💢چگونه کارمندان با پتانسیل های بالا را حفظ کنیم؟

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

#گزارش

✳️ ده مهارت برتر در سال ۲۰۲۵!

▪️تفکر تحلیلی و نوآورانه

▪️یادگیری فعال و راهکارهای آن

▪️مهارت حل مسائل پیچیده

▪️تفکر انتقادی و تحلیلی

▪️خلاقیت و ابتکار عمل

▪️رهبری و اعتبار اجتماعی

▪️کنترل، نظارت و بکارگیری تکنولوژی

▪️برنامه نویسی و طراحی تکنولوژی

▪️قابلیت انعطاف پذیری و تحمل فشار روانی

▪️توانایی ارائه استدلال، اندیشه پردازی و حل مسئله

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ 🔰تفاوت بین رضایت کارکنان، تعلق کارکنان و تجربه کارکنان؛

🔷هر نوع بیان نظر در مورد یک شیء یا یک فرد یا یک رویداد که در آن قضاوت و ارزیابی نهفته باشد (مستقل از مثبت یا منفی بودن آن) نگرش نامیده می‌شود.

در رفتار سازمانی سنجش نگرش‌های کار کنان نظیر رضایت، تعهد، ماندگاری، تعلق و… از اهمیت زیادی برخوردار است زیرا در نهایت رفتار کارکنان و عملکرد آن‌ها در سازمان ناشی از نگرش آن‌ها نسبت به شغل و سازمان است،

🔷 وقتی از تجربه کارکنان به عنوان یک مفهوم جدید در ادبیات مدیریت منابع انسانی صحبت می‌کنیم این سوال پیش می‌آید که چطور می‌توان بین این مفهوم و نگرش‌های رایج رفتار سازمانی نظیر رضایت و تعلق سازمانی ارتباط برقرار کرد؟

با توجه به این که بعضی مواقع این نگرش‌ها مفاهیم بسیار نزدیکی را به ذهن متبادر می‌سازند، اجازه دهید، در ابتدا مفهوم این نگرش ها را تبیین کنیم.

🔷 رضایت شغلی بیانگر این است که فرد تا چه اندازه کار خود را دوست دارد، رابینز در کتاب رفتار سازمانی خود توضیح می‌دهد که تعریف رضایت شغلی، تعریفی بسیار کلی و گسترده است و تقریباً شامل همه چیز می‌شود وقتی در اثر ارزیابی ویژگی‌های شغلی خود احساس مثبت را تجربه می‌کنیم، رضایت شغلی داریم. نقطه کانونی در رضایت کارکنان احساسات فردی کارمند( مثبت یا منفی)، در مورد شغل آنها است. بنابراین، رضایتمندی کارکنان بر وضعیت شادی و خشنودی کارکنان، که اغلب زودگذر است، تمرکز می‌کند.

🔷از سوی دیگر تعلق کارکنان فراتر از احساس خشنودی نسبت به کار است، تعلق ارتباط ذهنی و احساسی ارتقا یافته است که کارکنان نسبت به شغل، سازمان، مدیر یا همکار خود دارند. تعلق بر فرد به شکلی اثر می‌گذارد که برای انجام کار، داوطلبانه تلاش کند، با کارش عجین شود و انگیزه بالایی داشته باشد، چنین کارکنانی اشتیاق شدیدی نسبت به کارشان دارند، تعهد و خلاقیت ایجاد می‌کنند، و احساس می‌کنند مشارکتشان به پیشرفت سازمان کمک می‌کند.

🔷در یک عبارت زیبا کارکنانی با تعلق کامل، همواره ذهن، دست، قلب و روح خود را در سازمان سرمایه‌گذاری می‌کنند. من این تعریف را خیلی دوست دارم چون مفاهیمی نظیر “انرژی”، “شور” و “تعهد” را نشان می‌دهد و بیانگر یک نیروی انگیزشی قدرتمند است که منجر به دستاوردهای بسیار ارزشمندی برای سازمان می‌شود.

🔷نکته قابل توجه این که بعضی اوقات رضایت و تعلق کارکنان با هم، هم پوشانی ندارند، یعنی بسیار اتفاق می‌افتد که وضعیت رضایت شغلی در سازمان ما مطلوب است اما کارکنان اشتیاقی جهت تلاش داوطلبانه فراتر از وظایف شغلی ندارند، در حقیقت اعتنایی به رفتار شهروند سازمانی ندارند و اگر امکان انتخاب داشته باشند، لزوما به طریقی عمل نمی‌کنند که منافع سازمان افزایش یابد.

🔷کارکنان با رضایت و بدون تعلق معمولا زمانی سخت تلاش می‌کنند که تلاش آن‌ها برایشان سودی در پی داشته باشد اما کارکنان متعلق بخاطر سازمان، سخت تلاش می‌کنند و موفقیت سازمان به آن ها انگیزه می‌دهد. البته نباید از این موضوع غافل شویم که رضایت کارکنان به عنوان زیر ساخت ایجاد تعلق کارکنان مطرح است و اهمیت زیادی دارد.

🔷حال که این دو مفهوم را شناختیم، نوبت به تبیین ارتباط آن‌ها با تجربه کارکنان است، همانطور که در مقالات تجربه کارکنان گفتیم، تجربه کارکنان مجموع ادراکات کارکنان در تعامل با سازمان است، در این پارادایم آنچه که در نهایت رضایت و عموزاده قوی‌تر آن تعلق را به همراه دارد ، تجربه کارمند است که توسط رهبران سازمان طراحی و ساخته شده و یا به طور تصادفی در طول مسیر زندگی کارمند در سازمان پذیرفته شده‌اند.

🔷در یک عبارت ساده رضایت و تعلق کارکنان محصول و فرزند تجربه کارکنان است، EX، ادراکات کارکنان را توليد مي‌کند که به نوبه خود باعث رضايت یا عدم رضایت و تعلق یا عدم تعلق کارکنان مي‌شود.

🔷سال‌هاست که در حوزه رفتار سازمانی، رضایت و تعلق کارکنان را به صورت دقیق اندازه‌گیری می‌کنیم. طی چند دهه گذشته، سازمان‌ها سرمایه‌گذاری‌های قابل توجهی بخصوص در برنامه‌های رضایت و تعلق کارکنان انجام داده‌اند، با این حال اقدامات انجام شده اثربخش نیست و نمرات در پایین‌ترین سطح خود قرار دارند. وقت آن رسیده که نگاه متفاوتی برای سرمایه‌گذاری روی بهبود نگرش‌های کارکنان از طریق تجربه کارکنان داشته باشیم.

🔷در تجربه کارکنان فرض بر این است که به طور همزمان می‌توانید سه متغیر تجربه کارکنان، رضایت کارکنان و تعلق کارکنان را بهبود ببخشید.

🔷 در این رویکرد جدید شما فقط بر روی یک متغیر مستقل که EX است، تمرکز می‌کنید دو متغیر دیگر، متغیرهای وابسته یا نتایجی هستند خود به خود در زمینی که برای خلق تجربیات عالی برای کارکنان بذرپاشی کرده‌ایم، شکل گرفته و رشد می‌کنند.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🥀🍀🌺🌼❤️
میگــويند
انســــان هاي خوب
به "بـــهشت" میروند...
امــــا من میگویم...
*انسـان های خوب*
هر جا باشند آنجا
*بهشت* است.. ‌‌‌‌
#سلاااااام_زندگي...
#پگاه_صبحتان
#امیدوعشق_وایثار
#طلوع_صبحتان_بکام
#هفته_تان_سرشار
#ازعطرگل_یاس🥀🌼🍀

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

📕رابطه شخصیت افراد با نحوه کار کردن آنها:

یکی از عواملی که در هنگام انتخاب افراد برای استخدام و یا انتخاب وی برای یک شغل خاص مورد بررسی قرار می گیرد، شخصیت فرد است.شخصیت ؛ مجموعه ای از ویژگی های روانی است که در فرد بصورت پایدار وجود دارد و بر رفتار و تفکر وی اثر می گذارد . وجود تناسب بین ویژگی های شخصیتی فرد و ویژگی های شغل وی باعث بالا رفتن رضایت او از شغلش خواهد شد و می تواند تاثیر عمیقی بر عملکرد بهتر فرد در شغلش داشته باشد. در ادامه این بخش از نمناک مهمترین ابعاد شخصیتی افراد در محل کار را معرفی می کنیم و مباحثی را درمورد ارزیابی شخصیت یا تاثیر آن بر موفقیت، مطرح می کنیم.

تعریف شخصیت شنانی افراد و ارزیابی رفتاری آنها

الگوهای فکری، رفتاری و احساسی که موجب ایجاد تفاوت بین یک فرد با دیگران شود، شخصیت نامیده می شود. شخصیت هر فرد در مسائل ژنتیکی و محیط اطراف او ریشه دارد و معمولا در زندگی ثابت می ماند اما گاهی شکست ها و موفقیت هایی که افراد در زندگی تجربه می کند در دراز مدت تغییراتی در تیپ شخصیتی فرد به وجود می آورند.افراد دارای تیپ های شخصیتی مختلف هستند. شخصیت هر کس منحصر به فرد است اما شخصیت افراد مختلف دارای وجوه اشتراک نیز می باشد ./ادامه دارد....

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

📕پنج "بعد شخصیتی و ارزیابی افراد در محل کار

مهمترین ابعاد شخصیتی افراد در محل کار عبارتند از :

🔷درون گرایی یا برون گرایی

افراد برون گرا اجتماع پسند و خوش صحبت هستند و بسیار سریع با دیگران ارتباط برقرار می کنند . آنها مردم را دوست دارند و اجتماع برایشان در مرکزیت قرار دارد. این افراد اعتماد به نفس بالایی دارد و از ارتباط وسیع و شدید با دیگران لذت می برند و از بودن در تیم ها و گروه های مختلف احساس راحتی می کنند . این افراد در کارهای مربوط به فروش و کارهایی که نیاز به مسئولیت های مدیریتی دارد موفق ظاهر می شوند و در وظایف رهبری نیز رفتار الهام بخشی از خود بر جا می گذارند. فروشنده ها، خدمه کشتی و هواپیما، و پذیرگر هتل افرادی برون گرا هستند.

افراد درون گرا آرام، ساکت، کناره گیر و ظاهراً خجالتی هستند و ارتباط اجتماعی کمتری دارند و ترجیح میدهند به تنهایی کار کنند و نیاز اندکی به ارتباط اجتماعی به هر شکل و نوع دارند. راننده های کامیون ، نویسنده ها، و باغبانان معمولاً افرادی درون گرا هستند.

"برخی افراد توانایی زیادی در حفظ آرامش و خونسردی و کنترل استرس دارند. این افراد آرام، قانع و متین هستند و از نظر احساسی بسیار قوی اند و تحت مشکلات و گرفتاری های ثابت و استوارند.

اما برخی دیگر دارای سطح بالایی از روان آزردگی هستند و سریع تر عصبانی می شوند و در مقابل اضطراب و افسردگی زانو می زنند و به همین علت نمی توانند با ذهنیت شفافی تصمیم بگیرند و موقعیت های پیچیده را به خوبی مدیریت کنند.

این ویژگی های شخصیتی روی موفقیت تاثیر می گذارد بنابراین معمولاً این افراد سطح موفقیت پایینی دارند. آن ها مکررا از کار خود ناراضی هستند و میل به ترک محیط کار را نشان می دهند. افرادی که نمیتوانند با این استرس ها و فشارهای کاری کنار بیایند، دچار بیماری های روان تنی، افسردگی و رفتارهای غیرمعقول و دمدمی مزاجانه می شوند.

🔷وظیفه شناسی

این ویژگی شخصیتی نشان می دهد که یک فرد چقدر منظم، هدفمند، مستقل، دقیق و به خوبی سازماندهی یافته است. افرادی که وجدان کاری دارند ، سخت کوش، خویشتندار، و منظم هستند و از اخلاقیات، پشتکار، و ملاحظات کاری بهره مندند. افراد دارای وجدان کاری خویشتندار هستند و درکارشان هدف و جهت دارند و همیشه برای کار کردن در دسترسند.اما برخی دیگر نامنظم هستند، خیلی راحت حواسشان از کارشان پرت شده و غیرقابل اعتماد میباشند."

🔷توافق پذیری و سازگاری

این شاخص سطح بالایی از سازگاری یا موافق بودن نسبت به شرایط را در خود دارند و محبوب دیگران هستند و یک ارتباط قوی با سایرین شکل می دهند. آنها شاد، خوش رو، گرم و همدل هستند . رفتار دوستانه، کمک کننده دارند و مثبت بین هستند و میل به فداکاری به نفع دیگران در آن ها به چشم می خورد. این بعد سازگاری و دلپذیر بودن نام دارد. پرستاران، مددکاران اجتماعی، و معلمان دوره ابتدایی معمولاً افرادی نرم دل و دلپذیر هستند. سازگاری و دلپذیر بودن آنها اگر به عنوان یک مدیرباشند ،اجازه نمی دهد با کارمندان سرکش خود درست رفتار نمایند بنابراین یک اشکال و نقص محسوب می شود .

از یک طرف دیگر افراد با سطح سازگاری پایین دارای ویژگی های شخصیتی تردید و مخالفت هستند. از دیگر ویژگی های آنها این است که این افراد سرسخت، بدخلق و ترشرو هستند.

🔷استقبال از تجربه (گشودگی) و خلاق بودن

پیش از این هم در بخش روانشناسی نمناک توضیح دادیم که افراد کنجکاو، تخیلی و هنری سطح بالایی از گشودگی یا تجربه پذیری دارند . این افراد احساسات، ماجراجویی، هنر و ایده های غیر معمول را دوست دارند و کنجکاوی و حس خلاقیت در آن ها زیاد است و به دنبال تنوع هستند. آن ها در محیط های آموزشی عملکرد خوبی از خود بر جا می گذارند ودر شرایطی که نیاز به کسب مهارت های جدیدی و انعطاف پذیری دارد، می توانند به خوبی شکوفا شوند و با یک مجموعه کاری جدید خود را وفق دهند. اما اگر فرد گشودگی نداشته باشد، محافظه کار و متمرکز و عمل گرا به شمار می رود. /ادامه دارد.....

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔷چطور تیپ شخصیتی افراد در محیط کار آن ها تاثیر گذار است؟

هر شغل دارای ویژگی هایی منحصر به فرد است، مثلا آیا این شغل نیازمند کار فکری است یا جسمی، محیط شلوغ دارد یا خلوت، کار به تنهایی انجام می شود یا با گروه، نحوه ی نظارت چگونه است و بسیاری از مسائل دیگر ؛ در مقابل، افراد هم دارای ویژگی های شخصیتی خود هستند، دوست دارند به تنهایی یا در گروه کار کنند، برخی به فعالیت های ذهنی و برخی به فعالیت های جسمی علاقه دارند، برخی مسئولیت پذیر و برخی مسئولیت ناپذیر هستند. اگر فردی درونگرا باشد و خود را یک تیپ شخصیتی برونگرا نشان دهد و دنبال کار در محیطی بگردند که جو اجتماعی پر سر و صدا و پر تعاملی داشته باشد. این ویژگی شخصیتی فوراً بر روی رفتار او در محیط کار تاثیر نمی گذارد، بلکه ممکن است در دراز مدت به روان فرد صدمه بزند.

شناخت شخصیت افراد از روی رفتار کاری 

بنابراین هر فرد را باید در شغل مناسب خود قرار دهیم تا بین شغل وی و خصوصیات شخصیتی او تناسب و سازگاری وجود داشته باشد. وجود تناسب بین شخصیت و ویژگی های شغلی و سازمان باعث ایجاد رضایت بیشتر فرد، ایجاد انگیزه های درونزا در فرد، افزایش کارایی، خلاقیت و مسئولیت پذیری خواهد شد .

🔷توصیه ها: 

با انجام یک حلیل و آنالیز کاری دریابید که چه کارهایی برای چه افرادی مناسب است و بعد به دنبال کسانی باشید که شخصیتشان با این کارها تناسب دارد .

گروهی از کارمندانتان را ارزیابی وتست کنید و این ارزیابی را بعنوان محک و مبنایی برای استخدام کارمندان جدید قرار دهید.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔘یک شغل بسیار سخت و دشوار

پیشنهاد می‌کنم تا پایان فیلم را حتما پیگیری و مشاهده نمایید.
@akbaralami

🔰شناخت شخصیت مدیران از طریق سبک مدیریتی آن‌ها چگونه امکان‌پذیر است؟

محیط سازمان سبب می­‌شود که مدیران در آن در هر زمان و متناسب با شرایط پیش آمده سبک مدیریتی مناسب را پیش بگیرند. این سبک مدیریتی باید بر اساس تیپ شخصیتی مدیر و کارمندان و شرایط موجود انتخاب شود تا موجبات اثربخشی و افزایش بهره‌­وری سازمان فراهم شود. هم مدیر باید نسبت به تیپ شخصیتی کارکنان سازمان آگاهی داشته باشد و هم کارمندان باید شناخت کافی از شخصیت مدیر داشته باشند. این موضوع باید کاملا دو طرفه باشد تا سازمان در مسیر رسیدن به اهداف خود به درستی قدم بردارد. در ادامه مطلب یا اچ آر سرویس همراه باشید تا با موضوع شناخت شخصیت مدیران از طریق سبک مدیریتی آن‌ها بیشتر آشنا شوید.

🔷لزوم شناخت شخصیت مدیران و بررسی سبک مدیریتی آن‌ها

در ابتدا باید به این مطلب بپردازیم که اهمیت شناخت شخصیت مدیر در چیست و چرا الزامی است؟ بر اساس نتایج به دست آمده، بیشتر افرادی که شغل خود را ترک می­‌کنند، اصلی­‌ترین دلیل ترک خود را وجود مشکلات ارتباطی با مدیر بیان می‌کنند. بنابراین هر فرد باید تیپ شخصیتی مدیر خود را بشناسد و بسنجد که آیا امکان کار کردن زیر نظر این تیپ شخصیتی را دارد یا خیر. بیشتر افراد به طور میانگین بهترین ساعات روز خود را در محیط کاری سپری می­‌کنند. بیشترین تاثیر مثبت بر روند شغلی کارمند، شخصیت مدیر است.

🔷شناخت شخصیت مدیران از طریق سبک مدیریتی آن‌ها

مدیران را می‌­توان بر اساس سبک مدیریتی و رهبری­شان مورد بررسی قرار داد. این مطلب به این معنا است که می­‌توان با بررسی سبک مدیریتی به شناخت کافی از نوع شخصیت هر مدیر رسید. مدیریت را از این منظور می‌­توان به چند دسته تقسیم کرد.

🔷مدیریتی قوی
"این دسته از مدیران بسیار منظم و دقیق هستند. فایل­‌های آن‌­ها معمولا با نظم و براساس الگوی خاصی مرتب سازی شده‌­اند. قبل از حضور کارمندان در محیط کار، وظایف طبقه بندی شده بر روی میز هر کارمند قرار گرفته است. کارمندانی که طرفدار نظم و قانون هستند با این تیپ شخصیتی مدیر سازگار هستند اما سازگاری برای کارمندانی که پرجنب و جوش بوده و در هر لحظه به دنبال خلاقیت و اکتشاف هستند بسیار سخت و طاقت فرسا است.

🔷همراه و همدل:
این مدیران حامی بسیار خوبی برای کارمندان خود هستند. آن­ها همواره به دنبال راهی هستند که تمامی کارکنان را در پروژه­‌های محول شده درگیر نمایند. دارای شخصیتی متواضع و فروتن هستند و سعی می­‌کنند کارمندان را در تمامی شرایط درک کنند. شخصیت این دسته از مدیران برای کارمندانی که عاشق کار تیمی هستند بسیار مطلوب است. اما برای افرادی که علاقه به رهبری بر سایرین را دارند خیر.

🔷مدیر صبحگاهی:
آن­‌ها معمولا قبل از ظهر در سازمان حضور پیدا می­‌کند. این مدیران تنها برای سرکشی و اطمینان از جریان داشتن کار به محیط کار وارد می­‌شوند و پس از بررسی­ محل را ترک می­‌کنند. شخصیتی این چنینی برای کارمندانی که به دنبال استقلال شغلی هستند بسیار مناسب است و برای آن‌­هایی که نیاز به حمایت دارند اصلا مطلوب نیست.

🔷صلح‌جو و خوشحال؛
چنین مدیری تسکین دهنده دیگران است. رفتار این مدیر با همگان به نرمی و ملایمت است و همیشه تلاش می­‌کند تا تعارضات ایجاد شده را حل کرده و سایرین را خوشحال نگه­ دارد. پروژه‌­های کاری این مدیر با سرعت کمی پیش می‌­رود؛ چرا که کارمندان طبق نبوغ و خلاقیت خود مسئولیت‌­های محول شده را انجام می­‌دهند و براساس اولویت‌­های تنظیم شده توسط مدیریت پیش نمی‌­روند. این مدیر مناسب افراد عاشق پیشه بوده و برای کارمندان بلندپرواز نامناسب است."
"آن­‌ها در کار اعجوبه هستند. برای تمامی سوالات، پاسخی تخصصی دارند. این مدیران براساس تخصصی که دارند علاقمند هستند همه کارها را خودشان انجام دهند و به ندرت تحمل کار تیمی و جمعی دارند. شخصیت این مدیران برای کارمندان متخصص بسیار خوشایند و مطلوب است اما برای کارکنانی که علاقه به کارهای تیمی دارند نامناسب است.

🔷بلندپروازی؛
شخصیت این مدیران به این شکل است که همواره به دنبال دریافت پروژه‌های جدید هستند. حتی شاید برخی از این پروژه‌ها به اتمام نرسند. توزیع وظایف بین کارمندان را شخصا به عهده می­‌گیرد و معمولا بیشتر وظایف را برای خود انتخاب می­‌کنند. به کار کردن اعتیاد دارند و همیشه به دنبال کار هستند. البته چنین رفتاری در مدیریت برای هیچکس مفید نمی‌­باشد.

موارد فوق را می‌­توان بارزترین شخصیت‌­های مدیران دانست. برخی از مدیران ترکیبی از این شخصیت‌­ها هستند. با توجه به سبک مدیریتی و رهبری مدیر می‌­توان آن را دسته­‌های فوق قرار داد و نسبت به شخصیت آن شناخت پیدا کرد.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

این قطار سرتاسری کانادا هست که از تورنتو شرق کانادا به ونکوور غرب کانادا متصل میشود.
مدت زمان مسافرت ۹۶ ساعت طول میکشد ( ۴ روز و مسافت ۴۶۰۰ کیلومتر ).

سقف قطار وبدنه آن شیشه ای درست شده که مسافران از طبیعت بکر و زیبای کانادا لذت ببرند💐💐

در طول مسافرت در ۳ شهر در طول راه در هتلهای ۵ ستاره در شب برای ۱۰ ساعت استراحت و صرف صبحانه توقف میکنندو سپس سر حال و سر زنده به قطار برای ادامه مسافرت مراجعت میکنند...خدا زیباس و زیبایی را دوست دارد 🌹

🔰گذار از کانون‌های ارزیابی به کانون‌های توسعه‌ای (قسمت اول)

🔰کانون توسعه

کانون توسعه ابزاری تشخیصی است که با کمک آن افراد بر توسعه متمرکز می‌شوند. در حقیقت کانون ارزیابی و توسعه از تکنیک‌های مشابهی استفاده می‌کنند اما اهداف متفاوتی دارند. در کانون ارزیابی استخدام بیرونی یا ارتقای درونی هدف است در مقابل در کانون توسعه شناخت افراد مستعد و تعیین نقاط قوت و ضعف شغلی هدف قرار می‌گیرد که عملکرد اثربخش شغلی یا بهبود شغلی را سریع می‌کند.

ویژگی‌های کلیدی کانون‌های توسعه‌ای را با هم مرور می کنیم تا برایمان شفاف شود کانون توسعه چه چیزی هست و چه چیزی نیست؟

📕ویژگی های کلیدی کانون های توسعه ای

🔷1- کانون توسعه‌ای اغلب طولانی‌تر است و بنابراین هزینه بالاتری نسبت به کانون ارزیابی دارد. این امر دو علت دارد: اول، باید اطلاعات بیشتر برای شناسایی دقیق نقاط قوت و ضعف  بر اساس شایستگی های مدون، جمع آوری کنیم، و دوم بازخورد و فرآیند توسعه بخشی از خود رویداد است و پس از اجرای کانون مطرح نمی‌شود.

🔷2- برخلاف کانون‌های ارزیابی که سازمان مالک داده‌هاست در کانون های توسعه‌ای فرد علاوه بر حق دسترسی به اطلاعات، مالک اصلی داده‌ها دانسته می‌شود.

🔷3- در کانون توسعه‌ای اغلب پس از هر تمرین، بازخورد ارائه می‌شود و تا پایان کانون صبر نمی‌کنند. این امر به شرکت‌کننده این امکان را می‌دهد که در طی کانون با آن سازگار شود و از آن بیاموزد. این امر چهار مرحله دارد تمرین- بازخورد- آموزش- تمرین مجدد، به این ترتیب شرکت‌کننده از بازخوردها و آموزش یاد می‌گیرد و ارزیاب‌ها می‌بینند چگونه شرکت کننده استراتژی‌های رفتاری جدید را جذب و به کار می‌بندد.

🔷4- در کانون‌های توسعه‌ای، توسعه در حین کانون رخ می‌دهد. این امر از طریق ارائه بازخورد در مورد عملکرد فرد در هر تمرین و همچنین از طریق فعالیت‌هایی که ارزیابی نمی‌شوند ولی ما را از نقاط قوت و ضعفمان آگاه می‌سازد مثل پرسشنامه‌های شخصیت، صورت می ‌پذیرد. همچنین زمان‌ها به نحوی تخصیص می‌یابد که شرکت‌کننده بتواند در حین کانون بیاموزد و نسبت به یادگیری و تجربه مهارت‌های جدید تعهد کافی داشته باشد.

🔷5- ماهیت توسعه‌ای کانون های توسعه ایجاب می‌کند که مدیر کانون یا ارزیاب‌ها و یا دیگران نقش مشاور و تسهیل‌گر را برعهده بگیرند بنابراین نیاز بیشتری به مهارت‌های مشاوره و تسهیل‌گری احساس می‌شود.

🔷6- در کانون‌های توسعه بر شایستگی‌های قابل توسعه تمرکز می‌شود و اگر شایستگی قابل توسعه نباشد، گنجاندن آن در فهرست شایستگی ها بی‌فایده است. بسیاری مواقع از این نکته ساده غفلت می‌شود، هدف اصلی کانون‌های توسعه‌ای کمک به توسعه عملکرد شغلی آتی و فعلی شرکت کننده است، از این رو نباید انگیزه فرد از بین برود، بنابراین ارزیابی موارد غیرقابل آموزش فایده‌ای ندارد.

🔷7- بر خلاف کانون‌های ارزیابی سنتی که در هاله‌ای از رمز و راز قرار دارند، کانون توسعه‌ای بازتر بوده و فرصت آشنایی با فرآیند کانون به شرکت‌کنندگان داده می‌شود. این امر بدین معناست که شرکت کنندگان از شایستگی‌های مورد ارزیابی آگاهی کامل دارند به واقع اغلب از شرکت‌کنندگان می خواهیم پیش از حضور در کانون توسعه‌ای به خودشان در مورد شایستگی‌های مورد ارزیابی امتیاز بدهند. گاهی از مدیر مستقیم فرد نیز در مورد شایستگی‌های شرکت کننده سوال می‌کنیم. برخی از کانون‌های توسعه ای از ابزارهایی مثل پرسشنامه بازخورد 360 درجه که برای داشتن دیدی جامع از شرکت‌کننده طراحی شده اند، استفاده می کنند.

🔷8- کانون توسعه‌ای ابتدای راه است و افراد و سازمان باید بتواند در فرایندی که به تفاهم یادگیری موسوم است، وارد شوند. افراد باید بتوانند برای پیشرفت و توسعه خودشان تلاش کنند و سازمان نیز منابع لازم را برای حمایت از فرایند یادگیری مهیا سازد این منابع شامل بودجه کافی و سطح مناسبی از تعهد مدیریتی است.

🔷9- در مراکز توسعه‌ای مشارکت شرکت کنندگان بالاتر است و باعث می‌شود فرایند قابل قبول‌تر شود. این امر باعث تعهد بالاتر به برنامه توسعه فردی می‌شود.
🔸با توجه به ویژگی هایی کلیدی کانون های توسعه، این نکته آشکار می شود که بسیاری از کانون های توسعه در کشورمان تنها در نام با کانون ارزیابی تفاوت دارند، هر چند هیچ مرکز توسعه ای خالی از ارزیابی نیست اما نباید رویدادی که عنصر توسعه ای ندارد مرکز توسعه نامیده شود. در بخش های بعدی این مقاله بیشتر به این موضوع خواهیم پرداخت./سونیا جلالی  
 منابع: کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔰گذار از کانون‌های ارزیابی به کانون‌های توسعه‌ای(قسمت دوم)

در قسمت اول این مقاله، ویژگی‌های کلیدی کانون‌های توسعه و تمایز آن با کانون‌های ارزیابی را شناختیم، در این بخش رشد و تکامل کانون‌های توسعه‌ای در قالب نسل‌های مختلف را مورد بررسی قرار می‌دهیم.


کانون های توسعه اولین بار در اوایل 1970به کار رفتند هر چند تا دهه 1980 گسترش نیافتند. از آن به بعد رشد استفاده از آن‌ها تسریع شده است. از آن زمان 3 نسل از کانون‌های توسعه‌ای قابل تبیین است که در ادامه به معرفی آن‌ها می پردازیم.

نسل های مختلف کانون های توسعه ای

🔷نسل اول:
حضور شرکت کنندگان: حداقل/ شرکت کنندگان فقط در تمرین‌ها حضور دارند.
تمرین ها و آزمون‌ها: تمرین‌های موجود و آزمون‌های روانشناختی
برنامه‌ریزی توسعه‌ای: کم/ شاید در بازخورد پس از کانون

🔷نسل دوم:
حضور شرکت کنندگان: به شرکت کنندگان در پایان کانون و گاهی در پایان هر تمرین بازخورد می‌دهند.
تمرین ها و آزمون‌ها: تمرین‌های موجود و آزمون‌ های روانشناختی
برنامه‌ریزی توسعه‌ای: گاهی در کانون ارائه می‌شود که با نظارت و حمایت‌های بعدی همراه است.

🔷نسل سوم:
حضور شرکت کنندگان: تصمیم گیری بر اساس شایستگی‌های مشاهده شده پس از هر تمرین انجام می‌شود.
تمرین ها و آزمون‌ها: مشکلات واقعی کسب و کار
برنامه‌ریزی توسعه‌ای: زمان بیشتری از کانون به آن اختصاص دارد با نظارت کامل و هدایت پس از برنامه‌ریزی

نسل اول کانون‌های توسعه‌ای(دهه 1970) به کانون‌های ارزیابی شبیه است که 1 تا 1/5 روز به طول می‌انجامد و بیشتر بر شناسایی افراد مستعد تمرکز دارند. اواخر دهه 1980 و اوایل دهه 1990، با ورود به نسل دوم دو تفاوت عمده در کانون های توسعه‌ای ایجاد شد. آن ها بازخورد دارند و زمانی را در حین کانون به برنامه‌ریزی توسعه‌ای اختصاص می‌دهند.
نسل سوم(اواسط دهه 1990) نیز سه تغییر عمده را نشان می‌دهد.

🔸اول: مسائل واقعی کاری به عنوان اساس تمرین‌ها به کار می‌رود و از تمرین‌های موجود کمتر استفاده می‌شود.

🔸دوم: زمان و توجه بیشتری برای برنامه‌ریزی توسعه‌ای در کانون و پس از آن صرف می‌شود.

🔸سوم و مهمتر از همه، شرکت کنندگان با مشارکت در ارزیابی خود، توانمند می‌شوند.

75 درصد سازمان‌ها از نسل اول، 20 درصد از نسل دوم و تنها 5 درصد از نسل سوم کانون‌های توسعه‌ای استفاده می‌کنند.
اندرو کانستبل از موسسه مدیریت رافی پارک نسل چهارمی از کانون‌های توسعه که آن را کانون همکاران می‌نامند را معرفی می‌کنند، ویژگی‌های این نسل از کانون‌های توسعه ای عبارتند از:

بازخورد و راهنمایی همکاران پس از هر تمرین
ترکیب تمرین‌ها و آزمون‌های موجود، مشکلات و فعالیت‌های زندگی واقعی برای شناسایی ارزش‌های شخصی برنامه‌ریزی فردی و گروهی در کانون، تاکید بیشتر بر منتورینگ و استفاده از بسترهای یادگیری

هر چند این ویژگی‌ها مطلوب هستند، اما تا حد زیادی در نسل سوم نیز وجود دارند. البته در نسل چهارم تاکید بیشتری بر آن‌ها شده است.
پرداختن به نیازهای توسعه‌ای از مهمترین ویژگی‌هایی است که نسل چهارم کانون‌ها را از نمونه‌های قبلی متمایز می‌کند. هدف اصلی این کانون‌ها ایجاد تغییر رفتاری است. ماهیت این رویداد توسعه‌ای است و شرکت کنندگان باید احساس کنند در محیطی امن قرار دارند که در آن اشتباهاتشان فرصتی برای بهبود تلقی می‌شود و به عنوان نقطه منفی در کارنامه شان ثبت نمی‌شود. بازخورد سریع نیز ویژگی مهمی است که به شرکت کننده این امکان را می‌دهد که مسایل عملکردی کلیدی قبل از این که دوباره در تمرینی دیگر بروز کنند، شناسایی شوند.
عامل مهم دیگر در استفاده از تمرین‌های شغلی در نسل چهارم کانون‌های توسعه‌ای است که فضای اجرا نباید موقعیت امتحان باشد، بلکه باید راحت بوده و ماهیت فضای کار را داشته باشد.
جنبه مهم دیگر کانون‌های توسعه نسل چهارم استفاده از راهنمایی در حین عمل است. مربی شرکت‌کنندگان را در موقعیت‌های کاری واقعی مشاهده کرده و پیشنهادات بهبود را ارائه می‌کند. همچنین استفاده از خودارزیابی و بازخورد همکاران نیز در این نسل از کانون ها استفاده می شود.

 در قسمت آخر این مقاله شکل جدیدتری از کانون های توسعه تحت عنوان کانون ارزیابی خودشناسی را با هم مورد بررسی قرار خواهیم داد./سونیا جلالی
منابع: کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔰 گذار از کانون‌های ارزیابی به کانون‌های توسعه‌ای(قسمت سوم)  

کانون ارزیابی خودشناسی

در بخش قبلی این مقاله در خصوص نسل های مختلف کانون توسعه‌ای صحبت کردم، اما شیوه مناسبتری نیز برای مشارکت شرکت کننده در کانون توسعه‌ای وجود دارد و آن استفاده از رویکرد کانون ارزیابی خودشناسی است. این نوع کانون ویژگی‌های نسل سوم کانون‌های توسعه ای را دارد.

کانون ارزیابی خودشناسی که اولین بار در اواخر دهه 1970 توسط مایک وان و همکارانش مطرح شد، همانطور که از نامش بر می‌آید نیازمند مشارکت کامل افراد حاضر در آن است. اهداف عمده این کانون عبارتند از:

*شناسایی نقاط قوت و نیازهای توسعه‌ای با توجه به معیارهای عملکرد شغلی از پیش تعیین شده
*تدوین برنامه توسعه شخصی برای رفع نیازهای توسعه‌ای شناسایی شده و تقویت نقاط قوت
*توسعه مهارت‌های شرکت کننده در تکنیک‌های ارزیابی عملکرد
*آشنایی با فعالیت‌ها و تکنیک‌های کانون ارزیابی

بنابراین، کانون ارزیابی خودشناسی مثل سایر کانون‌های ارزیابی و توسعه‌ای پیش از اجرا، نیازمند شناسایی شایستگی‌های مناسب و شبیه سازی‌های شغلی است. پس از تکمیل این مراحل، کانون ارزیابی خودشناسی با حضور شرکت کنندگان در تمرین‌ها و آزمون‌ها آغاز می‌شود.
اولین تفاوت عمده کانون ارزیابی خودشناسی با کانون‌های سنتی، عدم حضور ارزیاب است. روز اول تمرین‌های تعاملی برای بحث آتی ضبط می‌شوند. روز دوم، شرکت کنندگان از معیارهای رفتاری بروز یافته در کانون مطلع می‌شوند و توضیحی درباره نحوه و علت بروز معیارها دریافت می‌کنند. به این ترتیب، شرکت کنندگان از شایستگی‌های شغل مورد نظر آگاه شده و ارتباط تمرین‌های شبیه‌سازی شده را با نیازهای مزبور درک می‌کنند. بقیه روز مباحث آموزش ارزیاب‌ها ارائه می‌شود.

روز سوم و چهارم به ارزیابی پرداخته می‌شود. شرکت کننده‌ها به عنوان ارزیاب عمل کرده و عملکرد خودشان و همکارانشان را در تمرین‌های مختلف به طور کامل ارزیابی می‌کنند. پس از تحلیل کامل هر تمرین، شرکت کننده‌ها به عنوان ارزیاب به یکدیگر بازخورد می‌دهند. جلسه‌های بازخورد به طور معمول بسیار مثبت و سازنده‌اند. علت سازنده بودن بازخورد این است که شرکت کنندگان پیشتر فرصت ارزیابی عملکردشان را داشته‌اند و نگاه عینی به ارزیابی تسهیل شده است.

در روز پنجم، شرکت کنندگان تمام اطلاعات جلسات مختلف بازخورد را جمع آوری می‌کنند و آن را به شکلی ساختار یافته در طرح توسعه شخصی خود یکپارچه می‌سازند. در این رویکرد شرکت کننده تنها کسی است که تصویری کامل از عملکردش دارد. به این ترتیب، کانون ارزیابی خودشناسی رویدادی ترسناک نیست و ابزار خود توسعه ای مناسبی به حساب می آید.
مزایای عمده کانون ارزیابی خودشناسی نسبت به سایر کانون های توسعه‌ای عبارتند از:

*شرکت کنندگان از نیازهای توسعه‌ای خود تصویری روشن‌تر داشته و نقش بیشتری در شناسایی آن‌ها دارند. علاو بر این، چون پس از هر تمرین بازخورد ارائه می شود، درک آن‌ها از عملکردشان جامع‌تر از زمانی است که بازخوردی خلاصه در پایان کانون توسع‌ ای ارائه می ‌شود. این امر تعهد شرکت کننده به برنامه توسعه شخصی را نیز بیشتر می‌کند.

*در کانون ارزیابی خودشناسی نیازی به حضور مدیران به عنوان ارزیاب نیست و همین امر هزینه‌های آن را کاهش می‌دهد. در واقع کانون ارزیابی خودشناسی گران‌تر از دوره آموزشی پنج روزه نیست و باید هزینه‌های تسهیل‌گرانی را که در نقش مدیرکانون، مشاور، مربی و استاد را بر عهده دارند، پرداخت.

*شرکت کنندگان با فرایند کانون ارزیابی خودشناسی راحت‌تر هستند به گونه‌ای که در مطالعات انجام شده بیش از 70 درصد افراد رویداد را مفید و چالشی می‌دانند که شایستگی‌های آن‌ها را بروز می‌دهد. تنها 4 درصد ایشان احساس ترس داشته‌اند و آن را پیچیده دانستند. همچنین 75 درصد رویداد را در شناسایی نقاط قوت و نیازهای توسعه‌ای بسیار دقیق و 25 درصد نیز تقریبا دقیق دانسته‌اند.

بنابراین رویکرد کانون ارزیابی خودشناسی امکانات جالبی را ایجاد می‌کند و برای شناسایی و بهبود نیازهای توسعه‌ای می‌تواند بسیار مفید و کاربردی عمل کند. اما متاسفانه سازمان‌ها به خصوص سازمان‌های کشور ما عادت کرده‌اند که تنها راه رشد و تعالی کارکنان، حضور در دوره‌های آموزشی حضوری است و نسبت به رویکردهای نوین توسعه‌ای مقاومت می‌کنند. امید است در آینده ای نزدیک با افزایش سطح آگاهی سازمان‌ها، بکارگیری ابزارهای نوین توسعه در سازمان‌های ایرانی تسهیل گردد./سونیا جلالی

منابع: کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

نُرِیدُ أَنْ نَمُنَّ عَلَی الَّذِینَ اسْتُضْعِفُوا فِی الْأَرْضِ وَ نَجْعَلَهُمْ أَئِمَّه وَ نَجْعَلَهُم الْوارِثِین.
«سوره قصص، آیه 5»

فرا رسيدن خجسته سالروز آغاز ولایت، امامت و زعامت آخرین سحاب رحمت الهي، «مهدی موعود، حضرت بقيه الله الاعظم(عج)» بر تمامي منتظران ظهور حضرتش، تبریک و تهنیت باد.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ 📕شایسته سالاری

🔰نظام شایسته سالار، نظامی است که در آن افراد مناسب در مکان و زمان مناسب منصوب شده و از ایشان بهترین استفاده در راستای اهداف فردی ، سازمانی و اجتماعی بشود.

🔰در حقیقت شایستگی، مجموعه ای مرکب از؛
دانش، نگرش، مهارت، ويژگی های شخصی و رفتاری افراد است که مستقيما با عملکرد موفق در يک شغل مرتبط بوده و او را قادر می سازد به شیوه ای اثربخش فعالیت های شغلی خود را در حد عالی به انجام دهد.

🔰فرایند شایسته سالاری:

شایسته سالاری را می توان به عنوان یک فرایند ، تلفیقی از زیر فرایند های شایسته خواهی، شایسته سنجی ، شایسته گزینی ، شایسته گیری، شایسته گماری ، شایسته داری و شایسته پروری ترسیم کرد.

🔷1-شایسته خواهی:
اولین مرحله شایسته سالاری، شایسته خواهی است. شایسته خواهی به عنوان یک ارزش اجتماعی ، همانند دیگر ارزشها ست که به صورت فرهنگ یک جامعه بروز می نماید. که در فرهنگ اسلامی نیز به شایسته خواهی به عنوان یک ارزش توجه بسیار شده است در چنین فرهنگی، عدول از بهره گیری از افراد شایسته در مشاغل نوعی تخلف و گناه تلقی می شود و رفتار مدیرانی که تحت تأثیر روابط خویشاوندی، قومی و یا ملاحظات سیاسی، در اعمال این محور شایسته سالاری کوتاهی داشته باشند، نوعی رفتار ضد ارزش قلمداد خواهد شد.

🔷2-شایسته یابی:
که به عنوان یک محور در فرآیند جذب نیروهای مورد نیاز سازمان ها مورد توجه قرار می گیرد. در این مرحله، سازمان ها باید از مؤثرترین روش های اطلاع رسانی و کارآمد ترین روش های جستجو و به شیوه ای انگیزاننده برای یافتن افراد شایسته بالقوه بهره گیرند.

🔷3-شایسته گزینی:
به معنای انتخاب مناسب ترین و با قابلیت ترین افراد از میان متقاضیان شغل است. این امر مستلزم تعریف و تعیین دقیق معیارهای شایستگی و شفافیت انتظارات متقابل فرد و سازمان، انتخاب روش های مناسب گزینش و فرآیند صحیح گزینش می باشد.

🔷4-شایسته گماری:
به این معناست که با حفظ تناسب شغل و شاغل، افراد در جایگاهی گمارده شوند که در آن حداکثر کارآیی را دارند. اگر چه یک گزینش صحیح نیز غالباً با همین انتظار صورت می گیرد، اما از آن جا که غالباً گزینش ها به صورت جمعی و برای رده های مختلف مدیریتی، کارشناسی و کارمندی انجام می گیرد، در مرحله گزینش عمدتاً ویژگی های کلی رده ها مورد توجه است .تحقق این مرحله از فرایند شایسته سالاری لازمه اش وجود زمینه های فرهنگی است. عدم وجود زمینه های فرهنگی باعث ایجاد منافع گروهی و پندارها و باورها وارزش های غیر طبیعی خواهد شد. هرگونه اقدام نسنجیده ، خطر شکست فرایند گماردن شایستگان را به همراه دارد. به همین دلیل باید فرهنگ و قوانین حمایتی لازم را در راستای شایسته گماری ایجاد نمود.

🔷5- شایسته سنجی:
لازم است آن دسته افرادی که فکر می کنند توانمندی شایستگان را دارند بر اساس توانمندی عمومی و تخصصی و یا بررسی ها و آزمونها و مصاحبه های ساختارمند ، باز شناخته شوند که این مرحله نیاز مند باز خوانی دقیق آموزه های دینی و اخلاقی ، فرهنگی و اجتماعی و مقولات مدیریتی و اجرایی برای تعریف معیارهای سنجش می باشد. فراهم نمودن چنین مبانی که به دور از کاستی و ناراستی باشد باید در افق دراز مدت و به تدریج صورت گیرد.

🔷6- شایسته داری:
حفظ شایستگان دارای اهمیت بیشتری از جلب و جذب آنان است. لذا باید تمهیدات لازم فراهم شود و با شفافیت و رعایت عدالت و برابری از خروج مدیران پرورش یافته به عنوان سرمایه های آماده به سازمانهای دیگر ویا سایر کشورها جلوگیری کرد.

🔷7-شایسته پروری:
به ضرورت توسعه مستمرافراد یک سازمان به دلایل مختلف اشاره دارد . چنین ضرورتی امروزه، سازمان های موفق را به سازمان های یاد گیرنده مبدل و مفاهیمی چون سازمان های یادگیرنده، یاد دهنده، تند آموز و دانشگر را در چارچوب فعالیت های توسعه منابع انسانی در سازمان ها مطرح کرده است. به هر حال، شرایط سازمانی امروز ایجاب می کند که افراد سازمان هر روز مطلب تازه ای را بیاموزند، زیرا به تعبیر پیتر دراکر، محیط کار صرفاً برای کارکردن نیست و کارکنان باید از طریق یادگیری و کسب تجربیات، برای بهتر کار کردن آمادگی پیدا کنند.

🔷8-شایسته سالاری:
به این معناست که افراد سازمان از نظر نیازهای محیط کار از جمله، نیازهای روحی - روانی و نیازهای مربوط به معاش و گذراندن زندگی به نحو شایسته تأمین شده باشند. نتیجه شایسته سالاری باید به تقویت تعلق و وابستگی های افراد به سازمان کمک کند، به گونه ای که سازمانهای رقیب به راحتی نتوانند به جلب و جذب آنان مبادرت کنند.در یک نظام متعهد به شایسته داری، محیط کار برای افراد سازمان نشاط انگیز، پر جاذبه و سرشار از صمیمیت است

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔰فرآیند دو بعدی شایسته سالاری
یکی دیگر از مدل‌هایی که برای فرایند شایسته سالاری مطرح شده است، این فرآیند را در قالب دو بعد درون‌سازمانی و برون‌سازمانی بیان می‌کند. در بعد برون‌سازمانی فرهنگ شایسته سالاری و در بعد درون سازمانی جذب و بکارگیری، نگهداری و ارتقا مطرح می‌شود. در این صورت با توجه به نمودار ذیل شایسته‌پنداری و شایسته‌خواهی، در بعد فرهنگی، شایسته‌یابی، شایسته‌گزینی و شایسته‌گماری در بعد جذب و شایسته‌پروری و شایسته‌داری نیز در بعد نگهداری و ارتقا ایفای نقش می‌کنند.

📕ویژگی های نظام شایسته سالاری در سازمان
مشارکت کارکنان در امور مختلف سازمان و تصمیم گیری ها
پایبندی کارکنان و مدیران و روسا به تعهدات متقابل
تحقق تحولات و اصلاحات در سازمان
محو روحیه تملق، چاپلوسی و ستایش
آزادی انتقاد و دادن پیشنهاد و ارائه نظرات
قانون گرایی و قانون یابی
عدالت اجتماعی و سازمانی
برابری در مقابل قانون و اجرای ضابطه به جای رابطه
روحیه نظارت و پاسخگویی مدیران

🔹شایسته سالاری را نمی‌توان تنها در موضوعی محدود دانست.اگر خواهان احیای یک نظام شایسته سالار هستیم و یا مدعی داشتن یک مکتب شایسته سالاری می باشیم، نباید تفکر و نگرش ها را فقط در یک حور و یک موضوع محدود کنیم.بلکه باید دامنه فعالیت فرآیند شایسه سالاری را به طور گسترده ترسیم کرده و از زوایای مختلف به آن بنگریم. عدم شایسته سالاری در نظام اجتماعی ایران که ریشه های تاریخی ، فرهنگی و اقتصادی دارد به سبب ناباوری و نبود تفکر شایسته سالاری است که خود زیر ساز عوامل زیر است:

عدم نظام اداری مناسب
نبود چارچوب های قانونی
وجود روابط شخصی در به کارگیری افراد برای انجام کارها
وجود رابطه به جای ضابطه در انجام کارها
وجود سبک قبیله ای
همه ی این عوامل دست به دست هم داده تا ایران ما از مقوله شایسته سالاری فاصله بگیرد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

پی دی اف کتاب کانون ارزیابی و توسعه مدیران:

نویسنده : نیگل پوا ، یان بالانتاین

مترجم : مسعود سلطانی

در این کتاب با معرفی ویژگی‌های کانون ارزیابی و توسعه‌ای، مفاهیم و رویه‌های کانون ارزیابی از تعیین نیازهای شغلی و تدوین مدل شایستگی‌ها تا سنجش اعتبار نتایج کانون ارزیابی، بررسی شده است. طراحی محتوای کانون ارزیابی، برنامه‌ریزی اجرایی، نحوه‌ی آموزش ارزیاب‌ها و اجرای کانون از مباحث اصلی کتاب به شمار می‌آید. گفتنی است این کتاب برای مدیران منابع انسانی که می‌خواهند درباره‌ی کانون‌های ارزیابی بیش‌تر بدانند و قصد دارند که کانون‌های ارزیابی و توسعه‌ای را در سازمان خود پیاده سازند، نوشته شده است. بر این اساس، رویکرد کانون ارزیابی به آن‌ها در به کارگیری روشی مناسب برای انتخاب و توسعه‌ی افراد کمک شایانی خواهد کرد. کانون ارزیابی و توسعه‌ی مدیران یکی از معتبرترین روش‌های ارزیابی قابلیت‌ها و شایستگی‌ها و هم‌چنین کشف استعدادها و تعیین مسیر توسعه‌ای است.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔰ارتباط موثر ؛
یکی از مولفه های مهم ارتباطات مناسب و شایسته مهارت گفتگو و شنود موثر است ...
گوش دادن، بسیار سخت و مشکل است ولی برای داشتنِ ارتباطی موثر، مهارتی ضروری و حیاتی به شمار می آید. بیشترِ مشکلات در ارتباطات، با تمرینِ فنونِ گوش دادنِ موثر، می تواند حل شوند.

گوش دادن، مهارتِ قابل یادگیری است، اگر چه برخی از افراد آن را از پدر و مادر و اطرافیان می آموزند، اما بیشتر افراد باید مهارت‌های خوب گوش دادن را آگاهانه یاد بگیرند و تمرین کنند، در واقع برای داشتن روابطِ خوب، نیاز داریم که آنها را بیاموزیم. در زیر تعدادی از این مهارت ها آمده است که بایستی در ارتباطات کلامی با همنوعان خود همه آنها را مراعات کنیم :

۱) صاف و راست بنشینید...
۲) تماس چشمی برقرار کنید و آن را حفظ کنید...
۳) پرسش های روشن کننده بپرسید...
۴) سرتان را به نشانه تایید تکان دهید یا با صدای مثل "آهان یا آره" نشان دهید که در حال تایید کردنِ گفته های او هستید...
۵) صحبت طرف مقابل را قطع نکنید...
۶) گفت‌و‌گو را با گفتنِ "چیز دیگه ای نمی خوای بگی" به پایان برسانید .