایسته سالاری
یکی دیگر از مدل‌هایی که برای فرایند شایسته سالاری مطرح شده است، این فرآیند را در قالب دو بعد درون‌سازمانی و برون‌سازمانی بیان میکند. در بعد برون‌سازمانی فرهنگ شایسته سالاری و در بعد درون سازمانی جذب و بکارگیری، نگهداری و ارتقا مطرح میشود. در این صورت با توجه به نمودار ذیل شایسته‌پنداری و شایسته‌خواهی، در بعد فرهنگی، شایسته‌یابی، شایسته‌گزینی و شایسته‌گماری در بعد جذب و شایسته‌پروری و شایسته‌داری نیز در بعد نگهداری و ارتقا ایفای نقش میکنند.
📕ویژگی های نظام شایسته سالاری در سازمان
مشارکت کارکنان در امور مختلف سازمان و تصمیم گیری ها
پایبندی کارکنان و مدیران و روسا به تعهدات متقابل
تحقق تحولات و اصلاحات در سازمان
محو روحیه تملق، چاپلوسی و ستایش
آزادی انتقاد و دادن پیشنهاد و ارائه نظرات
قانون گرایی و قانون یابی
عدالت اجتماعی و سازمانی
برابری در مقابل قانون و اجرای ضابطه به جای رابطه
روحیه نظارت و پاسخگویی مدیران
🔹شایسته سالاری را نمی‌توان تنها در موضوعی محدود دانست.اگر خواهان احیای یک نظام شایسته سالار هستیم و یا مدعی داشتن یک مکتب شایسته سالاری می باشیم، نباید تفکر و نگرش ها را فقط در یک حور و یک موضوع محدود کنیم.بلکه باید دامنه فعالیت فرآیند شایسه سالاری را به طور گسترده ترسیم کرده و از زوایای مختلف به آن بنگریم. عدم شایسته سالاری در نظام اجتماعی ایران که ریشه های تاریخی ، فرهنگی و اقتصادی دارد به سبب ناباوری و نبود تفکر شایسته سالاری است که خود زیر ساز عوامل زیر است:
عدم نظام اداری مناسب
نبود چارچوب های قانونی
وجود روابط شخصی در به کارگیری افراد برای انجام کارها
وجود رابطه به جای ضابطه در انجام کارها
وجود سبک قبیله ای
همه ی این عوامل دست به دست هم داده تا ایران ما از مقوله شایسته سالاری فاصله بگیرد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
یکی دیگر از مدل‌هایی که برای فرایند شایسته سالاری مطرح شده است، این فرآیند را در قالب دو بعد درون‌سازمانی و برون‌سازمانی بیان میکند. در بعد برون‌سازمانی فرهنگ شایسته سالاری و در بعد درون سازمانی جذب و بکارگیری، نگهداری و ارتقا مطرح میشود. در این صورت با توجه به نمودار ذیل شایسته‌پنداری و شایسته‌خواهی، در بعد فرهنگی، شایسته‌یابی، شایسته‌گزینی و شایسته‌گماری در بعد جذب و شایسته‌پروری و شایسته‌داری نیز در بعد نگهداری و ارتقا ایفای نقش میکنند.
📕ویژگی های نظام شایسته سالاری در سازمان
مشارکت کارکنان در امور مختلف سازمان و تصمیم گیری ها
پایبندی کارکنان و مدیران و روسا به تعهدات متقابل
تحقق تحولات و اصلاحات در سازمان
محو روحیه تملق، چاپلوسی و ستایش
آزادی انتقاد و دادن پیشنهاد و ارائه نظرات
قانون گرایی و قانون یابی
عدالت اجتماعی و سازمانی
برابری در مقابل قانون و اجرای ضابطه به جای رابطه
روحیه نظارت و پاسخگویی مدیران
🔹شایسته سالاری را نمی‌توان تنها در موضوعی محدود دانست.اگر خواهان احیای یک نظام شایسته سالار هستیم و یا مدعی داشتن یک مکتب شایسته سالاری می باشیم، نباید تفکر و نگرش ها را فقط در یک حور و یک موضوع محدود کنیم.بلکه باید دامنه فعالیت فرآیند شایسه سالاری را به طور گسترده ترسیم کرده و از زوایای مختلف به آن بنگریم. عدم شایسته سالاری در نظام اجتماعی ایران که ریشه های تاریخی ، فرهنگی و اقتصادی دارد به سبب ناباوری و نبود تفکر شایسته سالاری است که خود زیر ساز عوامل زیر است:
عدم نظام اداری مناسب
نبود چارچوب های قانونی
وجود روابط شخصی در به کارگیری افراد برای انجام کارها
وجود رابطه به جای ضابطه در انجام کارها
وجود سبک قبیله ای
همه ی این عوامل دست به دست هم داده تا ایران ما از مقوله شایسته سالاری فاصله بگیرد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته (Mh_Kashefi_Cm)
کانون_ارزیابی_و_توسعه_مدیران_یان_بالانتاین_و_نیگل_پوا.pdf
27.5 MB
پی دی اف کتاب کانون ارزیابی و توسعه مدیران:
نویسنده : نیگل پوا ، یان بالانتاین
مترجم : مسعود سلطانی
در این کتاب با معرفی ویژگیهای کانون ارزیابی و توسعه‌ای، مفاهیم و رویه‌های کانون ارزیابی از تعیین نیازهای شغلی و تدوین مدل شایستگی‌ها تا سنجش اعتبار نتایج کانون ارزیابی، بررسی شده است. طراحی محتوای کانون ارزیابی، برنامه‌ریزی اجرایی، نحوه‌ی آموزش ارزیاب‌ها و اجرای کانون از مباحث اصلی کتاب به شمار می‌آید. گفتنی است این کتاب برای مدیران منابع انسانی که می‌خواهند درباره‌ی کانون‌های ارزیابی بیشتر بدانند و قصد دارند که کانون‌های ارزیابی و توسعه‌ای را در سازمان خود پیاده سازند، نوشته شده است. بر این اساس، رویکرد کانون ارزیابی به آنها در به کارگیری روشی مناسب برای انتخاب و توسعه‌ی افراد کمک شایانی خواهد کرد. کانون ارزیابی و توسعه‌ی مدیران یکی از معتبرترین روش‌های ارزیابی قابلیت‌ها و شایستگی‌ها و همچنین کشف استعدادها و تعیین مسیر توسعه‌ای است.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
نویسنده : نیگل پوا ، یان بالانتاین
مترجم : مسعود سلطانی
در این کتاب با معرفی ویژگیهای کانون ارزیابی و توسعه‌ای، مفاهیم و رویه‌های کانون ارزیابی از تعیین نیازهای شغلی و تدوین مدل شایستگی‌ها تا سنجش اعتبار نتایج کانون ارزیابی، بررسی شده است. طراحی محتوای کانون ارزیابی، برنامه‌ریزی اجرایی، نحوه‌ی آموزش ارزیاب‌ها و اجرای کانون از مباحث اصلی کتاب به شمار می‌آید. گفتنی است این کتاب برای مدیران منابع انسانی که می‌خواهند درباره‌ی کانون‌های ارزیابی بیشتر بدانند و قصد دارند که کانون‌های ارزیابی و توسعه‌ای را در سازمان خود پیاده سازند، نوشته شده است. بر این اساس، رویکرد کانون ارزیابی به آنها در به کارگیری روشی مناسب برای انتخاب و توسعه‌ی افراد کمک شایانی خواهد کرد. کانون ارزیابی و توسعه‌ی مدیران یکی از معتبرترین روش‌های ارزیابی قابلیت‌ها و شایستگی‌ها و همچنین کشف استعدادها و تعیین مسیر توسعه‌ای است.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰ارتباط موثر ؛
یکی از مولفه های مهم ارتباطات مناسب و شایسته مهارت گفتگو و شنود موثر است ...
گوش دادن، بسیار سخت و مشکل است ولی برای داشتنِ ارتباطی موثر، مهارتی ضروری و حیاتی به شمار می آید. بیشترِ مشکلات در ارتباطات، با تمرینِ فنونِ گوش دادنِ موثر، می تواند حل شوند.
گوش دادن، مهارتِ قابل یادگیری است، اگر چه برخی از افراد آن را از پدر و مادر و اطرافیان می آموزند، اما بیشتر افراد باید مهارت‌های خوب گوش دادن را آگاهانه یاد بگیرند و تمرین کنند، در واقع برای داشتن روابطِ خوب، نیاز داریم که آنها را بیاموزیم. در زیر تعدادی از این مهارت ها آمده است که بایستی در ارتباطات کلامی با همنوعان خود همه آنها را مراعات کنیم :
۱) صاف و راست بنشینید...
۲) تماس چشمی برقرار کنید و آن را حفظ کنید...
۳) پرسش های روشن کننده بپرسید...
۴) سرتان را به نشانه تایید تکان دهید یا با صدای مثل "آهان یا آره" نشان دهید که در حال تایید کردنِ گفته های او هستید...
۵) صحبت طرف مقابل را قطع نکنید...
۶) گفت‌و‌گو را با گفتنِ "چیز دیگه ای نمی خوای بگی" به پایان برسانید .
یکی از مولفه های مهم ارتباطات مناسب و شایسته مهارت گفتگو و شنود موثر است ...
گوش دادن، بسیار سخت و مشکل است ولی برای داشتنِ ارتباطی موثر، مهارتی ضروری و حیاتی به شمار می آید. بیشترِ مشکلات در ارتباطات، با تمرینِ فنونِ گوش دادنِ موثر، می تواند حل شوند.
گوش دادن، مهارتِ قابل یادگیری است، اگر چه برخی از افراد آن را از پدر و مادر و اطرافیان می آموزند، اما بیشتر افراد باید مهارت‌های خوب گوش دادن را آگاهانه یاد بگیرند و تمرین کنند، در واقع برای داشتن روابطِ خوب، نیاز داریم که آنها را بیاموزیم. در زیر تعدادی از این مهارت ها آمده است که بایستی در ارتباطات کلامی با همنوعان خود همه آنها را مراعات کنیم :
۱) صاف و راست بنشینید...
۲) تماس چشمی برقرار کنید و آن را حفظ کنید...
۳) پرسش های روشن کننده بپرسید...
۴) سرتان را به نشانه تایید تکان دهید یا با صدای مثل "آهان یا آره" نشان دهید که در حال تایید کردنِ گفته های او هستید...
۵) صحبت طرف مقابل را قطع نکنید...
۶) گفت‌و‌گو را با گفتنِ "چیز دیگه ای نمی خوای بگی" به پایان برسانید .
📕مدیران شرکتهای بزرگ جهان چگونه استخدام میکنند؟ (بخش اول)
همه‌ی مصاحبه گروهای شغلی به صورت معمول سئوال هایی برای پرسیدن دارند ولی کسانی که تجربه‌ی بیشتری در مصاحبه با جویندگان کار دارند سوالاتی خاص خود دارند. سوالاتی که بیانگر میزان اشتیاق متقاضی برای حضوری پر رنگ تر در سرنوشت آینده ی آن شرکت بوده و اینکه او چه دیدی نسبت به آینده دارد را بیان میکند. بخشی از سوالات در مصاحبه های استخدامی در مورد اطلاعات کلی کارجو مثل
* اطلاعات شخصی و سن
* میزان تحصیلات
* تعداد اعضای خانواده
*و علایق، سلایق و استعداد کارجویان می باشد. اینها معمولا به طور کلی در هر شرکتی از کارجویان پرسیده میشود. عده‌ای نیز از آموزش‌هایی که فرد دیده میپرسند و یا در مورد سابقه کار او حرف می‌زنند. بعضی هم، آخرین آزمون روانشناسی را که در موردش شنیده‌اند روی داوطلب پیاده و اجرا میکنند. اما مورد اطمینان ترین مدیران جهان چه سوالاتی در مصاحبه‌های شغلی میپرسند. در ادامه میخوانیم.
🔷1-از عدد 1 تا 10، از نظر خودت چقدر عجیب و غریب هستی؟ - تونی هسیه زاپوس
مهمتر از اینکه چه نمره ای به خود میدهیم، چگونگی تفسیر این نمره است. بسته به فرهنگ سازمانی؛ جسارت، تحمل انحراف خلاق، آینده‌نگری جسورانه، خطرپذیری، ارتباط باز، همکاری و تشریک مساعی، نوآوری پیش‌گام، و تحمل شنیدن اظهارنظرهای مخالف میتواند برای برخی مشاغل ارزشی غیرقابل جایگزین داشته باشد. از استخدام افراد رک‌گو و افرادی که متفاوت از دیگران می‌اندیشند، واهمه‌ای نداشته باشید. شاید این افراد در ابتدا در شغل خود جاافتاده نباشند ولی به‌مرور زمان این افراد خود را اثبات خواهند کرد.
🔷2-چه مواردی را نتوانستید در رزومه خودتان درج کنید؟ - ریچارد برنسون گروه ویرجین
اگر بخواهیم فردی را به واسطه آن چیزی که در رزومه کاری خود نوشته استخدام کنیم ، آنگاه چه نیازی به مصاحبه خواهد بود؟ از دیدگاه مرد میلیاردر دنیای تجارت شخصیت افراد بیشتر از مهارت آنها در زمان استخدام اهمیت دارد. او این مورد را مهمتر از استعداد و توانایی افراد در عنوان شغلی میداند. به عقیده‌ی وی افرادی که دارای روحیه‌ی دوستانه، شوخ‌طبع هستند و در پی کمک به همکاران خود در محیط کار باشند، لایق‌ترین و مناسب‌ترین افراد برای تصاحب عناوین شغلی هستند.
اما برنسون بجای زیر و رو کردن رزومه‌های پرطمطراق و بلندبالا به طرح این سوال هوشمندانه اکتفا میکند و به این وسیله جنبه‌های پنهان اما جالب توجه افراد را کشف میکند.
🔷3-خود را چگونه در یک واژه توصیف خواهید کرد؟ - دارا ریچاردسون شرکت YWCA
خودتان را در چه چیزی شاخص میدانید؟ شما در دید دیگران چگونه هستید؟ تعریفی که آنها از شما ارائه میکنند چقدر با چیزی که شما انتظار دارید مطابقت دارد؟ تا حالا به جواب این سوالات فکر کرده‌اید؟ در واقع این سوالی است که برخی از برترین مدیران عامل در هنگام مصاحبه مطرح خواهند کرد. هرچند که شما بر اساس کلمه ای که خود را با آن توصیف میکنید مورد قضاوت قرار نخواهید گرفت اما این کلمه بینشی عمیق درخصوص مهارت شما در عرضه مهارتهایتان بدست میدهد. بنابراین اعتماد به نفس داشته باشید و از کلمه‌ای که برگزیده‌اید دفاعی جانانه کنید.
🔷4-مهمترین چیزی که در زندگی ساخته‌ای چیست؟ - گوگل
کسی که چیزی ساخته است، لذت خلق کردن را میداند. کسی که چیزی ساخته است، احتمالاً برای فروش آن هم اقدام کرده است، فروش به معنای عرضه و معرفی و دفاع از ارزش آن چیز که ساخته نه تبادل پول. رییس منابع انسانی گوگل مدافع سرسخت تکنیکهای رفتاری مصاحبه است. او به این روش میتواند ببیند که متقاضی در شرایط واقعی چگونه با پیشامدها دست و پنجه نرم خواهد کرد.
🔷5-ابرقدرت درون و یا حیوان درون‌تان چیست؟ - رایان هلمز شرکت Hootsuite
صرف نظر از اینکه چه پاسخی به این سوال میدهید، مهم چگونگی توصیف این انتخاب و دلیل آن است. تصور کنید که حیوان به دنیا آمده اید. چه حیوانی خواهید بود؟ یک آفتاب پرست رنگارنگ، یک پاندا یا شاید یک درنده خطرناک. هولمز در توضیح این سوال خود بیان میکند که دستیار او در پاسخ به این سوال گفته که حیوان درون من یک اردک است. چرا که اردکها مثل من روی سطح زمین آرام و باوقار ولی در میانه امواج آب به شکل جنون آمیزی پویا و پرجنب و جوش هستند. او حالا به من ثابت کرده که در مواجهه با شرایط محیطی میتواند براحتی خود را وفق دهد. /ادامه دارد...
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
همه‌ی مصاحبه گروهای شغلی به صورت معمول سئوال هایی برای پرسیدن دارند ولی کسانی که تجربه‌ی بیشتری در مصاحبه با جویندگان کار دارند سوالاتی خاص خود دارند. سوالاتی که بیانگر میزان اشتیاق متقاضی برای حضوری پر رنگ تر در سرنوشت آینده ی آن شرکت بوده و اینکه او چه دیدی نسبت به آینده دارد را بیان میکند. بخشی از سوالات در مصاحبه های استخدامی در مورد اطلاعات کلی کارجو مثل
* اطلاعات شخصی و سن
* میزان تحصیلات
* تعداد اعضای خانواده
*و علایق، سلایق و استعداد کارجویان می باشد. اینها معمولا به طور کلی در هر شرکتی از کارجویان پرسیده میشود. عده‌ای نیز از آموزش‌هایی که فرد دیده میپرسند و یا در مورد سابقه کار او حرف می‌زنند. بعضی هم، آخرین آزمون روانشناسی را که در موردش شنیده‌اند روی داوطلب پیاده و اجرا میکنند. اما مورد اطمینان ترین مدیران جهان چه سوالاتی در مصاحبه‌های شغلی میپرسند. در ادامه میخوانیم.
🔷1-از عدد 1 تا 10، از نظر خودت چقدر عجیب و غریب هستی؟ - تونی هسیه زاپوس
مهمتر از اینکه چه نمره ای به خود میدهیم، چگونگی تفسیر این نمره است. بسته به فرهنگ سازمانی؛ جسارت، تحمل انحراف خلاق، آینده‌نگری جسورانه، خطرپذیری، ارتباط باز، همکاری و تشریک مساعی، نوآوری پیش‌گام، و تحمل شنیدن اظهارنظرهای مخالف میتواند برای برخی مشاغل ارزشی غیرقابل جایگزین داشته باشد. از استخدام افراد رک‌گو و افرادی که متفاوت از دیگران می‌اندیشند، واهمه‌ای نداشته باشید. شاید این افراد در ابتدا در شغل خود جاافتاده نباشند ولی به‌مرور زمان این افراد خود را اثبات خواهند کرد.
🔷2-چه مواردی را نتوانستید در رزومه خودتان درج کنید؟ - ریچارد برنسون گروه ویرجین
اگر بخواهیم فردی را به واسطه آن چیزی که در رزومه کاری خود نوشته استخدام کنیم ، آنگاه چه نیازی به مصاحبه خواهد بود؟ از دیدگاه مرد میلیاردر دنیای تجارت شخصیت افراد بیشتر از مهارت آنها در زمان استخدام اهمیت دارد. او این مورد را مهمتر از استعداد و توانایی افراد در عنوان شغلی میداند. به عقیده‌ی وی افرادی که دارای روحیه‌ی دوستانه، شوخ‌طبع هستند و در پی کمک به همکاران خود در محیط کار باشند، لایق‌ترین و مناسب‌ترین افراد برای تصاحب عناوین شغلی هستند.
اما برنسون بجای زیر و رو کردن رزومه‌های پرطمطراق و بلندبالا به طرح این سوال هوشمندانه اکتفا میکند و به این وسیله جنبه‌های پنهان اما جالب توجه افراد را کشف میکند.
🔷3-خود را چگونه در یک واژه توصیف خواهید کرد؟ - دارا ریچاردسون شرکت YWCA
خودتان را در چه چیزی شاخص میدانید؟ شما در دید دیگران چگونه هستید؟ تعریفی که آنها از شما ارائه میکنند چقدر با چیزی که شما انتظار دارید مطابقت دارد؟ تا حالا به جواب این سوالات فکر کرده‌اید؟ در واقع این سوالی است که برخی از برترین مدیران عامل در هنگام مصاحبه مطرح خواهند کرد. هرچند که شما بر اساس کلمه ای که خود را با آن توصیف میکنید مورد قضاوت قرار نخواهید گرفت اما این کلمه بینشی عمیق درخصوص مهارت شما در عرضه مهارتهایتان بدست میدهد. بنابراین اعتماد به نفس داشته باشید و از کلمه‌ای که برگزیده‌اید دفاعی جانانه کنید.
🔷4-مهمترین چیزی که در زندگی ساخته‌ای چیست؟ - گوگل
کسی که چیزی ساخته است، لذت خلق کردن را میداند. کسی که چیزی ساخته است، احتمالاً برای فروش آن هم اقدام کرده است، فروش به معنای عرضه و معرفی و دفاع از ارزش آن چیز که ساخته نه تبادل پول. رییس منابع انسانی گوگل مدافع سرسخت تکنیکهای رفتاری مصاحبه است. او به این روش میتواند ببیند که متقاضی در شرایط واقعی چگونه با پیشامدها دست و پنجه نرم خواهد کرد.
🔷5-ابرقدرت درون و یا حیوان درون‌تان چیست؟ - رایان هلمز شرکت Hootsuite
صرف نظر از اینکه چه پاسخی به این سوال میدهید، مهم چگونگی توصیف این انتخاب و دلیل آن است. تصور کنید که حیوان به دنیا آمده اید. چه حیوانی خواهید بود؟ یک آفتاب پرست رنگارنگ، یک پاندا یا شاید یک درنده خطرناک. هولمز در توضیح این سوال خود بیان میکند که دستیار او در پاسخ به این سوال گفته که حیوان درون من یک اردک است. چرا که اردکها مثل من روی سطح زمین آرام و باوقار ولی در میانه امواج آب به شکل جنون آمیزی پویا و پرجنب و جوش هستند. او حالا به من ثابت کرده که در مواجهه با شرایط محیطی میتواند براحتی خود را وفق دهد. /ادامه دارد...
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
📕مدیران شرکتهای بزرگ جهان چگونه استخدام میکنند؟ (بخش دوم)
🔷6-اولین باری که بابت کار خود دستمزد گرفتی چند سال داشتی؟ - هانا پارامور شرکت پارامور
این سوال میتواند گذشته کاری و منش شغلی متقاضی را روشن کند. بطور حتم افرادی که در حین مدرسه رفتن و یا دانشگاه شغلی پاره وقت داشته‌اند، افراد مسئولیت‌پذیرتری هستند.
.ماجرای یکی از موفقیتها، چالشها و مسئولیتهای اخیر خود را برای من تعریف کن – لون جف؛ شرکت7. Sncsort
این سوال مهارت داستان گویی افراد را به چالش میکشد. مهارتی که اهمیتی حیاتی در کار و کسب و بویژه در بخش فناوریهای نوین یافته است. چرا که در صنایع پیچیده باید بتوان با زبانی ساده و داستانی و غیراطلاعاتی به ترفیع محصولات خود بپردازیم. همه ما از داستان لذت می بریم. داستانها می توانند احساسات ما را برانگیزند، ما را به تفکر وادارند و حتی رفتارهای ما را تغییر بدهند. داستان می تواند وسیله ای برای انتقال پیام و ایجاد ارتباط با کارکنان، مشتریان، عرضه کنندگان، سهامداران و دیگر ذی نفعان یک شرکت باشد.
🔷7-دنیا به آخر رسیده است؛ چه خواهید کرد؟ - اشلی موریس؛ اغذیه کاپریوت
این سوال مشخص میکند که در شرایط بحرانی مهمترین دارایی فرد چه خواهد بود و او در میدان عمل چه واکنشی از خود نشان میدهد.
🔷8-از شکستهای خود برایم بگو – جنی مینگ، چارولت روز
رزومه‌ها در ستایش موفقیتها تدوین میشوند اما این پرسش عیار صداقت کارجو را میسنجد. نکته مهم تشریح یادگرفته‌های خود از شکستها و راهبردهای‌مان برای عدم وقوع مجدد این ناکامی‌ها است.
🔷9-چه چیزی انگیزه لازم را برای برخاستن از خواب ناز و رخت خواب گرم و نرمتان فراهم میکند؟ - برد جفرسون؛ انیموتو
صبح زود از خواب بلند شدن براي اكثريت انسان‌ها دشوار است مگر کسانی که دارای انگیزه لازم برای برخاستن از خواب باشند و براي همين است كه مي‌توانند هر صبح سحر‌خيز باشند. در اصل سحر‌خيزي يك مهارت است و كافي است آن را به‌صورت يك عادت روتين براي بدن خود تبديل كنيد. این سوال مهمترین انگیزه‌های فرد در زندگی شخصی و کاری او را مشخص میکند. تجارت بالا و پایین دارد و افراد شایسته کسانی هستند که بتوانند در هر دو شرایط باانگیزه و مشتاق باقی بمانند.
🔷10-یک سال بعد را تصور کن در حالی که به پاس 12 ماه گذشته و دستاوردهای آن برای سازمان دور هم جشن گرفته‌ایم، آن دستاورد مشترک چیست؟ - رندی گروتی؛ شیک شک
این سوال مشخص میکند که فرد برای کسب جایگاه شغلی مورد نظر خود چه میزان درخصوص نقشی که عهده دار خواهد شد و همچنین دامنه فعالیتهای شرکت تحقیق کرده است. این سوال میزان اشتیاق افراد و هدف مندی آنها را نیز معین میکند.
🔷11-اگر قرار باشد درخصوص شما از تعدادی از افرادی که شما را میشناسند سوال کنم، سه مورد از برجسته ترین صفاتی که آنها در مورد شما خواهند گفت کدام هستند؟ - میچل پلوسو؛ گیلت گروپ
نکته مهم اینجا است که این تعدادی از افراد لزوما کسانی نیستند که طرفدار شما و علاقمند به شما باشند. اگر در پاسخ به این سوال تنها به بیان صفات خوب خودتان اکتفا کنید، ممکن است متهم به عدم شفافیت و پنهان کاری در مورد ویژگیهای خود شوید.
🔷12-بهترین روز کاری شما چه روزی است؛ روزی که به خانه می آیی در حالی که فکر میکنی بهترین شغل دنیا را داری؛ در آن روز چه کاری انجام داده ای؟ - میراندا کالینوسکی؛ فیس بوک
این سوال موجب میشود که فرد در این اندیشه فرو برود که چه ارزشهایی از شغل خود دریافت میکند، در چه مواردی اشتیاق دارد و احتمالا در چه زمینه‌هایی پیشرفت خواهد کرد.
🔷13-زمانی را تصور کنید که دستهای خود را تقریبا به نشانه تسلیم بالا برده‌اید. چه احساسی در این خصوص خواهید داشت و بجای تسلیم شدن چه خواهید کرد؟ - وین جکسون شرکت سوناتایپ
کارکنان شایسته کسانی هستند که بجای فکر کردن به صدها دلیل برای تسلیم شدن، به هزاران دلیل برای ادامه دادن فکر کنند. این سوال بعلاوه روحیه رقابت‌جویی و جنگ‌جویی در شرایط سخت را ارزیابی میکند.
🔷14-آخرین لباسی که پوشیدید چه بود؟ دیوید گیلبوا، واربی پارکر
دلیل انتخاب یک لباس مهمتر از نوع لباس است. افراد بوسیله لباس هایشان قضاوت می شوند و شما به خوبی از ظاهر یک فرد می توانید به خصوصیاتش پی ببرید. این روزها برخلاف گذشته ظاهر افراد بیشترین تاثیر را روی ما می گذارد و نشان دهنده ی رفتار و شخصیت آنها است. ذکر این نکته را لازم می‌دانم که منظور من از تأثیر لباس بر موفقیت افراد، به تن کردن لباس‌های گران‌قیمت نیست بلکه درست لباس پوشیدن و آراستگی در پوشش متناسب با بازار هدف است که میتواند علاوه بر موفقیت حرفه‌ای، حس احترام مشتری را نیز به دنبال داشته باشد.
🔷15-در مورد موضوعی تعریف کن که درست است اما تقریبا هیچ کس بر سر آن با شما توافق ندارد – پیتر تیل؛ پی پال
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔷6-اولین باری که بابت کار خود دستمزد گرفتی چند سال داشتی؟ - هانا پارامور شرکت پارامور
این سوال میتواند گذشته کاری و منش شغلی متقاضی را روشن کند. بطور حتم افرادی که در حین مدرسه رفتن و یا دانشگاه شغلی پاره وقت داشته‌اند، افراد مسئولیت‌پذیرتری هستند.
.ماجرای یکی از موفقیتها، چالشها و مسئولیتهای اخیر خود را برای من تعریف کن – لون جف؛ شرکت7. Sncsort
این سوال مهارت داستان گویی افراد را به چالش میکشد. مهارتی که اهمیتی حیاتی در کار و کسب و بویژه در بخش فناوریهای نوین یافته است. چرا که در صنایع پیچیده باید بتوان با زبانی ساده و داستانی و غیراطلاعاتی به ترفیع محصولات خود بپردازیم. همه ما از داستان لذت می بریم. داستانها می توانند احساسات ما را برانگیزند، ما را به تفکر وادارند و حتی رفتارهای ما را تغییر بدهند. داستان می تواند وسیله ای برای انتقال پیام و ایجاد ارتباط با کارکنان، مشتریان، عرضه کنندگان، سهامداران و دیگر ذی نفعان یک شرکت باشد.
🔷7-دنیا به آخر رسیده است؛ چه خواهید کرد؟ - اشلی موریس؛ اغذیه کاپریوت
این سوال مشخص میکند که در شرایط بحرانی مهمترین دارایی فرد چه خواهد بود و او در میدان عمل چه واکنشی از خود نشان میدهد.
🔷8-از شکستهای خود برایم بگو – جنی مینگ، چارولت روز
رزومه‌ها در ستایش موفقیتها تدوین میشوند اما این پرسش عیار صداقت کارجو را میسنجد. نکته مهم تشریح یادگرفته‌های خود از شکستها و راهبردهای‌مان برای عدم وقوع مجدد این ناکامی‌ها است.
🔷9-چه چیزی انگیزه لازم را برای برخاستن از خواب ناز و رخت خواب گرم و نرمتان فراهم میکند؟ - برد جفرسون؛ انیموتو
صبح زود از خواب بلند شدن براي اكثريت انسان‌ها دشوار است مگر کسانی که دارای انگیزه لازم برای برخاستن از خواب باشند و براي همين است كه مي‌توانند هر صبح سحر‌خيز باشند. در اصل سحر‌خيزي يك مهارت است و كافي است آن را به‌صورت يك عادت روتين براي بدن خود تبديل كنيد. این سوال مهمترین انگیزه‌های فرد در زندگی شخصی و کاری او را مشخص میکند. تجارت بالا و پایین دارد و افراد شایسته کسانی هستند که بتوانند در هر دو شرایط باانگیزه و مشتاق باقی بمانند.
🔷10-یک سال بعد را تصور کن در حالی که به پاس 12 ماه گذشته و دستاوردهای آن برای سازمان دور هم جشن گرفته‌ایم، آن دستاورد مشترک چیست؟ - رندی گروتی؛ شیک شک
این سوال مشخص میکند که فرد برای کسب جایگاه شغلی مورد نظر خود چه میزان درخصوص نقشی که عهده دار خواهد شد و همچنین دامنه فعالیتهای شرکت تحقیق کرده است. این سوال میزان اشتیاق افراد و هدف مندی آنها را نیز معین میکند.
🔷11-اگر قرار باشد درخصوص شما از تعدادی از افرادی که شما را میشناسند سوال کنم، سه مورد از برجسته ترین صفاتی که آنها در مورد شما خواهند گفت کدام هستند؟ - میچل پلوسو؛ گیلت گروپ
نکته مهم اینجا است که این تعدادی از افراد لزوما کسانی نیستند که طرفدار شما و علاقمند به شما باشند. اگر در پاسخ به این سوال تنها به بیان صفات خوب خودتان اکتفا کنید، ممکن است متهم به عدم شفافیت و پنهان کاری در مورد ویژگیهای خود شوید.
🔷12-بهترین روز کاری شما چه روزی است؛ روزی که به خانه می آیی در حالی که فکر میکنی بهترین شغل دنیا را داری؛ در آن روز چه کاری انجام داده ای؟ - میراندا کالینوسکی؛ فیس بوک
این سوال موجب میشود که فرد در این اندیشه فرو برود که چه ارزشهایی از شغل خود دریافت میکند، در چه مواردی اشتیاق دارد و احتمالا در چه زمینه‌هایی پیشرفت خواهد کرد.
🔷13-زمانی را تصور کنید که دستهای خود را تقریبا به نشانه تسلیم بالا برده‌اید. چه احساسی در این خصوص خواهید داشت و بجای تسلیم شدن چه خواهید کرد؟ - وین جکسون شرکت سوناتایپ
کارکنان شایسته کسانی هستند که بجای فکر کردن به صدها دلیل برای تسلیم شدن، به هزاران دلیل برای ادامه دادن فکر کنند. این سوال بعلاوه روحیه رقابت‌جویی و جنگ‌جویی در شرایط سخت را ارزیابی میکند.
🔷14-آخرین لباسی که پوشیدید چه بود؟ دیوید گیلبوا، واربی پارکر
دلیل انتخاب یک لباس مهمتر از نوع لباس است. افراد بوسیله لباس هایشان قضاوت می شوند و شما به خوبی از ظاهر یک فرد می توانید به خصوصیاتش پی ببرید. این روزها برخلاف گذشته ظاهر افراد بیشترین تاثیر را روی ما می گذارد و نشان دهنده ی رفتار و شخصیت آنها است. ذکر این نکته را لازم می‌دانم که منظور من از تأثیر لباس بر موفقیت افراد، به تن کردن لباس‌های گران‌قیمت نیست بلکه درست لباس پوشیدن و آراستگی در پوشش متناسب با بازار هدف است که میتواند علاوه بر موفقیت حرفه‌ای، حس احترام مشتری را نیز به دنبال داشته باشد.
🔷15-در مورد موضوعی تعریف کن که درست است اما تقریبا هیچ کس بر سر آن با شما توافق ندارد – پیتر تیل؛ پی پال
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🚦توهم کنترل چیست ؟!
✍️ نوشته شده بر اساس یک داستان واقعی
در این دست نوشته می خواهم شما مخاطب و همراه گرامی را با یکی از عارضه های رایج سازمانی تحت عنوان توهم کنترل آشنا نمایم
اخیرا در یکی از تجربه های همکاری، با مورد بسیار عجیبی مواجه شدم، اما نمی دانستم که عنوان علمی این سوءگیری مدیریتی و رفتارشناسی ناشی از چیست؟ نهایتا چنین شد که با جستجویی در ادبیات مدیریتی و مقاله های علمی مرتبط، با عنوان تاپیک آشنا شدم و از آنجایی که موضوع بسیار جذاب است، خواستم در چند پاراگراف، شما را با این موضوع آشنا کنم
در باب مفهوم توهم کنترل این سوگیری شناختی، می توان چنین نوشت که ناشی از فهم ادبیات مدیریتی، بر این باوریم که رهبران سازمانی قطعاً بر عملکرد سازمان خود بصورت مستقیما تأثیر گذارند، آنها بر تخصیص منابع ، برنامه ریزی ها و استراتژی های سازمانی و ... تأثیر قابل توجهی دارند. اما واقعیت این است که چیزهای زیادی وجود دارد که آنها نمی دانند و نمی توانند کنترل کنند
توهم کنترل ناشی از یک سوگیری شناختی است که باعث می شود مدیران ارشد و رهبران سازمان ها، میزان کنترل خود را بر رویدادها، بیش از حد ارزیابی کنند. [تامپسون 1999] این دسته از افراد با ایجاد محورهای سه گانه به شرح زیر بر توهم قدرت خود صحه می گذارند
یک، ایجاد شرایطی در سازمان خود، که زیردست ها را مجبور به این اعتقاد می کنند که قدرت مدیریتی آنها در سازمان، بدون خطا و دراز مدت تداوم دارد
دو، کنترل به عنوان عامل اصلی که با ایجاد و رسمی سازی میکرومنیجمنت شرایط را برای افزایش گستره نظارتی خود ایجاد می کنند
سه، انتقال و قدرت که در سبک مدیریتی آنها، تعریف مشخصی دارد و خارج از حلقه نظارتی آنها، تعریف نمی شود
هر کدام از این سه محور جای بحث و گفتگوی زیاد دارد اما موضوع اصلی تاثیرات سویی است که این محورها، بر سازمان و منایع انسانی می گذارد. این افراد متاسفانه ناشی از عدم انتقال قدرت و تاکید بر نگهداشت ساختار تک قطبی قدرت در سازمان، مدل های ارزیابی عملکرد را مخدوش می کنند و تمام تلاش آنها بر نشان دادن این واقعیت ساختگی است که همه چی تحت کنترل و نظارت، و در مسیر درست پیش می رود
در این خصوص ، مقاله ای در سال 2009 توسط فاست ، گروئنفلد ، سیواناتان و گالینسکی منتشر شده است که در مورد چگونگی تأثیر تجربه قدرت مدیران ارشد و رهبران سازمانی بر حساسیت فرد در برابر توهم کنترل، گزارش های خوبی را اعلام داشته، آنها بر این باورند که اثرات تجربه قدرت در چنین افرادی شامل افزایش بروز توهم کنترل است و توهم کنترل می تواند آنقدر قوی باشد که برای این افراد، احساس بالایی از توانایی ها را در کنترل امور ایجاد نموده و متاسفانه آنها این توهم را به سازمان خود تحمیل می کنند
کلام آخر، آنچه خدمتتان گفتم و شخصا در موردی کم نظیر، آن هم از نزدیک مشاهده گر آن بودم، این جمع بندی را برای من مشخص نمود که زمانی که در یک سازمانی پارامترهای توهم کنترل ، انتقال و قدرت با یکدیگر به شیوه مطلوب این افراد ترکیب شود خروجی هایی چون مقاومت های درون سازمانی و حذف و پاشیدگی تیم ها و حتی در این پدیده خاص، حذف کامل یک دپارتمان را ایجاد می کند. حال شما قضاوت کنید در چنین سازمان هایی با چنین ساختارهای ذهنی مدل شده ای چطور می توان نظام های ارزیابی عملکرد را مدل نمود و چگونه می توان تصویر واقعی سازمان را به آنها نشان داد. افرادی که هم مدعی فهم اصول مدیریتی و هم منتقد ساختارهای مدیریتی از این دست هستند اما متاسفانه، دریغ از توجه به این موضوع که خود آنها مسبب اصلی این حوادث هستند
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✍️ نوشته شده بر اساس یک داستان واقعی
در این دست نوشته می خواهم شما مخاطب و همراه گرامی را با یکی از عارضه های رایج سازمانی تحت عنوان توهم کنترل آشنا نمایم
اخیرا در یکی از تجربه های همکاری، با مورد بسیار عجیبی مواجه شدم، اما نمی دانستم که عنوان علمی این سوءگیری مدیریتی و رفتارشناسی ناشی از چیست؟ نهایتا چنین شد که با جستجویی در ادبیات مدیریتی و مقاله های علمی مرتبط، با عنوان تاپیک آشنا شدم و از آنجایی که موضوع بسیار جذاب است، خواستم در چند پاراگراف، شما را با این موضوع آشنا کنم
در باب مفهوم توهم کنترل این سوگیری شناختی، می توان چنین نوشت که ناشی از فهم ادبیات مدیریتی، بر این باوریم که رهبران سازمانی قطعاً بر عملکرد سازمان خود بصورت مستقیما تأثیر گذارند، آنها بر تخصیص منابع ، برنامه ریزی ها و استراتژی های سازمانی و ... تأثیر قابل توجهی دارند. اما واقعیت این است که چیزهای زیادی وجود دارد که آنها نمی دانند و نمی توانند کنترل کنند
توهم کنترل ناشی از یک سوگیری شناختی است که باعث می شود مدیران ارشد و رهبران سازمان ها، میزان کنترل خود را بر رویدادها، بیش از حد ارزیابی کنند. [تامپسون 1999] این دسته از افراد با ایجاد محورهای سه گانه به شرح زیر بر توهم قدرت خود صحه می گذارند
یک، ایجاد شرایطی در سازمان خود، که زیردست ها را مجبور به این اعتقاد می کنند که قدرت مدیریتی آنها در سازمان، بدون خطا و دراز مدت تداوم دارد
دو، کنترل به عنوان عامل اصلی که با ایجاد و رسمی سازی میکرومنیجمنت شرایط را برای افزایش گستره نظارتی خود ایجاد می کنند
سه، انتقال و قدرت که در سبک مدیریتی آنها، تعریف مشخصی دارد و خارج از حلقه نظارتی آنها، تعریف نمی شود
هر کدام از این سه محور جای بحث و گفتگوی زیاد دارد اما موضوع اصلی تاثیرات سویی است که این محورها، بر سازمان و منایع انسانی می گذارد. این افراد متاسفانه ناشی از عدم انتقال قدرت و تاکید بر نگهداشت ساختار تک قطبی قدرت در سازمان، مدل های ارزیابی عملکرد را مخدوش می کنند و تمام تلاش آنها بر نشان دادن این واقعیت ساختگی است که همه چی تحت کنترل و نظارت، و در مسیر درست پیش می رود
در این خصوص ، مقاله ای در سال 2009 توسط فاست ، گروئنفلد ، سیواناتان و گالینسکی منتشر شده است که در مورد چگونگی تأثیر تجربه قدرت مدیران ارشد و رهبران سازمانی بر حساسیت فرد در برابر توهم کنترل، گزارش های خوبی را اعلام داشته، آنها بر این باورند که اثرات تجربه قدرت در چنین افرادی شامل افزایش بروز توهم کنترل است و توهم کنترل می تواند آنقدر قوی باشد که برای این افراد، احساس بالایی از توانایی ها را در کنترل امور ایجاد نموده و متاسفانه آنها این توهم را به سازمان خود تحمیل می کنند
کلام آخر، آنچه خدمتتان گفتم و شخصا در موردی کم نظیر، آن هم از نزدیک مشاهده گر آن بودم، این جمع بندی را برای من مشخص نمود که زمانی که در یک سازمانی پارامترهای توهم کنترل ، انتقال و قدرت با یکدیگر به شیوه مطلوب این افراد ترکیب شود خروجی هایی چون مقاومت های درون سازمانی و حذف و پاشیدگی تیم ها و حتی در این پدیده خاص، حذف کامل یک دپارتمان را ایجاد می کند. حال شما قضاوت کنید در چنین سازمان هایی با چنین ساختارهای ذهنی مدل شده ای چطور می توان نظام های ارزیابی عملکرد را مدل نمود و چگونه می توان تصویر واقعی سازمان را به آنها نشان داد. افرادی که هم مدعی فهم اصول مدیریتی و هم منتقد ساختارهای مدیریتی از این دست هستند اما متاسفانه، دریغ از توجه به این موضوع که خود آنها مسبب اصلی این حوادث هستند
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔴قحطی مدیریت؟
🔹️تحقیق اخیر موسسه گالوپ حاکی از آن است که حدود ده درصد از مردم، استعدادهای عالی و کافی برای مدیر شدن دارند.
🔹️همچنین حدود بیست درصد از مردم بعضی از شایستگی های لازم برای مدیر شدن را دارند و می توان آنها را هم با کمی سرمایه گذاری آموزشی و زیر نظر مربیان خوب، به مدیرانی موفق و موثر تبدیل کرد.
✅این بررسی نشان داده است که فقط هجده درصد از مدیران موجود در سازمانها از بین آن ده درصد انتخاب شده اند، در حالی که این افراد به طور میانگین ۴۸ درصد سود بیشتر، در مقایسه با سایر مدیران، برای سازمانشان به ارمغان آورده اند.
↩وقتی پژوهشگران گالوپ از مدیران فعلی سازمان ها سئوال کردند که به نظر خودشان چرا برای تصدی مناصب مدیریتی انتخاب شده اند و نسبت به بقیه چه تمایز و اولویتی داشته اند، در پاسخ با این دو گزینه روبرو شدند:
1️⃣ما نسبت به بقیه، سابقه کار و تجربه بیشتری در حرفه یا سازمان داشتیم!
2️⃣ما در مشاغل قبل از مدیر شدن (مشاغل غیر مدیریتی) موفق بودیم!
⏪این دو پاسخ نشان می دهد که در انتخاب مدیران، ما به جای سنجش استعداد مدیریتی آنها، موفقیت در مشاغل غیر مدیریتی و یا طول سابقه آنها را ملاک قرار می دهیم.
🔹️در سازمان ها به طور متوسط به ازاء هر ۱۰ نفر کارمند، یک مدیر و سرپرست لازم است و از بین هر ۱۰ نفر کارمند هم یک نفر هست که استعداد برتر در زمینه مدیریت باشد.
⬅️این دو اطلاع نشان می دهد که ما با کمبود مدیر مواجه نیستیم.
⚠️مشکل اینجاست که این افراد را نمی شناسیم و یا ملاحظات سیاسی، غیرمنطقی و منفعت‌طلبی اجازه نمی‌دهد آنها را منصوب کنیم.
⏪⏪⏪اگر می خواهیم سازمانهای موفق تری داشته باشیم باید خود را به *هنر شناسائی استعدادهای مدیریتی مجهز کنیم و در انتصاب شایسته ها جسارت لازم را به خرج دهیم*.
⛔از تبعیض، غرض‌ورزی و تسویه حساب‌های‌شخصی، پیش داوری‌های متعصبانه و چسباندن برچسب های مختلف به افراد پرهیز کنیم و به جای کوچک کردن دامنه کسانی که می توانیم با آنها کار کنیم با نگاهی وسیع از بهترین و قوی ترین مدیران استفاده کنید
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔹️تحقیق اخیر موسسه گالوپ حاکی از آن است که حدود ده درصد از مردم، استعدادهای عالی و کافی برای مدیر شدن دارند.
🔹️همچنین حدود بیست درصد از مردم بعضی از شایستگی های لازم برای مدیر شدن را دارند و می توان آنها را هم با کمی سرمایه گذاری آموزشی و زیر نظر مربیان خوب، به مدیرانی موفق و موثر تبدیل کرد.
✅این بررسی نشان داده است که فقط هجده درصد از مدیران موجود در سازمانها از بین آن ده درصد انتخاب شده اند، در حالی که این افراد به طور میانگین ۴۸ درصد سود بیشتر، در مقایسه با سایر مدیران، برای سازمانشان به ارمغان آورده اند.
↩وقتی پژوهشگران گالوپ از مدیران فعلی سازمان ها سئوال کردند که به نظر خودشان چرا برای تصدی مناصب مدیریتی انتخاب شده اند و نسبت به بقیه چه تمایز و اولویتی داشته اند، در پاسخ با این دو گزینه روبرو شدند:
1️⃣ما نسبت به بقیه، سابقه کار و تجربه بیشتری در حرفه یا سازمان داشتیم!
2️⃣ما در مشاغل قبل از مدیر شدن (مشاغل غیر مدیریتی) موفق بودیم!
⏪این دو پاسخ نشان می دهد که در انتخاب مدیران، ما به جای سنجش استعداد مدیریتی آنها، موفقیت در مشاغل غیر مدیریتی و یا طول سابقه آنها را ملاک قرار می دهیم.
🔹️در سازمان ها به طور متوسط به ازاء هر ۱۰ نفر کارمند، یک مدیر و سرپرست لازم است و از بین هر ۱۰ نفر کارمند هم یک نفر هست که استعداد برتر در زمینه مدیریت باشد.
⬅️این دو اطلاع نشان می دهد که ما با کمبود مدیر مواجه نیستیم.
⚠️مشکل اینجاست که این افراد را نمی شناسیم و یا ملاحظات سیاسی، غیرمنطقی و منفعت‌طلبی اجازه نمی‌دهد آنها را منصوب کنیم.
⏪⏪⏪اگر می خواهیم سازمانهای موفق تری داشته باشیم باید خود را به *هنر شناسائی استعدادهای مدیریتی مجهز کنیم و در انتصاب شایسته ها جسارت لازم را به خرج دهیم*.
⛔از تبعیض، غرض‌ورزی و تسویه حساب‌های‌شخصی، پیش داوری‌های متعصبانه و چسباندن برچسب های مختلف به افراد پرهیز کنیم و به جای کوچک کردن دامنه کسانی که می توانیم با آنها کار کنیم با نگاهی وسیع از بهترین و قوی ترین مدیران استفاده کنید
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
طرز فکری قدیمی می‌گوید: افراد فقیر به این خاطر فقیر هستند که تصمیمات بدی می‌گیرند. اما سندهیل مولاینیتن، استاد اقتصاد دانشگاه هاروارد، با الدار شفیر کتابی با عنوان «کمیابی» نوشتند که این مسئله را رد میکند. از نظر آنها ماجرا کاملاً برعکس است و در واقع افراد به این خاطر تصمیمات بدی می‌گیرند که فقیر هستند. بااین‌حساب، افراد چطور می‌توانند از دام فقر بگریزند؟
علم اقتصاد در واقع به مطالعۀ چگونگی مدیریت کمیابیِ فیزیکی می‌پردازد. در سال ۲۰۱۰ نویسندگان کتاب به‌همراه تنی چند از همکارانشان، چند آزمایش علمی ترتیب دادند. مکان این آزمایش‌ها جایی بود که مولاینیتن به شوخی آن را «بهترین آزمایشگاه جهان» می‌نامید: مرکز خریدی در نیوجرسی. آنها به‌دنبال این بودند که نشان دهند فقر، نوعی محدودیت در انتقال داده‌ها در ذهن یا به عبارتی «کاهش پهنای‌باند» را به‌دنبال خواهد داشت که توانایی افراد برای تصمیم‌گیری و اقدام را می‌کاهد. او برای تبیین این موضوع چنین می‌گوید: «اگر بخواهیم واضح سخن بگوییم، هر کسی که باشی، فقر میتواند تو را احمق‌تر کند».
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
علم اقتصاد در واقع به مطالعۀ چگونگی مدیریت کمیابیِ فیزیکی می‌پردازد. در سال ۲۰۱۰ نویسندگان کتاب به‌همراه تنی چند از همکارانشان، چند آزمایش علمی ترتیب دادند. مکان این آزمایش‌ها جایی بود که مولاینیتن به شوخی آن را «بهترین آزمایشگاه جهان» می‌نامید: مرکز خریدی در نیوجرسی. آنها به‌دنبال این بودند که نشان دهند فقر، نوعی محدودیت در انتقال داده‌ها در ذهن یا به عبارتی «کاهش پهنای‌باند» را به‌دنبال خواهد داشت که توانایی افراد برای تصمیم‌گیری و اقدام را می‌کاهد. او برای تبیین این موضوع چنین می‌گوید: «اگر بخواهیم واضح سخن بگوییم، هر کسی که باشی، فقر میتواند تو را احمق‌تر کند».
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
⭕️ چرا موفق‌ترین مدیران روی به دست آوردن «احترام»، بیشتر از کسب علاقه، تمرکز میکنند؟
🔸هیچ اشکالی ندارد که بخواهید در محل کار مورد علاقه باشید. وقتی همکاران و کارفرما شما را دوست دارند، شانس بیشتری برای ارتقاء دارید و پروژه‌های ویژه‌‌ای به شما پیشنهاد میشود.
ولی ما خیلی وقت‌ها تصور می‌کنیم که هر آدمی که توسط بیشتر اطرافیان دوست داشته میشود، احترام آنها را هم دارد. در صورتی که دوست داشته شدن و احترام دو چیز جدا هستند.
🔸شما می‌توانید خیلی سریع کارهایی بکنید که علاقه دیگران را برانگیزید، اینها معمولا کارهایی بسیار زودگذر هستند. چیزهایی مانند چشم پوشیدن از خطاها، جریمه نکردن دیگران و آسان گرفتن به آنها، و یا شوخی بیش از حد. در این صورت معمولا همه می‌گویند که دوستتان دارند، اما اینکه احترام هم داشته باشید، چیز جدایی است!
کسانی که می‌خواهند (و اغلب نیاز دارند) دوست داشته شدن سطحی را برانگیزند، اغلب:
▪️به دنبال توجه و تأیید مثبت هستند.
▪️به جای گرفتن بازخورد مستقیم، به شایعات توجه میکنند.
▪️سعی میکنند همه را راضی کنند.
▪️قول‌هایی می‌دهند که نمی‌توانند به آن عمل کنند.
▪️نظرات و نقدها را در ذهن خود مدفون میکنند و از بیم کم کردن محبوبیت، ابراز نمی‌کنند.
▪️مرتب از اطرافیان تعریف و تمجید میکنند.
▪️دوستان سوگلی برای خودشان دست و پا میکنند اما تظاهر میکنند که بین مردم فرق نمی‌گذارند.
▪️از اطلاعات به عنوان اهرم استفاده میکنند و به تناسب، جریان آن را قطع میکنند یا مسیرش را بیش از حد باز می‌گذارند.
▪️به افراد وظایفی محول میکنند که از آنها لذت می‌برند نه وظایفی که آنها را به چالش بکشند.
▪️بیشتر بر احساسات مردم تمرکز میکنند تا رسیدن به نتیجه.
🔸اما مدیران و رهبرانی که دوست دارند بر احترام دیگران نسبت به خود بیفزایند، کارهای متفاوتی میکنند:
▪️حقیقت را می‌گویند، حتی اگر تلخ باشد.
▪️وقتی تصمیم سختی می‌گیرند، در مورد چرایی اتخاذ آن توضیح می‌دهند.
▪️ماهیت مشکل را حتی اگر قادر به تعدیل آن نباشند، میشناسند.
▪️در مواقع ضروری «نه» می‌گویند.
▪️ذهن باز و انتخاب قاطع دارند.
▪️به موقع، اعتبار به دیگران می‌دهند و به موقع اعتبار می‌گیرند.
▪️احساس ناامیدی، سرخوردگی، ناراحتی و خشم را در خود و دیگران تحمل میکنند.
▪️مردم را نسبت به نتایج‌شان مسئول می‌دانند.
▪️در تنظیم قوانین، منسجم و منصف هستند.
▪️برای خود و دیگران محدودیت قائل میشوند و به آن احترام می‌گذارند.
▪️بازخورد منفی را مستقیم و به موقع ارائه می‌دهند.
▪️مرتباً بازخورد می‌خواهند و سپس متناسب با آن عمل میکنند.
▪️وقتی اشتباه میکنند عذرخواهی میکنند و سپس ادامه می‌دهند.
▪️مطابق توقع و مدلی که دیگران انتظار دارند، رفتار نمی‌کنند.
🔸برای مدیرانی که می‌خواهند در حرفه خود رشد کنند، دوست داشته شدن خوب است، اما داشتن احترام یک الزام است.
همانطور که مارگارت تاچر یک بار اظهار داشت:
"اگر شما فقط به دنبال دوست داشته شدن باشید، آماده خواهید بود که در هر زمان در مورد هر چیزی مصالحه کنید و به هیچ نتیجه‌ای نخواهید رسید."
🖋 آموزه های سازمانی
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔸هیچ اشکالی ندارد که بخواهید در محل کار مورد علاقه باشید. وقتی همکاران و کارفرما شما را دوست دارند، شانس بیشتری برای ارتقاء دارید و پروژه‌های ویژه‌‌ای به شما پیشنهاد میشود.
ولی ما خیلی وقت‌ها تصور می‌کنیم که هر آدمی که توسط بیشتر اطرافیان دوست داشته میشود، احترام آنها را هم دارد. در صورتی که دوست داشته شدن و احترام دو چیز جدا هستند.
🔸شما می‌توانید خیلی سریع کارهایی بکنید که علاقه دیگران را برانگیزید، اینها معمولا کارهایی بسیار زودگذر هستند. چیزهایی مانند چشم پوشیدن از خطاها، جریمه نکردن دیگران و آسان گرفتن به آنها، و یا شوخی بیش از حد. در این صورت معمولا همه می‌گویند که دوستتان دارند، اما اینکه احترام هم داشته باشید، چیز جدایی است!
کسانی که می‌خواهند (و اغلب نیاز دارند) دوست داشته شدن سطحی را برانگیزند، اغلب:
▪️به دنبال توجه و تأیید مثبت هستند.
▪️به جای گرفتن بازخورد مستقیم، به شایعات توجه میکنند.
▪️سعی میکنند همه را راضی کنند.
▪️قول‌هایی می‌دهند که نمی‌توانند به آن عمل کنند.
▪️نظرات و نقدها را در ذهن خود مدفون میکنند و از بیم کم کردن محبوبیت، ابراز نمی‌کنند.
▪️مرتب از اطرافیان تعریف و تمجید میکنند.
▪️دوستان سوگلی برای خودشان دست و پا میکنند اما تظاهر میکنند که بین مردم فرق نمی‌گذارند.
▪️از اطلاعات به عنوان اهرم استفاده میکنند و به تناسب، جریان آن را قطع میکنند یا مسیرش را بیش از حد باز می‌گذارند.
▪️به افراد وظایفی محول میکنند که از آنها لذت می‌برند نه وظایفی که آنها را به چالش بکشند.
▪️بیشتر بر احساسات مردم تمرکز میکنند تا رسیدن به نتیجه.
🔸اما مدیران و رهبرانی که دوست دارند بر احترام دیگران نسبت به خود بیفزایند، کارهای متفاوتی میکنند:
▪️حقیقت را می‌گویند، حتی اگر تلخ باشد.
▪️وقتی تصمیم سختی می‌گیرند، در مورد چرایی اتخاذ آن توضیح می‌دهند.
▪️ماهیت مشکل را حتی اگر قادر به تعدیل آن نباشند، میشناسند.
▪️در مواقع ضروری «نه» می‌گویند.
▪️ذهن باز و انتخاب قاطع دارند.
▪️به موقع، اعتبار به دیگران می‌دهند و به موقع اعتبار می‌گیرند.
▪️احساس ناامیدی، سرخوردگی، ناراحتی و خشم را در خود و دیگران تحمل میکنند.
▪️مردم را نسبت به نتایج‌شان مسئول می‌دانند.
▪️در تنظیم قوانین، منسجم و منصف هستند.
▪️برای خود و دیگران محدودیت قائل میشوند و به آن احترام می‌گذارند.
▪️بازخورد منفی را مستقیم و به موقع ارائه می‌دهند.
▪️مرتباً بازخورد می‌خواهند و سپس متناسب با آن عمل میکنند.
▪️وقتی اشتباه میکنند عذرخواهی میکنند و سپس ادامه می‌دهند.
▪️مطابق توقع و مدلی که دیگران انتظار دارند، رفتار نمی‌کنند.
🔸برای مدیرانی که می‌خواهند در حرفه خود رشد کنند، دوست داشته شدن خوب است، اما داشتن احترام یک الزام است.
همانطور که مارگارت تاچر یک بار اظهار داشت:
"اگر شما فقط به دنبال دوست داشته شدن باشید، آماده خواهید بود که در هر زمان در مورد هر چیزی مصالحه کنید و به هیچ نتیجه‌ای نخواهید رسید."
🖋 آموزه های سازمانی
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔴 رهبران قرن آینده چه کسانی هستند؟
بیل گیتس می گوید :
رهبران قرن آینده کسانی هستند که دیگران را قدرتمند می کنند.
در گذشته سازمانهای پیشرو سازمانهایی با سرمایه های فیزیکی و ثروت های مشهود بودند و قدرت در دستان کسی بود که با داشتن قدرت هایی چون پول میتوانست اعمال قدرت نماید.ساختارهای آن به شدت در حال دگرگونی است و توزیع آن نیز معنا و مفهوم گذشته اش را از دست داده است.
امروزه تعریف قدرت کمی متفاوت شده است
سازمان شما زمانی قدرتمند خواهد بود که قدرت را بین کارکنان خود توزیع کنید
⭕️میدانید چرا ؟
به دلایل زیر توجه کنید:
1- توانمند شدن کارکنان منجر به افزایش قدرت شما در تغییرات بازار و فعالیت رقبا می شود.
2- توانمند شدن کارکنان منجر به افزایش ماندگاری آنها در سازمان و نهایتا ماندگاری تجریه های سازمانی شما می شود.
3- فناوری های پیشرفته ارتباطی و رسانه ای منجر به افزایش قدرت کارکنان شما شده است به نفع شماست که در قدرت آنها سهیم باشید.
4- شما با تقسیم قدرت باعث می شوید تا استعفا یا حذف یکی از کارکنانتان منجر به حذف درصد زیادی از قدرت نگردید.
🔚نتیجه :
مدتها است که تعریف قدرت تغییر کرده است.
اکنون و شاید بیشتر در آینده، قدرتِ شما به میزان ایجاد توانایی و تفویض قدرت شما به دیگران تعریف می شود.
با توانمند کردن دیگران رهبری خود را اثبات کنید و قدرتمند شوید.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
بیل گیتس می گوید :
رهبران قرن آینده کسانی هستند که دیگران را قدرتمند می کنند.
در گذشته سازمانهای پیشرو سازمانهایی با سرمایه های فیزیکی و ثروت های مشهود بودند و قدرت در دستان کسی بود که با داشتن قدرت هایی چون پول میتوانست اعمال قدرت نماید.ساختارهای آن به شدت در حال دگرگونی است و توزیع آن نیز معنا و مفهوم گذشته اش را از دست داده است.
امروزه تعریف قدرت کمی متفاوت شده است
سازمان شما زمانی قدرتمند خواهد بود که قدرت را بین کارکنان خود توزیع کنید
⭕️میدانید چرا ؟
به دلایل زیر توجه کنید:
1- توانمند شدن کارکنان منجر به افزایش قدرت شما در تغییرات بازار و فعالیت رقبا می شود.
2- توانمند شدن کارکنان منجر به افزایش ماندگاری آنها در سازمان و نهایتا ماندگاری تجریه های سازمانی شما می شود.
3- فناوری های پیشرفته ارتباطی و رسانه ای منجر به افزایش قدرت کارکنان شما شده است به نفع شماست که در قدرت آنها سهیم باشید.
4- شما با تقسیم قدرت باعث می شوید تا استعفا یا حذف یکی از کارکنانتان منجر به حذف درصد زیادی از قدرت نگردید.
🔚نتیجه :
مدتها است که تعریف قدرت تغییر کرده است.
اکنون و شاید بیشتر در آینده، قدرتِ شما به میزان ایجاد توانایی و تفویض قدرت شما به دیگران تعریف می شود.
با توانمند کردن دیگران رهبری خود را اثبات کنید و قدرتمند شوید.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
ماندلا و قذافی هر دو آفریقایی بودند ، هر دو آزادی خواه بودند ، هر دو مبارز بودند ، هر دو در مبارزه پیروز شدند ، هر دو به محبوبیتِ فراوان رسیدند و هر دو موفق شدند که رهبری کشورهایشان را به دست بگیرند .
ماندلا امّا بدون خون ریزی به پیروزی رسید و بدون خون ریزی ادامه داد و قدافی با خون بر مسند نشست و با خون ادامه داد .
ماندلا گوشش را برای شنیدن صدای مردم باز کرد و قذافی دهانش را به نعره گشود تا گوش مردم از صدایش پر باشد .
ماندلا کتابِ مردم را خواند و قذافی کتابی نوشت و مردم را وادار به خواندن آن کرد .
ماندلا خودش را کشت تا مردمش زنده باشند و قذافی مردم را کشت تا خودش زنده باشد ،
ماندلا گفت : « ما » وقذافی گفت: « من »
ماندلا پیش از این که از زندگی کناره بگیرد از قدرت کناره گرفت و قذافی تا آخرین لحظات به تخت و خیمه اش می اندیشید.
و حالا ماندلا و قذافی هر دو نفر - در پیشگاهِ ابدیّت تاریخ ایستاده اند و ما تنها به احترام ماندلا می ایستیم
امروز سالروز مرگ قذافی است. /
نویسنده : احتمالا دکتر محمود سریع القلم
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
ماندلا امّا بدون خون ریزی به پیروزی رسید و بدون خون ریزی ادامه داد و قدافی با خون بر مسند نشست و با خون ادامه داد .
ماندلا گوشش را برای شنیدن صدای مردم باز کرد و قذافی دهانش را به نعره گشود تا گوش مردم از صدایش پر باشد .
ماندلا کتابِ مردم را خواند و قذافی کتابی نوشت و مردم را وادار به خواندن آن کرد .
ماندلا خودش را کشت تا مردمش زنده باشند و قذافی مردم را کشت تا خودش زنده باشد ،
ماندلا گفت : « ما » وقذافی گفت: « من »
ماندلا پیش از این که از زندگی کناره بگیرد از قدرت کناره گرفت و قذافی تا آخرین لحظات به تخت و خیمه اش می اندیشید.
و حالا ماندلا و قذافی هر دو نفر - در پیشگاهِ ابدیّت تاریخ ایستاده اند و ما تنها به احترام ماندلا می ایستیم
امروز سالروز مرگ قذافی است. /
نویسنده : احتمالا دکتر محمود سریع القلم
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers