🔰مهمترین مدل های تحول سازمانی:
🔷 مدل ۷ اس مک‌کینزی - بخش سوم-
6⃣ مهارت :
مقصود از مهارت فعالیتی است که سازمان آن را به بهترین شکل انجام میدهد؛ به عبارت دیگر ویژگی‌ها و توانمندیهای برجسته سازمان و افراد آن، در مقایسه با رقبا. از جمله این مهارتها می‌توان به مهارت‌های ارتباطات و فناوری اطلاعات، اجرایی، مالی و حسابداری، خدمات پس از فروش، بازاریابی و توسعه محصول اشاره کرد. در این اس این سوالات پرسیده میشود که ویژگیهای متمایز سازمان چیست؟ سازمان چه کاری را بهتر از همه انجام میدهد؟ و چگونه ویژگیهای متمایز خود را حفظ میکند؟
7⃣ ارزشهای مشترک :
منظور از ارزشهای مشترک اصول و مفاهیم ارزشی است که سازمان به اعضای خود القا میکند. این موارد راهنمای جهت گیری سازمان نسبت به انجام وظایف، اهداف، کارکنان، جامعه و غیره است.
🔷سازمانهای موفق و اثربخش، تناسبی بین این ابعاد به دست آورده اند و اگر یک بعد تغییر کند بر بقیه ابعاد نیز تأثیر می‌گذارد. این هفت عنصر که رابطه متقابلی نیز با هم دارند، می‌بایست بگونهای در راستای یکدیگر قرار گیرند تا بتوان عملکرد سازمان را بهبود بخشید. از این هفت عنصر ، سه عنصر ساختار، استراتژی و سیستم ، S های سخت و چهار عنصر دیگر ، S های نرم نامیده میشوند . واژه سخت بدین معنی بکار میرود که مفاهیم آن ابعاد عینی، ملموس، عملی، گویا، عقلانی و به سادگی تعریف شدنی هستند و واژه نرم هم بدین معنی بکار میرود که مفاهیم آن ابعاد غیر ملموس، غیر عملی، و به سختی تعریف شدنی و توصیف شدنی هستند.
در فرایند‌های تغییر، خیلی از سازمانها به S های سخت توجه میکنند و کمتر با S های نرم کاری دارند. ابعاد نرم می‌توانند باعث ایجاد یا عدم ایجاد فرایند تغییر موفق شوند چرا که ساختارها و استراتژیهای جدید به سختی می‌توانند بر روی فرهنگ و ارزشهای نامتناسب بنا و پیاده شوند. عدم موفقیت در تلفیق سازمانها به دلیل فرهنگ‌ها، ارزشها و سبک‌های متفاوتی است که سد راه اجرای سیستم‌ها و ساختار می‌گردند.
🔷کاربرد چهارچوب هفت S مک کینزی :
از این چهارچوب می‌توان استفاده نمود تا سوالات درستی را پرسید و سپس به پاسخها رسید. این راهی مناسب برای شروع برنامه ریزی استراتژیک است. اگر مساله عملکردی وجود داشته باشد و کارها آنگونه که باید انجام نشده باشد، می‌توان از چهارچوب هفت S به عنوان ابزاری تشخیصی استفاده کرد.
تشخیص را با اولویت بر روی عناصر شروع میشود و اگر استراتژی درست باشد، شاید مشکل در ساختار باشد و یا در سیستم و اگر مشکل در این عناصر نباشد، ممکن است مشکل از ارزشهای مشترک و یا سبک مدیریت مالک و یا مدیر اجرایی باشد.
از این مدل می‌توان برای پیاده سازی تغییر استراتژیک استفاده کرد و سازمان را از طریق چهارچوب “اگر -سپس” ممیزی کرد.
این مدل، به خلاهایی اشاره میکند که باید پر شوند چنانچه در این مدل بیان میشود که برای رسیدن به برخی استراتژیها باید آرام گام برداشت تا سریعتر به اهداف دست پیدا کرد.
🟢 نقاط قوت :
ابزار ارزشمندی در آغاز فرایند‌های تغییر و جهت دهی به آن.
ابزار مناسبی در تجسم جامع سازمان.
الگویی برای عناصر مورد بررسی و مقایسه از سازمان.
انعطاف پذیری بالایی دارد.
استفاده برای تجزیه و تحلیل داخلی یک شرکت.
تجزیه و تحلیل ویژگیهای استراتژیک یک شرکت.
ابزاری برای تشخیص شدنی بودن استراتژیها.
سنجش تاثیرات تغییر بر روی شرکت.
تجزیه و تحلیل جنبه‌های ”موفق و غیرموفق“ در سازمان.
ارزیابی تاثیرات احتمالی تغییرات آتی در سازمان.
هم راستایی بخش‌ها و فرایند‌ها در دوران ادغام شرکتها.
🔴 نقاط ضعف :
تمرکز بر ابعاد و جنبه‌های داخلی سازمان.
نادیده گرفتن عوامل خارجی در تصمیم گیریهای استراتژیک شرکت.
نیاز به تجزیه و تحلیلهای کناری مانند تجزیه و تحلیل SWOT
تردید تحلیل گر در ارتباط‌های درونی میان عناصر و یا ایجاد خلاهایی در درک درست استراتژی و یا اجرای صحیح آن.
با اینکه از طریق این مدل، احتمال اجرای استراتژی بالا میرود، ولی در عین حال، رقبا می‌توانند در خصوص آنچه سازمان میخواهد انجام دهد، حدس‌هایی بزنند و همین امر پیاده سازی این مدل را در سازمانهایی که در بازار رقابتی شدید حضور دارند، دشوار میکند.
در صورتی که ثبات و همراستایی لازم میان عناصر برقرار نگردد، استراتژی آخرین عنصری است که احتمال میرود بتواند اجرایی شود.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔷 مدل ۷ اس مک‌کینزی - بخش سوم-
6⃣ مهارت :
مقصود از مهارت فعالیتی است که سازمان آن را به بهترین شکل انجام میدهد؛ به عبارت دیگر ویژگی‌ها و توانمندیهای برجسته سازمان و افراد آن، در مقایسه با رقبا. از جمله این مهارتها می‌توان به مهارت‌های ارتباطات و فناوری اطلاعات، اجرایی، مالی و حسابداری، خدمات پس از فروش، بازاریابی و توسعه محصول اشاره کرد. در این اس این سوالات پرسیده میشود که ویژگیهای متمایز سازمان چیست؟ سازمان چه کاری را بهتر از همه انجام میدهد؟ و چگونه ویژگیهای متمایز خود را حفظ میکند؟
7⃣ ارزشهای مشترک :
منظور از ارزشهای مشترک اصول و مفاهیم ارزشی است که سازمان به اعضای خود القا میکند. این موارد راهنمای جهت گیری سازمان نسبت به انجام وظایف، اهداف، کارکنان، جامعه و غیره است.
🔷سازمانهای موفق و اثربخش، تناسبی بین این ابعاد به دست آورده اند و اگر یک بعد تغییر کند بر بقیه ابعاد نیز تأثیر می‌گذارد. این هفت عنصر که رابطه متقابلی نیز با هم دارند، می‌بایست بگونهای در راستای یکدیگر قرار گیرند تا بتوان عملکرد سازمان را بهبود بخشید. از این هفت عنصر ، سه عنصر ساختار، استراتژی و سیستم ، S های سخت و چهار عنصر دیگر ، S های نرم نامیده میشوند . واژه سخت بدین معنی بکار میرود که مفاهیم آن ابعاد عینی، ملموس، عملی، گویا، عقلانی و به سادگی تعریف شدنی هستند و واژه نرم هم بدین معنی بکار میرود که مفاهیم آن ابعاد غیر ملموس، غیر عملی، و به سختی تعریف شدنی و توصیف شدنی هستند.
در فرایند‌های تغییر، خیلی از سازمانها به S های سخت توجه میکنند و کمتر با S های نرم کاری دارند. ابعاد نرم می‌توانند باعث ایجاد یا عدم ایجاد فرایند تغییر موفق شوند چرا که ساختارها و استراتژیهای جدید به سختی می‌توانند بر روی فرهنگ و ارزشهای نامتناسب بنا و پیاده شوند. عدم موفقیت در تلفیق سازمانها به دلیل فرهنگ‌ها، ارزشها و سبک‌های متفاوتی است که سد راه اجرای سیستم‌ها و ساختار می‌گردند.
🔷کاربرد چهارچوب هفت S مک کینزی :
از این چهارچوب می‌توان استفاده نمود تا سوالات درستی را پرسید و سپس به پاسخها رسید. این راهی مناسب برای شروع برنامه ریزی استراتژیک است. اگر مساله عملکردی وجود داشته باشد و کارها آنگونه که باید انجام نشده باشد، می‌توان از چهارچوب هفت S به عنوان ابزاری تشخیصی استفاده کرد.
تشخیص را با اولویت بر روی عناصر شروع میشود و اگر استراتژی درست باشد، شاید مشکل در ساختار باشد و یا در سیستم و اگر مشکل در این عناصر نباشد، ممکن است مشکل از ارزشهای مشترک و یا سبک مدیریت مالک و یا مدیر اجرایی باشد.
از این مدل می‌توان برای پیاده سازی تغییر استراتژیک استفاده کرد و سازمان را از طریق چهارچوب “اگر -سپس” ممیزی کرد.
این مدل، به خلاهایی اشاره میکند که باید پر شوند چنانچه در این مدل بیان میشود که برای رسیدن به برخی استراتژیها باید آرام گام برداشت تا سریعتر به اهداف دست پیدا کرد.
🟢 نقاط قوت :
ابزار ارزشمندی در آغاز فرایند‌های تغییر و جهت دهی به آن.
ابزار مناسبی در تجسم جامع سازمان.
الگویی برای عناصر مورد بررسی و مقایسه از سازمان.
انعطاف پذیری بالایی دارد.
استفاده برای تجزیه و تحلیل داخلی یک شرکت.
تجزیه و تحلیل ویژگیهای استراتژیک یک شرکت.
ابزاری برای تشخیص شدنی بودن استراتژیها.
سنجش تاثیرات تغییر بر روی شرکت.
تجزیه و تحلیل جنبه‌های ”موفق و غیرموفق“ در سازمان.
ارزیابی تاثیرات احتمالی تغییرات آتی در سازمان.
هم راستایی بخش‌ها و فرایند‌ها در دوران ادغام شرکتها.
🔴 نقاط ضعف :
تمرکز بر ابعاد و جنبه‌های داخلی سازمان.
نادیده گرفتن عوامل خارجی در تصمیم گیریهای استراتژیک شرکت.
نیاز به تجزیه و تحلیلهای کناری مانند تجزیه و تحلیل SWOT
تردید تحلیل گر در ارتباط‌های درونی میان عناصر و یا ایجاد خلاهایی در درک درست استراتژی و یا اجرای صحیح آن.
با اینکه از طریق این مدل، احتمال اجرای استراتژی بالا میرود، ولی در عین حال، رقبا می‌توانند در خصوص آنچه سازمان میخواهد انجام دهد، حدس‌هایی بزنند و همین امر پیاده سازی این مدل را در سازمانهایی که در بازار رقابتی شدید حضور دارند، دشوار میکند.
در صورتی که ثبات و همراستایی لازم میان عناصر برقرار نگردد، استراتژی آخرین عنصری است که احتمال میرود بتواند اجرایی شود.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from اتچ بات
🔷مدل هفت S مک کینزی یک چارچوب و مدل مدیریتی است که هفت عامل را جهت سازماندهی یک شرکت در یک نگاه کلی و موثر بیان می سازد. عواملی که با یکدیگر نحوه ی عملکرد شرکت را تعیین می کنند. شرکتها چه بزرگ و چه کوچم (SME) باید این هفت عامل را مورد بررسی قرار دهند تا بتوانند اطمینان حاصل کنند که استراتژیها به درسی پیاده می شود. این عوامل همگی با یکدیگر در ارتباط هستند، بی توجهی به یکی می تواند موجب بروز مشکلاتی برای کل شرکت شود.
سازمانهای موفق و اثربخش، تناسبی بین این 7 بعد مک کینزی بدست آورده اند و اگر یک بعد تغییر کند بر بقیه ابعاد نیز تأثیر می‌گذارد. این هفت عنصر که رابطه متقابلی نیز با هم دارند، می‌بایست بگونهای در راستای یکدیگر قرار گیرند تا بتوان عملکرد سازمان را بهبود بخشید
🔷کاربرد چهارچوب هفت S مک کینزی :
از این چهارچوب می‌توان استفاده نمود تا سوالات درستی را پرسید و سپس به پاسخها رسید. این راهی مناسب برای شروع برنامه ریزی استراتژیک است. اگر مساله عملکردی وجود داشته باشد و کارها آنگونه که باید انجام نشده باشد، می‌توان از چهارچوب هفت S به عنوان ابزاری تشخیصی استفاده کرد.
تشخیص را با اولویت بر روی عناصر شروع میشود و اگر استراتژی درست باشد، شاید مشکل در ساختار باشد و یا در سیستم و اگر مشکل در این عناصر نباشد، ممکن است مشکل از ارزشهای مشترک و یا سبک مدیریت مالک و یا مدیر اجرایی باشد.
از این مدل می‌توان برای پیاده سازی تغییر استراتژیک استفاده کرد و سازمان را از طریق چهارچوب “اگر -سپس” ممیزی کرد.
این مدل، به خلاهایی اشاره میکند که باید پر شوند چنانچه در این مدل بیان میشود که برای رسیدن به برخی استراتژیها باید آرام گام برداشت تا سریعتر به اهداف دست پیدا کرد.
🟢 نقاط قوت :
ابزار ارزشمندی در آغاز فرایند‌های تغییر و جهت دهی به آن.
ابزار مناسبی در تجسم جامع سازمان.
الگویی برای عناصر مورد بررسی و مقایسه از سازمان.
انعطاف پذیری بالایی دارد.
استفاده برای تجزیه و تحلیل داخلی یک شرکت.
تجزیه و تحلیل ویژگیهای استراتژیک یک شرکت.
ابزاری برای تشخیص شدنی بودن استراتژیها.
سنجش تاثیرات تغییر بر روی شرکت.
تجزیه و تحلیل جنبه‌های ”موفق و غیرموفق“ در سازمان.
ارزیابی تاثیرات احتمالی تغییرات آتی در سازمان.
هم راستایی بخش‌ها و فرایند‌ها در دوران ادغام شرکتها.
🔴 نقاط ضعف :
تمرکز بر ابعاد و جنبه‌های داخلی سازمان.
نادیده گرفتن عوامل خارجی در تصمیم گیریهای استراتژیک شرکت.
نیاز به تجزیه و تحلیلهای کناری مانند تجزیه و تحلیل SWOT
تردید تحلیل گر در ارتباط‌های درونی میان عناصر و یا ایجاد خلاهایی در درک درست استراتژی و یا اجرای صحیح آن.
با اینکه از طریق این مدل، احتمال اجرای استراتژی بالا میرود، ولی در عین حال، رقبا می‌توانند در خصوص آنچه سازمان میخواهد انجام دهد، حدس‌هایی بزنند و همین امر پیاده سازی این مدل را در سازمانهایی که در بازار رقابتی شدید حضور دارند، دشوار میکند. در صورتی که ثبات و همراستایی لازم میان عناصر برقرار نگردد، استراتژی آخرین عنصری است که احتمال میرود بتواند اجرایی شود.
نتیجه‌گیری
مدیریت تغییر فرایندی است که پیاده‌سازی آن برای هر سازمان و کارکنان آن دشوار به نظر می‌رسد. مدل‌های مدیریت تغییر بسیاری وجود دارند و یافتن مدلی که سازگار با طبیعت سازمان باشد سخت است. استفاده از هر یک از مدل‌های معرفی شده می‌تواند مفید باشد زیرا هر کدام چارچوبی را برای راهنمایی در جهت تغییر ارائه میدهد و البته نتایج موردانتظار را پیش‌بینی میکند. پرسش اساسی این است که آیا می‌توان یک مدل یکپارچه تغییر خلق کرد؟ مدلی که ترکیب بین همه‌ی این ۵ مدل باشد و البته منافع همه‌ی آنها را دارا باشد، چالش کمتری را ایجاد کند و فرایند تغییر تسهیل شود.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
سازمانهای موفق و اثربخش، تناسبی بین این 7 بعد مک کینزی بدست آورده اند و اگر یک بعد تغییر کند بر بقیه ابعاد نیز تأثیر می‌گذارد. این هفت عنصر که رابطه متقابلی نیز با هم دارند، می‌بایست بگونهای در راستای یکدیگر قرار گیرند تا بتوان عملکرد سازمان را بهبود بخشید
🔷کاربرد چهارچوب هفت S مک کینزی :
از این چهارچوب می‌توان استفاده نمود تا سوالات درستی را پرسید و سپس به پاسخها رسید. این راهی مناسب برای شروع برنامه ریزی استراتژیک است. اگر مساله عملکردی وجود داشته باشد و کارها آنگونه که باید انجام نشده باشد، می‌توان از چهارچوب هفت S به عنوان ابزاری تشخیصی استفاده کرد.
تشخیص را با اولویت بر روی عناصر شروع میشود و اگر استراتژی درست باشد، شاید مشکل در ساختار باشد و یا در سیستم و اگر مشکل در این عناصر نباشد، ممکن است مشکل از ارزشهای مشترک و یا سبک مدیریت مالک و یا مدیر اجرایی باشد.
از این مدل می‌توان برای پیاده سازی تغییر استراتژیک استفاده کرد و سازمان را از طریق چهارچوب “اگر -سپس” ممیزی کرد.
این مدل، به خلاهایی اشاره میکند که باید پر شوند چنانچه در این مدل بیان میشود که برای رسیدن به برخی استراتژیها باید آرام گام برداشت تا سریعتر به اهداف دست پیدا کرد.
🟢 نقاط قوت :
ابزار ارزشمندی در آغاز فرایند‌های تغییر و جهت دهی به آن.
ابزار مناسبی در تجسم جامع سازمان.
الگویی برای عناصر مورد بررسی و مقایسه از سازمان.
انعطاف پذیری بالایی دارد.
استفاده برای تجزیه و تحلیل داخلی یک شرکت.
تجزیه و تحلیل ویژگیهای استراتژیک یک شرکت.
ابزاری برای تشخیص شدنی بودن استراتژیها.
سنجش تاثیرات تغییر بر روی شرکت.
تجزیه و تحلیل جنبه‌های ”موفق و غیرموفق“ در سازمان.
ارزیابی تاثیرات احتمالی تغییرات آتی در سازمان.
هم راستایی بخش‌ها و فرایند‌ها در دوران ادغام شرکتها.
🔴 نقاط ضعف :
تمرکز بر ابعاد و جنبه‌های داخلی سازمان.
نادیده گرفتن عوامل خارجی در تصمیم گیریهای استراتژیک شرکت.
نیاز به تجزیه و تحلیلهای کناری مانند تجزیه و تحلیل SWOT
تردید تحلیل گر در ارتباط‌های درونی میان عناصر و یا ایجاد خلاهایی در درک درست استراتژی و یا اجرای صحیح آن.
با اینکه از طریق این مدل، احتمال اجرای استراتژی بالا میرود، ولی در عین حال، رقبا می‌توانند در خصوص آنچه سازمان میخواهد انجام دهد، حدس‌هایی بزنند و همین امر پیاده سازی این مدل را در سازمانهایی که در بازار رقابتی شدید حضور دارند، دشوار میکند. در صورتی که ثبات و همراستایی لازم میان عناصر برقرار نگردد، استراتژی آخرین عنصری است که احتمال میرود بتواند اجرایی شود.
نتیجه‌گیری
مدیریت تغییر فرایندی است که پیاده‌سازی آن برای هر سازمان و کارکنان آن دشوار به نظر می‌رسد. مدل‌های مدیریت تغییر بسیاری وجود دارند و یافتن مدلی که سازگار با طبیعت سازمان باشد سخت است. استفاده از هر یک از مدل‌های معرفی شده می‌تواند مفید باشد زیرا هر کدام چارچوبی را برای راهنمایی در جهت تغییر ارائه میدهد و البته نتایج موردانتظار را پیش‌بینی میکند. پرسش اساسی این است که آیا می‌توان یک مدل یکپارچه تغییر خلق کرد؟ مدلی که ترکیب بین همه‌ی این ۵ مدل باشد و البته منافع همه‌ی آنها را دارا باشد، چالش کمتری را ایجاد کند و فرایند تغییر تسهیل شود.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Telegram
attach 📎
Forwarded from اتچ بات
🔰فرآيند ایجاد تحول در سازمان:(بخش اول)
بنابر گفته‌ی روزابت موس کانتر، پروفسور مدرسه‌ی کسب و کار در هاروارد، شرکت‌های موفق فرهنگی را به وجود آوردند که همواره درحال تحول هستند. این وضعیت مدیران اجرایی ارشد را با چالش‌های ناآشنایی روبه‌رو کرده است. در تحولات گسترده‌ای که شرکت های بزرگ از سر گذرانده‌اند، مدیران اجرایی ارشد و مشاوران آنها بر روی پیدا کردن استراتژیها و تکنیک‌های مناسب تمرکز کرده‌اند.
گامها یا قدمهایي که بمنظور ایجاد تحول در سازمانهای امروزی توصيه شده دارای نقاط اشتراک و افتراقي مي باشد. اما یکي از بهترین مدلها در این زمينه تلفيقي است از نظریات(جان گاتر و پيتر دراکر) که در ذیل به آن اشاره ميکنيم :
1⃣قدم اول :ايجاد جو و احساسي از ضرورت و فوريت تغيير::
معمولا این احساس با استفاده از دو دسته اطالعات زیر بدست مي آید:
الف( بررسي شرایط محيطي و واقعيتهای موجود در آن.
ب( شناسائي مسایل و بحرانها و تجزیه و تحليل توان بالقوه و فرصتهای احتمالي آینده .
در این قدم بایستي هم ضرورت تغيير را بسنجيم و هم آنرا درمقایسه با سایر تغييرات اولویت بندی نمائيم.
2⃣قدم دوم : تشكيل ائتالفي قدرتمند برای راهبری تحول:
از آنجائي که هرگونه تحولي در سازمان بایستي توسط افراد صورت بپذیرد مشارکت آنها در ایجاد ائتالفي قدرتمند ضروری است . بدین منظور دو کار را بایستي انجام داد:
الف( ایجاد گروهي متشکل از مدیران و کارکنان با قدرت و اختيارات کافي بمنظور هدایت همه جانبه فرآیند تغيير یا تحول.
ب( تشویق افراد به همکاری باهم در قالب یک تيم منسجم ( هدایت من های واحد جهت ایجاد یک ما ( Vision)
3⃣قدم سوم : تدوين و ارائه يک ديدگاه برای هرگونه تحول، نقطه استراتژیکي باید هدف گذاری شود.این نقطه بایستي مافوق اهداف فعلي بوده و از آنجائي که تغيير ما بایستي ارزشي باشد غالباً یک دیدگاه یا بينش مشترک منبعث از فرهنگ سازماني برای آینده تصویر مي شود و بدین منظور بایستي:
الف( پس از تحليل محيط خارجي و داخلي سازمان و کسب نظرات همه افراد این دیدگاه یا بينش را بيابيم.
ب( استراتژیهای نيل به این بينش را طراحي نمائيم.
4⃣قدم چهارم : ابلاغ بينش مشترک به کل سازمان:
از آنجائي که سازمانهای فعلي گسترده و پيچيده مي باشند اعالم یک دیدگاه مشترک به راحتي گذشته نيست لذا:
الف( با استفاده از سيستمهای اطالعاتي و پيام رساني، بينش فوق الذکر واستراتژیهای نوین آنرا که منبعث از نظرات خود افراد بوده باطالع آنان ميرسانيم.
ب( آموزشهای الزم برای یافتن الگوها ، روشها و رفتارهای نوین بایستي به افراد داده شود تا ضمن متحول کردن آنها، زمينه را آماده تحول سازماني نماید.
5⃣قدم پنجم : اعطای قدرت به افراد جهت حرکت بسوی بينش مشترک:
با توجه به اینکه سازمانها خواه یا ناخواه در مسير تحول با موانع و محدودیتهائي مواجه هستند، برای غلبه بر آنها توان یک مدیر کافي نيست و برای استفاده از توان سایر افراد نيز باید بدانها قدرت و اختيار الزم داده شود تا ضمن رفع موانع ، مقدمات تغيير را فراهم و ایده های نوین را جایگزین ایده های قدیمي نماید بدین منظور بایستي:
الف( موانع تحول پيش بيني شده و در هر محدوده ای به کارکنان مجوز تصميم گيری داده شود.
ب( سيستمها یا ساختارهائي که باعث تضعيف تحول ميشوند شناسائي گردند
ج( برای اصلاح سيستمهای بيمار، افراد به ارائه ایده های نوین ، ریسک پذیری و مشارکت جمعي تشویق شوند./ ادامه دارد ..
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
بنابر گفته‌ی روزابت موس کانتر، پروفسور مدرسه‌ی کسب و کار در هاروارد، شرکت‌های موفق فرهنگی را به وجود آوردند که همواره درحال تحول هستند. این وضعیت مدیران اجرایی ارشد را با چالش‌های ناآشنایی روبه‌رو کرده است. در تحولات گسترده‌ای که شرکت های بزرگ از سر گذرانده‌اند، مدیران اجرایی ارشد و مشاوران آنها بر روی پیدا کردن استراتژیها و تکنیک‌های مناسب تمرکز کرده‌اند.
گامها یا قدمهایي که بمنظور ایجاد تحول در سازمانهای امروزی توصيه شده دارای نقاط اشتراک و افتراقي مي باشد. اما یکي از بهترین مدلها در این زمينه تلفيقي است از نظریات(جان گاتر و پيتر دراکر) که در ذیل به آن اشاره ميکنيم :
1⃣قدم اول :ايجاد جو و احساسي از ضرورت و فوريت تغيير::
معمولا این احساس با استفاده از دو دسته اطالعات زیر بدست مي آید:
الف( بررسي شرایط محيطي و واقعيتهای موجود در آن.
ب( شناسائي مسایل و بحرانها و تجزیه و تحليل توان بالقوه و فرصتهای احتمالي آینده .
در این قدم بایستي هم ضرورت تغيير را بسنجيم و هم آنرا درمقایسه با سایر تغييرات اولویت بندی نمائيم.
2⃣قدم دوم : تشكيل ائتالفي قدرتمند برای راهبری تحول:
از آنجائي که هرگونه تحولي در سازمان بایستي توسط افراد صورت بپذیرد مشارکت آنها در ایجاد ائتالفي قدرتمند ضروری است . بدین منظور دو کار را بایستي انجام داد:
الف( ایجاد گروهي متشکل از مدیران و کارکنان با قدرت و اختيارات کافي بمنظور هدایت همه جانبه فرآیند تغيير یا تحول.
ب( تشویق افراد به همکاری باهم در قالب یک تيم منسجم ( هدایت من های واحد جهت ایجاد یک ما ( Vision)
3⃣قدم سوم : تدوين و ارائه يک ديدگاه برای هرگونه تحول، نقطه استراتژیکي باید هدف گذاری شود.این نقطه بایستي مافوق اهداف فعلي بوده و از آنجائي که تغيير ما بایستي ارزشي باشد غالباً یک دیدگاه یا بينش مشترک منبعث از فرهنگ سازماني برای آینده تصویر مي شود و بدین منظور بایستي:
الف( پس از تحليل محيط خارجي و داخلي سازمان و کسب نظرات همه افراد این دیدگاه یا بينش را بيابيم.
ب( استراتژیهای نيل به این بينش را طراحي نمائيم.
4⃣قدم چهارم : ابلاغ بينش مشترک به کل سازمان:
از آنجائي که سازمانهای فعلي گسترده و پيچيده مي باشند اعالم یک دیدگاه مشترک به راحتي گذشته نيست لذا:
الف( با استفاده از سيستمهای اطالعاتي و پيام رساني، بينش فوق الذکر واستراتژیهای نوین آنرا که منبعث از نظرات خود افراد بوده باطالع آنان ميرسانيم.
ب( آموزشهای الزم برای یافتن الگوها ، روشها و رفتارهای نوین بایستي به افراد داده شود تا ضمن متحول کردن آنها، زمينه را آماده تحول سازماني نماید.
5⃣قدم پنجم : اعطای قدرت به افراد جهت حرکت بسوی بينش مشترک:
با توجه به اینکه سازمانها خواه یا ناخواه در مسير تحول با موانع و محدودیتهائي مواجه هستند، برای غلبه بر آنها توان یک مدیر کافي نيست و برای استفاده از توان سایر افراد نيز باید بدانها قدرت و اختيار الزم داده شود تا ضمن رفع موانع ، مقدمات تغيير را فراهم و ایده های نوین را جایگزین ایده های قدیمي نماید بدین منظور بایستي:
الف( موانع تحول پيش بيني شده و در هر محدوده ای به کارکنان مجوز تصميم گيری داده شود.
ب( سيستمها یا ساختارهائي که باعث تضعيف تحول ميشوند شناسائي گردند
ج( برای اصلاح سيستمهای بيمار، افراد به ارائه ایده های نوین ، ریسک پذیری و مشارکت جمعي تشویق شوند./ ادامه دارد ..
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Telegram
attach 📎
🔰فرآيند ایجاد تحول در سازمان:(بخش دوم)
6⃣قدم ششم : برنامه ريزی تحول:
برخلاف تصور عامه که برای نشان دادن علاقه خود به تحول ،صحبت از برنامه های بلندمدت مي نمایند تحقيقات نشان مي دهند که برنامه های بلند مدت خود نيز بایستي دارای یک سری دستاوردهای کوتاه مدت باشد تا در هر مقطعي از تحول هم افراد را هدایت و هم آنها را برای ادامه مسير تشویق نمایند . بدین منظور بایستي:
الف( برنامه های بلندمدتي متشکل از تعدادی برنامه های کوتاه مدت جهت کسب پيشرفت هائي در عملکرد سازماني تنظيم شود.
ب( برنامه های تنظيمي قدم به قدم پياده شود.
ج( افراد و واحدهائي که در اجرای این برنامه ها و کسب پيشرفتها موفق تر و مؤثرتر بوده اند شناسائي و به آنها جایزه ( مادی – معنوی) داده شود.
7⃣قدم هفتم : تلفيق پيشرفتهای منطقي و ايجاد تحوالت بيشتر:
با توجه به اینکه نگرش کارگرا ارزیابي موفقيت تحول در پایان کار جای خود را به تحولات نتيجه گرا داده است:
اوالً : بایستي در مسير تحول مقاطعي برای ارزیابي در نظر گرفته شود تا موفقيتها و یا عدم موفقيت افراد را بدانها گوشزد نماید.
ثانياً : در هر مقطع مشاوره ها و راهنمائيهایي در نظر گرفته شود تا ضمن آگاهي دادن به افراد از بروز انحراف و خطا جلوگيری نماید.
بدین منظور پيشنهاداتي ذکر شده که در ذیل بدانها اشاره ميکنيم:
الف( استخدام ، ارتقا یا بازآموزی کارکناني که از اجرای بينش بر مي آیند.
ب( تجدید حيات فرآیند تحول از طریق پروژه های جدید موضوعات نوین و عوامل تازه نفس تحول ساز
ج( استفاده از اعتبار کسب شده برای تغييرات بدست آمده در هر مقطعي از تحول که منطبق با تحول باشد.
قدم هشتم : نهادينه کردن نوآوری ها و تحولات بدست آمده:
همانطور که ميدانيد نهادینه کردن، یعني قرار دادن تحول بدست آمده در بستر فرهنگي که در واقع در نهاد افراد جای گيرد نه طوی که چنان ثابت شود که تغيير نکند و نه چنانکه با هر تلنگری از جای خود تکان بخورد. بدین منظور بایستي نتایج بدست آمده از تحول را:
اوالً : مستند نموده و دقيقاً ارتباط بين رفتارهای جدید و موفقيتهای سازمان را تشریح نمائيم.
ثانياً؛ با وسایلي همچون آموزش کارکنان و توسعه مدیریت تضميني برای موفقيتهای آتي ایجاد شود.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
6⃣قدم ششم : برنامه ريزی تحول:
برخلاف تصور عامه که برای نشان دادن علاقه خود به تحول ،صحبت از برنامه های بلندمدت مي نمایند تحقيقات نشان مي دهند که برنامه های بلند مدت خود نيز بایستي دارای یک سری دستاوردهای کوتاه مدت باشد تا در هر مقطعي از تحول هم افراد را هدایت و هم آنها را برای ادامه مسير تشویق نمایند . بدین منظور بایستي:
الف( برنامه های بلندمدتي متشکل از تعدادی برنامه های کوتاه مدت جهت کسب پيشرفت هائي در عملکرد سازماني تنظيم شود.
ب( برنامه های تنظيمي قدم به قدم پياده شود.
ج( افراد و واحدهائي که در اجرای این برنامه ها و کسب پيشرفتها موفق تر و مؤثرتر بوده اند شناسائي و به آنها جایزه ( مادی – معنوی) داده شود.
7⃣قدم هفتم : تلفيق پيشرفتهای منطقي و ايجاد تحوالت بيشتر:
با توجه به اینکه نگرش کارگرا ارزیابي موفقيت تحول در پایان کار جای خود را به تحولات نتيجه گرا داده است:
اوالً : بایستي در مسير تحول مقاطعي برای ارزیابي در نظر گرفته شود تا موفقيتها و یا عدم موفقيت افراد را بدانها گوشزد نماید.
ثانياً : در هر مقطع مشاوره ها و راهنمائيهایي در نظر گرفته شود تا ضمن آگاهي دادن به افراد از بروز انحراف و خطا جلوگيری نماید.
بدین منظور پيشنهاداتي ذکر شده که در ذیل بدانها اشاره ميکنيم:
الف( استخدام ، ارتقا یا بازآموزی کارکناني که از اجرای بينش بر مي آیند.
ب( تجدید حيات فرآیند تحول از طریق پروژه های جدید موضوعات نوین و عوامل تازه نفس تحول ساز
ج( استفاده از اعتبار کسب شده برای تغييرات بدست آمده در هر مقطعي از تحول که منطبق با تحول باشد.
قدم هشتم : نهادينه کردن نوآوری ها و تحولات بدست آمده:
همانطور که ميدانيد نهادینه کردن، یعني قرار دادن تحول بدست آمده در بستر فرهنگي که در واقع در نهاد افراد جای گيرد نه طوی که چنان ثابت شود که تغيير نکند و نه چنانکه با هر تلنگری از جای خود تکان بخورد. بدین منظور بایستي نتایج بدست آمده از تحول را:
اوالً : مستند نموده و دقيقاً ارتباط بين رفتارهای جدید و موفقيتهای سازمان را تشریح نمائيم.
ثانياً؛ با وسایلي همچون آموزش کارکنان و توسعه مدیریت تضميني برای موفقيتهای آتي ایجاد شود.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from اتچ بات
📕رهبری تحول گرا چیست؟
🔷رهبری تحول گرا نوعی از رهبری است که در آن فرد تنها مشغول نشان دادن راه درست و غلط به اعضای تیم نیست. در عوض آنها با اعضای تیمشان کار میکنند تا فرصتهای بالقوه و مشکلات خود را شناسایی کنند و استراتژیهای خود را با آنها توسعه دهند.
❇️ جیمز مکگرگور برنز (James McGregor Burns) کارشناس حوزه رهبری در مدیریت در سال ۱۹۷۸ مفهوم رهبری تحول‌گرا را در کتابی تحت عنوان «رهبری» مطرح نمود. طبق تعریف او رهبریِ تحول‌گرا فرآیندی است که در آن رهبران و کسانی که از آنها پیروی میکنند به یکدیگر کمک میکنند تا به بیش‌ترین سطح روحیه و انگیزه دست یابند. سپس برنارد ام بس (Bernard M. Bass) مفهوم رهبریِ تحول‌گرا را گسترش داد. در کتاب او تحت عنوان «رهبری و عملکرد بیش از حد انتظار» آمده است که رهبریِ تحول‌گرا:
🔸مدلی از صداقت، درستی و انصاف است
🔸اهداف واضح و مشخصی را تعیین میکند
🔸انتظارات بالایی از عملکرد دیگران دارد
🔸دیگران را تشویق میکند
🔸حقوق دیگران را به رسمیت می‌شناسد و از آنها حمایت میکند
🔸احساسات افراد را برانگیخته میکند
باعث میشود افراد فقط به منافع خود فکر نکند.
🔸برای به‌دست آوردن نتایج فوق العاده، الهام بخش افراد میشود.
🔷رهبری تحول گرا را می‌توان در یک جمله این گونه توصیف کرد. آن مردان و زنانی که جهان را تغییر می‌دهند. آنها با داشتن یک توانایی فوق العاده برای یافتن اجزای قدیمی و ناکارآمد در سیستم‌های ایجاد شده و استفاده از یک تیم و بازخورد مداوم برای تغییر سیستم ها، همچنین از بین بردن حفره‌های مالی یا ایجاد مدل‌های کاملا جدید، به هدفشان می‌رسند و رویایشان را تحقق می‌بخشند.
🔰ویژگیهای رهبری تحول گرا؛
🟧ویژگیهای زیر در رهبرانی که دنیا را تغییر می‌دهند، مشترک است:
🔶 آنها قادر به ایجاد چشم اندازی عالی برای آینده هستند: آنها متوجه نیاز‌ها میشوند و می‌توانند یک پاسخ درست را پیش بینی کنند، یا تیم خود را تشکیل داده تا بتوانند راه حل‌های احتمالی را مورد بارش فکری قرار دهند. چشم انداز آنها تبدیل به ماموریت آنها میشود.
🔶 آنها با کارکنان خود همدلی میکنند: آنها شانه به شانه در کنار اعضای تیم خود در پروژه‌ها هستند. اگرچه رهبر تیم هستند، اما می‌توانند از طریق ارتباط نزدیک با تیم خود تاثیر مثبت داشته باشند. آنها با اعضای تیم خود و نگرانی هایشان، هم نوا هستند.
🔶آنها همیشه الهام بخش اعضای تیمشان هستند: این رهبران می‌دانند که مسئولیت یک تیم را بر عهده دارند. الهام بخشی از کار رهبری تحول گرا است؛ به همین خاطر همه را سرگرم فعالیتشان و تیم را به سمت خط پایان هدایت میکنند.
🔶آنها همیشه از اعضای تیم حمایت میکنند: هدف رهبری تحول گرا تنها تکمیل وظیفه نیست، بلکه تامین ابزار و تشویق اعضای تیم در این مأموریت است، تا رهبران آینده را تربیت کنند.
🔰چطور تبدیل به یک رهبر تحول‌گرا شویم؟
در اینجا نظریات بس را در یک فرآیند چکیده میکنیم که بتوانید برای تبدیل شدن به رهبری تحول‌گرا از آن استفاده کنید. این فرآیند را باید به شکل زیر دنبال کنید:
🔷 تصویر و چشم‌اندازی الهام‌بخش از آینده بسازید.
🔷به افراد انگیزه بدهید تا این آینده را تجسم کنند و در ذهن خود چشم‌انداز مورد نظرتان را ترسیم کنند.
🔷چشم‌انداز ترسیم شده در ذهن افرادتان را مدیریت کنید.
🔷به قوی‌ترین شکل ممکن بین خود و افرادتان رابطه‌ای بر پایه‌ی اعتماد ایجاد کنید./ ادامه دارد ...
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔷رهبری تحول گرا نوعی از رهبری است که در آن فرد تنها مشغول نشان دادن راه درست و غلط به اعضای تیم نیست. در عوض آنها با اعضای تیمشان کار میکنند تا فرصتهای بالقوه و مشکلات خود را شناسایی کنند و استراتژیهای خود را با آنها توسعه دهند.
❇️ جیمز مکگرگور برنز (James McGregor Burns) کارشناس حوزه رهبری در مدیریت در سال ۱۹۷۸ مفهوم رهبری تحول‌گرا را در کتابی تحت عنوان «رهبری» مطرح نمود. طبق تعریف او رهبریِ تحول‌گرا فرآیندی است که در آن رهبران و کسانی که از آنها پیروی میکنند به یکدیگر کمک میکنند تا به بیش‌ترین سطح روحیه و انگیزه دست یابند. سپس برنارد ام بس (Bernard M. Bass) مفهوم رهبریِ تحول‌گرا را گسترش داد. در کتاب او تحت عنوان «رهبری و عملکرد بیش از حد انتظار» آمده است که رهبریِ تحول‌گرا:
🔸مدلی از صداقت، درستی و انصاف است
🔸اهداف واضح و مشخصی را تعیین میکند
🔸انتظارات بالایی از عملکرد دیگران دارد
🔸دیگران را تشویق میکند
🔸حقوق دیگران را به رسمیت می‌شناسد و از آنها حمایت میکند
🔸احساسات افراد را برانگیخته میکند
باعث میشود افراد فقط به منافع خود فکر نکند.
🔸برای به‌دست آوردن نتایج فوق العاده، الهام بخش افراد میشود.
🔷رهبری تحول گرا را می‌توان در یک جمله این گونه توصیف کرد. آن مردان و زنانی که جهان را تغییر می‌دهند. آنها با داشتن یک توانایی فوق العاده برای یافتن اجزای قدیمی و ناکارآمد در سیستم‌های ایجاد شده و استفاده از یک تیم و بازخورد مداوم برای تغییر سیستم ها، همچنین از بین بردن حفره‌های مالی یا ایجاد مدل‌های کاملا جدید، به هدفشان می‌رسند و رویایشان را تحقق می‌بخشند.
🔰ویژگیهای رهبری تحول گرا؛
🟧ویژگیهای زیر در رهبرانی که دنیا را تغییر می‌دهند، مشترک است:
🔶 آنها قادر به ایجاد چشم اندازی عالی برای آینده هستند: آنها متوجه نیاز‌ها میشوند و می‌توانند یک پاسخ درست را پیش بینی کنند، یا تیم خود را تشکیل داده تا بتوانند راه حل‌های احتمالی را مورد بارش فکری قرار دهند. چشم انداز آنها تبدیل به ماموریت آنها میشود.
🔶 آنها با کارکنان خود همدلی میکنند: آنها شانه به شانه در کنار اعضای تیم خود در پروژه‌ها هستند. اگرچه رهبر تیم هستند، اما می‌توانند از طریق ارتباط نزدیک با تیم خود تاثیر مثبت داشته باشند. آنها با اعضای تیم خود و نگرانی هایشان، هم نوا هستند.
🔶آنها همیشه الهام بخش اعضای تیمشان هستند: این رهبران می‌دانند که مسئولیت یک تیم را بر عهده دارند. الهام بخشی از کار رهبری تحول گرا است؛ به همین خاطر همه را سرگرم فعالیتشان و تیم را به سمت خط پایان هدایت میکنند.
🔶آنها همیشه از اعضای تیم حمایت میکنند: هدف رهبری تحول گرا تنها تکمیل وظیفه نیست، بلکه تامین ابزار و تشویق اعضای تیم در این مأموریت است، تا رهبران آینده را تربیت کنند.
🔰چطور تبدیل به یک رهبر تحول‌گرا شویم؟
در اینجا نظریات بس را در یک فرآیند چکیده میکنیم که بتوانید برای تبدیل شدن به رهبری تحول‌گرا از آن استفاده کنید. این فرآیند را باید به شکل زیر دنبال کنید:
🔷 تصویر و چشم‌اندازی الهام‌بخش از آینده بسازید.
🔷به افراد انگیزه بدهید تا این آینده را تجسم کنند و در ذهن خود چشم‌انداز مورد نظرتان را ترسیم کنند.
🔷چشم‌انداز ترسیم شده در ذهن افرادتان را مدیریت کنید.
🔷به قوی‌ترین شکل ممکن بین خود و افرادتان رابطه‌ای بر پایه‌ی اعتماد ایجاد کنید./ ادامه دارد ...
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Telegram
attach 📎
📕برای ارتقای مهارت‌های مربوط به رهبریِ تحول‌گرا از این مراحل استفاده کنید:
🔺مرحله‌ی ۱: تصویر و چشم‌اندازی الهام‌بخش از آینده بسازید
افراد برای پیروی از شما به یک دلیل قانع کننده نیاز دارند، و به همین دلیل باید تصویر و چشم‌اندازی الهام‌بخش از آینده بسازید و آن را به آنها منتقل کنید. چشم‌اندازی که تعیین می‌کنید، هدف و مقصود تیم یا سازمان شما را مشخص میکند. اینکه چرا باید هر روز صبح زود از خواب بلند شوید و کاری که به آن مشغول هستید را انجام دهید. این چشم‌انداز را با درک نسبی از ارزشهای کسانی که از شما پیروی میکنند، درک توانمندی‌ها و منابع سازمان، انجام تحلیل هوشمندانه‌ی محیط و انتخاب بهترین روش، بسازید. این موارد در حوزهی استراتژی واحد کسب و کار قرار می‌گیرند. توسعه‌ی یک استراتژی منسجم نیازمند تفکر دقیق و کارِ زیاد است.
اگر در حال توسعه‌ی چشم‌انداز برای سازمان‌تان هستید، برای تحلیل محیط خود از تحلیل PEST استفاده کنید. سپس از ابزاری نظیر مدل استراتژی ۵مرحله‌ای لافلی و مارتین برای توسعه‌ی استراتژی خود استفاده کنید. این استراتژی معمولا در طرح کسب‌وکار تشریح و به‌طور خلاصه در بیانیه‌ی مأموریت بیان میشود. اگر در حال توسعه‌ی یک چشم‌انداز برای تیم‌تان هستید، با تعیین مأموریت و چشم‌انداز سازمان شروع کنید و بررسی کنید چه راه‌هایی برای مشارکت تیم شما در رسیدن به آنها وجود دارد.
🔺مرحله‌ی ۲: به افراد انگیزه دهید تا آینده را تجسم کنند و چشم‌انداز مورد نظرتان را در ذهن خود ترسیم کنند
حال با بیانیه‌ی مأموریت خود شروع کنید. لازم است که به ارزشهای افراد خود پی ببرید و با تشریح هدفی که آنها را به سمت رسیدن به آن هدایت می‌کنید و تشریح چرایی این هدف، برای آنها الهام‌بخش باشید.
از داستان سرایی در کسب‌وکار برای ترغیب افراد به تلاش و کوشش در کار خود استفاده کنید. این کار باعث میشود تا چشم‌انداز شما تأثیر مثبتی بر افراد بگذارد. (نکته: اگر تنها به فکر خودتان و منافع‌تان باشید نمی‌توانید الهام‌بخش دیگران شوید) مرتب در مورد چشم‌انداز خود صحبت کنید. برای اینکه به چشم‌انداز مفهوم ببخشید و به افراد نشان دهید که مشارکت آنها چگونه منجربه دستیابی به چشم‌انداز میشود، اهداف و وظایف افراد را به آن مرتبط کنید.
رهبران تحول‌گرا به خوبی می‌دانند اگر افراد را به خوبی تشویق و ترغیب نکنند برای آنها و مجموعه‌ی تحت هدایت‌شان هیچ اتفاق ویژه‌ای رخ نخواهد داد. بنابراین در مورد انواع مختلف انگیزش مطالعه کنید و از آنها برای تحت تأثیر قرار دادن افراد برای انجام هرچه بهتر وظایف‌شان، استفاده کنید.
🔺مرحله‌ی ۳: چشم‌انداز ترسیم شده در ذهن افرادتان را مدیریت کنید.
یک چشم‌انداز به خودی خود استفاده‌ای ندارد و باید به واقعیت تبدیل شود. با این وجود بسیاری از مدیران و رهبران گروه‌ها مرتکب این اشتباه میشوند که یک چشم‌انداز ایجاد میکنند اما آن را در اتفاقات روزانه جاری نمی‌کنند تا کارهایی که صورت می‌گیرد به مثابه وسیله‌ای برای رسیدن به آن تلقی گردند و چشم‌انداز صرفاً تبدیل به شعار گروه و یا سازمان‌شان میشود.
برای مدیریت ترسیم چشم‌انداز در ذهن افراد، باید مدیریت پروژه‌ی کارآمد را با مدیریت تحول ترکیب کنید. این کار به شما کمک میکند تا با حمایت کامل افراد تغییرات مورد نظرتان را اعمال کنید.
به طور واضح و شفاف مسئولیت‌ها و نقش های هریک از افراد را به او اطلاع رسانی کنید و آن وظایف را با توجه به برنامه‌های کلی‌تان مشخص کنید. تک تک افراد باید بدانند که چه مسئولیتی دارند و باید بدانند که میزان موفقیت آنها چگونه ارزیابی میگردد. سپس برای هریک از افراد اهداف SMART (مشخص، قابل اندازه‌گیری، قابل دسترسی، واقع‌گرایانه و دارای محدوده زمانی) تعیین کنید و این اهداف را کاملا شفاف و واضح به آنها منتقل کنید. اهدافی شامل هدف‌های کوتاه‌مدتی که به افراد کمک میکنند که موفقیت‌های سریع و فوری به‌دست آورند و انگیزه‌هایشان افزایش یابد. از مدیریت هدف‌گرا برای مرتبط کردن دستاوردهای کوتاه‌مدت به اهداف بلندمدت استفاده کنید.
لازم است که انضباط شخصی و قدرت خود را حفظ کنید تا بتوانید الگوی خوبی از تلاش و استقامت برای افرادتان باشید. (مخصوصا اگر در انجام وظایف‌شان با دیرکرد و مشکلات دیگری مواجه باشند.) با تمرین مباحث مربوط به مدیریت حضور در صحنه خود را در دید افرادتان قرار دهید. این مورد تکنیک ایده‌آلی برای رهبران تحول‌گراست، چرا که کمک میکند تا با فعالیت روزانه در ارتباط باشند و به سؤالات و مشکلاتی که ممکن است پیش آید پاسخ گویند./ادامه دارد ...
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔺مرحله‌ی ۱: تصویر و چشم‌اندازی الهام‌بخش از آینده بسازید
افراد برای پیروی از شما به یک دلیل قانع کننده نیاز دارند، و به همین دلیل باید تصویر و چشم‌اندازی الهام‌بخش از آینده بسازید و آن را به آنها منتقل کنید. چشم‌اندازی که تعیین می‌کنید، هدف و مقصود تیم یا سازمان شما را مشخص میکند. اینکه چرا باید هر روز صبح زود از خواب بلند شوید و کاری که به آن مشغول هستید را انجام دهید. این چشم‌انداز را با درک نسبی از ارزشهای کسانی که از شما پیروی میکنند، درک توانمندی‌ها و منابع سازمان، انجام تحلیل هوشمندانه‌ی محیط و انتخاب بهترین روش، بسازید. این موارد در حوزهی استراتژی واحد کسب و کار قرار می‌گیرند. توسعه‌ی یک استراتژی منسجم نیازمند تفکر دقیق و کارِ زیاد است.
اگر در حال توسعه‌ی چشم‌انداز برای سازمان‌تان هستید، برای تحلیل محیط خود از تحلیل PEST استفاده کنید. سپس از ابزاری نظیر مدل استراتژی ۵مرحله‌ای لافلی و مارتین برای توسعه‌ی استراتژی خود استفاده کنید. این استراتژی معمولا در طرح کسب‌وکار تشریح و به‌طور خلاصه در بیانیه‌ی مأموریت بیان میشود. اگر در حال توسعه‌ی یک چشم‌انداز برای تیم‌تان هستید، با تعیین مأموریت و چشم‌انداز سازمان شروع کنید و بررسی کنید چه راه‌هایی برای مشارکت تیم شما در رسیدن به آنها وجود دارد.
🔺مرحله‌ی ۲: به افراد انگیزه دهید تا آینده را تجسم کنند و چشم‌انداز مورد نظرتان را در ذهن خود ترسیم کنند
حال با بیانیه‌ی مأموریت خود شروع کنید. لازم است که به ارزشهای افراد خود پی ببرید و با تشریح هدفی که آنها را به سمت رسیدن به آن هدایت می‌کنید و تشریح چرایی این هدف، برای آنها الهام‌بخش باشید.
از داستان سرایی در کسب‌وکار برای ترغیب افراد به تلاش و کوشش در کار خود استفاده کنید. این کار باعث میشود تا چشم‌انداز شما تأثیر مثبتی بر افراد بگذارد. (نکته: اگر تنها به فکر خودتان و منافع‌تان باشید نمی‌توانید الهام‌بخش دیگران شوید) مرتب در مورد چشم‌انداز خود صحبت کنید. برای اینکه به چشم‌انداز مفهوم ببخشید و به افراد نشان دهید که مشارکت آنها چگونه منجربه دستیابی به چشم‌انداز میشود، اهداف و وظایف افراد را به آن مرتبط کنید.
رهبران تحول‌گرا به خوبی می‌دانند اگر افراد را به خوبی تشویق و ترغیب نکنند برای آنها و مجموعه‌ی تحت هدایت‌شان هیچ اتفاق ویژه‌ای رخ نخواهد داد. بنابراین در مورد انواع مختلف انگیزش مطالعه کنید و از آنها برای تحت تأثیر قرار دادن افراد برای انجام هرچه بهتر وظایف‌شان، استفاده کنید.
🔺مرحله‌ی ۳: چشم‌انداز ترسیم شده در ذهن افرادتان را مدیریت کنید.
یک چشم‌انداز به خودی خود استفاده‌ای ندارد و باید به واقعیت تبدیل شود. با این وجود بسیاری از مدیران و رهبران گروه‌ها مرتکب این اشتباه میشوند که یک چشم‌انداز ایجاد میکنند اما آن را در اتفاقات روزانه جاری نمی‌کنند تا کارهایی که صورت می‌گیرد به مثابه وسیله‌ای برای رسیدن به آن تلقی گردند و چشم‌انداز صرفاً تبدیل به شعار گروه و یا سازمان‌شان میشود.
برای مدیریت ترسیم چشم‌انداز در ذهن افراد، باید مدیریت پروژه‌ی کارآمد را با مدیریت تحول ترکیب کنید. این کار به شما کمک میکند تا با حمایت کامل افراد تغییرات مورد نظرتان را اعمال کنید.
به طور واضح و شفاف مسئولیت‌ها و نقش های هریک از افراد را به او اطلاع رسانی کنید و آن وظایف را با توجه به برنامه‌های کلی‌تان مشخص کنید. تک تک افراد باید بدانند که چه مسئولیتی دارند و باید بدانند که میزان موفقیت آنها چگونه ارزیابی میگردد. سپس برای هریک از افراد اهداف SMART (مشخص، قابل اندازه‌گیری، قابل دسترسی، واقع‌گرایانه و دارای محدوده زمانی) تعیین کنید و این اهداف را کاملا شفاف و واضح به آنها منتقل کنید. اهدافی شامل هدف‌های کوتاه‌مدتی که به افراد کمک میکنند که موفقیت‌های سریع و فوری به‌دست آورند و انگیزه‌هایشان افزایش یابد. از مدیریت هدف‌گرا برای مرتبط کردن دستاوردهای کوتاه‌مدت به اهداف بلندمدت استفاده کنید.
لازم است که انضباط شخصی و قدرت خود را حفظ کنید تا بتوانید الگوی خوبی از تلاش و استقامت برای افرادتان باشید. (مخصوصا اگر در انجام وظایف‌شان با دیرکرد و مشکلات دیگری مواجه باشند.) با تمرین مباحث مربوط به مدیریت حضور در صحنه خود را در دید افرادتان قرار دهید. این مورد تکنیک ایده‌آلی برای رهبران تحول‌گراست، چرا که کمک میکند تا با فعالیت روزانه در ارتباط باشند و به سؤالات و مشکلاتی که ممکن است پیش آید پاسخ گویند./ادامه دارد ...
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔺مرحله‌ی ۴: به قوی‌ترین شکل ممکن بین خود و افرادتان رابطه‌ای بر پایه‌ی اعتماد ایجاد کنید
به عنوان یک رهبر تحول‌گرا، باید توجه خود را روی افرادتان متمرکز کنید و با تمام توان به آنها کمک کنید به رویاها و اهداف‌شان دست پیدا کنند. برای شروع از مدل فرآیند رهبری دانهام و پیرس استفاده کنید. این مدل به شما نشان خواهد داد که افراد برای دستیابی شما به موفقیت به عنوان یک رهبر، چه اهمیتی دارند. همچنین تأکید میکند که رهبری فرآیندی بلندمدت است و به عنوان یک رهبر باید به طور مداوم و با ثبات برای برقراری روابط، به‌دست آوردن اعتماد دیگران و کمک به افراد برای رشد و ارتقای تواناییهایشان، تلاش کنید.
جهت درک نیازهای تکاملی (الزامی برای پیشرفت) افرادتان شخصاً با آنها ملاقات کنید و به آنها کمک کنید تا به اهداف کاری خود دست یابند. برای انجام درست نقش و وظیفه‌ی خود چه نیازهایی دارند؟ به عنوان عضوی از تیم یا سازمان شما پنج سال آینده‌ی خود را چگونه می‌بینند؟ چگونه می‌توانید آنها را در رسیدن به این هدف یاری کنید؟
می‌توانید با شفافیت و صداقت در اقدامات‌تان میان خود و افرادتان اعتماد ایجاد کنید. از پنجره‌ی جو-هری برای صحبت کردن در مورد اطلاعات شخصی خود استفاده کنید .
نهایتاً وقت جداگانه‌ای برای تربیت افراد خود اختصاص دهید. وقتی به آنها کمک کنید تا راهکارهای خود را بیابند نه تنها یک تیم با مهارت‌های بالا ساخته‌اید، بلکه اعتمادبه‌نفس آنها و میزان اعتمادشان به خودتان را نیز افزایش خواهید داد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
به عنوان یک رهبر تحول‌گرا، باید توجه خود را روی افرادتان متمرکز کنید و با تمام توان به آنها کمک کنید به رویاها و اهداف‌شان دست پیدا کنند. برای شروع از مدل فرآیند رهبری دانهام و پیرس استفاده کنید. این مدل به شما نشان خواهد داد که افراد برای دستیابی شما به موفقیت به عنوان یک رهبر، چه اهمیتی دارند. همچنین تأکید میکند که رهبری فرآیندی بلندمدت است و به عنوان یک رهبر باید به طور مداوم و با ثبات برای برقراری روابط، به‌دست آوردن اعتماد دیگران و کمک به افراد برای رشد و ارتقای تواناییهایشان، تلاش کنید.
جهت درک نیازهای تکاملی (الزامی برای پیشرفت) افرادتان شخصاً با آنها ملاقات کنید و به آنها کمک کنید تا به اهداف کاری خود دست یابند. برای انجام درست نقش و وظیفه‌ی خود چه نیازهایی دارند؟ به عنوان عضوی از تیم یا سازمان شما پنج سال آینده‌ی خود را چگونه می‌بینند؟ چگونه می‌توانید آنها را در رسیدن به این هدف یاری کنید؟
می‌توانید با شفافیت و صداقت در اقدامات‌تان میان خود و افرادتان اعتماد ایجاد کنید. از پنجره‌ی جو-هری برای صحبت کردن در مورد اطلاعات شخصی خود استفاده کنید .
نهایتاً وقت جداگانه‌ای برای تربیت افراد خود اختصاص دهید. وقتی به آنها کمک کنید تا راهکارهای خود را بیابند نه تنها یک تیم با مهارت‌های بالا ساخته‌اید، بلکه اعتمادبه‌نفس آنها و میزان اعتمادشان به خودتان را نیز افزایش خواهید داد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
اوغلوم
گون گئدنده آی گلنده گل اوغلوم
جیهان یانار سن گولنده گول اوغلوم
بیر یول واردیر حاق یولودور بیل اوغلوم
یئری بیلمه ک گویو بیلمه ک بیل اوغلوم
چابوک بویو چابوک یئتیش تئز اوغلوم
خایین گزه ن قاراباغدا گز اوغلوم
چاققال گزه ن بو داغلاردا گز اوغلوم
وطنینه گوز دیکه نی از اوغلوم
دوستون کیم دوشمه نین کیم سئز اوغلوم
تاریخینی شرفینله یاز اوغلوم
سننه ن گئده ر سونسوزلوغا یول اوغلوم
دورد بیر یانا سالمالیسا ن قول اوغلوم
اکمه یینی آج اولانلا بول اوغلوم
حارام یئمه حاق اوغروندا اول اوغلوم
چابوک بویو چابوک یئتیش تئز اوغلوم
خایین گزه ن قاراباغدا گز اوغلوم
چاققال گزه ن بو داغلاردا گز اوغلوم
وطنینه گوز دیکه نی از اوغلوم
دوستون کیم دوشمانین کیم سئز اوغلوم
تاریخینی شرفینله یاز اوغلوم
ظولوم دولو سالطاناتدان ائن اوغلوم
ظالیملارا دویمالیسان کین اوغلوم
نفس کی بیر مانطیق یوتان دئو اوغلوم
پاخیل اولما اینسانلاری سئو اوغلوم
چابوک بویو چابوک یئتیش تئز اوغلوم
خایین گزه ن قاراباغدا گز اوغلوم
چاققال گزه ن بو داغلاردا گز اوغلوم
وطنینه گوز دیکه نی از اوغلوم
دوستون کیم دوشمانین کیم سئز اوغلوم
@Competentmanagers
گون گئدنده آی گلنده گل اوغلوم
جیهان یانار سن گولنده گول اوغلوم
بیر یول واردیر حاق یولودور بیل اوغلوم
یئری بیلمه ک گویو بیلمه ک بیل اوغلوم
چابوک بویو چابوک یئتیش تئز اوغلوم
خایین گزه ن قاراباغدا گز اوغلوم
چاققال گزه ن بو داغلاردا گز اوغلوم
وطنینه گوز دیکه نی از اوغلوم
دوستون کیم دوشمه نین کیم سئز اوغلوم
تاریخینی شرفینله یاز اوغلوم
سننه ن گئده ر سونسوزلوغا یول اوغلوم
دورد بیر یانا سالمالیسا ن قول اوغلوم
اکمه یینی آج اولانلا بول اوغلوم
حارام یئمه حاق اوغروندا اول اوغلوم
چابوک بویو چابوک یئتیش تئز اوغلوم
خایین گزه ن قاراباغدا گز اوغلوم
چاققال گزه ن بو داغلاردا گز اوغلوم
وطنینه گوز دیکه نی از اوغلوم
دوستون کیم دوشمانین کیم سئز اوغلوم
تاریخینی شرفینله یاز اوغلوم
ظولوم دولو سالطاناتدان ائن اوغلوم
ظالیملارا دویمالیسان کین اوغلوم
نفس کی بیر مانطیق یوتان دئو اوغلوم
پاخیل اولما اینسانلاری سئو اوغلوم
چابوک بویو چابوک یئتیش تئز اوغلوم
خایین گزه ن قاراباغدا گز اوغلوم
چاققال گزه ن بو داغلاردا گز اوغلوم
وطنینه گوز دیکه نی از اوغلوم
دوستون کیم دوشمانین کیم سئز اوغلوم
@Competentmanagers
Forwarded from اتچ بات
🔰تفاوت چهار کلمه; مسئله، مشکل، معضل و بحران:
از هر چهار کلمه؛ مسئله، معضل، مشکل، و بحران، برای توصیف چیزهایی که براشون دنبال راه حل هستیم، استفاده میکنیم. مثلا: بحران آب، مشکل آب، معضل آب، و مسئله‌ی آب. ولی فرق این ها چیه و هر کدوم در چه موقعیت هایی معنادار میشن؟
اصولا این چهار عنوان درجات مختلف یک وضع غیرعادی را تداعی میکنند که خفیف ترین آن مسأله است. وقتی مسأله پیچیده میشود مشکل شده و به معضل تبدیل می شود؛ اما وقتی اوضاع از حالت عادی خارج شد، بحران به وجود می‌آید. بحران یعنی وضعیتی که روند عادی یک سیستم را دچار تزلزل میکند.
🔰 یکی از موضوعاتی که در کسب و کارها و البته توسعه مهارت های فردی بیان می شود، هنر حل مساله است، این که بتوانیم مسائل مربوط به خودمان و یا کسب و کارمان را به درستی تعریف کنیم و برای حل و از بین بردن آنها، راهکار مناسبی را بیابیم.
اگر بخواهیم تعریفی از مسئله یا مشکل (در ادامه تفاوت اینها را بیان می کنیم) بگوییم، تعریف زیر می تواند تعریف کاملی باشد.
🔹تفاوت آنچه وجود دارد با آنچه می خواهیم و مطلوب است.
1⃣ نوع اول مسئله :
اما مسئله؛ مسئله در حقیقت مشکلی است که این زمانی و این مکانی شده باشد، مسئله از دل تغییر بیرون میاید، مسئله دقیقا در شکاف حاصل از تغییر بوجود می آید، مسئله احساس نمیشود بلکه بیان میشود، مسئله باخود راه حل را دارد(مشروط بر این که همت و انگیزه آن را داشته باشیم)، مسئله شکاف بین آنچه که هست و آنچه که باید باشد است. مسئله قابل شمارش است، اما مشکل غیر قابل شمارش.
مسئله موردی است مانند معادله درجه اول ریاضی مثل X+5=18
حل کردن این معادله ساده است و تنها کافی است اصل مسئله شناسایی شود و با تجزیه و تحلیل می توان آن را حل کرد. بعنوان مثال دستگاهی که بعلت یک قطعه معیوب خراب شده است را به سادگی می توان تعمیر کرد. نکته مهم: در کسب و کارها و موضوع حل مسئله، تلاش می شود، همه موارد بصورت مسئله های مختلف و جداگانه شناسایی شده و سپس به سادگی بتوان هر کدام از مسائل را حل کرد.
2⃣ نوع دوم مشکل است:
وقتی یک جریانی یا حالتی از وضع مطلوب خود خارج شود یعنی یک مانعی بوجود آمده که از ادامه وضع مطلوب جلوگیری کند، به آن مشکل میگویند. مشکل در حقیقت نوعی سختی و دشواری است، مشکل احساس می شود، مشکل مانعی است در برابر ادامه وضع مطلوب، مشکل در حقیقت بالفعل شده تهد یدات است،
مشکل ترکیبی از بوجود آمدن چندین مسئله است. در برخی منابع گفته می شود تفاوت دیگر مشکل و مسئله در این است که مسئله قابل تعریف است و مشکل موضوعی است مبهم و تقریباً حسی. زمانی که سازمانی به مسائل ساده پیش آمده توجه نمی کند، این مسائل به مرور زمان تبدیل به مشکل می شوند. مشکل مجموعه ای از مسائل است که روی هم انباشت میشوند.
اگر بخواهیم مشکل را هم به یک معادله ریاضی تشبیه کنیم، با چنین معادله ای روبرو هستیم: X^2+3X-7=0
3⃣ نوع سوم معضل است:
زمانی که مشکل ها در سازمان یا سیستمی زیاد شوند، معضل بوجود می آید. معمولاً حل معضل کار دشواری است و معضل سدی در برابر حرکت سازمان و کسب و کارهاست و بطور جدی برنامه ریزی های سازمان ها و سیستم ها را مختل می کند. مثلا سازمانی که دچار معضل نیروی انسانی شده است را تصور کنید، هر روز درگیر اعتصاب و آشفتگی کارکنان است، از طرفی تعداد کارکنان آنقدر زیاد است که امکان اخراج همه افراد اخلال گر امکان پذیر نیست . از این دست معضل ها در کشورها و بخصوص کشور خودمان به وفور دیده می شود.
معضل؛ ریشه در عدم دقت و بی توجهی به مسائلی کوچک و ساده دارد که در گذشته مورد توجه قرار نگرفته اند، رفته رفته این مسائل تبدیل به مشکل شده اند، اما باز مورد توجه قرار نگرفته و به مرور زمان تبدیل به معضلاتی شده اند که حل آنها از عهده هر کسی بر نمی آید.
اگر بخواهیم معضل را به یک معادله ریاضی تشبیه کنیم با این معادله روبرو هستیم: d^2X/dt^2 + d^2Y/dt^2+ d^2Z/dt^2=Et
4⃣ نوع چهارم بحران است:
از منظر یک سیستم اجتماعی، وقتی مسایل و مشکلات و معضلات اجتماعی در یک سیستم در اثر کم توجهی و یا بی دقتی و بی برنامگی روی هم آنباشته شود به بحران تبدیل شده و در نهایت منجر به فاجعه میشوند. به عبارت دیگر مراحل چندگانه مشکلات عبارتند از: مسأله، مشکل، معضل، بحران و فاجعه. در حقیقت بحران یه نوعی پیش بینی ناپذیری و عدم امیدواری به راه حل آن را در ذهن تداعی میکند که حتی سرعت هم میتونه در مفهوم پیش بینی ناپذیریش، مهم باشه. برای مسأله و یا مشکل با همفکری، مشورت و تحمل کردن شرایط می‌توان راه حلی پیدا کرد، حتی اگر به معضل هم تبدیل شود چاره خواهد داشت؛ اما اگر به بحران تبدیل شود، تدابیر و اقدامات ویژه و پر هزینه ایی طلب خواهد کرد.
🆔@Competentmanagers
از هر چهار کلمه؛ مسئله، معضل، مشکل، و بحران، برای توصیف چیزهایی که براشون دنبال راه حل هستیم، استفاده میکنیم. مثلا: بحران آب، مشکل آب، معضل آب، و مسئله‌ی آب. ولی فرق این ها چیه و هر کدوم در چه موقعیت هایی معنادار میشن؟
اصولا این چهار عنوان درجات مختلف یک وضع غیرعادی را تداعی میکنند که خفیف ترین آن مسأله است. وقتی مسأله پیچیده میشود مشکل شده و به معضل تبدیل می شود؛ اما وقتی اوضاع از حالت عادی خارج شد، بحران به وجود می‌آید. بحران یعنی وضعیتی که روند عادی یک سیستم را دچار تزلزل میکند.
🔰 یکی از موضوعاتی که در کسب و کارها و البته توسعه مهارت های فردی بیان می شود، هنر حل مساله است، این که بتوانیم مسائل مربوط به خودمان و یا کسب و کارمان را به درستی تعریف کنیم و برای حل و از بین بردن آنها، راهکار مناسبی را بیابیم.
اگر بخواهیم تعریفی از مسئله یا مشکل (در ادامه تفاوت اینها را بیان می کنیم) بگوییم، تعریف زیر می تواند تعریف کاملی باشد.
🔹تفاوت آنچه وجود دارد با آنچه می خواهیم و مطلوب است.
1⃣ نوع اول مسئله :
اما مسئله؛ مسئله در حقیقت مشکلی است که این زمانی و این مکانی شده باشد، مسئله از دل تغییر بیرون میاید، مسئله دقیقا در شکاف حاصل از تغییر بوجود می آید، مسئله احساس نمیشود بلکه بیان میشود، مسئله باخود راه حل را دارد(مشروط بر این که همت و انگیزه آن را داشته باشیم)، مسئله شکاف بین آنچه که هست و آنچه که باید باشد است. مسئله قابل شمارش است، اما مشکل غیر قابل شمارش.
مسئله موردی است مانند معادله درجه اول ریاضی مثل X+5=18
حل کردن این معادله ساده است و تنها کافی است اصل مسئله شناسایی شود و با تجزیه و تحلیل می توان آن را حل کرد. بعنوان مثال دستگاهی که بعلت یک قطعه معیوب خراب شده است را به سادگی می توان تعمیر کرد. نکته مهم: در کسب و کارها و موضوع حل مسئله، تلاش می شود، همه موارد بصورت مسئله های مختلف و جداگانه شناسایی شده و سپس به سادگی بتوان هر کدام از مسائل را حل کرد.
2⃣ نوع دوم مشکل است:
وقتی یک جریانی یا حالتی از وضع مطلوب خود خارج شود یعنی یک مانعی بوجود آمده که از ادامه وضع مطلوب جلوگیری کند، به آن مشکل میگویند. مشکل در حقیقت نوعی سختی و دشواری است، مشکل احساس می شود، مشکل مانعی است در برابر ادامه وضع مطلوب، مشکل در حقیقت بالفعل شده تهد یدات است،
مشکل ترکیبی از بوجود آمدن چندین مسئله است. در برخی منابع گفته می شود تفاوت دیگر مشکل و مسئله در این است که مسئله قابل تعریف است و مشکل موضوعی است مبهم و تقریباً حسی. زمانی که سازمانی به مسائل ساده پیش آمده توجه نمی کند، این مسائل به مرور زمان تبدیل به مشکل می شوند. مشکل مجموعه ای از مسائل است که روی هم انباشت میشوند.
اگر بخواهیم مشکل را هم به یک معادله ریاضی تشبیه کنیم، با چنین معادله ای روبرو هستیم: X^2+3X-7=0
3⃣ نوع سوم معضل است:
زمانی که مشکل ها در سازمان یا سیستمی زیاد شوند، معضل بوجود می آید. معمولاً حل معضل کار دشواری است و معضل سدی در برابر حرکت سازمان و کسب و کارهاست و بطور جدی برنامه ریزی های سازمان ها و سیستم ها را مختل می کند. مثلا سازمانی که دچار معضل نیروی انسانی شده است را تصور کنید، هر روز درگیر اعتصاب و آشفتگی کارکنان است، از طرفی تعداد کارکنان آنقدر زیاد است که امکان اخراج همه افراد اخلال گر امکان پذیر نیست . از این دست معضل ها در کشورها و بخصوص کشور خودمان به وفور دیده می شود.
معضل؛ ریشه در عدم دقت و بی توجهی به مسائلی کوچک و ساده دارد که در گذشته مورد توجه قرار نگرفته اند، رفته رفته این مسائل تبدیل به مشکل شده اند، اما باز مورد توجه قرار نگرفته و به مرور زمان تبدیل به معضلاتی شده اند که حل آنها از عهده هر کسی بر نمی آید.
اگر بخواهیم معضل را به یک معادله ریاضی تشبیه کنیم با این معادله روبرو هستیم: d^2X/dt^2 + d^2Y/dt^2+ d^2Z/dt^2=Et
4⃣ نوع چهارم بحران است:
از منظر یک سیستم اجتماعی، وقتی مسایل و مشکلات و معضلات اجتماعی در یک سیستم در اثر کم توجهی و یا بی دقتی و بی برنامگی روی هم آنباشته شود به بحران تبدیل شده و در نهایت منجر به فاجعه میشوند. به عبارت دیگر مراحل چندگانه مشکلات عبارتند از: مسأله، مشکل، معضل، بحران و فاجعه. در حقیقت بحران یه نوعی پیش بینی ناپذیری و عدم امیدواری به راه حل آن را در ذهن تداعی میکند که حتی سرعت هم میتونه در مفهوم پیش بینی ناپذیریش، مهم باشه. برای مسأله و یا مشکل با همفکری، مشورت و تحمل کردن شرایط می‌توان راه حلی پیدا کرد، حتی اگر به معضل هم تبدیل شود چاره خواهد داشت؛ اما اگر به بحران تبدیل شود، تدابیر و اقدامات ویژه و پر هزینه ایی طلب خواهد کرد.
🆔@Competentmanagers
Telegram
attach 📎
Forwarded from Top Persian
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
صحبتهای جنجالی، توفانی و فوق شنیدنی استاد رنانی درباره وضعیت بحرانی این روزهای دولت و جامعه که شنیدنش برای فهم و آگاهی همگان لازم و ضروری است! من معتقدم آنچه که اسمش را توسعه گذاشتیم، اصلا توسعه نیست، ملغطمه ای است که روحانیان و مهندسان ساخته اند! بی سوادی و ساده انگاری سیاستمداران ما را به اینجا رساند! خطاهایی کردیم که هرگز برای حل مسئله، خطاها را متوقف نمی کنیم! ما شرع را به ایدئولوژی تبدیل کردیم و لولویی از ارزشهای نامقدس را به نام ارزشهای مقدس تولید کردیم و اکنون جرات تغییر نداریم! همه را سیاه و سفید کردیم! خطی کشیده ایم که یا طرفدار یا دشمن ما هستید!
✅ @Top_p
✅ @Top_p
Forwarded from خبرفوری
میگن ملانصرالدین برای اینکه بفهمه چقدر از رمضان گذشته و چقدر مونده، از روز اول ۳۰ تا کشمش میذاره تو جیب عباش و هر بار وقت افطار یه دونه کشمش میخورده. زن ملا یه روز اتفاقی دستش به جیب عبای ملا میره و کشمش‌هارو می‌بینه و میگه بمیرم برات نمیدونستم اینقد کشمش دوست داری! پس میره دو مشت حسابی کشمش میریزه تو جیبش!
🔹بعد از چند روز مردم از ملانصرالدین میپرسن ملا، چقدر مونده به عید فطر؟
اونم دست میکنه تو جیبش و بعد از کمی مکث و تعجب میگه : والا اگه حساب با حساب کشمش‌ها باشه، امسال عیدی در کار نیست !
🔹حالا وضعیت ما هم همینه، معلوم نیست !
🔸کی #کرونا از بین میره
🔸کی اختلاس تموم میشه
🔸کی ترامپ از کار برکنار میشه
🔸کی قیمت خودرو پایین میاد
🔸کی قیمت ارز و دلار پایین میاد
🔸کی قیمت سکه پایین میاد
🔸کی میتونیم نفت بفروشیم
🔸کی میتونیم خونه بخریم
🔸کی برجام به سرانجام میرسه
و و و...
🔹تنها چیزی که معلومه عمر منو شماست که داره می‌گذره! میگن وضع کشمشیه همینه‌هاااا
@AkhbareFori
🔹بعد از چند روز مردم از ملانصرالدین میپرسن ملا، چقدر مونده به عید فطر؟
اونم دست میکنه تو جیبش و بعد از کمی مکث و تعجب میگه : والا اگه حساب با حساب کشمش‌ها باشه، امسال عیدی در کار نیست !
🔹حالا وضعیت ما هم همینه، معلوم نیست !
🔸کی #کرونا از بین میره
🔸کی اختلاس تموم میشه
🔸کی ترامپ از کار برکنار میشه
🔸کی قیمت خودرو پایین میاد
🔸کی قیمت ارز و دلار پایین میاد
🔸کی قیمت سکه پایین میاد
🔸کی میتونیم نفت بفروشیم
🔸کی میتونیم خونه بخریم
🔸کی برجام به سرانجام میرسه
و و و...
🔹تنها چیزی که معلومه عمر منو شماست که داره می‌گذره! میگن وضع کشمشیه همینه‌هاااا
@AkhbareFori
Forwarded from اتچ بات
🔹 ساختار سیاسی در ایران از چه مشکلاتی رنج می برد؟
✍ مهران صولتی
☘ در ایران امروز ما وارث ساختارهای معیوب و بجا مانده از یک گذشته تاریخی هستیم. در این مدت اگرچه ساختارهای سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی به دلیل پاره ای فشارهای خارجی، تکنولوژیک، امنیتی و انقلابی محبور به عقب نشینی هایی شده اند ولی به دلیل آنکه با عزمی درونی مبتنی بر یک "خودآگاهی انتقادی" جهت روزآمد شدن با تحولات داخلی و جهانی مواجه نبوده اند همچنان متصلب، شکننده و بازدارنده باقی مانده اند! در این میان اگر چه ساختار سیاسی نقش پیشران سایر عرصه ها را بر عهده داشته ولی نتوانسته با اصلاح درونی خود سایر ساختارهای اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی را از گرفتارآمدن در بحران های درونی و بیرونی بازدارد. به طور خلاصه امروزه ساختار سیاسی ایران از مشکلاتی رنج می برد که برخی از آنها را می توان به صورت زیر فهرست کرد:
🔺 شخصی شدن ساختار سیاسی: ساختار سیاسی ایران به جای اتکا بر رویه ها، همچنان متکی بر اشخاص است. لذا سلیقه ها، تشخیص ها و برداشت های فردی نقش زیادی در تصمیم گیری های کلان ایفا می کنند. شخصی شدن ساختار سیاسی ایران نه تنها خروجی تصمیم های آن را موقتی و بی ثبات ساخته بلکه فرایند تصمیم گیری درآن را برای تحلیل گران و نیروهای سیاسی کوتاه مدت و پیش بینی ناپذیر کرده است!
🔺 فقدان رابطه پویا و متقابل با جامعه: ساختار سیاسی در ایران باید متاثر از تحولات جهان و جامعه در جهت اصلاح یا جایگزینی مداوم رویکردهای خود حرکت کند، حال آنکه تاکنون بیشتر در راستای کنترل و شکل دادن به جامعه عمل کرده است! بطور مثال این ساختار همچنان بجای هماهنگی با تحولات اطلاعاتی، فرهنگی، سیاسی و اقتصادی ناشی از گسترش فرایند جهانی شدن، بیشتر به دنبال نفی و انکار چنین تغییراتی بوده است!
🔺 پیر سالاری نهادینه شده : ساختار سیاسی ایران پس از گذشت چهاردهه از انقلاب، همچنان از وجود نوعی پیر سالاری نهادینه شده رنج می برد. چرخش نخبگان در نهادهای قدرت به کندی صورت می گیرد و به علت فقدان فعالیت کارآمد احزاب، کادر سازی برای مسئولیت های سیاسی ابتر و ناقص مانده است. عنصر وفاداری و اعتماد همچنان مهمترین معیار در انتخاب ها به شمار رفته و اهتمام اصلی نظم سیاسی بجای بهبود کیفیت، معطوف به تداوم بقا شده است!
🔺 فقدان اجماع برای تصمیم گیری بهنگام: تجربه چهار دهه گذشته نشان داده است که نظم سیاسی تنها زمانی تصمیمی کلیدی و بزرگ گرفته است که کارد به استخوان رسیده و گزینه دیگری متصور نبوده است! پذیرش قطعنامه ۵۹۸ وتوافق برجام نشان داد که تصمیم های مهم همچنان به صورت دیرهنگام اتخاذ می شوند. شاید گره خوردن برخی از این تصمیم ها با آموزه های دینی یا هویت ملی( حیثیتی شدن موضوع) را بتوان به عنوان عاملی بازدارنده تلقی کرد که می تواند عرصه مانور سیاستمداران ایرانی را بر سر تغییر تصمیم اولیه خود با محدودیت مواجه سازد!
🔹 نکته پایانی: از آنجا که بهبود حکمرانی در ایران منوط به اتخاذ" تصمیم هایی سخت" از سوی نظام سیاسی می باشد، چاره اندیشی درباره مشکلات ساختار سیاسی و حرکت به سوی نوعی اجماع کلان بر سر رفع آنها می تواند گام نخست در رفع بسیاری از نارسایی های اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی تلقی شود.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✍ مهران صولتی
☘ در ایران امروز ما وارث ساختارهای معیوب و بجا مانده از یک گذشته تاریخی هستیم. در این مدت اگرچه ساختارهای سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی به دلیل پاره ای فشارهای خارجی، تکنولوژیک، امنیتی و انقلابی محبور به عقب نشینی هایی شده اند ولی به دلیل آنکه با عزمی درونی مبتنی بر یک "خودآگاهی انتقادی" جهت روزآمد شدن با تحولات داخلی و جهانی مواجه نبوده اند همچنان متصلب، شکننده و بازدارنده باقی مانده اند! در این میان اگر چه ساختار سیاسی نقش پیشران سایر عرصه ها را بر عهده داشته ولی نتوانسته با اصلاح درونی خود سایر ساختارهای اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی را از گرفتارآمدن در بحران های درونی و بیرونی بازدارد. به طور خلاصه امروزه ساختار سیاسی ایران از مشکلاتی رنج می برد که برخی از آنها را می توان به صورت زیر فهرست کرد:
🔺 شخصی شدن ساختار سیاسی: ساختار سیاسی ایران به جای اتکا بر رویه ها، همچنان متکی بر اشخاص است. لذا سلیقه ها، تشخیص ها و برداشت های فردی نقش زیادی در تصمیم گیری های کلان ایفا می کنند. شخصی شدن ساختار سیاسی ایران نه تنها خروجی تصمیم های آن را موقتی و بی ثبات ساخته بلکه فرایند تصمیم گیری درآن را برای تحلیل گران و نیروهای سیاسی کوتاه مدت و پیش بینی ناپذیر کرده است!
🔺 فقدان رابطه پویا و متقابل با جامعه: ساختار سیاسی در ایران باید متاثر از تحولات جهان و جامعه در جهت اصلاح یا جایگزینی مداوم رویکردهای خود حرکت کند، حال آنکه تاکنون بیشتر در راستای کنترل و شکل دادن به جامعه عمل کرده است! بطور مثال این ساختار همچنان بجای هماهنگی با تحولات اطلاعاتی، فرهنگی، سیاسی و اقتصادی ناشی از گسترش فرایند جهانی شدن، بیشتر به دنبال نفی و انکار چنین تغییراتی بوده است!
🔺 پیر سالاری نهادینه شده : ساختار سیاسی ایران پس از گذشت چهاردهه از انقلاب، همچنان از وجود نوعی پیر سالاری نهادینه شده رنج می برد. چرخش نخبگان در نهادهای قدرت به کندی صورت می گیرد و به علت فقدان فعالیت کارآمد احزاب، کادر سازی برای مسئولیت های سیاسی ابتر و ناقص مانده است. عنصر وفاداری و اعتماد همچنان مهمترین معیار در انتخاب ها به شمار رفته و اهتمام اصلی نظم سیاسی بجای بهبود کیفیت، معطوف به تداوم بقا شده است!
🔺 فقدان اجماع برای تصمیم گیری بهنگام: تجربه چهار دهه گذشته نشان داده است که نظم سیاسی تنها زمانی تصمیمی کلیدی و بزرگ گرفته است که کارد به استخوان رسیده و گزینه دیگری متصور نبوده است! پذیرش قطعنامه ۵۹۸ وتوافق برجام نشان داد که تصمیم های مهم همچنان به صورت دیرهنگام اتخاذ می شوند. شاید گره خوردن برخی از این تصمیم ها با آموزه های دینی یا هویت ملی( حیثیتی شدن موضوع) را بتوان به عنوان عاملی بازدارنده تلقی کرد که می تواند عرصه مانور سیاستمداران ایرانی را بر سر تغییر تصمیم اولیه خود با محدودیت مواجه سازد!
🔹 نکته پایانی: از آنجا که بهبود حکمرانی در ایران منوط به اتخاذ" تصمیم هایی سخت" از سوی نظام سیاسی می باشد، چاره اندیشی درباره مشکلات ساختار سیاسی و حرکت به سوی نوعی اجماع کلان بر سر رفع آنها می تواند گام نخست در رفع بسیاری از نارسایی های اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی تلقی شود.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Telegram
attach 📎
🔰عملکرد به معنای تلاش کارکنان برای به انجام رساندن کارشان یا دستیابی به اهدافِ تعیین شده است. هر شغلی مسئولیت‌هایی را به همراه دارد که باید طبق استانداردهای تعریف‌شده انجام شوند. تعیین، سنجش و نمره‌دهی استانداردهای عملکرد را ارزیابی عملکرد می‌نامند
🔷مدیران منابع انسانی در سازمان ها غالبا به امید دستیابی به بهبود عملکرد، ایجاد بستر مناسب جهت ارتباط رئیس و مرئوس و فراهم آوری اطلاعات مناسب جهت تصمیمات پرسنل، به ارزیابی عملکرد کارکنان میپردازند
🔷مديريت سازمان جهت ايجاد سازماني با نيروي انساني كارآمد و توانمند راهي جز توجه به امر آموزش، تقويت قدرت خلاقيت و ابتكار، بالا بردن روحيه و انگيزه، رشد شخصيت كاركنان و مسائلي از اين دست ندارد. جهت دستيابی به اين اهداف، در مرحله نخست بايد عملكرد كاركنان به نحو مطلوب مورد ارزيابي و سنجش قرارگيرند و پس از مشخص شدن نقاط ضعف و قوت كاركنان در زمينه-هاي فوق، نسبت به رفع نقاط ضعف و تقويت نقاط قوت اقدام نمود. به عبارت بهتر با ارزيابي عملكرد بايد در بهسازي و پرورش نيروي انساني كوشيد
🔷بدون کسب اطلاع از میزان دستیابی به اهداف تدوین شده و بدون شناسایی چالش های پیش روی سازمان و بازخورد آنها به سازمان مربوطه، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد و تمامی موارد مذکور بدون اندازه گیری و ارزیابی دقيق امکان پذیر نمي باشد. علم مدیریت مؤيد آنست كه آنچه را که نتوانیم مورد ارزیابی قرار دهيم، نمی توانیم کنترل نماييم و هر چه را که نتوانیم کنترل کنیم، نمي توانيم بر آن اعمال مديريت كنيم. موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیل های سازمانی، عملکرد است و بهبود عملكرد در گرو ارزیابی است. از این رو هيچ سازمانی بدون سیستم ارزیابی نمي تواند به حيات خود ادامه بدهد.ارزیابی عملكرد کارکنان، يكي از مهم ترين وظايف فرماندهان، مدیران و سرپرستان است. اگر افراد بازتابي درباره عملكرد خود نداشته باشند، يادگيري يا بهبود رفتار به ميزان كمي رخ مي دهد. براي افزايش رفتار مثبت و حذف رفتارهاي نامناسب ضرورت بسيار مهم آن است كه كاركنان از اثربخشي نحوه انجام وظايف و مسئوليت هاي خود اطلاعات صحيحي در اختيار داشته باشند. اصل بنيادي براي استفاده از ارزيابي عملكرد کارکنان به حداكثر رسانيدن كارايي كاركنان از طريق شناسايي و سرمايه گذاري بر توانايي هاي آنان است
🔷ارزیابی عملکرد می تواند آگاهی از میزان پیشرفت در بهبود عملکرد و در نتیجه، انگیزه و فرصت لازم برای ارتقاء کیفیت عملکرد سازمان ها را فراهم نماید. در مدیریت منابع انسانی در یک سازمان، ارزیابی عملکرد پرسنل در هر جایگاه سازمانی جزء یکی از کارهای اساسی محسوب می شود.
🔷از ديگر دلايل ضرورت و اهميت ارزیابی عملکرد کارکنان در سازمان، نقش مهم اين فرايند در برنامه ريزي نيروي انساني است. بديهي است که يکي از منابع تأمين نيروي انساني مورد نياز، نيروهاي موجود در درون هر سازمان است. براي استفاده صحيح از اين نيروها لازم است کيفيت و کميت عملکرد آن ها و نيز استعدادها و توانايي هاي آنان به درستي شناخته، و اطلاعات لازم در مورد آن ها جمع آوري گردد. هرگاه سيستم ارزشيابي به صورت صحيح و دقيق طراحي و اجرا شود، اطلاعات به دست آمده مي تواند استعدادها و توانايي هاي نيروهاي درون سازمان را مشخص، در نتيجه معلوم کند که آيا فرد، شرايط لازم به منظور احراز سمتي بالاتر را دارد و براي ترفيع شغلي آماده است يا نه.
🔷اگر در سازمان، نظام ارزیابی عملکرد کارکنان وجود نداشته باشد و يا عملکردها به درستي ارزیابی نشود، کارکنان سازمان انگيزه اي جهت دستيابي به اهداف سازمان نخواهند داشت و اين پديده تباه شدن نظام مديريت را نیز به دنبال خواهد داشت. در صورت فقدان سيستمي دقيق و مناسب براي ارزيابي، کساني که نسبت به سازمان متعهد بوده و براي رشد و پيشرفت آن تلاش وافر ميکنند، دل سرد مي شوند؛ و در مقابل، کارکناني که تعهدي نسبت به سازمان نداشته و تلاش چنداني براي دستيابي به اهداف سازمان نمي کنند گستاخ مي گردند.
🔷بنابراین ارزیابی عملکرد یک مسئولیت مدیریتی است که استانداردهای شغلی را مشخص و تعیین میکند که عملکرد کارکنان در حدود استانداردهای تعیین شده هست یا خیر. به وسیلهی ارزیابی عملکرد تنبیه یا تشویق کارکنان را می‌توان مدیریت کرد. ارزیابی عملکرد کمک میکند تا ویژگیهای کارکنان را بسنجیم و حدود توانایی آنها را تخمین بزنیم. با ارزیابی عملکرد می‌توان در خصوص ارتقای شغلی کارکنان، نیاز به آموزش و بهبود توانایی‌‌شان تصمیم‌گیری کرد. ارزیابی عملکرد از فعالیت‌هایی است که به طور منظم در هر سازمانی باید انجام شود. روند ارزیابی عملکرد شامل مراحل زیر است:
تعیین استانداردهایی برای عملکرد
اعلام استانداردهای مربوطه
سنجش عملکرد حقیقی کارکنان
تجزیه و تحلیل انحرافات عملکرد نسبت به استانداردهای مشخص شده
به بحث گذاشتن انحرافات
تعیین راه‌هایی برای اقدامات اصلاحی
🔷مدیران منابع انسانی در سازمان ها غالبا به امید دستیابی به بهبود عملکرد، ایجاد بستر مناسب جهت ارتباط رئیس و مرئوس و فراهم آوری اطلاعات مناسب جهت تصمیمات پرسنل، به ارزیابی عملکرد کارکنان میپردازند
🔷مديريت سازمان جهت ايجاد سازماني با نيروي انساني كارآمد و توانمند راهي جز توجه به امر آموزش، تقويت قدرت خلاقيت و ابتكار، بالا بردن روحيه و انگيزه، رشد شخصيت كاركنان و مسائلي از اين دست ندارد. جهت دستيابی به اين اهداف، در مرحله نخست بايد عملكرد كاركنان به نحو مطلوب مورد ارزيابي و سنجش قرارگيرند و پس از مشخص شدن نقاط ضعف و قوت كاركنان در زمينه-هاي فوق، نسبت به رفع نقاط ضعف و تقويت نقاط قوت اقدام نمود. به عبارت بهتر با ارزيابي عملكرد بايد در بهسازي و پرورش نيروي انساني كوشيد
🔷بدون کسب اطلاع از میزان دستیابی به اهداف تدوین شده و بدون شناسایی چالش های پیش روی سازمان و بازخورد آنها به سازمان مربوطه، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد و تمامی موارد مذکور بدون اندازه گیری و ارزیابی دقيق امکان پذیر نمي باشد. علم مدیریت مؤيد آنست كه آنچه را که نتوانیم مورد ارزیابی قرار دهيم، نمی توانیم کنترل نماييم و هر چه را که نتوانیم کنترل کنیم، نمي توانيم بر آن اعمال مديريت كنيم. موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیل های سازمانی، عملکرد است و بهبود عملكرد در گرو ارزیابی است. از این رو هيچ سازمانی بدون سیستم ارزیابی نمي تواند به حيات خود ادامه بدهد.ارزیابی عملكرد کارکنان، يكي از مهم ترين وظايف فرماندهان، مدیران و سرپرستان است. اگر افراد بازتابي درباره عملكرد خود نداشته باشند، يادگيري يا بهبود رفتار به ميزان كمي رخ مي دهد. براي افزايش رفتار مثبت و حذف رفتارهاي نامناسب ضرورت بسيار مهم آن است كه كاركنان از اثربخشي نحوه انجام وظايف و مسئوليت هاي خود اطلاعات صحيحي در اختيار داشته باشند. اصل بنيادي براي استفاده از ارزيابي عملكرد کارکنان به حداكثر رسانيدن كارايي كاركنان از طريق شناسايي و سرمايه گذاري بر توانايي هاي آنان است
🔷ارزیابی عملکرد می تواند آگاهی از میزان پیشرفت در بهبود عملکرد و در نتیجه، انگیزه و فرصت لازم برای ارتقاء کیفیت عملکرد سازمان ها را فراهم نماید. در مدیریت منابع انسانی در یک سازمان، ارزیابی عملکرد پرسنل در هر جایگاه سازمانی جزء یکی از کارهای اساسی محسوب می شود.
🔷از ديگر دلايل ضرورت و اهميت ارزیابی عملکرد کارکنان در سازمان، نقش مهم اين فرايند در برنامه ريزي نيروي انساني است. بديهي است که يکي از منابع تأمين نيروي انساني مورد نياز، نيروهاي موجود در درون هر سازمان است. براي استفاده صحيح از اين نيروها لازم است کيفيت و کميت عملکرد آن ها و نيز استعدادها و توانايي هاي آنان به درستي شناخته، و اطلاعات لازم در مورد آن ها جمع آوري گردد. هرگاه سيستم ارزشيابي به صورت صحيح و دقيق طراحي و اجرا شود، اطلاعات به دست آمده مي تواند استعدادها و توانايي هاي نيروهاي درون سازمان را مشخص، در نتيجه معلوم کند که آيا فرد، شرايط لازم به منظور احراز سمتي بالاتر را دارد و براي ترفيع شغلي آماده است يا نه.
🔷اگر در سازمان، نظام ارزیابی عملکرد کارکنان وجود نداشته باشد و يا عملکردها به درستي ارزیابی نشود، کارکنان سازمان انگيزه اي جهت دستيابي به اهداف سازمان نخواهند داشت و اين پديده تباه شدن نظام مديريت را نیز به دنبال خواهد داشت. در صورت فقدان سيستمي دقيق و مناسب براي ارزيابي، کساني که نسبت به سازمان متعهد بوده و براي رشد و پيشرفت آن تلاش وافر ميکنند، دل سرد مي شوند؛ و در مقابل، کارکناني که تعهدي نسبت به سازمان نداشته و تلاش چنداني براي دستيابي به اهداف سازمان نمي کنند گستاخ مي گردند.
🔷بنابراین ارزیابی عملکرد یک مسئولیت مدیریتی است که استانداردهای شغلی را مشخص و تعیین میکند که عملکرد کارکنان در حدود استانداردهای تعیین شده هست یا خیر. به وسیلهی ارزیابی عملکرد تنبیه یا تشویق کارکنان را می‌توان مدیریت کرد. ارزیابی عملکرد کمک میکند تا ویژگیهای کارکنان را بسنجیم و حدود توانایی آنها را تخمین بزنیم. با ارزیابی عملکرد می‌توان در خصوص ارتقای شغلی کارکنان، نیاز به آموزش و بهبود توانایی‌‌شان تصمیم‌گیری کرد. ارزیابی عملکرد از فعالیت‌هایی است که به طور منظم در هر سازمانی باید انجام شود. روند ارزیابی عملکرد شامل مراحل زیر است:
تعیین استانداردهایی برای عملکرد
اعلام استانداردهای مربوطه
سنجش عملکرد حقیقی کارکنان
تجزیه و تحلیل انحرافات عملکرد نسبت به استانداردهای مشخص شده
به بحث گذاشتن انحرافات
تعیین راه‌هایی برای اقدامات اصلاحی
Forwarded from اتچ بات
🔰کاربردهای ارزیابی عملکرد کارکنان ؛
همچنان که مطرح شد ارزیابی عملکرد یکی از وظایف مهم مدیریت منابع انسانی است و در مواردی که در ادامه اشاره میکنیم، نقش ویژه‌ای دارد.
🔺۱. تعیین حقوق و مزایا
ارزیابی عملکرد می‌گوید که هر یک از کارکنان مسئولیت‌های کاری خود را با چه کیفیتی به انجام رسانده‌اند. به کمک آن می‌توان عملکرد کارکنان را ارزیابی کرد و متناسب با آن، حقوق و مزایایی در نظر گرفت. اگر فردی مسئولیت‌های خود را به خوبی انجام دهد ولی در قبال آن اقدامی برای بالا نگه داشتن انگیزه‌اش (انواع افزایش حقوق یا مزایا) صورت نگیرد، فرد به تدریج از شغل و مجموعه‌اش ناراضی میشود.
🔺۲. برنامه‌هایی برای آموزش منابع انسانی و بهبود توانایی‌ها
ارزیابی عملکرد، سطح عملکرد کارکنان را نشان میدهد. به وسیلهی آن می‌توان ظرفیت، مهارت و تخصص عملی کارکنان را مشخص کرد. به کمک ارزیابی عملکرد می‌توان به نقاط ضعف کارکنان پی برد و متناسب با آن برنامه‌هایی برای آموزش و بهبود تواناییهایشان در نظر گرفت. در نتیجه کارکنان به طور بهینه‌ای به کار گرفته میشوند و در نهایت بهره‌وری و سوددهی مجموعه نیز افزایش می‌یابد.
🔺۳. برنامه‌ریزی برای جابه‌جایی‌ها
ظرفیت، مهارت، تجربه و وضعیت کاری افراد به لطف ارزیابی عملکرد مشخص میشود. بر اساس اطلاعاتی که از این راه به دست می‌آید، می‌توان تصمیماتی برای جابه‌جایی یا ارتقای کارکنان اتخاذ نمود تا به طور مؤثرتری نقش خود را در مجموعه ایفا کنند. این تصمیمات می‌توانند از راه‌های زیر گرفته شوند:
🔹.ارتقای کارکنان ممتاز و متعهد
🔹جابه‌جایی کارکنان برای ایجاد تناسبی بهتر بین افراد و وظایف‌شان
🔹تعدیل و اخراج (موقت یا دائمی) کارکنانی که عملکرد ضعیفی دارند
🔺۴. مدیریت پاداش
برای افزایش انگیزه‌ی کارکنان باید پاداش‌هایی متناسب با ارزیابی عملکردشان به آنها تعلق گیرد. اگر کارکنان پاداش عملکرد بهترشان را دریافت نکنند، احساس نارضایتی در آنها به وجود می‌آید. از آن‌سو اگر افراد به‌خاطر عملکرد ضعیف خود باز هم پاداش دریافت کنند، دلیلی برای پیشرفت نخواهند داشت. در این صورت اهدای پاداش فقط بار مالی بی‌فایده‌ای را به مجموعه تحمیل میکند. ارزیابی عملکرد کمک میکند تا کارکنان متناسب با عملکردشان، پاداش دریافت کنند.
🔺۵. تسهیل نظارت و بازرسی
یکی دیگر از خدمات ارزیابی عملکرد کمک به طبقه‌بندی کارکنان بر اساس عملکردشان است. به لطف ارزیابی عملکرد می‌توان کارکنان قوی، متوسط و ضعیف را از یکدیگر تشخیص داد. به این وسیله می‌توان مشخص کرد که هر یک از کارکنان به چه میزان نظارت و بازرسی نیاز دارند (به افراد ضعیف‌تر باید بیشتر نظارت کرد تا اشتباهی مرتکب نشوند و افرادی که کار خود را به خوبی انجام می‌دهند، به نظارت کمتری نیاز دارند.)
🔺۶. انگیزه
ارزیابی عملکرد خود به‌عنوان راهکاری برای افزایش انگیزه‌ی کارکنان است. کارکنانی که بهترین عملکرد را از خود نشان می‌دهند، به‌عنوان افراد باارزش و قابل اتکا شناسایی میشوند و متناسب با همین ویژگی‌ها با آنها برخورد میشود. این واکنش موجب تحریک کارکنان به عملکرد بهتر میشود. همچنین ارزیابی عملکرد به ما می‌گوید چه ابزار انگیزشی‌ای متناسب با عملکرد کارکنان است.
🔺۷. کنترل مناسب
با ارزیابی عملکرد، کارکنان می‌توانند بازخورد عملکرد، تأثیرگذاری و بهره‌وری خود را ببینند. آنها متوجه میشوند در چه قسمت‌هایی تمرکز خود را افزایش دهند تا کارها به بهترین نحو پیش بروند. ارزیابی عملکرد فرصتی به وجود می‌آورد تا کارکنان از ایرادات خود درس بگیرند و این برای اتخاذ تدابیر اصلاحی به آنها کمک میکند.
🔺۸. اعتبارسنجی آزمون گزینش
ارزیابی عملکرد می‌تواند به‌عنوان ابزاری برای سنجش موفقیت آزمون‌های گزینش استفاده شود. به کمک آن نتیجه‌ی آزمون گزینش و روندی که سازمان در این راه به کار می‌گیرد، مشخص میشود. بر این اساس می‌توان گام‌های مؤثرتری برای انتخاب کارکنان برداشت.
🔺۹. برنامه‌ریزی شغلی
پیشرفت شغلی یکی از دغدغه‌های مهم کارکنان است. برای نشان دادن مسیر و اهداف شغلی به آنها، هر سازمانی نیاز به یک برنامه‌ریزی شغلی مناسب دارد. در این راه ارزیابی عملکرد، اطلاعاتی حیاتی در خصوص ظرفیت‌های بالقوه و بالفعل کارکنان فراهم می‌آورد.
🔺۱۰. تدوین خط‌‌‌‌مشی
ارزیابی عملکرد اطلاعاتی را در مورد عملکرد کارکنان فراهم میکند. این اطلاعات (مانند برنامه‌ریزی شغلی و برنامه‌های انگیزشی) یک ورودی برای برنامه‌ریزی آموزشی و بهبود کارکنان است. در نتیجه می‌توان خط مشی سازمان را به گونه‌ای تدوین کرد که سازمان به بهترین نحو پیشرفت کند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
همچنان که مطرح شد ارزیابی عملکرد یکی از وظایف مهم مدیریت منابع انسانی است و در مواردی که در ادامه اشاره میکنیم، نقش ویژه‌ای دارد.
🔺۱. تعیین حقوق و مزایا
ارزیابی عملکرد می‌گوید که هر یک از کارکنان مسئولیت‌های کاری خود را با چه کیفیتی به انجام رسانده‌اند. به کمک آن می‌توان عملکرد کارکنان را ارزیابی کرد و متناسب با آن، حقوق و مزایایی در نظر گرفت. اگر فردی مسئولیت‌های خود را به خوبی انجام دهد ولی در قبال آن اقدامی برای بالا نگه داشتن انگیزه‌اش (انواع افزایش حقوق یا مزایا) صورت نگیرد، فرد به تدریج از شغل و مجموعه‌اش ناراضی میشود.
🔺۲. برنامه‌هایی برای آموزش منابع انسانی و بهبود توانایی‌ها
ارزیابی عملکرد، سطح عملکرد کارکنان را نشان میدهد. به وسیلهی آن می‌توان ظرفیت، مهارت و تخصص عملی کارکنان را مشخص کرد. به کمک ارزیابی عملکرد می‌توان به نقاط ضعف کارکنان پی برد و متناسب با آن برنامه‌هایی برای آموزش و بهبود تواناییهایشان در نظر گرفت. در نتیجه کارکنان به طور بهینه‌ای به کار گرفته میشوند و در نهایت بهره‌وری و سوددهی مجموعه نیز افزایش می‌یابد.
🔺۳. برنامه‌ریزی برای جابه‌جایی‌ها
ظرفیت، مهارت، تجربه و وضعیت کاری افراد به لطف ارزیابی عملکرد مشخص میشود. بر اساس اطلاعاتی که از این راه به دست می‌آید، می‌توان تصمیماتی برای جابه‌جایی یا ارتقای کارکنان اتخاذ نمود تا به طور مؤثرتری نقش خود را در مجموعه ایفا کنند. این تصمیمات می‌توانند از راه‌های زیر گرفته شوند:
🔹.ارتقای کارکنان ممتاز و متعهد
🔹جابه‌جایی کارکنان برای ایجاد تناسبی بهتر بین افراد و وظایف‌شان
🔹تعدیل و اخراج (موقت یا دائمی) کارکنانی که عملکرد ضعیفی دارند
🔺۴. مدیریت پاداش
برای افزایش انگیزه‌ی کارکنان باید پاداش‌هایی متناسب با ارزیابی عملکردشان به آنها تعلق گیرد. اگر کارکنان پاداش عملکرد بهترشان را دریافت نکنند، احساس نارضایتی در آنها به وجود می‌آید. از آن‌سو اگر افراد به‌خاطر عملکرد ضعیف خود باز هم پاداش دریافت کنند، دلیلی برای پیشرفت نخواهند داشت. در این صورت اهدای پاداش فقط بار مالی بی‌فایده‌ای را به مجموعه تحمیل میکند. ارزیابی عملکرد کمک میکند تا کارکنان متناسب با عملکردشان، پاداش دریافت کنند.
🔺۵. تسهیل نظارت و بازرسی
یکی دیگر از خدمات ارزیابی عملکرد کمک به طبقه‌بندی کارکنان بر اساس عملکردشان است. به لطف ارزیابی عملکرد می‌توان کارکنان قوی، متوسط و ضعیف را از یکدیگر تشخیص داد. به این وسیله می‌توان مشخص کرد که هر یک از کارکنان به چه میزان نظارت و بازرسی نیاز دارند (به افراد ضعیف‌تر باید بیشتر نظارت کرد تا اشتباهی مرتکب نشوند و افرادی که کار خود را به خوبی انجام می‌دهند، به نظارت کمتری نیاز دارند.)
🔺۶. انگیزه
ارزیابی عملکرد خود به‌عنوان راهکاری برای افزایش انگیزه‌ی کارکنان است. کارکنانی که بهترین عملکرد را از خود نشان می‌دهند، به‌عنوان افراد باارزش و قابل اتکا شناسایی میشوند و متناسب با همین ویژگی‌ها با آنها برخورد میشود. این واکنش موجب تحریک کارکنان به عملکرد بهتر میشود. همچنین ارزیابی عملکرد به ما می‌گوید چه ابزار انگیزشی‌ای متناسب با عملکرد کارکنان است.
🔺۷. کنترل مناسب
با ارزیابی عملکرد، کارکنان می‌توانند بازخورد عملکرد، تأثیرگذاری و بهره‌وری خود را ببینند. آنها متوجه میشوند در چه قسمت‌هایی تمرکز خود را افزایش دهند تا کارها به بهترین نحو پیش بروند. ارزیابی عملکرد فرصتی به وجود می‌آورد تا کارکنان از ایرادات خود درس بگیرند و این برای اتخاذ تدابیر اصلاحی به آنها کمک میکند.
🔺۸. اعتبارسنجی آزمون گزینش
ارزیابی عملکرد می‌تواند به‌عنوان ابزاری برای سنجش موفقیت آزمون‌های گزینش استفاده شود. به کمک آن نتیجه‌ی آزمون گزینش و روندی که سازمان در این راه به کار می‌گیرد، مشخص میشود. بر این اساس می‌توان گام‌های مؤثرتری برای انتخاب کارکنان برداشت.
🔺۹. برنامه‌ریزی شغلی
پیشرفت شغلی یکی از دغدغه‌های مهم کارکنان است. برای نشان دادن مسیر و اهداف شغلی به آنها، هر سازمانی نیاز به یک برنامه‌ریزی شغلی مناسب دارد. در این راه ارزیابی عملکرد، اطلاعاتی حیاتی در خصوص ظرفیت‌های بالقوه و بالفعل کارکنان فراهم می‌آورد.
🔺۱۰. تدوین خط‌‌‌‌مشی
ارزیابی عملکرد اطلاعاتی را در مورد عملکرد کارکنان فراهم میکند. این اطلاعات (مانند برنامه‌ریزی شغلی و برنامه‌های انگیزشی) یک ورودی برای برنامه‌ریزی آموزشی و بهبود کارکنان است. در نتیجه می‌توان خط مشی سازمان را به گونه‌ای تدوین کرد که سازمان به بهترین نحو پیشرفت کند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Telegram
attach 📎
Forwarded from اتچ بات
🔰شاخص های ارزیابی عملکرد کارکنان:
🔷مفهوم شاخص: کلمه شاخص در فرهنگ لغت فارسی به معناي نماگر، نمایانگر، نمایه، نشانگر، شناسه، معرف، شناسانه، شناساگر و پیراسنجه آمده است که از آنها براي ارزیابی معیارها استفاده می شود. به سخنی دیگر شاخص ها، ابزارهایی هستند که کیفیت دید ما را در هنگام تماشاي موضوع مورد مطالعه از دریچه معیارها، ارتقا می دهند؛ به عنوان مثال اگر موضوع مورد مطالعۀ ما، بررسی کیفیت زندگی جامعه شهري تهران باشد، براي این مطالعه، معیارهاي چندي نظیر آلودگی هوا، رفاه مادي، امنیت اجتماعی و آزادي هاي فردي را می توان انتخاب کرد، آنگاه براي بررسی آلودگی هوا، می توان از شاخص هاي مشخصی نظیر غلظت منواکسیدکربن، ذرات معلق، سرب و... در هوا را مورد اندازه گیري قرار داد.
🔷لازم به ذکر است در فرایند ارزیابی عملکرد کارکنان این که «چه چیزی» اندازه گیري شود حیاتی تر است از اینکه «چطور» اندازه گیري شود؛ زیرا انتخاب معیارها و به تبع آنها شاخص هاي اشتباهی می-تواند موجب نتایج غیر کارکردي جدي شود(میانداری، 1382، 53).تشخیص عملکرد خوب و بد به وجود شاخص هایی بستگی دارد که بر مبنای اهداف نظام ارزیابی عملکرد کارکنان طراحی گردیده و عملکرد افراد به وسیله آنها مورد سنجش و اندازه-گیری قرار می گیرند. هر اندازه شاخص ها دقیق تر و مرتبط با شاغل باشند، نتایج ارزشیابی مفیدتر و اثربخش تر خواهد بود. بطور کلی شاخص ها را می توان به چهار دسته اصلی تقسیم کرد.
🔺1- شاخص های ویژگی فردی
🔺2- شاخص های اخلاقی
🔺 3- شاخص های ارزشی
🔺 4- شاخص های کاری
🔷1- شاخص های ویژگی فردی: به شرایط انجام موفقیت آمیز وظایف و مسئولیت ها نظیر سن، سابقه، تحصیلات، جنسیت و... اطلاق می شود.
🔷2- شاخص های اخلاقی: صفات و خصو صیاتی را شامل می گردد که مورد پذیرش جامعه باشد. مانند: ادب، صداقت، قابلیت اعتماد و نظایر اینها.
🔷3- شاخص های ارزشی: شاخص هایی هستند که در جهان بینی انسان ریشه دارند. بینش ها، نگرش ها، طرز تلقی ها و نظایر اینها، از شاخص های ارزشی به شمار می روند.
🔷4- شاخص های کاری: به میزان کار، کیفیت کار و نظایر آنها اطلاق می گردد.
♦️بطور کلی، مهمترین عامل و عنصر یک نظام ارزشیابی عملکرد، شاخص هایی هستند که در مجموعه نظام برای سنجش میزان و کیفیت کار پیش بینی می گردند، و ابزار موثر و واقعی ارزشیابی کننده برای ارزشیابی به شمار می آیند(سبحان اللهی، 1379).
🔷شاخص های ارزیابی عملکرد تدوین شده باید ویژگی یک سیستم هوشمند و پیشرفته را داشته باشند که عبارتند از:
🔹- مخصوص، معین و مشخص باشد. یعنی شاخص جامع و مانع، شفاف و ساده، واضح، رسا و صریح باشد بطوریکه برداشت یکسانی از مفاهیم ایجاد نماید.
🔹- قابل اندازه گیری باشد. سنجش آنها به سادگی مقدور باشد. یعنی علاوه بر عملکرد کمّی، قابلیت تعریف عملکرد کیفی شاخص در قالب های متغیر کمّی را نیز داشته باشد.
🔹- قابل دستیابی باشد.
🔹- واقع گرایانه باشد. یعنی با فعالیت ها، ماموریت ها، خط مشی و راهبردهای واقعی سازمان و با حوزه های حساس و کلیدی عملکرد سازمان مرتبط باشد.
🔹- چارچوب و محدودۀ زمانی، یعنی شاخص دوره ارزیابی معین داشته باشد.
🔹- بانک اطلاعاتی، یعنی داده ها و اطلاعات لازم و مربوط به شاخص وجود داشته باشد (رحیمی، 1385)
🔷مفهوم شاخص: کلمه شاخص در فرهنگ لغت فارسی به معناي نماگر، نمایانگر، نمایه، نشانگر، شناسه، معرف، شناسانه، شناساگر و پیراسنجه آمده است که از آنها براي ارزیابی معیارها استفاده می شود. به سخنی دیگر شاخص ها، ابزارهایی هستند که کیفیت دید ما را در هنگام تماشاي موضوع مورد مطالعه از دریچه معیارها، ارتقا می دهند؛ به عنوان مثال اگر موضوع مورد مطالعۀ ما، بررسی کیفیت زندگی جامعه شهري تهران باشد، براي این مطالعه، معیارهاي چندي نظیر آلودگی هوا، رفاه مادي، امنیت اجتماعی و آزادي هاي فردي را می توان انتخاب کرد، آنگاه براي بررسی آلودگی هوا، می توان از شاخص هاي مشخصی نظیر غلظت منواکسیدکربن، ذرات معلق، سرب و... در هوا را مورد اندازه گیري قرار داد.
🔷لازم به ذکر است در فرایند ارزیابی عملکرد کارکنان این که «چه چیزی» اندازه گیري شود حیاتی تر است از اینکه «چطور» اندازه گیري شود؛ زیرا انتخاب معیارها و به تبع آنها شاخص هاي اشتباهی می-تواند موجب نتایج غیر کارکردي جدي شود(میانداری، 1382، 53).تشخیص عملکرد خوب و بد به وجود شاخص هایی بستگی دارد که بر مبنای اهداف نظام ارزیابی عملکرد کارکنان طراحی گردیده و عملکرد افراد به وسیله آنها مورد سنجش و اندازه-گیری قرار می گیرند. هر اندازه شاخص ها دقیق تر و مرتبط با شاغل باشند، نتایج ارزشیابی مفیدتر و اثربخش تر خواهد بود. بطور کلی شاخص ها را می توان به چهار دسته اصلی تقسیم کرد.
🔺1- شاخص های ویژگی فردی
🔺2- شاخص های اخلاقی
🔺 3- شاخص های ارزشی
🔺 4- شاخص های کاری
🔷1- شاخص های ویژگی فردی: به شرایط انجام موفقیت آمیز وظایف و مسئولیت ها نظیر سن، سابقه، تحصیلات، جنسیت و... اطلاق می شود.
🔷2- شاخص های اخلاقی: صفات و خصو صیاتی را شامل می گردد که مورد پذیرش جامعه باشد. مانند: ادب، صداقت، قابلیت اعتماد و نظایر اینها.
🔷3- شاخص های ارزشی: شاخص هایی هستند که در جهان بینی انسان ریشه دارند. بینش ها، نگرش ها، طرز تلقی ها و نظایر اینها، از شاخص های ارزشی به شمار می روند.
🔷4- شاخص های کاری: به میزان کار، کیفیت کار و نظایر آنها اطلاق می گردد.
♦️بطور کلی، مهمترین عامل و عنصر یک نظام ارزشیابی عملکرد، شاخص هایی هستند که در مجموعه نظام برای سنجش میزان و کیفیت کار پیش بینی می گردند، و ابزار موثر و واقعی ارزشیابی کننده برای ارزشیابی به شمار می آیند(سبحان اللهی، 1379).
🔷شاخص های ارزیابی عملکرد تدوین شده باید ویژگی یک سیستم هوشمند و پیشرفته را داشته باشند که عبارتند از:
🔹- مخصوص، معین و مشخص باشد. یعنی شاخص جامع و مانع، شفاف و ساده، واضح، رسا و صریح باشد بطوریکه برداشت یکسانی از مفاهیم ایجاد نماید.
🔹- قابل اندازه گیری باشد. سنجش آنها به سادگی مقدور باشد. یعنی علاوه بر عملکرد کمّی، قابلیت تعریف عملکرد کیفی شاخص در قالب های متغیر کمّی را نیز داشته باشد.
🔹- قابل دستیابی باشد.
🔹- واقع گرایانه باشد. یعنی با فعالیت ها، ماموریت ها، خط مشی و راهبردهای واقعی سازمان و با حوزه های حساس و کلیدی عملکرد سازمان مرتبط باشد.
🔹- چارچوب و محدودۀ زمانی، یعنی شاخص دوره ارزیابی معین داشته باشد.
🔹- بانک اطلاعاتی، یعنی داده ها و اطلاعات لازم و مربوط به شاخص وجود داشته باشد (رحیمی، 1385)
Telegram
attach 📎
Forwarded from اتچ بات
🔰روش ها و فنون ارزیابی عملکرد کارکنان:( این بحث در سه بخش متواتر تقدیم میگردد)
♦️بخش اول
🔷روش هاي مختلفي براي ارزشيابي عملكرد كاركنان وجود دارد كه در قالب هر يك از رويكرد هاي ذكر شده مي‌توان آنها را دسته‌بندي نمود.اما اينكه كدام روش، مناسبترين يا بهترين روش ارزيابي است به هدف سازمان از ارزيابي كاركنان بستگي دارد و معمولاً نيز تركيبي از روشهاي مختلف براي ارزيابي كاركنان به كار گرفته مي‌شود. به طور کلی می‌توان روش‌های ارزیابی را در سه گروه کلی قرار داد.: ۱. استانداردهای مطلق (قطعی) ۲. روش‌های قیاس-محور۳. مدیریت بر مبنای هدف (MBO)
🔷۱. استانداردهای مطلق (قطعی)
این استانداردها عملکرد کارکنان را نسبت به استانداردهای تعیین شده مقایسه میکند. در این تکنیک ارزیابی، کارکنان مستقل از سایر کارکنان گروه سنجیده میشوند. همچنین این فرایند خصوصیات و رفتار شغلی کارکنان را بر اساس استانداردهای مطلق مورد تجزیه و تحلیل قرار میدهد. در ادامه به برخی از روش‌های استاندارد مطلق اشاره میکنیم.
🔺الف. روش ارزیابی رویداد بحرانی
این روش بر واکنش (رفتار شغلی) کارکنان در شرایط بحرانی تمرکز میکند. سرپرست‌ها واکنش کارکنان را در شرایط بحرانی مشاهده میکنند. ارزیاب بررسی میکند که کارکنان به چه شکلی با بحران مواجه شده‌اند.
🟢 مزایای روش ارزیابی رویداد بحرانی
به واکنش افراد در مواجهه با بحران نگاه میکند.
می‌توان فهمید کدام‌یک از کارکنان واکنش مطلوبی در این شرایط دارند.
این روش بیش از خصوصیات فردی، عملکرد را مورد بررسی قرار میدهد.
این روش بر پایه‌ی عمل صورت گرفته از سوی کارکنان است که این موضوع تأثیر پیش‌داوری‌ها و تعصبات را کاهش میدهد.
برای ارائه‌ی بازخورد عملکرد کارکنان به آنها مفید است.
🟣 معایب روش ارزیابی رویداد بحرانی
چون این روش نیاز به نظارت مداوم و کاغذبازی دارد، زمان و انرژی زیادی را از سرپرست‌ها می‌گیرد.
تعیین بزرگی بحران و مقایسهی این رویدادها دشوار است. در نتیجه مقایسه و طبقه‌بندی کارکنان هم به تبع آن سخت میشود.
فقط بر روی شرایط بحرانی یا شرایط غیرعادی برای ارزیابی کارکنان تمرکز میکند.
🔺ب. روش چک‌لیست
در این روش مسئولیت‌های محول شده به کارکنان در لیستی تهیه شده و ارزیاب کیفیت اجرای این مسئولیت‌ها را کنترل میکند. روش چک‌لیست، گزارشی محرمانه خواهد بود. این لیست‌ها می‌توانند ساده یا پیچیده (وزن‌دار) باشند.
🔹چک‌لیست ساده: در این روش ویژگیهای کاری و شخصیتی کارکنان در لیستی نوشته میشود. این لیست به ارزیاب داده شده و ارزیاب به سادگی (بلی یا خیر) این ویژگی‌ها را کنترل میکند.
🔹چک‌لیست وزن‌دار: در این روش ویژگیهای کاری و شخصیتی کارکنان در لیستی مشخص میشود. در این لیست هر یک از موارد دارای اهمیت و وزن مشخص هستند و بر اساس اهمیت، می‌تواند امتیاز بیشتر یا کمتری به آنها تعلق گیرد.
🟢مزایای استفاده از روش چک‌لیست
چون ارزیاب و کسی که لیست ارزیابی را کنترل میکند افراد متفاوتی‌اند، دخالت تعصبات شخصی در روند ارزیابی کاهش می‌یابد.
روند اجرا آسان است.
مقایسه به راحتی صورت می‌گیرد.
🟣معایب استفاده از روش چک‌لیست
این روش نیازمند صرف هزینه و انرژی است.
برای هر شغلی در مجموعه، باید یک چک‌لیست مناسب تهیه شود.
بیشتر بر روی ویژگیهای فردی متمرکز است و خیلی به عملکرد توجهی ندارد.
تعیین اهمیت موارد در چک‌لیست وزن‌دار کار دشواری است.
🔺ج. روش مقیاس رتبه‌بندی ترسیمی (نگاره‌ای)
در این روش ویژگیهای اجرایی کارکنان ارزیابی میشود. این روش قدیمی‌ترین و محبوب‌ترین روش ارزیابی عملکرد است. ارزیاب یک بررسی موضوعی نسبت به عملکرد کارکنان انجام داده و آنها را در مقیاسی نشان میدهد. این مقیاس رتبه‌بندی می‌تواند کیفیت یا کمیت کاری را نشان دهد. ویژگی‌هایی مانند توجه، رفتار، حالات، روحیه‌ی همکاری، صداقت، خلاقیت، وفاداری، قابل اعتماد بودن و … به وسیلهی این روش قابل ارزیابی است.
🟢مزایای مقیاس درجه‌بندی ترسیمی
به راحتی قابل اجرا و قابل بهبود است.
زمان کمتری صرف میکند.
مقایسهی کارکنان به این شکل راحت‌تر است.
بازخورد کارکنان را به سرعت ارائه میدهد.
🟣معایب مقیاس درجه‌بندی ترسیمی
چون این ویژگی بر اساس نظر ارزیاب است، دخالت سلیقه‌ی شخصی در آن بالا میرود.
بیشتر بر روی ویژگیهای فردی متمرکز است و خیلی به عملکرد توجهی ندارد.
امکان اینکه درجه‌بندی به شکل یکنواخت صورت بگیرد، وجود ندارد (نمی‌توان برای تمام شاخص‌ها، یک مقیاس واحد تعریف کرد.)
اشتباهات درجه‌بندی شاید صحت آن را زیر سؤال ببرد./ ادامه دارد ...
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
♦️بخش اول
🔷روش هاي مختلفي براي ارزشيابي عملكرد كاركنان وجود دارد كه در قالب هر يك از رويكرد هاي ذكر شده مي‌توان آنها را دسته‌بندي نمود.اما اينكه كدام روش، مناسبترين يا بهترين روش ارزيابي است به هدف سازمان از ارزيابي كاركنان بستگي دارد و معمولاً نيز تركيبي از روشهاي مختلف براي ارزيابي كاركنان به كار گرفته مي‌شود. به طور کلی می‌توان روش‌های ارزیابی را در سه گروه کلی قرار داد.: ۱. استانداردهای مطلق (قطعی) ۲. روش‌های قیاس-محور۳. مدیریت بر مبنای هدف (MBO)
🔷۱. استانداردهای مطلق (قطعی)
این استانداردها عملکرد کارکنان را نسبت به استانداردهای تعیین شده مقایسه میکند. در این تکنیک ارزیابی، کارکنان مستقل از سایر کارکنان گروه سنجیده میشوند. همچنین این فرایند خصوصیات و رفتار شغلی کارکنان را بر اساس استانداردهای مطلق مورد تجزیه و تحلیل قرار میدهد. در ادامه به برخی از روش‌های استاندارد مطلق اشاره میکنیم.
🔺الف. روش ارزیابی رویداد بحرانی
این روش بر واکنش (رفتار شغلی) کارکنان در شرایط بحرانی تمرکز میکند. سرپرست‌ها واکنش کارکنان را در شرایط بحرانی مشاهده میکنند. ارزیاب بررسی میکند که کارکنان به چه شکلی با بحران مواجه شده‌اند.
🟢 مزایای روش ارزیابی رویداد بحرانی
به واکنش افراد در مواجهه با بحران نگاه میکند.
می‌توان فهمید کدام‌یک از کارکنان واکنش مطلوبی در این شرایط دارند.
این روش بیش از خصوصیات فردی، عملکرد را مورد بررسی قرار میدهد.
این روش بر پایه‌ی عمل صورت گرفته از سوی کارکنان است که این موضوع تأثیر پیش‌داوری‌ها و تعصبات را کاهش میدهد.
برای ارائه‌ی بازخورد عملکرد کارکنان به آنها مفید است.
🟣 معایب روش ارزیابی رویداد بحرانی
چون این روش نیاز به نظارت مداوم و کاغذبازی دارد، زمان و انرژی زیادی را از سرپرست‌ها می‌گیرد.
تعیین بزرگی بحران و مقایسهی این رویدادها دشوار است. در نتیجه مقایسه و طبقه‌بندی کارکنان هم به تبع آن سخت میشود.
فقط بر روی شرایط بحرانی یا شرایط غیرعادی برای ارزیابی کارکنان تمرکز میکند.
🔺ب. روش چک‌لیست
در این روش مسئولیت‌های محول شده به کارکنان در لیستی تهیه شده و ارزیاب کیفیت اجرای این مسئولیت‌ها را کنترل میکند. روش چک‌لیست، گزارشی محرمانه خواهد بود. این لیست‌ها می‌توانند ساده یا پیچیده (وزن‌دار) باشند.
🔹چک‌لیست ساده: در این روش ویژگیهای کاری و شخصیتی کارکنان در لیستی نوشته میشود. این لیست به ارزیاب داده شده و ارزیاب به سادگی (بلی یا خیر) این ویژگی‌ها را کنترل میکند.
🔹چک‌لیست وزن‌دار: در این روش ویژگیهای کاری و شخصیتی کارکنان در لیستی مشخص میشود. در این لیست هر یک از موارد دارای اهمیت و وزن مشخص هستند و بر اساس اهمیت، می‌تواند امتیاز بیشتر یا کمتری به آنها تعلق گیرد.
🟢مزایای استفاده از روش چک‌لیست
چون ارزیاب و کسی که لیست ارزیابی را کنترل میکند افراد متفاوتی‌اند، دخالت تعصبات شخصی در روند ارزیابی کاهش می‌یابد.
روند اجرا آسان است.
مقایسه به راحتی صورت می‌گیرد.
🟣معایب استفاده از روش چک‌لیست
این روش نیازمند صرف هزینه و انرژی است.
برای هر شغلی در مجموعه، باید یک چک‌لیست مناسب تهیه شود.
بیشتر بر روی ویژگیهای فردی متمرکز است و خیلی به عملکرد توجهی ندارد.
تعیین اهمیت موارد در چک‌لیست وزن‌دار کار دشواری است.
🔺ج. روش مقیاس رتبه‌بندی ترسیمی (نگاره‌ای)
در این روش ویژگیهای اجرایی کارکنان ارزیابی میشود. این روش قدیمی‌ترین و محبوب‌ترین روش ارزیابی عملکرد است. ارزیاب یک بررسی موضوعی نسبت به عملکرد کارکنان انجام داده و آنها را در مقیاسی نشان میدهد. این مقیاس رتبه‌بندی می‌تواند کیفیت یا کمیت کاری را نشان دهد. ویژگی‌هایی مانند توجه، رفتار، حالات، روحیه‌ی همکاری، صداقت، خلاقیت، وفاداری، قابل اعتماد بودن و … به وسیلهی این روش قابل ارزیابی است.
🟢مزایای مقیاس درجه‌بندی ترسیمی
به راحتی قابل اجرا و قابل بهبود است.
زمان کمتری صرف میکند.
مقایسهی کارکنان به این شکل راحت‌تر است.
بازخورد کارکنان را به سرعت ارائه میدهد.
🟣معایب مقیاس درجه‌بندی ترسیمی
چون این ویژگی بر اساس نظر ارزیاب است، دخالت سلیقه‌ی شخصی در آن بالا میرود.
بیشتر بر روی ویژگیهای فردی متمرکز است و خیلی به عملکرد توجهی ندارد.
امکان اینکه درجه‌بندی به شکل یکنواخت صورت بگیرد، وجود ندارد (نمی‌توان برای تمام شاخص‌ها، یک مقیاس واحد تعریف کرد.)
اشتباهات درجه‌بندی شاید صحت آن را زیر سؤال ببرد./ ادامه دارد ...
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Telegram
attach 📎
🔰روش ها و فنون ارزیابی عملکرد کارکنان:
♦️بخش دوم
🔺د. روش انتخاب اجباری
روشی را که در آن کارکنان پس از ارزیابی عملکرد به‌طور اجباری باید رتبه‌بندی شوند، روش انتخاب اجباری می‌نامند. معمولا در این روش کارکنان به ۵ درجه تقسیم میشوند. ارزیاب در این روش با توجه به درجاتی که در مورد رفتار خاصی مشخص شده، باید نمراتی از حداقل تا حداکثر را برای کارکنان در نظر بگیرد. در نهایت مدیریت منابع انسانی با توجه به ارزشیابی امتیازی، امتیاز کل کارکنان را محاسبه میکند. به‌عنوان مثال وقتی که در دانشگاه از دانشجویان می‌خواهند فرم ارزشیابی استادان خود را پر کنند، آنها باید معیارهای زیر را در نظر بگیرند:
تدریس در حدود سرفصل‌های مشخص شده
صلابت استاد هنگام تدریس
جلب توجه و ایجاد علاقه در دانشجویان به درس
آموزش جنبه‌ی عملی مفاهیم
سپس دانشجو برای هر یک از معیارهای نام‌برده، درجه‌ای را مشخص میکند:
عالی
خوب
متوسط
ضعیف
🟢مزایای روش انتخاب اجباری
ابزاری برای کاهش اشتباهات ناشی از سیستم ارزش‌گذاری ذهنی ارزیاب ایجاد شده است.
چون به‌طور همزمان ارزیابی صورت می‌گیرد، پتانسیل بالقوه‌ی بالایی برای بهبود روابط انسانی بین کارکنان به‌وجود می‌آید.
🟣معایب روش انتخاب اجباری
زمانی که کارکنان در یک حد باشند، رتبه‌بندی آنها دشوار خواهد شد.
تشخیص کیفیت کارکنان دشوار است. چون کارکنانی که کار یکسانی دارند، به یک شکل عمل میکنند.
به‌دست آوردن اطلاعات مربوط به کیفیت کارکنان در خصوص شاخص موردنظر سخت است.
روشی سخت، گران و زمان‌بر است.
🔺ه. روش مقیاس رتبه‌بندی رفتارمحور (BARS)
این یک روش ارزیابی عملکرد است که در آن بحرانی را عمدا به وجود آورده و سپس شاخص‌های رفتاری (واکنش) مربوط به عملکرد کارکنان را می‌سنجند. ارزیاب بیش از خصوصیات، عملکرد کارکنان را مورد ارزیابی قرار میدهد. قالب کلی این روش شامل توضیحاتی در مورد نکات کلیدی عملکرد کارکنان در یک مورد خاص است. سپس ارزیاب از خیلی ضعیف تا عالی، یک نمره در نظر می‌گیرد. مراحل زیر برای اجرای این روش ضروری است:
شاخص‌های مربوط به آن کار باید شناسایی شوند تا حوزهی فعالیت‌های کارکنان مشخص شود.
از کارکنان و سرپرست‌ها در مورد رویدادهای بحرانی مربوط به کارشان (که قرار است مورد ارزیابی قرار گیرد) اطلاعاتی دریافت میشود.
حوادث بر اساس ابعاد مختلف و حوزهی مسئولیت‌ها دسته‌بندی میشوند. هر اتفاقی، واکنش کاری خاص خود را می‌طلبد.
سپس ارزیاب هر مورد از رفتارهای مرتبط را با نمره‌ای از ۱ تا ۷ (یا ۹) مورد ارزیابی قرار میدهد. نمرهی ۱ نمایانگر بدترین عملکرد و نمرهی ۷ (یا ۹) نشان‌دهنده‌ی بهترین عملکرد است.
🟢مزایای روش مقیاس درجه‌بندی رفتارمحور
با کار مورد نظر در ارتباط است.
رفتارهای عملکردی کار مورد نظر را به طور قابل مشاهده و اندازه‌گیری تعریف میکند.
کار را برای ارزیاب آسان‌تر میکند.
مقایسهی عملکرد کارکنان را تسهیل میکند.
هم رئیس و هم مرئوس را درگیر میکند.
کارکنان به راحتی بازخورد عملکرد خود را مشاهده میکنند.
🟣معایب روش مقیاس درجه‌بندی رفتارمحور
علاوه بر پیچیده بودن، روشی گران و زمان‌بر است.
این روش به جای نتیجه‌گرایی، بیشتر فعالیت‌گراست.
با توجه به اینکه احتمال خطای ارزیاب بالاست، امکان دارد روند ارزیابی به درستی صورت نگیرد.
🔺و. روش توصیفی (توضیحی)
در این روش ارزیاب نقاط قوت و ضعف کارکنان را در فرمی توصیف میکند. این توصیف شامل خصوصیات، رفتار و عملکرد کارکنان است. ارزیاب راجع به نقاط قوت و ضعف، اثرگذاری فنی، مهارت رهبری، نیاز به آموزش و بهبود، پتانسیل کارکنان برای آینده، احتمال ارتقا و … توضیحاتی میدهد.
🟢مزایای روش توصیفی
فهمیدن آن آسان است.
ارزیاب به شیوه‌ی خودش توضیح میدهد.
چون اطلاعات همراه با جزئیات است، روند تصمیم‌گیری‌ها را آسان‌تر میکند.
بازخورد عملکرد کارکنان به آنها ارائه میشود.
🟣معایب روش توصیفی
چون باید توضیحی در مورد هر یک از کارکنان ثبت شود، زمان زیادی را صرف میکند.
چون توضیحات ساختار و زمینه‌ی یکسانی ندارند، مقایسهی کارکنان دشوار میشود.
بیش از استانداردهای عملکردی، به رفتار کارکنان می‌پردازد.
امکان اثرگذاری سلایق شخصی ارزیاب در آن زیاد است./ ادامه دارد...
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
♦️بخش دوم
🔺د. روش انتخاب اجباری
روشی را که در آن کارکنان پس از ارزیابی عملکرد به‌طور اجباری باید رتبه‌بندی شوند، روش انتخاب اجباری می‌نامند. معمولا در این روش کارکنان به ۵ درجه تقسیم میشوند. ارزیاب در این روش با توجه به درجاتی که در مورد رفتار خاصی مشخص شده، باید نمراتی از حداقل تا حداکثر را برای کارکنان در نظر بگیرد. در نهایت مدیریت منابع انسانی با توجه به ارزشیابی امتیازی، امتیاز کل کارکنان را محاسبه میکند. به‌عنوان مثال وقتی که در دانشگاه از دانشجویان می‌خواهند فرم ارزشیابی استادان خود را پر کنند، آنها باید معیارهای زیر را در نظر بگیرند:
تدریس در حدود سرفصل‌های مشخص شده
صلابت استاد هنگام تدریس
جلب توجه و ایجاد علاقه در دانشجویان به درس
آموزش جنبه‌ی عملی مفاهیم
سپس دانشجو برای هر یک از معیارهای نام‌برده، درجه‌ای را مشخص میکند:
عالی
خوب
متوسط
ضعیف
🟢مزایای روش انتخاب اجباری
ابزاری برای کاهش اشتباهات ناشی از سیستم ارزش‌گذاری ذهنی ارزیاب ایجاد شده است.
چون به‌طور همزمان ارزیابی صورت می‌گیرد، پتانسیل بالقوه‌ی بالایی برای بهبود روابط انسانی بین کارکنان به‌وجود می‌آید.
🟣معایب روش انتخاب اجباری
زمانی که کارکنان در یک حد باشند، رتبه‌بندی آنها دشوار خواهد شد.
تشخیص کیفیت کارکنان دشوار است. چون کارکنانی که کار یکسانی دارند، به یک شکل عمل میکنند.
به‌دست آوردن اطلاعات مربوط به کیفیت کارکنان در خصوص شاخص موردنظر سخت است.
روشی سخت، گران و زمان‌بر است.
🔺ه. روش مقیاس رتبه‌بندی رفتارمحور (BARS)
این یک روش ارزیابی عملکرد است که در آن بحرانی را عمدا به وجود آورده و سپس شاخص‌های رفتاری (واکنش) مربوط به عملکرد کارکنان را می‌سنجند. ارزیاب بیش از خصوصیات، عملکرد کارکنان را مورد ارزیابی قرار میدهد. قالب کلی این روش شامل توضیحاتی در مورد نکات کلیدی عملکرد کارکنان در یک مورد خاص است. سپس ارزیاب از خیلی ضعیف تا عالی، یک نمره در نظر می‌گیرد. مراحل زیر برای اجرای این روش ضروری است:
شاخص‌های مربوط به آن کار باید شناسایی شوند تا حوزهی فعالیت‌های کارکنان مشخص شود.
از کارکنان و سرپرست‌ها در مورد رویدادهای بحرانی مربوط به کارشان (که قرار است مورد ارزیابی قرار گیرد) اطلاعاتی دریافت میشود.
حوادث بر اساس ابعاد مختلف و حوزهی مسئولیت‌ها دسته‌بندی میشوند. هر اتفاقی، واکنش کاری خاص خود را می‌طلبد.
سپس ارزیاب هر مورد از رفتارهای مرتبط را با نمره‌ای از ۱ تا ۷ (یا ۹) مورد ارزیابی قرار میدهد. نمرهی ۱ نمایانگر بدترین عملکرد و نمرهی ۷ (یا ۹) نشان‌دهنده‌ی بهترین عملکرد است.
🟢مزایای روش مقیاس درجه‌بندی رفتارمحور
با کار مورد نظر در ارتباط است.
رفتارهای عملکردی کار مورد نظر را به طور قابل مشاهده و اندازه‌گیری تعریف میکند.
کار را برای ارزیاب آسان‌تر میکند.
مقایسهی عملکرد کارکنان را تسهیل میکند.
هم رئیس و هم مرئوس را درگیر میکند.
کارکنان به راحتی بازخورد عملکرد خود را مشاهده میکنند.
🟣معایب روش مقیاس درجه‌بندی رفتارمحور
علاوه بر پیچیده بودن، روشی گران و زمان‌بر است.
این روش به جای نتیجه‌گرایی، بیشتر فعالیت‌گراست.
با توجه به اینکه احتمال خطای ارزیاب بالاست، امکان دارد روند ارزیابی به درستی صورت نگیرد.
🔺و. روش توصیفی (توضیحی)
در این روش ارزیاب نقاط قوت و ضعف کارکنان را در فرمی توصیف میکند. این توصیف شامل خصوصیات، رفتار و عملکرد کارکنان است. ارزیاب راجع به نقاط قوت و ضعف، اثرگذاری فنی، مهارت رهبری، نیاز به آموزش و بهبود، پتانسیل کارکنان برای آینده، احتمال ارتقا و … توضیحاتی میدهد.
🟢مزایای روش توصیفی
فهمیدن آن آسان است.
ارزیاب به شیوه‌ی خودش توضیح میدهد.
چون اطلاعات همراه با جزئیات است، روند تصمیم‌گیری‌ها را آسان‌تر میکند.
بازخورد عملکرد کارکنان به آنها ارائه میشود.
🟣معایب روش توصیفی
چون باید توضیحی در مورد هر یک از کارکنان ثبت شود، زمان زیادی را صرف میکند.
چون توضیحات ساختار و زمینه‌ی یکسانی ندارند، مقایسهی کارکنان دشوار میشود.
بیش از استانداردهای عملکردی، به رفتار کارکنان می‌پردازد.
امکان اثرگذاری سلایق شخصی ارزیاب در آن زیاد است./ ادامه دارد...
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰روش ها و فنون ارزیابی عملکرد کارکنان:
♦️بخش سوم
🔷۲. روش‌های قیاس-محور
در دومین روش کلی ارزیابی، کارکنان با یکدیگر مقایسه میشوند. این روش نسبت به استانداردهای قطعی، روشی قیاسی و نسبی‌تر محسوب میشود. این روش می‌تواند از راه‌های زیر انجام شود:
🔺الف. روش رتبه‌بندی فردی
در این روش عملکرد کارکنان از بالا به پایین رتبه‌بندی میشود. در این فرایند فقط یک نفر می‌تواند به‌عنوان بهترین نیرو انتخاب شود. در این روش مثلا اگر ارزیاب یازده نفر را ارزیابی کند، میزان تفاوت نفر اول و دوم برابر با میزان تفاوت نفر نهم و دهم در نظر گرفته میشود.
🟢مزایای روش رتبه‌بندی فردی
درک و استفاده از آن ساده است.
در زمان و هزینه‌ها صرفه‌جویی میکند.
عملکرد کارکنان به راحتی قابل مقایسه است.
🟣معایب روش رتبه‌بندی فردی
برای سازمانهای بزرگ مناسب نیست.
در عمل مقایسهی تک‌تک کارکنان به کمک آن سخت است.
🔺ب. روش رتبه‌بندی منظم گروهی
این روش طراحی شده است تا جلوی دسته‌بندی بی‌قاعده‌ی کارکنان را توسط سرپرست‌شان بگیرد. کارکنان به طور نوبتی در گروه‌هایی دسته‌بندی میشوند. بر اساس درصد در هر دسته تعدادی از کارکنان قرار می‌گیرند. این امر مقایسهی آنها را نیز تسهیل میکند. به‌عنوان مثال اگر بخواهیم کارکنان را به ۵ دسته تقسیم کنیم، هر یک از دسته‌ها شامل ۲۰٪ از کارکنان خواهد بود. این روش، نسخه‌ی بهبود یافته‌ی روش رتبه‌بندی فردی است.
🟢مزایای روش رتبه‌بندی منظم گروهی
روشی آسان است و در زمان و هزینه‌ها صرفه‌جویی میکند.
احتمال دخالت دادن سلایق شخصی ارزیاب در آن پایین است.
باعث ایجاد انگیزه در کارکنان میشود تا ظرفیت‌های خود را افزایش دهند.
🟣معایب روش رتبه‌بندی منظم گروهی
برای سازمانهای بزرگ مناسب نیست.
چون کارکنان به‌طور مستقیم دسته‌بندی و با یکدیگر مقایسه میشوند، می‌تواند اثرات منفی روانی روی‌شان داشته باشد.
🔺ج. روش زوجی (دوبه‌دو)
در این روش درجه‌بندی عملکرد کارکنان از طریق مقایسهی هر نیرو با تک‌تک نیروها سنجیده میشود. این روش، روشی سازمان‌یافته برای ایجاد لیستی منظم از رتبه‌ی کارکنان است. در اینجا نیروها نسبت به یکدیگر و به‌طور همزمان مقایسه میشوند. به‌عنوان مثال: اگر تعداد کارکنانی که باید رتبه‌بندی شوند را N در نظر بگیریم. در آن صورت باید N(N-۱)/۲ مقایسهی جداگانه انجام شود. یعنی اگر کل کارکنان ۱۰ نفر باشد، باید ۴۵ مقایسهی جداگانه انجام شود. ۴۵=۲/(۱-۱۰)۱۰
🟢مزایای روش دوبه‌دو
ارزیابی عملکرد در این روش بسیار مؤثر است. زیرا در آن هر نیرو با هر یک از نیروهای دیگر مقایسه میشود.
رتبه‌بندی حاصل، مطمئن و قابل اتکاست.
🟣معایب روش دوبه‌دو
زمانی که تعداد کارکنان بالا رود، زیاد کارآمد نخواهد بود
صرفا به عملکرد کاری توجه دارد و از ابعاد شخصیتی کارکنان چشم‌پوشی میکند
بازخورد کارکنان به منظور بهبودشان، به آنها ارائه نمیشود
تمرکزش فقط بر روی عملکرد کلی است، نه شاخص‌های جزئی عملکرد/ ادامه دارد..
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
♦️بخش سوم
🔷۲. روش‌های قیاس-محور
در دومین روش کلی ارزیابی، کارکنان با یکدیگر مقایسه میشوند. این روش نسبت به استانداردهای قطعی، روشی قیاسی و نسبی‌تر محسوب میشود. این روش می‌تواند از راه‌های زیر انجام شود:
🔺الف. روش رتبه‌بندی فردی
در این روش عملکرد کارکنان از بالا به پایین رتبه‌بندی میشود. در این فرایند فقط یک نفر می‌تواند به‌عنوان بهترین نیرو انتخاب شود. در این روش مثلا اگر ارزیاب یازده نفر را ارزیابی کند، میزان تفاوت نفر اول و دوم برابر با میزان تفاوت نفر نهم و دهم در نظر گرفته میشود.
🟢مزایای روش رتبه‌بندی فردی
درک و استفاده از آن ساده است.
در زمان و هزینه‌ها صرفه‌جویی میکند.
عملکرد کارکنان به راحتی قابل مقایسه است.
🟣معایب روش رتبه‌بندی فردی
برای سازمانهای بزرگ مناسب نیست.
در عمل مقایسهی تک‌تک کارکنان به کمک آن سخت است.
🔺ب. روش رتبه‌بندی منظم گروهی
این روش طراحی شده است تا جلوی دسته‌بندی بی‌قاعده‌ی کارکنان را توسط سرپرست‌شان بگیرد. کارکنان به طور نوبتی در گروه‌هایی دسته‌بندی میشوند. بر اساس درصد در هر دسته تعدادی از کارکنان قرار می‌گیرند. این امر مقایسهی آنها را نیز تسهیل میکند. به‌عنوان مثال اگر بخواهیم کارکنان را به ۵ دسته تقسیم کنیم، هر یک از دسته‌ها شامل ۲۰٪ از کارکنان خواهد بود. این روش، نسخه‌ی بهبود یافته‌ی روش رتبه‌بندی فردی است.
🟢مزایای روش رتبه‌بندی منظم گروهی
روشی آسان است و در زمان و هزینه‌ها صرفه‌جویی میکند.
احتمال دخالت دادن سلایق شخصی ارزیاب در آن پایین است.
باعث ایجاد انگیزه در کارکنان میشود تا ظرفیت‌های خود را افزایش دهند.
🟣معایب روش رتبه‌بندی منظم گروهی
برای سازمانهای بزرگ مناسب نیست.
چون کارکنان به‌طور مستقیم دسته‌بندی و با یکدیگر مقایسه میشوند، می‌تواند اثرات منفی روانی روی‌شان داشته باشد.
🔺ج. روش زوجی (دوبه‌دو)
در این روش درجه‌بندی عملکرد کارکنان از طریق مقایسهی هر نیرو با تک‌تک نیروها سنجیده میشود. این روش، روشی سازمان‌یافته برای ایجاد لیستی منظم از رتبه‌ی کارکنان است. در اینجا نیروها نسبت به یکدیگر و به‌طور همزمان مقایسه میشوند. به‌عنوان مثال: اگر تعداد کارکنانی که باید رتبه‌بندی شوند را N در نظر بگیریم. در آن صورت باید N(N-۱)/۲ مقایسهی جداگانه انجام شود. یعنی اگر کل کارکنان ۱۰ نفر باشد، باید ۴۵ مقایسهی جداگانه انجام شود. ۴۵=۲/(۱-۱۰)۱۰
🟢مزایای روش دوبه‌دو
ارزیابی عملکرد در این روش بسیار مؤثر است. زیرا در آن هر نیرو با هر یک از نیروهای دیگر مقایسه میشود.
رتبه‌بندی حاصل، مطمئن و قابل اتکاست.
🟣معایب روش دوبه‌دو
زمانی که تعداد کارکنان بالا رود، زیاد کارآمد نخواهد بود
صرفا به عملکرد کاری توجه دارد و از ابعاد شخصیتی کارکنان چشم‌پوشی میکند
بازخورد کارکنان به منظور بهبودشان، به آنها ارائه نمیشود
تمرکزش فقط بر روی عملکرد کلی است، نه شاخص‌های جزئی عملکرد/ ادامه دارد..
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers