Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته (Mh_Kashefi_Cm)
🔰 اعتمادآفرینی
یکی از ویژگی های برجسته رهبران جدید، توانایی اعتماد آفرینی و پاسداری آن است. میزان اعتماد در کارگاه ها بیشتر به خاطر برنامه تعدیل نیروی انسانی به پایین ترین حد خود رسیده است. رهبران بنگاه ها در کارکنان به چشم دارایی مالی نگاه می کنند، نه گنجینه شرکت
تنها کار چشم گیر در دنیای کسب و کار، کار افراد کارآفرین است. مدیرعامل شرکت هرمن میلر معتقد است بهترین شیوه رفتار با همگان، اعتماد کردن است.
🟢رهبری کردن بدون اعتماد کاری است دشوار به خصوص اگر شمار زیادی از کارکنان نگران از دست دادن کار خود باشند. اعتماد یکی از آن چیزهای شکننده است که آفرینش آن دشوار و از دست دادن آن آسان است. هنوز هم مدیران و رهبرانی هستند که شرکت ها خود را روز گذر اداره می کنند. حال آنکه روشن است سیاست روزمرگی در دراز مدت کار آمد و سودمند نيست.
⭕️ رهبران پنج هنر دارند که سبب اعتماد آفرینی می شود
1⃣برای اعتماد کردن به رهبران، کارکنان باید در آنها شایستگی و لیاقت ببینند. آنها باید حسن کنند رهبرانشان شایسته اعتماد هستند
2⃣ پایایی یعنی هرچه سبب حیرت و شگفتی رهبر شود، نباید سبب شگفتی گروه شود. عيب رهبر ناکارآمد این است که به توصیه های آخرین نفر گوش می دهد. در حالی که در کسب و کار هم مثل دنیای سیاست، سودمندی و کارآیی هر تصمیم مساوی است با ارزش آن تصمیم ضرب در میزان پذیرش آن
3⃣ مہربانی یعنی دلسوزی، همدلی و ظرفیت درک احساس دیگران، به این معنا خیلی از رهبران مهربان نیستند، زیرا از نشان دادن همدلی و خود را جای دیگران گذاشتن عاجزند هیچ نوعی ارتباطی بهتر از ارتباط رودرو نیست، یکی از راه های اعتماد آفرینی و نشان دادن صمیمت، درست گوش دادن است، در این حالت تعامل به بهترین صورت خود ظاهر می شود، شنیدن مساوی پذیرفتن نیست، اما نشانه همدلی برای درک یکدیگر است -
4⃣ پردہ پوشی یکی از تراژدی های بزرگ هر سازمان است. نبود صراحت باعث می شود در برابر مقامات به مجامله و پرده پوشی متوسل شویم. رهبر باید از رک گویی برای گردش درست امور استفاده کند و کارکنانی را که در عقیده خود راسخ هستند تشویق کند.
5⃣ آنچه که سبب گرد آمدن و ثمربخش شدن ویژگی های یاد شده می شود، منش است. برای آنکه رهبران بتوانند اعتماد آفرین باشند، باید احترام دیگران را به خود جلب کنند. منش، روش س طحی و ظاهری نیست. ریشه واژه انگلیسی آن فعلی است که در زبان یونانی باستان به معنای حک کردن است
. منش نمایانگر هویت انسان است.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
یکی از ویژگی های برجسته رهبران جدید، توانایی اعتماد آفرینی و پاسداری آن است. میزان اعتماد در کارگاه ها بیشتر به خاطر برنامه تعدیل نیروی انسانی به پایین ترین حد خود رسیده است. رهبران بنگاه ها در کارکنان به چشم دارایی مالی نگاه می کنند، نه گنجینه شرکت
تنها کار چشم گیر در دنیای کسب و کار، کار افراد کارآفرین است. مدیرعامل شرکت هرمن میلر معتقد است بهترین شیوه رفتار با همگان، اعتماد کردن است.
🟢رهبری کردن بدون اعتماد کاری است دشوار به خصوص اگر شمار زیادی از کارکنان نگران از دست دادن کار خود باشند. اعتماد یکی از آن چیزهای شکننده است که آفرینش آن دشوار و از دست دادن آن آسان است. هنوز هم مدیران و رهبرانی هستند که شرکت ها خود را روز گذر اداره می کنند. حال آنکه روشن است سیاست روزمرگی در دراز مدت کار آمد و سودمند نيست.
⭕️ رهبران پنج هنر دارند که سبب اعتماد آفرینی می شود
1⃣برای اعتماد کردن به رهبران، کارکنان باید در آنها شایستگی و لیاقت ببینند. آنها باید حسن کنند رهبرانشان شایسته اعتماد هستند
2⃣ پایایی یعنی هرچه سبب حیرت و شگفتی رهبر شود، نباید سبب شگفتی گروه شود. عيب رهبر ناکارآمد این است که به توصیه های آخرین نفر گوش می دهد. در حالی که در کسب و کار هم مثل دنیای سیاست، سودمندی و کارآیی هر تصمیم مساوی است با ارزش آن تصمیم ضرب در میزان پذیرش آن
3⃣ مہربانی یعنی دلسوزی، همدلی و ظرفیت درک احساس دیگران، به این معنا خیلی از رهبران مهربان نیستند، زیرا از نشان دادن همدلی و خود را جای دیگران گذاشتن عاجزند هیچ نوعی ارتباطی بهتر از ارتباط رودرو نیست، یکی از راه های اعتماد آفرینی و نشان دادن صمیمت، درست گوش دادن است، در این حالت تعامل به بهترین صورت خود ظاهر می شود، شنیدن مساوی پذیرفتن نیست، اما نشانه همدلی برای درک یکدیگر است -
4⃣ پردہ پوشی یکی از تراژدی های بزرگ هر سازمان است. نبود صراحت باعث می شود در برابر مقامات به مجامله و پرده پوشی متوسل شویم. رهبر باید از رک گویی برای گردش درست امور استفاده کند و کارکنانی را که در عقیده خود راسخ هستند تشویق کند.
5⃣ آنچه که سبب گرد آمدن و ثمربخش شدن ویژگی های یاد شده می شود، منش است. برای آنکه رهبران بتوانند اعتماد آفرین باشند، باید احترام دیگران را به خود جلب کنند. منش، روش س طحی و ظاهری نیست. ریشه واژه انگلیسی آن فعلی است که در زبان یونانی باستان به معنای حک کردن است
. منش نمایانگر هویت انسان است.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from پیوند نگار
💢چسب اعتماد
✳اعتماد همانند چسبی است که گروه و تلاشهای گروهی را به هم پیوند میزند. فعالیت گروهی و سازمانی موفق بدون وجود اعتماد، اساسا قابل تصور نیست؛ مدیران باید اعتماد کنند و مورد اعتماد قرار گیرند. اگر مدیران به کارکنان خود اعتماد نکنند، از تفویض اختیار و توانمندسازی خبری نخواهد بود و اگر از سوی کارکنان، مورد اعتماد قرار نگیرند، کسی از آنها پیروی نخواهد کرد. /دکتر بهزاد ابوالعلایی.
🔰دالایی‌لاما می‌گوید: «برای جلب اعتماد، داشتن پول و قدرت کافی نیست؛ باید نشان دهید به دیگران اهمیت می‌دهید. نمی‌توانید اعتماد را از سوپرمارکت بخرید.»
📚اعتماد، ساختنش چندین سال طول میکشد، اما تخریبش چند ثانیه ... و ترمیمش تا ابد ....
🔴با کانال مدیران شایسته همراه شوید،
🆔@CompetentManagers
✳اعتماد همانند چسبی است که گروه و تلاشهای گروهی را به هم پیوند میزند. فعالیت گروهی و سازمانی موفق بدون وجود اعتماد، اساسا قابل تصور نیست؛ مدیران باید اعتماد کنند و مورد اعتماد قرار گیرند. اگر مدیران به کارکنان خود اعتماد نکنند، از تفویض اختیار و توانمندسازی خبری نخواهد بود و اگر از سوی کارکنان، مورد اعتماد قرار نگیرند، کسی از آنها پیروی نخواهد کرد. /دکتر بهزاد ابوالعلایی.
🔰دالایی‌لاما می‌گوید: «برای جلب اعتماد، داشتن پول و قدرت کافی نیست؛ باید نشان دهید به دیگران اهمیت می‌دهید. نمی‌توانید اعتماد را از سوپرمارکت بخرید.»
📚اعتماد، ساختنش چندین سال طول میکشد، اما تخریبش چند ثانیه ... و ترمیمش تا ابد ....
🔴با کانال مدیران شایسته همراه شوید،
🆔@CompetentManagers
Telegram
attach📎
🔰مدل های اعتماد سازمانی:
اعتماد شاخصی از سرمایة اجتماعی است که تبادل اجتماعی را در شرایط عدم اطمینان و ریسک تسهیل می‌کند و در تحقق نظم اجتماعی و نیز زندگی روزمره، عنصری ضروری و حیاتی به شمار می‌آید. در جوامعی که اعتماد بالایی وجود دارد، مسئولیت‌پذیری بیشتری در سطوح پایین جامعه دیده میشود و در جوامعی که اعتماد کمتری وجود دارد، به نوعی فرار از مسئولیت دیده میشود. از این رو موفقیت سازمان‌های امروزی در گرو اعتمادسازی است.
مشاورانی مانند پیترز(1994) ، کاوی(بی تا ) و کاپل(بی تا) تشخیص دادند که اعتماد یک عنصر حیاتی برای موفقیت سازمانی است. پیترز در سال1994، اعتماد را به عنوان یکی از شش ایده کلیدی که سازمان و تجارت را به سمت امروز حرکت داده ، معرفی می نماید. وی اعتماد را در مقابل پنج عنصری دیگر قرار می دهد و آن را عنصر کلیدی می خواند. وی اظهار می دارد که سازمانها و کارکنان زمانی به مدیریت کیفیت جامع و نوآوری دسترسی پیدا می کنند که آنها همه آنچه اتفاق افتاده است را بپذیرند و این مستلزم اعتماد است(حسن زاده ، 1383)
📕 مدل های اعتماد:
این قسمت به مدل های اعتماد سازمانی را که بطور مستمر در ادبیات سازمانی تکرار شده اند ، توصیف می کند.
🔰 مدل توسعه اعتماد نفوذ و انتظار:
این مدل بر اساس مشاهده گابارو در سال 1978 از این که چگونه روسای جدید شرکت های مشخصی، روابط کاری شان را با زیر دستان کلیدی شان توسعه می دهند، بنا نهاده شده است. هدف اصلی از این مطالعه درک این که این روسای جدید و زیر دستانشان ، چگونه روابط کاری شان را توسعه داده و با چه مشکلاتی موجه خواهند بود ، بوده است. این مطالعه در چهار شرکت انجام شد که هر یک از آنها یک رئیس جدید داشتند. تمام سی و سه زوج های سرپرست – زیردست که مطالعه گردیدند، شامل مردان می شدند. در تمام چهار شرکت، رئیس از خارج شرکت انتخاب شده بود و سابقه ای از موقعیت های موفق قبلی به دنبال داشت.
دو یافته کلیدی باعث توسعه این مدل اعتماد گردید.
🔹 نخست ، توجه به تکامل روابط کاری، سوای از ماهیت اجتماعی و صمیمی آنها، چرا که جذابیت میان فردی، نقش مهم تری در روابط اجتماعی نسبت به روابط تجاری بازی می کند.
🔹 دوم اینکه، گشودگی درباره مسائل و موضاعات کاری، برای توسعه اعتماد بسیار مهم تلقی می شود. تجزیه و تحلیل گابارو، از داده های کیفی باعث شد که او مدل اعتماد سازمانی را توسعه دهد که شامل مقوله های زیر است:
♦️منش، شایستگی و قضاوت
🔸مقوله منش، شامل اعتماد به یکپارچگی، انگیزه ها و ثبات رفتاری، گشودگی و صلاح دید شریک دیگر می باشد.
🔸گابارو مقوله شایستگی را به شایستگی وظیفه ای یا تخصصی شایستگی میان فردی و شم تجاری عمومی تقسیم می کند. شایستگی وظیفه ای یا تخصصی این گونه تعریف شده است: دانش و مهارت هایی که برای انجام یک کار خاصی نیاز می باشد. شایستگی میان فردی به عنوان دارا بودن زمینه و اساس تجربی، احساس مشترک سریع و خرد فرزانگی تعریف می شود.
🔸مقوله قضاوت به عنوان اعتماد یه توانایی دیگری به خاطر قضاوت خوبی که در کار و رفتارش دارد تعریف می شود.
🔺دو محدودیت این مدل عبارتند از: نخست اینکه از آنجایی که مدل از تحقیقی که به شکل گیری روابط میان مردان می نگرد، نشأت می گیرد، لذا نمی توان در مورد زنان به کار برد. و دوم اینکه اندازه نمونه تحقیق کوچک بوده است(چاوشی ، 1383)
🔰 مدل یکپارچه اعتماد سازمانی:
مدلی است که توسط مایر و دیگران (1995) ارائه شد و سه عنصر قابلیت اعتماد را با هم ترکیب می کنند:
🔷توانایی، خیر خواهی و یکپارچگی،
🔹میل باطنی و گرایش به عنوان تمایل عمومی به اعتمادبه دیگران تعریف می شود. مایر و دیگران، مشخص می سازند که گرایش یا میل باطنی، بر این که یک فرد چه مقدار به دیگری، قبل از اینکه اطلاعاتی در مورد او بداند، اعتماد نماید، تأثیر می گذارد.
🔹خیر خواهی به عنوان نیت خوب بودن است.
🔹یکپارچگی، به عنوان مجموعه ای از اصول که مورد پذیرش افراد درگیر در کار می باشد، تعریف می شود. بنابراین اعتماد از تعامل ادراکی که از توانایی، خیرخواهی و یکپارچگی یک شخص صورت می گیرد تولید می شود که این اعتماد تحت تأثیر میل باطنی ما به اعتماد به دیگران، نیز قرار می گیرد(مایر،1995).
🔰مدل حلزونی اعتماد؛
این مدل، مدلی است که زند، در سال 1997 ارائه کرد و سه جز کلیدی برای آن مشخص می سازد:
♦️اطلاعات، نفوذ و کنترل
مولف بیان می کند که اعتماد، روحیه را بسته به این که چگونه رهبران اطلاعات را آشکار می سازند، نفوذ دو سویه را به کار برد و کنترل را تفویض و اجرا نمایید، بالا و یا پایین می آورد.
این مدل سه فاز را که اعتماد در آنها اتفاق می افتد ، برجسته می سازد.
فاز اول: شامل مهیا ساختن زمینه برای باورها است.
فاز دوم: ترکیب بازخوردهای چرخه –کوتاه میباشد.
فاز سوم: تعادل را مشخص مینماید.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentma
اعتماد شاخصی از سرمایة اجتماعی است که تبادل اجتماعی را در شرایط عدم اطمینان و ریسک تسهیل می‌کند و در تحقق نظم اجتماعی و نیز زندگی روزمره، عنصری ضروری و حیاتی به شمار می‌آید. در جوامعی که اعتماد بالایی وجود دارد، مسئولیت‌پذیری بیشتری در سطوح پایین جامعه دیده میشود و در جوامعی که اعتماد کمتری وجود دارد، به نوعی فرار از مسئولیت دیده میشود. از این رو موفقیت سازمان‌های امروزی در گرو اعتمادسازی است.
مشاورانی مانند پیترز(1994) ، کاوی(بی تا ) و کاپل(بی تا) تشخیص دادند که اعتماد یک عنصر حیاتی برای موفقیت سازمانی است. پیترز در سال1994، اعتماد را به عنوان یکی از شش ایده کلیدی که سازمان و تجارت را به سمت امروز حرکت داده ، معرفی می نماید. وی اعتماد را در مقابل پنج عنصری دیگر قرار می دهد و آن را عنصر کلیدی می خواند. وی اظهار می دارد که سازمانها و کارکنان زمانی به مدیریت کیفیت جامع و نوآوری دسترسی پیدا می کنند که آنها همه آنچه اتفاق افتاده است را بپذیرند و این مستلزم اعتماد است(حسن زاده ، 1383)
📕 مدل های اعتماد:
این قسمت به مدل های اعتماد سازمانی را که بطور مستمر در ادبیات سازمانی تکرار شده اند ، توصیف می کند.
🔰 مدل توسعه اعتماد نفوذ و انتظار:
این مدل بر اساس مشاهده گابارو در سال 1978 از این که چگونه روسای جدید شرکت های مشخصی، روابط کاری شان را با زیر دستان کلیدی شان توسعه می دهند، بنا نهاده شده است. هدف اصلی از این مطالعه درک این که این روسای جدید و زیر دستانشان ، چگونه روابط کاری شان را توسعه داده و با چه مشکلاتی موجه خواهند بود ، بوده است. این مطالعه در چهار شرکت انجام شد که هر یک از آنها یک رئیس جدید داشتند. تمام سی و سه زوج های سرپرست – زیردست که مطالعه گردیدند، شامل مردان می شدند. در تمام چهار شرکت، رئیس از خارج شرکت انتخاب شده بود و سابقه ای از موقعیت های موفق قبلی به دنبال داشت.
دو یافته کلیدی باعث توسعه این مدل اعتماد گردید.
🔹 نخست ، توجه به تکامل روابط کاری، سوای از ماهیت اجتماعی و صمیمی آنها، چرا که جذابیت میان فردی، نقش مهم تری در روابط اجتماعی نسبت به روابط تجاری بازی می کند.
🔹 دوم اینکه، گشودگی درباره مسائل و موضاعات کاری، برای توسعه اعتماد بسیار مهم تلقی می شود. تجزیه و تحلیل گابارو، از داده های کیفی باعث شد که او مدل اعتماد سازمانی را توسعه دهد که شامل مقوله های زیر است:
♦️منش، شایستگی و قضاوت
🔸مقوله منش، شامل اعتماد به یکپارچگی، انگیزه ها و ثبات رفتاری، گشودگی و صلاح دید شریک دیگر می باشد.
🔸گابارو مقوله شایستگی را به شایستگی وظیفه ای یا تخصصی شایستگی میان فردی و شم تجاری عمومی تقسیم می کند. شایستگی وظیفه ای یا تخصصی این گونه تعریف شده است: دانش و مهارت هایی که برای انجام یک کار خاصی نیاز می باشد. شایستگی میان فردی به عنوان دارا بودن زمینه و اساس تجربی، احساس مشترک سریع و خرد فرزانگی تعریف می شود.
🔸مقوله قضاوت به عنوان اعتماد یه توانایی دیگری به خاطر قضاوت خوبی که در کار و رفتارش دارد تعریف می شود.
🔺دو محدودیت این مدل عبارتند از: نخست اینکه از آنجایی که مدل از تحقیقی که به شکل گیری روابط میان مردان می نگرد، نشأت می گیرد، لذا نمی توان در مورد زنان به کار برد. و دوم اینکه اندازه نمونه تحقیق کوچک بوده است(چاوشی ، 1383)
🔰 مدل یکپارچه اعتماد سازمانی:
مدلی است که توسط مایر و دیگران (1995) ارائه شد و سه عنصر قابلیت اعتماد را با هم ترکیب می کنند:
🔷توانایی، خیر خواهی و یکپارچگی،
🔹میل باطنی و گرایش به عنوان تمایل عمومی به اعتمادبه دیگران تعریف می شود. مایر و دیگران، مشخص می سازند که گرایش یا میل باطنی، بر این که یک فرد چه مقدار به دیگری، قبل از اینکه اطلاعاتی در مورد او بداند، اعتماد نماید، تأثیر می گذارد.
🔹خیر خواهی به عنوان نیت خوب بودن است.
🔹یکپارچگی، به عنوان مجموعه ای از اصول که مورد پذیرش افراد درگیر در کار می باشد، تعریف می شود. بنابراین اعتماد از تعامل ادراکی که از توانایی، خیرخواهی و یکپارچگی یک شخص صورت می گیرد تولید می شود که این اعتماد تحت تأثیر میل باطنی ما به اعتماد به دیگران، نیز قرار می گیرد(مایر،1995).
🔰مدل حلزونی اعتماد؛
این مدل، مدلی است که زند، در سال 1997 ارائه کرد و سه جز کلیدی برای آن مشخص می سازد:
♦️اطلاعات، نفوذ و کنترل
مولف بیان می کند که اعتماد، روحیه را بسته به این که چگونه رهبران اطلاعات را آشکار می سازند، نفوذ دو سویه را به کار برد و کنترل را تفویض و اجرا نمایید، بالا و یا پایین می آورد.
این مدل سه فاز را که اعتماد در آنها اتفاق می افتد ، برجسته می سازد.
فاز اول: شامل مهیا ساختن زمینه برای باورها است.
فاز دوم: ترکیب بازخوردهای چرخه –کوتاه میباشد.
فاز سوم: تعادل را مشخص مینماید.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentma
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
جمشید نجفی، خواننده ترانه «خلبانان؛ ملوانان و گجلر اوزون گئجلر و ...» بر اثر تصادف جان به جان آفرین تسلیم کرد.
جمشید نجفی اصالتا آذری ولی متولد تهران به تاریخ ۱۳۲۹ بود.
او فعالیت هنری خود را پیش از انقلاب آغاز کرد اما آثار ماندگار او به بعد از انقلاب بر می‌گردد که میتوان به ترانه «خلبانان؛ ملوانان » ساخته بابک رادمنش اشاره کرد که در سال ۱۳۶۰ و در دوران جنگ تحمیلی تولید شد.
از دیگر آثار معروف ایشان آهنگ آذری گجلر اوزون گئجلر است که ضمن تسلیت به شما تقدیم شما عزیزان میشود
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
جمشید نجفی اصالتا آذری ولی متولد تهران به تاریخ ۱۳۲۹ بود.
او فعالیت هنری خود را پیش از انقلاب آغاز کرد اما آثار ماندگار او به بعد از انقلاب بر می‌گردد که میتوان به ترانه «خلبانان؛ ملوانان » ساخته بابک رادمنش اشاره کرد که در سال ۱۳۶۰ و در دوران جنگ تحمیلی تولید شد.
از دیگر آثار معروف ایشان آهنگ آذری گجلر اوزون گئجلر است که ضمن تسلیت به شما تقدیم شما عزیزان میشود
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
کنترل همه‌چیز و همه‌کس، اشتباه مهلک مدیران!
🔸یکی از اشتباهاتی که از اغلب مدیران تازه کار سر میزند این است که آنها علاقه بی موردی به کنترل همه چیز و همه کس در شرکت‌های تحت رهبری شان دارند و معمولا دوست دارند به کارمندان دیکته کنند که چه باید کنند و چگونه کارها را انجام دهند.
🔸هر مدیر تازه کاری برای این کار دلایل خاص خود را دارد که در ظاهر منطقی به نظر می‌رسد که اغلب این استدلال‌ها ریشه در وسوسه‌هایی دارند که در اینجا به آنها اشاره خواهد شد.
1⃣ وسوسه شماره یک: افراد کامل
مدیری را در نظر بگیرید که می‌خواهد به همه کارمندان کمک کند تا بر ضعف‌های خود غلبه کنند. او نسبت به تمام مشکلات اطرافش آگاهی دارد و معتقد است که اگر کارکنان یکسری گام‌های ساده را بردارند، کارها به شکل بهتری انجام خواهد شد، سپس همه از او تشکر خواهند کرد.
با این همه، تجربه نشان داده که تفکر «یک راه عالی» یا «بهترین روش» در عمل با شکست روبه‌رو میشود؛ چرا که اولا در تضاد با ویژگی منحصربه‌فرد بودن استعدادهای افراد است، ثانیا مانع خلاقیت افراد بوده و نمی‌گذارد آنها سبک و سیاق خاص خود را برای انجام کارها در پیش گیرند و ثالثا عامل نابودکننده یادگیری چه به صورت فردی و چه سازمانی است.
2⃣ وسوسه شماره دو: افراد من از استعداد کافی برخوردار نیستند
بعضی از مدیران به اشتباه فکر می‌کنند برخی نقش‌ها آنقدر ساده و پیش پا افتاده هستند که انجام آنها نیازمند استعداد خاصی نیست و هر کس از عهده آن برمی‌آید و این مقدمه‌ای است بر استخدام افرادی با استعدادهای کم و بی‌ارتباط با نقش‌ها و شغل‌ها.
پیامد این مساله، نارضایتی مدیران از عملکرد افراد و اخراج آنها و تلاش برای جذب نیروهای جایگزین است که ادامه این سیکل معیوب موجب صرف هزینه و زمان زیادی خواهد شد.
3⃣ وسوسه شماره سه: اصل بر بی‌اعتمادی است، مگر آنکه خلاف آن ثابت شود
بعضی از مدیران حتی پس از انتخاب استعدادهای موردنظر خود نیز، اصل را بر بی‌اعتمادی به افرادشان می‌گذارند، مگر اینکه افرادشان بتوانند اعتماد آنها را کسب کنند.
ریشه این بی‌اعتمادی، در این تفکر مدیران نهفته است که انسان‌ها ذاتا به دنبال منافع فردی خود هستند، به همین دلیل باید همواره آنها را زیرنظر داشته و افراد باید قابل اعتماد بودن خود را به اثبات برسانند.
این مدیران عاشق وضع قوانین متعدد هستند؛ چراکه معتقدند تنها از طریق مقررات و دستورالعمل‌ها است که میتوان جلوی خودمحوری‌های کارکنان را گرفت. چنین رویکردی میتواند به شدت استرس‌زا باشد؛ چرا که این مدیران همیشه دچار این استرس هستند که کارمندان به آنها خیانت کرده و قابل اعتماد نیستند.
4⃣ وسوسه چهار: بعضی از نتایج و دستاوردها را نمیتوان تعریف کرد
بعضی از مدیران می‌گویند که مایل هستند نتایج مطلوب را تعریف کرده و سپس به هر فردی اجازه دهند تا مسیر خود را پیدا کند. اما مشکل اینجاست که برخی دستاوردها به آسانی قابل تعریف نیستند و در نتیجه، تنها گزینه ممکن، مشخص کردن مراحل درست کار خواهد بود.
این نظر تا حدی درست و منطقی به نظر می‌رسد. بعنوان مثال، رضایت مشتریان و رعایت اصول اخلاقی در کار از سوی کارمندان، ازجمله دستاوردهایی است که تعریف آنها کار دشواری است. راه حل بهتر برای این گونه موارد، عبارت است از تمرکز کردن روی جنبه‌های ملموس و قابل تعریف رضایتمندی مشتریان یا اخلاقیات کاری. تنها در این حالت است که میتوان امیدوار بود عملکرد کارمندان در چنین حوزه‌هایی به نتایج مطلوب نزدیک شود./ منبع: گالوپ/کانال آموزه های سازمانی
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔸یکی از اشتباهاتی که از اغلب مدیران تازه کار سر میزند این است که آنها علاقه بی موردی به کنترل همه چیز و همه کس در شرکت‌های تحت رهبری شان دارند و معمولا دوست دارند به کارمندان دیکته کنند که چه باید کنند و چگونه کارها را انجام دهند.
🔸هر مدیر تازه کاری برای این کار دلایل خاص خود را دارد که در ظاهر منطقی به نظر می‌رسد که اغلب این استدلال‌ها ریشه در وسوسه‌هایی دارند که در اینجا به آنها اشاره خواهد شد.
1⃣ وسوسه شماره یک: افراد کامل
مدیری را در نظر بگیرید که می‌خواهد به همه کارمندان کمک کند تا بر ضعف‌های خود غلبه کنند. او نسبت به تمام مشکلات اطرافش آگاهی دارد و معتقد است که اگر کارکنان یکسری گام‌های ساده را بردارند، کارها به شکل بهتری انجام خواهد شد، سپس همه از او تشکر خواهند کرد.
با این همه، تجربه نشان داده که تفکر «یک راه عالی» یا «بهترین روش» در عمل با شکست روبه‌رو میشود؛ چرا که اولا در تضاد با ویژگی منحصربه‌فرد بودن استعدادهای افراد است، ثانیا مانع خلاقیت افراد بوده و نمی‌گذارد آنها سبک و سیاق خاص خود را برای انجام کارها در پیش گیرند و ثالثا عامل نابودکننده یادگیری چه به صورت فردی و چه سازمانی است.
2⃣ وسوسه شماره دو: افراد من از استعداد کافی برخوردار نیستند
بعضی از مدیران به اشتباه فکر می‌کنند برخی نقش‌ها آنقدر ساده و پیش پا افتاده هستند که انجام آنها نیازمند استعداد خاصی نیست و هر کس از عهده آن برمی‌آید و این مقدمه‌ای است بر استخدام افرادی با استعدادهای کم و بی‌ارتباط با نقش‌ها و شغل‌ها.
پیامد این مساله، نارضایتی مدیران از عملکرد افراد و اخراج آنها و تلاش برای جذب نیروهای جایگزین است که ادامه این سیکل معیوب موجب صرف هزینه و زمان زیادی خواهد شد.
3⃣ وسوسه شماره سه: اصل بر بی‌اعتمادی است، مگر آنکه خلاف آن ثابت شود
بعضی از مدیران حتی پس از انتخاب استعدادهای موردنظر خود نیز، اصل را بر بی‌اعتمادی به افرادشان می‌گذارند، مگر اینکه افرادشان بتوانند اعتماد آنها را کسب کنند.
ریشه این بی‌اعتمادی، در این تفکر مدیران نهفته است که انسان‌ها ذاتا به دنبال منافع فردی خود هستند، به همین دلیل باید همواره آنها را زیرنظر داشته و افراد باید قابل اعتماد بودن خود را به اثبات برسانند.
این مدیران عاشق وضع قوانین متعدد هستند؛ چراکه معتقدند تنها از طریق مقررات و دستورالعمل‌ها است که میتوان جلوی خودمحوری‌های کارکنان را گرفت. چنین رویکردی میتواند به شدت استرس‌زا باشد؛ چرا که این مدیران همیشه دچار این استرس هستند که کارمندان به آنها خیانت کرده و قابل اعتماد نیستند.
4⃣ وسوسه چهار: بعضی از نتایج و دستاوردها را نمیتوان تعریف کرد
بعضی از مدیران می‌گویند که مایل هستند نتایج مطلوب را تعریف کرده و سپس به هر فردی اجازه دهند تا مسیر خود را پیدا کند. اما مشکل اینجاست که برخی دستاوردها به آسانی قابل تعریف نیستند و در نتیجه، تنها گزینه ممکن، مشخص کردن مراحل درست کار خواهد بود.
این نظر تا حدی درست و منطقی به نظر می‌رسد. بعنوان مثال، رضایت مشتریان و رعایت اصول اخلاقی در کار از سوی کارمندان، ازجمله دستاوردهایی است که تعریف آنها کار دشواری است. راه حل بهتر برای این گونه موارد، عبارت است از تمرکز کردن روی جنبه‌های ملموس و قابل تعریف رضایتمندی مشتریان یا اخلاقیات کاری. تنها در این حالت است که میتوان امیدوار بود عملکرد کارمندان در چنین حوزه‌هایی به نتایج مطلوب نزدیک شود./ منبع: گالوپ/کانال آموزه های سازمانی
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
🔰شیوه ای که ما درباره کار فکر می‌کنیم شکست خورده است.
چه چیزی باعث میشود که کار رضایت بخش شود؟ به غیر از حقوق، ارزش‌های نامشهود دیگری نیز وجود دارند.
بری شوارتز پیشنهاد می‌کند که شیوه فعلی تفکردرباره کار بی‌اساس است. زمان آن فرا رسیده که این تفکر را که کارگران چرخ دندههای چرخه هستند را متوقف کنیم..
✅بخش فیلمهای آموزشی آکادمی مدیریت منابع انسانی
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
چه چیزی باعث میشود که کار رضایت بخش شود؟ به غیر از حقوق، ارزش‌های نامشهود دیگری نیز وجود دارند.
بری شوارتز پیشنهاد می‌کند که شیوه فعلی تفکردرباره کار بی‌اساس است. زمان آن فرا رسیده که این تفکر را که کارگران چرخ دندههای چرخه هستند را متوقف کنیم..
✅بخش فیلمهای آموزشی آکادمی مدیریت منابع انسانی
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from پیوند نگار
✳ ارزیابی ۳۶۰ درجه سازمانی چیست؟
✅ ارزیابی۳۶۰ درجه یک روش حرفه ای بازخورد است که این امکان را به سازمان می دهد تا بازخوردی درباره ی عملکرد کارکنان ارائه دهد. این گزارشات به طور کلی توسط مدیریت در مورد کارمندان درخواست می شود.
✅کسانی که در ارزیابی ۳۶۰ درجه شرکت دارند، معمولاً شامل: رییس، همکاران، گزارش دهندگان و مدیرانی بوده که به طور مرتب با شخص در تعامل هستند. نام این روش ارزیابی از این رو ۳۶۰ درجه گذاشته شده که بازخورد عملکرد افراد را در تمام جهات بررسی می کند.
✅ارزیابی ۳۶۰ درجه با ارزیابی های سنتی که کارکنان تنها توسط مدیران مستقیم و از روی عملکرد ارزیابی می شدند، متفاوت می باشد. این نوع ارزیابی بر پیشرفت کارکنان با توجه به پیشرفت اهداف شغلی تمرکز دارد. ممکن است مدیر در ارزیابی خود از دیگر کارکنان و یا حتی مدیران در مورد شخص مورد نظر سوال کند اما این روند جزئی رسمی از سیستم استاندارد این نوع از بازخورد نیست.
✅در مقابل، ارزیابی ۳۶۰ درجه بر مهارت ها، ارتباطات و مشارکت هایی که کارمند انجام می دهد تمرکز دارد. هدف از این ارزیابی ارائه یک دیدگاه متعادل در مورد یک کارمند از مجموع دیدگاه های دیگران نسبت به نقش عملکردی وی مانند رهبری، کارگروهی، ارتباطات و تعامل، مدیریت، مشارکت، عادت های کاری، پاسخگویی، چشم انداز و موارد دیگر مرتبط با شغل شخص می باشد.
✅این ارزیابی به سازمان ها اجازه می دهد تا تاثیر کارکنان بر انجام و پیشبرد اهداف و افزایش رضایت مشتریان که توسط اعضای تیم دیده می شود را برآورد کنند.
✅در طول چند سال گذشته تغییر به یک هنجار در دنیای کسب و کار تبدیل شده و تنها سازمان هایی که بتوانند تغییرات را به آسانی مدیریت کنند، می توانند از رقبای خود پیشی بگیرند. بعد از انجام ارزیابی ۳۶۰ درجه نیز باید با نحوه مدیریت تغییر در سازمان آشنایی کافی داشته باشید که در مقاله "]غلبه بر مقاومت کارکنان به تغییرات در محیط کار[" از مدیران نواندیش، به این موضوع پرداخته ایم.
✳ارزیابی ۳۶۰ درجه چگونه انجام می شود؟
✅سازمان ها از روش های مختلفی جهت انجام ارزیابی ۳۶۰ درجه در مورد کارکنان استفاده می کنند. برخی از آنها در همه جا یکسان و برخی متناسب با فرهنگ و محیط سازمانی می باشند.
✅هدف ارزیابی ۳۶۰ درجه، اخذ نکات کلیدی و مهم از کارکنان بدون دادن اطلاعات بیش از حد به آنها می باشد. به طور معمول مدیریت به دنبال دریافت پاسخ برای سوالات خاصی می باشد. بنابراین استفاده از ارزیابی ۳۶۰ درجه برای به اشتراک گذاری و ساماندهی اطلاعات مناسب است.
✅برخی از سازمانها از ابزارهای الکترونیکی، که به هر شخص در زمینه های مورد نظر امتیاز می دهد استفاده کرده و کاملا به صورت آنلاین کار می کنند و برخی دیگر از سوالات باز (سوالاتی که جواب بلی یا خیر نداشته باشد) استفاده می کنند.
✅همچنین بعضی از سازمان ها برای ائجام ارزیابی ۳۶۰ درجه از مشاوران خارجی استفاده می کنند. مشاوران داده ها را بررسی، تجزیه و تحلیل کرده و با مدیران و کارکنان به اشتراک می گذارند. در ادامه مدیران و کارکنان با یکدیگر تعامل کرده و با کمک مشاوران و برای ارتقای شخصی و سازمانی برنامه ریزی می کنند.
✅مدیران نواندیش با در اختیار داشتن دانش و تجربه ی مورد نیاز، در ارزیابی های مختلف در کنار سازمان ها بوده و آنها را با توجه به نیاز و خواسته مدیریت ارزیابی می کند. همچنین در برنامه ریزی جهت توسعه کارکنان و سازمان، هدف گذاری و ایجاد ساختار مناسب و بهبود سازمان به آنها کمک می کند.
✳سازمان های پیشرفته و ارزیابی ۳۶۰ درجه :
✅در سازمان های پیشرفته که در آنها جو اعتماد و اطمینان جریان دارد، کارکنان بازخورد های ۳۶۰ درجه را مستقیما به یکدیگر می دهند و مدیر به عنوان یک فیلتر جهت جلوگیری از به اشتراک گذاری مستقیم ارزیابی ها عمل نمی کند.
✅به یاد داشته باشید که مهم نیست چگونه و از چه طریق بازخورد ها را جمع آوری کرده و ارزیابی ۳۶۰ درجه را انجام می دهید، اما مهم است مطمئن شوید که این بازخورد ها توصیفی بوده و در جهت ارتقای افراد و سازمان باشد. اگر در سازمان خود اشتراک گذاری بازخورد ها را باز و آزاد گذاشتید، مکرراً به کارکنان در مورد نحوه و روند کار و ایجاد تاثیر مثبت یادآوری کنید.
✅در هر صورت چگونگی معرفی، نظارت و ارزیابی این فرآیند در اثربخشی، موفقیت و شکست آن بسیار اهمیت دارد. پیشنهاد می شود در این مسیر حتما از مشاوران باتجربه یاری بگیرید چرا که هر فرآیندی در صورت پیاده سازی نادرست می تواند عواقب بدی به دنبال داشته باشد. عدم اجرای یک فرایند بهتر از اجرای اشتباه و نادرست آن می باشد.
🆔 "گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف"
https://t.me/Kashef_AD_HR
✅ ارزیابی۳۶۰ درجه یک روش حرفه ای بازخورد است که این امکان را به سازمان می دهد تا بازخوردی درباره ی عملکرد کارکنان ارائه دهد. این گزارشات به طور کلی توسط مدیریت در مورد کارمندان درخواست می شود.
✅کسانی که در ارزیابی ۳۶۰ درجه شرکت دارند، معمولاً شامل: رییس، همکاران، گزارش دهندگان و مدیرانی بوده که به طور مرتب با شخص در تعامل هستند. نام این روش ارزیابی از این رو ۳۶۰ درجه گذاشته شده که بازخورد عملکرد افراد را در تمام جهات بررسی می کند.
✅ارزیابی ۳۶۰ درجه با ارزیابی های سنتی که کارکنان تنها توسط مدیران مستقیم و از روی عملکرد ارزیابی می شدند، متفاوت می باشد. این نوع ارزیابی بر پیشرفت کارکنان با توجه به پیشرفت اهداف شغلی تمرکز دارد. ممکن است مدیر در ارزیابی خود از دیگر کارکنان و یا حتی مدیران در مورد شخص مورد نظر سوال کند اما این روند جزئی رسمی از سیستم استاندارد این نوع از بازخورد نیست.
✅در مقابل، ارزیابی ۳۶۰ درجه بر مهارت ها، ارتباطات و مشارکت هایی که کارمند انجام می دهد تمرکز دارد. هدف از این ارزیابی ارائه یک دیدگاه متعادل در مورد یک کارمند از مجموع دیدگاه های دیگران نسبت به نقش عملکردی وی مانند رهبری، کارگروهی، ارتباطات و تعامل، مدیریت، مشارکت، عادت های کاری، پاسخگویی، چشم انداز و موارد دیگر مرتبط با شغل شخص می باشد.
✅این ارزیابی به سازمان ها اجازه می دهد تا تاثیر کارکنان بر انجام و پیشبرد اهداف و افزایش رضایت مشتریان که توسط اعضای تیم دیده می شود را برآورد کنند.
✅در طول چند سال گذشته تغییر به یک هنجار در دنیای کسب و کار تبدیل شده و تنها سازمان هایی که بتوانند تغییرات را به آسانی مدیریت کنند، می توانند از رقبای خود پیشی بگیرند. بعد از انجام ارزیابی ۳۶۰ درجه نیز باید با نحوه مدیریت تغییر در سازمان آشنایی کافی داشته باشید که در مقاله "]غلبه بر مقاومت کارکنان به تغییرات در محیط کار[" از مدیران نواندیش، به این موضوع پرداخته ایم.
✳ارزیابی ۳۶۰ درجه چگونه انجام می شود؟
✅سازمان ها از روش های مختلفی جهت انجام ارزیابی ۳۶۰ درجه در مورد کارکنان استفاده می کنند. برخی از آنها در همه جا یکسان و برخی متناسب با فرهنگ و محیط سازمانی می باشند.
✅هدف ارزیابی ۳۶۰ درجه، اخذ نکات کلیدی و مهم از کارکنان بدون دادن اطلاعات بیش از حد به آنها می باشد. به طور معمول مدیریت به دنبال دریافت پاسخ برای سوالات خاصی می باشد. بنابراین استفاده از ارزیابی ۳۶۰ درجه برای به اشتراک گذاری و ساماندهی اطلاعات مناسب است.
✅برخی از سازمانها از ابزارهای الکترونیکی، که به هر شخص در زمینه های مورد نظر امتیاز می دهد استفاده کرده و کاملا به صورت آنلاین کار می کنند و برخی دیگر از سوالات باز (سوالاتی که جواب بلی یا خیر نداشته باشد) استفاده می کنند.
✅همچنین بعضی از سازمان ها برای ائجام ارزیابی ۳۶۰ درجه از مشاوران خارجی استفاده می کنند. مشاوران داده ها را بررسی، تجزیه و تحلیل کرده و با مدیران و کارکنان به اشتراک می گذارند. در ادامه مدیران و کارکنان با یکدیگر تعامل کرده و با کمک مشاوران و برای ارتقای شخصی و سازمانی برنامه ریزی می کنند.
✅مدیران نواندیش با در اختیار داشتن دانش و تجربه ی مورد نیاز، در ارزیابی های مختلف در کنار سازمان ها بوده و آنها را با توجه به نیاز و خواسته مدیریت ارزیابی می کند. همچنین در برنامه ریزی جهت توسعه کارکنان و سازمان، هدف گذاری و ایجاد ساختار مناسب و بهبود سازمان به آنها کمک می کند.
✳سازمان های پیشرفته و ارزیابی ۳۶۰ درجه :
✅در سازمان های پیشرفته که در آنها جو اعتماد و اطمینان جریان دارد، کارکنان بازخورد های ۳۶۰ درجه را مستقیما به یکدیگر می دهند و مدیر به عنوان یک فیلتر جهت جلوگیری از به اشتراک گذاری مستقیم ارزیابی ها عمل نمی کند.
✅به یاد داشته باشید که مهم نیست چگونه و از چه طریق بازخورد ها را جمع آوری کرده و ارزیابی ۳۶۰ درجه را انجام می دهید، اما مهم است مطمئن شوید که این بازخورد ها توصیفی بوده و در جهت ارتقای افراد و سازمان باشد. اگر در سازمان خود اشتراک گذاری بازخورد ها را باز و آزاد گذاشتید، مکرراً به کارکنان در مورد نحوه و روند کار و ایجاد تاثیر مثبت یادآوری کنید.
✅در هر صورت چگونگی معرفی، نظارت و ارزیابی این فرآیند در اثربخشی، موفقیت و شکست آن بسیار اهمیت دارد. پیشنهاد می شود در این مسیر حتما از مشاوران باتجربه یاری بگیرید چرا که هر فرآیندی در صورت پیاده سازی نادرست می تواند عواقب بدی به دنبال داشته باشد. عدم اجرای یک فرایند بهتر از اجرای اشتباه و نادرست آن می باشد.
🆔 "گروه ارزیابی و توسعه منابع انسانی کاشف"
https://t.me/Kashef_AD_HR
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🥀
ســــــــــــلام
صبح شنبه زیباتون بخیر☕😊🌺
روزتون ختم به زیباترین خیرها 🌸
امیدوارم امروز حاجت دل پاک ومهربانتون🌸
با زیباترین حکمتهای خدا یکی گردد
صبح تون بخیر وخوشی ☕ 🌺
با کانال مدیران شایسته همراه شوید
♦️@Competentmanagers
ســــــــــــلام
صبح شنبه زیباتون بخیر☕😊🌺
روزتون ختم به زیباترین خیرها 🌸
امیدوارم امروز حاجت دل پاک ومهربانتون🌸
با زیباترین حکمتهای خدا یکی گردد
صبح تون بخیر وخوشی ☕ 🌺
با کانال مدیران شایسته همراه شوید
♦️@Competentmanagers
📕خصوصیات یک رهبر خوب، رهبرخوب کیست؟
بعضی می گویند آنها رهبری خوب به دنیا می آیند، اما بعضی دیگر می گویند آنها خود ساخته هستند. قبل از هر چیز دیگر، اتکا به این فرضیات بیهوده است زیرا رهبری خصیصه ای تقریبا پیچیده است. از سویی بعضی از مردم با مهارت های رهبری فوق العاده به دنیا می آیند و حقیقتا فراتر از عادی هستند و از سوی دیگر، بعضی با قابلیت بی پایانی به دنیا می آیند که ممکن است آنها را تبدیل به رهبران بزرگی کند، البته به شرطی که درست عمل کنند و درست حرکت کنند. اگر ما دومی هستیم و می خواهیم یک رهبر خوب و موفق باشیم، به یاد داشته باشیم باید ویژگی های خاصی را در خودمان پرورش
1-عمل کنیم ودراین کارالهام بخش دیگران باشیم.
برای این که رهبر خوبی شویم، باید دست به کار شویم و برخیزیم. هیچ کس با نشستن و دستوردادن، رهبر فوق العاده ای نخواهد شد. به خاطر داشته باشیم رهبران خوب برای مدیریت و رهبری، به عنوان و مقام شان اتکا نمی کنند. بلکه از انرژی خود بهره می گیرند و بالای دیپرا نفوذ مینمایند. این تعهدات آنها را موثر، فعال و آماده برای هدایت و رهبری دیگران می کند
2- درارتباطات خود محترمانه رفتارکنیم.
می گویند ارتباط کلید موفقیت است. این مسئله درمورد رهبران بزرگ نیز صدق می کند زیرا آنها با زیردستان و همکاران خود فقط ارتباط ندارند، بلکه ارتباط محترمانه دارند. فرقی نمی کند که آنها در جلسات تیمی باشند، مکالمه ی یک به یک داشته باشند، در هنگام مکالمه با تلفون باشند یا حتی پیام متنی ارسال کنند
3- متعهد باشیم
اگر دوست داریم به تمام توانایی های خود برسیم و احترام همکاران و همین طور زیردستان خود را به دست بیاوریم باید نسبت به کاری که در دست داریم کاملا متعهد باشیم و خود را وقف کارمان کنیم. این یعنی ما باید اهداف مان را دنبال کنیم، درست عمل کنیم و کارمان را (چه بزرگ و چه کوچک) با حداکثر توانایی هایمان انجام دهیم. به علاوه، تعهد به کار و وظیفه مان نشان دهنده این است که شور و شوق واقعی برای انجام آن داریم. به این شکل ما در هنگام کار ایجاد اشتیاق می کنیم و در عین حال تواناییمان را برای رسیدن به هدف افزایش می دهیم
4- تخصص وظرافت فنی ایجادکنیم.
بیش تر رهبران با مهارت هایی مثل فروش، طراحی و حسابداری و غیره کار خود را شروع می کنند. اما بهترین ها آن را به نقطه ای برای تکمیل مهارت های کسب شده در طی زمان تبدیل می کنند.در دراز مدت آنها تبدیل به کارشناسان فوق العاده در رشته ی خود شده و درنتیجه یک رهبرمؤفق می شوند
5- خلاقانه فکرکنیم.
در شرایط رقابتی کسب و کار امروز، بسیاری از تصمیم گیری ها صریح و قطعی نیستند. اتخاذ چنین تصمیماتی تقریبا مردان را از پسران متمایز می کند، زیرا رهبران خوب از یک مجموعه راهبرد میگذرند و به سرعت یک تصمیم مهم اتخاذ می کنند
لازم است به این نکته توجه داشته باشیم که اگر میخواهیم رهبر خوبی باشیم، خلاقانه فکر کنیم و زمانی که تحت تنش و مشکلات هستیم، مبتکر باشیم
6- درزمان مواجهه با تنش خونسردی خود را حفظ کنیم .
در یک دنیای کامل همه چیز طبق برنامه پیش می رود. متاسفانه ما دریک دنیای کامل زندگی نمی کنیم و گاه و بی گاه با اشتباهاتی مواجه میشویم، فارغ از این که چقدر تلاش می کنیم. در چنین موقعیتهایی برای یک رهبر، مهم است که مضطرب نشود چون اضطراب او ممکن است تاثیر منفی بر روحیه ی کل تیم بگذارد. به همین دلیل، او باید اعتماد به نفس داشته باشد و به همه اطمینان بدهد، که وجود برخی موانع طبیعی است و بهترین کار این است که آرامش خود را حفظ کنیم، کارمان را انجام دهیم و رو به جلو حرکت کنیم
7- به خود اعتماد داشته باشیم .
رهبری یک تیم در کسب و کار، مسائل شخصی یا هرچیز دیگری مانند گذر از دریاهای ناشناخته و متلاطم است. هیچ نقشه ای موجود نیست. به عبارت ساده تر، همه چیز نامشخص است اما خبر خوب این است که هرچه میزان فشار و خطر بالاتر باشد، پاداش هم بزرگتر است. برای رسیدن به این هدف، باید به خود اعتماد زیادی داشته باشیم. این موضوع زمانی خیلی درست است که اتفاق غیرمنتظره ای رخ می دهد. در نهایت، این تصمیم گیری های دشواراست که ما را شکل می دهد اما ابتدا باید یاد بگیریم که به خودمان اعتمادکنیم و با این کار، پیشرفت واقعی خواهیم کرد
8- باتغییرسازگارباشیم .
اینکه جهان با چنین سرعتی درحال رشد است، یک حقیقت آشکار است. این موضوع به نوبه ی خود، افراد و سازمان ها را ملزم می کند نیازهای مشتریان را برآورده کنند و آگاه بمانند. رهبران خوب می دانند تغییر دائمی است و به همین دلیل زیردستان و همکاران شان و حتی سازمان ها را به داشتن طرز فکر درست در زمان رخدادن تغییر تشویق می کنند
بعضی می گویند آنها رهبری خوب به دنیا می آیند، اما بعضی دیگر می گویند آنها خود ساخته هستند. قبل از هر چیز دیگر، اتکا به این فرضیات بیهوده است زیرا رهبری خصیصه ای تقریبا پیچیده است. از سویی بعضی از مردم با مهارت های رهبری فوق العاده به دنیا می آیند و حقیقتا فراتر از عادی هستند و از سوی دیگر، بعضی با قابلیت بی پایانی به دنیا می آیند که ممکن است آنها را تبدیل به رهبران بزرگی کند، البته به شرطی که درست عمل کنند و درست حرکت کنند. اگر ما دومی هستیم و می خواهیم یک رهبر خوب و موفق باشیم، به یاد داشته باشیم باید ویژگی های خاصی را در خودمان پرورش
1-عمل کنیم ودراین کارالهام بخش دیگران باشیم.
برای این که رهبر خوبی شویم، باید دست به کار شویم و برخیزیم. هیچ کس با نشستن و دستوردادن، رهبر فوق العاده ای نخواهد شد. به خاطر داشته باشیم رهبران خوب برای مدیریت و رهبری، به عنوان و مقام شان اتکا نمی کنند. بلکه از انرژی خود بهره می گیرند و بالای دیپرا نفوذ مینمایند. این تعهدات آنها را موثر، فعال و آماده برای هدایت و رهبری دیگران می کند
2- درارتباطات خود محترمانه رفتارکنیم.
می گویند ارتباط کلید موفقیت است. این مسئله درمورد رهبران بزرگ نیز صدق می کند زیرا آنها با زیردستان و همکاران خود فقط ارتباط ندارند، بلکه ارتباط محترمانه دارند. فرقی نمی کند که آنها در جلسات تیمی باشند، مکالمه ی یک به یک داشته باشند، در هنگام مکالمه با تلفون باشند یا حتی پیام متنی ارسال کنند
3- متعهد باشیم
اگر دوست داریم به تمام توانایی های خود برسیم و احترام همکاران و همین طور زیردستان خود را به دست بیاوریم باید نسبت به کاری که در دست داریم کاملا متعهد باشیم و خود را وقف کارمان کنیم. این یعنی ما باید اهداف مان را دنبال کنیم، درست عمل کنیم و کارمان را (چه بزرگ و چه کوچک) با حداکثر توانایی هایمان انجام دهیم. به علاوه، تعهد به کار و وظیفه مان نشان دهنده این است که شور و شوق واقعی برای انجام آن داریم. به این شکل ما در هنگام کار ایجاد اشتیاق می کنیم و در عین حال تواناییمان را برای رسیدن به هدف افزایش می دهیم
4- تخصص وظرافت فنی ایجادکنیم.
بیش تر رهبران با مهارت هایی مثل فروش، طراحی و حسابداری و غیره کار خود را شروع می کنند. اما بهترین ها آن را به نقطه ای برای تکمیل مهارت های کسب شده در طی زمان تبدیل می کنند.در دراز مدت آنها تبدیل به کارشناسان فوق العاده در رشته ی خود شده و درنتیجه یک رهبرمؤفق می شوند
5- خلاقانه فکرکنیم.
در شرایط رقابتی کسب و کار امروز، بسیاری از تصمیم گیری ها صریح و قطعی نیستند. اتخاذ چنین تصمیماتی تقریبا مردان را از پسران متمایز می کند، زیرا رهبران خوب از یک مجموعه راهبرد میگذرند و به سرعت یک تصمیم مهم اتخاذ می کنند
لازم است به این نکته توجه داشته باشیم که اگر میخواهیم رهبر خوبی باشیم، خلاقانه فکر کنیم و زمانی که تحت تنش و مشکلات هستیم، مبتکر باشیم
6- درزمان مواجهه با تنش خونسردی خود را حفظ کنیم .
در یک دنیای کامل همه چیز طبق برنامه پیش می رود. متاسفانه ما دریک دنیای کامل زندگی نمی کنیم و گاه و بی گاه با اشتباهاتی مواجه میشویم، فارغ از این که چقدر تلاش می کنیم. در چنین موقعیتهایی برای یک رهبر، مهم است که مضطرب نشود چون اضطراب او ممکن است تاثیر منفی بر روحیه ی کل تیم بگذارد. به همین دلیل، او باید اعتماد به نفس داشته باشد و به همه اطمینان بدهد، که وجود برخی موانع طبیعی است و بهترین کار این است که آرامش خود را حفظ کنیم، کارمان را انجام دهیم و رو به جلو حرکت کنیم
7- به خود اعتماد داشته باشیم .
رهبری یک تیم در کسب و کار، مسائل شخصی یا هرچیز دیگری مانند گذر از دریاهای ناشناخته و متلاطم است. هیچ نقشه ای موجود نیست. به عبارت ساده تر، همه چیز نامشخص است اما خبر خوب این است که هرچه میزان فشار و خطر بالاتر باشد، پاداش هم بزرگتر است. برای رسیدن به این هدف، باید به خود اعتماد زیادی داشته باشیم. این موضوع زمانی خیلی درست است که اتفاق غیرمنتظره ای رخ می دهد. در نهایت، این تصمیم گیری های دشواراست که ما را شکل می دهد اما ابتدا باید یاد بگیریم که به خودمان اعتمادکنیم و با این کار، پیشرفت واقعی خواهیم کرد
8- باتغییرسازگارباشیم .
اینکه جهان با چنین سرعتی درحال رشد است، یک حقیقت آشکار است. این موضوع به نوبه ی خود، افراد و سازمان ها را ملزم می کند نیازهای مشتریان را برآورده کنند و آگاه بمانند. رهبران خوب می دانند تغییر دائمی است و به همین دلیل زیردستان و همکاران شان و حتی سازمان ها را به داشتن طرز فکر درست در زمان رخدادن تغییر تشویق می کنند
9- مهارتهای حل مسئله راپرورش دهیم .
به طور کلی، برای تجزیه ،تحلیل و حل مسائل سازمانی دیما" به رهبران مراجعه می شود. براساس این موضوع، مهم است به یاد داشته باشیم که رهبران خوب در تجزیه وتحلیل ماهر هستند و از حل مسائل و مشکلات نمی ترسند
10- شوخ طبع باشیم.
رهبری یک موضوع جدی است، اما این بدان معنا نیست که جایی برای خنده وجود ندارد. یادمان باشد کمی شوخی به داشتن یک فضای کاری سالم کمک می کند. با این کار می توانیم روحیه ی افراد را تقویت کنیم و سطح بهره وری شان را افزایش دهیم.
🟧با مدیران شایسته همراه باشید
@Competentmanagers
به طور کلی، برای تجزیه ،تحلیل و حل مسائل سازمانی دیما" به رهبران مراجعه می شود. براساس این موضوع، مهم است به یاد داشته باشیم که رهبران خوب در تجزیه وتحلیل ماهر هستند و از حل مسائل و مشکلات نمی ترسند
10- شوخ طبع باشیم.
رهبری یک موضوع جدی است، اما این بدان معنا نیست که جایی برای خنده وجود ندارد. یادمان باشد کمی شوخی به داشتن یک فضای کاری سالم کمک می کند. با این کار می توانیم روحیه ی افراد را تقویت کنیم و سطح بهره وری شان را افزایش دهیم.
🟧با مدیران شایسته همراه باشید
@Competentmanagers
🔰توانمندسازی کارکنان و مزایا و معایب آن برای سازمان (بخش اول)
🔷تعریف توانمندسازی کارکنان
توانمندسازی کارکنان به آنها مسئولیت و اختیاری می‌دهد تا بتوانند در زمینه‌ی وظایف مشخصی در سازمان تصمیم گیری کنند. این تصمیم‌ها در سطوح پایینِ سازمان گرفته می‌شوند؛ جایی که کارمندان به شیوه‌ی منحصربه‌فردی به مسائل نگاه می‌کنند و مشکلاتی را که سازمان مربوط از نقطه‌ای به بعد با آنها روبه‌روست، ندارند.
🔷 الف: مزایای توانمندسازی کارکنان
برخی مزایای توانمندسازی کارکنان به این شرح هستند:
۱. افزایش بازدهی و کاهش هزینه‌ها
یک‌بار متخصص بنیادی آموزشی گفت که وقتی پای افزایش بازدهی و کاهش هزینه‌ها به‌میان می‌آید، کارکنان معمولا ایده‌های فوق‌العاده‌ای دارند، اما شرکت‌ها باید بدانند که چگونه به دنبال آن ایده‌ها بروند و درعین‌حال به کارمندان‌شان هم توجه کنند. این امر اغلب کارمندی را می‌طلبد که از قلمروی خود خارج شود و مزایای وجود کارکنان توانمند را نشان دهد. کارمندانی که نسبت به اطلاعات خود مطمئن هستند و آن را ارزشمند می‌دانند، گوش می‌کنند، برای آن اقدام می‌کنند و به‌احتمال زیاد ایده‌هایشان را به‌اشتراک می‌گذارند. این فرایند هم کارفرما و هم کارمند را بهره‌مند می‌کند.
۲. برخورداری از خدمات بهتر
متخصص وبلا‌گ‌نویس دیگری، یک‌بار عنوان کرد که کارکنان توانمند آنهایی هستند که میتوانند خدمات استثنائی ارائه کنند. او در این حوزه دارای تجربه هم هست و فکر می‌کند که کارکنان توانمند، قدرتِ گرفتن چنین تصمیماتی را بدون کمک‌گرفتن از مافوق دارند. آنها این حق را دارند که اصلا کار دیگری بکنند؛ قوانین را دور بزنند و بهترین کار از نظر خودشان را برای مشتریان انجام دهند. شرکت‌هایی که به کارکنان‌شان آزادیِ گرفتن چنان تصمیماتی را می‌دهند، در آینده‌ی نزدیک به کسب‌وکارهای موفق‌تری تبدیل خواهند شد.
۳. استقبال از تغییرات
کارکنان توانمند همیشه قادر به تغییر و به‌چالش‌کشیدنِ شرایط موجودی هستند که برای شرکت‌هایی که به‌سرعت در حال تغییرند و سکان‌شان در دست محیط و فناوری است، واقعا مهم محسوب می‌شوند. شرکت‌ها و کارمندانی که نسبت به زیرسؤال‌بردنِ شرایط فعلی خود حس راحتی ندارند، به‌احتمال زیاد راکد خواهند ماند، چراکه سایر شرکت‌ها به‌سرعت از کنارشان عبور خواهند کرد. با ایجاد محیطی که کارمندان احساس کنند به‌راحتی میتوانند در آن سؤال کنند، پیشنهاد بدهند و ایده‌های جدید را به‌چالش بکشند، میتوان از چنان مشکلی اجتناب و به کارفرما و کارمندان کمک کرد.
۴. بهبود کیفیت کار
وقتی کارمندانِ خود را توانمند می‌کنید، باعث می‌شوید آنها احساس کنند که در این سازمان حضور یافته‌اند و به رشد آن کمک می‌کنند. در ضمن می‌خواهند بدانند در چه مسیری کمک می‌کنند و اینکه آیا موفقیتِ سازمان شان درحال رشد هست یا نه. به‌این‌ترتیب انعطاف‌پذیری و آزادی عمل برای کمک به ایجاد تغییر محیط کاری به این کارمندان داده میشود. آنها احساس توانمندی می‌کنند و کار بسیار باکیفیتی ارائه می‌دهند. علاوه‌براین، کارمندان در کارشان اختیار عمل را هم در دست می‌گیرند و مسئول انجام کاری خوب و مناسب هم می‌شوند. در نتیجه، این سازمان با ارائه‌ی خدمات و محصولاتی با کیفیت بالا، خودش هم از مزایای داشتن چنان کارمندانی بهره‌مند میشود.
۵. همکاری
وقتی کارمندان به‌عنوان اجزای مهمی در سازمان مورد توجه قرار می‌گیرند و توانمند می‌شوند، اعتماد به نفس زیاد و توانایی‌هایی به‌دست می‌آورند که به نوبه‌ی خود سازمان را تحت‌تأثیر قرار می‌دهند. وقتی پای تغییر یا ارائه‌ی ایده‌های جدید به‌میان می‌آید، بسیار راحت‌تر با این قضایا کنار می‌آیند و رفتار صادقانه و شفافی خواهند داشت. رفتار آنها کار گروهی را هم تقویت می‌کند. همچنین در حمایت از اهداف گسترده‌تر شرکت حضور مؤثرتری خواهند داشت. همکاری به سازمان این اجازه را می‌دهد تا خیلی بیشتر از آنچه افراد به‌تنهایی قادر به دست‌یابی‌اند، موفق شوند./ادامه دارد ....
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔷تعریف توانمندسازی کارکنان
توانمندسازی کارکنان به آنها مسئولیت و اختیاری می‌دهد تا بتوانند در زمینه‌ی وظایف مشخصی در سازمان تصمیم گیری کنند. این تصمیم‌ها در سطوح پایینِ سازمان گرفته می‌شوند؛ جایی که کارمندان به شیوه‌ی منحصربه‌فردی به مسائل نگاه می‌کنند و مشکلاتی را که سازمان مربوط از نقطه‌ای به بعد با آنها روبه‌روست، ندارند.
🔷 الف: مزایای توانمندسازی کارکنان
برخی مزایای توانمندسازی کارکنان به این شرح هستند:
۱. افزایش بازدهی و کاهش هزینه‌ها
یک‌بار متخصص بنیادی آموزشی گفت که وقتی پای افزایش بازدهی و کاهش هزینه‌ها به‌میان می‌آید، کارکنان معمولا ایده‌های فوق‌العاده‌ای دارند، اما شرکت‌ها باید بدانند که چگونه به دنبال آن ایده‌ها بروند و درعین‌حال به کارمندان‌شان هم توجه کنند. این امر اغلب کارمندی را می‌طلبد که از قلمروی خود خارج شود و مزایای وجود کارکنان توانمند را نشان دهد. کارمندانی که نسبت به اطلاعات خود مطمئن هستند و آن را ارزشمند می‌دانند، گوش می‌کنند، برای آن اقدام می‌کنند و به‌احتمال زیاد ایده‌هایشان را به‌اشتراک می‌گذارند. این فرایند هم کارفرما و هم کارمند را بهره‌مند می‌کند.
۲. برخورداری از خدمات بهتر
متخصص وبلا‌گ‌نویس دیگری، یک‌بار عنوان کرد که کارکنان توانمند آنهایی هستند که میتوانند خدمات استثنائی ارائه کنند. او در این حوزه دارای تجربه هم هست و فکر می‌کند که کارکنان توانمند، قدرتِ گرفتن چنین تصمیماتی را بدون کمک‌گرفتن از مافوق دارند. آنها این حق را دارند که اصلا کار دیگری بکنند؛ قوانین را دور بزنند و بهترین کار از نظر خودشان را برای مشتریان انجام دهند. شرکت‌هایی که به کارکنان‌شان آزادیِ گرفتن چنان تصمیماتی را می‌دهند، در آینده‌ی نزدیک به کسب‌وکارهای موفق‌تری تبدیل خواهند شد.
۳. استقبال از تغییرات
کارکنان توانمند همیشه قادر به تغییر و به‌چالش‌کشیدنِ شرایط موجودی هستند که برای شرکت‌هایی که به‌سرعت در حال تغییرند و سکان‌شان در دست محیط و فناوری است، واقعا مهم محسوب می‌شوند. شرکت‌ها و کارمندانی که نسبت به زیرسؤال‌بردنِ شرایط فعلی خود حس راحتی ندارند، به‌احتمال زیاد راکد خواهند ماند، چراکه سایر شرکت‌ها به‌سرعت از کنارشان عبور خواهند کرد. با ایجاد محیطی که کارمندان احساس کنند به‌راحتی میتوانند در آن سؤال کنند، پیشنهاد بدهند و ایده‌های جدید را به‌چالش بکشند، میتوان از چنان مشکلی اجتناب و به کارفرما و کارمندان کمک کرد.
۴. بهبود کیفیت کار
وقتی کارمندانِ خود را توانمند می‌کنید، باعث می‌شوید آنها احساس کنند که در این سازمان حضور یافته‌اند و به رشد آن کمک می‌کنند. در ضمن می‌خواهند بدانند در چه مسیری کمک می‌کنند و اینکه آیا موفقیتِ سازمان شان درحال رشد هست یا نه. به‌این‌ترتیب انعطاف‌پذیری و آزادی عمل برای کمک به ایجاد تغییر محیط کاری به این کارمندان داده میشود. آنها احساس توانمندی می‌کنند و کار بسیار باکیفیتی ارائه می‌دهند. علاوه‌براین، کارمندان در کارشان اختیار عمل را هم در دست می‌گیرند و مسئول انجام کاری خوب و مناسب هم می‌شوند. در نتیجه، این سازمان با ارائه‌ی خدمات و محصولاتی با کیفیت بالا، خودش هم از مزایای داشتن چنان کارمندانی بهره‌مند میشود.
۵. همکاری
وقتی کارمندان به‌عنوان اجزای مهمی در سازمان مورد توجه قرار می‌گیرند و توانمند می‌شوند، اعتماد به نفس زیاد و توانایی‌هایی به‌دست می‌آورند که به نوبه‌ی خود سازمان را تحت‌تأثیر قرار می‌دهند. وقتی پای تغییر یا ارائه‌ی ایده‌های جدید به‌میان می‌آید، بسیار راحت‌تر با این قضایا کنار می‌آیند و رفتار صادقانه و شفافی خواهند داشت. رفتار آنها کار گروهی را هم تقویت می‌کند. همچنین در حمایت از اهداف گسترده‌تر شرکت حضور مؤثرتری خواهند داشت. همکاری به سازمان این اجازه را می‌دهد تا خیلی بیشتر از آنچه افراد به‌تنهایی قادر به دست‌یابی‌اند، موفق شوند./ادامه دارد ....
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰توانمندسازی کارکنان و مزایا و معایب آن برای سازمان (بخش دوم)
۶. تقویت ارتباطات
وقتی تغییرات مهمی در سازمان به‌وجود می‌آیند، هیچ کارمندی دوست ندارد، آخرین نفری باشد که خبرها را می‌شنود. مدیران برای مقابله با آن چنین حسی، باید به ویژگی‌های مدیریتی خود توجه کنند، در برقراری ارتباط با کارمندان بهتر عمل کنند و وقتی پای محیط کار و محول‌نمودنِ وظایف به‌میان می‌آید، کارمندان خود را مطلع نگه دارند. مدیریت باید حس کنترل بهتری بر تصمیمات استراتژیک و مالی به کارمندان بدهد. وقتی این فرهنگ در سازمانی ریشه بدواند، کارمندان راحت‌تر عمل می‌کنند، ایده‌هایشان را با مدیریت درمیان می‌گذارند و موجب بهبود اخلاق محیط کار می‌شوند. در مقابل، کارمندان هم باید نسبت به هرگونه بازخوردی از سوی مدیران‌شان پذیرا باشند.
۷. کاهش تغییر و تبدیل نیروی کار
در طول سال‌ها مشخص شده که آدم‌ها به‌خاطر مدیران، شرکت‌ها را ترک می‌کنند، نه به‌خاطر خود آن شرکت. دلیلی که پشت این قضیه است، مدیرانی هستند که روی فرایند و نتایجش تأکید و تمرکزِ زیادی دارند. این ویژگی بیشتر جلوی توانمندی را میگیرد. وقتی پای ترسیدن از انجام حرکت بزرگی پیش می‌آید، کارمندان نباید حس کنند، دست‌شان بسته است. هر قدر کارمندان نسبت به اقدامات‌شان حس بهتری داشته باشند و حضورشان همراه با تأثیر مثبت باشد، نزدیکی به کارفرمایشان را بیشتر حس می‌کنند. این امر از مدیریت آغاز و به صدا و چهره‌ی سازمان تبدیل میشود. وقتی پای گرفتن تصمیمات و دادن وظایف مهم به‌میان می‌آید، هر قدر مدیری آزادتر باشد، کمتر روی استراتژی و عملیاتی تمرکز می‌کند که باید در برنامه ریزی کسب‌وکار عمل کند.
۸. مشتری‌ها بسیار خوشحال‌تر هستند
وقتی قدرت زیادی به مشتریان داده شود، آنها احساس شادی و رضایت فراوانی نسبت به جایگاه‌شان خواهند داشت. مشتاق‌تر می‌شوند و احساس بهتری دارند. وقتی پیشرفت‌های مالی از توانمندسازی کارکنان نشأت می‌گیرند، این امر به موضوع مهمی تبدیل میشود. همیشه مشتریان صرف‌نظر از خود شرکت، با کارمندانی که رفتاری باملاحظه و دوستانه دارند، ارتباط برقرار می‌کنند! کارکنان توانمند هم رویکرد بسیار شخصی‌تری نسبت به مشتریان در پیش می‌گیرند و روی راه های خلاقانه و بهتری برای حل مسئله هایی تمرکز می‌کنند که به‌ظاهر ارتباط خیلی کمتری با سیاست شرکت دارند. شرکت هم به‌نوبه‌ی خود توجه بیشتر، پیشرفت مداوم و وفاداری را احساس خواهد کرد.
انعطاف‌پذیری
در نهایت میخواهیم درباره‌ی انعطاف‌پذیری صحبت کنیم. شیوه‌ی واکنش کارمندان به چنان تغییراتی بهترین و مهم‌ترین شیوه برای حفظ روحیه است. وقتی به کارمندان اجازه می‌دهید تصمیمات مهمی بگیرند، این امر روی شرکت تأثیر می‌گذارد و بعید است این تغییرات دستورالعمل‌های ناخوشایندی به‌نظر برسند. اگر فرهنگِ کارمندی و وفاداری ایجاد شده باشد، حتی وقتی تغییرات بزرگتری پذیرفته می‌شوند هم کارکنان باید مدیریت را در همه‌ی سطوح احساس کنند.
سایر نکته‌ها
کسب‌وکارهایی وجود دارند که بازدهی کافی را در کار خود و همچنین عملکرد کلی یافته‌اند و باور دارند که کارمندان در دست‌یابی به هدف سازمانی در آینده‌ای نزدیک کمک‌شان می‌کنند. فعالیت‌های مرتبط با توانمندسازی کارکنان تأثیر مثبت و خوبی بر کیفیت کار، رضایت کارکنان، هزینه‌ها و بهره‌وری هم می‌گذارد. سازمانی که انعطاف و آزادی لازم را به کارکنان می‌دهد، کیفیت کاریِ بسیار بالاتری هم از کارکنانش میگیرد. کارکنان در هر سازمانی روی میزان اشتغال و سطح رضایتمندی متمرکز هستند و اغلب نسبت به عملکرد رضایت کامل هم دارند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
۶. تقویت ارتباطات
وقتی تغییرات مهمی در سازمان به‌وجود می‌آیند، هیچ کارمندی دوست ندارد، آخرین نفری باشد که خبرها را می‌شنود. مدیران برای مقابله با آن چنین حسی، باید به ویژگی‌های مدیریتی خود توجه کنند، در برقراری ارتباط با کارمندان بهتر عمل کنند و وقتی پای محیط کار و محول‌نمودنِ وظایف به‌میان می‌آید، کارمندان خود را مطلع نگه دارند. مدیریت باید حس کنترل بهتری بر تصمیمات استراتژیک و مالی به کارمندان بدهد. وقتی این فرهنگ در سازمانی ریشه بدواند، کارمندان راحت‌تر عمل می‌کنند، ایده‌هایشان را با مدیریت درمیان می‌گذارند و موجب بهبود اخلاق محیط کار می‌شوند. در مقابل، کارمندان هم باید نسبت به هرگونه بازخوردی از سوی مدیران‌شان پذیرا باشند.
۷. کاهش تغییر و تبدیل نیروی کار
در طول سال‌ها مشخص شده که آدم‌ها به‌خاطر مدیران، شرکت‌ها را ترک می‌کنند، نه به‌خاطر خود آن شرکت. دلیلی که پشت این قضیه است، مدیرانی هستند که روی فرایند و نتایجش تأکید و تمرکزِ زیادی دارند. این ویژگی بیشتر جلوی توانمندی را میگیرد. وقتی پای ترسیدن از انجام حرکت بزرگی پیش می‌آید، کارمندان نباید حس کنند، دست‌شان بسته است. هر قدر کارمندان نسبت به اقدامات‌شان حس بهتری داشته باشند و حضورشان همراه با تأثیر مثبت باشد، نزدیکی به کارفرمایشان را بیشتر حس می‌کنند. این امر از مدیریت آغاز و به صدا و چهره‌ی سازمان تبدیل میشود. وقتی پای گرفتن تصمیمات و دادن وظایف مهم به‌میان می‌آید، هر قدر مدیری آزادتر باشد، کمتر روی استراتژی و عملیاتی تمرکز می‌کند که باید در برنامه ریزی کسب‌وکار عمل کند.
۸. مشتری‌ها بسیار خوشحال‌تر هستند
وقتی قدرت زیادی به مشتریان داده شود، آنها احساس شادی و رضایت فراوانی نسبت به جایگاه‌شان خواهند داشت. مشتاق‌تر می‌شوند و احساس بهتری دارند. وقتی پیشرفت‌های مالی از توانمندسازی کارکنان نشأت می‌گیرند، این امر به موضوع مهمی تبدیل میشود. همیشه مشتریان صرف‌نظر از خود شرکت، با کارمندانی که رفتاری باملاحظه و دوستانه دارند، ارتباط برقرار می‌کنند! کارکنان توانمند هم رویکرد بسیار شخصی‌تری نسبت به مشتریان در پیش می‌گیرند و روی راه های خلاقانه و بهتری برای حل مسئله هایی تمرکز می‌کنند که به‌ظاهر ارتباط خیلی کمتری با سیاست شرکت دارند. شرکت هم به‌نوبه‌ی خود توجه بیشتر، پیشرفت مداوم و وفاداری را احساس خواهد کرد.
انعطاف‌پذیری
در نهایت میخواهیم درباره‌ی انعطاف‌پذیری صحبت کنیم. شیوه‌ی واکنش کارمندان به چنان تغییراتی بهترین و مهم‌ترین شیوه برای حفظ روحیه است. وقتی به کارمندان اجازه می‌دهید تصمیمات مهمی بگیرند، این امر روی شرکت تأثیر می‌گذارد و بعید است این تغییرات دستورالعمل‌های ناخوشایندی به‌نظر برسند. اگر فرهنگِ کارمندی و وفاداری ایجاد شده باشد، حتی وقتی تغییرات بزرگتری پذیرفته می‌شوند هم کارکنان باید مدیریت را در همه‌ی سطوح احساس کنند.
سایر نکته‌ها
کسب‌وکارهایی وجود دارند که بازدهی کافی را در کار خود و همچنین عملکرد کلی یافته‌اند و باور دارند که کارمندان در دست‌یابی به هدف سازمانی در آینده‌ای نزدیک کمک‌شان می‌کنند. فعالیت‌های مرتبط با توانمندسازی کارکنان تأثیر مثبت و خوبی بر کیفیت کار، رضایت کارکنان، هزینه‌ها و بهره‌وری هم می‌گذارد. سازمانی که انعطاف و آزادی لازم را به کارکنان می‌دهد، کیفیت کاریِ بسیار بالاتری هم از کارکنانش میگیرد. کارکنان در هر سازمانی روی میزان اشتغال و سطح رضایتمندی متمرکز هستند و اغلب نسبت به عملکرد رضایت کامل هم دارند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from اتچ بات
🔰مهم ترین مسأله براي سازمان ها، مسأله نیروي انسانی توانمند است.
🔷 به اعتقاد بسیاري از متفکران علم مدیریت، سرمایه و تکنولوژي قابل تأمین است؛ یعنی
میتوان آن را وارد کرد یا با جمع کردن سرمایه هاي اندك به سرمایه بزرگی دست یافت، ولی نیروي انسانی ماهر و توانمند را در طول یک یا دو سال نمیتوان بوجود آورد. منابع انسانی یک سازمان و بخصوص نیروي انسانی توانمند میتواند نقطه قوت سازمان و به عنوان مزیت رقابتی محسوب شود. بطوریکه سازمان هاي که داراي این مزیت باشند براحتی میتوانند در سطوح مختلف فعالیت حرفی براي گفتن داشته باشند.
🔷پیش از آنکه توانمندسازي در مدیریت رایج گردد، این اصطلاح در رشته هاي علوم سیاسی، علوم اجتماعی و همچنین در کمک هاي اعطایی به کشورهاي جهان سوم مورداستفاده قرار میگرفت. نویسندگان این رشته ها اصطلاح توانمندسازي را به فراهم آوردن منابع و ابزار لازم براي افراد معنا می کردند؛ بگونه اي که براي آنان قابل رؤیت باشد و آنان بتوانند از آن ها در جهت مصالح خود استفاده کنند در مدیریت، سابقه استفاده از اصطلاح توانمندسازي، به دموکراسی صنعتی و دخالت دادن کارکنان در تصمیم گیري هاي سازمان تحت عناوین مختلف تیم سازي، مشارکت و مدیریت کیفیت جامع بر می گردد و آخرین تغییراتی که بر روي این موضوع انجام شد، توانمندسازي کارکنان به خود نام گرفت.
🔰پیتر دراکر (2002 ) پیشبینی کرده است که مدیران آینده با نیاز فزآینده براي توانمند سازي کارکنان روبرو می شوند. از اینرو مدیران باید بفهمند چه زمانی دستوري عمل کنند و چه زمانی مشارکتی عمل کنند. بنابراین مسأله به خوبی روشن است؛ به عبارت دیگر چگونه میتوانیم سرمایه هاي انسانی توانمند داشته باشیم؟ یا عوامل کلیدي موفقیت در توانمند سازي کارکنان کدامند؟ با توجه به اینکه شرکتهاي مختلف و متنوع زیر نظر وزارت کار، تعاون و رفاه شکل میگیرد لذا وزارتخانه مربوطه بعنوان یک سازمان هدایت کننده و سیاستگذار میبایست از توانمندي لازم براي هدایت این سرمایه هاي اندك که حالا تبدیل به یک منبع مالی قابل توجه شده است برخوردار باشد. بالطبع این کارکنان و نیروهاي متخصص این وزارتخانه هستند که این وظیفه را بعهده دارند بنابراین توانمندي سیاستگذاران در این حوزه، برابر با توانمندي 25 %اقتصاد کشور میباشد.
📕بخشی از مقاله «عوامل کلیدی موفقیت توانمند سازی کارکنان »
✍سید محمد میرمحمدي - داود حسین پور - حمیدرضا قاسمی.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔷 به اعتقاد بسیاري از متفکران علم مدیریت، سرمایه و تکنولوژي قابل تأمین است؛ یعنی
میتوان آن را وارد کرد یا با جمع کردن سرمایه هاي اندك به سرمایه بزرگی دست یافت، ولی نیروي انسانی ماهر و توانمند را در طول یک یا دو سال نمیتوان بوجود آورد. منابع انسانی یک سازمان و بخصوص نیروي انسانی توانمند میتواند نقطه قوت سازمان و به عنوان مزیت رقابتی محسوب شود. بطوریکه سازمان هاي که داراي این مزیت باشند براحتی میتوانند در سطوح مختلف فعالیت حرفی براي گفتن داشته باشند.
🔷پیش از آنکه توانمندسازي در مدیریت رایج گردد، این اصطلاح در رشته هاي علوم سیاسی، علوم اجتماعی و همچنین در کمک هاي اعطایی به کشورهاي جهان سوم مورداستفاده قرار میگرفت. نویسندگان این رشته ها اصطلاح توانمندسازي را به فراهم آوردن منابع و ابزار لازم براي افراد معنا می کردند؛ بگونه اي که براي آنان قابل رؤیت باشد و آنان بتوانند از آن ها در جهت مصالح خود استفاده کنند در مدیریت، سابقه استفاده از اصطلاح توانمندسازي، به دموکراسی صنعتی و دخالت دادن کارکنان در تصمیم گیري هاي سازمان تحت عناوین مختلف تیم سازي، مشارکت و مدیریت کیفیت جامع بر می گردد و آخرین تغییراتی که بر روي این موضوع انجام شد، توانمندسازي کارکنان به خود نام گرفت.
🔰پیتر دراکر (2002 ) پیشبینی کرده است که مدیران آینده با نیاز فزآینده براي توانمند سازي کارکنان روبرو می شوند. از اینرو مدیران باید بفهمند چه زمانی دستوري عمل کنند و چه زمانی مشارکتی عمل کنند. بنابراین مسأله به خوبی روشن است؛ به عبارت دیگر چگونه میتوانیم سرمایه هاي انسانی توانمند داشته باشیم؟ یا عوامل کلیدي موفقیت در توانمند سازي کارکنان کدامند؟ با توجه به اینکه شرکتهاي مختلف و متنوع زیر نظر وزارت کار، تعاون و رفاه شکل میگیرد لذا وزارتخانه مربوطه بعنوان یک سازمان هدایت کننده و سیاستگذار میبایست از توانمندي لازم براي هدایت این سرمایه هاي اندك که حالا تبدیل به یک منبع مالی قابل توجه شده است برخوردار باشد. بالطبع این کارکنان و نیروهاي متخصص این وزارتخانه هستند که این وظیفه را بعهده دارند بنابراین توانمندي سیاستگذاران در این حوزه، برابر با توانمندي 25 %اقتصاد کشور میباشد.
📕بخشی از مقاله «عوامل کلیدی موفقیت توانمند سازی کارکنان »
✍سید محمد میرمحمدي - داود حسین پور - حمیدرضا قاسمی.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Telegram
attach 📎
Forwarded from اتچ بات
🔰منیت سازمانی ؛
متاسفانه یکی از آفات موجود در سازمان ها (اعم از دولتی، عمومی، خصوصی، سیاسی و …) در کشور ما وجود منیّت سازمانی در آنهاست. یعنی مدیران، مسئولان و رهبران برخی از این سازمانها بجای داشتن نگاهی کلان نگر و خیر اندیشی عالمانه و کل نگر؛ دارای نگاه هایی جزیی نگر و خودبین و برتر بین هستند. اینگونه افراد منافع کلی سازمان را فدای منافع شخصی خود کرده، و با حصر منابع انسانی خردمند و سایر منابع مزیت آفرین دیگر، سازمان ها را از دست یابی به منافع کلان محروم می کنند. در اینجا به طور اختصار اشاره ای به این موارد شده است. انشاء الله مفید باشد.
📕تعریف منیت
منیت یکی از رذایل اخلاقی به حساب می آید و همان خودخواهی به معنای خودپرستی، خودپسندی و خودبینی است. به کسی که از خود راضی، خودبین وخودپرست باشد «خودخواه» می گویند. بی سبب نیست که گفته اند؛ « بت پرستی از خود پرستی بهتر است» چرا که فرد بت پرست فقط در تشخیص خداوند هستی دچار اشتباه و لغزش شده است ، اما فرد خود پرست خود را از همه بهتر و عاقلتر دانسته و در خود گم شده است. شخص خود پرست همیشه در وجود خویش گم گشته و تحمل دیدن غیر از خود را ندارد. فلذا در متون اسلامی و اخلاقی همواره از این صفت ناپسند بیشتر با عبارت هایی مانند عُجب، کبر و تکبر و غرور یاد شده است، اگر چه تفاوت های ظریفی بین آن ها وجود دارد، ولی ریشه همه آن ها «حب ذات» یا «حب نفس» است.
🔰قبح منیت فردی
در فرهنگ مردم جهان «منیّت» واژه ای قبیح و زشت به حساب می آید و مردم از شخص خودخواه و مغرور بیزار هستند. اگر چه ممکن است فردی خودش متکبر باشد ولی حتی او هم از فرد متکبر و خودخواه بدش می آید!
🔰تعریف منیت سازمانی
بر اساس تعاریفی که گذشت، منیّت سازمانی همان منیّت فردی تعریف شده است، لیکن در دامنه سازمان و فراتر از فرد. یعنی اگر دامنه منیّت فردی را به دامنه شخصیت حقوقی و سازمانی گسترش دهیم، واژه ای تحت عنوان منیت سازمانی پدیدار می گردد، و آن چیزی نیست بجز:
🔺خودمحوری سازمانی
🔺حب و بغض سازمانی
🔺غرور سازمانی
🔺تکبر سازمانی
🔺خودپسندی سازمانی
که به نظرم باز نمودن این مطلب در اینجا در همین حد کفایت می کند، و این منیت سازمانی شاخصه ها، نشان ها و عوارضی متعددی دارد. از جمله این نشان ها می توان به موارد زیر اشاره نمود:
🔷نگاهی جزء نگر
🔷منفعت طلبی سازمانی در مقابل منفعت طلبی برای همه (کشور/مردم/اسلام/…)
🔷خیراندیشی سازمانی در مقابل خیراندیشی کشوری و جهانی
🔷خودبینی سازمانی
🔷حصر نمودن سرمایه های مادی و انسانی سازمانی
🔷ضرر به منافع ملی به بهانه منافع شخصی و سازمانی و حزبی
🔷محروم کردن دامنه بزرگتر از منافع عظیم تر برای حفظ منافع کوچک تر
🔹و ….
🔰عدم قبح منیت سازمانی
متاسفانه بر اساس ارزش های رواج یافته در جامعه، که از طرق مختلف نشر می یابد، اوّلاً چنین موضوعی مغفول مانده است. یعنی یک مدیر می گوید منیت بد است ولی اصلاً به ذهنش نمی رسد که پدیده ای تحت نام منیت سازمانی هم داریم. چه رسد به اینکه بگوید این پدیده ای مذموم است.
به امید روزی که منیّت سازمانی نداشته باشیم
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
متاسفانه یکی از آفات موجود در سازمان ها (اعم از دولتی، عمومی، خصوصی، سیاسی و …) در کشور ما وجود منیّت سازمانی در آنهاست. یعنی مدیران، مسئولان و رهبران برخی از این سازمانها بجای داشتن نگاهی کلان نگر و خیر اندیشی عالمانه و کل نگر؛ دارای نگاه هایی جزیی نگر و خودبین و برتر بین هستند. اینگونه افراد منافع کلی سازمان را فدای منافع شخصی خود کرده، و با حصر منابع انسانی خردمند و سایر منابع مزیت آفرین دیگر، سازمان ها را از دست یابی به منافع کلان محروم می کنند. در اینجا به طور اختصار اشاره ای به این موارد شده است. انشاء الله مفید باشد.
📕تعریف منیت
منیت یکی از رذایل اخلاقی به حساب می آید و همان خودخواهی به معنای خودپرستی، خودپسندی و خودبینی است. به کسی که از خود راضی، خودبین وخودپرست باشد «خودخواه» می گویند. بی سبب نیست که گفته اند؛ « بت پرستی از خود پرستی بهتر است» چرا که فرد بت پرست فقط در تشخیص خداوند هستی دچار اشتباه و لغزش شده است ، اما فرد خود پرست خود را از همه بهتر و عاقلتر دانسته و در خود گم شده است. شخص خود پرست همیشه در وجود خویش گم گشته و تحمل دیدن غیر از خود را ندارد. فلذا در متون اسلامی و اخلاقی همواره از این صفت ناپسند بیشتر با عبارت هایی مانند عُجب، کبر و تکبر و غرور یاد شده است، اگر چه تفاوت های ظریفی بین آن ها وجود دارد، ولی ریشه همه آن ها «حب ذات» یا «حب نفس» است.
🔰قبح منیت فردی
در فرهنگ مردم جهان «منیّت» واژه ای قبیح و زشت به حساب می آید و مردم از شخص خودخواه و مغرور بیزار هستند. اگر چه ممکن است فردی خودش متکبر باشد ولی حتی او هم از فرد متکبر و خودخواه بدش می آید!
🔰تعریف منیت سازمانی
بر اساس تعاریفی که گذشت، منیّت سازمانی همان منیّت فردی تعریف شده است، لیکن در دامنه سازمان و فراتر از فرد. یعنی اگر دامنه منیّت فردی را به دامنه شخصیت حقوقی و سازمانی گسترش دهیم، واژه ای تحت عنوان منیت سازمانی پدیدار می گردد، و آن چیزی نیست بجز:
🔺خودمحوری سازمانی
🔺حب و بغض سازمانی
🔺غرور سازمانی
🔺تکبر سازمانی
🔺خودپسندی سازمانی
که به نظرم باز نمودن این مطلب در اینجا در همین حد کفایت می کند، و این منیت سازمانی شاخصه ها، نشان ها و عوارضی متعددی دارد. از جمله این نشان ها می توان به موارد زیر اشاره نمود:
🔷نگاهی جزء نگر
🔷منفعت طلبی سازمانی در مقابل منفعت طلبی برای همه (کشور/مردم/اسلام/…)
🔷خیراندیشی سازمانی در مقابل خیراندیشی کشوری و جهانی
🔷خودبینی سازمانی
🔷حصر نمودن سرمایه های مادی و انسانی سازمانی
🔷ضرر به منافع ملی به بهانه منافع شخصی و سازمانی و حزبی
🔷محروم کردن دامنه بزرگتر از منافع عظیم تر برای حفظ منافع کوچک تر
🔹و ….
🔰عدم قبح منیت سازمانی
متاسفانه بر اساس ارزش های رواج یافته در جامعه، که از طرق مختلف نشر می یابد، اوّلاً چنین موضوعی مغفول مانده است. یعنی یک مدیر می گوید منیت بد است ولی اصلاً به ذهنش نمی رسد که پدیده ای تحت نام منیت سازمانی هم داریم. چه رسد به اینکه بگوید این پدیده ای مذموم است.
به امید روزی که منیّت سازمانی نداشته باشیم
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Telegram
attach 📎