🔰مهم‌ترین علائم سندرم تغییر مکرر در محیط کار چیست؟

در ادامه مهمترین نشانه‌ها و علائم سندرم تغییر مکرر را بررسی خواهیم کرد.

پیش‌قدمی بیش از حد (این عارضه گریبان‌گیر بسیاری از سازمان‌ها می‌شود)

تصور کنید اولین روز شغلی شماست، اما شما متوجه می‎شوید که بسیاری از مسئولیت‌هایی که باید در جایگاه شغلی شما انجام گیرد، پیش از این آغاز شده است و در طول زمان هم خواهید دید که همکاران شما مسئولیت بخش‌های دیگری از محدوده شغلی شما را نیز بر عهده گرفته‌اند و در واقع، شما بخش بسیار کمی از نقش خود را ایفاء خواهید کرد.

سازمان‌ اهداف مورد نظر خود را مدام تغییر می‌دهد و این موضوع از تحمل افراد خارج است. تغییر اهداف آغاز می‌شود، اما هرگز به سرانجام نمی‌رسد.

در حال حاضر اولویت‌های کاری بسیاری در دستور کار افراد در سازمان وجود دارد و کارمندان هم بیش از اندازه کار برای انجام دادن دارند، در این شرایط اضافه شدن اولویت‌های دیگر به سازمان باعث می‌شود عملکردهای عادی سازمان و همین‌طور خدمات ارائه شده به مشتریان دچار کمبود شود.

بحران‌هایی که با تغییر ارتباط مستقیم یا غیرمستقیم دارند

در این مواقع مشکل از جائی نشات می‌گیرد که افراد نمی‌دانند که چه کسی قرار است مسئول اقدام برای کدام تغییر خاص باشد. تغییرات بسیار باعث نگرانی و درگیری در سازمان ‌شده است.

کارکنان و مشتریان نمی‌دانند برای پیشبرد کارها از چه روندهایی بهره ببرند؛ آن‌ها حتی نمی‌دانند چه کسی مسئول به انجام رساندن کار برای آن‌هاست. در این مواقع، هرچه سرعت تغییر بیش‌تر باشد، سرعت ایجاد بحران نیز بیش‌تر خواهد بود و زمان بسیار بیش‌تری لازم است تا این بحران حل شود.

بدبینی کارکنان و فروپاشی ذهنی آنان

تغییرات بسیار در نهایت به بدبینی کارکنان خواهد انجامید. در این شرایط، تغییرات تا مرزی پیش می‌رود که دیگر کارکنان توان تحمل آن را ندارند و سیر تغییرات آن‌قدر سریع خواهد بود که می‌توان آن‌ را به نوعی طنز تلخ تشبیه کرد.

🔰مهم‌ترین آثار سندرم تغییر مکرر

ظرفیت سازمان برای اعمال تغییرات بعدی را بسیار محدود می‌کند.

هر تغییر جدیدی که اضافه می‌شود، باعث کند یا حتی ناپدید شدن اولویت‌های قبلی می‌شود.

اولویت‌های تغییر قبلی تکمیل نمی‌شوند و در نهایت نیز فراموش می‌شوند.

افراد دیگر مشارکت و تلاش در جهت پیشبرد کسب و کار از خود نشان نمی‌دهند و تنها به انجام کار خود بسنده می‌کنند.

ممکن است افراد صرفاً اولویت‌های ذهنی خود را اجرا کنند و امیدوار باشند توجه کادر مدیریتی به سمت آن‌ها جلب شود.

تمرکز بر اعمال تغییرات جدید باعث می‌شود فرصت برای انجام امور روزانه و عادی از بین برود و کسب و کار دچار مشکلاتی عدیده شود.

نیازها و انتظارات مشتریان هم کم‌کم به فراموشی سپرده شده و به کنار می‌روند.

🔰دلیل متداول بودن سندرم تغییر مکرر چیست؟

در اغلب اوقات مدیران از آثار تغییر مداوم در سازمان آگاه نیستند، به همین علت هم در گرداب سندرم تغییر مکرر گرفتار می‌شوند.

همیشه هم اعمال تغییرات انقلابی و اجرای تخریب خلاقانه بد نخواهد بود، گاهی اوقات سندرم تغییر مکرر علی‌رغم تغییرات بزرگ، مداوم و انقلابی اتفاق نخواهد افتاد. برای مثال می‌توان به تغییرات بزرگ شرکت IBM اشاره کرد که با بالاترین میزان موفقیت اجرایی شدند. اما این اتفاق معمولاً در بیش‌تر سازمان‌ها رخ نخواهد داد و تغییرات کند، هزینه‌بر و طاقت‌فرسا خواهند بود.

برای جلوگیری از بروز سندرم تغییر مکرر، مدیران اجرایی باید مدام سازمان خود را برای یافتن علائم آن مورد نظارت قرار دهند تا درگیر چنین عارضه‌ای نشوند. آیا شما تجربیات مشابه‌ای تا به امروز داشته‌اید؟

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

💢 سندروم «خشم پیاده‌رو» ایرانیان

✏️ دکتر مجتبی لشکربلوکی

بجُنب لعنتی! حتما همه ما این تجربه را داشته‌ایم: چراغ سبز شده اما ماشین جلویی هنوز راه نیفتاده یا ده نفر توی صف سوپرمارکتی ایستاده‌اند اما نفر جلویی بعد از اینکه وسایلش را جمع کرده تازه دارد خیلی بی‌خیال دنبال کیف پولش می‌گردد. این انتظارها مغز ما را منفجر می‌کند، حتی اگر چند ثانیه بیشتر طول نکشد. توی دلمان فحش می‌دهیم. به این حالت روانی وقتی که بیهوده معطل می‌شویم، می‌گویند «سندروم خشم پیاده‌رو»! نام این سندروم از کجا آمده است؟
آیا تابه‌حال برایتان پیش آمده که هنگام راه‌رفتن با جمعی از دوستان، یکی از آن‌ها سرعت کمتری دارد و خیلی آرام و سلانه سلانه قدم برمی‌دارد و این باعث خشم شما می‌شود. البته، خشم فقط در پیاده‌روی خود را نشان نمی‌دهد بلکه راننده‌های کُنددست، اینترنت کند، معطلی در مطب دکتر، صف‌های طولانی خرید که به کندی جلو می‌روند، همۀ این‌ کندی‌ها دیوانه‌مان می‌کنند! (رفرنس: نشریه وزین ترجمان)

ما ایرانیان نیز مانند همه مردم جهان در معرض این سندروم هستیم. اما یک نکته وجود دارد یک خشم جمعی در مردم ایران وجود دارد که شبیه به همین سندروم است. خشم ناشی از کُندی نظام کشورداری. همیشه سوال می‌کنیم که چرا دولت کاری نمی‌کند؟ چرا حاکمیت دست به اقدام موثری نمی‌زند؟ چرا مسوولین خوابند؟ مردم ما خشمگین هستند از این همه کندی. شبیه همان خشمی که چراغ سبز شده است و ما منتظریم ماشین جلویی (دولت) حرکت کند اما می‌بینیم که دست دست می‌کند. این همه کندی نظام کشورداری ما را دیوانه می‌کند!

☑️ تحلیل و تجویز راهبردی:
قبل از اینکه بیشتر توضیح بدهم. شما را به یک چالش دعوت می‌کنم. نوشته زیر را بخوانید و بگویید که این نوشته برای چه دورانی است؟
"در ایران کمیسیون‌ها، شوراهای عالی و سازمان‌های دولتی زیادی وجود دارد که رسما مسئولیت اتخاذ و اجرای سیاست‌ها را برعهده دارند. بنابراین، در هر زمان چند سازمان وجود دارد که قانونا مجاز به سیاستگذاری هستند. در سال‌های اخیر درجه اهمیت این سازمان‌ها تقریبا ماه به ماه تغییر کرده است. در چنین محیطی برای سد کردن راه یک سیاست به راحتی می‌توان یک سازمان دولتی را علیه سازمان دیگر برانگیخت یا از اجرای تصميمات یک سازمان از طریق ارجاع موضوع به سازمان یا شورای دیگر، جلوگیری کرد. در نتیجه این وضع هیچ فرد، شورا یا سازمانی را نمی‌توان مسوول موفقیت یا شکست دانست. همه اینها سبب شده است که نظام اداری [نظام کشورداری] ایران نتواند تصمیم بگیرد و تقریبا هیچ یک از تصمیمات اتخاذ شده بدرستی اجرا نشده‌اند"

این نوشته را که می‌خوانی، انگار همین دیروز نوشته شده. اما تاریخ این نوشته مربوط است به ۱۳۴۲. حدود ۶۰ سال پیش! چه کسی این مطلب را نوشته؟ مشاورینی که از هاروارد به ایران آمده بودند و بعد از هفت سال تجربه مستقیم و غوطه‌خوردن در نظام کشورداری دیدگاه‌های خود را در کتاب برنامه‌ریزی در ایران نوشته‌اند. نظام کشورداری ما در طول این سال‌ها بدتر هم شده؛ تلنبار شدن آیین نامه‌ها و دستورالعمل‌های متداخل، تنوع دستگاه‌هایی که راجع به یک موضوع با حق و بدون حق دخالت می‌کنند و سازوکارهای نظارتی متعدد و کم فایده همه و همه باعث شده که این ماشین کار نکند. چراغ سبز است، راننده هم می‌خواهد حرکت کند، اما این ماشین زنگ زده، چرخ دنده‌هایش به هم گیر کرده و حرکت نمی‌کند و ما هم خشمگین و دست مان را گذاشته‌ایم روی بوق و می‌گوییم بجنب لعنتی!

چه می‌توان کرد؟ ممکن است روزی روزگاری شرایطی پیش آید که نظام کشورداری از درون و عمیقا اصلاح شود، تا آن موقع چه می‌توان کرد؟ عجالتا به دو مورد اشاره می‌کنم:

۱- سبکبار سازی دولت (دولت فراتر از قوه مجریه)؛ تا آن جا که می‌توانیم از دولت بخواهیم متمرکز شود بر کار اصلی‌اش. اصلا چه دلیلی دارد که دولت درگیر مدرسه‌داری، شرکت‌داری، سدسازی، باشگاه‌داری، بیمارستان‌داری و راه‌سازی شود. دولت باید از ساخت و ساز مهاجرت کند به سازوکار! سازوکارهایی که باعث شود خود جامعه، خود مردم بازی کنند! دولت فقط و فقط باید تنظیم‌گر بازی باشد نه یک بازیکن گنده کُند!

۲- شبکه‌سازی غیردولت؛ تجربه کرونا نشان داد که ظرفیت مردمی بالایی در اطلاع رسانی مردم به مردم، خدمت رسانی مردم به مردم و حتی کمک مردم به دولت وجود دارد. گام بعدی این که نشان دهیم نهادها، انجمن‌ها، اصناف و تشکل‌ها می‌توانند در حوزه‌های سیاست گذاری، اجماع آفرینی و طراحی راه حل برای مسایل ملی، نقش آفرین باشند. اما لویاتان (هیولای) دولت فقط در برابر قدرتی هم تراز مذاکره می‌کند. با توجه به اینکه هیچ نهاد مدنی مستقل و قدرتمندی در ایران باقی نمانده، تنها راه، شبکه‌سازیِ خرده نهادهای مردمی-مدنی (تشکل‌های مردمی مانند اصناف، انجمن‌ها) است. خشم پیاده روی خود را تبدیل کنیم به تلاش برای سبک‌بارسازی و شبکه سازی.

💎 @Competentmanagers

🔰بیست سندرم مشهور سازمانی:

آسیب‌شناسی مسائل و موضوعات مبتلا به سازمان یک ضرورت است. این ضرورت را کارشناسان و متخصصان سازمانی درک و در قالب چارچوبی با نام سندرم یا

در این پست و سه تا پست آتی به بیست سندرم مشهور سازمانی می پردازیم.


1- تروریسم سازمانی  (Organizational Terrorism Syndrome)

در تعدادی از سازمان های سلسله مراتبی که افراد در سطوح سازمانی مختلف اشتغال دارند، این احتمال وجود دارد که کارکنان به خاطر حفظ موقعیت خویش و هم چنین آماده‌ سازی زمینه‌ی لازم برای ارتقای شغلی خود، افراد هم ردیف خود را نزد مدیر سازمان بد جلوه دهند، که به این عمل ترور شخصیت یا تروریسم سازمانی می‌گویند.

2- سندرم گروه اندیشی  (Group Thinking Syndrome)

گروه اندیشی یک نحوه‌ ی تفکر است که در آن اعضاء گروه تحت فشار گروهی، آن چنان محو جو می شوند که از ارزیابی های واقع بینانه باز می‌ مانند و به یک راه حل که مورد نظر گروه است دل می بندند و آن را باور می کنند.
مهم‌ترین نشانه‌ها و عوارض ناشی از گروه اندیشی عبارت است از:

توهّم آسیب ناپذیری

گریز از نقد منطقی

یک سو نگری و تعصب گروهی

کلیشه گرایی و تفکر قالبی

اِعمال فشار بر اعضا

چشم پوشی مفرط از لغزش های گروه

اتفاق آراء و توافق جمعی بی منطق و

نادیده گرفتن اطلاعات مخالف.

3- سندرم آپولو  (Apollo Syndrome)

این سندرم اشاره به حالتی دارد که در آن افراد با قابلیت‌ های بسیار بالا در جمع عملکرد ضعیفی دارند. در مبحث مدیریت منابع انسانی، موضوع Apollo Syndrome به فردی اشاره می کند که در رزومه خود، به طور اغراق آمیزی نتیجه و موفقیت تیم هایی که در آن حضور داشته را به خود نسبت می دهد و کارفرمایان پس از استخدام متوجه می شوند چه کلاه بزرگی سرشان رفته است!

4- سندرم استکهلم  (Stockholm Syndrome)

در این سندرم کارکنان سازمان که سرخورده از بی عدالتی در سازمان خود می باشند، با به اصطلاح «آدم بدها» که می‌توان آنها را رقبای خونین سازمان دانست احساس همبستگی بیشتری می‌کنند و در جهت تامین منافع رقیب بر‌ می آیند.

5- سندرم تغییر مکرر  (Repetitive Change Syndrome)

زمانی که سازمانها بیش از توان معقول کارکنان خود در پذیرش تغییر اقدام به بمباران تغییرات می‌کنند تقریبا هیچ یک از این تغییرات به ثمر نخواهد نشست و یا به صورت ناقص اجرا خواهد شد. فرسایش کارکنان نیز از پیامد های اینگونه تغییرات است. شرکت‌ هایی که از این سندرم رنج می‌برند، بیش از حد روی تغییرات داخلی تمرکز می‌کنند و از نیازهای مشتریان خود غفلت می‌کنند.

6- پارادوکس آبلین  (Abeliene Paradox)

پارادوکس یا تناقض آبلین اشاره به مواقعی دارد که گروهی از افراد به صورت جمعی تصمیمی می‌ گیرند که بر خلاف تمایلات تمامی افراد گروه است! گاهی اعضا پیشنهادات و نظراتی را می دهند و بر سر آن توافق می‌ کنند که مد نظر هیچ یک نبوده است، و نتیجه بالطبع رضایت بخش نخواهد بود.

7- سندرم در اینجا اختراع نشده است  (Not Invented Here Syndrome)

گاهی اوقات برخی تیم‌ ها از پذیرش تکنیک‌ ها و فناوری‌ هایی که خود ایجاد نکرده‌اند سر باز می‌ زنند. روانشناسان اعتقاد دارند که در این سندرم، کارکنان سازمان به دنبال مطرح شدن در سازمان بوده و تلاش دارند تا برای خود اعتبار شخصیتی کسب نمایند. دراین شرایط کارکنان آنقدر کوچک و حقیر می‌شوند که حتی از انجام بهترين روش‌ها و ایده‌ ها امتناع می‌ورزند. این سندرم موجب بسته ‌شدن فضای سازمان می‌ شود و روابط سازمان با نهادهای دیگر را دچار خدشه می‌کند.

8- سندرم غفلت جمعی  (Pluralistic Ignorance Syndrome)

گاهی اوقات می بینیم که یک موقعیت اظطراری و یا ابهام آمیز در سازمان بوجود آمده، ولی موقتا دست نگه میداریم و طوری رفتار کنیم که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می کنیم، ببینیم دیگران چه واکنشی نشان می‌ دهند. در چنین وضعی افراد دیگر نیز به همان دلایل طوری رفتار می‌کنند که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می کنند که ببینند دیگران چه واکنشی نشان می‌ دهند. این نمونه‌ ای بارز از پدیده‌ ی غفلت جمعی است که در سازمانهای دور بر خود نیز کم و بیش شاهد آن هستیم.

9- سندرم سیب لک‌ دار  (Bad Apple Syndrome)

می دانیم که اندازه ‌ی گروه، هدف گروه، اتکاء متقابل اعضاء گروه به یکدیگر و هویت گروه همگی عواملی هستند که بر چگونگی عملکرد جمعی گروه اثر می‌گذارند.
چنانچه عضوی از گروه این عوامل را خدشه دار و به آن آسیب برساند، این آسیب به کل گروه سرایت خواهد کرد. همچون سیبی که با نمایان شدن لکه خرابی بر آن، فساد و تخریب در آن گسترش یافته و سیب از بین خواهد رفت. فلذا به محض مشاهده‌ ی فساد می‌توان ابتدا اقدامات درمانی را صورت داد و در صورت تایید درمان ناپذیر بودن آن، باید عضو دچار شده را اخراج تا بیماری کل سازمان را فرا نگیرد./ ادامه دارد ...
‌
🆔@Competentmanagers

10- سندرم سکوت  (Silence Syndrome)

سکوت کارکنان یعنی اینکه کارکنان از ارائه دانش و اطلاعات خود به دیگران که می‌تواند برای سازمان مفید باشد چه به صورت عمدی یا غیرعمدی امتناع می ‌ورزند.
این امر مغایر با موضوع آشکار سازی و اشتراک دانش و بهره‌گیری از خرد جمعی است که پایه سازمان یاد گیرنده را تشکیل می دهد و سازمانی که یاد گیرنده نباشد در شرایط پر تغییر محیطی، نمی تواند برای بقا و توسعه خود تلاش کند و در صورت عدم استفاده از این دانش‌ ها، می‌توان شکست سازمان یا بالا بودن هزینه‌های ناشی از تکرار برخی فرایندهای تصمیم‌ گیری و عدم استفاده مطلوب از سوابق تجربی و تصمیم‌گیری‌ ها را انتظار داشت. صاحبنظران معتقدند که یکی از موانع عمده اشتراک دانش در سازمان ‌ها، فرهنگ سازمانی موجود است.

11- سندرم فراموشی  (Amnesiac Syndrome)

فراموشی سازمانی به پدیده ای اشاره دارد که در آن اطلاعات و دانش سازمانی به سه شکل فردی، گروهی و الکترونیکی از بین می ‌روند و محتوای حافظه فراموش می‌ شود و یا به صورت موقتی یا دائمی امکان دسترسی به اطلاعات و دانش از بین می رود.
در سازمان‌هایی که حفظ و ارتقاء موقعیت شغلی بستگی به دانش افراد دارد و دانش کسب شده به آنان قدرت می‌دهد، اشتراک دانش برابر با به خطر افتادن و آسیب‌ پذیری موقعیت شغلی تلقی می‌شود. معمولا اخراج، استعفا، بازنشستگی، کار بیش از اندازه، مخفی ‌کاری ها و یا پاک شدن اطلاعات الکترونیکی موجبات فراموشی سازمانی را فراهم می نماید. این سندرم را نیز می‌ توان از دلایل مستقیم حاکم نبودن فضای سازمان دانش محور دانست. 

12- سندرم صندلی گهواره‌ای یا تکانشی  (Rocking Chair Syndrome)

آیا تا کنون لذت تاب خوردن با صندلی های گهواره ای را احساس کرده‌اید؟ این صندلی ها با وجود آنکه احساس حرکت را به شما منتقل می‌کنند اما از جای خود تکان نمی‌خورند و ثابت می‌مانند.
این سندرم نیز به تظاهر گول زننده‌ای كه به انجام فعالیت ‌ها و کارهای روزانه به شكل ظاهري در سازمان وجود دارد، اشاره می نماید و تا آنجا پيش مي ‌رود كه مسئولین برای ارزیابی عملکرد از فعاليت‌ ها و كاركناني كه اين سندرم را دارا مي‌باشند مرتکب اشتباه شوند!
در این سندرم علیرغم اینکه کارمندان تحرکی ندارند، ولی تظاهر به این تحرک به صورت ثابت و در جا می نمایند و در نتیجه هیچ پویایی برای سازمان ندارند.

13- سندرم پاریس (Paris Syndrome)

نام این سندرم در اصطلاح پزشکی اختلال انطباقی است.
سالانه از میان میلیون‌ ها گردشگری که هر سال از شهر زیبای پاریس بازدید می‌کنند، تعداد انگشت‌ شماری و به خصوص شرقی ها دچار اختلال وضعیت ذهنی و شوک فرهنگی می‌شوند و برای حل این مشکل باید به کشورشان بازگردند.
این اختلال می تواند گریبانگیر افرادی که به تازگی وارد سازمان می‌شوند نیز بشود و آنها را تا مدتی در شوک فرو ببرد که یکی از راه حل های آن اتخاذ راهبرد اجتماعی سازی در سازمان است.
فرآیند اجتماعی شدن در سازمان از اهمیت بسیار بالایی برخوردار بوده و دارای 3 مرحله است:
1- قبل از ورود به سازمان: بایستی تا حد امکان اطلاعات جامعی را از سازمان در اختیار فرد قرار داد و از او خواسته شود تا خود متقابلا به تحقیق و بررسی پیرامون شرکت بپردازد.
2- رویارویی فرد با سازمان: اگر تفاوت میان واقعیات سازمان و پیش فرضیات فرد در باره آن زیاد و عمیق باشد تحمل ناپذیر بوده و زمینه های استعفاء / ترک خدمت / سر خوردگی و بی تفاوتی را ایجاد می نماید و درغیر این صورت فرد با تغییر نگرش/ برقرای ارتباط با دیگران / و پیشه کردن صبر و شکیبایی خود را با شرایط و واقعیات سازمان وفق می دهد.
3- تحول و دگرگونی فرد: اگر فرد شناخت درستی از سازمان داشته باشد هنجار و نظام ارزشی سازمان را می پذیرید، بینش، نگرش و رفتار خود را مطابق با آن تغییر می دهد، جایگاه کاری و اجتماعی صحیح خود را می یابد و به عنوان عضوی واقعی در می آید.
چنانچه فرآیند اجتماعی کردن موفقیت آمیز باشد نتیجه آن تعهد بیشتر فرد نسبت به شغل و سازمان و در پی آن بهره وری و کارایی بیشتر خواهد بود.

14- اختلال کاستی توجه (ADD: Attention Deficit Disorder):

مدیریت ارشد سازمان نمی‎تواند به مدت کافی روی آرمان اصلی، استراتژی، و یا مشکل اساسی سازمان تمرکز کند تا به این وسیله راه حلی برای آنها بیابد. این اختلال موجب می‎شود که سطوح ارشد سازمان بیشتر توجه خود را بر روندهای جدید و اخیر مثل تغییرات کلیدی در استراتژی رقبا، یا تغییرات جدید در بازار جلب کنند و از اهداف اولیه و اساسی باز بمانند.
سندرم” آهن پاره‎ها درون آتش” (Too many irons in the fire) نوع دیگری از اختلالات ناشی از کاستی یا نارسایی توجه است، مبتلایان به این سندرم دارای راه کارها و برنامه‎های متعددی هستند، که اغلب این کار های متعدد تنها موجب اتلاف منابع می‎ شوند و تمرکز را از مساله اصلی باز می ‎دارند./ ادامه دارد

🆔@Competentmanagers

15- سندرم آنارشی یا هرج و مرج سازمانی؛ وقتی که روسا رهبری نمی‎کنند

( When the Bosses Won't Lead, Anarchy ) 

یک تیم اجرایی ضعیف، از هم پاشیده، یا نامتقارن هرکز نمی‎تواند هم و غم خود را معطوف به آرمان اصلی کند و لذا عنصر راهبری در آن کمرنگ است و نزاع و جدل میان مدیر عامل و هیئت مدیره، و سایر اعضای ارشد سازمان، موجب خالی ماندن سکان هدایت سازمان می‌شود. فقدان تمرکز روشن و نیز نبود اولویت‎های معنادار، موجب آن می‎شود که اقدامات افراد و اعضای سازمان روی مواردی پراکنده شود که خود صلاح دانسته و انتخاب کرده‎اند. بدون احساس وجود آرمان و هدفی والاتر، رهبران و مدیران واحد ها از اولویت ‎ها و خط مشی‎ های شخصی خود تبعیت کرده و آن را ارجح بر موفقیت سازمان می‎ دانند.

16- کم خونی سازمانی (Anemia: Only the Deadwood Survives): بقای غیر اصلح!

در شرایط کم ‌رمق اقتصادی و تجربه ‎ی شوک ‎های اقتصادی و مناقشات متعدد سازمانی، غالباً افراد کم رمق و کم استعداد دوام بیشتری می‎ آورند و بالعکس افراد مستعد به دلایل مختلف از جمله کمبود نقدینگی کنار گذاشته می‎شوند. اما زمانی که اوضاع روبه بهبود می‎گذارد، سازمان‎ها نوعا با فقدان استعداد، انرژی، و پویایی لازم برای سرمایه گذاری در اوقات مبادا روبرو می‎شوند.

17- سندرم نظام کاست سازمانی (Caste System: The Anointed and the Untouchables)

فرهنگ لغات، واژه‎ ی کاست را به معنای نژاد تعریف می‎کند. نظام طبقاتی و یا کاست نوعی نظام اجتماعی است که در ساختارهای سازمانی نیز دیده می‎شود. در این سیستم افراد نمی‎توانند به رتبه‎ های دیگر و بالاتر ارتقاء یابند و مزایا بر اساس نقش‎ های انتصابی توزیع می‎شود. برخی سازمان ها نیز دارای ساختار و نظامی غیر‌ رسمی و در سایه هستند که مبتنی بر جنبه ‎های خاص جایگاه اجتماعی یا حرفه‎ای افراد شکل گرفته است، چیزی که غالب افراد از آن مطلع اما از صحبت در خصوص آن امتناع می‎ ورزند. برای مثال بیمارستان‌ ها به عنوان یک سازمان، اغلب دارای ساختار های کاستی سفت و سخت هستند، که در آن پزشکان در راس هرم، پرستاران در طبقه بعدی و پائین ‎تر، و دیگر طبقات مختص افراد فاقد تخصص درمانی و بهیاری است که در در سطوح زیرین جای می‎گیرند. البته این کاست‎ ها هرگز در چارت رسمی سازمانی منعکس نمی ‎شوند، با این حال رفتار جمعی سازمان غالبا تحت تسلط آنها است. نظام‎ های کاست معمولاً مرز و حد و حدودی غیر رسمی و نامرئی به وجود می‎ آورند، که موجب تقویت نفاق و جناح‌ گرایی شده، و هزینه مرتفع ساختن نیازهای شخصی و اجتماعی و سیاسی آنها بر سازمان و رده ‎های پایین سازمان تحمیل می ‎شود.

18- سندرم جنگ‎های داخلی: تقابل ایدئولوژی‎ها (Civil War: The Contest of Ideologies)

در این حالت سازمان به دو جناح عمده تقسیم بندی می‎شود که منافع و ایدئولوژی‌ هایشان در تضاد با یکدیگر است و هر یک از جناح ها سیستم ارزشی و ایدئولوژی کاری خود را ترویج می‎ دهد. این افتراق می‎تواند در سطوح بالا و یا میان واحدهای مختلف سازمان و یا خرده فرهنگ ها مثل بخش مهندسی و بخش بازاریابی بروز نماید.
در برخی موارد وجود تنش پویا میان ایدئولوژی‎ های متفاوت می‎ تواند به نفع سازمان باشد و سازمان را از منافع خود بهره‎ مند سازد، اما در دیگر موارد این تنش‎ ها و دو دستگی ‎ها می‎تواند موجب بروز اختلال دیگری به نام زمین گیری و یا فلج سازمانی شود و منازعات سازمانی را در گردونه فرسایش قرار دهد.

19- سندرم فرتوتی رهبران بنگاه های اقتصادی
 
سندرم فرتوتی رهبران بنگاه های اقتصادی ارمغان رهبرانی است که به لحاظ ذهنی فرتوت و فرسوده می‎شوند و گاه به دلیل فقدان تندرستی و از کارافتادگی نمی‎توانند روح تازه در کالبد سازمان بدمند و با آوردن ایده‎ های بکر و تازه و استعدادهای نو موجب جریان حیات در رگ های سازمان شوند. این سندرم گاه موجب تعهد سطوح ارشد سازمان به ایدئولوژی‎های کسب و کاری منسوخ و متوسل شدن به روش‎ها و پارادایم ‎های کهنه ‎ای می‎شود که روزی موجب موفقیت سازمان بودند، اما امروزه حتی شاید موجب به گل نشستن کشتی سازمان باشند. فرتوتی رهبران بنگاه های اقتصادی چندان به سن و سال رهبران ارتباط پیدا نمی‎کند و گاه رهبران جوان سازمان نیز دچار این عارضه می‎شوند.

20- سندرم افسردگی سازمانی

گاه اوضاع سازمانی رو به وخامت می‎ گذارد، مانند شرایط بحرانی اقتصاد و کمبود نقدینگی، و بحران وصول مطالبات در سازمان، در این شرایط برخی رهبران و مدیران ارشد در نهایت نمی‎ توانند هیچ‌گونه تماسی همدلانه با اعضای سازمان برقرار کنند، و جو سازمان رو به تشنج و افسردگی و رکود می‎گذارد. کارکنان سازمان به تدریج احساس رها‌ شدگی و آسیب پذیری می‎کنند و فضای دلسردی بر سازمان حاکم می‎شود، و افراد خود را در قید و بند تعهدات ندیده و روحیه ‎ی خود را از دست می‎ دهند.

🆔@Competentmanagers

✅ در این فایل 30 صفحه ای 89 عنوان کتاب برتر در حوزه مدیریت منابع انسانی همراه با خلاصه ای از کتاب ها ارائه شده است.( درخواستی از طرف کاربران)


به ما بپیوندیید. 💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ 🔰داستان زندگی عقاب و‌ لزوم تغییر و تحول

🔷عمر عقاب از همه پرندگان نوع خود درازتر است عقاب می تواند تا هفتاد سال زندگی کند . ولی برای این که به این سن برسد ، باید تصمیم دشواری بگیرد ؛ زمانی که عقاب چهل سالگی می رسد چنگال های بلند وانعطاف پذیرش دیگرنمی توانند طعمه را گرفته ونگاه دارند . نوک بلند وتیزش خمیده وکند می شود. شهبال های کهن سالش براثر کلفت شدن پرها به سینه اش می چسپند وپروازبرای عقاب دشوار می گردد .

🔷در این هنگام ، عقاب تنها دوگزینه درپیش روی دارد ؛ یا باید بمیرد یا آن که فرایند دردناکی را که یکصدو پنجاه روز به درازا می کشد پذیرا گردد . برای گذرانیدن این فرایند عقاب باید به نوک کوهی که درآن جا آشیانه دارد پرواز کند . درآنجا عقاب نوکش را آنقدر به سنگ می کوبد تانوکش ازجا کنده شود . پس ازکنده شدن نوکش عقاب باید صبرکند تانوک تازه ای درجای نوک کهنه رشد کند .  سپس باید چنگال هایش را از جای برکند. زمانی که به جای چنگال های کنده شده چنگال های تازه ای درآید آن وقت عقاب شروع به کندن همه پرهای قدیمی اش می کند .

🔺سرانجام پس ازپنج ماه عقاب پروازی را که تولد دوباره نام دارد ، آغاز کرده وسی سال دیگر زندگی می کند .

🔰چرا این دگرگونی ضروری است ؟

بیشتر وقت ها باید برای بقا ، باید فرایند دیگرگونی را آغاز کنیم ؛ گاهی وقت ها باید برای آینده بهترازگذشته دل بکنیم . ازخاطرات ملال آورقدیمی وعادت های بازدارنده کهنه ، رها شویم . تنها زمانی که ازسنگینی بارهای گذشته رها شدیم می توانیم ازفرصت های زمان حال بهره مند گردیم .

🔷درسی برای سازمان ها:

عادت‌هاي كهنه يكي از موانع بسيار مهم تحول و بهبود است. نگاه ما به زندگي، نگاه عادتمندانه است كه بايد هوشمندانه باشد. هر روز با انديشه‌هاي نو خود به دنبال ساختن روش‌هاي نو باشيم. با دانش موج دومي نمي‌توانيم تكنولوژي موج سومي را اداره كنيم سازمان‌هاي امروزي را نمي‌توان با دانش مديريت سنتي گذشته اداره نمود، مديريت نوين به دانش نوين نيازمند است.

🔷تغییر و تحول قانون ثابت ولایتغیر جهان هستی است. همه چیز در حال تغییر و دگرگونی است؛ آن چه که تغییر ناپذیر است، خود تغییر است. حکایت تغییر و تحول حکایت همیشگی زندگی انسانهاست. امواج تغییر و تحول در گستره زندگی امروزین ما هر لحظه جلوه ای خاص می یابد.

🔷امروزه ثابت ماندن، تغییر نکردن و بهبود نیافتن مساوی مرگ است، حتی یک روز ما نباید بدون تغییر سپری شود. تحول و بهبود مسابقه ای بدون خط پایان است که دیر زمانی است شروع شده. ما نیز باید در این مسابقه با تمرينات بیشتر شرکت کنیم. همه خواهان تغییر و تحول اند ولی نه در خود بلکه در دیگران. نگاه تیزبین ما همیشه متوجه افراد و سازمانهای دیگر است. تغییر و تحول از طریق شانس و اقبال حاصل نمی شود بلکه به مدیریت صحیح بستگی دارد.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ بیسوادان قرن بیست و یکم، باسوادان غرق شده در آموخته های کهنه؟
در دهه دوم قرن 21 دنیای جدیدی پیش روی ما قرار دارد، دنیایی که شاید ویژگی بارز آن حاکم شدن تکنولوژی بر همه عرصه های زندگی و گسترش چشمگیر ارتباطات باشد. برای سازگاری با چنین جهانی و همراه شدن با سرعت زندگی مدرن، آموختن مداوم از اهمیت حیاتی برخوردار است. زبان فناوری هر روز تغییر می کند و ما مجبوریم هر روز با تحول گسترده آن آشنا شویم و رشد ارتباطات در مقیاس جهانی ما را وا می دارد که بیش از گذشته با زبان و فهم و درک و نگاه دیگران آشنا شویم.
در چنین جهانی هرکس نتواند خود را سازگار کند و توانایی یادگیری خود را به طور روزمره حفظ و پویا نگاه دارد، از متن به حاشیه رانده می شود. سواد جدید ویژگی های خاص خود را دارد، امری که دیگر نمی توان آن را فقط به خواندن و نوشتن محدود کرد، اگرچه این هم کماکان یکی از معیارهای آن می تواند باشد. بر همین اساس، بی سوادان قرن 21 را می توان در چند دسته طبقه بندی کرد:
1. بازماندگان بیسوادان قدیمی: آن هایی که به سنت پدران خود پایبند مانده اند و زندگی ساده شان را ادامه می دهند و در مقابل خواندن و نوشتن مقاومت می کنند. البته عده ای از این ها با اراده خود چنین راهی را کماکان انتخاب می کنند و بسیاری دیگر نیز به دلیل مسایل و مشکلات مختلف، از نعمت و خواندن نوشتن محروم اند. شمار این افراد زیاد نیست، و یادگار زمان های گذشته اند.
2. بیسوادان تحصیل کرده: این دسته شمارشان بسیار زیاد است و از خصوصیات بارز جوامع درحال گذار و مدرک زده است. این ها از توانایی خواندن و نوشتن برخوردارند ولی 'کج دار و مریز' را 'کج دار و مریض' می خوانند و به خوبی هم آن را تفسیر و تشریح می کنند! این ها مدرک به دست دارند، ولی توانایی سازگاری با جهان متحول کنونی را ندارند وبه طور معمول، کارشان هیچ ربطی به مدرک شان ندارد. اتفاقا به مرور زمان در مقابل یادگیری از خود مقاومت سختی هم نشان می دهند و اصل محوری زندگی شان این است: «درس خواندن به چه دردی می خورد، ما که خواندیم مثلا چه شد!» و البته نمی دانند که واقعا هیچ چیز نخوانده اند و یاد نگرفته اند و فقط مدرک دارند!
3. بیسوادان روشنفکر(اینتلکچوال): در این دسته هم کسانی قرار دارند که به قول سقراط حکیم «نمی دانند که نمی دانند» ولی در توهم دانستن هستند آن هم از نوع ناب و اصیل و برترش. آن ها به همه با نخوت و تکبر نگاه می کنند، از زمین و زمان شکایت دارند و خود را نجات دهندگان انسان ها می بینند و مدعی هستند که دیگران به ارزش آن ها آگاه نیستند. به قول جلال آل احمد «انگار از دماغ فیل افتاده اند» و شوربختانه آن ها هم در مقابل یادگیری مقاومت می کنند حتی سخت تر از دسته قبلی. به آموخته های قدیمی شان دل بسته اند و هنوز جهان را با عینک کهنه شان می بینند. این ها در واقع جنس تقلبی یا مشابه ساختگی برای روشنفکران واقعی اند که ضربه مهلکی به علم و دانش وارد می کنند!
4. متعصبین و خشک اندیشان بیسواد: گروه زیادی هم وجود دارند که می توانند بخوانند و بنویسند، شاید هم خیلی خوب و روان و زیبا، ولی جز آنچه خود قبول دارند (و برای شان تابو است) چیز دیگری را نمی پذیرند. این ها همواره دنبال تحمیل عقاید خود به دیگران هستند و متاسفانه آن ها نیز در مقابل یادگیری سخت و حتی با خشونت مقاومت می کنند. آن ها جهان را از دریچه تنگ عقاید جزمی خود می نگرند و جلوی هر پیشرفتی را می گیرند. این بی سوادان (که آن ها نیز وارث گذشته اند) فقط کتاب های مشخصی را می خوانند و هر روز و هر ماه و هر سال تکرارش می کنند.
5. بیسوادان مدرن: در جهان کنونی کسانی هم هستند که کاملا ظاهر مدرن دارند، با فناوری های جدید ارتباط خوبی برقرار کرده اند، خودشان را سازگار نشان می دهند، ولی بسیار سطحی به زندگی و همه چیز نگاه می کنند. آن ها حوصله کتاب خواندن و مقاله خواندن و روزنامه خواندن و هر چیز مشابه دیگری را ندارند، فقط سرشان در شبکه های مجازی گرم است و بازگو کننده حرف های دیگران هستند. این ها مانند آفتی هستند که به جان علم و دانش ناب و اصیل افتاده اند.
6. بیسوادان بیسواد: و نهایتا آخرین دسته کسانی هستند که کماکان در جهل ابدالدهر باقی مانده اند.
کسانی که به انسانیت پایبند نیستند و با خوی حیوانی به زندگی در جهان های مختلف می پردازند. کسانی که به نام دین و ایمان، انسان های بی گناه را سلاخی می کنند و زنان و کودکان را به بردگی می کشند. این ها رواج دهنده خشونت و ترس هستند، به هیچ وجه به علم و آگاهی واقعی اهمیتی نمی نهند و تعقل و تفکر را نابود می کنند. این ها دشمنان انسانیت هستند و خطرناک ترین نوع بیسوادان هستند. " افشین زرگر "

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ 🔰تحول سازمانی؛
تحول سازمانی فرآیندی است که طی آن دگرگونی ها و تغییرات قابل توجهی در سازمان‌های دولتی در جهت نیل به وضع مطلوب شکل می گیرد. بررسی تعاریف و مفاهیم ارائه شده درباره تحول سازمانی نشانگر آن است که اشتراک نظر در خصوص تعریف تحول سازمانی و فرایند آن وجود ندارد لاکن ویژگی های خاصی را می توان برای تحول سازمانی در نظر گرفت که تقریباً اکثر صاحبنظران در خصوص آنها هم عقیده هستند؛

۱_ بلندتر بودن فرایند تحول:
تلاش ها و فعالیت های مربوط به تحول سازمانی زمان بر بوده و در اکثر موارد ممکن است چندین سال طول بکشد

۲-استمرار:
تحول سازمان معمولاً فرایندی است که در صورت موفقیت می تواند سازمان را به سمت جایگاه بالاتر هدایت کند ولی بی شک جایگاه‌های بعدی نیز وجود دارند و بر این کار پایانی متصور نیست.

۳-حمایت و هدایت مدیریت:
از آنجا که فرایند تحول به معنای رویارویی با عوامل بازدارنده و مقاوم در مقابل تغییر است فرایند دشوار و پر زحمتی محسوب می شود که حمایت و هدایت مدیریت و بخش مدیریت عالی سازمان برای موفقیت آن لازم است.

۴-تصویر موجود, چشم اندازهای مطلوب:
در هر برنامه‌ای برای تغییر هدفمند و آگاهانه ابتدا تصور و درک مشترکی از واقعیت های موجود در بین دست‌اندرکاران تحول شکل می‌گیرد و سپس افق های قابل دسترسی و چشم اندازهای ایده‌آل نیز بررسی و تعریف می شوند.
۵-استفاده از فرایندهای یادگیری سازمانی و حل مسئله؛
در اکثر نظریات و تجارب موجود بر استفاده از فرآیندهای یادگیری سازمانی و همچنین فرآیند های حل مسئله و فنون مربوط به آنها در فرایند تحول سازمانی تاکید شده است.

۶-اهمیت فرهنگ سازمانی و فرایندهای کاری:

فرهنگ سازمانی به معنای ارزش ها نگرش ها باورها انتظارات و به طور کلی حاکم بر سازمان در مسیر تغییر و تحول سازمانی از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است و به این جهت در اکثر تعاریفی که صاحبنظران از تحول سازمانی ارائه کرده‌اند بر این عنصر مهم تاکید شده است همچنین فرآیندهای کاری به معنای مسیر و روشهای انجام کار در اکثر تعاریف موجود در حوزه تحول سازمانی مورد توجه قرار گرفته است.

۷-اصلاح فرد و سازمان؛
در اکثر نظریات و تحلیل های ارائه شده مربوط به تحول سازمان اصلاح فرد و همچنین اصلاح سازمان از اهداف اساسی و نهایی تحول سازمانی شناخته شده است.

۸-تمرکز بر جنبه انسانی و اجتماعی:
هرچند در فعالیتهای مربوط به تحول سازمانی برنامه ریزی ها نیز برای تغییر جنبه های ساختاری و فناورانه سازمان وجود دارد، اما تمرکز اصلی برنامه‌های تحول سازمانی عمدتاً بر جنبه‌های انسانی و اجتماعی سازمان است.

۹-همکاری و اعتماد متقابل:
اعتماد متقابل رهبران و اعضای سازمان و همکاری موثر آنها در جریان تحول سازمانی یک ضرورت اساسی و در اکثر نظریات بر آن تاکید شده است.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ 🔰مدیریت تحول سازمانی چیست؟

تحول سازمانی نوعی استراتژی بهسازی سازمان است که در اواخر دهه ۱۹۵۰ و اوایل دهه ۱۹۶ مطرح شد. اساس آن بر بینش ها و آگاهی های حاصله از پویایی های گروهی و نظریه و عملی مرتبط با تغییر برنامه ریزی شده، استوار است. حوزه تحول سازمان در راه تکاملی خود به چارچوبی منسجم از نظریه ها و کاربردها رسیده است که می تواند بسیاری از مسائل مهم انسانی موجود در سازمان را حل و فصل کند.

تحول سازمانی از سازمانها و همچنین افرادی که درون سازمانها هستند و چگونگی کارکرد آنها بحث می کند. همین طور در زمینه تغییرات برنامه ریزی شده ای که منجر به ترغیب افراد، گروهها و سازمانها به کارکرد بهتر می شود، سخن به میان می آورد.

تغییر برنامه ریزی شده مستلزم آگاهی های کلی، کار و فعالیت سخت و مجدانه در طی زمان، دارا بودن رویکردی اصولی و هدف مدار و دانشی معتبر و نافذ در مورد پویایی های سازمانی و چگونگی تغییر آنهاست. دانش معتبر و صحیح از علوم رفتاری نظیر روانشناسی، روانشناسی اجتماعی،جامعه شناسی، انسان شناسی، نظریه سیستمها، رفتار سازمانی، نظریه سازمان، عمل مدیریت به دست می آید.

ماحصل این علوم، تحول سازمانی است، که برای بهبود سازگاری و تطبیق بین افراد و سازمان، بین سازمان و محیطش و میان عناصر و اجزای سازمانی نظیر استراتژی، ساختار و فرآیندها، رهنمودهایی ارائه می دهد. این رهنمودها از طریق برنامه ها و فعالیت های ایجاد تغییر که هدف آنها رفع مشکل در شرایط خاص و مسئله ساز است، اجرا می شود.

رهبران و مجریان تحول سازمان، به کمک یکدیگر برنامه های تحول سازمان را اداره می کنند. مجریان تحول سازمانی مشاورینی هستند که در زمینه نظریه و عمل تحول سازمان، آموزشی لازم و کافی دیده اند و پویایی و تغییر سازمانی را درک کرده اند. این افراد ممکن است عضو سازمان باشند (مشاوران داخلی) یا از خارج از سازمان دعوت به مشاوره شوند (مشاوران خارجی ).

🔰برنامه های تحول سازمانی دو هدف عمده دارند که عبارتند از:

🔺(۱) بهبود کارکرد افراد، گروهها و سازمان

🔺(۲) انتقال روش و مهارتهای ضروری که اعضای سازمان را قادر خواهد ساخت، پیوسته کارکرد خود را بر اساس آنها بهبود دهند.

برنامه های تحول سازمان، فعالیت ها و یا تلاش هایی بلند مدت، برنامه ریزی شده و مستمرند.

یک رهبر با وضعیتی نامطلوب مواجه می شود و در پی تغییر آن بر می آید. برای تحقق این امر، با یک متخصص تحول سازمان تماس حاصل می کند و با مساعدت ایشان به کنکاش و بررسی می پردازند که آیا برای تغییر چنین وضعیتی تحول سازمان ضروری است یا خیر؟ اگر پاسخ مثبت باشد، آنها افراد دیگری از اعضای سازمان را برای کمک در طراحی و اجرای برنامه به کار می گیرند.

موضوع مهمی که در تحول سازمانی توجه به آن ضروری است، مشارکت گسترده اعضا و مدیران سازمان در تحقق آن است. باید حتی الامکان، تعداد زیادی از افراد به منظور اجرای برنامه های تحول سازمان به کار گرفته شوند. آنگاه یک استراتژی جامع و کلی تدوین شود که یک سلسله فعالیت ها را در برداشته باشد و هر فعالیت به منظور تحقق یک نتیجه، جهت داده شود که در نهایت سازمان را به سمت اهداف مطلوب مورد نظر سوق دهد. در چنین وضعیتی ما نوعی مدل تحول سازمانی جامع داریم، اما در عملی برنامه های تحول سازمان اینقدر ساده نیستند.

تحول سازمان به مسائل و مشکلات افراد مشغول به کار در سازمان توجه زیادی دارد. در حوزه تحول سازمان توجه به مسائل و مشکلاتی از قبیل: روحیه ضعیف، بهره وری پایین، کیفیت نامطلوب کالا و خدمات، تعارض بین افراد، تعارض بین گروهها، اهداف بلند و کوتاه مدت نامشخص (چه استراتژی سازمان، چه اهداف واحدها)، سبکهای نامناسب رهبری، عملکرد گروهی ضعیف، ساختار سازمانی نامناسب، طراحی ضعیف وظایف، کم توجهی به خواسته های محیطی، روابط ضعیف با مشتری، تعارض بین اهداف واحدها و مسائلی از این قبیل حائز اهمیت اند. به طور خلاصه در مواردی که از افراد، گروهها و سازمان ها به نحوی بهینه استفاده نمی شود، تحول سازمانی می تواند شرایط را بهبود بخشد.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

📕تغییر برنامه ریزی شده

«تغییر » بدین معناست که وضعیت جدید امور با وضعیت سابق آنها فرق کند. تغییر در همه جا متداول است؛ تغییر یکی از موضوعات ثابت اواخر دهه ۱۹۹۰ و سده آتی است. تحول سازمان به رهبران کمک می کند تا تغییر را از این منظر که «تغییر نوعی فرصت است» مد نظر قرار دهند و آن را تحقق بخشند.

🔷بیشتر عوامل مسبب تغییر، در خارج از سازمان قرار دارند. عواملی نظیر مؤسسات دولتی، رقبا، فناوریهای جدید، مشتریان، نیروهای بازار و به طور کلی جامعه، از این جمله اند. گاهی اوقات عوامل تغییر از درون سازمان نشأت می گیرند. به عنوان مثال، روی کار آمدن مدیر جدید، منسوخ شدن کالاها یا خدمات، جهت گیری های استراتژیک جدید، کاهش سودآوری و یا افزایش در نیروهای کاری مختلف از عوامل درونی مسبب تغییرند. برای درک تحول سازمان، ضروری است در ابتدا « تغییر» فهم شود و سپس ضرورت تغییر برنام هریزی روشن شود.

🔷برای انجام تغییر روش های مختلفی وجود دارند. برای مثال، تغییر می تواند با قصد قبلی (برنامه ریزی شده) یا تصادفی (غیر برنامه ریزی شده) صورت گیرد. میزان تغییر می تواند کم یا زیاد باشد. برحسب گستردگی و وسعت آن می تواند بر عناصر متعدد از سازمان، یا فقط بر تعداد محدودی از آنها اثر گذارد.

🔷تغییر می تواند سریع (ناگهانی و دفعاتا) یا بطئی و آهسته (تدریجی) محقق شود. وضعیت جدید ناشی از تغییر می تواند ماهیتی کاملا متفاوت از حالت سابق داشته باشد (تغییر بنیادی) یا وضعیت جدید می تواند همان ماهیت اولیه همراه با شکل و ویژگی های جدیدی باشد (تغییر تدریجی ). هر کدام از این روشها حائز اهمیتند زیرا اقدامات و فعالیتهای متفاوتی را از رهبران و مجریان تحولی سازمان می طلبند.

🔷تحول سازمان هر نوع تغییر را در بر میگیرد. در ابتدای شکل گیری حوزه تحول سازمان، برنامه ها و فعالیت ها معطوف به تغییرات تدریجی بود، مثلا: ایجاد تغییرات و تعدیلات جزئی در سازمان، افراد و فرآیندها. امروزه خواسته های تحمیلی بر سازمان چنان وسیع و گسترده اند که در بسیاری از موارد تغییرات اساسی ضروری است. سازمان ها تجدید ساختار می شوند؛ وظایف و فعالیتهای کاری شکلی جدید به خود می گیرند؛ قوانین بازار تغییر می کنند، ماهیت بنیادی سازمانها تغییر می یابند. در نتیجه وضعیت جدید عوامل، به طور قابل توجهی از وضعیت سابق آن متفاوت خواهد شد. مجریان تحول سازمان درگیر برنامه های مختلفی از تغییرات اساسی و تدریجی هستند.

🔷تحول سازمان شیوه خاصی رایزنی و مشاوره

تفاوت اساسی بین تحول سازمانی و دیگر برنامه های بهسازی سازمان در نقش مشاوره ای و ارتباط با متقاضیان تحول سازمان است. مشاوران تحول سازمان نوعی رابطه مبتنی بر اعتماد متقابل با اعضای سازمان برقرار می کنند، به طوری که آنها با یکدیگر مسائل و مشکلات و فرصت ها را تشخیص داده و اقدامات عملی در مورد آنها صورت می دهند.

🔷نقش مشاوران تحول سازمان نوعاً عبارت است از نظم دهی به فعالیت ها به منظور کمک به اعضای سازمان در حال مسائل و مشکلات خود و کمک به آنها تا یاد بگیرند که کار را به نحوی بهتر انجام دهند. مشاوران تحول سازمان علاوه بر آن که با اعضاء نوعی تشریک مساعی دارند، تعلیم دهنده نیز هستند و اعضای سازمان را در یافتن راه های اثربخش کار کردن در هنگام وجود مشکلات کمک می کنند. آنها نوعاً راه حلی برای رفع مشکلات ارائه نمی دهند، بلکه به عنوان تسهیل کننده و یاری دهنده، عمل می کنند، نه به عنوان مشاوران متخصص و خبره.

🔷مجریان تحول سازمان به مشتری یا متقاضی می آموزند که چگونه مسائل و مشکلات خود را حل کند. دادن آزادی عمل به کارکنان تا قادر شوند که مسائل و مشکلات خود را بهتر حل کنند، تجلی سیمای مشخص تحول سازمانی است. این روش در ادبیات و متون تحول سازمان به عنوان نوسازی خویشتن (self-renewal) یا یادگیری چگونه آموختن (learning how to learn) یا یادگیری سازمانی (organizational learning) نامیده شده است. یعنی شیوهای که اشاره به یاد دادن مهارت و دانش مورد نیاز برای خود بهسازی مستمر دارد. این روش مشاوره، موجب افزایش شایستگی، رشد، یادگیری و توانمندسازی در سراسر سیستم متقاضی تحول می شود. این قبیل اهداف و روش های مشخص مشاوران تحول سازمان برای ایجاد تغییر دائمی مثبت، بسیار مؤثر است.
تحول سازمان فرآیندی است که توجه خود را به فرهنگ، فرآیندها و ساختار مورد استفاده یک سیستم جامع معطوف می دارد.

فلسفه وجودی تحولی سازمان در جمله فوق الذکر خلاصه می شود.

فرآیند، جریانی مشخصی از فعالیت های وابسته به هم است که در جهت اهداف یا نتایج نهایی حرکت می کنند. تحول سازمان نیز یک فرایند است. تحولی سازمان به طور مستمر صورت می گیرد و یک سلسله از فعالیتهای مشخصی و پویاست، نه روشی ماشینی و گام به گام./ ادامه دارد ...

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔰 ادامه مطلب

هر سازمانی مسائل و مشکلات و فرصت های منحصر به فرد خود را دارد. این بدین معناست که هر برنامه تحول سازمان نیز به خودی خود یک برنامه منحصر به فرد است. با وجود این، همه برنامه های تحول سازمانی، جریانها یا فرآیندهای مشخصی از فعالیت های وابسته به هم هستند که در طی زمان به سوی تحقق اهداف تحول سازمان و بهسازی فردی در حرکتند. در نظر گرفتن تحول سازمان به عنوان فرآیندی پویا به شما کمک می کند تا آنچه را که در این رشته بدان پرداخته می شود درک کنید.

فعالیتهای اصلی در تحول سازمان عبارتند از: احساسی مشکلی که باید حل شود یا خطایی که باید اصلاح شود، تعیین شرایط وضعیت برای آنچه اتفاق می افتد، برنامه ریزی و مبادرت به اقداماتی برای تغییر شرایط مسئله ساز، ارزیابی آثار این اقدامات، انجام تعدیلات لازم و تکرار این فرآیند. بنابراین تحول سازمان فرآیندی تکراری است مشتمل بر فعالیت های تشخیصی، انجام اقدامات و مجدداً تشخیص و انجام اقدامات. همه برنامه های تحولی سازمان فرایندهای پیچیده ای از اهداف به اقدامات  و اهداف جدید به اقدامات جدید، هستند.

مدل اقدام پژوهی

تحول سازمان را به عنوان فرایند شناخت، انجام اقدامات، شناخت مجدد و انجام اقدامات جدید توصیف کردیم. اقدام پژوهی، شکلی متفاوت با تحول سازمان به خود می گیرد. اقدام پژوهی اساساً آمیخته ای از عناصر سه گانه است. این عناصر عبارتند از: ماهیت بسیار مشارکتی کار پژوهشی، نقش مشاور به عنوان همکار، تسهیل کننده و آموزش دهنده و فرایند تکراری شناخت و اقدامات عملی.

مدل اقدام پژوهی که در تحول سازمان به کار می رود مشتمل است بر: (۱) شناخت یا تشخیص اولیه (مقدماتی)، (۲) گردآوری اطلاعات اولیه از گروه متقاضی تحول، (۳) بازخورد اطلاعات به گروه متقاضی، (۴) بازیابی اطلاعات اولیه از طریق گروه متقاضی، (۵) برنامه ریزی انجام اقدامات به وسیله گروه متقاضی و (۶) انجام اقدامات به وسیله گروه متقاضی؛ که با کمک مجری تحولی سازمان به عنوان تسهیل کننده در سراسر فرایند، محقق می شود.

مشارکت گسترده گروه متقاضای تحولی در فرایند سازمان باعث ایجاد اطمینان از حصول اطلاعات صحیح تر، تصمیم گیری و انجام بهتر اقدامات می شود و تعهد نسبت به اجرای برنامه را افزایش می دهد. مدل اقدام پژوهی بسیار مؤثر و کارساز است؛ وقتی که از ایده ها و نیروهای تعداد زیادی از افراد استفاده شود نتایج بهتری به دست خواهد آمد.

ماحصل اقدام پژوهی هم تغییر است و هم دانش جدید. تغییر بر اساس اقدامات صورت گرفته رخ می دهد. دانش جدید از بررسی نتایج اقدامات انجام شده منتج می شود. گروه متقاضی یاد می گیرد چه کاری انجام دهد و چه کاری انجام ندهد.

منبع: کتاب مدیریت تحول در سازمان – نویسندگان: وندال فرنچ – سیسیل اچ بل – مدیران ایران

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ 🔰آشنایی با مدل مدیریت تغییرات ADKAR

🔷با این که بسیاری از افراد و سازمان ها به ضرورت تغییر مثبت و رو به جلو اعتقاد دارند ولی در عمل قادر به ایجاد تغییرات نیستند و بسیاری از پروژه های تغییر در عمل به شکست می انجامد موفقیت یک پروژه تغییر ، مستلزم اجرای مجموعه ای از فعالیت ها و فرآیندهای هدفمند است که می بایست در قالب یک مدل یا چارچوب مدون به دقت تعریف و اجراء گردند.

🔷موفقیت یک پروژه تغییر ، مستلزم اجرای مجموعه ای از فعالیت ها و فرآیندهای هدفمند است که می بایست در قالب یک مدل یا چارچوب مدون به دقت تعریف و اجراء گردند.
تاکنون مدل های مختلفی بدین منظور ایجاد شده است . مدل Kurt Lewin ، مدل ADKAR ، مدل هشت مرحله ای Kotter ، مدل هفت عادت Stephen Covey و مدل Kubler-Ross نمونه هایی در این زمینه هستند. در این مطلب با کلیات مدل ADKAR آشنا خواهیم شد .

🔷بهترین راه پیش بینی آینده ، ساختن آن است . جمله معروفی که برخی آن را به آبراهام لینکلن و برخی دیگر به پیتر دراکر نسبت می دهند.آیا تصویر یک آینده مطلوب بدون تلاش در جهت ساخت آن به سرانجام می رسد ؟ آیا ساختن فردا با بودن در گذشته و بدون تغییر در امروز امکان پذیر است ؟ ما برای رسیدن به چیزی که به دنبال آن هستیم می بایست بگونه ای زندگی کنیم که امروزمان شبیه دیروز نباشد و فردایمان مشابه امروز نباشد. زندگی بدون تغییر مثبت ، زیستن در گذشته ای است که تاریخ اعتبار آن به اتمام رسیده است. تغییر مبتنی بر آگاهی ، به موقع ، به اندازه کافی ، پایدار و هدفمند در زندگی شخصی و یا کاری یکی از ارکان موفقیت جوامع بشری در عصر حاضر است .

با این که بسیاری از افراد و سازمان ها به ضرورت تغییر مثبت و رو به جلو اعتقاد دارند ولی در عمل قادر به ایجاد تغییرات نیستند و بسیاری از پروژه های تغییر در عمل به شکست می انجامد . در زمان اجرای یک پروژه تغییر با سوالات متعددی مواجه می شویم . برای مدیریت تغییرات چه در سطح فردی و چه در سطح یک سازمان از چه رویکرد و یا ابزارهایی می بایست استفاده کرد تا شانس موفقیت آن افزایش یابد ؟ برای تغییر از کجا و چگونه باید شروع کرد ؟ برای کاهش و مدیریت مقاومت در مقابل تغییرات از چه برنامه ای می بایست استفاده کرد ؟ آیا آموزش دادن به تنهایی می تواند اجرای موفقیت آمیز تغییرات را تضمین نماید ؟ چرا با این که در برخی موارد می دانیم باید تغییر کنیم ، ولی در عمل هیچ اتفاقی نمی افتد و درب همچنان بر همان پاشنه می چرخد ؟ آیا دارای دانش لازم برای اجرای یک پروژه تغییر هستیم ؟ آیا این توان را در خود داریم که برای ایجاد تغییرات ، مهارت های جدیدی را فرا بگیریم ، رفتارهای جدیدی را در خود نهادینه کنیم و یا برخی عادات نادرست خود را کنار بگذاریم؟ آیا توان تقویت و حفظ تغییرات را داریم و یا با کوچکترین نسیمی به شرایط قبلی کوچ می کنیم ؟

🔰مدل مدیریت تغییرات ADKAR

مدل ADKAR یکی از مدل های ساده و در عین حال بسیار موفق در حوزه مدیریت تغییرات است . نام این مدل از پنج واژه Awareness ( آگاهی در خصوص ضرورت تغییر ) ، Desire ( تمایل به تغییر ) ، Knowledge ( دانش لازم برای نحوه تغییرکردن ) ، Ability ( توانایی کسب مهارت ها و رفتارهای جدید ) و Reinforcement ( تقویت و حفظ تغییر ) اقتباس شده است که در سال 2003 توسط Jeff Hiatt مدیرعامل Prosci ایجاد شده است . فرآیندها و اقدامات ارایه شده در این مدل با محور قرار دادن افراد در نهایت به دنبال تغییرات در سطح یک سازمان است .

دکترHiatt به هر یک از اقدامات پنج گانه فوق به عنوان اجزاء سازنده برای تغییر موفقیت آمیز افراد و در نهایت سازمان ها یاد می کند . همانگونه که در شکل نشان داده شده است ، فرآیندها به صورت ترتیبی می باشند . به عبارت دیگر ، هر مرحله می بایست قبل از شروع مرحله بعد ، تکمیل گردد . تا زمانی که یک مرحله بطور کامل اجراء نشود ، موفقیت در مرحله بعدی میسر نخواهد شد .

سفر جداب و در عین حال دشوار تغییر، با فرآیند آگاهی و اطلاع رسانی آغاز می گردد . تغییر با چشمان بسته و عدم آگاهی از ضرورت تغییر ، در عمل پروژه تغییر را با شکست مواجه می سازد و یا در نهایت از دل آن تغییرات فصلی و یا لحظه ای متناسب با شرایط روز متولد خواهد شد که نمی توان نام آن را تغییر گذاشت و شاید تغییررنگ متناسب با شرایط محیطی و منافع صرف شخصی بهترین توصیفی است که می توان به آن نسبت داد . در ادامه ، می بایست تمایل و مشارکت در فرآیند تغییر وجود داشته باشد . تصمیم به انجام تغییر بدون داشتن دانش لازم به سرانجام نخواهد رسید . مهم این است که برای انجام یک کار درست از بهترین و صحیح ترین روش های موجود استفاده کرد و به دنبال اختراع مجدد چرخ نرویم !
@Competentmanagers

‍ 🔰اجزاء پنج گانه مدل ADKAR به ترتیب اولویت:

🔺آگاهی در خصوص ضرورت تغییر :
آگاهی از تغییر پیشنهادی و نیاز کسب و کار برای تغییر، اولین عنصر در مدل ADKAR است. به عبارت دیگر ، اولین مرحله کلیدی جهت یک تغییر موفقیت آمیز، آگاهی از چرایی تغییر است . در این مرحله ، دلایل و ضرورت یک تغییر تبین و تشریح می گردد. از این رو ، برنامه ریزی جهت ایجاد ارتباطات ضروری است .چراکه مخاطبان هدف می بایست بپذیرند که چشم و گوش خود را آماده شنیدن و یا دیدن دلایل تغییرات نمایند تا چرایی تغییر به یک باور قلبی تبدل شود . پس از اتمام موفقیت آمیز این مرحله ، افراد و یا کارکنان یک سازمان با ضرورت تغییر آشنایی کامل را پیدا می کنند و با چشمان باز به استقبال تغییر خواهند رفت .

🔺تمایل به مشارکت و حمایت از تغییر:
تمایل به حمایت و مشارکت در تغییر پیشنهادی ، عنصر بعدی در مدل است . تمایل ( خواستن ) اتفاقی است که می بایست در وجود یکایک افراد بیافتد و ارتباط چندانی با کسب و کار ندارد . به عبارت دیگر ، جرقه راه اندازی موتور محرک تغییر ، می بایست در ابتدا در وجود افراد شعله ور شود . در این مرحله ، افراد می بایست یک تصمیم شخصی و مهم جهت حمایت از تغیر و مشارکت موثر در تغییرات را اتخاذ نمایند . تمایل به حمایت و مشارکت موثر در فرآیند تغییر ، صرفا زمانی می تواند محقق گردد که قبل از آن مرحله آگاهی بطور کامل و با موفقیت به اتمام رسیده باشد .

🔺 داشتن دانش لازم در خصوص نحوه تغییر :
سومین عنصر مدل ، دانش مورد نیاز جهت چگونگی انجام تغییر است . افراد ممکن است آگاهی لازم در خصوص ضرورت تغییر را پیدا کرده اند و همچنین دارای انگیزه قوی و یک تمایل جدی جهت حمایت و مشارکت در تغییر باشند ولی دارای دانش لازم در خصوص نحوه انجام تغییرات و واکنش های مناسب نمی باشند . برای انتقال دانش ، از روش های مختلفی می توان استفاده کرد . روش های آموزشی ، تربیتی ، مشاوره ، شرکت در انجمن ها و جلسات خاص و ... نمونه هایی در این زمینه می باشند . لازم نیست تمامی فرآیند انتقال دانش ، محدود به آموزش گردد. در برنامه های انتقال دانش می بایست دو گروه ضروری دانش به مخاطبان انتقال داده شود : دانش این که چگونه می بایست تغییر کرد ( در حین تغییر چه کاری می بایست انجام داد) و دانش این که پس از ایجاد تغییر ، چه کار باید کرد. به گفته نلسون ماندلا ، آموزش قوی ترین سلاحی است که می توان با استفاده از آن دنیا را تغییر داد.

🔺توانایی در ایجاد مهارت ها و رفتارهای جدید:
چهارمین عنصر مدل ، توانایی ایجاد زیرساخت های مهارتی و رفتاری است . بدون توانایی های فیزیکی ، روانی و فکری افراد نمی توانند تغییر کنند . در این مدل ، منظور از توانایی فاصله بین تئوری و عمل است . چه بسیار چیزهایی که از جنبه علمی و حتی تجربی در درست بودن آن هیچگونه شک و شبهه ای وجود ندارد ولی افراد دارای توانایی لازم جهت بکارگیری آن چه در ذهن است با آن چه که در عمل می بایست نمود پیدا کند ، نمی باشند . زمانی که دانش نحوه تغییر به افراد انتقال یافت و به نوعی جنبه تئوری شیوه تغییر تبین و تشریح گردید ، لازم است که اثر آن در عمل نیز دیده شود .توانایی در ایجاد زیرساخت مهارتی و رفتاری مورد نیاز ، حمایت و ارتقاء مستمر آن ، توان عملیاتی موتور محرک تغییر را جهت کار در شرایط جوی متفاوت به شدت افزایش خواهد داد. توانایی در ایجاد مهارت ها و رفتارهای جدید ، زمان نسبتا زیادی بطول خواهد انجامید و می توان به صورت کاملا عملی ، کارگاهی ، مشاوره ای و تحلیل بازخوردها سرعت آن را افزایش داد .

🔺تقویت و حفظ تغییرات :
مرحله نهایی مدل ، یکی از اجزاء مهم و بسیار ضروری است چراکه ماحصل آن تلاش در جهت حفظ و تاکید بر ماندگاری تغییرات است . اطمینان از این که تغییرات باقی می مانند و افراد به عادات و روش های پیشین خود برنمی گردند را می توان از طریق بازخوردهای مثبت ، جوایز ، بازشناسی ، اندازه گیری عملکرد و انجام اقدامات اصلاحی بطور مستمر رصد کرد .
از مدل ADKAR می توان در موارد متنوعی نظیر ارزیابی تغییراتی که هم اینک در حال انجام است و یا برنامه ریزی پروژه های جدید مدیریت تغییرات استفاده کرد .

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ 🔰مهمترین مدل های تحول سازمانی:

اندیشمندان عصر حاضر بر این نکته اتفاق نظر دارند که تحول سازمانی نوعی تغییر برنامه ریزی شده است که در بافت سازمان صورت می گیرد. با این فرض و دور از تقسیم بندی انواع استراتژی های تحول سازمانی به منظور ایجاد نماهای کلی از مدل های تحول عمده نظریه های تحول سازمانی در زیر نشان داده شده است. با ملاحظه این نکته که مدل های یاد شده عموما به جنبه های مختلفی از تغییر و تحول در سازمان می پردازند. به اجمال برخی از مهمترین آنها که ارتباط بیشتری با موضوع پژوهش دارند بررسی می شوند.

🔰 مدل سه مرحله ای کرت لوین(Kurt Lewin)

کورت لوین یک روانشناس آلمانی-آمریکایی بود که به عنوان یکی از پیشتازان مدرن جامعه، سازمانی، و روانشناسی کاربردی در آمریکا شناخته می‌شود. لوین اغلب به عنوان «بنیانگذار روانشناسی اجتماعی» شناخته می‌شود و یکی از اولین کسانی بود که به موضوعاتی از قبیل پویایی گروه و توسعه سازمانی پرداخت. انتشار مقاله «مرور روانشناسی عمومی» در سال ۲۰۰۲، او را به عنوان هیجدهمین روانشناس قرن بیستم لقب دارد که بیشترین ارجاع را به مقاله‌ش داده است. مدل لوین دارای سه مرحله به شرح زیر است:

🔷مرحله اول) خروج از انجماد (ترک رفتار): ایجادانگیزه و آمادگی برای تغییر از طریق احساس خطا دانستن رفتار قبلی، احساس اضطراب در انجام رفتار قبلی، احساس امنیت روانی از عدم انجام رفتار قبلی.

🔷مرحله دوم) تغییر از طریق بازسازی باز شناختی: کمک به متقاضی تغییر، جهت دیدن، قضاوت کردن و احساس کردن آنچه در پیرامون وی است به نحوی متفاوت و بر پایه نقطه نظرات جدید از طریق تعیین هویت متقاضی تغییر با مدل جدید نقش خود و کنکاش در محیط برای دریافت اطلاعات جدید و مناسب.

🔷مرحله سوم) انجماد مجدد(تثبیت رفتار جدید): کمک به متقاضی تغییر برای شکل دادن به یک دیدگاه جدید درباره شخصیت فردو روابط مهم و حساس.

۱_در مرحله اول احساس خطا دانستن روابط پیشین، نوعی ناراحتی ایجاد می کند که موجب اضطراب و احساس ناخوشایند در فرد می گردد و در نهایت در وی نوعی انگیزه برای تغییر ایجاد می کند. اما تا زمانی که فرد با رفتارهای قبلی راحت و آسوده باشد تغییر رخ نخواهد داد. ضمنا شخص باید به منظور جایگزینی به منظور جایگزینی رفتارهای جدید با رفتارهای پیشین احساس نوعی امنیت روانی کند.

۲_در مرحله دوم شخص به بازسازی شناختی می پردازد. شخص برای اینکه نشان دهد تغییر مطلوب است و ممکن، به یک سلسله اطلاعات و مدارک و شواهد نیاز دارد. این امر از طریق مدل سازی رفتار یک الگو یا به وسیله جمع آوری مناسب از محیط صورت می گیرد

۳_در مرحله سوم وظیفه عمده، القای رفتارهای جدید به درون نگرش ها و شخصیت فرد است. یعنی تثبیت تغییرات، مستلزم نوعی آزمون است تا معلوم شود آنها با فرد متناسب هستند یا خیر. عبارت روابط مهم و حساس به افراد با نفوذ و مهم در محیط اجتماعی اشاره می کند. به اعتقاد ما، مدل کرت لوین روش بسیار خوبی برای اندیشیدن در مورد تغییر برنامه ریزی شده فراهم می کند.(فرنچ بل ۱۳۸۵)

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ 🔰مهمترین مدل های تحول سازمانی:

🔷 مدل ۷ اس مک‌کینزی - بخش اول

شرکت مک‌ کینزی یک سازمان مشاوره مدیریت جهانی است که به کسب‌ وکارها، دولت‌ها، سازمان‌های غیردولتی، و غیرانتفاعی خدمات برتری را ارائه می‌کند. چهارچوب هفت اس مک کینزی یک مدل مدیریتی است که توسط مشاوران مشهور کسب وکار، رابرت واترمن و تام پیترز در سال ۱۹۸۰ پیاده شد .

این مدل اغلب به عنوان ابزاری برای ارزیابی و پایش تغییرات در شرایط درونی یک سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرد که بر اساس نظریه ای است که برای آنکه سازمانی خوب عمل کند، این هفت عنصر باید در راستای یکدیگر قرار بگیرند و به طور متقابل یکدیگر را تقویت کنند. بنابراین این مدل کمک کند تا سازمانها درک کنند که چگونه می‌توانند هم راستایی را میان این ۷ عنصر ایجاد نموده تا عملکردشان را بهبود بخشند و یا چگونه از این هم راستایی می‌توانند در دوره تغییر استفاده کنند.هر نوع تغییری شامل ساختار دهی مجدد، فرایند‌های جدید، ادغام سازمانی، سیستم‌های جدید و یا تغییر رهبری و غیره، از طریق این مدل می توان از آن استفاده کرد تا روابط درونی عناصر سازمانی را درک کرده و از این اطمینان حاصل شود که تاثیرات گسترده تغییر در تمامی‌حوزه‌ها در نظر گرفته شده است.
هدف از این مدل این است که ارزیابی کند که چگونه یک سازمان می‌تواند در جایگاه مناسبی قرار گیرد تا به اهدافش دست یابد و به هدف و تعالی خود دست پیدا کند.

🔷 هفت اس مدل مک‌کینزی به شرح زیر است:

۱. استراتژی [Strategy]
استراتژی تدوین می‌شود تا مزیت رقابتی سازمان حفظ شود.

۲. ساختار [Structure]
راه و روش انجام کار که سازمان را می‌سازد.

۳. سیستم‌ها [Systems]
فرایندها و فعالیت‌های روزانه‌ای که کارکنان انجام می‌دهند.

۴. ارزش‌های مشترک [Shared Values]
ارزش‌های بنیادی که در فرهنگ سازمانی متبلور می‌شود.

۵. سبک [Style]
سبک رهبری

۶. کارکنان [Staff]
تعداد و تنوع کارکنان در سازمان

۷. مهارت [Skill]

شایستگی محوری کارکنان به صورت کلی ویژگی اصلی این مدل آن است که این مدل عناصر منطقی و عاطفی را ترکیب می‌کند. مدل ۷ اس مک‌کینزی یک رویکرد کلی را برای درک یک سازمان از تغییر ارائه می‌دهد. اما چالش اصلی آن است که وقتی یکی از هفت بخش این مدل دچار تغییر می‌شود، همه بخش‌ها تغییر می‌کند زیرا آنها همه به یکدیگر مرتبط و وابسته هستند.

نتیجه‌گیری
مدیریت تغییر فرایندی است که پیاده‌سازی آن برای هر سازمان و کارکنان آن دشوار به نظر می‌رسد. مدل‌های مدیریت تغییر بسیاری وجود دارند و یافتن مدلی که سازگار با طبیعت سازمان باشد سخت است. استفاده از هر یک از مدل‌های معرفی شده می‌تواند مفید باشد زیرا هر کدام چارچوبی را برای راهنمایی در جهت تغییر ارائه می‌دهد و البته نتایج موردانتظار را پیش‌بینی می‌کند. پرسش اساسی این است که آیا می‌توان یک مدل یکپارچه تغییر خلق کرد؟ مدلی که ترکیب بین همه‌ی این ۵ مدل باشد و البته منافع همه‌ی آنها را دارا باشد، چالش کمتری را ایجاد کند و فرایند تغییر تسهیل شود./ ادامه دارد ...

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers