‍ 🔰اجزاء پنج گانه مدل ADKAR به ترتیب اولویت:

🔺آگاهی در خصوص ضرورت تغییر :
آگاهی از تغییر پیشنهادی و نیاز کسب و کار برای تغییر، اولین عنصر در مدل ADKAR است. به عبارت دیگر ، اولین مرحله کلیدی جهت یک تغییر موفقیت آمیز، آگاهی از چرایی تغییر است . در این مرحله ، دلایل و ضرورت یک تغییر تبین و تشریح می گردد. از این رو ، برنامه ریزی جهت ایجاد ارتباطات ضروری است .چراکه مخاطبان هدف می بایست بپذیرند که چشم و گوش خود را آماده شنیدن و یا دیدن دلایل تغییرات نمایند تا چرایی تغییر به یک باور قلبی تبدل شود . پس از اتمام موفقیت آمیز این مرحله ، افراد و یا کارکنان یک سازمان با ضرورت تغییر آشنایی کامل را پیدا می کنند و با چشمان باز به استقبال تغییر خواهند رفت .

🔺تمایل به مشارکت و حمایت از تغییر:
تمایل به حمایت و مشارکت در تغییر پیشنهادی ، عنصر بعدی در مدل است . تمایل ( خواستن ) اتفاقی است که می بایست در وجود یکایک افراد بیافتد و ارتباط چندانی با کسب و کار ندارد . به عبارت دیگر ، جرقه راه اندازی موتور محرک تغییر ، می بایست در ابتدا در وجود افراد شعله ور شود . در این مرحله ، افراد می بایست یک تصمیم شخصی و مهم جهت حمایت از تغیر و مشارکت موثر در تغییرات را اتخاذ نمایند . تمایل به حمایت و مشارکت موثر در فرآیند تغییر ، صرفا زمانی می تواند محقق گردد که قبل از آن مرحله آگاهی بطور کامل و با موفقیت به اتمام رسیده باشد .

🔺 داشتن دانش لازم در خصوص نحوه تغییر :
سومین عنصر مدل ، دانش مورد نیاز جهت چگونگی انجام تغییر است . افراد ممکن است آگاهی لازم در خصوص ضرورت تغییر را پیدا کرده اند و همچنین دارای انگیزه قوی و یک تمایل جدی جهت حمایت و مشارکت در تغییر باشند ولی دارای دانش لازم در خصوص نحوه انجام تغییرات و واکنش های مناسب نمی باشند . برای انتقال دانش ، از روش های مختلفی می توان استفاده کرد . روش های آموزشی ، تربیتی ، مشاوره ، شرکت در انجمن ها و جلسات خاص و ... نمونه هایی در این زمینه می باشند . لازم نیست تمامی فرآیند انتقال دانش ، محدود به آموزش گردد. در برنامه های انتقال دانش می بایست دو گروه ضروری دانش به مخاطبان انتقال داده شود : دانش این که چگونه می بایست تغییر کرد ( در حین تغییر چه کاری می بایست انجام داد) و دانش این که پس از ایجاد تغییر ، چه کار باید کرد. به گفته نلسون ماندلا ، آموزش قوی ترین سلاحی است که می توان با استفاده از آن دنیا را تغییر داد.

🔺توانایی در ایجاد مهارت ها و رفتارهای جدید:
چهارمین عنصر مدل ، توانایی ایجاد زیرساخت های مهارتی و رفتاری است . بدون توانایی های فیزیکی ، روانی و فکری افراد نمی توانند تغییر کنند . در این مدل ، منظور از توانایی فاصله بین تئوری و عمل است . چه بسیار چیزهایی که از جنبه علمی و حتی تجربی در درست بودن آن هیچگونه شک و شبهه ای وجود ندارد ولی افراد دارای توانایی لازم جهت بکارگیری آن چه در ذهن است با آن چه که در عمل می بایست نمود پیدا کند ، نمی باشند . زمانی که دانش نحوه تغییر به افراد انتقال یافت و به نوعی جنبه تئوری شیوه تغییر تبین و تشریح گردید ، لازم است که اثر آن در عمل نیز دیده شود .توانایی در ایجاد زیرساخت مهارتی و رفتاری مورد نیاز ، حمایت و ارتقاء مستمر آن ، توان عملیاتی موتور محرک تغییر را جهت کار در شرایط جوی متفاوت به شدت افزایش خواهد داد. توانایی در ایجاد مهارت ها و رفتارهای جدید ، زمان نسبتا زیادی بطول خواهد انجامید و می توان به صورت کاملا عملی ، کارگاهی ، مشاوره ای و تحلیل بازخوردها سرعت آن را افزایش داد .

🔺تقویت و حفظ تغییرات :
مرحله نهایی مدل ، یکی از اجزاء مهم و بسیار ضروری است چراکه ماحصل آن تلاش در جهت حفظ و تاکید بر ماندگاری تغییرات است . اطمینان از این که تغییرات باقی می مانند و افراد به عادات و روش های پیشین خود برنمی گردند را می توان از طریق بازخوردهای مثبت ، جوایز ، بازشناسی ، اندازه گیری عملکرد و انجام اقدامات اصلاحی بطور مستمر رصد کرد .
از مدل ADKAR می توان در موارد متنوعی نظیر ارزیابی تغییراتی که هم اینک در حال انجام است و یا برنامه ریزی پروژه های جدید مدیریت تغییرات استفاده کرد .

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ 🔰مهمترین مدل های تحول سازمانی:

اندیشمندان عصر حاضر بر این نکته اتفاق نظر دارند که تحول سازمانی نوعی تغییر برنامه ریزی شده است که در بافت سازمان صورت می گیرد. با این فرض و دور از تقسیم بندی انواع استراتژی های تحول سازمانی به منظور ایجاد نماهای کلی از مدل های تحول عمده نظریه های تحول سازمانی در زیر نشان داده شده است. با ملاحظه این نکته که مدل های یاد شده عموما به جنبه های مختلفی از تغییر و تحول در سازمان می پردازند. به اجمال برخی از مهمترین آنها که ارتباط بیشتری با موضوع پژوهش دارند بررسی می شوند.

🔰 مدل سه مرحله ای کرت لوین(Kurt Lewin)

کورت لوین یک روانشناس آلمانی-آمریکایی بود که به عنوان یکی از پیشتازان مدرن جامعه، سازمانی، و روانشناسی کاربردی در آمریکا شناخته می‌شود. لوین اغلب به عنوان «بنیانگذار روانشناسی اجتماعی» شناخته می‌شود و یکی از اولین کسانی بود که به موضوعاتی از قبیل پویایی گروه و توسعه سازمانی پرداخت. انتشار مقاله «مرور روانشناسی عمومی» در سال ۲۰۰۲، او را به عنوان هیجدهمین روانشناس قرن بیستم لقب دارد که بیشترین ارجاع را به مقاله‌ش داده است. مدل لوین دارای سه مرحله به شرح زیر است:

🔷مرحله اول) خروج از انجماد (ترک رفتار): ایجادانگیزه و آمادگی برای تغییر از طریق احساس خطا دانستن رفتار قبلی، احساس اضطراب در انجام رفتار قبلی، احساس امنیت روانی از عدم انجام رفتار قبلی.

🔷مرحله دوم) تغییر از طریق بازسازی باز شناختی: کمک به متقاضی تغییر، جهت دیدن، قضاوت کردن و احساس کردن آنچه در پیرامون وی است به نحوی متفاوت و بر پایه نقطه نظرات جدید از طریق تعیین هویت متقاضی تغییر با مدل جدید نقش خود و کنکاش در محیط برای دریافت اطلاعات جدید و مناسب.

🔷مرحله سوم) انجماد مجدد(تثبیت رفتار جدید): کمک به متقاضی تغییر برای شکل دادن به یک دیدگاه جدید درباره شخصیت فردو روابط مهم و حساس.

۱_در مرحله اول احساس خطا دانستن روابط پیشین، نوعی ناراحتی ایجاد می کند که موجب اضطراب و احساس ناخوشایند در فرد می گردد و در نهایت در وی نوعی انگیزه برای تغییر ایجاد می کند. اما تا زمانی که فرد با رفتارهای قبلی راحت و آسوده باشد تغییر رخ نخواهد داد. ضمنا شخص باید به منظور جایگزینی به منظور جایگزینی رفتارهای جدید با رفتارهای پیشین احساس نوعی امنیت روانی کند.

۲_در مرحله دوم شخص به بازسازی شناختی می پردازد. شخص برای اینکه نشان دهد تغییر مطلوب است و ممکن، به یک سلسله اطلاعات و مدارک و شواهد نیاز دارد. این امر از طریق مدل سازی رفتار یک الگو یا به وسیله جمع آوری مناسب از محیط صورت می گیرد

۳_در مرحله سوم وظیفه عمده، القای رفتارهای جدید به درون نگرش ها و شخصیت فرد است. یعنی تثبیت تغییرات، مستلزم نوعی آزمون است تا معلوم شود آنها با فرد متناسب هستند یا خیر. عبارت روابط مهم و حساس به افراد با نفوذ و مهم در محیط اجتماعی اشاره می کند. به اعتقاد ما، مدل کرت لوین روش بسیار خوبی برای اندیشیدن در مورد تغییر برنامه ریزی شده فراهم می کند.(فرنچ بل ۱۳۸۵)

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ 🔰مهمترین مدل های تحول سازمانی:

🔷 مدل ۷ اس مک‌کینزی - بخش اول

شرکت مک‌ کینزی یک سازمان مشاوره مدیریت جهانی است که به کسب‌ وکارها، دولت‌ها، سازمان‌های غیردولتی، و غیرانتفاعی خدمات برتری را ارائه می‌کند. چهارچوب هفت اس مک کینزی یک مدل مدیریتی است که توسط مشاوران مشهور کسب وکار، رابرت واترمن و تام پیترز در سال ۱۹۸۰ پیاده شد .

این مدل اغلب به عنوان ابزاری برای ارزیابی و پایش تغییرات در شرایط درونی یک سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرد که بر اساس نظریه ای است که برای آنکه سازمانی خوب عمل کند، این هفت عنصر باید در راستای یکدیگر قرار بگیرند و به طور متقابل یکدیگر را تقویت کنند. بنابراین این مدل کمک کند تا سازمانها درک کنند که چگونه می‌توانند هم راستایی را میان این ۷ عنصر ایجاد نموده تا عملکردشان را بهبود بخشند و یا چگونه از این هم راستایی می‌توانند در دوره تغییر استفاده کنند.هر نوع تغییری شامل ساختار دهی مجدد، فرایند‌های جدید، ادغام سازمانی، سیستم‌های جدید و یا تغییر رهبری و غیره، از طریق این مدل می توان از آن استفاده کرد تا روابط درونی عناصر سازمانی را درک کرده و از این اطمینان حاصل شود که تاثیرات گسترده تغییر در تمامی‌حوزه‌ها در نظر گرفته شده است.
هدف از این مدل این است که ارزیابی کند که چگونه یک سازمان می‌تواند در جایگاه مناسبی قرار گیرد تا به اهدافش دست یابد و به هدف و تعالی خود دست پیدا کند.

🔷 هفت اس مدل مک‌کینزی به شرح زیر است:

۱. استراتژی [Strategy]
استراتژی تدوین می‌شود تا مزیت رقابتی سازمان حفظ شود.

۲. ساختار [Structure]
راه و روش انجام کار که سازمان را می‌سازد.

۳. سیستم‌ها [Systems]
فرایندها و فعالیت‌های روزانه‌ای که کارکنان انجام می‌دهند.

۴. ارزش‌های مشترک [Shared Values]
ارزش‌های بنیادی که در فرهنگ سازمانی متبلور می‌شود.

۵. سبک [Style]
سبک رهبری

۶. کارکنان [Staff]
تعداد و تنوع کارکنان در سازمان

۷. مهارت [Skill]

شایستگی محوری کارکنان به صورت کلی ویژگی اصلی این مدل آن است که این مدل عناصر منطقی و عاطفی را ترکیب می‌کند. مدل ۷ اس مک‌کینزی یک رویکرد کلی را برای درک یک سازمان از تغییر ارائه می‌دهد. اما چالش اصلی آن است که وقتی یکی از هفت بخش این مدل دچار تغییر می‌شود، همه بخش‌ها تغییر می‌کند زیرا آنها همه به یکدیگر مرتبط و وابسته هستند.

نتیجه‌گیری
مدیریت تغییر فرایندی است که پیاده‌سازی آن برای هر سازمان و کارکنان آن دشوار به نظر می‌رسد. مدل‌های مدیریت تغییر بسیاری وجود دارند و یافتن مدلی که سازگار با طبیعت سازمان باشد سخت است. استفاده از هر یک از مدل‌های معرفی شده می‌تواند مفید باشد زیرا هر کدام چارچوبی را برای راهنمایی در جهت تغییر ارائه می‌دهد و البته نتایج موردانتظار را پیش‌بینی می‌کند. پرسش اساسی این است که آیا می‌توان یک مدل یکپارچه تغییر خلق کرد؟ مدلی که ترکیب بین همه‌ی این ۵ مدل باشد و البته منافع همه‌ی آنها را دارا باشد، چالش کمتری را ایجاد کند و فرایند تغییر تسهیل شود./ ادامه دارد ...

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔰مهمترین مدل های تحول سازمانی:

🔷 مدل ۷ اس مک‌کینزی - بخش دوم-

🔺همانطور که گفته شد مدل ۷ اس مک کینزی شامل عناصر ساختار، سیستم، ارزشهای مشترک، استراتژی، سبک مدیریت، کارکنان و مهارت میشود که به توضیح هر یک از آنها می پردازیم :

1⃣ ساختار :
مشاوران سازمان مک کینزی این نکته را یادآور میشوند که در محیط بسیار پیچیده که به صورت دائم دستخوش تغییر قرار می‌گیرد، یک سازمان موفق برای سازش با کارهای خاص استراتژیک می‌بایست به صورت موقت ساختار خود را تغییر دهد، بدون اینکه در کل ساختار سازمانی که مبتنی بر بخشهای مستقل است، تغییراتی بدهد. همانطور که واضح است منظور از بحث ساختار بیان مجموعه ای از ویژگیهای سازمانی نظیر تمرکز، پیچیدگی و رسمیت است که برخی از آنها در نگاره سازمانی نمایش داده میشوند. در این S ، معمولا عموماً چنین پرسش‌هایی مطرح میشود : سازمان متمرکز است یا غیر متمرکز؟ وظایف اصلی کدامند؟ تنش بین وظایف کلیدی چیست؟ ساختار غیر رسمی‌(ارتباطات مستقیم با رده بالای سازمان، باندها و گروه‌ها و گروههای غیررسمی‌تصمیم گیری) چگونه است؟

2⃣ استراتژی :
الگوی مبتنی بر هفت عامل (در مرحله عمل) بر این تاکید دارد که ارائه استراتژی، در مقایسه با مساله اجرایی، مساله کم اهمیت تری است و منظور از استراتژی، چیزی است که برای تحقق اهداف کلان سازمان و بر مبنای پیش بینی تحولات محیطی تنظیم میشود و بر مبنای آن مسوولیت‌ها و تعهداتی برای سازمان ایجاد میگردد. در این S پرسیده میشود که استراتژی الگو، سیاست، برنامه، اقدام، تصمیم و یا تخصیص منابع است که تعریف میکند: سازمان چیست؟ چه میکند؟ و چرا چنین میکند؟ این کار کمک میکند تا ویژگیهای متمایز، عوامل کلیدی موفقیت، نحوه تفکر سازمان نسبت به خود و محیط سازمان، نقاط قوت و ضعف سازمان، فرصت‌ها و تهدید‌های سازمان و اصول تعریف شده سازمان، وسعت سازمان؛ استراتژی جهانی یا چند ملیتی و یا ملی آن مشخص شود.

3⃣ سیستم :
در این مقوله تمامی‌رویه‌ها و فرایند‌های رسمی‌و غیر رسمی‌سازمان در انجام امور و وظایف، مورد توجه قرار می‌گیرد. آنها عبارتند از: سیستم‌های ارزیابی و برنامه ریزی؛ سیستم تشویق و تنبیه؛ سیستم‌های تخصیص منابع، بودجه بندی سرمایه ای، آموزش کارکنان و سیستم‌های حسابداری ، نحوه برگزاری جلسات؛ پروتکل‌های حل اختلافات و …
این سیستم‌ها می‌توانند نسبت به استراتژی های اعلام شده شرکت برتری جویند یا دارای قدرت بیشتری گردند. از این رو اگر شرکتی در جهت تولید کالای مصرفی فعالیت می نماید و سیستم اطلاعاتی مدیریت نتواند درباره هزینه بخش‌ها اطلاعات لازم را ارائه نماید، در اجرای یک استراتژی جدید، ناتوان خواهد ماند؛ زیرا راهی وجود ندارد که بتواند به آن وسیله بخش های مختلف هزینه بر سازمان را با یکدیگر مقایسه نماید.

4⃣ سبک یا شیوه مدیریت :
مقصود از سبک یا شیوه مدیریت، بحث راجع به شخصیت مدیر عامل یا مدیریت ارشد سازمان نیست، بلکه مقصود یا هدف، الگویی واقعی و نمادین از عملیات یا اقداماتی است که مدیران انجام میدهند. این الگو بیش از آنکه کلمات قادر به بیان آن باشند، اولویتها را مشخص خواهد کرد و بر عملکرد سازمانی اثراتی ژرف و شگرف می‌گذارد. در این S ، این سوالات پرسیده میشود که ارزشها و اعتقادات مسلط سازمان چیست، مدیران چه می‌گویند و چه عمل میکنند؟ مدیر وقت خود را چگونه می‌گذراند؟ بر روی چه موضوعات و مواردی تمرکز میکند؟

5⃣ کارکنان :
سازمان های موفق افراد و کارکنان خود را منابعی ارزشمند به حساب می‌آورند که باید به آنها رسیدگی کند، وسایل رشد و پیشرفت آنها را فراهم آورند و سپس آنها را در پست‌های مربوطه منصوب نمایند (تخصیص منابع انسانی). مدیران ارشد وقت و انرژی خود را صرف برنامه ریزی و رشد کارکنان می‌نمایند، می‌کوشند مدیران کنونی سازمان را در امور مشارکت دهند و برای رشد و پرورش مدیران جدید از سیاست‌هایی پیروی کنند که در اجرای آنها پست‌ها و مشاغلی را به افراد واگذار نمایند (یعنی آنها را در پست‌های مدیریتی منصوب میکنند). به همین گونه به افراد تازه استخدام شده مشاغلی را واگذار میکنند تا آنان در جریان امور و در مسیر عملی سازمان قرار گیرند. چه سازمان درصدد بازاریابی برای محصولات قدیمی‌یا کنونی خود باشد و چه در مورد عرضه محصولات جدید به بازار (در هر حال) افراد نخبه را باید آموزش داد؛ یعنی آنها را در برنامه های کارآموزی قرار داد و کوشید آنها را در طرحهایی گنجانید که بتوانند به سرعت رشد کنند و همواره زیر نظر مدیریت ارشد سازمان باشند و سرانجام به آنها مسوولیت‌های واقعی را واگذار کرد. در این S این سوالات پرسیده میشود که روش شکل دهی ارزشهای پایه در جذب نیرو چیست؟ معیار‌های انتخاب و ارتقاء کدامند؟ مسیر شغلی و آینده شغلی چگونه است؟ و فرهنگ کارکنان چگونه است؟ / ادامه دارد....

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔰مهمترین مدل های تحول سازمانی:

🔷 مدل ۷ اس مک‌کینزی - بخش سوم-

6⃣ مهارت :
مقصود از مهارت فعالیتی است که سازمان آن را به بهترین شکل انجام میدهد؛ به عبارت دیگر ویژگی‌ها و توانمندیهای برجسته سازمان و افراد آن، در مقایسه با رقبا. از جمله این مهارتها می‌توان به مهارت‌های ارتباطات و فناوری اطلاعات، اجرایی، مالی و حسابداری، خدمات پس از فروش، بازاریابی و توسعه محصول اشاره کرد. در این اس این سوالات پرسیده میشود که ویژگیهای متمایز سازمان چیست؟ سازمان چه کاری را بهتر از همه انجام میدهد؟ و چگونه ویژگیهای متمایز خود را حفظ میکند؟

7⃣ ارزشهای مشترک :
منظور از ارزشهای مشترک اصول و مفاهیم ارزشی است که سازمان به اعضای خود القا میکند. این موارد راهنمای جهت گیری سازمان نسبت به انجام وظایف، اهداف، کارکنان، جامعه و غیره است.

🔷سازمانهای موفق و اثربخش، تناسبی بین این ابعاد به دست آورده اند و اگر یک بعد تغییر کند بر بقیه ابعاد نیز تأثیر می‌گذارد. این هفت عنصر که رابطه متقابلی نیز با هم دارند، می‌بایست بگونهای در راستای یکدیگر قرار گیرند تا بتوان عملکرد سازمان را بهبود بخشید. از این هفت عنصر ، سه عنصر ساختار، استراتژی و سیستم ، S های سخت و چهار عنصر دیگر ، S های نرم نامیده میشوند . واژه سخت بدین معنی بکار میرود که مفاهیم آن ابعاد عینی، ملموس، عملی، گویا، عقلانی و به سادگی تعریف شدنی هستند و واژه نرم هم بدین معنی بکار میرود که مفاهیم آن ابعاد غیر ملموس، غیر عملی، و به سختی تعریف شدنی و توصیف شدنی هستند.

در فرایند‌های تغییر، خیلی از سازمانها به S های سخت توجه میکنند و کمتر با S های نرم کاری دارند. ابعاد نرم می‌توانند باعث ایجاد یا عدم ایجاد فرایند تغییر موفق شوند چرا که ساختارها و استراتژیهای جدید به سختی می‌توانند بر روی فرهنگ و ارزشهای نامتناسب بنا و پیاده شوند. عدم موفقیت در تلفیق سازمانها به دلیل فرهنگ‌ها، ارزشها و سبک‌های متفاوتی است که سد راه اجرای سیستم‌ها و ساختار می‌گردند.

🔷کاربرد چهارچوب هفت S مک کینزی :

از این چهارچوب می‌توان استفاده نمود تا سوالات درستی را پرسید و سپس به پاسخها رسید. این راهی مناسب برای شروع برنامه ریزی استراتژیک است. اگر مساله عملکردی وجود داشته باشد و کارها آنگونه که باید انجام نشده باشد، می‌توان از چهارچوب هفت S به عنوان ابزاری تشخیصی استفاده کرد.

تشخیص را با اولویت بر روی عناصر شروع میشود و اگر استراتژی درست باشد، شاید مشکل در ساختار باشد و یا در سیستم و اگر مشکل در این عناصر نباشد، ممکن است مشکل از ارزشهای مشترک و یا سبک مدیریت مالک و یا مدیر اجرایی باشد.
از این مدل می‌توان برای پیاده سازی تغییر استراتژیک استفاده کرد و سازمان را از طریق چهارچوب “اگر -سپس” ممیزی کرد.
این مدل، به خلاهایی اشاره میکند که باید پر شوند چنانچه در این مدل بیان میشود که برای رسیدن به برخی استراتژی‌ها باید آرام گام برداشت تا سریعتر به اهداف دست پیدا کرد.

🟢 نقاط قوت :

ابزار ارزشمندی در آغاز فرایند‌های تغییر و جهت دهی به آن.

ابزار مناسبی در تجسم جامع سازمان.

الگویی برای عناصر مورد بررسی و مقایسه از سازمان.

انعطاف پذیری بالایی دارد.

استفاده برای تجزیه و تحلیل داخلی یک شرکت.

تجزیه و تحلیل ویژگیهای استراتژیک یک شرکت.

ابزاری برای تشخیص شدنی بودن استراتژی‌ها.

سنجش تاثیرات تغییر بر روی شرکت.

تجزیه و تحلیل جنبه‌های ”موفق و غیرموفق“ در سازمان.

ارزیابی تاثیرات احتمالی تغییرات آتی در سازمان.

هم راستایی بخش‌ها و فرایند‌ها در دوران ادغام شرکتها.

🔴 نقاط ضعف :

 تمرکز بر ابعاد و جنبه‌های داخلی سازمان.

نادیده گرفتن عوامل خارجی در تصمیم گیریهای استراتژیک شرکت.

نیاز به تجزیه و تحلیلهای کناری مانند تجزیه و تحلیل SWOT

تردید تحلیل گر در ارتباط‌های درونی میان عناصر و یا ایجاد خلا‌هایی در درک درست استراتژی و یا اجرای صحیح آن.

با اینکه از طریق این مدل، احتمال اجرای استراتژی بالا میرود، ولی در عین حال، رقبا می‌توانند در خصوص آنچه سازمان میخواهد انجام دهد، حدس‌هایی بزنند و همین امر پیاده سازی این مدل را در سازمانهایی که در بازار رقابتی شدید حضور دارند، دشوار میکند.

در صورتی که ثبات و همراستایی لازم میان عناصر برقرار نگردد، استراتژی آخرین عنصری است که احتمال میرود بتواند اجرایی شود.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ 🔷مدل هفت S مک کینزی یک چارچوب و مدل مدیریتی است که هفت عامل را جهت سازماندهی یک شرکت در یک نگاه کلی و موثر بیان می سازد. عواملی که با یکدیگر نحوه ی عملکرد شرکت را تعیین می کنند. شرکتها چه بزرگ و چه کوچم (SME) باید این هفت عامل را مورد بررسی قرار دهند تا بتوانند اطمینان حاصل کنند که استراتژیها به درسی پیاده می شود. این عوامل همگی با یکدیگر در ارتباط هستند، بی توجهی به یکی می تواند موجب بروز مشکلاتی برای کل شرکت شود.

سازمانهای موفق و اثربخش، تناسبی بین این 7 بعد مک کینزی بدست آورده اند و اگر یک بعد تغییر کند بر بقیه ابعاد نیز تأثیر می‌گذارد. این هفت عنصر که رابطه متقابلی نیز با هم دارند، می‌بایست بگونهای در راستای یکدیگر قرار گیرند تا بتوان عملکرد سازمان را بهبود بخشید

🔷کاربرد چهارچوب هفت S مک کینزی :

از این چهارچوب می‌توان استفاده نمود تا سوالات درستی را پرسید و سپس به پاسخها رسید. این راهی مناسب برای شروع برنامه ریزی استراتژیک است. اگر مساله عملکردی وجود داشته باشد و کارها آنگونه که باید انجام نشده باشد، می‌توان از چهارچوب هفت S به عنوان ابزاری تشخیصی استفاده کرد.

تشخیص را با اولویت بر روی عناصر شروع میشود و اگر استراتژی درست باشد، شاید مشکل در ساختار باشد و یا در سیستم و اگر مشکل در این عناصر نباشد، ممکن است مشکل از ارزشهای مشترک و یا سبک مدیریت مالک و یا مدیر اجرایی باشد.
از این مدل می‌توان برای پیاده سازی تغییر استراتژیک استفاده کرد و سازمان را از طریق چهارچوب “اگر -سپس” ممیزی کرد.
این مدل، به خلاهایی اشاره میکند که باید پر شوند چنانچه در این مدل بیان میشود که برای رسیدن به برخی استراتژی‌ها باید آرام گام برداشت تا سریعتر به اهداف دست پیدا کرد.

🟢 نقاط قوت :

ابزار ارزشمندی در آغاز فرایند‌های تغییر و جهت دهی به آن.

ابزار مناسبی در تجسم جامع سازمان.

الگویی برای عناصر مورد بررسی و مقایسه از سازمان.

انعطاف پذیری بالایی دارد.

استفاده برای تجزیه و تحلیل داخلی یک شرکت.

تجزیه و تحلیل ویژگیهای استراتژیک یک شرکت.

ابزاری برای تشخیص شدنی بودن استراتژی‌ها.

سنجش تاثیرات تغییر بر روی شرکت.

تجزیه و تحلیل جنبه‌های ”موفق و غیرموفق“ در سازمان.

ارزیابی تاثیرات احتمالی تغییرات آتی در سازمان.

هم راستایی بخش‌ها و فرایند‌ها در دوران ادغام شرکتها.

🔴 نقاط ضعف :

 تمرکز بر ابعاد و جنبه‌های داخلی سازمان.

نادیده گرفتن عوامل خارجی در تصمیم گیریهای استراتژیک شرکت.

نیاز به تجزیه و تحلیلهای کناری مانند تجزیه و تحلیل SWOT

تردید تحلیل گر در ارتباط‌های درونی میان عناصر و یا ایجاد خلا‌هایی در درک درست استراتژی و یا اجرای صحیح آن.

با اینکه از طریق این مدل، احتمال اجرای استراتژی بالا میرود، ولی در عین حال، رقبا می‌توانند در خصوص آنچه سازمان میخواهد انجام دهد، حدس‌هایی بزنند و همین امر پیاده سازی این مدل را در سازمانهایی که در بازار رقابتی شدید حضور دارند، دشوار میکند. در صورتی که ثبات و همراستایی لازم میان عناصر برقرار نگردد، استراتژی آخرین عنصری است که احتمال میرود بتواند اجرایی شود.

نتیجه‌گیری
مدیریت تغییر فرایندی است که پیاده‌سازی آن برای هر سازمان و کارکنان آن دشوار به نظر می‌رسد. مدل‌های مدیریت تغییر بسیاری وجود دارند و یافتن مدلی که سازگار با طبیعت سازمان باشد سخت است. استفاده از هر یک از مدل‌های معرفی شده می‌تواند مفید باشد زیرا هر کدام چارچوبی را برای راهنمایی در جهت تغییر ارائه می‌دهد و البته نتایج موردانتظار را پیش‌بینی می‌کند. پرسش اساسی این است که آیا می‌توان یک مدل یکپارچه تغییر خلق کرد؟ مدلی که ترکیب بین همه‌ی این ۵ مدل باشد و البته منافع همه‌ی آنها را دارا باشد، چالش کمتری را ایجاد کند و فرایند تغییر تسهیل شود.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ 🔰فرآيند ایجاد تحول در سازمان:(بخش اول)

بنابر گفته‌ی روزابت موس کانتر، پروفسور مدرسه‌ی کسب و کار در هاروارد، شرکت‌های موفق فرهنگی را به وجود آوردند که همواره درحال تحول هستند. این وضعیت مدیران اجرایی ارشد را با چالش‌های ناآشنایی روبه‌رو کرده است. در تحولات گسترده‌ای که شرکت‌ های بزرگ از سر گذرانده‌اند، مدیران اجرایی ارشد و مشاوران آن‌ها بر روی پیدا کردن استراتژی‌ها و تکنیک‌های مناسب تمرکز کرده‌اند.

گامها یا قدمهایي که بمنظور ایجاد تحول در سازمانهای امروزی توصيه شده دارای نقاط اشتراک و افتراقي مي باشد. اما یکي از بهترین مدلها در این زمينه تلفيقي است از نظریات(جان گاتر و پيتر دراکر) که در ذیل به آن اشاره ميکنيم :

1⃣قدم اول :ايجاد جو و احساسي از ضرورت و فوريت تغيير::

معمولا این احساس با استفاده از دو دسته اطالعات زیر بدست مي آید:

الف( بررسي شرایط محيطي و واقعيتهای موجود در آن.

ب( شناسائي مسایل و بحرانها و تجزیه و تحليل توان بالقوه و فرصتهای احتمالي آینده .
در این قدم بایستي هم ضرورت تغيير را بسنجيم و هم آنرا درمقایسه با سایر تغييرات اولویت بندی نمائيم.

2⃣قدم دوم : تشكيل ائتالفي قدرتمند برای راهبری تحول:

از آنجائي که هرگونه تحولي در سازمان بایستي توسط افراد صورت بپذیرد مشارکت آنها در ایجاد ائتالفي قدرتمند ضروری است . بدین منظور دو کار را بایستي انجام داد:

الف( ایجاد گروهي متشکل از مدیران و کارکنان با قدرت و اختيارات کافي بمنظور هدایت همه جانبه فرآیند تغيير یا تحول.

ب( تشویق افراد به همکاری باهم در قالب یک تيم منسجم ( هدایت من های واحد جهت ایجاد یک ما ( Vision)

3⃣قدم سوم : تدوين و ارائه يک ديدگاه برای هرگونه تحول، نقطه استراتژیکي باید هدف گذاری شود.این نقطه بایستي مافوق اهداف فعلي بوده و از آنجائي که تغيير ما بایستي ارزشي باشد غالباً یک دیدگاه یا بينش مشترک منبعث از فرهنگ سازماني برای آینده تصویر مي شود و بدین منظور بایستي:

الف( پس از تحليل محيط خارجي و داخلي سازمان و کسب نظرات همه افراد این دیدگاه یا بينش را بيابيم.

ب( استراتژیهای نيل به این بينش را طراحي نمائيم.

4⃣قدم چهارم : ابلاغ بينش مشترک به کل سازمان:

از آنجائي که سازمانهای فعلي گسترده و پيچيده مي باشند اعالم یک دیدگاه مشترک به راحتي گذشته نيست لذا:

الف( با استفاده از سيستمهای اطالعاتي و پيام رساني، بينش فوق الذکر واستراتژیهای نوین آنرا که منبعث از نظرات خود افراد بوده باطالع آنان ميرسانيم.

ب( آموزشهای الزم برای یافتن الگوها ، روشها و رفتارهای نوین بایستي به افراد داده شود تا ضمن متحول کردن آنها، زمينه را آماده تحول سازماني نماید.

5⃣قدم پنجم : اعطای قدرت به افراد جهت حرکت بسوی بينش مشترک:

با توجه به اینکه سازمانها خواه یا ناخواه در مسير تحول با موانع و محدودیتهائي مواجه هستند، برای غلبه بر آنها توان یک مدیر کافي نيست و برای استفاده از توان سایر افراد نيز باید بدانها قدرت و اختيار الزم داده شود تا ضمن رفع موانع ، مقدمات تغيير را فراهم و ایده های نوین را جایگزین ایده های قدیمي نماید بدین منظور بایستي:

الف( موانع تحول پيش بيني شده و در هر محدوده ای به کارکنان مجوز تصميم گيری داده شود.

ب( سيستمها یا ساختارهائي که باعث تضعيف تحول ميشوند شناسائي گردند

ج( برای اصلاح سيستمهای بيمار، افراد به ارائه ایده های نوین ، ریسک پذیری و مشارکت جمعي تشویق شوند./ ادامه دارد ..

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔰فرآيند ایجاد تحول در سازمان:(بخش دوم)

6⃣قدم ششم : برنامه ريزی تحول:

برخلاف تصور عامه که برای نشان دادن علاقه خود به تحول ،صحبت از برنامه های بلندمدت مي نمایند تحقيقات نشان مي دهند که برنامه های بلند مدت خود نيز بایستي دارای یک سری دستاوردهای کوتاه مدت باشد تا در هر مقطعي از تحول هم افراد را هدایت و هم آنها را برای ادامه مسير تشویق نمایند . بدین منظور بایستي:

الف( برنامه های بلندمدتي متشکل از تعدادی برنامه های کوتاه مدت جهت کسب پيشرفت هائي در عملکرد سازماني تنظيم شود.

ب( برنامه های تنظيمي قدم به قدم پياده شود.

ج( افراد و واحدهائي که در اجرای این برنامه ها و کسب پيشرفتها موفق تر و مؤثرتر بوده اند شناسائي و به آنها جایزه ( مادی – معنوی) داده شود.

7⃣قدم هفتم : تلفيق پيشرفتهای منطقي و ايجاد تحوالت بيشتر:

با توجه به اینکه نگرش کارگرا ارزیابي موفقيت تحول در پایان کار جای خود را به تحولات نتيجه گرا داده است:

اوالً : بایستي در مسير تحول مقاطعي برای ارزیابي در نظر گرفته شود تا موفقيتها و یا عدم موفقيت افراد را بدانها گوشزد نماید.

ثانياً : در هر مقطع مشاوره ها و راهنمائيهایي در نظر گرفته شود تا ضمن آگاهي دادن به افراد از بروز انحراف و خطا جلوگيری نماید.
بدین منظور پيشنهاداتي ذکر شده که در ذیل بدانها اشاره ميکنيم:

الف( استخدام ، ارتقا یا بازآموزی کارکناني که از اجرای بينش بر مي آیند.

ب( تجدید حيات فرآیند تحول از طریق پروژه های جدید موضوعات نوین و عوامل تازه نفس تحول ساز

ج( استفاده از اعتبار کسب شده برای تغييرات بدست آمده در هر مقطعي از تحول که منطبق با تحول باشد.

قدم هشتم : نهادينه کردن نوآوری ها و تحولات بدست آمده:

همانطور که ميدانيد نهادینه کردن، یعني قرار دادن تحول بدست آمده در بستر فرهنگي که در واقع در نهاد افراد جای گيرد نه طوی که چنان ثابت شود که تغيير نکند و نه چنانکه با هر تلنگری از جای خود تکان بخورد. بدین منظور بایستي نتایج بدست آمده از تحول را:

اوالً : مستند نموده و دقيقاً ارتباط بين رفتارهای جدید و موفقيتهای سازمان را تشریح نمائيم.

ثانياً؛ با وسایلي همچون آموزش کارکنان و توسعه مدیریت تضميني برای موفقيتهای آتي ایجاد شود.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ 📕رهبری تحول گرا چیست؟

🔷رهبری تحول گرا نوعی از رهبری است که در آن فرد تنها مشغول نشان دادن راه درست و غلط به اعضای تیم نیست. در عوض آن‌ها با اعضای تیمشان کار می‌کنند تا فرصت‌های بالقوه و مشکلات خود را شناسایی کنند و استراتژی‌های خود را با آن‌ها توسعه دهند.


❇️ جیمز مکگرگور برنز (James McGregor Burns) کارشناس حوزه‌ رهبری در مدیریت در سال ۱۹۷۸ مفهوم رهبری تحول‌گرا را در کتابی تحت عنوان «رهبری» مطرح نمود. طبق تعریف او رهبریِ تحول‌گرا فرآیندی است که در آن رهبران و کسانی که از آنها پیروی می‌کنند به یکدیگر کمک می‌کنند تا به بیش‌ترین سطح روحیه و انگیزه دست یابند. سپس برنارد ام بس (Bernard M. Bass) مفهوم رهبریِ تحول‌گرا را گسترش داد. در کتاب او تحت عنوان «رهبری و عملکرد بیش از حد انتظار» آمده است که رهبریِ تحول‌گرا:
🔸مدلی از صداقت، درستی و انصاف است
🔸اهداف واضح و مشخصی را تعیین می‌کند
🔸انتظارات بالایی از عملکرد دیگران دارد
🔸دیگران را تشویق می‌کند
🔸حقوق دیگران را به رسمیت می‌شناسد و از آنها حمایت می‌کند
🔸احساسات افراد را برانگیخته می‌کند
باعث می‌شود افراد فقط به منافع خود فکر نکند.
🔸برای به‌دست آوردن نتایج فوق العاده، الهام بخش افراد می‌شود.

🔷رهبری تحول گرا را می‌توان در یک جمله این گونه توصیف کرد. آن مردان و زنانی که جهان را تغییر می‌دهند. آن‌ها با داشتن یک توانایی فوق العاده برای یافتن اجزای قدیمی و ناکارآمد در سیستم‌های ایجاد شده و استفاده از یک تیم و بازخورد مداوم برای تغییر سیستم ها، همچنین از بین بردن حفره‌های مالی یا ایجاد مدل‌های کاملا جدید، به هدفشان می‌رسند و رویایشان را تحقق می‌بخشند.

🔰ویژگی‌های رهبری تحول گرا؛

🟧ویژگی‌های زیر در رهبرانی که دنیا را تغییر می‌دهند، مشترک است:

🔶 آن‌ها قادر به ایجاد چشم اندازی عالی برای آینده هستند: آن‌ها متوجه نیاز‌ها می‌شوند و می‌توانند یک پاسخ درست را پیش بینی کنند، یا تیم خود را تشکیل داده تا بتوانند راه حل‌های احتمالی را مورد بارش فکری قرار دهند. چشم انداز آن‌ها تبدیل به ماموریت آن‌ها می‌شود.

🔶 آن‌ها با کارکنان خود همدلی می‌کنند: آن‌ها شانه به شانه در کنار اعضای تیم خود در پروژه‌ها هستند. اگرچه رهبر تیم هستند، اما می‌توانند از طریق ارتباط نزدیک با تیم خود تاثیر مثبت داشته باشند. آن‌ها با اعضای تیم خود و نگرانی هایشان، هم نوا هستند.

🔶آن‌ها همیشه الهام بخش اعضای تیمشان هستند: این رهبران می‌دانند که مسئولیت یک تیم را بر عهده دارند. الهام بخشی از کار رهبری تحول گرا است؛ به همین خاطر همه را سرگرم فعالیتشان و تیم را به سمت خط پایان هدایت می‌کنند.

🔶آن‌ها همیشه از اعضای تیم حمایت می‌کنند: هدف رهبری تحول گرا تنها تکمیل وظیفه نیست، بلکه تامین ابزار و تشویق اعضای تیم در این مأموریت است، تا رهبران آینده را تربیت کنند.

🔰چطور تبدیل به یک رهبر تحول‌گرا شویم؟

در اینجا نظریات بس را در یک فرآیند چکیده می‌کنیم که بتوانید برای تبدیل شدن به رهبری تحول‌گرا از آن استفاده کنید. این فرآیند را باید به شکل زیر دنبال کنید:

🔷 تصویر و چشم‌اندازی الهام‌بخش از آینده بسازید.

🔷به افراد انگیزه بدهید تا این آینده را تجسم کنند و در ذهن خود چشم‌انداز مورد نظرتان را ترسیم کنند.

🔷چشم‌انداز ترسیم شده در ذهن افرادتان را مدیریت کنید.

🔷به قوی‌ترین شکل ممکن بین خود و افرادتان رابطه‌ای بر پایه‌ی اعتماد ایجاد کنید./ ادامه دارد ...

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

📕برای ارتقای مهارت‌های مربوط به رهبریِ تحول‌گرا از این مراحل استفاده کنید:

🔺مرحله‌ی ۱: تصویر و چشم‌اندازی الهام‌بخش از آینده بسازید

افراد برای پیروی از شما به یک دلیل قانع کننده نیاز دارند، و به همین دلیل باید تصویر و چشم‌اندازی الهام‌بخش از آینده بسازید و آن را به آنها منتقل کنید. چشم‌اندازی که تعیین می‌کنید، هدف و مقصود تیم یا سازمان شما را مشخص می‌کند. اینکه چرا باید هر روز صبح زود از خواب بلند شوید و کاری که به آن مشغول هستید را انجام دهید. این چشم‌انداز را با درک نسبی از ارزش‌های کسانی که از شما پیروی می‌کنند، درک توانمندی‌ها و منابع سازمان، انجام تحلیل هوشمندانه‌ی محیط و انتخاب بهترین روش، بسازید. این موارد در حوزه‌ی استراتژی واحد کسب و کار قرار می‌گیرند. توسعه‌ی یک استراتژی منسجم نیازمند تفکر دقیق و کارِ زیاد است.

اگر در حال توسعه‌ی چشم‌انداز برای سازمان‌تان هستید، برای تحلیل محیط خود از تحلیل PEST استفاده کنید. سپس از ابزاری نظیر مدل استراتژی ۵مرحله‌ای لافلی و مارتین برای توسعه‌ی استراتژی خود استفاده کنید. این استراتژی معمولا در طرح کسب‌وکار تشریح و به‌طور خلاصه در بیانیه‌ی مأموریت بیان می‌شود. اگر در حال توسعه‌ی یک چشم‌انداز برای تیم‌تان هستید، با تعیین مأموریت و چشم‌انداز سازمان شروع کنید و بررسی کنید چه راه‌هایی برای مشارکت تیم شما در رسیدن به آنها وجود دارد.

🔺مرحله‌ی ۲: به افراد انگیزه دهید تا آینده را تجسم کنند و چشم‌انداز مورد نظرتان را در ذهن خود ترسیم کنند

حال با بیانیه‌ی مأموریت خود شروع کنید. لازم است که به ارزش‌های افراد خود پی ببرید و با تشریح هدفی که آنها را به سمت رسیدن به آن هدایت می‌کنید و تشریح چرایی این هدف، برای آنها الهام‌بخش باشید.

از داستان سرایی در کسب‌وکار برای ترغیب افراد به تلاش و کوشش در کار خود استفاده کنید. این کار باعث می‌شود تا چشم‌انداز شما تأثیر مثبتی بر افراد بگذارد. (نکته: اگر تنها به فکر خودتان و منافع‌تان باشید نمی‌توانید الهام‌بخش دیگران شوید) مرتب در مورد چشم‌انداز خود صحبت کنید. برای اینکه به چشم‌انداز مفهوم ببخشید و به افراد نشان دهید که مشارکت آنها چگونه منجربه دستیابی به چشم‌انداز می‌شود، اهداف و وظایف افراد را به آن مرتبط کنید.

رهبران تحول‌گرا به خوبی می‌دانند اگر افراد را به خوبی تشویق و ترغیب نکنند برای آنها و مجموعه‌ی تحت هدایت‌شان هیچ اتفاق ویژه‌ای رخ نخواهد داد. بنابراین در مورد انواع مختلف انگیزش مطالعه کنید و از آنها برای تحت تأثیر قرار دادن افراد برای انجام هرچه بهتر وظایف‌شان، استفاده کنید.

🔺مرحله‌ی ۳: چشم‌انداز ترسیم شده در ذهن افرادتان را مدیریت کنید.

یک چشم‌انداز به خودی خود استفاده‌ای ندارد و باید به واقعیت تبدیل شود. با این وجود بسیاری از مدیران و رهبران گروه‌ها مرتکب این اشتباه می‌شوند که یک چشم‌انداز ایجاد می‌کنند اما آن را در اتفاقات روزانه جاری نمی‌کنند تا کارهایی که صورت می‌گیرد به مثابه وسیله‌ای برای رسیدن به آن تلقی گردند و چشم‌انداز صرفاً تبدیل به شعار گروه و یا سازمان‌شان می‌شود.
برای مدیریت ترسیم چشم‌انداز در ذهن افراد، باید مدیریت پروژه‌ی کارآمد را با مدیریت تحول ترکیب کنید. این کار به شما کمک می‌کند تا با حمایت کامل افراد تغییرات مورد نظرتان را اعمال کنید.

به طور واضح و شفاف مسئولیت‌ها و نقش‌ های هریک از افراد را به او اطلاع رسانی کنید و آن وظایف را با توجه به برنامه‌های کلی‌تان مشخص کنید. تک تک افراد باید بدانند که چه مسئولیتی دارند و باید بدانند که میزان موفقیت آنها چگونه ارزیابی می‌گردد. سپس برای هریک از افراد اهداف SMART (مشخص، قابل اندازه‌گیری، قابل دسترسی، واقع‌گرایانه و دارای محدوده زمانی) تعیین کنید و این اهداف را کاملا شفاف و واضح به آنها منتقل کنید. اهدافی شامل هدف‌های کوتاه‌مدتی که به افراد کمک می‌کنند که موفقیت‌های سریع و فوری به‌دست آورند و انگیزه‌هایشان افزایش یابد. از مدیریت هدف‌گرا برای مرتبط کردن دستاوردهای کوتاه‌مدت به اهداف بلند‌مدت استفاده کنید.

لازم است که انضباط شخصی و قدرت خود را حفظ کنید تا بتوانید الگوی خوبی از تلاش و استقامت برای افرادتان باشید. (مخصوصا اگر در انجام وظایف‌شان با دیرکرد و مشکلات دیگری مواجه باشند.) با تمرین مباحث مربوط به مدیریت حضور در صحنه خود را در دید افرادتان قرار دهید. این مورد تکنیک ایده‌آلی برای رهبران تحول‌گراست، چرا که کمک می‌کند تا با فعالیت روزانه در ارتباط باشند و به سؤالات و مشکلاتی که ممکن است پیش آید پاسخ گویند./ادامه دارد ...

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔺مرحله‌ی ۴: به قوی‌ترین شکل ممکن بین خود و افرادتان رابطه‌ای بر پایه‌ی اعتماد ایجاد کنید

به عنوان یک رهبر تحول‌گرا، باید توجه خود را روی افرادتان متمرکز کنید و با تمام توان به آنها کمک کنید به رویاها و اهداف‌شان دست پیدا کنند. برای شروع از مدل فرآیند رهبری دانهام و پیرس استفاده کنید. این مدل به شما نشان خواهد داد که افراد برای دستیابی شما به موفقیت به عنوان یک رهبر، چه اهمیتی دارند. همچنین تأکید می‌کند که رهبری فرآیندی بلندمدت است و به عنوان یک رهبر باید به طور مداوم و با ثبات برای برقراری روابط، به‌دست آوردن اعتماد دیگران و کمک به افراد برای رشد و ارتقای توانایی‌هایشان، تلاش کنید.

جهت درک نیازهای تکاملی (الزامی برای پیشرفت) افرادتان شخصاً با آنها ملاقات کنید و به آنها کمک کنید تا به اهداف کاری خود دست یابند. برای انجام درست نقش و وظیفه‌ی خود چه نیازهایی دارند؟ به عنوان عضوی از تیم یا سازمان شما پنج سال آینده‌ی خود را چگونه می‌بینند؟ چگونه می‌توانید آنها را در رسیدن به این هدف یاری کنید؟
می‌توانید با شفافیت و صداقت در اقدامات‌تان میان خود و افرادتان اعتماد ایجاد کنید. از پنجره‌ی جو-هری برای صحبت کردن در مورد اطلاعات شخصی خود استفاده کنید .

نهایتاً وقت جداگانه‌ای برای تربیت افراد خود اختصاص دهید. وقتی به آنها کمک کنید تا راهکارهای خود را بیابند نه تنها یک تیم با مهارت‌های بالا ساخته‌اید، بلکه اعتمادبه‌نفس آنها و میزان اعتمادشان به خودتان را نیز افزایش خواهید داد.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

اوغلوم
گون گئدنده آی گلنده گل اوغلوم

جیهان یانار سن گولنده گول اوغلوم

بیر یول واردیر حاق یولودور بیل اوغلوم

یئری بیلمه ک گویو بیلمه ک بیل اوغلوم

چابوک بویو چابوک یئتیش تئز اوغلوم

خایین گزه ن قاراباغدا گز اوغلوم

چاققال گزه ن بو داغلاردا گز اوغلوم

وطنینه گوز دیکه نی از اوغلوم

دوستون کیم دوشمه نین کیم سئز اوغلوم

تاریخینی شرفینله یاز اوغلوم

سننه ن گئده ر سونسوزلوغا یول اوغلوم

دورد بیر یانا سالمالیسا ن قول اوغلوم

اکمه یینی آج اولانلا بول اوغلوم

حارام یئمه حاق اوغروندا اول اوغلوم

چابوک بویو چابوک یئتیش تئز اوغلوم

خایین گزه ن قاراباغدا گز اوغلوم

چاققال گزه ن بو داغلاردا گز اوغلوم

وطنینه گوز دیکه نی از اوغلوم

دوستون کیم دوشمانین کیم سئز اوغلوم

تاریخینی شرفینله یاز اوغلوم

ظولوم دولو سالطاناتدان ائن اوغلوم

ظالیملارا دویمالیسان کین اوغلوم

نفس کی بیر مانطیق یوتان دئو اوغلوم

پاخیل اولما اینسانلاری سئو اوغلوم

چابوک بویو چابوک یئتیش تئز اوغلوم

خایین گزه ن قاراباغدا گز اوغلوم

چاققال گزه ن بو داغلاردا گز اوغلوم

وطنینه گوز دیکه نی از اوغلوم

دوستون کیم دوشمانین کیم سئز اوغلوم

@Competentmanagers

‍ 🔰تفاوت چهار کلمه; مسئله، مشکل، معضل و بحران:

از هر چهار کلمه؛ مسئله، معضل، مشکل، و بحران، برای توصیف چیزهایی که براشون دنبال راه حل هستیم، استفاده میکنیم. مثلا: بحران آب، مشکل آب، معضل آب، و مسئله‌ی آب. ولی فرق این ها چیه و هر کدوم در چه موقعیت هایی معنادار میشن؟

اصولا این چهار عنوان درجات مختلف یک وضع غیرعادی را تداعی می‌کنند که خفیف‌ ترین آن مسأله است. وقتی مسأله پیچیده می‌شود مشکل شده و به معضل تبدیل می‌ شود؛ اما وقتی اوضاع از حالت عادی خارج شد، بحران به وجود می‌آید. بحران یعنی وضعیتی که روند عادی یک سیستم را دچار تزلزل می‌کند.

🔰 یکی از موضوعاتی که در کسب و کارها و البته توسعه مهارت های فردی بیان می شود، هنر حل مساله است، این که بتوانیم مسائل مربوط به خودمان و یا کسب و کارمان را به درستی تعریف کنیم و برای حل و از بین بردن آنها، راهکار مناسبی را بیابیم.

اگر بخواهیم تعریفی از مسئله یا مشکل (در ادامه تفاوت اینها را بیان می کنیم) بگوییم، تعریف زیر می تواند تعریف کاملی باشد.

🔹تفاوت آنچه وجود دارد با آنچه می خواهیم و مطلوب است.

1⃣ نوع اول مسئله :

اما مسئله؛ مسئله در حقیقت مشکلی است که این زمانی و این مکانی شده باشد، مسئله از دل تغییر بیرون میاید، مسئله دقیقا در شکاف حاصل از تغییر بوجود می آید، مسئله احساس نمیشود بلکه بیان میشود، مسئله باخود راه حل را دارد(مشروط بر این که همت و انگیزه آن را داشته باشیم)، مسئله شکاف بین آنچه که هست و آنچه که باید باشد است. مسئله قابل شمارش است، اما مشکل غیر قابل شمارش.

مسئله موردی است مانند معادله درجه اول ریاضی مثل X+5=18

حل کردن این معادله ساده است و تنها کافی است اصل مسئله شناسایی شود و با تجزیه و تحلیل می توان آن را حل کرد. بعنوان مثال دستگاهی که بعلت یک قطعه معیوب خراب شده است را به سادگی می توان تعمیر کرد. نکته مهم: در کسب و کارها و موضوع حل مسئله، تلاش می شود، همه موارد بصورت مسئله های مختلف و جداگانه شناسایی شده و سپس به سادگی بتوان هر کدام از مسائل را حل کرد.

2⃣ نوع دوم مشکل است:

وقتی یک جریانی یا حالتی از وضع مطلوب خود خارج شود یعنی یک مانعی بوجود آمده که از ادامه وضع مطلوب جلوگیری کند، به آن مشکل میگویند. مشکل در حقیقت نوعی سختی و دشواری است، مشکل احساس می شود، مشکل مانعی است در برابر ادامه وضع مطلوب، مشکل در حقیقت بالفعل شده تهد یدات است،

مشکل ترکیبی از بوجود آمدن چندین مسئله است. در برخی منابع گفته می شود تفاوت دیگر مشکل و مسئله در این است که مسئله قابل تعریف است و مشکل موضوعی است مبهم و تقریباً حسی. زمانی که سازمانی به مسائل ساده پیش آمده توجه نمی کند، این مسائل به مرور زمان تبدیل به مشکل می شوند. مشکل مجموعه ای از مسائل است که روی هم انباشت میشوند.

اگر بخواهیم مشکل را هم به یک معادله ریاضی تشبیه کنیم، با چنین معادله ای روبرو هستیم: X^2+3X-7=0


3⃣ نوع سوم معضل است:

زمانی که مشکل ها در سازمان یا سیستمی زیاد شوند، معضل بوجود می آید. معمولاً حل معضل کار دشواری است و معضل سدی در برابر حرکت سازمان و کسب و کارهاست و بطور جدی برنامه ریزی های سازمان ها و سیستم ها را مختل می کند. مثلا سازمانی که دچار معضل نیروی انسانی شده است را تصور کنید، هر روز درگیر اعتصاب و آشفتگی کارکنان است، از طرفی تعداد کارکنان آنقدر زیاد است که امکان اخراج همه افراد اخلال گر امکان پذیر نیست . از این دست معضل ها در کشورها و بخصوص کشور خودمان به وفور دیده می شود.

معضل؛ ریشه در عدم دقت و بی توجهی به مسائلی کوچک و ساده دارد که در گذشته مورد توجه قرار نگرفته اند، رفته رفته این مسائل تبدیل به مشکل شده اند، اما باز مورد توجه قرار نگرفته و به مرور زمان تبدیل به معضلاتی شده اند که حل آنها از عهده هر کسی بر نمی آید.

اگر بخواهیم معضل را به یک معادله ریاضی تشبیه کنیم با این معادله روبرو هستیم: d^2X/dt^2 + d^2Y/dt^2+ d^2Z/dt^2=Et

4⃣ نوع چهارم بحران است:

از منظر یک سیستم اجتماعی، وقتی مسایل و مشکلات و معضلات اجتماعی در یک سیستم در اثر کم توجهی و یا بی دقتی و بی برنامگی روی هم آنباشته شود به بحران تبدیل شده و در نهایت منجر به فاجعه میشوند. به عبارت دیگر مراحل چندگانه مشکلات عبارتند از: مسأله، مشکل، معضل، بحران و فاجعه. در حقیقت بحران یه نوعی پیش بینی ناپذیری و عدم امیدواری به راه حل آن را در ذهن تداعی میکند که حتی سرعت هم میتونه در مفهوم پیش بینی ناپذیریش، مهم باشه. برای مسأله و یا مشکل با همفکری، مشورت و تحمل کردن شرایط می‌توان راه‌ حلی پیدا کرد، حتی اگر به معضل هم تبدیل شود چاره خواهد داشت؛ اما اگر به بحران تبدیل شود، تدابیر و اقدامات ویژه‌ و پر هزینه ایی طلب خواهد کرد. 
‌
🆔@Competentmanagers

صحبتهای جنجالی، توفانی و فوق شنیدنی استاد رنانی درباره وضعیت بحرانی این روزهای دولت و جامعه که شنیدنش برای فهم و آگاهی همگان لازم و ضروری است! من معتقدم آنچه که اسمش را توسعه گذاشتیم، اصلا توسعه نیست، ملغطمه ای است که روحانیان و مهندسان ساخته اند! بی سوادی و ساده انگاری سیاستمداران ما را به اینجا رساند! خطاهایی کردیم که هرگز برای حل مسئله، خطاها را متوقف نمی کنیم! ما شرع را به ایدئولوژی تبدیل کردیم و لولویی از ارزشهای نامقدس را به نام ارزشهای مقدس تولید کردیم و اکنون جرات تغییر نداریم! همه را سیاه و سفید کردیم! خطی کشیده ایم که یا طرفدار یا دشمن ما هستید!

✅ @Top_p

میگن‌‌‌ ملانصرالدین برای اینکه بفهمه چقدر از رمضان گذشته و چقدر مونده، از روز اول ۳۰ تا کشمش میذاره تو جیب عباش و هر بار وقت افطار یه دونه کشمش میخورده. زن ملا یه روز اتفاقی دستش به جیب عبای ملا میره و کشمش‌هارو می‌بینه و میگه بمیرم برات نمیدونستم اینقد کشمش دوست داری! پس میره دو مشت حسابی کشمش میریزه تو جیبش!

🔹بعد از چند روز مردم از ملانصرالدین میپرسن ملا، چقدر مونده به عید فطر؟
اونم دست میکنه تو جیبش و بعد از کمی مکث و تعجب میگه : والا اگه حساب با حساب کشمش‌ها باشه، امسال عیدی در کار نیست !
🔹حالا وضعیت ما هم همینه، معلوم نیست !
🔸کی #کرونا از بین میره
🔸کی اختلاس تموم میشه
🔸کی ترامپ از کار برکنار میشه
🔸کی قیمت خودرو پایین میاد
🔸کی قیمت ارز و دلار پایین میاد
🔸کی قیمت سکه پایین میاد
🔸کی میتونیم نفت بفروشیم
🔸کی میتونیم خونه بخریم
🔸کی برجام به سرانجام میرسه
و و و...
🔹تنها چیزی که معلومه عمر منو شماست که داره می‌گذره! میگن وضع کشمشیه همینه‌هاااا
@AkhbareFori

‍ 🔹 ساختار سیاسی در ایران از چه مشکلاتی رنج می برد؟

✍ مهران صولتی

☘ در ایران امروز ما وارث ساختارهای معیوب و بجا مانده از یک گذشته تاریخی هستیم. در این مدت اگرچه ساختارهای سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی به دلیل پاره ای فشارهای خارجی، تکنولوژیک، امنیتی و انقلابی محبور به عقب نشینی هایی شده اند ولی به دلیل آنکه با عزمی درونی مبتنی بر یک "خودآگاهی انتقادی" جهت روزآمد شدن با تحولات داخلی و جهانی مواجه نبوده اند همچنان متصلب، شکننده و بازدارنده باقی مانده اند! در این میان اگر چه ساختار سیاسی نقش پیشران سایر عرصه ها را بر عهده داشته ولی نتوانسته با اصلاح درونی خود سایر ساختارهای اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی را از گرفتارآمدن در بحران های درونی و بیرونی بازدارد. به طور خلاصه امروزه ساختار سیاسی ایران از مشکلاتی رنج می برد که برخی از آنها را می توان به صورت زیر فهرست کرد:

🔺 شخصی شدن ساختار سیاسی: ساختار سیاسی ایران به جای اتکا بر رویه ها، همچنان متکی بر اشخاص است. لذا سلیقه ها، تشخیص ها و برداشت های فردی نقش زیادی در تصمیم گیری های کلان ایفا می کنند. شخصی شدن ساختار سیاسی ایران نه تنها خروجی تصمیم های آن را موقتی و بی ثبات ساخته بلکه فرایند تصمیم گیری درآن را برای تحلیل گران و نیروهای سیاسی کوتاه مدت و پیش بینی ناپذیر کرده است!

🔺 فقدان رابطه پویا و متقابل با جامعه: ساختار سیاسی در ایران باید متاثر از تحولات جهان و جامعه در جهت اصلاح یا جایگزینی مداوم رویکردهای خود حرکت کند، حال آنکه تاکنون بیشتر در راستای کنترل و شکل دادن به جامعه عمل کرده است! بطور مثال این ساختار همچنان بجای هماهنگی با تحولات اطلاعاتی، فرهنگی، سیاسی و اقتصادی ناشی از گسترش فرایند جهانی شدن، بیشتر به دنبال نفی و انکار چنین تغییراتی بوده است!

🔺 پیر سالاری نهادینه شده : ساختار سیاسی ایران پس از گذشت چهاردهه از انقلاب، همچنان از وجود نوعی پیر سالاری نهادینه شده رنج می برد. چرخش نخبگان در نهادهای قدرت به کندی صورت می گیرد و به علت فقدان فعالیت کارآمد احزاب، کادر سازی برای مسئولیت های سیاسی ابتر و ناقص مانده است. عنصر وفاداری و اعتماد همچنان مهمترین معیار در انتخاب ها به شمار رفته و اهتمام اصلی نظم سیاسی بجای بهبود کیفیت، معطوف به تداوم بقا شده است!

🔺 فقدان اجماع برای تصمیم گیری بهنگام: تجربه چهار دهه گذشته نشان داده است که نظم سیاسی تنها زمانی تصمیمی کلیدی و بزرگ گرفته است که کارد به استخوان رسیده و گزینه دیگری متصور نبوده است! پذیرش قطعنامه ۵۹۸ وتوافق برجام نشان داد که تصمیم های مهم همچنان به صورت دیرهنگام اتخاذ می شوند. شاید گره خوردن برخی از این تصمیم ها با آموزه های دینی یا هویت ملی( حیثیتی شدن موضوع) را بتوان به عنوان عاملی بازدارنده تلقی کرد که می تواند عرصه مانور سیاستمداران ایرانی را بر سر تغییر تصمیم اولیه خود با محدودیت مواجه سازد!

🔹 نکته پایانی: از آنجا که بهبود حکمرانی در ایران منوط به اتخاذ" تصمیم هایی سخت" از سوی نظام سیاسی می باشد، چاره اندیشی درباره مشکلات ساختار سیاسی و حرکت به سوی نوعی اجماع کلان بر سر رفع آنها می تواند گام نخست در رفع بسیاری از نارسایی های اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی تلقی شود.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔰عملکرد به معنای تلاش کارکنان برای به انجام رساندن کارشان یا دستیابی به اهدافِ تعیین شده است. هر شغلی مسئولیت‌هایی را به همراه دارد که باید طبق استانداردهای تعریف‌شده انجام شوند. تعیین، سنجش و نمره‌دهی استانداردهای عملکرد را ارزیابی عملکرد می‌نامند

🔷مدیران منابع انسانی در سازمان ها غالبا به امید دستیابی به بهبود عملکرد، ایجاد بستر مناسب جهت ارتباط رئیس و مرئوس و فراهم آوری اطلاعات مناسب جهت تصمیمات پرسنل، به ارزیابی عملکرد کارکنان میپردازند

🔷مديريت سازمان جهت ايجاد سازماني با نيروي انساني كارآمد و توانمند راهي جز توجه به امر آموزش، تقويت قدرت خلاقيت و ابتكار، بالا بردن روحيه و انگيزه، رشد شخصيت كاركنان و مسائلي از اين دست ندارد. جهت دستيابی به اين اهداف، در مرحله نخست بايد عملكرد كاركنان به نحو مطلوب مورد ارزيابي و سنجش قرارگيرند و پس از مشخص شدن نقاط ضعف و قوت كاركنان در زمينه-هاي فوق، نسبت به رفع نقاط ضعف و تقويت نقاط قوت اقدام نمود. به عبارت بهتر با ارزيابي عملكرد بايد در بهسازي و پرورش نيروي انساني كوشيد

🔷بدون کسب اطلاع از میزان دستیابی به اهداف تدوین شده و بدون شناسایی چالش های پیش روی سازمان و بازخورد آنها به سازمان مربوطه، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد و تمامی موارد مذکور بدون اندازه گیری و ارزیابی دقيق امکان پذیر نمي باشد. علم مدیریت مؤيد آنست كه آنچه را که نتوانیم مورد ارزیابی قرار دهيم، نمی توانیم کنترل نماييم و هر چه را که نتوانیم کنترل کنیم، نمي توانيم بر آن اعمال مديريت كنيم. موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیل های سازمانی، عملکرد است و بهبود عملكرد در گرو ارزیابی است. از این رو هيچ سازمانی بدون سیستم ارزیابی نمي تواند به حيات خود ادامه بدهد.ارزیابی عملكرد کارکنان، يكي از مهم ترين وظايف فرماندهان، مدیران و سرپرستان است. اگر افراد بازتابي درباره عملكرد خود نداشته باشند، يادگيري يا بهبود رفتار به ميزان كمي رخ مي دهد. براي افزايش رفتار مثبت و حذف رفتارهاي نامناسب ضرورت بسيار مهم آن است كه كاركنان از اثربخشي نحوه انجام وظايف و مسئوليت هاي خود اطلاعات صحيحي در اختيار داشته باشند. اصل بنيادي براي استفاده از ارزيابي عملكرد کارکنان به حداكثر رسانيدن كارايي كاركنان از طريق شناسايي و سرمايه گذاري بر توانايي هاي آنان است

🔷ارزیابی عملکرد می تواند آگاهی از میزان پیشرفت در بهبود عملکرد و در نتیجه، انگیزه و فرصت لازم برای ارتقاء کیفیت عملکرد سازمان ها را فراهم نماید. در مدیریت منابع انسانی در یک سازمان، ارزیابی عملکرد پرسنل در هر جایگاه سازمانی جزء یکی از کارهای اساسی محسوب می شود.

🔷از ديگر دلايل ضرورت و اهميت ارزیابی عملکرد کارکنان در سازمان، نقش مهم اين فرايند در برنامه ريزي نيروي انساني است. بديهي است که يکي از منابع تأمين نيروي انساني مورد نياز، نيروهاي موجود در درون هر سازمان است. براي استفاده صحيح از اين نيروها لازم است کيفيت و کميت عملکرد آن ها و نيز استعدادها و توانايي هاي آنان به درستي شناخته، و اطلاعات لازم در مورد آن ها جمع آوري گردد. هرگاه سيستم ارزشيابي به صورت صحيح و دقيق طراحي و اجرا شود، اطلاعات به دست آمده مي تواند استعدادها و توانايي هاي نيروهاي درون سازمان را مشخص، در نتيجه معلوم کند که آيا فرد، شرايط لازم به منظور احراز سمتي بالاتر را دارد و براي ترفيع شغلي آماده است يا نه.

🔷اگر در سازمان، نظام ارزیابی عملکرد کارکنان وجود نداشته باشد و يا عملکردها به درستي ارزیابی نشود، کارکنان سازمان انگيزه اي جهت دستيابي به اهداف سازمان نخواهند داشت و اين پديده تباه شدن نظام مديريت را نیز به دنبال خواهد داشت. در صورت فقدان سيستمي دقيق و مناسب براي ارزيابي، کساني که نسبت به سازمان متعهد بوده و براي رشد و پيشرفت آن تلاش وافر ميکنند، دل سرد مي شوند؛ و در مقابل، کارکناني که تعهدي نسبت به سازمان نداشته و تلاش چنداني براي دستيابي به اهداف سازمان نمي کنند گستاخ مي گردند.

🔷بنابراین ارزیابی عملکرد یک مسئولیت مدیریتی است که استانداردهای شغلی را مشخص و تعیین می‌کند که عملکرد کارکنان در حدود استانداردهای تعیین شده هست یا خیر. به وسیله‌ی ارزیابی عملکرد تنبیه یا تشویق کارکنان را می‌توان مدیریت کرد. ارزیابی عملکرد کمک می‌کند تا ویژگی‌های کارکنان را بسنجیم و حدود توانایی آنها را تخمین بزنیم. با ارزیابی عملکرد می‌توان در خصوص ارتقای شغلی کارکنان، نیاز به آموزش و بهبود توانایی‌‌شان تصمیم‌گیری کرد. ارزیابی عملکرد از فعالیت‌هایی است که به طور منظم در هر سازمانی باید انجام شود. روند ارزیابی عملکرد شامل مراحل زیر است:

تعیین استانداردهایی برای عملکرد

اعلام استانداردهای مربوطه

سنجش عملکرد حقیقی کارکنان

تجزیه و تحلیل انحرافات عملکرد نسبت به استانداردهای مشخص شده

به بحث گذاشتن انحرافات

تعیین راه‌هایی برای اقدامات اصلاحی