Forwarded from عکس نگار
🖌 بنام حرمت قلم در روز قلم
🖌 قلم چیست؟
قلم، زبان عقل و معرفت و احساس انسان ها و بیان کننده اندیشه و شخصیت صاحب آن است. قلم، زبان دوم انسان هاست. هویت، چیستی و قلمرو قلم بسیار گسترده تر از آن است که در بیان بگنجد. هرگونه رشد و پیشرفت، پیروزی و آرامش و معرفت و شناخت، ریشه در قلم دارد. تمدن ها، تجربه های تلخ و شیرین و علوم با نوشتن ماندگار می شوند.
هر کس می تواند قلمی را بین انگشتانش بفشرد و فرمانش دهد که بنگارد و هر آنچه را از مخیله صاحب انگشت تراوش می کند، بنویسد. قلم، تخریب می کند. می سازد. واقعیت ها را آشکار می کند. آشکارها را نهان می کند. به واقع قلم، معجزه ای جاودان است
🖌 قلم مدرن
در آغاز قرن بیستم، کسی این تردید را به خود راه نمی داد که قلم و کاغذ را مهم ترین و مؤثرترین ابزار ذخیره سازی اطلاعات بداند؛ زیرا در آن زمان جوامع از نظر اقتصادی و فکری به جامعه های کاغذ مدار تبدیل شده بود. اما پایه های این باور پس از چندی به لرزه درآمد و با ظهور رایانه، رشد سریع فناوری اطلاعات، تلویزیون، استفاده های گوناگون از میکرو فیلم، میکرو فیش و ابزارهای الکتریکی، برتری بی رقیب کاغذ و قلم سنتی، به طور جدی به مبارزه طلبیده شد.
همان طور که در طول تاریخ، شکل ظاهری قلم عوض می شده است، روز به روز همراه با صنعت رو به رشد نیز تغییر می کند. اگر چه هنوز کتاب خانه های الکترونیکی و اداره های بدون کاغذ و قلم و جامعه های بدون کتاب نیامده است و شاید هرگز نیاید، ولی موقعیت ابزار و مواد نوشتنی از بنیاد دگرگون شده است. این دگرگونی در ظاهر قلم ها و نوشته ها، نه تنها از ارزش قلم و صاحبان آن نمی کاهد، بلکه به دلیل انتقال لحظه ای نوشته ها، هرآینه مسئولیت و وظیفه قلم را صدچندان می کند.
🖌 جایگاه قلم در اسلام
سوگند خداوند در قرآن به نام قلم، گویاترین شاهد بر شرافت و قداست آن است: «ن وَ الْقَلَمِ وَ ما یَسْطُرُونَ؛ سوگند به قلم و آنچه نویسند.» در جایی که خداوند، صاحب هستی به آفریده ای از آفریده های خود قسم یاد می کند، بشر در چه جایگاهی می تواند از ارج و منزلت آن سخن براند. در نخستین ارتباط وحیانی رسول خدا صلی الله علیه و آله با مبدأ هستی در غار حرا، سخن از قلم به میان می آید، تا جایی که خداوند خود را این گونه معرفی می کند: «الَّذی عَلَّمَ بِالْقَلَمِ؛ آن که با قلم آموخت.»
با سیری در زندگی پیامبر و امامان علیهم السلام می توان توجه و اهتمام عملی به نوشتن را از متن سیره آنان دریافت.
این قدرشناسی به حدی بود که گاه موجب آزادی اسیران کفار می گشت. در صدر اسلام، پس از پایان برخی جنگ ها، پیامبر دستور می فرمود اسیرانی که به ده نفر از مسلمانان خواندن و نوشتن بیاموزند، آزاد شوند. این عمل در جامعه محروم از تمدن آن دوره، زیباترین و مؤثرترین پیام برای ارج نهادن به جایگاه قلم و علم بوده و هست.
🖌 امتيازهاي قلم
«قلم» سه امتياز دارد که در «بيان» آنها را نمي بينيم:
🖊 باقي بودن:
سخن فرار مي کند و نوشته باقي است. امير مؤمنان علي عليهالسلام در سخن جالبي مي فرمايد: «دانش را با نوشتن در بند کنيد» تا باقي بماند و از کفتان نرود.
🖊🖊 دقيق بودن:
بيان و سخن معمولاً دقيق نيست. اگر قرار بود کتابي که هزار سال پيش نوشته شده، زباني به ما مي رسيد و در جايي نوشته نمي شد، هيچ گاه به طور دقيق به ما نمي رسيد و در واقع ما کتاب ديگري را پيش روي خود مي ديديم.
🖊🖊🖊 عميق بودن:
مطالب نوشته عميق و فکر شده است؛ در حالي که به طور معمول سخنان، بدون تأمل گفته مي شود و کم محتواست. نويسندگان گاه يک ساعت فکر مي کنند و يک خط مي نويسند، ولي در سخن نمي توان آن دقت را رعايت کرد.
علامه طبرسي رحمة الله علیه در اين مورد مي نويسد:«بيان دو گونه است: بيان زبان و بيان قلم. بيان زبان، با گذشت زمان کهنه مي شود و از بين مي رود، ولي بيان قلم تا ابد باقي است».
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🖌 قلم چیست؟
قلم، زبان عقل و معرفت و احساس انسان ها و بیان کننده اندیشه و شخصیت صاحب آن است. قلم، زبان دوم انسان هاست. هویت، چیستی و قلمرو قلم بسیار گسترده تر از آن است که در بیان بگنجد. هرگونه رشد و پیشرفت، پیروزی و آرامش و معرفت و شناخت، ریشه در قلم دارد. تمدن ها، تجربه های تلخ و شیرین و علوم با نوشتن ماندگار می شوند.
هر کس می تواند قلمی را بین انگشتانش بفشرد و فرمانش دهد که بنگارد و هر آنچه را از مخیله صاحب انگشت تراوش می کند، بنویسد. قلم، تخریب می کند. می سازد. واقعیت ها را آشکار می کند. آشکارها را نهان می کند. به واقع قلم، معجزه ای جاودان است
🖌 قلم مدرن
در آغاز قرن بیستم، کسی این تردید را به خود راه نمی داد که قلم و کاغذ را مهم ترین و مؤثرترین ابزار ذخیره سازی اطلاعات بداند؛ زیرا در آن زمان جوامع از نظر اقتصادی و فکری به جامعه های کاغذ مدار تبدیل شده بود. اما پایه های این باور پس از چندی به لرزه درآمد و با ظهور رایانه، رشد سریع فناوری اطلاعات، تلویزیون، استفاده های گوناگون از میکرو فیلم، میکرو فیش و ابزارهای الکتریکی، برتری بی رقیب کاغذ و قلم سنتی، به طور جدی به مبارزه طلبیده شد.
همان طور که در طول تاریخ، شکل ظاهری قلم عوض می شده است، روز به روز همراه با صنعت رو به رشد نیز تغییر می کند. اگر چه هنوز کتاب خانه های الکترونیکی و اداره های بدون کاغذ و قلم و جامعه های بدون کتاب نیامده است و شاید هرگز نیاید، ولی موقعیت ابزار و مواد نوشتنی از بنیاد دگرگون شده است. این دگرگونی در ظاهر قلم ها و نوشته ها، نه تنها از ارزش قلم و صاحبان آن نمی کاهد، بلکه به دلیل انتقال لحظه ای نوشته ها، هرآینه مسئولیت و وظیفه قلم را صدچندان می کند.
🖌 جایگاه قلم در اسلام
سوگند خداوند در قرآن به نام قلم، گویاترین شاهد بر شرافت و قداست آن است: «ن وَ الْقَلَمِ وَ ما یَسْطُرُونَ؛ سوگند به قلم و آنچه نویسند.» در جایی که خداوند، صاحب هستی به آفریده ای از آفریده های خود قسم یاد می کند، بشر در چه جایگاهی می تواند از ارج و منزلت آن سخن براند. در نخستین ارتباط وحیانی رسول خدا صلی الله علیه و آله با مبدأ هستی در غار حرا، سخن از قلم به میان می آید، تا جایی که خداوند خود را این گونه معرفی می کند: «الَّذی عَلَّمَ بِالْقَلَمِ؛ آن که با قلم آموخت.»
با سیری در زندگی پیامبر و امامان علیهم السلام می توان توجه و اهتمام عملی به نوشتن را از متن سیره آنان دریافت.
این قدرشناسی به حدی بود که گاه موجب آزادی اسیران کفار می گشت. در صدر اسلام، پس از پایان برخی جنگ ها، پیامبر دستور می فرمود اسیرانی که به ده نفر از مسلمانان خواندن و نوشتن بیاموزند، آزاد شوند. این عمل در جامعه محروم از تمدن آن دوره، زیباترین و مؤثرترین پیام برای ارج نهادن به جایگاه قلم و علم بوده و هست.
🖌 امتيازهاي قلم
«قلم» سه امتياز دارد که در «بيان» آنها را نمي بينيم:
🖊 باقي بودن:
سخن فرار مي کند و نوشته باقي است. امير مؤمنان علي عليهالسلام در سخن جالبي مي فرمايد: «دانش را با نوشتن در بند کنيد» تا باقي بماند و از کفتان نرود.
🖊🖊 دقيق بودن:
بيان و سخن معمولاً دقيق نيست. اگر قرار بود کتابي که هزار سال پيش نوشته شده، زباني به ما مي رسيد و در جايي نوشته نمي شد، هيچ گاه به طور دقيق به ما نمي رسيد و در واقع ما کتاب ديگري را پيش روي خود مي ديديم.
🖊🖊🖊 عميق بودن:
مطالب نوشته عميق و فکر شده است؛ در حالي که به طور معمول سخنان، بدون تأمل گفته مي شود و کم محتواست. نويسندگان گاه يک ساعت فکر مي کنند و يک خط مي نويسند، ولي در سخن نمي توان آن دقت را رعايت کرد.
علامه طبرسي رحمة الله علیه در اين مورد مي نويسد:«بيان دو گونه است: بيان زبان و بيان قلم. بيان زبان، با گذشت زمان کهنه مي شود و از بين مي رود، ولي بيان قلم تا ابد باقي است».
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from عکس نگار
1- تروریسم سازمانی (Organizational Terrorism Syndrome)
🔺بخش اول
🔷ترور در لغت به معنای ترس و وحشت زیاد است و تروریسم به معنای ترساندن است. نخستین بار در سال ۱۷۹۶ میلادی در متمم فرهنگ لغات فرانسه، ترور را به معنای قتل سیاسی با سلاح، و تروریست را به معنای طرفدار خشونت و عامل ایجاد رعب و وحشت دانسته‌اند. تروریسم یکی از واژه هایی است که امروزه در ادبیات سیاسی جهان کاربرد بسیار گسترده ای یافته است و به حوزه های دیگر نیز راه یافته است.
🔷برای مثال اصطلاح تروریسم سازمانی را اینگونه تعریف میکنند، «رفتار یک فرد یا باندی از افراد خاص که چون برای دست‌یابی به هدفهای شخصی یا گروهی خود قادر به استفاده از روشهای صحیح نیستند و نمی‌توانند منافع خود را به شیوهای صحیح، مقبول و مطابق با میزانهای اخلاقی بدست آورند، می‌کوشند با اِعمال قدرت و براساس ترس، حذف روانی- اجتماعی افراد دیگر، شایع‌پراکنی و بدگویی به مقصود خود برسند. طی این فرایند آنها سعی میکنند شخص یا اشخاص مورد تهاجم را در نظر رؤسا، مرئوسان و همکارانشان، نامطلوب، کم کار، مخالف اهداف سازمان و افرادی بی مصرف و بد، جلوه دهند.
🔺تروریستهای سازمانی نیاز به اعمال قدرت دارند اما در عین حال عزت نفس و دانش فنی پایینی دارند. این افراد به اصول اخلاقی پایبند نیستند و کم کار و تن پرور هستند.
🔷در اکثر سازمان های سلسله مراتبی افراد در سطوح سازمانی مختلف ممکن است به خاطر حفظ موقعیت خویش و هم چنین آماده‌سازی زمینه‌ی لازم برای ارتقای شغلی خود افراد هم ردیف خود را نزد مدیر سازمان بد جلوه دهند، که به این عمل ترور شخصیت می‌گویند.
گروهی دیگر از نویسندگان اصطلاح تروریسم سازمانی را به رهبران نالایق سازمان نسبت می‌دهند و خودکامگی آنها را ابزاری جهت اعمال فشار، و ایجاد هراس در میان کارکنان می‌دانند. از جمله اصطلاحاتی که در مباحث مربوط به رفتار سازمانی برای آن تعاریف مختلفی آورده شده است قدرت، زور، و اقتدار است. ماکس وبر، جامعه‌شناس معروف قدرت را به عنوان، احتمال قرار گرفتن یک فرد در روابط اجتماعی و در موقعیتی که اراده خود را علیرغم مقاومت و مخالفت دیگران،بر آنان تحمیل نماید،تعریف می‌کند.
🔷قدرت را می‌توان از منابع مشروع و غیرمشروع کسب کرد و شخصی که دارای قدرت از نوع اجبار و زور است، این توانائی را دارد که برفرد یا افراد دیگر تنبیه و نتایج بیزارکننده‌ای را اعمال کند یا دست کم تهدیداتی را علیه آنها مطرح سازد. این شکل از اعمال قدرت در نظر بیشتر کارکنان یک سازمان نامطلوب و ناپسند است. مدیران این چنینی اغلب می کوشند با توجه به صلاحیتها و تواناییهاى بالاى فرد مورد نظر، مسئولیتها و وظایف کم اهمیت تر را به عهده او گذارند، از ارایه هر فرصتى که می تواند باعث افزایش کارآیى و محبوبیت او در سازمان شود جلوگیرى کنند، و کارهاى سخت و خسته کننده را به عهده او گذارند. این قبیل افراد در حضور او از کارکنان دیگر تعریف می کنند، ولى هیچگاه به خدمات و خصوصیات قابل توجه شخص مورد نظر اشارهاى نمی کنند.
🔷از سویی دیگر در سندروم تروریسم سازمانی، سازمان گرفتار شايعه‌هايي مي‌شود. براي مثال، وقتي شايعه پارتي بازي در مراحل مختلف گزينش در يك سازمان پخش مي‌شود، روحيه كاركنان آن سازمان به ميزان قابل توجهي كاهش مي‌يابد. وقتي اين شايعه پراكنده مي‌شود كه رئيس يا فلان مدير با يك يا چند نفر از كاركنان تحت نظارت خود رفتاري مبتني بر بي‌عدالتي داشته است يا يكي از كارمندان يا كارگران سازمان نتوانسته حق خود را بگيرد و امتيازاتي كه حق او بوده به همكار ديگرش داده شده است، همين شايعة به ظاهر كم اهميت مي‌توان خلاقيت و نوآوري، انرژي و انگيزش كاركنان را حداقل براي مدتي كاهش دهد و بر اضطراب آنها بيفزايد، ميل خوب و دقيق كار كردن را از آنها بگيرد و در مواردي حتي موجبات بروز رفتارهاي تخريبي در سازمان را فراهم آورد../ ادامه دارد. ..
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔺بخش اول
🔷ترور در لغت به معنای ترس و وحشت زیاد است و تروریسم به معنای ترساندن است. نخستین بار در سال ۱۷۹۶ میلادی در متمم فرهنگ لغات فرانسه، ترور را به معنای قتل سیاسی با سلاح، و تروریست را به معنای طرفدار خشونت و عامل ایجاد رعب و وحشت دانسته‌اند. تروریسم یکی از واژه هایی است که امروزه در ادبیات سیاسی جهان کاربرد بسیار گسترده ای یافته است و به حوزه های دیگر نیز راه یافته است.
🔷برای مثال اصطلاح تروریسم سازمانی را اینگونه تعریف میکنند، «رفتار یک فرد یا باندی از افراد خاص که چون برای دست‌یابی به هدفهای شخصی یا گروهی خود قادر به استفاده از روشهای صحیح نیستند و نمی‌توانند منافع خود را به شیوهای صحیح، مقبول و مطابق با میزانهای اخلاقی بدست آورند، می‌کوشند با اِعمال قدرت و براساس ترس، حذف روانی- اجتماعی افراد دیگر، شایع‌پراکنی و بدگویی به مقصود خود برسند. طی این فرایند آنها سعی میکنند شخص یا اشخاص مورد تهاجم را در نظر رؤسا، مرئوسان و همکارانشان، نامطلوب، کم کار، مخالف اهداف سازمان و افرادی بی مصرف و بد، جلوه دهند.
🔺تروریستهای سازمانی نیاز به اعمال قدرت دارند اما در عین حال عزت نفس و دانش فنی پایینی دارند. این افراد به اصول اخلاقی پایبند نیستند و کم کار و تن پرور هستند.
🔷در اکثر سازمان های سلسله مراتبی افراد در سطوح سازمانی مختلف ممکن است به خاطر حفظ موقعیت خویش و هم چنین آماده‌سازی زمینه‌ی لازم برای ارتقای شغلی خود افراد هم ردیف خود را نزد مدیر سازمان بد جلوه دهند، که به این عمل ترور شخصیت می‌گویند.
گروهی دیگر از نویسندگان اصطلاح تروریسم سازمانی را به رهبران نالایق سازمان نسبت می‌دهند و خودکامگی آنها را ابزاری جهت اعمال فشار، و ایجاد هراس در میان کارکنان می‌دانند. از جمله اصطلاحاتی که در مباحث مربوط به رفتار سازمانی برای آن تعاریف مختلفی آورده شده است قدرت، زور، و اقتدار است. ماکس وبر، جامعه‌شناس معروف قدرت را به عنوان، احتمال قرار گرفتن یک فرد در روابط اجتماعی و در موقعیتی که اراده خود را علیرغم مقاومت و مخالفت دیگران،بر آنان تحمیل نماید،تعریف می‌کند.
🔷قدرت را می‌توان از منابع مشروع و غیرمشروع کسب کرد و شخصی که دارای قدرت از نوع اجبار و زور است، این توانائی را دارد که برفرد یا افراد دیگر تنبیه و نتایج بیزارکننده‌ای را اعمال کند یا دست کم تهدیداتی را علیه آنها مطرح سازد. این شکل از اعمال قدرت در نظر بیشتر کارکنان یک سازمان نامطلوب و ناپسند است. مدیران این چنینی اغلب می کوشند با توجه به صلاحیتها و تواناییهاى بالاى فرد مورد نظر، مسئولیتها و وظایف کم اهمیت تر را به عهده او گذارند، از ارایه هر فرصتى که می تواند باعث افزایش کارآیى و محبوبیت او در سازمان شود جلوگیرى کنند، و کارهاى سخت و خسته کننده را به عهده او گذارند. این قبیل افراد در حضور او از کارکنان دیگر تعریف می کنند، ولى هیچگاه به خدمات و خصوصیات قابل توجه شخص مورد نظر اشارهاى نمی کنند.
🔷از سویی دیگر در سندروم تروریسم سازمانی، سازمان گرفتار شايعه‌هايي مي‌شود. براي مثال، وقتي شايعه پارتي بازي در مراحل مختلف گزينش در يك سازمان پخش مي‌شود، روحيه كاركنان آن سازمان به ميزان قابل توجهي كاهش مي‌يابد. وقتي اين شايعه پراكنده مي‌شود كه رئيس يا فلان مدير با يك يا چند نفر از كاركنان تحت نظارت خود رفتاري مبتني بر بي‌عدالتي داشته است يا يكي از كارمندان يا كارگران سازمان نتوانسته حق خود را بگيرد و امتيازاتي كه حق او بوده به همكار ديگرش داده شده است، همين شايعة به ظاهر كم اهميت مي‌توان خلاقيت و نوآوري، انرژي و انگيزش كاركنان را حداقل براي مدتي كاهش دهد و بر اضطراب آنها بيفزايد، ميل خوب و دقيق كار كردن را از آنها بگيرد و در مواردي حتي موجبات بروز رفتارهاي تخريبي در سازمان را فراهم آورد../ ادامه دارد. ..
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
1- تروریسم سازمانی (Organizational Terrorism Syndrome)
🔺بخش دوم
🔰مشخصات افرادي كه اقدام به ترور اجتماعي شخصيت ديگران در سازمان مي‌كنند:
1- پايين بودن عزت نفس يا كمبود عزت نفس: اين افراد به دليل احساس حقارتي كه ممكن است داشته باشند، با استفاده از «مكانيسم‌هاي دفاعي» از نوع كوچك يا خوارسازي، سعي مي‌كنند ديگران را تخطئه كنند و بر احساس خود ارزشمندي و قدرت كاذب خود بيفزايند.
2- نياز به قدرت و اعمال آن: نياز اينگونه افراد به دارا بودن قدرت و اعمال آن بر ديگران شديد است و مايل‌اند با اتخاذ همة شيوه‌هاي ممكن، ديگران را وادار سازند تا در مقابل آنان كٌرنش كنند و سخني برخلاف ميل آنان بر زبان نياورند. نياز به واداشتن ديگران به اطاعت بي‌چون و چرا، يكي از مشخصات عمدة اين گونه افراد است.
3- كمبود دانش فني و تخصصي لازم در سازمان: اين افراد با كمبود در برخورداري از دانش فني و اطلاعاتي، به سرپرستي يا مديريت واحدي كه كاركنان‌اش داراي دانش فني و اطلاعات تخصصي هستند، منسوب شده‌اند. دانش آنها بسيار كمتر از فردي است كه مورد هجوم تروريستي قرار مي‌دهند و با اين حساب حس حسادت و خود كم بيني خود را جبران مي‌كنند.
4- احساس كمبود در يك يا چند خصوصيت شخصيتي يا ظاهري: افرادي كه از نظر ظاهري يا از جهت ابعاد پنهان شخصيت (نظير هوش، استعداد و…) خود را كمتر از ديگران مي‌دانند و مي‌خواهند حقارت خود را عيان نسازند اقدام به تخطئة كاركنان ديگر مي‌زنند.
5- منصف نبودن و عدم بلوغ رواني- اجتماعي: افكار و قضاوت‌هاي اينگونه افراد در سازمان، بسيار تحت تأثير خواسته‌هاي كودكانه و ترسها، جاه‌طلبي‌ها، خشم يا حسادت آنان است.
6- بي‌اعتنايي به اصول اخلاقي: اينگونه افراد به هر طريق ممكن مي‌خواهند به اهداف‌شان برسند و اين تيپ افراد رسيدن به هدف را با هر ابزاري توجيه مي‌كنند حتي اگر اصول اخلاقي و انساني زيرپا گذاشته شود.
7- كم‌كاري و ناتواني‌هاي شخصي: افرادي كه طبعاً بهره هوشي پايين‌تري دارند همچنين تنبل كم‌كار و تن‌پرور هستند و از استعدادهاي ذاتي برخوردار نيستند وقتي مي‌بينند كه از ديگران كم آورده‌اند دست به اينگونه اقدامات پليد مي‌زنند. /ادامه دارد...
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔺بخش دوم
🔰مشخصات افرادي كه اقدام به ترور اجتماعي شخصيت ديگران در سازمان مي‌كنند:
1- پايين بودن عزت نفس يا كمبود عزت نفس: اين افراد به دليل احساس حقارتي كه ممكن است داشته باشند، با استفاده از «مكانيسم‌هاي دفاعي» از نوع كوچك يا خوارسازي، سعي مي‌كنند ديگران را تخطئه كنند و بر احساس خود ارزشمندي و قدرت كاذب خود بيفزايند.
2- نياز به قدرت و اعمال آن: نياز اينگونه افراد به دارا بودن قدرت و اعمال آن بر ديگران شديد است و مايل‌اند با اتخاذ همة شيوه‌هاي ممكن، ديگران را وادار سازند تا در مقابل آنان كٌرنش كنند و سخني برخلاف ميل آنان بر زبان نياورند. نياز به واداشتن ديگران به اطاعت بي‌چون و چرا، يكي از مشخصات عمدة اين گونه افراد است.
3- كمبود دانش فني و تخصصي لازم در سازمان: اين افراد با كمبود در برخورداري از دانش فني و اطلاعاتي، به سرپرستي يا مديريت واحدي كه كاركنان‌اش داراي دانش فني و اطلاعات تخصصي هستند، منسوب شده‌اند. دانش آنها بسيار كمتر از فردي است كه مورد هجوم تروريستي قرار مي‌دهند و با اين حساب حس حسادت و خود كم بيني خود را جبران مي‌كنند.
4- احساس كمبود در يك يا چند خصوصيت شخصيتي يا ظاهري: افرادي كه از نظر ظاهري يا از جهت ابعاد پنهان شخصيت (نظير هوش، استعداد و…) خود را كمتر از ديگران مي‌دانند و مي‌خواهند حقارت خود را عيان نسازند اقدام به تخطئة كاركنان ديگر مي‌زنند.
5- منصف نبودن و عدم بلوغ رواني- اجتماعي: افكار و قضاوت‌هاي اينگونه افراد در سازمان، بسيار تحت تأثير خواسته‌هاي كودكانه و ترسها، جاه‌طلبي‌ها، خشم يا حسادت آنان است.
6- بي‌اعتنايي به اصول اخلاقي: اينگونه افراد به هر طريق ممكن مي‌خواهند به اهداف‌شان برسند و اين تيپ افراد رسيدن به هدف را با هر ابزاري توجيه مي‌كنند حتي اگر اصول اخلاقي و انساني زيرپا گذاشته شود.
7- كم‌كاري و ناتواني‌هاي شخصي: افرادي كه طبعاً بهره هوشي پايين‌تري دارند همچنين تنبل كم‌كار و تن‌پرور هستند و از استعدادهاي ذاتي برخوردار نيستند وقتي مي‌بينند كه از ديگران كم آورده‌اند دست به اينگونه اقدامات پليد مي‌زنند. /ادامه دارد...
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from عکس نگار
✍️مملکتداری به‌سیاق« دستوراتِ لازم»
♦️قیمت پراید بالا رفته بود و رئیس جمهور برای پایین آمدن آن "دستورات لازم" را صادر کردند؛
♦️ قیمت مسکن بالا رفته بود و رئیس مجمع تشخیص مصلحت نظام،"دستورات لازم" را به مسئولین را صادر کردند.
♦️سیل آمده بود و مسئولین ضمن بازدید ازمناطق سیلزده "دستورات لازم" را صادر فرمودند.
♦️رئیس قوه قضاییه ضمن بازدید ازسیستان و بلوچستان "دستورات لازم" را بمنظورِ محرومیت زُدایی ازآن استان صادر کردند؛
♦️رئیس مجلس در سفرشان به کرمانشاه "دستورات لازم" را بمنظورایجاد اشتغال صادرکردند
،🔘چقدراین جملات برایمان آشنا هستند.صدور"دستورات لازم"،بجای ریشه یابی علت اصلی مشکلات. علت اصلی فقر، علت اساسی بیکاری، علت اصلی بالا رفتن قیمت پراید و...
🔷باوری در میان مسئولین ما بوجود آمده، که اگر پیرامون مشکلی دستوری صادر شود، آن مشکل حل خواهد شد.
در دوران آقای احمدی نژاد که این داستان دیگرحکایتی شده بود. نمیدانم چقدر یادتان میاید که در سفرهای استانی ظرف ۴۸ ساعت،"صدها" طرح های بزرگ و کوچک استانی بررسی، تصویب و برای اجرا به مسئولین ابلاغ می‌گردید.
🔷اگرفرضمان براین باشد که مسئولین قصد تبلیغ ندارند،و واقعاً تصور میکنند که وقتی "دستوراتِ لازم" را صادرمیکنند، تغییری بوجود می‌آید و ریشه یابی علت مهم نیست، دراینصورت ایکاش برای یکبارهم که شده شش ماه یا یکسال بعد ازصدور"دستورات لازم"، یک بررسی هم میفرمودند که چقدرتغییرصورت گرفته و چرا.
🔘مشکل فقط این نیست که "دستورات لازم" یک ژست تبلیغاتی بیشترنیست. مساله مهمتر آنست که اگر‌حتی فرض بگیریم که پیشرفتی هم صورت بگیرد، با پرسش بنیادی‌تری پیرامون نحوه مدیریت نظام روبرو می‌شویم.
🔷 معنی دیگرنظام مدیریتی "صدورِ دستوراتِ لازم" آنست که اگرآن دستورات صادر نشده بودند، اتفاقی هم پس نمی‌افتاده. یعنی کارکرد نظام ما بگونه‌ای است که مجریان ومقاماتِ دیگرعملا کارهای نیستند وپیشرفت فقط زمانی صورت میگیرد که "دستوراتِ لازم" به آنها ابلاغ می‌گردد.تاقبل از آن، آب هم از آب تکان نمی‌خورد.گویی خود مجریان عقلشان نمی‌رسیده که چه اقدامی میبایستی انجام میدادند تا ازجانب مسئولین ارشد نظام ضمن بازدید یا سفرهای استانی،"دستورات لازم" به آنان ابلاغ شود.
🔷یعنی نظام مدیریتی از این فاجعه آمیزتر نمی‌شود که هیچ کس تا قبل از صدور "دستوراتِ لازم" عقلش نمی‌رسیده که کاری انجام دهد. همه میبایستی صبر میکردند تا "دستوراتِ لازم" از جانب مسئولین بلندپایه صادر میشد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
♦️قیمت پراید بالا رفته بود و رئیس جمهور برای پایین آمدن آن "دستورات لازم" را صادر کردند؛
♦️ قیمت مسکن بالا رفته بود و رئیس مجمع تشخیص مصلحت نظام،"دستورات لازم" را به مسئولین را صادر کردند.
♦️سیل آمده بود و مسئولین ضمن بازدید ازمناطق سیلزده "دستورات لازم" را صادر فرمودند.
♦️رئیس قوه قضاییه ضمن بازدید ازسیستان و بلوچستان "دستورات لازم" را بمنظورِ محرومیت زُدایی ازآن استان صادر کردند؛
♦️رئیس مجلس در سفرشان به کرمانشاه "دستورات لازم" را بمنظورایجاد اشتغال صادرکردند
،🔘چقدراین جملات برایمان آشنا هستند.صدور"دستورات لازم"،بجای ریشه یابی علت اصلی مشکلات. علت اصلی فقر، علت اساسی بیکاری، علت اصلی بالا رفتن قیمت پراید و...
🔷باوری در میان مسئولین ما بوجود آمده، که اگر پیرامون مشکلی دستوری صادر شود، آن مشکل حل خواهد شد.
در دوران آقای احمدی نژاد که این داستان دیگرحکایتی شده بود. نمیدانم چقدر یادتان میاید که در سفرهای استانی ظرف ۴۸ ساعت،"صدها" طرح های بزرگ و کوچک استانی بررسی، تصویب و برای اجرا به مسئولین ابلاغ می‌گردید.
🔷اگرفرضمان براین باشد که مسئولین قصد تبلیغ ندارند،و واقعاً تصور میکنند که وقتی "دستوراتِ لازم" را صادرمیکنند، تغییری بوجود می‌آید و ریشه یابی علت مهم نیست، دراینصورت ایکاش برای یکبارهم که شده شش ماه یا یکسال بعد ازصدور"دستورات لازم"، یک بررسی هم میفرمودند که چقدرتغییرصورت گرفته و چرا.
🔘مشکل فقط این نیست که "دستورات لازم" یک ژست تبلیغاتی بیشترنیست. مساله مهمتر آنست که اگر‌حتی فرض بگیریم که پیشرفتی هم صورت بگیرد، با پرسش بنیادی‌تری پیرامون نحوه مدیریت نظام روبرو می‌شویم.
🔷 معنی دیگرنظام مدیریتی "صدورِ دستوراتِ لازم" آنست که اگرآن دستورات صادر نشده بودند، اتفاقی هم پس نمی‌افتاده. یعنی کارکرد نظام ما بگونه‌ای است که مجریان ومقاماتِ دیگرعملا کارهای نیستند وپیشرفت فقط زمانی صورت میگیرد که "دستوراتِ لازم" به آنها ابلاغ می‌گردد.تاقبل از آن، آب هم از آب تکان نمی‌خورد.گویی خود مجریان عقلشان نمی‌رسیده که چه اقدامی میبایستی انجام میدادند تا ازجانب مسئولین ارشد نظام ضمن بازدید یا سفرهای استانی،"دستورات لازم" به آنان ابلاغ شود.
🔷یعنی نظام مدیریتی از این فاجعه آمیزتر نمی‌شود که هیچ کس تا قبل از صدور "دستوراتِ لازم" عقلش نمی‌رسیده که کاری انجام دهد. همه میبایستی صبر میکردند تا "دستوراتِ لازم" از جانب مسئولین بلندپایه صادر میشد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from عکس نگار
🔰سندرم استکهلم سازمانی چیست؟
🔺(بخش اول)
سندرم استکهلم (Stockholm Syndrome) پدیده‌ای روان‌شناختی است که در آن فرد نسبت به گروگانگیر احساس همدلی و وابستگی عاطفی پیدا می‌کند این حالت با بروز یک استرس حاد و توسط مکانیزم دفاعی در برخی از افراد شکل میگیرد. این حالت تنها در گروگان‌ها بروز پیدا نمی‌کند. به طور کلی کسانی که قربانی خشونت و آزار جسمی یا روانی هستند ممکن است دچار این حالت روان‌شناختی شوند. در این شرایط قربانیان با وجود درد و رنجی که تحمل میکنند از همکاری با پلیس، مقامات قضایی یا کسانی که دنبال کمک به آنان هستند خودداری می‌نمایند.
🔷اصطلاح سندرم استکهلم (یا Stockholm Syndrome) برای اولین بار، پس از سرقت از بانکی در استکهلمِ سوئد مورد استفاده قرار گرفت و بعدها توسط روانشناسی به نام فرانک اوخبرگ (Frank Ochberg) تعریف و نام‌گذاری شد.
طی این گروگان‌گیری، چهار کارمند بانک به مدت ۶ روز به گروگان گرفته شدند. جالب اینجاست طی این شش روز، قربانیان چنان وابستگی عاطفی به گروگان‌گیرها پیدا کردند که حتی از همکاری با پلیس سرباز زدند و پس از آزادی، در دفاع از گروگان‌گیران خود برآمدند. عجیب است. این طور نیست؟ این ماجرا زمانی جالب‌تر می‌شود که می‌فهمیم ما هم ممکن است به این عارضه دچار باشیم.
🔰نشانه‌های سندروم استکهلم
🔹رشد احساسات مثبت گروگان نسبت به گروگانگیر
🔹 نداشتن سابقهٔ ارتباط میان گروگان و گروگانگیر
🔹باور داشتن گروگان به انسانیت گروگانگیر
🔹خودداری گروگان‌ها از همکاری با پلیس یا دیگر مقامات برای رهایی از دست گروگانگیر
🔰ارتباط این سندروم با سازمان
سندرم استکهلم سازمانی مشکلی جدی است که با رشدی چشمگیر در محیط کار همراه است؛ به‌طوری که می‌توان از آن به عنوان یکی از بزرگ‌ترین آسیب‌های موجود در محیط کار امروزی نام برد. کارمندان و کارفرمایان لزوماً از داشتن چنین عارضه‌ای آگاه نیستند.
.
سندرم استکهلم سازمانی زمانی اتفاق می‌افتد که کارمندان برای مدتی طولانی در یک شرکت کار میکنند و به آن شرکت وفادار می‌شوند. در این موقعیت، کارفرما از این وفاداری سوءاستفاده کرده و با آنها بدرفتاری می‌کند.
🔷این بدرفتاری‌ها می‌تواند در کلام کارفرما، ساعات کار طولانی یا عدم توجه کارفرما به سلامت همکار و سلامتی کارمند باشد. اگر رابطه میان کارفرما و کارمند به رابطه گروگان و گروگانگیر تبدیل شود، سرنوشت کارمند در اختیار کارفرما قرار میگیرد؛ به‌طوری که اگر لحظه‌ای احساس کنند کارمندش اوامر او را به خوبی انجام نمی‌دهد، عذر او را خواهد خواست. در سندرم استکهلم سازمانی، حس وفاداری به شرکت به عنوان یک اصل مهم به کارکنان تفهیم و تلقین می‌شود. این در حالی است که سازمان، هیچ‌گونه تعهد و وفاداری نسبت به سلامتی کارمندان و آینده شغلی‌شان ندارد
🔷کارمندانی که از سندرم استکهلم سازمانی رنج می‌برند میل عجیبی به برقراری رابطه احساسی با شرکت خود دارند. این روابط معمولاً به سلامتی‌شان آسیب‌های بسیار شدیدی وارد می‌کند. این افراد معمولاً رفتار بد کارفرما با خودشان یا دیگران را برای پیشرفت شرکت توجیه کرده و کاملاً منطقی می‌پندارند؛ به‌طوری که وقتی فردی از بیرون رفتارهای کارفرما را زیر سوال می‌برد با عصبانیت از او دفاع میکنند. به بیان دیگر، موضوعی به این سادگی را انکار میکنند.
🔷البته سندرم استکهلم در اصطلاح علمی نوعی پاسخ فیزیولوژیک گروگان‌های ربوده شده است. بر خلاف انتظار، نشانه‌هایی از همدردی و حس وفاداری آنها با آدم‌رباها دیده می‌شود. گروگان‌ها حتی ممکن است با وجود خطراتی که تهدیدشان می‌کند، به صورت اختیاری خود را تسلیم آدم‌رباها کنند. به اعتقاد برخی حمایت از رابین هودها و امثالهم به دلیل احساس کمبود عدالت در فضای جامعه است. این سندرم در موارد دیگری از جمله سازمانها نیز دیده می‌شود.کارکنان سازمان سرخورده از بی عدالتی در سازمان خود با به اصطلاح «آدم بدها»که می‌توان آنها را رقبای خونین سازمان دانستاحساس همبستگی بیشتری میکنند و در جهت تامین منافع رقیب بر‌می آیند./ ادامه دارد...
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔺(بخش اول)
سندرم استکهلم (Stockholm Syndrome) پدیده‌ای روان‌شناختی است که در آن فرد نسبت به گروگانگیر احساس همدلی و وابستگی عاطفی پیدا می‌کند این حالت با بروز یک استرس حاد و توسط مکانیزم دفاعی در برخی از افراد شکل میگیرد. این حالت تنها در گروگان‌ها بروز پیدا نمی‌کند. به طور کلی کسانی که قربانی خشونت و آزار جسمی یا روانی هستند ممکن است دچار این حالت روان‌شناختی شوند. در این شرایط قربانیان با وجود درد و رنجی که تحمل میکنند از همکاری با پلیس، مقامات قضایی یا کسانی که دنبال کمک به آنان هستند خودداری می‌نمایند.
🔷اصطلاح سندرم استکهلم (یا Stockholm Syndrome) برای اولین بار، پس از سرقت از بانکی در استکهلمِ سوئد مورد استفاده قرار گرفت و بعدها توسط روانشناسی به نام فرانک اوخبرگ (Frank Ochberg) تعریف و نام‌گذاری شد.
طی این گروگان‌گیری، چهار کارمند بانک به مدت ۶ روز به گروگان گرفته شدند. جالب اینجاست طی این شش روز، قربانیان چنان وابستگی عاطفی به گروگان‌گیرها پیدا کردند که حتی از همکاری با پلیس سرباز زدند و پس از آزادی، در دفاع از گروگان‌گیران خود برآمدند. عجیب است. این طور نیست؟ این ماجرا زمانی جالب‌تر می‌شود که می‌فهمیم ما هم ممکن است به این عارضه دچار باشیم.
🔰نشانه‌های سندروم استکهلم
🔹رشد احساسات مثبت گروگان نسبت به گروگانگیر
🔹 نداشتن سابقهٔ ارتباط میان گروگان و گروگانگیر
🔹باور داشتن گروگان به انسانیت گروگانگیر
🔹خودداری گروگان‌ها از همکاری با پلیس یا دیگر مقامات برای رهایی از دست گروگانگیر
🔰ارتباط این سندروم با سازمان
سندرم استکهلم سازمانی مشکلی جدی است که با رشدی چشمگیر در محیط کار همراه است؛ به‌طوری که می‌توان از آن به عنوان یکی از بزرگ‌ترین آسیب‌های موجود در محیط کار امروزی نام برد. کارمندان و کارفرمایان لزوماً از داشتن چنین عارضه‌ای آگاه نیستند.
.
سندرم استکهلم سازمانی زمانی اتفاق می‌افتد که کارمندان برای مدتی طولانی در یک شرکت کار میکنند و به آن شرکت وفادار می‌شوند. در این موقعیت، کارفرما از این وفاداری سوءاستفاده کرده و با آنها بدرفتاری می‌کند.
🔷این بدرفتاری‌ها می‌تواند در کلام کارفرما، ساعات کار طولانی یا عدم توجه کارفرما به سلامت همکار و سلامتی کارمند باشد. اگر رابطه میان کارفرما و کارمند به رابطه گروگان و گروگانگیر تبدیل شود، سرنوشت کارمند در اختیار کارفرما قرار میگیرد؛ به‌طوری که اگر لحظه‌ای احساس کنند کارمندش اوامر او را به خوبی انجام نمی‌دهد، عذر او را خواهد خواست. در سندرم استکهلم سازمانی، حس وفاداری به شرکت به عنوان یک اصل مهم به کارکنان تفهیم و تلقین می‌شود. این در حالی است که سازمان، هیچ‌گونه تعهد و وفاداری نسبت به سلامتی کارمندان و آینده شغلی‌شان ندارد
🔷کارمندانی که از سندرم استکهلم سازمانی رنج می‌برند میل عجیبی به برقراری رابطه احساسی با شرکت خود دارند. این روابط معمولاً به سلامتی‌شان آسیب‌های بسیار شدیدی وارد می‌کند. این افراد معمولاً رفتار بد کارفرما با خودشان یا دیگران را برای پیشرفت شرکت توجیه کرده و کاملاً منطقی می‌پندارند؛ به‌طوری که وقتی فردی از بیرون رفتارهای کارفرما را زیر سوال می‌برد با عصبانیت از او دفاع میکنند. به بیان دیگر، موضوعی به این سادگی را انکار میکنند.
🔷البته سندرم استکهلم در اصطلاح علمی نوعی پاسخ فیزیولوژیک گروگان‌های ربوده شده است. بر خلاف انتظار، نشانه‌هایی از همدردی و حس وفاداری آنها با آدم‌رباها دیده می‌شود. گروگان‌ها حتی ممکن است با وجود خطراتی که تهدیدشان می‌کند، به صورت اختیاری خود را تسلیم آدم‌رباها کنند. به اعتقاد برخی حمایت از رابین هودها و امثالهم به دلیل احساس کمبود عدالت در فضای جامعه است. این سندرم در موارد دیگری از جمله سازمانها نیز دیده می‌شود.کارکنان سازمان سرخورده از بی عدالتی در سازمان خود با به اصطلاح «آدم بدها»که می‌توان آنها را رقبای خونین سازمان دانستاحساس همبستگی بیشتری میکنند و در جهت تامین منافع رقیب بر‌می آیند./ ادامه دارد...
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from عکس نگار
🔰سندرم استکهلم سازمانی چیست؟
🔺(بخش دوم)
🔷درمان سندرم استکهلم سازمانی
فرهنگِ سازمانیِ شرکتی که در آن سندرم استکهلم سازمانی حاکم است، ویژگی‌های خاصی دارد. برای مثال چنین شرکت‌هایی در اغلب اوقات، روحیه سوءاستفاده از همکاران را تحمل کرده یا حتی کارمندان را به آن تشویق میکنند. در این سازمانها حس وفاداری به شرکت به عنوان یک اصل مهم به کارکنان تفهیم و تلقین می‌شود. این در حالی است که سازمان، هیچ‌گونه تعهد و وفاداری نسبت به سلامتی کارمندان و آینده شغلی‌شان ندارد.
❇️نکته اصلی که در پیشرفت سندرم استکهلم سازمانی تاثیر دارد این است که طرفِ قدرتمند (کارفرما)، منبع تهدید و در عین حال مهربانی برای طرفی است که قدرت کمتری دارد (کارمند). در این حالت آسایش روانی فرد به راحتی تحت کنترل قرار میگیرد.
🔶کارمندانی که این علائم را تجربه میکنند در معرض اختلال‌های بزرگ روحی و روانی قرار می‌گیرند. گفته می‌شود گذراندن یک روز کاری با این میزان فشار روانی و در چنین محیطی، شدیداً به سلامت کارمندان آسیب خواهد زد. علاوه بر آن، این سندرم به سلامت دوستان و اعضای خانواده او نیز که هدف اصلی خشم‌های فرو خورده او هستند نیز سرایت کرده و آسیب می‌رساند.
🔶بر هم زدن این شرایط بسیار مشکل است به خصوص در جامعه‌ای که کار کردن و رفاه مادی را بر سلامت روانی ترجیح می‌دهد.
🔺 یادتان باشد که مدیران سوءاستفاده‌گر مطلقاً مستحق وفاداری نیستند زیرا آسایش خیال از هر چیز دیگری با ارزش‌تر است.
🔶 ولی به هر حال تفاوت‌های بسیاری میان گروگان‌گیری در دنیای واقعی و گروگان‌گیری در محیط کار وجود دارد. واقعیت این است که رئیستان، شما را در اتاق زندانی نکرده و شما را به مرگ تهدید نکرده است، اما در محیط کار آنقدر فشار روی شما زیاد است که وضعیت را می‌توان به چنین شرایطی تشبیه کرد.
🔶اما برای اینکه گرفتار گروگان‌گیری و همین‌طور سندرم استکهلم در محیط کار نشوید باید چه کارهای انجام دهید؟
🔷خود را کنار بکشید اگر خود را کنار بکشید و امیدوار باشید تا شرایط به مرور تغییر کند شاید به نظر استراتژی مناسبی بیاید، اما دقت کنید ممکن است رئیس شما (گروگانگیر) رفتار بد خود را ادامه داده و حتی تشدید کند. بنابراین باید آگاهانه این کار را انجام دهید.
🔷تنها به دنبال پذیرش رفتارهای مثبت باشید
تلاش برای پذیرفتن شرایط، همدردی کردن و شناخت گروگانگیر باعث تائید رفتارهای کنترل‌کننده کارفرما می‌شود و شما را دقیقاً در مسیر سندرم استکهلم سازمانی قرار خواهد داد. بنابراین نباید تمام رفتارهای مثبت و منفی او را بپذیرید و توجیه کنید. تنها رفتارهای مثبت او قابل پذیرش هستند.
🔷روی کمک دیگران حساب کنید
نکته‌ای که در قبال مدیران کنترل‌گر یا مایکرو منیجر همیشه صادق بوده، منزوی کردن کارمندان است. این کارفرمایان می‌خواهند کوچک‌ترین نکات در کار شما را مدیریت کنند و اجازه ندهند حتی شما متحد و دوستی در محیط کار داشته باشید. سعی کنید در میان همکاران خود، دوستی پیدا کنید و در این شرایط از او کمک بگیرید.
🔷ساکت نمانید و درباره رفتار بد رئیس با او صحبت کنید
یکی از بزرگ‌ترین حسرت‌های افرادی که گرفتار سندرم استکهلم سازمانی شده‌اند این است که در مقابل رفتارهای بد مقاومت نکرده‌اند. بدانید که این حسرت می‌تواند سال‌های زیادی همراه شما باشد. پس سعی کنید این حسرت را کنار گذاشته، استراتژی مفیدی به کار گرفته و با رئیس خود قرار ملاقاتی خصوصی ترتیب دهید. رک و راست به او بگویید که رفتارش با شما چقدر بد بوده و چه اثراتی بر شما و کارتان خواهد گذاشت.
اشاره دقیق و جزئی به رفتارهای گروگانگیر می‌تواند تا حد زیادی مانع این رفتارها و همین‌طور رخداد سندرم استکهلم سازمانی شود، اما ریسک از دست دادن شغل را هم بالا خواهد برد.
🔷استراتژی ضد حمله را به کار ببرید
به یاد داشته باشید در این مواقع همیشه فرصت این را دارید که شکایت خود را به طور رسمی به مدیر بالاتر یا کارشناس منابع انسانی در شرکت ببرید. برای صرفه‌جویی در وقت می‌توانید نتایج موارد قبلی اینگونه شکایات را جویا شده و پس از آن این کار را انجام دهید.
🔷راه آخر: استعفا دهید!
بدانید که هیچ‌کس روی سر شما تفنگ نگذاشته و شما را مجبور به تحمل این شرایط نکرده است. همیشه حق استعفا دادن را خواهید داشت، اما دقت داشته باشید که این کار را با برنامه‌ریزی و تفکر کافی صورت دهید. یادتان باشد اگر می‌خواهید استعفا دهید، به صورت کاملاً حرفه‌ای و با آرامش کامل باشد.
🔺سندرم استکهلم سازمانی تجربه‌ای نا خوشایند است. بسیاری از افراد با بی‌اطلاعی آن را پذیرفته و بسیاری هم در برابر آن مواضع دفاعی می‌گیرند. اما نکته مهم این است که همیشه راه‌های جایگزینی مانند مذاکره، عمل متقابل، استعفاء و … وجود دارد.
🔺(بخش دوم)
🔷درمان سندرم استکهلم سازمانی
فرهنگِ سازمانیِ شرکتی که در آن سندرم استکهلم سازمانی حاکم است، ویژگی‌های خاصی دارد. برای مثال چنین شرکت‌هایی در اغلب اوقات، روحیه سوءاستفاده از همکاران را تحمل کرده یا حتی کارمندان را به آن تشویق میکنند. در این سازمانها حس وفاداری به شرکت به عنوان یک اصل مهم به کارکنان تفهیم و تلقین می‌شود. این در حالی است که سازمان، هیچ‌گونه تعهد و وفاداری نسبت به سلامتی کارمندان و آینده شغلی‌شان ندارد.
❇️نکته اصلی که در پیشرفت سندرم استکهلم سازمانی تاثیر دارد این است که طرفِ قدرتمند (کارفرما)، منبع تهدید و در عین حال مهربانی برای طرفی است که قدرت کمتری دارد (کارمند). در این حالت آسایش روانی فرد به راحتی تحت کنترل قرار میگیرد.
🔶کارمندانی که این علائم را تجربه میکنند در معرض اختلال‌های بزرگ روحی و روانی قرار می‌گیرند. گفته می‌شود گذراندن یک روز کاری با این میزان فشار روانی و در چنین محیطی، شدیداً به سلامت کارمندان آسیب خواهد زد. علاوه بر آن، این سندرم به سلامت دوستان و اعضای خانواده او نیز که هدف اصلی خشم‌های فرو خورده او هستند نیز سرایت کرده و آسیب می‌رساند.
🔶بر هم زدن این شرایط بسیار مشکل است به خصوص در جامعه‌ای که کار کردن و رفاه مادی را بر سلامت روانی ترجیح می‌دهد.
🔺 یادتان باشد که مدیران سوءاستفاده‌گر مطلقاً مستحق وفاداری نیستند زیرا آسایش خیال از هر چیز دیگری با ارزش‌تر است.
🔶 ولی به هر حال تفاوت‌های بسیاری میان گروگان‌گیری در دنیای واقعی و گروگان‌گیری در محیط کار وجود دارد. واقعیت این است که رئیستان، شما را در اتاق زندانی نکرده و شما را به مرگ تهدید نکرده است، اما در محیط کار آنقدر فشار روی شما زیاد است که وضعیت را می‌توان به چنین شرایطی تشبیه کرد.
🔶اما برای اینکه گرفتار گروگان‌گیری و همین‌طور سندرم استکهلم در محیط کار نشوید باید چه کارهای انجام دهید؟
🔷خود را کنار بکشید اگر خود را کنار بکشید و امیدوار باشید تا شرایط به مرور تغییر کند شاید به نظر استراتژی مناسبی بیاید، اما دقت کنید ممکن است رئیس شما (گروگانگیر) رفتار بد خود را ادامه داده و حتی تشدید کند. بنابراین باید آگاهانه این کار را انجام دهید.
🔷تنها به دنبال پذیرش رفتارهای مثبت باشید
تلاش برای پذیرفتن شرایط، همدردی کردن و شناخت گروگانگیر باعث تائید رفتارهای کنترل‌کننده کارفرما می‌شود و شما را دقیقاً در مسیر سندرم استکهلم سازمانی قرار خواهد داد. بنابراین نباید تمام رفتارهای مثبت و منفی او را بپذیرید و توجیه کنید. تنها رفتارهای مثبت او قابل پذیرش هستند.
🔷روی کمک دیگران حساب کنید
نکته‌ای که در قبال مدیران کنترل‌گر یا مایکرو منیجر همیشه صادق بوده، منزوی کردن کارمندان است. این کارفرمایان می‌خواهند کوچک‌ترین نکات در کار شما را مدیریت کنند و اجازه ندهند حتی شما متحد و دوستی در محیط کار داشته باشید. سعی کنید در میان همکاران خود، دوستی پیدا کنید و در این شرایط از او کمک بگیرید.
🔷ساکت نمانید و درباره رفتار بد رئیس با او صحبت کنید
یکی از بزرگ‌ترین حسرت‌های افرادی که گرفتار سندرم استکهلم سازمانی شده‌اند این است که در مقابل رفتارهای بد مقاومت نکرده‌اند. بدانید که این حسرت می‌تواند سال‌های زیادی همراه شما باشد. پس سعی کنید این حسرت را کنار گذاشته، استراتژی مفیدی به کار گرفته و با رئیس خود قرار ملاقاتی خصوصی ترتیب دهید. رک و راست به او بگویید که رفتارش با شما چقدر بد بوده و چه اثراتی بر شما و کارتان خواهد گذاشت.
اشاره دقیق و جزئی به رفتارهای گروگانگیر می‌تواند تا حد زیادی مانع این رفتارها و همین‌طور رخداد سندرم استکهلم سازمانی شود، اما ریسک از دست دادن شغل را هم بالا خواهد برد.
🔷استراتژی ضد حمله را به کار ببرید
به یاد داشته باشید در این مواقع همیشه فرصت این را دارید که شکایت خود را به طور رسمی به مدیر بالاتر یا کارشناس منابع انسانی در شرکت ببرید. برای صرفه‌جویی در وقت می‌توانید نتایج موارد قبلی اینگونه شکایات را جویا شده و پس از آن این کار را انجام دهید.
🔷راه آخر: استعفا دهید!
بدانید که هیچ‌کس روی سر شما تفنگ نگذاشته و شما را مجبور به تحمل این شرایط نکرده است. همیشه حق استعفا دادن را خواهید داشت، اما دقت داشته باشید که این کار را با برنامه‌ریزی و تفکر کافی صورت دهید. یادتان باشد اگر می‌خواهید استعفا دهید، به صورت کاملاً حرفه‌ای و با آرامش کامل باشد.
🔺سندرم استکهلم سازمانی تجربه‌ای نا خوشایند است. بسیاری از افراد با بی‌اطلاعی آن را پذیرفته و بسیاری هم در برابر آن مواضع دفاعی می‌گیرند. اما نکته مهم این است که همیشه راه‌های جایگزینی مانند مذاکره، عمل متقابل، استعفاء و … وجود دارد.
Forwarded from عکس نگار
🔰 سندرم تغییر مکرر در سازمان🔺(بخش اول)
🔷از گذشته تا به امروز نگاه به تغییر بسیار مثبت بوده و دیدگاه بر این بوده که هرچه هم تغییر بزرگتر باشد، نباید از آن ترسید، تا اینکه امروز با پدیده‌ای مواجه شده‌ایم به نام سندرم تغییر مکرر .
(Repetitive Change Syndrome)-
🔹تغییرات اضافه منجر به بروز سندرم تغییر مکرّر می‌شود. زمانی که سازمانها بیش از توان معقول افراد خود در پذیرش تغییر اقدام به بمباران تغییرات میکنند تقریباً هیچ یک از این تغییرات به ثمر نخواهد نشست و یا به صورت ناقص اجرا خواهد شد.
🔷تغییرات موج گونه‌ی ناشی از آشوب یا بحران نیز در این حیطه قرار میگیرد. این تغییرات سونامی وار که سازمان را در برمی‌گیرد علاوه بر ایجاد تعارض درونی موجب تشویش اذهان می‌شود، به این صورت که مشتریان یا کارکنان به سختی می‌توانند فرایندی را که باید دنبال کند را بیابند و در مورد اینکه چه کسی باید چه کاری انجام دهد دچار سردرگمی می‌شوند.
🔷فرسایش کارکنان نیز از پیامدهای اینگونه تغییرات است. شرکت‌هایی که از این سندرم رنج می‌برند، بیش از حد روی تغییرات داخلی تمرکز میکنند و از نیازهای مشتریان خود غفلت میکنند.
🔷تغییر مکرر
بسیاری از مدیران از آثار تغییر مداوم در سازمان آگاه نیستند، به همین علت بر اهمیت تغییر و ضرورت تغییر هرچه بیشتر و روزافزون در محیط کار تاکید دارند.
شعار این تغییرات تخریب خلاقانه است که توجیه آن تغییر کن یا نابود شو با مفهوم غلبه بر مقاومت انسان بر حس مقاومت درونی بر تغییرات است. باور بیشتر مدیران بر این است که اگر رنج نکشیم، تغییری بزرگ به وجود نمی‌آید. مهمترین دلیل برای اعمال این تغییرات مداوم، ساخت آینده‌ای فوق‌العاده و پیشتازی از رقبا است!!.
🔷جدایی شرکای سازمانی و متحد شدن آنها با سازمانهای دیگر، تخریب و نوسازی محل کار یا تغییر آن، تعدیل نیروی کار برای استخدام مجدد و تلاش برای ساختن تیم جدید برخی از دلایل تغییرات مکرر در محیط کار هستند. مشکل زمانی سر باز می‌کند که میزان این تغییرات بیش از اندازه، دردناک و تخریبگر ثبات در محیط کار شود. در این زمان می‌توان گفت سندرم تغییر مکرر بروز کرده است.
🔷وقتی سازمانها به سندرم تغییر مکرر دچار می‌شوند، بیش از توان معقول کارکنان خود در پذیرش تغییر، اقدام به بمباران تغییرات میکنند و در نهایت، تقریباً هیچ یک از این تغییرات به ثمر نخواهد نشست و یا به صورت ناقص اجرا خواهند شد. وقتی سازمان اهداف مورد نظر خود را مدام تغییر می‌دهد، این موضوع از تحمل افراد خارج است. تغییر اهداف آغاز می‌شود، اما هرگز به سرانجام نمی‌رسد. در حالی که اولویت‌های کاری بسیاری در دستور کار افراد در سازمان وجود دارد و کارمندان هم بیش از اندازه کار برای انجام دادن دارند، در این شرایط اضافه شدن اولویت‌های دیگر به سازمان باعث می‌شود عملکردهای عادی سازمان و همین‌طور خدمات ارائه شده به مخاطبین سازمان دچار کمبود شود.
🔷در این مواقع مشکل از جایی نشات میگیرد که افراد نمی‌دانند که چه کسی قرار است مسئول اقدام برای کدام تغییر خاص باشد. تغییرات بسیار باعث نگرانی و درگیری در سازمان شده است. کارکنان و مشتریان نمی‌دانند برای پیشبرد کارها از چه روندهایی بهره ببرند؛ آنها حتی نمی‌دانند چه کسی مسئول به انجام رساندن کار برای آنهاست. در این مواقع، هرچه سرعت تغییر بیشتر باشد، سرعت ایجاد بحران نیز بیشتر خواهد بود و زمان بسیار بیشتری لازم است تا این بحران حل شود.
🔷تغییرات بسیار در نهایت به بدبینی کارکنان خواهد انجامید. در این شرایط، تغییرات تا مرزی پیش می‌رود که دیگر کارکنان توان تحمل آن را ندارند و سیر تغییرات آنقدر سریع خواهد بود که می‌توان آن را به نوعی طنز تلخ تشبیه کرد و ظرفیت سازمان برای اعمال تغییرات بعدی بسیار محدود می شود.
هر تغییر جدیدی که اضافه می‌شود، باعث کند شدن روند یا حتی ناپدید شدن و فراموشی اولویت‌های قبلی می‌شود. در این شرایط افراد دیگر مشارکت و تلاش در جهت پیشبرد سازمان از خود نشان نمی‌دهند و تنها به انجام کار خود بسنده میکنند.
🔷تمرکز بر اعمال تغییرات جدید باعث می‌شود فرصت برای انجام امور روزانه و عادی از بین برود و سازمان دچار مشکلاتی عدیده شود. نیازها و انتظارات مخاطبین سازمان هم کم‌کم به فراموشی سپرده شده و به کنار می‌روند. . ادامه دارد ....
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔷از گذشته تا به امروز نگاه به تغییر بسیار مثبت بوده و دیدگاه بر این بوده که هرچه هم تغییر بزرگتر باشد، نباید از آن ترسید، تا اینکه امروز با پدیده‌ای مواجه شده‌ایم به نام سندرم تغییر مکرر .
(Repetitive Change Syndrome)-
🔹تغییرات اضافه منجر به بروز سندرم تغییر مکرّر می‌شود. زمانی که سازمانها بیش از توان معقول افراد خود در پذیرش تغییر اقدام به بمباران تغییرات میکنند تقریباً هیچ یک از این تغییرات به ثمر نخواهد نشست و یا به صورت ناقص اجرا خواهد شد.
🔷تغییرات موج گونه‌ی ناشی از آشوب یا بحران نیز در این حیطه قرار میگیرد. این تغییرات سونامی وار که سازمان را در برمی‌گیرد علاوه بر ایجاد تعارض درونی موجب تشویش اذهان می‌شود، به این صورت که مشتریان یا کارکنان به سختی می‌توانند فرایندی را که باید دنبال کند را بیابند و در مورد اینکه چه کسی باید چه کاری انجام دهد دچار سردرگمی می‌شوند.
🔷فرسایش کارکنان نیز از پیامدهای اینگونه تغییرات است. شرکت‌هایی که از این سندرم رنج می‌برند، بیش از حد روی تغییرات داخلی تمرکز میکنند و از نیازهای مشتریان خود غفلت میکنند.
🔷تغییر مکرر
بسیاری از مدیران از آثار تغییر مداوم در سازمان آگاه نیستند، به همین علت بر اهمیت تغییر و ضرورت تغییر هرچه بیشتر و روزافزون در محیط کار تاکید دارند.
شعار این تغییرات تخریب خلاقانه است که توجیه آن تغییر کن یا نابود شو با مفهوم غلبه بر مقاومت انسان بر حس مقاومت درونی بر تغییرات است. باور بیشتر مدیران بر این است که اگر رنج نکشیم، تغییری بزرگ به وجود نمی‌آید. مهمترین دلیل برای اعمال این تغییرات مداوم، ساخت آینده‌ای فوق‌العاده و پیشتازی از رقبا است!!.
🔷جدایی شرکای سازمانی و متحد شدن آنها با سازمانهای دیگر، تخریب و نوسازی محل کار یا تغییر آن، تعدیل نیروی کار برای استخدام مجدد و تلاش برای ساختن تیم جدید برخی از دلایل تغییرات مکرر در محیط کار هستند. مشکل زمانی سر باز می‌کند که میزان این تغییرات بیش از اندازه، دردناک و تخریبگر ثبات در محیط کار شود. در این زمان می‌توان گفت سندرم تغییر مکرر بروز کرده است.
🔷وقتی سازمانها به سندرم تغییر مکرر دچار می‌شوند، بیش از توان معقول کارکنان خود در پذیرش تغییر، اقدام به بمباران تغییرات میکنند و در نهایت، تقریباً هیچ یک از این تغییرات به ثمر نخواهد نشست و یا به صورت ناقص اجرا خواهند شد. وقتی سازمان اهداف مورد نظر خود را مدام تغییر می‌دهد، این موضوع از تحمل افراد خارج است. تغییر اهداف آغاز می‌شود، اما هرگز به سرانجام نمی‌رسد. در حالی که اولویت‌های کاری بسیاری در دستور کار افراد در سازمان وجود دارد و کارمندان هم بیش از اندازه کار برای انجام دادن دارند، در این شرایط اضافه شدن اولویت‌های دیگر به سازمان باعث می‌شود عملکردهای عادی سازمان و همین‌طور خدمات ارائه شده به مخاطبین سازمان دچار کمبود شود.
🔷در این مواقع مشکل از جایی نشات میگیرد که افراد نمی‌دانند که چه کسی قرار است مسئول اقدام برای کدام تغییر خاص باشد. تغییرات بسیار باعث نگرانی و درگیری در سازمان شده است. کارکنان و مشتریان نمی‌دانند برای پیشبرد کارها از چه روندهایی بهره ببرند؛ آنها حتی نمی‌دانند چه کسی مسئول به انجام رساندن کار برای آنهاست. در این مواقع، هرچه سرعت تغییر بیشتر باشد، سرعت ایجاد بحران نیز بیشتر خواهد بود و زمان بسیار بیشتری لازم است تا این بحران حل شود.
🔷تغییرات بسیار در نهایت به بدبینی کارکنان خواهد انجامید. در این شرایط، تغییرات تا مرزی پیش می‌رود که دیگر کارکنان توان تحمل آن را ندارند و سیر تغییرات آنقدر سریع خواهد بود که می‌توان آن را به نوعی طنز تلخ تشبیه کرد و ظرفیت سازمان برای اعمال تغییرات بعدی بسیار محدود می شود.
هر تغییر جدیدی که اضافه می‌شود، باعث کند شدن روند یا حتی ناپدید شدن و فراموشی اولویت‌های قبلی می‌شود. در این شرایط افراد دیگر مشارکت و تلاش در جهت پیشبرد سازمان از خود نشان نمی‌دهند و تنها به انجام کار خود بسنده میکنند.
🔷تمرکز بر اعمال تغییرات جدید باعث می‌شود فرصت برای انجام امور روزانه و عادی از بین برود و سازمان دچار مشکلاتی عدیده شود. نیازها و انتظارات مخاطبین سازمان هم کم‌کم به فراموشی سپرده شده و به کنار می‌روند. . ادامه دارد ....
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰مهمترین علائم سندرم تغییر مکرر در محیط کار چیست؟
در ادامه مهمترین نشانه‌ها و علائم سندرم تغییر مکرر را بررسی خواهیم کرد.
پیش‌قدمی بیش از حد (این عارضه گریبانگیر بسیاری از سازمانها می‌شود)
تصور کنید اولین روز شغلی شماست، اما شما متوجه میشوید که بسیاری از مسئولیت‌هایی که باید در جایگاه شغلی شما انجام گیرد، پیش از این آغاز شده است و در طول زمان هم خواهید دید که همکاران شما مسئولیت بخش‌های دیگری از محدوده شغلی شما را نیز بر عهده گرفته‌اند و در واقع، شما بخش بسیار کمی از نقش خود را ایفاء خواهید کرد.
سازمان اهداف مورد نظر خود را مدام تغییر می‌دهد و این موضوع از تحمل افراد خارج است. تغییر اهداف آغاز می‌شود، اما هرگز به سرانجام نمی‌رسد.
در حال حاضر اولویت‌های کاری بسیاری در دستور کار افراد در سازمان وجود دارد و کارمندان هم بیش از اندازه کار برای انجام دادن دارند، در این شرایط اضافه شدن اولویت‌های دیگر به سازمان باعث می‌شود عملکردهای عادی سازمان و همین‌طور خدمات ارائه شده به مشتریان دچار کمبود شود.
بحران‌هایی که با تغییر ارتباط مستقیم یا غیرمستقیم دارند
در این مواقع مشکل از جائی نشات میگیرد که افراد نمی‌دانند که چه کسی قرار است مسئول اقدام برای کدام تغییر خاص باشد. تغییرات بسیار باعث نگرانی و درگیری در سازمان شده است.
کارکنان و مشتریان نمی‌دانند برای پیشبرد کارها از چه روندهایی بهره ببرند؛ آنها حتی نمی‌دانند چه کسی مسئول به انجام رساندن کار برای آنهاست. در این مواقع، هرچه سرعت تغییر بیشتر باشد، سرعت ایجاد بحران نیز بیشتر خواهد بود و زمان بسیار بیشتری لازم است تا این بحران حل شود.
بدبینی کارکنان و فروپاشی ذهنی آنان
تغییرات بسیار در نهایت به بدبینی کارکنان خواهد انجامید. در این شرایط، تغییرات تا مرزی پیش می‌رود که دیگر کارکنان توان تحمل آن را ندارند و سیر تغییرات آنقدر سریع خواهد بود که می‌توان آن را به نوعی طنز تلخ تشبیه کرد.
🔰مهمترین آثار سندرم تغییر مکرر
ظرفیت سازمان برای اعمال تغییرات بعدی را بسیار محدود می‌کند.
هر تغییر جدیدی که اضافه می‌شود، باعث کند یا حتی ناپدید شدن اولویت‌های قبلی می‌شود.
اولویت‌های تغییر قبلی تکمیل نمی‌شوند و در نهایت نیز فراموش می‌شوند.
افراد دیگر مشارکت و تلاش در جهت پیشبرد کسب و کار از خود نشان نمی‌دهند و تنها به انجام کار خود بسنده میکنند.
ممکن است افراد صرفاً اولویت‌های ذهنی خود را اجرا کنند و امیدوار باشند توجه کادر مدیریتی به سمت آنها جلب شود.
تمرکز بر اعمال تغییرات جدید باعث می‌شود فرصت برای انجام امور روزانه و عادی از بین برود و کسب و کار دچار مشکلاتی عدیده شود.
نیازها و انتظارات مشتریان هم کم‌کم به فراموشی سپرده شده و به کنار می‌روند.
🔰دلیل متداول بودن سندرم تغییر مکرر چیست؟
در اغلب اوقات مدیران از آثار تغییر مداوم در سازمان آگاه نیستند، به همین علت هم در گرداب سندرم تغییر مکرر گرفتار می‌شوند.
همیشه هم اعمال تغییرات انقلابی و اجرای تخریب خلاقانه بد نخواهد بود، گاهی اوقات سندرم تغییر مکرر علیرغم تغییرات بزرگ، مداوم و انقلابی اتفاق نخواهد افتاد. برای مثال می‌توان به تغییرات بزرگ شرکت IBM اشاره کرد که با بالاترین میزان موفقیت اجرایی شدند. اما این اتفاق معمولاً در بیشتر سازمانها رخ نخواهد داد و تغییرات کند، هزینه‌بر و طاقت‌فرسا خواهند بود.
برای جلوگیری از بروز سندرم تغییر مکرر، مدیران اجرایی باید مدام سازمان خود را برای یافتن علائم آن مورد نظارت قرار دهند تا درگیر چنین عارضه‌ای نشوند. آیا شما تجربیات مشابه‌ای تا به امروز داشته‌اید؟
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
در ادامه مهمترین نشانه‌ها و علائم سندرم تغییر مکرر را بررسی خواهیم کرد.
پیش‌قدمی بیش از حد (این عارضه گریبانگیر بسیاری از سازمانها می‌شود)
تصور کنید اولین روز شغلی شماست، اما شما متوجه میشوید که بسیاری از مسئولیت‌هایی که باید در جایگاه شغلی شما انجام گیرد، پیش از این آغاز شده است و در طول زمان هم خواهید دید که همکاران شما مسئولیت بخش‌های دیگری از محدوده شغلی شما را نیز بر عهده گرفته‌اند و در واقع، شما بخش بسیار کمی از نقش خود را ایفاء خواهید کرد.
سازمان اهداف مورد نظر خود را مدام تغییر می‌دهد و این موضوع از تحمل افراد خارج است. تغییر اهداف آغاز می‌شود، اما هرگز به سرانجام نمی‌رسد.
در حال حاضر اولویت‌های کاری بسیاری در دستور کار افراد در سازمان وجود دارد و کارمندان هم بیش از اندازه کار برای انجام دادن دارند، در این شرایط اضافه شدن اولویت‌های دیگر به سازمان باعث می‌شود عملکردهای عادی سازمان و همین‌طور خدمات ارائه شده به مشتریان دچار کمبود شود.
بحران‌هایی که با تغییر ارتباط مستقیم یا غیرمستقیم دارند
در این مواقع مشکل از جائی نشات میگیرد که افراد نمی‌دانند که چه کسی قرار است مسئول اقدام برای کدام تغییر خاص باشد. تغییرات بسیار باعث نگرانی و درگیری در سازمان شده است.
کارکنان و مشتریان نمی‌دانند برای پیشبرد کارها از چه روندهایی بهره ببرند؛ آنها حتی نمی‌دانند چه کسی مسئول به انجام رساندن کار برای آنهاست. در این مواقع، هرچه سرعت تغییر بیشتر باشد، سرعت ایجاد بحران نیز بیشتر خواهد بود و زمان بسیار بیشتری لازم است تا این بحران حل شود.
بدبینی کارکنان و فروپاشی ذهنی آنان
تغییرات بسیار در نهایت به بدبینی کارکنان خواهد انجامید. در این شرایط، تغییرات تا مرزی پیش می‌رود که دیگر کارکنان توان تحمل آن را ندارند و سیر تغییرات آنقدر سریع خواهد بود که می‌توان آن را به نوعی طنز تلخ تشبیه کرد.
🔰مهمترین آثار سندرم تغییر مکرر
ظرفیت سازمان برای اعمال تغییرات بعدی را بسیار محدود می‌کند.
هر تغییر جدیدی که اضافه می‌شود، باعث کند یا حتی ناپدید شدن اولویت‌های قبلی می‌شود.
اولویت‌های تغییر قبلی تکمیل نمی‌شوند و در نهایت نیز فراموش می‌شوند.
افراد دیگر مشارکت و تلاش در جهت پیشبرد کسب و کار از خود نشان نمی‌دهند و تنها به انجام کار خود بسنده میکنند.
ممکن است افراد صرفاً اولویت‌های ذهنی خود را اجرا کنند و امیدوار باشند توجه کادر مدیریتی به سمت آنها جلب شود.
تمرکز بر اعمال تغییرات جدید باعث می‌شود فرصت برای انجام امور روزانه و عادی از بین برود و کسب و کار دچار مشکلاتی عدیده شود.
نیازها و انتظارات مشتریان هم کم‌کم به فراموشی سپرده شده و به کنار می‌روند.
🔰دلیل متداول بودن سندرم تغییر مکرر چیست؟
در اغلب اوقات مدیران از آثار تغییر مداوم در سازمان آگاه نیستند، به همین علت هم در گرداب سندرم تغییر مکرر گرفتار می‌شوند.
همیشه هم اعمال تغییرات انقلابی و اجرای تخریب خلاقانه بد نخواهد بود، گاهی اوقات سندرم تغییر مکرر علیرغم تغییرات بزرگ، مداوم و انقلابی اتفاق نخواهد افتاد. برای مثال می‌توان به تغییرات بزرگ شرکت IBM اشاره کرد که با بالاترین میزان موفقیت اجرایی شدند. اما این اتفاق معمولاً در بیشتر سازمانها رخ نخواهد داد و تغییرات کند، هزینه‌بر و طاقت‌فرسا خواهند بود.
برای جلوگیری از بروز سندرم تغییر مکرر، مدیران اجرایی باید مدام سازمان خود را برای یافتن علائم آن مورد نظارت قرار دهند تا درگیر چنین عارضه‌ای نشوند. آیا شما تجربیات مشابه‌ای تا به امروز داشته‌اید؟
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💢 سندروم «خشم پیاده‌رو» ایرانیان
✏️ دکتر مجتبی لشکربلوکی
بجُنب لعنتی! حتما همه ما این تجربه را داشته‌ایم: چراغ سبز شده اما ماشین جلویی هنوز راه نیفتاده یا ده نفر توی صف سوپرمارکتی ایستاده‌اند اما نفر جلویی بعد از اینکه وسایلش را جمع کرده تازه دارد خیلی بی‌خیال دنبال کیف پولش می‌گردد. این انتظارها مغز ما را منفجر می‌کند، حتی اگر چند ثانیه بیشتر طول نکشد. توی دلمان فحش می‌دهیم. به این حالت روانی وقتی که بیهوده معطل می‌شویم، می‌گویند «سندروم خشم پیاده‌رو»! نام این سندروم از کجا آمده است؟
آیا تابه‌حال برایتان پیش آمده که هنگام راه‌رفتن با جمعی از دوستان، یکی از آنها سرعت کمتری دارد و خیلی آرام و سلانه سلانه قدم برمی‌دارد و این باعث خشم شما می‌شود. البته، خشم فقط در پیاده‌روی خود را نشان نمی‌دهد بلکه راننده‌های کُنددست، اینترنت کند، معطلی در مطب دکتر، صف‌های طولانی خرید که به کندی جلو می‌روند، همۀ این کندی‌ها دیوانه‌مان میکنند! (رفرنس: نشریه وزین ترجمان)
ما ایرانیان نیز مانند همه مردم جهان در معرض این سندروم هستیم. اما یک نکته وجود دارد یک خشم جمعی در مردم ایران وجود دارد که شبیه به همین سندروم است. خشم ناشی از کُندی نظام کشورداری. همیشه سوال می‌کنیم که چرا دولت کاری نمی‌کند؟ چرا حاکمیت دست به اقدام موثری نمی‌زند؟ چرا مسوولین خوابند؟ مردم ما خشمگین هستند از این همه کندی. شبیه همان خشمی که چراغ سبز شده است و ما منتظریم ماشین جلویی (دولت) حرکت کند اما می‌بینیم که دست دست می‌کند. این همه کندی نظام کشورداری ما را دیوانه می‌کند!
☑️ تحلیل و تجویز راهبردی:
قبل از اینکه بیشتر توضیح بدهم. شما را به یک چالش دعوت می‌کنم. نوشته زیر را بخوانید و بگویید که این نوشته برای چه دورانی است؟
"در ایران کمیسیون‌ها، شوراهای عالی و سازمانهای دولتی زیادی وجود دارد که رسما مسئولیت اتخاذ و اجرای سیاست‌ها را برعهده دارند. بنابراین، در هر زمان چند سازمان وجود دارد که قانونا مجاز به سیاستگذاری هستند. در سال‌های اخیر درجه اهمیت این سازمانها تقریبا ماه به ماه تغییر کرده است. در چنین محیطی برای سد کردن راه یک سیاست به راحتی می‌توان یک سازمان دولتی را علیه سازمان دیگر برانگیخت یا از اجرای تصميمات یک سازمان از طریق ارجاع موضوع به سازمان یا شورای دیگر، جلوگیری کرد. در نتیجه این وضع هیچ فرد، شورا یا سازمانی را نمی‌توان مسوول موفقیت یا شکست دانست. همه اینها سبب شده است که نظام اداری [نظام کشورداری] ایران نتواند تصمیم بگیرد و تقریبا هیچ یک از تصمیمات اتخاذ شده بدرستی اجرا نشده‌اند"
این نوشته را که می‌خوانی، انگار همین دیروز نوشته شده. اما تاریخ این نوشته مربوط است به ۱۳۴۲. حدود ۶۰ سال پیش! چه کسی این مطلب را نوشته؟ مشاورینی که از هاروارد به ایران آمده بودند و بعد از هفت سال تجربه مستقیم و غوطه‌خوردن در نظام کشورداری دیدگاه‌های خود را در کتاب برنامه‌ریزی در ایران نوشته‌اند. نظام کشورداری ما در طول این سال‌ها بدتر هم شده؛ تلنبار شدن آیین نامه‌ها و دستورالعمل‌های متداخل، تنوع دستگاه‌هایی که راجع به یک موضوع با حق و بدون حق دخالت میکنند و سازوکارهای نظارتی متعدد و کم فایده همه و همه باعث شده که این ماشین کار نکند. چراغ سبز است، راننده هم می‌خواهد حرکت کند، اما این ماشین زنگ زده، چرخ دنده‌هایش به هم گیر کرده و حرکت نمی‌کند و ما هم خشمگین و دست مان را گذاشته‌ایم روی بوق و می‌گوییم بجنب لعنتی!
چه می‌توان کرد؟ ممکن است روزی روزگاری شرایطی پیش آید که نظام کشورداری از درون و عمیقا اصلاح شود، تا آن موقع چه می‌توان کرد؟ عجالتا به دو مورد اشاره می‌کنم:
۱- سبکبار سازی دولت (دولت فراتر از قوه مجریه)؛ تا آن جا که می‌توانیم از دولت بخواهیم متمرکز شود بر کار اصلی‌اش. اصلا چه دلیلی دارد که دولت درگیر مدرسه‌داری، شرکت‌داری، سدسازی، باشگاه‌داری، بیمارستان‌داری و راه‌سازی شود. دولت باید از ساخت و ساز مهاجرت کند به سازوکار! سازوکارهایی که باعث شود خود جامعه، خود مردم بازی کنند! دولت فقط و فقط باید تنظیم‌گر بازی باشد نه یک بازیکن گنده کُند!
۲- شبکه‌سازی غیردولت؛ تجربه کرونا نشان داد که ظرفیت مردمی بالایی در اطلاع رسانی مردم به مردم، خدمت رسانی مردم به مردم و حتی کمک مردم به دولت وجود دارد. گام بعدی این که نشان دهیم نهادها، انجمن‌ها، اصناف و تشکل‌ها می‌توانند در حوزه‌های سیاست گذاری، اجماع آفرینی و طراحی راه حل برای مسایل ملی، نقش آفرین باشند. اما لویاتان (هیولای) دولت فقط در برابر قدرتی هم تراز مذاکره می‌کند. با توجه به اینکه هیچ نهاد مدنی مستقل و قدرتمندی در ایران باقی نمانده، تنها راه، شبکه‌سازیِ خرده نهادهای مردمی-مدنی (تشکل‌های مردمی مانند اصناف، انجمن‌ها) است. خشم پیاده روی خود را تبدیل کنیم به تلاش برای سبک‌بارسازی و شبکه سازی.
💎 @Competentmanagers
✏️ دکتر مجتبی لشکربلوکی
بجُنب لعنتی! حتما همه ما این تجربه را داشته‌ایم: چراغ سبز شده اما ماشین جلویی هنوز راه نیفتاده یا ده نفر توی صف سوپرمارکتی ایستاده‌اند اما نفر جلویی بعد از اینکه وسایلش را جمع کرده تازه دارد خیلی بی‌خیال دنبال کیف پولش می‌گردد. این انتظارها مغز ما را منفجر می‌کند، حتی اگر چند ثانیه بیشتر طول نکشد. توی دلمان فحش می‌دهیم. به این حالت روانی وقتی که بیهوده معطل می‌شویم، می‌گویند «سندروم خشم پیاده‌رو»! نام این سندروم از کجا آمده است؟
آیا تابه‌حال برایتان پیش آمده که هنگام راه‌رفتن با جمعی از دوستان، یکی از آنها سرعت کمتری دارد و خیلی آرام و سلانه سلانه قدم برمی‌دارد و این باعث خشم شما می‌شود. البته، خشم فقط در پیاده‌روی خود را نشان نمی‌دهد بلکه راننده‌های کُنددست، اینترنت کند، معطلی در مطب دکتر، صف‌های طولانی خرید که به کندی جلو می‌روند، همۀ این کندی‌ها دیوانه‌مان میکنند! (رفرنس: نشریه وزین ترجمان)
ما ایرانیان نیز مانند همه مردم جهان در معرض این سندروم هستیم. اما یک نکته وجود دارد یک خشم جمعی در مردم ایران وجود دارد که شبیه به همین سندروم است. خشم ناشی از کُندی نظام کشورداری. همیشه سوال می‌کنیم که چرا دولت کاری نمی‌کند؟ چرا حاکمیت دست به اقدام موثری نمی‌زند؟ چرا مسوولین خوابند؟ مردم ما خشمگین هستند از این همه کندی. شبیه همان خشمی که چراغ سبز شده است و ما منتظریم ماشین جلویی (دولت) حرکت کند اما می‌بینیم که دست دست می‌کند. این همه کندی نظام کشورداری ما را دیوانه می‌کند!
☑️ تحلیل و تجویز راهبردی:
قبل از اینکه بیشتر توضیح بدهم. شما را به یک چالش دعوت می‌کنم. نوشته زیر را بخوانید و بگویید که این نوشته برای چه دورانی است؟
"در ایران کمیسیون‌ها، شوراهای عالی و سازمانهای دولتی زیادی وجود دارد که رسما مسئولیت اتخاذ و اجرای سیاست‌ها را برعهده دارند. بنابراین، در هر زمان چند سازمان وجود دارد که قانونا مجاز به سیاستگذاری هستند. در سال‌های اخیر درجه اهمیت این سازمانها تقریبا ماه به ماه تغییر کرده است. در چنین محیطی برای سد کردن راه یک سیاست به راحتی می‌توان یک سازمان دولتی را علیه سازمان دیگر برانگیخت یا از اجرای تصميمات یک سازمان از طریق ارجاع موضوع به سازمان یا شورای دیگر، جلوگیری کرد. در نتیجه این وضع هیچ فرد، شورا یا سازمانی را نمی‌توان مسوول موفقیت یا شکست دانست. همه اینها سبب شده است که نظام اداری [نظام کشورداری] ایران نتواند تصمیم بگیرد و تقریبا هیچ یک از تصمیمات اتخاذ شده بدرستی اجرا نشده‌اند"
این نوشته را که می‌خوانی، انگار همین دیروز نوشته شده. اما تاریخ این نوشته مربوط است به ۱۳۴۲. حدود ۶۰ سال پیش! چه کسی این مطلب را نوشته؟ مشاورینی که از هاروارد به ایران آمده بودند و بعد از هفت سال تجربه مستقیم و غوطه‌خوردن در نظام کشورداری دیدگاه‌های خود را در کتاب برنامه‌ریزی در ایران نوشته‌اند. نظام کشورداری ما در طول این سال‌ها بدتر هم شده؛ تلنبار شدن آیین نامه‌ها و دستورالعمل‌های متداخل، تنوع دستگاه‌هایی که راجع به یک موضوع با حق و بدون حق دخالت میکنند و سازوکارهای نظارتی متعدد و کم فایده همه و همه باعث شده که این ماشین کار نکند. چراغ سبز است، راننده هم می‌خواهد حرکت کند، اما این ماشین زنگ زده، چرخ دنده‌هایش به هم گیر کرده و حرکت نمی‌کند و ما هم خشمگین و دست مان را گذاشته‌ایم روی بوق و می‌گوییم بجنب لعنتی!
چه می‌توان کرد؟ ممکن است روزی روزگاری شرایطی پیش آید که نظام کشورداری از درون و عمیقا اصلاح شود، تا آن موقع چه می‌توان کرد؟ عجالتا به دو مورد اشاره می‌کنم:
۱- سبکبار سازی دولت (دولت فراتر از قوه مجریه)؛ تا آن جا که می‌توانیم از دولت بخواهیم متمرکز شود بر کار اصلی‌اش. اصلا چه دلیلی دارد که دولت درگیر مدرسه‌داری، شرکت‌داری، سدسازی، باشگاه‌داری، بیمارستان‌داری و راه‌سازی شود. دولت باید از ساخت و ساز مهاجرت کند به سازوکار! سازوکارهایی که باعث شود خود جامعه، خود مردم بازی کنند! دولت فقط و فقط باید تنظیم‌گر بازی باشد نه یک بازیکن گنده کُند!
۲- شبکه‌سازی غیردولت؛ تجربه کرونا نشان داد که ظرفیت مردمی بالایی در اطلاع رسانی مردم به مردم، خدمت رسانی مردم به مردم و حتی کمک مردم به دولت وجود دارد. گام بعدی این که نشان دهیم نهادها، انجمن‌ها، اصناف و تشکل‌ها می‌توانند در حوزه‌های سیاست گذاری، اجماع آفرینی و طراحی راه حل برای مسایل ملی، نقش آفرین باشند. اما لویاتان (هیولای) دولت فقط در برابر قدرتی هم تراز مذاکره می‌کند. با توجه به اینکه هیچ نهاد مدنی مستقل و قدرتمندی در ایران باقی نمانده، تنها راه، شبکه‌سازیِ خرده نهادهای مردمی-مدنی (تشکل‌های مردمی مانند اصناف، انجمن‌ها) است. خشم پیاده روی خود را تبدیل کنیم به تلاش برای سبک‌بارسازی و شبکه سازی.
💎 @Competentmanagers
🔰بیست سندرم مشهور سازمانی:
آسیب‌شناسی مسائل و موضوعات مبتلا به سازمان یک ضرورت است. این ضرورت را کارشناسان و متخصصان سازمانی درک و در قالب چارچوبی با نام سندرم یا
در این پست و سه تا پست آتی به بیست سندرم مشهور سازمانی می پردازیم.
1- تروریسم سازمانی (Organizational Terrorism Syndrome)
در تعدادی از سازمان های سلسله مراتبی که افراد در سطوح سازمانی مختلف اشتغال دارند، این احتمال وجود دارد که کارکنان به خاطر حفظ موقعیت خویش و هم چنین آماده سازی زمینه‌ی لازم برای ارتقای شغلی خود، افراد هم ردیف خود را نزد مدیر سازمان بد جلوه دهند، که به این عمل ترور شخصیت یا تروریسم سازمانی می‌گویند.
2- سندرم گروه اندیشی (Group Thinking Syndrome)
گروه اندیشی یک نحوه ی تفکر است که در آن اعضاء گروه تحت فشار گروهی، آن چنان محو جو می شوند که از ارزیابی های واقع بینانه باز می مانند و به یک راه حل که مورد نظر گروه است دل می بندند و آن را باور می کنند.
مهمترین نشانه‌ها و عوارض ناشی از گروه اندیشی عبارت است از:
توهّم آسیب ناپذیری
گریز از نقد منطقی
یک سو نگری و تعصب گروهی
کلیشه گرایی و تفکر قالبی
اِعمال فشار بر اعضا
چشم پوشی مفرط از لغزش های گروه
اتفاق آراء و توافق جمعی بی منطق و
نادیده گرفتن اطلاعات مخالف.
3- سندرم آپولو (Apollo Syndrome)
این سندرم اشاره به حالتی دارد که در آن افراد با قابلیت های بسیار بالا در جمع عملکرد ضعیفی دارند. در مبحث مدیریت منابع انسانی، موضوع Apollo Syndrome به فردی اشاره می کند که در رزومه خود، به طور اغراق آمیزی نتیجه و موفقیت تیم هایی که در آن حضور داشته را به خود نسبت می دهد و کارفرمایان پس از استخدام متوجه می شوند چه کلاه بزرگی سرشان رفته است!
4- سندرم استکهلم (Stockholm Syndrome)
در این سندرم کارکنان سازمان که سرخورده از بی عدالتی در سازمان خود می باشند، با به اصطلاح «آدم بدها» که می‌توان آنها را رقبای خونین سازمان دانست احساس همبستگی بیشتری میکنند و در جهت تامین منافع رقیب بر می آیند.
5- سندرم تغییر مکرر (Repetitive Change Syndrome)
زمانی که سازمانها بیش از توان معقول کارکنان خود در پذیرش تغییر اقدام به بمباران تغییرات میکنند تقریبا هیچ یک از این تغییرات به ثمر نخواهد نشست و یا به صورت ناقص اجرا خواهد شد. فرسایش کارکنان نیز از پیامد های اینگونه تغییرات است. شرکت هایی که از این سندرم رنج می‌برند، بیش از حد روی تغییرات داخلی تمرکز میکنند و از نیازهای مشتریان خود غفلت میکنند.
6- پارادوکس آبلین (Abeliene Paradox)
پارادوکس یا تناقض آبلین اشاره به مواقعی دارد که گروهی از افراد به صورت جمعی تصمیمی می گیرند که بر خلاف تمایلات تمامی افراد گروه است! گاهی اعضا پیشنهادات و نظراتی را می دهند و بر سر آن توافق می کنند که مد نظر هیچ یک نبوده است، و نتیجه بالطبع رضایت بخش نخواهد بود.
7- سندرم در اینجا اختراع نشده است (Not Invented Here Syndrome)
گاهی اوقات برخی تیم ها از پذیرش تکنیک ها و فناوری هایی که خود ایجاد نکرده‌اند سر باز می زنند. روانشناسان اعتقاد دارند که در این سندرم، کارکنان سازمان به دنبال مطرح شدن در سازمان بوده و تلاش دارند تا برای خود اعتبار شخصیتی کسب نمایند. دراین شرایط کارکنان آنقدر کوچک و حقیر می‌شوند که حتی از انجام بهترين روشها و ایده ها امتناع می‌ورزند. این سندرم موجب بسته شدن فضای سازمان می شود و روابط سازمان با نهادهای دیگر را دچار خدشه می‌کند.
8- سندرم غفلت جمعی (Pluralistic Ignorance Syndrome)
گاهی اوقات می بینیم که یک موقعیت اظطراری و یا ابهام آمیز در سازمان بوجود آمده، ولی موقتا دست نگه میداریم و طوری رفتار کنیم که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می کنیم، ببینیم دیگران چه واکنشی نشان می دهند. در چنین وضعی افراد دیگر نیز به همان دلایل طوری رفتار میکنند که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می کنند که ببینند دیگران چه واکنشی نشان می دهند. این نمونه ای بارز از پدیده ی غفلت جمعی است که در سازمانهای دور بر خود نیز کم و بیش شاهد آن هستیم.
9- سندرم سیب لک دار (Bad Apple Syndrome)
می دانیم که اندازه ی گروه، هدف گروه، اتکاء متقابل اعضاء گروه به یکدیگر و هویت گروه همگی عواملی هستند که بر چگونگی عملکرد جمعی گروه اثر می‌گذارند.
چنانچه عضوی از گروه این عوامل را خدشه دار و به آن آسیب برساند، این آسیب به کل گروه سرایت خواهد کرد. همچون سیبی که با نمایان شدن لکه خرابی بر آن، فساد و تخریب در آن گسترش یافته و سیب از بین خواهد رفت. فلذا به محض مشاهده ی فساد می‌توان ابتدا اقدامات درمانی را صورت داد و در صورت تایید درمان ناپذیر بودن آن، باید عضو دچار شده را اخراج تا بیماری کل سازمان را فرا نگیرد./ ادامه دارد ...
🆔@Competentmanagers
آسیب‌شناسی مسائل و موضوعات مبتلا به سازمان یک ضرورت است. این ضرورت را کارشناسان و متخصصان سازمانی درک و در قالب چارچوبی با نام سندرم یا
در این پست و سه تا پست آتی به بیست سندرم مشهور سازمانی می پردازیم.
1- تروریسم سازمانی (Organizational Terrorism Syndrome)
در تعدادی از سازمان های سلسله مراتبی که افراد در سطوح سازمانی مختلف اشتغال دارند، این احتمال وجود دارد که کارکنان به خاطر حفظ موقعیت خویش و هم چنین آماده سازی زمینه‌ی لازم برای ارتقای شغلی خود، افراد هم ردیف خود را نزد مدیر سازمان بد جلوه دهند، که به این عمل ترور شخصیت یا تروریسم سازمانی می‌گویند.
2- سندرم گروه اندیشی (Group Thinking Syndrome)
گروه اندیشی یک نحوه ی تفکر است که در آن اعضاء گروه تحت فشار گروهی، آن چنان محو جو می شوند که از ارزیابی های واقع بینانه باز می مانند و به یک راه حل که مورد نظر گروه است دل می بندند و آن را باور می کنند.
مهمترین نشانه‌ها و عوارض ناشی از گروه اندیشی عبارت است از:
توهّم آسیب ناپذیری
گریز از نقد منطقی
یک سو نگری و تعصب گروهی
کلیشه گرایی و تفکر قالبی
اِعمال فشار بر اعضا
چشم پوشی مفرط از لغزش های گروه
اتفاق آراء و توافق جمعی بی منطق و
نادیده گرفتن اطلاعات مخالف.
3- سندرم آپولو (Apollo Syndrome)
این سندرم اشاره به حالتی دارد که در آن افراد با قابلیت های بسیار بالا در جمع عملکرد ضعیفی دارند. در مبحث مدیریت منابع انسانی، موضوع Apollo Syndrome به فردی اشاره می کند که در رزومه خود، به طور اغراق آمیزی نتیجه و موفقیت تیم هایی که در آن حضور داشته را به خود نسبت می دهد و کارفرمایان پس از استخدام متوجه می شوند چه کلاه بزرگی سرشان رفته است!
4- سندرم استکهلم (Stockholm Syndrome)
در این سندرم کارکنان سازمان که سرخورده از بی عدالتی در سازمان خود می باشند، با به اصطلاح «آدم بدها» که می‌توان آنها را رقبای خونین سازمان دانست احساس همبستگی بیشتری میکنند و در جهت تامین منافع رقیب بر می آیند.
5- سندرم تغییر مکرر (Repetitive Change Syndrome)
زمانی که سازمانها بیش از توان معقول کارکنان خود در پذیرش تغییر اقدام به بمباران تغییرات میکنند تقریبا هیچ یک از این تغییرات به ثمر نخواهد نشست و یا به صورت ناقص اجرا خواهد شد. فرسایش کارکنان نیز از پیامد های اینگونه تغییرات است. شرکت هایی که از این سندرم رنج می‌برند، بیش از حد روی تغییرات داخلی تمرکز میکنند و از نیازهای مشتریان خود غفلت میکنند.
6- پارادوکس آبلین (Abeliene Paradox)
پارادوکس یا تناقض آبلین اشاره به مواقعی دارد که گروهی از افراد به صورت جمعی تصمیمی می گیرند که بر خلاف تمایلات تمامی افراد گروه است! گاهی اعضا پیشنهادات و نظراتی را می دهند و بر سر آن توافق می کنند که مد نظر هیچ یک نبوده است، و نتیجه بالطبع رضایت بخش نخواهد بود.
7- سندرم در اینجا اختراع نشده است (Not Invented Here Syndrome)
گاهی اوقات برخی تیم ها از پذیرش تکنیک ها و فناوری هایی که خود ایجاد نکرده‌اند سر باز می زنند. روانشناسان اعتقاد دارند که در این سندرم، کارکنان سازمان به دنبال مطرح شدن در سازمان بوده و تلاش دارند تا برای خود اعتبار شخصیتی کسب نمایند. دراین شرایط کارکنان آنقدر کوچک و حقیر می‌شوند که حتی از انجام بهترين روشها و ایده ها امتناع می‌ورزند. این سندرم موجب بسته شدن فضای سازمان می شود و روابط سازمان با نهادهای دیگر را دچار خدشه می‌کند.
8- سندرم غفلت جمعی (Pluralistic Ignorance Syndrome)
گاهی اوقات می بینیم که یک موقعیت اظطراری و یا ابهام آمیز در سازمان بوجود آمده، ولی موقتا دست نگه میداریم و طوری رفتار کنیم که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می کنیم، ببینیم دیگران چه واکنشی نشان می دهند. در چنین وضعی افراد دیگر نیز به همان دلایل طوری رفتار میکنند که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می کنند که ببینند دیگران چه واکنشی نشان می دهند. این نمونه ای بارز از پدیده ی غفلت جمعی است که در سازمانهای دور بر خود نیز کم و بیش شاهد آن هستیم.
9- سندرم سیب لک دار (Bad Apple Syndrome)
می دانیم که اندازه ی گروه، هدف گروه، اتکاء متقابل اعضاء گروه به یکدیگر و هویت گروه همگی عواملی هستند که بر چگونگی عملکرد جمعی گروه اثر می‌گذارند.
چنانچه عضوی از گروه این عوامل را خدشه دار و به آن آسیب برساند، این آسیب به کل گروه سرایت خواهد کرد. همچون سیبی که با نمایان شدن لکه خرابی بر آن، فساد و تخریب در آن گسترش یافته و سیب از بین خواهد رفت. فلذا به محض مشاهده ی فساد می‌توان ابتدا اقدامات درمانی را صورت داد و در صورت تایید درمان ناپذیر بودن آن، باید عضو دچار شده را اخراج تا بیماری کل سازمان را فرا نگیرد./ ادامه دارد ...
🆔@Competentmanagers
10- سندرم سکوت (Silence Syndrome)
سکوت کارکنان یعنی اینکه کارکنان از ارائه دانش و اطلاعات خود به دیگران که می‌تواند برای سازمان مفید باشد چه به صورت عمدی یا غیرعمدی امتناع می ورزند.
این امر مغایر با موضوع آشکار سازی و اشتراک دانش و بهره‌گیری از خرد جمعی است که پایه سازمان یاد گیرنده را تشکیل می دهد و سازمانی که یاد گیرنده نباشد در شرایط پر تغییر محیطی، نمی تواند برای بقا و توسعه خود تلاش کند و در صورت عدم استفاده از این دانش ها، می‌توان شکست سازمان یا بالا بودن هزینه‌های ناشی از تکرار برخی فرایندهای تصمیم گیری و عدم استفاده مطلوب از سوابق تجربی و تصمیم‌گیری ها را انتظار داشت. صاحبنظران معتقدند که یکی از موانع عمده اشتراک دانش در سازمان ها، فرهنگ سازمانی موجود است.
11- سندرم فراموشی (Amnesiac Syndrome)
فراموشی سازمانی به پدیده ای اشاره دارد که در آن اطلاعات و دانش سازمانی به سه شکل فردی، گروهی و الکترونیکی از بین می روند و محتوای حافظه فراموش می شود و یا به صورت موقتی یا دائمی امکان دسترسی به اطلاعات و دانش از بین می رود.
در سازمان‌هایی که حفظ و ارتقاء موقعیت شغلی بستگی به دانش افراد دارد و دانش کسب شده به آنان قدرت می‌دهد، اشتراک دانش برابر با به خطر افتادن و آسیب پذیری موقعیت شغلی تلقی می‌شود. معمولا اخراج، استعفا، بازنشستگی، کار بیش از اندازه، مخفی کاری ها و یا پاک شدن اطلاعات الکترونیکی موجبات فراموشی سازمانی را فراهم می نماید. این سندرم را نیز می توان از دلایل مستقیم حاکم نبودن فضای سازمان دانش محور دانست.
12- سندرم صندلی گهواره‌ای یا تکانشی (Rocking Chair Syndrome)
آیا تا کنون لذت تاب خوردن با صندلی های گهواره ای را احساس کرده‌اید؟ این صندلی ها با وجود آنکه احساس حرکت را به شما منتقل میکنند اما از جای خود تکان نمی‌خورند و ثابت می‌مانند.
این سندرم نیز به تظاهر گول زننده‌ای كه به انجام فعالیت ها و کارهای روزانه به شكل ظاهري در سازمان وجود دارد، اشاره می نماید و تا آنجا پيش مي رود كه مسئولین برای ارزیابی عملکرد از فعاليت ها و كاركناني كه اين سندرم را دارا مي‌باشند مرتکب اشتباه شوند!
در این سندرم علیرغم اینکه کارمندان تحرکی ندارند، ولی تظاهر به این تحرک به صورت ثابت و در جا می نمایند و در نتیجه هیچ پویایی برای سازمان ندارند.
13- سندرم پاریس (Paris Syndrome)
نام این سندرم در اصطلاح پزشکی اختلال انطباقی است.
سالانه از میان میلیون ها گردشگری که هر سال از شهر زیبای پاریس بازدید میکنند، تعداد انگشت شماری و به خصوص شرقی ها دچار اختلال وضعیت ذهنی و شوک فرهنگی می‌شوند و برای حل این مشکل باید به کشورشان بازگردند.
این اختلال می تواند گریبانگیر افرادی که به تازگی وارد سازمان می‌شوند نیز بشود و آنها را تا مدتی در شوک فرو ببرد که یکی از راه حل های آن اتخاذ راهبرد اجتماعی سازی در سازمان است.
فرآیند اجتماعی شدن در سازمان از اهمیت بسیار بالایی برخوردار بوده و دارای 3 مرحله است:
1- قبل از ورود به سازمان: بایستی تا حد امکان اطلاعات جامعی را از سازمان در اختیار فرد قرار داد و از او خواسته شود تا خود متقابلا به تحقیق و بررسی پیرامون شرکت بپردازد.
2- رویارویی فرد با سازمان: اگر تفاوت میان واقعیات سازمان و پیش فرضیات فرد در باره آن زیاد و عمیق باشد تحمل ناپذیر بوده و زمینه های استعفاء / ترک خدمت / سر خوردگی و بی تفاوتی را ایجاد می نماید و درغیر این صورت فرد با تغییر نگرش/ برقرای ارتباط با دیگران / و پیشه کردن صبر و شکیبایی خود را با شرایط و واقعیات سازمان وفق می دهد.
3- تحول و دگرگونی فرد: اگر فرد شناخت درستی از سازمان داشته باشد هنجار و نظام ارزشی سازمان را می پذیرید، بینش، نگرش و رفتار خود را مطابق با آن تغییر می دهد، جایگاه کاری و اجتماعی صحیح خود را می یابد و به عنوان عضوی واقعی در می آید.
چنانچه فرآیند اجتماعی کردن موفقیت آمیز باشد نتیجه آن تعهد بیشتر فرد نسبت به شغل و سازمان و در پی آن بهره وری و کارایی بیشتر خواهد بود.
14- اختلال کاستی توجه (ADD: Attention Deficit Disorder):
مدیریت ارشد سازمان نمیتواند به مدت کافی روی آرمان اصلی، استراتژی، و یا مشکل اساسی سازمان تمرکز کند تا به این وسیله راه حلی برای آنها بیابد. این اختلال موجب می‌شود که سطوح ارشد سازمان بیشتر توجه خود را بر روندهای جدید و اخیر مثل تغییرات کلیدی در استراتژی رقبا، یا تغییرات جدید در بازار جلب کنند و از اهداف اولیه و اساسی باز بمانند.
سندرم” آهن پارهها درون آتش” (Too many irons in the fire) نوع دیگری از اختلالات ناشی از کاستی یا نارسایی توجه است، مبتلایان به این سندرم دارای راه کارها و برنامه‌های متعددی هستند، که اغلب این کار های متعدد تنها موجب اتلاف منابع می شوند و تمرکز را از مساله اصلی باز می دارند./ ادامه دارد
🆔@Competentmanagers
سکوت کارکنان یعنی اینکه کارکنان از ارائه دانش و اطلاعات خود به دیگران که می‌تواند برای سازمان مفید باشد چه به صورت عمدی یا غیرعمدی امتناع می ورزند.
این امر مغایر با موضوع آشکار سازی و اشتراک دانش و بهره‌گیری از خرد جمعی است که پایه سازمان یاد گیرنده را تشکیل می دهد و سازمانی که یاد گیرنده نباشد در شرایط پر تغییر محیطی، نمی تواند برای بقا و توسعه خود تلاش کند و در صورت عدم استفاده از این دانش ها، می‌توان شکست سازمان یا بالا بودن هزینه‌های ناشی از تکرار برخی فرایندهای تصمیم گیری و عدم استفاده مطلوب از سوابق تجربی و تصمیم‌گیری ها را انتظار داشت. صاحبنظران معتقدند که یکی از موانع عمده اشتراک دانش در سازمان ها، فرهنگ سازمانی موجود است.
11- سندرم فراموشی (Amnesiac Syndrome)
فراموشی سازمانی به پدیده ای اشاره دارد که در آن اطلاعات و دانش سازمانی به سه شکل فردی، گروهی و الکترونیکی از بین می روند و محتوای حافظه فراموش می شود و یا به صورت موقتی یا دائمی امکان دسترسی به اطلاعات و دانش از بین می رود.
در سازمان‌هایی که حفظ و ارتقاء موقعیت شغلی بستگی به دانش افراد دارد و دانش کسب شده به آنان قدرت می‌دهد، اشتراک دانش برابر با به خطر افتادن و آسیب پذیری موقعیت شغلی تلقی می‌شود. معمولا اخراج، استعفا، بازنشستگی، کار بیش از اندازه، مخفی کاری ها و یا پاک شدن اطلاعات الکترونیکی موجبات فراموشی سازمانی را فراهم می نماید. این سندرم را نیز می توان از دلایل مستقیم حاکم نبودن فضای سازمان دانش محور دانست.
12- سندرم صندلی گهواره‌ای یا تکانشی (Rocking Chair Syndrome)
آیا تا کنون لذت تاب خوردن با صندلی های گهواره ای را احساس کرده‌اید؟ این صندلی ها با وجود آنکه احساس حرکت را به شما منتقل میکنند اما از جای خود تکان نمی‌خورند و ثابت می‌مانند.
این سندرم نیز به تظاهر گول زننده‌ای كه به انجام فعالیت ها و کارهای روزانه به شكل ظاهري در سازمان وجود دارد، اشاره می نماید و تا آنجا پيش مي رود كه مسئولین برای ارزیابی عملکرد از فعاليت ها و كاركناني كه اين سندرم را دارا مي‌باشند مرتکب اشتباه شوند!
در این سندرم علیرغم اینکه کارمندان تحرکی ندارند، ولی تظاهر به این تحرک به صورت ثابت و در جا می نمایند و در نتیجه هیچ پویایی برای سازمان ندارند.
13- سندرم پاریس (Paris Syndrome)
نام این سندرم در اصطلاح پزشکی اختلال انطباقی است.
سالانه از میان میلیون ها گردشگری که هر سال از شهر زیبای پاریس بازدید میکنند، تعداد انگشت شماری و به خصوص شرقی ها دچار اختلال وضعیت ذهنی و شوک فرهنگی می‌شوند و برای حل این مشکل باید به کشورشان بازگردند.
این اختلال می تواند گریبانگیر افرادی که به تازگی وارد سازمان می‌شوند نیز بشود و آنها را تا مدتی در شوک فرو ببرد که یکی از راه حل های آن اتخاذ راهبرد اجتماعی سازی در سازمان است.
فرآیند اجتماعی شدن در سازمان از اهمیت بسیار بالایی برخوردار بوده و دارای 3 مرحله است:
1- قبل از ورود به سازمان: بایستی تا حد امکان اطلاعات جامعی را از سازمان در اختیار فرد قرار داد و از او خواسته شود تا خود متقابلا به تحقیق و بررسی پیرامون شرکت بپردازد.
2- رویارویی فرد با سازمان: اگر تفاوت میان واقعیات سازمان و پیش فرضیات فرد در باره آن زیاد و عمیق باشد تحمل ناپذیر بوده و زمینه های استعفاء / ترک خدمت / سر خوردگی و بی تفاوتی را ایجاد می نماید و درغیر این صورت فرد با تغییر نگرش/ برقرای ارتباط با دیگران / و پیشه کردن صبر و شکیبایی خود را با شرایط و واقعیات سازمان وفق می دهد.
3- تحول و دگرگونی فرد: اگر فرد شناخت درستی از سازمان داشته باشد هنجار و نظام ارزشی سازمان را می پذیرید، بینش، نگرش و رفتار خود را مطابق با آن تغییر می دهد، جایگاه کاری و اجتماعی صحیح خود را می یابد و به عنوان عضوی واقعی در می آید.
چنانچه فرآیند اجتماعی کردن موفقیت آمیز باشد نتیجه آن تعهد بیشتر فرد نسبت به شغل و سازمان و در پی آن بهره وری و کارایی بیشتر خواهد بود.
14- اختلال کاستی توجه (ADD: Attention Deficit Disorder):
مدیریت ارشد سازمان نمیتواند به مدت کافی روی آرمان اصلی، استراتژی، و یا مشکل اساسی سازمان تمرکز کند تا به این وسیله راه حلی برای آنها بیابد. این اختلال موجب می‌شود که سطوح ارشد سازمان بیشتر توجه خود را بر روندهای جدید و اخیر مثل تغییرات کلیدی در استراتژی رقبا، یا تغییرات جدید در بازار جلب کنند و از اهداف اولیه و اساسی باز بمانند.
سندرم” آهن پارهها درون آتش” (Too many irons in the fire) نوع دیگری از اختلالات ناشی از کاستی یا نارسایی توجه است، مبتلایان به این سندرم دارای راه کارها و برنامه‌های متعددی هستند، که اغلب این کار های متعدد تنها موجب اتلاف منابع می شوند و تمرکز را از مساله اصلی باز می دارند./ ادامه دارد
🆔@Competentmanagers
15- سندرم آنارشی یا هرج و مرج سازمانی؛ وقتی که روسا رهبری نمیکنند
( When the Bosses Won't Lead, Anarchy )
یک تیم اجرایی ضعیف، از هم پاشیده، یا نامتقارن هرکز نمیتواند هم و غم خود را معطوف به آرمان اصلی کند و لذا عنصر راهبری در آن کمرنگ است و نزاع و جدل میان مدیر عامل و هیئت مدیره، و سایر اعضای ارشد سازمان، موجب خالی ماندن سکان هدایت سازمان می‌شود. فقدان تمرکز روشن و نیز نبود اولویت‌های معنادار، موجب آن می‌شود که اقدامات افراد و اعضای سازمان روی مواردی پراکنده شود که خود صلاح دانسته و انتخاب کرده‌اند. بدون احساس وجود آرمان و هدفی والاتر، رهبران و مدیران واحد ها از اولویت ها و خط مشی های شخصی خود تبعیت کرده و آن را ارجح بر موفقیت سازمان می دانند.
16- کم خونی سازمانی (Anemia: Only the Deadwood Survives): بقای غیر اصلح!
در شرایط کم رمق اقتصادی و تجربه ی شوک های اقتصادی و مناقشات متعدد سازمانی، غالباً افراد کم رمق و کم استعداد دوام بیشتری می آورند و بالعکس افراد مستعد به دلایل مختلف از جمله کمبود نقدینگی کنار گذاشته می‌شوند. اما زمانی که اوضاع روبه بهبود میگذارد، سازمانها نوعا با فقدان استعداد، انرژی، و پویایی لازم برای سرمایه گذاری در اوقات مبادا روبرو می‌شوند.
17- سندرم نظام کاست سازمانی (Caste System: The Anointed and the Untouchables)
فرهنگ لغات، واژه ی کاست را به معنای نژاد تعریف می‌کند. نظام طبقاتی و یا کاست نوعی نظام اجتماعی است که در ساختارهای سازمانی نیز دیده می‌شود. در این سیستم افراد نمی‌توانند به رتبه های دیگر و بالاتر ارتقاء یابند و مزایا بر اساس نقش های انتصابی توزیع می‌شود. برخی سازمان ها نیز دارای ساختار و نظامی غیر رسمی و در سایه هستند که مبتنی بر جنبه های خاص جایگاه اجتماعی یا حرفه‌ای افراد شکل گرفته است، چیزی که غالب افراد از آن مطلع اما از صحبت در خصوص آن امتناع می ورزند. برای مثال بیمارستان ها به عنوان یک سازمان، اغلب دارای ساختار های کاستی سفت و سخت هستند، که در آن پزشکان در راس هرم، پرستاران در طبقه بعدی و پائین تر، و دیگر طبقات مختص افراد فاقد تخصص درمانی و بهیاری است که در در سطوح زیرین جای می‌گیرند. البته این کاست ها هرگز در چارت رسمی سازمانی منعکس نمی شوند، با این حال رفتار جمعی سازمان غالبا تحت تسلط آنها است. نظام های کاست معمولاً مرز و حد و حدودی غیر رسمی و نامرئی به وجود می آورند، که موجب تقویت نفاق و جناح گرایی شده، و هزینه مرتفع ساختن نیازهای شخصی و اجتماعی و سیاسی آنها بر سازمان و رده های پایین سازمان تحمیل می شود.
18- سندرم جنگهای داخلی: تقابل ایدئولوژیها (Civil War: The Contest of Ideologies)
در این حالت سازمان به دو جناح عمده تقسیم بندی می‌شود که منافع و ایدئولوژی هایشان در تضاد با یکدیگر است و هر یک از جناح ها سیستم ارزشی و ایدئولوژی کاری خود را ترویج می دهد. این افتراق می‌تواند در سطوح بالا و یا میان واحدهای مختلف سازمان و یا خرده فرهنگ ها مثل بخش مهندسی و بخش بازاریابی بروز نماید.
در برخی موارد وجود تنش پویا میان ایدئولوژی های متفاوت می تواند به نفع سازمان باشد و سازمان را از منافع خود بهره مند سازد، اما در دیگر موارد این تنش ها و دو دستگی ها می‌تواند موجب بروز اختلال دیگری به نام زمین گیری و یا فلج سازمانی شود و منازعات سازمانی را در گردونه فرسایش قرار دهد.
19- سندرم فرتوتی رهبران بنگاه های اقتصادی
سندرم فرتوتی رهبران بنگاه های اقتصادی ارمغان رهبرانی است که به لحاظ ذهنی فرتوت و فرسوده می‌شوند و گاه به دلیل فقدان تندرستی و از کارافتادگی نمی‌توانند روح تازه در کالبد سازمان بدمند و با آوردن ایده های بکر و تازه و استعدادهای نو موجب جریان حیات در رگ های سازمان شوند. این سندرم گاه موجب تعهد سطوح ارشد سازمان به ایدئولوژیهای کسب و کاری منسوخ و متوسل شدن به روشها و پارادایم های کهنه ای می‌شود که روزی موجب موفقیت سازمان بودند، اما امروزه حتی شاید موجب به گل نشستن کشتی سازمان باشند. فرتوتی رهبران بنگاه های اقتصادی چندان به سن و سال رهبران ارتباط پیدا نمی‌کند و گاه رهبران جوان سازمان نیز دچار این عارضه می‌شوند.
20- سندرم افسردگی سازمانی
گاه اوضاع سازمانی رو به وخامت می گذارد، مانند شرایط بحرانی اقتصاد و کمبود نقدینگی، و بحران وصول مطالبات در سازمان، در این شرایط برخی رهبران و مدیران ارشد در نهایت نمی توانند هیچ‌گونه تماسی همدلانه با اعضای سازمان برقرار کنند، و جو سازمان رو به تشنج و افسردگی و رکود میگذارد. کارکنان سازمان به تدریج احساس رها شدگی و آسیب پذیری میکنند و فضای دلسردی بر سازمان حاکم می‌شود، و افراد خود را در قید و بند تعهدات ندیده و روحیه ی خود را از دست می دهند.
🆔@Competentmanagers
( When the Bosses Won't Lead, Anarchy )
یک تیم اجرایی ضعیف، از هم پاشیده، یا نامتقارن هرکز نمیتواند هم و غم خود را معطوف به آرمان اصلی کند و لذا عنصر راهبری در آن کمرنگ است و نزاع و جدل میان مدیر عامل و هیئت مدیره، و سایر اعضای ارشد سازمان، موجب خالی ماندن سکان هدایت سازمان می‌شود. فقدان تمرکز روشن و نیز نبود اولویت‌های معنادار، موجب آن می‌شود که اقدامات افراد و اعضای سازمان روی مواردی پراکنده شود که خود صلاح دانسته و انتخاب کرده‌اند. بدون احساس وجود آرمان و هدفی والاتر، رهبران و مدیران واحد ها از اولویت ها و خط مشی های شخصی خود تبعیت کرده و آن را ارجح بر موفقیت سازمان می دانند.
16- کم خونی سازمانی (Anemia: Only the Deadwood Survives): بقای غیر اصلح!
در شرایط کم رمق اقتصادی و تجربه ی شوک های اقتصادی و مناقشات متعدد سازمانی، غالباً افراد کم رمق و کم استعداد دوام بیشتری می آورند و بالعکس افراد مستعد به دلایل مختلف از جمله کمبود نقدینگی کنار گذاشته می‌شوند. اما زمانی که اوضاع روبه بهبود میگذارد، سازمانها نوعا با فقدان استعداد، انرژی، و پویایی لازم برای سرمایه گذاری در اوقات مبادا روبرو می‌شوند.
17- سندرم نظام کاست سازمانی (Caste System: The Anointed and the Untouchables)
فرهنگ لغات، واژه ی کاست را به معنای نژاد تعریف می‌کند. نظام طبقاتی و یا کاست نوعی نظام اجتماعی است که در ساختارهای سازمانی نیز دیده می‌شود. در این سیستم افراد نمی‌توانند به رتبه های دیگر و بالاتر ارتقاء یابند و مزایا بر اساس نقش های انتصابی توزیع می‌شود. برخی سازمان ها نیز دارای ساختار و نظامی غیر رسمی و در سایه هستند که مبتنی بر جنبه های خاص جایگاه اجتماعی یا حرفه‌ای افراد شکل گرفته است، چیزی که غالب افراد از آن مطلع اما از صحبت در خصوص آن امتناع می ورزند. برای مثال بیمارستان ها به عنوان یک سازمان، اغلب دارای ساختار های کاستی سفت و سخت هستند، که در آن پزشکان در راس هرم، پرستاران در طبقه بعدی و پائین تر، و دیگر طبقات مختص افراد فاقد تخصص درمانی و بهیاری است که در در سطوح زیرین جای می‌گیرند. البته این کاست ها هرگز در چارت رسمی سازمانی منعکس نمی شوند، با این حال رفتار جمعی سازمان غالبا تحت تسلط آنها است. نظام های کاست معمولاً مرز و حد و حدودی غیر رسمی و نامرئی به وجود می آورند، که موجب تقویت نفاق و جناح گرایی شده، و هزینه مرتفع ساختن نیازهای شخصی و اجتماعی و سیاسی آنها بر سازمان و رده های پایین سازمان تحمیل می شود.
18- سندرم جنگهای داخلی: تقابل ایدئولوژیها (Civil War: The Contest of Ideologies)
در این حالت سازمان به دو جناح عمده تقسیم بندی می‌شود که منافع و ایدئولوژی هایشان در تضاد با یکدیگر است و هر یک از جناح ها سیستم ارزشی و ایدئولوژی کاری خود را ترویج می دهد. این افتراق می‌تواند در سطوح بالا و یا میان واحدهای مختلف سازمان و یا خرده فرهنگ ها مثل بخش مهندسی و بخش بازاریابی بروز نماید.
در برخی موارد وجود تنش پویا میان ایدئولوژی های متفاوت می تواند به نفع سازمان باشد و سازمان را از منافع خود بهره مند سازد، اما در دیگر موارد این تنش ها و دو دستگی ها می‌تواند موجب بروز اختلال دیگری به نام زمین گیری و یا فلج سازمانی شود و منازعات سازمانی را در گردونه فرسایش قرار دهد.
19- سندرم فرتوتی رهبران بنگاه های اقتصادی
سندرم فرتوتی رهبران بنگاه های اقتصادی ارمغان رهبرانی است که به لحاظ ذهنی فرتوت و فرسوده می‌شوند و گاه به دلیل فقدان تندرستی و از کارافتادگی نمی‌توانند روح تازه در کالبد سازمان بدمند و با آوردن ایده های بکر و تازه و استعدادهای نو موجب جریان حیات در رگ های سازمان شوند. این سندرم گاه موجب تعهد سطوح ارشد سازمان به ایدئولوژیهای کسب و کاری منسوخ و متوسل شدن به روشها و پارادایم های کهنه ای می‌شود که روزی موجب موفقیت سازمان بودند، اما امروزه حتی شاید موجب به گل نشستن کشتی سازمان باشند. فرتوتی رهبران بنگاه های اقتصادی چندان به سن و سال رهبران ارتباط پیدا نمی‌کند و گاه رهبران جوان سازمان نیز دچار این عارضه می‌شوند.
20- سندرم افسردگی سازمانی
گاه اوضاع سازمانی رو به وخامت می گذارد، مانند شرایط بحرانی اقتصاد و کمبود نقدینگی، و بحران وصول مطالبات در سازمان، در این شرایط برخی رهبران و مدیران ارشد در نهایت نمی توانند هیچ‌گونه تماسی همدلانه با اعضای سازمان برقرار کنند، و جو سازمان رو به تشنج و افسردگی و رکود میگذارد. کارکنان سازمان به تدریج احساس رها شدگی و آسیب پذیری میکنند و فضای دلسردی بر سازمان حاکم می‌شود، و افراد خود را در قید و بند تعهدات ندیده و روحیه ی خود را از دست می دهند.
🆔@Competentmanagers
معرفی_کتاب_های_حوزه_مدیریت_منابع_ان.pdf
487.7 KB
✅ در این فایل 30 صفحه ای 89 عنوان کتاب برتر در حوزه مدیریت منابع انسانی همراه با خلاصه ای از کتاب ها ارائه شده است.( درخواستی از طرف کاربران)
به ما بپیوندیید. 💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
به ما بپیوندیید. 💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from اتچ بات
🔰داستان زندگی عقاب و لزوم تغییر و تحول
🔷عمر عقاب از همه پرندگان نوع خود درازتر است عقاب می تواند تا هفتاد سال زندگی کند . ولی برای این که به این سن برسد ، باید تصمیم دشواری بگیرد ؛ زمانی که عقاب چهل سالگی می رسد چنگال های بلند وانعطاف پذیرش دیگرنمی توانند طعمه را گرفته ونگاه دارند . نوک بلند وتیزش خمیده وکند می شود. شهبال های کهن سالش براثر کلفت شدن پرها به سینه اش می چسپند وپروازبرای عقاب دشوار می گردد .
🔷در این هنگام ، عقاب تنها دوگزینه درپیش روی دارد ؛ یا باید بمیرد یا آن که فرایند دردناکی را که یکصدو پنجاه روز به درازا می کشد پذیرا گردد . برای گذرانیدن این فرایند عقاب باید به نوک کوهی که درآن جا آشیانه دارد پرواز کند . درآنجا عقاب نوکش را آنقدر به سنگ می کوبد تانوکش ازجا کنده شود . پس ازکنده شدن نوکش عقاب باید صبرکند تانوک تازه ای درجای نوک کهنه رشد کند . سپس باید چنگال هایش را از جای برکند. زمانی که به جای چنگال های کنده شده چنگال های تازه ای درآید آن وقت عقاب شروع به کندن همه پرهای قدیمی اش می کند .
🔺سرانجام پس ازپنج ماه عقاب پروازی را که تولد دوباره نام دارد ، آغاز کرده وسی سال دیگر زندگی می کند .
🔰چرا این دگرگونی ضروری است ؟
بیشتر وقت ها باید برای بقا ، باید فرایند دیگرگونی را آغاز کنیم ؛ گاهی وقت ها باید برای آینده بهترازگذشته دل بکنیم . ازخاطرات ملال آورقدیمی وعادت های بازدارنده کهنه ، رها شویم . تنها زمانی که ازسنگینی بارهای گذشته رها شدیم می توانیم ازفرصت های زمان حال بهره مند گردیم .
🔷درسی برای سازمان ها:
عادت‌هاي كهنه يكي از موانع بسيار مهم تحول و بهبود است. نگاه ما به زندگي، نگاه عادتمندانه است كه بايد هوشمندانه باشد. هر روز با انديشه‌هاي نو خود به دنبال ساختن روش‌هاي نو باشيم. با دانش موج دومي نمي‌توانيم تكنولوژي موج سومي را اداره كنيم سازمان‌هاي امروزي را نمي‌توان با دانش مديريت سنتي گذشته اداره نمود، مديريت نوين به دانش نوين نيازمند است.
🔷تغییر و تحول قانون ثابت ولایتغیر جهان هستی است. همه چیز در حال تغییر و دگرگونی است؛ آن چه که تغییر ناپذیر است، خود تغییر است. حکایت تغییر و تحول حکایت همیشگی زندگی انسانهاست. امواج تغییر و تحول در گستره زندگی امروزین ما هر لحظه جلوه ای خاص می یابد.
🔷امروزه ثابت ماندن، تغییر نکردن و بهبود نیافتن مساوی مرگ است، حتی یک روز ما نباید بدون تغییر سپری شود. تحول و بهبود مسابقه ای بدون خط پایان است که دیر زمانی است شروع شده. ما نیز باید در این مسابقه با تمرينات بیشتر شرکت کنیم. همه خواهان تغییر و تحول اند ولی نه در خود بلکه در دیگران. نگاه تیزبین ما همیشه متوجه افراد و سازمانهای دیگر است. تغییر و تحول از طریق شانس و اقبال حاصل نمی شود بلکه به مدیریت صحیح بستگی دارد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔷عمر عقاب از همه پرندگان نوع خود درازتر است عقاب می تواند تا هفتاد سال زندگی کند . ولی برای این که به این سن برسد ، باید تصمیم دشواری بگیرد ؛ زمانی که عقاب چهل سالگی می رسد چنگال های بلند وانعطاف پذیرش دیگرنمی توانند طعمه را گرفته ونگاه دارند . نوک بلند وتیزش خمیده وکند می شود. شهبال های کهن سالش براثر کلفت شدن پرها به سینه اش می چسپند وپروازبرای عقاب دشوار می گردد .
🔷در این هنگام ، عقاب تنها دوگزینه درپیش روی دارد ؛ یا باید بمیرد یا آن که فرایند دردناکی را که یکصدو پنجاه روز به درازا می کشد پذیرا گردد . برای گذرانیدن این فرایند عقاب باید به نوک کوهی که درآن جا آشیانه دارد پرواز کند . درآنجا عقاب نوکش را آنقدر به سنگ می کوبد تانوکش ازجا کنده شود . پس ازکنده شدن نوکش عقاب باید صبرکند تانوک تازه ای درجای نوک کهنه رشد کند . سپس باید چنگال هایش را از جای برکند. زمانی که به جای چنگال های کنده شده چنگال های تازه ای درآید آن وقت عقاب شروع به کندن همه پرهای قدیمی اش می کند .
🔺سرانجام پس ازپنج ماه عقاب پروازی را که تولد دوباره نام دارد ، آغاز کرده وسی سال دیگر زندگی می کند .
🔰چرا این دگرگونی ضروری است ؟
بیشتر وقت ها باید برای بقا ، باید فرایند دیگرگونی را آغاز کنیم ؛ گاهی وقت ها باید برای آینده بهترازگذشته دل بکنیم . ازخاطرات ملال آورقدیمی وعادت های بازدارنده کهنه ، رها شویم . تنها زمانی که ازسنگینی بارهای گذشته رها شدیم می توانیم ازفرصت های زمان حال بهره مند گردیم .
🔷درسی برای سازمان ها:
عادت‌هاي كهنه يكي از موانع بسيار مهم تحول و بهبود است. نگاه ما به زندگي، نگاه عادتمندانه است كه بايد هوشمندانه باشد. هر روز با انديشه‌هاي نو خود به دنبال ساختن روش‌هاي نو باشيم. با دانش موج دومي نمي‌توانيم تكنولوژي موج سومي را اداره كنيم سازمان‌هاي امروزي را نمي‌توان با دانش مديريت سنتي گذشته اداره نمود، مديريت نوين به دانش نوين نيازمند است.
🔷تغییر و تحول قانون ثابت ولایتغیر جهان هستی است. همه چیز در حال تغییر و دگرگونی است؛ آن چه که تغییر ناپذیر است، خود تغییر است. حکایت تغییر و تحول حکایت همیشگی زندگی انسانهاست. امواج تغییر و تحول در گستره زندگی امروزین ما هر لحظه جلوه ای خاص می یابد.
🔷امروزه ثابت ماندن، تغییر نکردن و بهبود نیافتن مساوی مرگ است، حتی یک روز ما نباید بدون تغییر سپری شود. تحول و بهبود مسابقه ای بدون خط پایان است که دیر زمانی است شروع شده. ما نیز باید در این مسابقه با تمرينات بیشتر شرکت کنیم. همه خواهان تغییر و تحول اند ولی نه در خود بلکه در دیگران. نگاه تیزبین ما همیشه متوجه افراد و سازمانهای دیگر است. تغییر و تحول از طریق شانس و اقبال حاصل نمی شود بلکه به مدیریت صحیح بستگی دارد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Telegram
attach 📎
Forwarded from اتچ بات
بیسوادان قرن بیست و یکم، باسوادان غرق شده در آموخته های کهنه؟
در دهه دوم قرن 21 دنیای جدیدی پیش روی ما قرار دارد، دنیایی که شاید ویژگی بارز آن حاکم شدن تکنولوژی بر همه عرصه های زندگی و گسترش چشمگیر ارتباطات باشد. برای سازگاری با چنین جهانی و همراه شدن با سرعت زندگی مدرن، آموختن مداوم از اهمیت حیاتی برخوردار است. زبان فناوری هر روز تغییر می کند و ما مجبوریم هر روز با تحول گسترده آن آشنا شویم و رشد ارتباطات در مقیاس جهانی ما را وا می دارد که بیش از گذشته با زبان و فهم و درک و نگاه دیگران آشنا شویم.
در چنین جهانی هرکس نتواند خود را سازگار کند و توانایی یادگیری خود را به طور روزمره حفظ و پویا نگاه دارد، از متن به حاشیه رانده می شود. سواد جدید ویژگی های خاص خود را دارد، امری که دیگر نمی توان آن را فقط به خواندن و نوشتن محدود کرد، اگرچه این هم کماکان یکی از معیارهای آن می تواند باشد. بر همین اساس، بی سوادان قرن 21 را می توان در چند دسته طبقه بندی کرد:
1. بازماندگان بیسوادان قدیمی: آن هایی که به سنت پدران خود پایبند مانده اند و زندگی ساده شان را ادامه می دهند و در مقابل خواندن و نوشتن مقاومت می کنند. البته عده ای از این ها با اراده خود چنین راهی را کماکان انتخاب می کنند و بسیاری دیگر نیز به دلیل مسایل و مشکلات مختلف، از نعمت و خواندن نوشتن محروم اند. شمار این افراد زیاد نیست، و یادگار زمان های گذشته اند.
2. بیسوادان تحصیل کرده: این دسته شمارشان بسیار زیاد است و از خصوصیات بارز جوامع درحال گذار و مدرک زده است. این ها از توانایی خواندن و نوشتن برخوردارند ولی 'کج دار و مریز' را 'کج دار و مریض' می خوانند و به خوبی هم آن را تفسیر و تشریح می کنند! این ها مدرک به دست دارند، ولی توانایی سازگاری با جهان متحول کنونی را ندارند وبه طور معمول، کارشان هیچ ربطی به مدرک شان ندارد. اتفاقا به مرور زمان در مقابل یادگیری از خود مقاومت سختی هم نشان می دهند و اصل محوری زندگی شان این است: «درس خواندن به چه دردی می خورد، ما که خواندیم مثلا چه شد!» و البته نمی دانند که واقعا هیچ چیز نخوانده اند و یاد نگرفته اند و فقط مدرک دارند!
3. بیسوادان روشنفکر(اینتلکچوال): در این دسته هم کسانی قرار دارند که به قول سقراط حکیم «نمی دانند که نمی دانند» ولی در توهم دانستن هستند آن هم از نوع ناب و اصیل و برترش. آن ها به همه با نخوت و تکبر نگاه می کنند، از زمین و زمان شکایت دارند و خود را نجات دهندگان انسان ها می بینند و مدعی هستند که دیگران به ارزش آن ها آگاه نیستند. به قول جلال آل احمد «انگار از دماغ فیل افتاده اند» و شوربختانه آن ها هم در مقابل یادگیری مقاومت می کنند حتی سخت تر از دسته قبلی. به آموخته های قدیمی شان دل بسته اند و هنوز جهان را با عینک کهنه شان می بینند. این ها در واقع جنس تقلبی یا مشابه ساختگی برای روشنفکران واقعی اند که ضربه مهلکی به علم و دانش وارد می کنند!
4. متعصبین و خشک اندیشان بیسواد: گروه زیادی هم وجود دارند که می توانند بخوانند و بنویسند، شاید هم خیلی خوب و روان و زیبا، ولی جز آنچه خود قبول دارند (و برای شان تابو است) چیز دیگری را نمی پذیرند. این ها همواره دنبال تحمیل عقاید خود به دیگران هستند و متاسفانه آن ها نیز در مقابل یادگیری سخت و حتی با خشونت مقاومت می کنند. آن ها جهان را از دریچه تنگ عقاید جزمی خود می نگرند و جلوی هر پیشرفتی را می گیرند. این بی سوادان (که آن ها نیز وارث گذشته اند) فقط کتاب های مشخصی را می خوانند و هر روز و هر ماه و هر سال تکرارش می کنند.
5. بیسوادان مدرن: در جهان کنونی کسانی هم هستند که کاملا ظاهر مدرن دارند، با فناوری های جدید ارتباط خوبی برقرار کرده اند، خودشان را سازگار نشان می دهند، ولی بسیار سطحی به زندگی و همه چیز نگاه می کنند. آن ها حوصله کتاب خواندن و مقاله خواندن و روزنامه خواندن و هر چیز مشابه دیگری را ندارند، فقط سرشان در شبکه های مجازی گرم است و بازگو کننده حرف های دیگران هستند. این ها مانند آفتی هستند که به جان علم و دانش ناب و اصیل افتاده اند.
6. بیسوادان بیسواد: و نهایتا آخرین دسته کسانی هستند که کماکان در جهل ابدالدهر باقی مانده اند.
کسانی که به انسانیت پایبند نیستند و با خوی حیوانی به زندگی در جهان های مختلف می پردازند. کسانی که به نام دین و ایمان، انسان های بی گناه را سلاخی می کنند و زنان و کودکان را به بردگی می کشند. این ها رواج دهنده خشونت و ترس هستند، به هیچ وجه به علم و آگاهی واقعی اهمیتی نمی نهند و تعقل و تفکر را نابود می کنند. این ها دشمنان انسانیت هستند و خطرناک ترین نوع بیسوادان هستند. " افشین زرگر "
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
در دهه دوم قرن 21 دنیای جدیدی پیش روی ما قرار دارد، دنیایی که شاید ویژگی بارز آن حاکم شدن تکنولوژی بر همه عرصه های زندگی و گسترش چشمگیر ارتباطات باشد. برای سازگاری با چنین جهانی و همراه شدن با سرعت زندگی مدرن، آموختن مداوم از اهمیت حیاتی برخوردار است. زبان فناوری هر روز تغییر می کند و ما مجبوریم هر روز با تحول گسترده آن آشنا شویم و رشد ارتباطات در مقیاس جهانی ما را وا می دارد که بیش از گذشته با زبان و فهم و درک و نگاه دیگران آشنا شویم.
در چنین جهانی هرکس نتواند خود را سازگار کند و توانایی یادگیری خود را به طور روزمره حفظ و پویا نگاه دارد، از متن به حاشیه رانده می شود. سواد جدید ویژگی های خاص خود را دارد، امری که دیگر نمی توان آن را فقط به خواندن و نوشتن محدود کرد، اگرچه این هم کماکان یکی از معیارهای آن می تواند باشد. بر همین اساس، بی سوادان قرن 21 را می توان در چند دسته طبقه بندی کرد:
1. بازماندگان بیسوادان قدیمی: آن هایی که به سنت پدران خود پایبند مانده اند و زندگی ساده شان را ادامه می دهند و در مقابل خواندن و نوشتن مقاومت می کنند. البته عده ای از این ها با اراده خود چنین راهی را کماکان انتخاب می کنند و بسیاری دیگر نیز به دلیل مسایل و مشکلات مختلف، از نعمت و خواندن نوشتن محروم اند. شمار این افراد زیاد نیست، و یادگار زمان های گذشته اند.
2. بیسوادان تحصیل کرده: این دسته شمارشان بسیار زیاد است و از خصوصیات بارز جوامع درحال گذار و مدرک زده است. این ها از توانایی خواندن و نوشتن برخوردارند ولی 'کج دار و مریز' را 'کج دار و مریض' می خوانند و به خوبی هم آن را تفسیر و تشریح می کنند! این ها مدرک به دست دارند، ولی توانایی سازگاری با جهان متحول کنونی را ندارند وبه طور معمول، کارشان هیچ ربطی به مدرک شان ندارد. اتفاقا به مرور زمان در مقابل یادگیری از خود مقاومت سختی هم نشان می دهند و اصل محوری زندگی شان این است: «درس خواندن به چه دردی می خورد، ما که خواندیم مثلا چه شد!» و البته نمی دانند که واقعا هیچ چیز نخوانده اند و یاد نگرفته اند و فقط مدرک دارند!
3. بیسوادان روشنفکر(اینتلکچوال): در این دسته هم کسانی قرار دارند که به قول سقراط حکیم «نمی دانند که نمی دانند» ولی در توهم دانستن هستند آن هم از نوع ناب و اصیل و برترش. آن ها به همه با نخوت و تکبر نگاه می کنند، از زمین و زمان شکایت دارند و خود را نجات دهندگان انسان ها می بینند و مدعی هستند که دیگران به ارزش آن ها آگاه نیستند. به قول جلال آل احمد «انگار از دماغ فیل افتاده اند» و شوربختانه آن ها هم در مقابل یادگیری مقاومت می کنند حتی سخت تر از دسته قبلی. به آموخته های قدیمی شان دل بسته اند و هنوز جهان را با عینک کهنه شان می بینند. این ها در واقع جنس تقلبی یا مشابه ساختگی برای روشنفکران واقعی اند که ضربه مهلکی به علم و دانش وارد می کنند!
4. متعصبین و خشک اندیشان بیسواد: گروه زیادی هم وجود دارند که می توانند بخوانند و بنویسند، شاید هم خیلی خوب و روان و زیبا، ولی جز آنچه خود قبول دارند (و برای شان تابو است) چیز دیگری را نمی پذیرند. این ها همواره دنبال تحمیل عقاید خود به دیگران هستند و متاسفانه آن ها نیز در مقابل یادگیری سخت و حتی با خشونت مقاومت می کنند. آن ها جهان را از دریچه تنگ عقاید جزمی خود می نگرند و جلوی هر پیشرفتی را می گیرند. این بی سوادان (که آن ها نیز وارث گذشته اند) فقط کتاب های مشخصی را می خوانند و هر روز و هر ماه و هر سال تکرارش می کنند.
5. بیسوادان مدرن: در جهان کنونی کسانی هم هستند که کاملا ظاهر مدرن دارند، با فناوری های جدید ارتباط خوبی برقرار کرده اند، خودشان را سازگار نشان می دهند، ولی بسیار سطحی به زندگی و همه چیز نگاه می کنند. آن ها حوصله کتاب خواندن و مقاله خواندن و روزنامه خواندن و هر چیز مشابه دیگری را ندارند، فقط سرشان در شبکه های مجازی گرم است و بازگو کننده حرف های دیگران هستند. این ها مانند آفتی هستند که به جان علم و دانش ناب و اصیل افتاده اند.
6. بیسوادان بیسواد: و نهایتا آخرین دسته کسانی هستند که کماکان در جهل ابدالدهر باقی مانده اند.
کسانی که به انسانیت پایبند نیستند و با خوی حیوانی به زندگی در جهان های مختلف می پردازند. کسانی که به نام دین و ایمان، انسان های بی گناه را سلاخی می کنند و زنان و کودکان را به بردگی می کشند. این ها رواج دهنده خشونت و ترس هستند، به هیچ وجه به علم و آگاهی واقعی اهمیتی نمی نهند و تعقل و تفکر را نابود می کنند. این ها دشمنان انسانیت هستند و خطرناک ترین نوع بیسوادان هستند. " افشین زرگر "
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Telegram
attach 📎
Forwarded from اتچ بات
🔰تحول سازمانی؛
تحول سازمانی فرآیندی است که طی آن دگرگونی ها و تغییرات قابل توجهی در سازمانهای دولتی در جهت نیل به وضع مطلوب شکل می گیرد. بررسی تعاریف و مفاهیم ارائه شده درباره تحول سازمانی نشانگر آن است که اشتراک نظر در خصوص تعریف تحول سازمانی و فرایند آن وجود ندارد لاکن ویژگی های خاصی را می توان برای تحول سازمانی در نظر گرفت که تقریباً اکثر صاحبنظران در خصوص آنها هم عقیده هستند؛
۱_ بلندتر بودن فرایند تحول:
تلاش ها و فعالیت های مربوط به تحول سازمانی زمان بر بوده و در اکثر موارد ممکن است چندین سال طول بکشد
۲-استمرار:
تحول سازمان معمولاً فرایندی است که در صورت موفقیت می تواند سازمان را به سمت جایگاه بالاتر هدایت کند ولی بی شک جایگاه‌های بعدی نیز وجود دارند و بر این کار پایانی متصور نیست.
۳-حمایت و هدایت مدیریت:
از آنجا که فرایند تحول به معنای رویارویی با عوامل بازدارنده و مقاوم در مقابل تغییر است فرایند دشوار و پر زحمتی محسوب می شود که حمایت و هدایت مدیریت و بخش مدیریت عالی سازمان برای موفقیت آن لازم است.
۴-تصویر موجود, چشم اندازهای مطلوب:
در هر برنامه‌ای برای تغییر هدفمند و آگاهانه ابتدا تصور و درک مشترکی از واقعیت های موجود در بین دست‌اندرکاران تحول شکل میگیرد و سپس افق های قابل دسترسی و چشم اندازهای ایده‌آل نیز بررسی و تعریف می شوند.
۵-استفاده از فرایندهای یادگیری سازمانی و حل مسئله؛
در اکثر نظریات و تجارب موجود بر استفاده از فرآیندهای یادگیری سازمانی و همچنین فرآیند های حل مسئله و فنون مربوط به آنها در فرایند تحول سازمانی تاکید شده است.
۶-اهمیت فرهنگ سازمانی و فرایندهای کاری:
فرهنگ سازمانی به معنای ارزش ها نگرش ها باورها انتظارات و به طور کلی حاکم بر سازمان در مسیر تغییر و تحول سازمانی از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است و به این جهت در اکثر تعاریفی که صاحبنظران از تحول سازمانی ارائه کرده‌اند بر این عنصر مهم تاکید شده است همچنین فرآیندهای کاری به معنای مسیر و روشهای انجام کار در اکثر تعاریف موجود در حوزه تحول سازمانی مورد توجه قرار گرفته است.
۷-اصلاح فرد و سازمان؛
در اکثر نظریات و تحلیل های ارائه شده مربوط به تحول سازمان اصلاح فرد و همچنین اصلاح سازمان از اهداف اساسی و نهایی تحول سازمانی شناخته شده است.
۸-تمرکز بر جنبه انسانی و اجتماعی:
هرچند در فعالیتهای مربوط به تحول سازمانی برنامه ریزی ها نیز برای تغییر جنبه های ساختاری و فناورانه سازمان وجود دارد، اما تمرکز اصلی برنامه‌های تحول سازمانی عمدتاً بر جنبه‌های انسانی و اجتماعی سازمان است.
۹-همکاری و اعتماد متقابل:
اعتماد متقابل رهبران و اعضای سازمان و همکاری موثر آنها در جریان تحول سازمانی یک ضرورت اساسی و در اکثر نظریات بر آن تاکید شده است.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
تحول سازمانی فرآیندی است که طی آن دگرگونی ها و تغییرات قابل توجهی در سازمانهای دولتی در جهت نیل به وضع مطلوب شکل می گیرد. بررسی تعاریف و مفاهیم ارائه شده درباره تحول سازمانی نشانگر آن است که اشتراک نظر در خصوص تعریف تحول سازمانی و فرایند آن وجود ندارد لاکن ویژگی های خاصی را می توان برای تحول سازمانی در نظر گرفت که تقریباً اکثر صاحبنظران در خصوص آنها هم عقیده هستند؛
۱_ بلندتر بودن فرایند تحول:
تلاش ها و فعالیت های مربوط به تحول سازمانی زمان بر بوده و در اکثر موارد ممکن است چندین سال طول بکشد
۲-استمرار:
تحول سازمان معمولاً فرایندی است که در صورت موفقیت می تواند سازمان را به سمت جایگاه بالاتر هدایت کند ولی بی شک جایگاه‌های بعدی نیز وجود دارند و بر این کار پایانی متصور نیست.
۳-حمایت و هدایت مدیریت:
از آنجا که فرایند تحول به معنای رویارویی با عوامل بازدارنده و مقاوم در مقابل تغییر است فرایند دشوار و پر زحمتی محسوب می شود که حمایت و هدایت مدیریت و بخش مدیریت عالی سازمان برای موفقیت آن لازم است.
۴-تصویر موجود, چشم اندازهای مطلوب:
در هر برنامه‌ای برای تغییر هدفمند و آگاهانه ابتدا تصور و درک مشترکی از واقعیت های موجود در بین دست‌اندرکاران تحول شکل میگیرد و سپس افق های قابل دسترسی و چشم اندازهای ایده‌آل نیز بررسی و تعریف می شوند.
۵-استفاده از فرایندهای یادگیری سازمانی و حل مسئله؛
در اکثر نظریات و تجارب موجود بر استفاده از فرآیندهای یادگیری سازمانی و همچنین فرآیند های حل مسئله و فنون مربوط به آنها در فرایند تحول سازمانی تاکید شده است.
۶-اهمیت فرهنگ سازمانی و فرایندهای کاری:
فرهنگ سازمانی به معنای ارزش ها نگرش ها باورها انتظارات و به طور کلی حاکم بر سازمان در مسیر تغییر و تحول سازمانی از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است و به این جهت در اکثر تعاریفی که صاحبنظران از تحول سازمانی ارائه کرده‌اند بر این عنصر مهم تاکید شده است همچنین فرآیندهای کاری به معنای مسیر و روشهای انجام کار در اکثر تعاریف موجود در حوزه تحول سازمانی مورد توجه قرار گرفته است.
۷-اصلاح فرد و سازمان؛
در اکثر نظریات و تحلیل های ارائه شده مربوط به تحول سازمان اصلاح فرد و همچنین اصلاح سازمان از اهداف اساسی و نهایی تحول سازمانی شناخته شده است.
۸-تمرکز بر جنبه انسانی و اجتماعی:
هرچند در فعالیتهای مربوط به تحول سازمانی برنامه ریزی ها نیز برای تغییر جنبه های ساختاری و فناورانه سازمان وجود دارد، اما تمرکز اصلی برنامه‌های تحول سازمانی عمدتاً بر جنبه‌های انسانی و اجتماعی سازمان است.
۹-همکاری و اعتماد متقابل:
اعتماد متقابل رهبران و اعضای سازمان و همکاری موثر آنها در جریان تحول سازمانی یک ضرورت اساسی و در اکثر نظریات بر آن تاکید شده است.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Telegram
attach 📎
Forwarded from اتچ بات
🔰مدیریت تحول سازمانی چیست؟
تحول سازمانی نوعی استراتژی بهسازی سازمان است که در اواخر دهه ۱۹۵۰ و اوایل دهه ۱۹۶ مطرح شد. اساس آن بر بینش ها و آگاهی های حاصله از پویایی های گروهی و نظریه و عملی مرتبط با تغییر برنامه ریزی شده، استوار است. حوزه تحول سازمان در راه تکاملی خود به چارچوبی منسجم از نظریه ها و کاربردها رسیده است که می تواند بسیاری از مسائل مهم انسانی موجود در سازمان را حل و فصل کند.
تحول سازمانی از سازمانها و همچنین افرادی که درون سازمانها هستند و چگونگی کارکرد آنها بحث می کند. همین طور در زمینه تغییرات برنامه ریزی شده ای که منجر به ترغیب افراد، گروهها و سازمانها به کارکرد بهتر می شود، سخن به میان می آورد.
تغییر برنامه ریزی شده مستلزم آگاهی های کلی، کار و فعالیت سخت و مجدانه در طی زمان، دارا بودن رویکردی اصولی و هدف مدار و دانشی معتبر و نافذ در مورد پویایی های سازمانی و چگونگی تغییر آنهاست. دانش معتبر و صحیح از علوم رفتاری نظیر روانشناسی، روانشناسی اجتماعی،جامعه شناسی، انسان شناسی، نظریه سیستمها، رفتار سازمانی، نظریه سازمان، عمل مدیریت به دست می آید.
ماحصل این علوم، تحول سازمانی است، که برای بهبود سازگاری و تطبیق بین افراد و سازمان، بین سازمان و محیطش و میان عناصر و اجزای سازمانی نظیر استراتژی، ساختار و فرآیندها، رهنمودهایی ارائه می دهد. این رهنمودها از طریق برنامه ها و فعالیت های ایجاد تغییر که هدف آنها رفع مشکل در شرایط خاص و مسئله ساز است، اجرا می شود.
رهبران و مجریان تحول سازمان، به کمک یکدیگر برنامه های تحول سازمان را اداره می کنند. مجریان تحول سازمانی مشاورینی هستند که در زمینه نظریه و عمل تحول سازمان، آموزشی لازم و کافی دیده اند و پویایی و تغییر سازمانی را درک کرده اند. این افراد ممکن است عضو سازمان باشند (مشاوران داخلی) یا از خارج از سازمان دعوت به مشاوره شوند (مشاوران خارجی ).
🔰برنامه های تحول سازمانی دو هدف عمده دارند که عبارتند از:
🔺(۱) بهبود کارکرد افراد، گروهها و سازمان
🔺(۲) انتقال روش و مهارتهای ضروری که اعضای سازمان را قادر خواهد ساخت، پیوسته کارکرد خود را بر اساس آنها بهبود دهند.
برنامه های تحول سازمان، فعالیت ها و یا تلاش هایی بلند مدت، برنامه ریزی شده و مستمرند.
یک رهبر با وضعیتی نامطلوب مواجه می شود و در پی تغییر آن بر می آید. برای تحقق این امر، با یک متخصص تحول سازمان تماس حاصل می کند و با مساعدت ایشان به کنکاش و بررسی می پردازند که آیا برای تغییر چنین وضعیتی تحول سازمان ضروری است یا خیر؟ اگر پاسخ مثبت باشد، آنها افراد دیگری از اعضای سازمان را برای کمک در طراحی و اجرای برنامه به کار می گیرند.
موضوع مهمی که در تحول سازمانی توجه به آن ضروری است، مشارکت گسترده اعضا و مدیران سازمان در تحقق آن است. باید حتی الامکان، تعداد زیادی از افراد به منظور اجرای برنامه های تحول سازمان به کار گرفته شوند. آنگاه یک استراتژی جامع و کلی تدوین شود که یک سلسله فعالیت ها را در برداشته باشد و هر فعالیت به منظور تحقق یک نتیجه، جهت داده شود که در نهایت سازمان را به سمت اهداف مطلوب مورد نظر سوق دهد. در چنین وضعیتی ما نوعی مدل تحول سازمانی جامع داریم، اما در عملی برنامه های تحول سازمان اینقدر ساده نیستند.
تحول سازمان به مسائل و مشکلات افراد مشغول به کار در سازمان توجه زیادی دارد. در حوزه تحول سازمان توجه به مسائل و مشکلاتی از قبیل: روحیه ضعیف، بهره وری پایین، کیفیت نامطلوب کالا و خدمات، تعارض بین افراد، تعارض بین گروهها، اهداف بلند و کوتاه مدت نامشخص (چه استراتژی سازمان، چه اهداف واحدها)، سبکهای نامناسب رهبری، عملکرد گروهی ضعیف، ساختار سازمانی نامناسب، طراحی ضعیف وظایف، کم توجهی به خواسته های محیطی، روابط ضعیف با مشتری، تعارض بین اهداف واحدها و مسائلی از این قبیل حائز اهمیت اند. به طور خلاصه در مواردی که از افراد، گروهها و سازمان ها به نحوی بهینه استفاده نمی شود، تحول سازمانی می تواند شرایط را بهبود بخشد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
تحول سازمانی نوعی استراتژی بهسازی سازمان است که در اواخر دهه ۱۹۵۰ و اوایل دهه ۱۹۶ مطرح شد. اساس آن بر بینش ها و آگاهی های حاصله از پویایی های گروهی و نظریه و عملی مرتبط با تغییر برنامه ریزی شده، استوار است. حوزه تحول سازمان در راه تکاملی خود به چارچوبی منسجم از نظریه ها و کاربردها رسیده است که می تواند بسیاری از مسائل مهم انسانی موجود در سازمان را حل و فصل کند.
تحول سازمانی از سازمانها و همچنین افرادی که درون سازمانها هستند و چگونگی کارکرد آنها بحث می کند. همین طور در زمینه تغییرات برنامه ریزی شده ای که منجر به ترغیب افراد، گروهها و سازمانها به کارکرد بهتر می شود، سخن به میان می آورد.
تغییر برنامه ریزی شده مستلزم آگاهی های کلی، کار و فعالیت سخت و مجدانه در طی زمان، دارا بودن رویکردی اصولی و هدف مدار و دانشی معتبر و نافذ در مورد پویایی های سازمانی و چگونگی تغییر آنهاست. دانش معتبر و صحیح از علوم رفتاری نظیر روانشناسی، روانشناسی اجتماعی،جامعه شناسی، انسان شناسی، نظریه سیستمها، رفتار سازمانی، نظریه سازمان، عمل مدیریت به دست می آید.
ماحصل این علوم، تحول سازمانی است، که برای بهبود سازگاری و تطبیق بین افراد و سازمان، بین سازمان و محیطش و میان عناصر و اجزای سازمانی نظیر استراتژی، ساختار و فرآیندها، رهنمودهایی ارائه می دهد. این رهنمودها از طریق برنامه ها و فعالیت های ایجاد تغییر که هدف آنها رفع مشکل در شرایط خاص و مسئله ساز است، اجرا می شود.
رهبران و مجریان تحول سازمان، به کمک یکدیگر برنامه های تحول سازمان را اداره می کنند. مجریان تحول سازمانی مشاورینی هستند که در زمینه نظریه و عمل تحول سازمان، آموزشی لازم و کافی دیده اند و پویایی و تغییر سازمانی را درک کرده اند. این افراد ممکن است عضو سازمان باشند (مشاوران داخلی) یا از خارج از سازمان دعوت به مشاوره شوند (مشاوران خارجی ).
🔰برنامه های تحول سازمانی دو هدف عمده دارند که عبارتند از:
🔺(۱) بهبود کارکرد افراد، گروهها و سازمان
🔺(۲) انتقال روش و مهارتهای ضروری که اعضای سازمان را قادر خواهد ساخت، پیوسته کارکرد خود را بر اساس آنها بهبود دهند.
برنامه های تحول سازمان، فعالیت ها و یا تلاش هایی بلند مدت، برنامه ریزی شده و مستمرند.
یک رهبر با وضعیتی نامطلوب مواجه می شود و در پی تغییر آن بر می آید. برای تحقق این امر، با یک متخصص تحول سازمان تماس حاصل می کند و با مساعدت ایشان به کنکاش و بررسی می پردازند که آیا برای تغییر چنین وضعیتی تحول سازمان ضروری است یا خیر؟ اگر پاسخ مثبت باشد، آنها افراد دیگری از اعضای سازمان را برای کمک در طراحی و اجرای برنامه به کار می گیرند.
موضوع مهمی که در تحول سازمانی توجه به آن ضروری است، مشارکت گسترده اعضا و مدیران سازمان در تحقق آن است. باید حتی الامکان، تعداد زیادی از افراد به منظور اجرای برنامه های تحول سازمان به کار گرفته شوند. آنگاه یک استراتژی جامع و کلی تدوین شود که یک سلسله فعالیت ها را در برداشته باشد و هر فعالیت به منظور تحقق یک نتیجه، جهت داده شود که در نهایت سازمان را به سمت اهداف مطلوب مورد نظر سوق دهد. در چنین وضعیتی ما نوعی مدل تحول سازمانی جامع داریم، اما در عملی برنامه های تحول سازمان اینقدر ساده نیستند.
تحول سازمان به مسائل و مشکلات افراد مشغول به کار در سازمان توجه زیادی دارد. در حوزه تحول سازمان توجه به مسائل و مشکلاتی از قبیل: روحیه ضعیف، بهره وری پایین، کیفیت نامطلوب کالا و خدمات، تعارض بین افراد، تعارض بین گروهها، اهداف بلند و کوتاه مدت نامشخص (چه استراتژی سازمان، چه اهداف واحدها)، سبکهای نامناسب رهبری، عملکرد گروهی ضعیف، ساختار سازمانی نامناسب، طراحی ضعیف وظایف، کم توجهی به خواسته های محیطی، روابط ضعیف با مشتری، تعارض بین اهداف واحدها و مسائلی از این قبیل حائز اهمیت اند. به طور خلاصه در مواردی که از افراد، گروهها و سازمان ها به نحوی بهینه استفاده نمی شود، تحول سازمانی می تواند شرایط را بهبود بخشد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Telegram
attach 📎
📕تغییر برنامه ریزی شده
«تغییر » بدین معناست که وضعیت جدید امور با وضعیت سابق آنها فرق کند. تغییر در همه جا متداول است؛ تغییر یکی از موضوعات ثابت اواخر دهه ۱۹۹۰ و سده آتی است. تحول سازمان به رهبران کمک می کند تا تغییر را از این منظر که «تغییر نوعی فرصت است» مد نظر قرار دهند و آن را تحقق بخشند.
🔷بیشتر عوامل مسبب تغییر، در خارج از سازمان قرار دارند. عواملی نظیر مؤسسات دولتی، رقبا، فناوریهای جدید، مشتریان، نیروهای بازار و به طور کلی جامعه، از این جمله اند. گاهی اوقات عوامل تغییر از درون سازمان نشأت می گیرند. به عنوان مثال، روی کار آمدن مدیر جدید، منسوخ شدن کالاها یا خدمات، جهت گیری های استراتژیک جدید، کاهش سودآوری و یا افزایش در نیروهای کاری مختلف از عوامل درونی مسبب تغییرند. برای درک تحول سازمان، ضروری است در ابتدا « تغییر» فهم شود و سپس ضرورت تغییر برنام هریزی روشن شود.
🔷برای انجام تغییر روش های مختلفی وجود دارند. برای مثال، تغییر می تواند با قصد قبلی (برنامه ریزی شده) یا تصادفی (غیر برنامه ریزی شده) صورت گیرد. میزان تغییر می تواند کم یا زیاد باشد. برحسب گستردگی و وسعت آن می تواند بر عناصر متعدد از سازمان، یا فقط بر تعداد محدودی از آنها اثر گذارد.
🔷تغییر می تواند سریع (ناگهانی و دفعاتا) یا بطئی و آهسته (تدریجی) محقق شود. وضعیت جدید ناشی از تغییر می تواند ماهیتی کاملا متفاوت از حالت سابق داشته باشد (تغییر بنیادی) یا وضعیت جدید می تواند همان ماهیت اولیه همراه با شکل و ویژگی های جدیدی باشد (تغییر تدریجی ). هر کدام از این روشها حائز اهمیتند زیرا اقدامات و فعالیتهای متفاوتی را از رهبران و مجریان تحولی سازمان می طلبند.
🔷تحول سازمان هر نوع تغییر را در بر میگیرد. در ابتدای شکل گیری حوزه تحول سازمان، برنامه ها و فعالیت ها معطوف به تغییرات تدریجی بود، مثلا: ایجاد تغییرات و تعدیلات جزئی در سازمان، افراد و فرآیندها. امروزه خواسته های تحمیلی بر سازمان چنان وسیع و گسترده اند که در بسیاری از موارد تغییرات اساسی ضروری است. سازمان ها تجدید ساختار می شوند؛ وظایف و فعالیتهای کاری شکلی جدید به خود می گیرند؛ قوانین بازار تغییر می کنند، ماهیت بنیادی سازمانها تغییر می یابند. در نتیجه وضعیت جدید عوامل، به طور قابل توجهی از وضعیت سابق آن متفاوت خواهد شد. مجریان تحول سازمان درگیر برنامه های مختلفی از تغییرات اساسی و تدریجی هستند.
🔷تحول سازمان شیوه خاصی رایزنی و مشاوره
تفاوت اساسی بین تحول سازمانی و دیگر برنامه های بهسازی سازمان در نقش مشاوره ای و ارتباط با متقاضیان تحول سازمان است. مشاوران تحول سازمان نوعی رابطه مبتنی بر اعتماد متقابل با اعضای سازمان برقرار می کنند، به طوری که آنها با یکدیگر مسائل و مشکلات و فرصت ها را تشخیص داده و اقدامات عملی در مورد آنها صورت می دهند.
🔷نقش مشاوران تحول سازمان نوعاً عبارت است از نظم دهی به فعالیت ها به منظور کمک به اعضای سازمان در حال مسائل و مشکلات خود و کمک به آنها تا یاد بگیرند که کار را به نحوی بهتر انجام دهند. مشاوران تحول سازمان علاوه بر آن که با اعضاء نوعی تشریک مساعی دارند، تعلیم دهنده نیز هستند و اعضای سازمان را در یافتن راه های اثربخش کار کردن در هنگام وجود مشکلات کمک می کنند. آنها نوعاً راه حلی برای رفع مشکلات ارائه نمی دهند، بلکه به عنوان تسهیل کننده و یاری دهنده، عمل می کنند، نه به عنوان مشاوران متخصص و خبره.
🔷مجریان تحول سازمان به مشتری یا متقاضی می آموزند که چگونه مسائل و مشکلات خود را حل کند. دادن آزادی عمل به کارکنان تا قادر شوند که مسائل و مشکلات خود را بهتر حل کنند، تجلی سیمای مشخص تحول سازمانی است. این روش در ادبیات و متون تحول سازمان به عنوان نوسازی خویشتن (self-renewal) یا یادگیری چگونه آموختن (learning how to learn) یا یادگیری سازمانی (organizational learning) نامیده شده است. یعنی شیوهای که اشاره به یاد دادن مهارت و دانش مورد نیاز برای خود بهسازی مستمر دارد. این روش مشاوره، موجب افزایش شایستگی، رشد، یادگیری و توانمندسازی در سراسر سیستم متقاضی تحول می شود. این قبیل اهداف و روش های مشخص مشاوران تحول سازمان برای ایجاد تغییر دائمی مثبت، بسیار مؤثر است.
تحول سازمان فرآیندی است که توجه خود را به فرهنگ، فرآیندها و ساختار مورد استفاده یک سیستم جامع معطوف می دارد.
فلسفه وجودی تحولی سازمان در جمله فوق الذکر خلاصه می شود.
فرآیند، جریانی مشخصی از فعالیت های وابسته به هم است که در جهت اهداف یا نتایج نهایی حرکت می کنند. تحول سازمان نیز یک فرایند است. تحولی سازمان به طور مستمر صورت می گیرد و یک سلسله از فعالیتهای مشخصی و پویاست، نه روشی ماشینی و گام به گام./ ادامه دارد ...
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
«تغییر » بدین معناست که وضعیت جدید امور با وضعیت سابق آنها فرق کند. تغییر در همه جا متداول است؛ تغییر یکی از موضوعات ثابت اواخر دهه ۱۹۹۰ و سده آتی است. تحول سازمان به رهبران کمک می کند تا تغییر را از این منظر که «تغییر نوعی فرصت است» مد نظر قرار دهند و آن را تحقق بخشند.
🔷بیشتر عوامل مسبب تغییر، در خارج از سازمان قرار دارند. عواملی نظیر مؤسسات دولتی، رقبا، فناوریهای جدید، مشتریان، نیروهای بازار و به طور کلی جامعه، از این جمله اند. گاهی اوقات عوامل تغییر از درون سازمان نشأت می گیرند. به عنوان مثال، روی کار آمدن مدیر جدید، منسوخ شدن کالاها یا خدمات، جهت گیری های استراتژیک جدید، کاهش سودآوری و یا افزایش در نیروهای کاری مختلف از عوامل درونی مسبب تغییرند. برای درک تحول سازمان، ضروری است در ابتدا « تغییر» فهم شود و سپس ضرورت تغییر برنام هریزی روشن شود.
🔷برای انجام تغییر روش های مختلفی وجود دارند. برای مثال، تغییر می تواند با قصد قبلی (برنامه ریزی شده) یا تصادفی (غیر برنامه ریزی شده) صورت گیرد. میزان تغییر می تواند کم یا زیاد باشد. برحسب گستردگی و وسعت آن می تواند بر عناصر متعدد از سازمان، یا فقط بر تعداد محدودی از آنها اثر گذارد.
🔷تغییر می تواند سریع (ناگهانی و دفعاتا) یا بطئی و آهسته (تدریجی) محقق شود. وضعیت جدید ناشی از تغییر می تواند ماهیتی کاملا متفاوت از حالت سابق داشته باشد (تغییر بنیادی) یا وضعیت جدید می تواند همان ماهیت اولیه همراه با شکل و ویژگی های جدیدی باشد (تغییر تدریجی ). هر کدام از این روشها حائز اهمیتند زیرا اقدامات و فعالیتهای متفاوتی را از رهبران و مجریان تحولی سازمان می طلبند.
🔷تحول سازمان هر نوع تغییر را در بر میگیرد. در ابتدای شکل گیری حوزه تحول سازمان، برنامه ها و فعالیت ها معطوف به تغییرات تدریجی بود، مثلا: ایجاد تغییرات و تعدیلات جزئی در سازمان، افراد و فرآیندها. امروزه خواسته های تحمیلی بر سازمان چنان وسیع و گسترده اند که در بسیاری از موارد تغییرات اساسی ضروری است. سازمان ها تجدید ساختار می شوند؛ وظایف و فعالیتهای کاری شکلی جدید به خود می گیرند؛ قوانین بازار تغییر می کنند، ماهیت بنیادی سازمانها تغییر می یابند. در نتیجه وضعیت جدید عوامل، به طور قابل توجهی از وضعیت سابق آن متفاوت خواهد شد. مجریان تحول سازمان درگیر برنامه های مختلفی از تغییرات اساسی و تدریجی هستند.
🔷تحول سازمان شیوه خاصی رایزنی و مشاوره
تفاوت اساسی بین تحول سازمانی و دیگر برنامه های بهسازی سازمان در نقش مشاوره ای و ارتباط با متقاضیان تحول سازمان است. مشاوران تحول سازمان نوعی رابطه مبتنی بر اعتماد متقابل با اعضای سازمان برقرار می کنند، به طوری که آنها با یکدیگر مسائل و مشکلات و فرصت ها را تشخیص داده و اقدامات عملی در مورد آنها صورت می دهند.
🔷نقش مشاوران تحول سازمان نوعاً عبارت است از نظم دهی به فعالیت ها به منظور کمک به اعضای سازمان در حال مسائل و مشکلات خود و کمک به آنها تا یاد بگیرند که کار را به نحوی بهتر انجام دهند. مشاوران تحول سازمان علاوه بر آن که با اعضاء نوعی تشریک مساعی دارند، تعلیم دهنده نیز هستند و اعضای سازمان را در یافتن راه های اثربخش کار کردن در هنگام وجود مشکلات کمک می کنند. آنها نوعاً راه حلی برای رفع مشکلات ارائه نمی دهند، بلکه به عنوان تسهیل کننده و یاری دهنده، عمل می کنند، نه به عنوان مشاوران متخصص و خبره.
🔷مجریان تحول سازمان به مشتری یا متقاضی می آموزند که چگونه مسائل و مشکلات خود را حل کند. دادن آزادی عمل به کارکنان تا قادر شوند که مسائل و مشکلات خود را بهتر حل کنند، تجلی سیمای مشخص تحول سازمانی است. این روش در ادبیات و متون تحول سازمان به عنوان نوسازی خویشتن (self-renewal) یا یادگیری چگونه آموختن (learning how to learn) یا یادگیری سازمانی (organizational learning) نامیده شده است. یعنی شیوهای که اشاره به یاد دادن مهارت و دانش مورد نیاز برای خود بهسازی مستمر دارد. این روش مشاوره، موجب افزایش شایستگی، رشد، یادگیری و توانمندسازی در سراسر سیستم متقاضی تحول می شود. این قبیل اهداف و روش های مشخص مشاوران تحول سازمان برای ایجاد تغییر دائمی مثبت، بسیار مؤثر است.
تحول سازمان فرآیندی است که توجه خود را به فرهنگ، فرآیندها و ساختار مورد استفاده یک سیستم جامع معطوف می دارد.
فلسفه وجودی تحولی سازمان در جمله فوق الذکر خلاصه می شود.
فرآیند، جریانی مشخصی از فعالیت های وابسته به هم است که در جهت اهداف یا نتایج نهایی حرکت می کنند. تحول سازمان نیز یک فرایند است. تحولی سازمان به طور مستمر صورت می گیرد و یک سلسله از فعالیتهای مشخصی و پویاست، نه روشی ماشینی و گام به گام./ ادامه دارد ...
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰 ادامه مطلب
هر سازمانی مسائل و مشکلات و فرصت های منحصر به فرد خود را دارد. این بدین معناست که هر برنامه تحول سازمان نیز به خودی خود یک برنامه منحصر به فرد است. با وجود این، همه برنامه های تحول سازمانی، جریانها یا فرآیندهای مشخصی از فعالیت های وابسته به هم هستند که در طی زمان به سوی تحقق اهداف تحول سازمان و بهسازی فردی در حرکتند. در نظر گرفتن تحول سازمان به عنوان فرآیندی پویا به شما کمک می کند تا آنچه را که در این رشته بدان پرداخته می شود درک کنید.
فعالیتهای اصلی در تحول سازمان عبارتند از: احساسی مشکلی که باید حل شود یا خطایی که باید اصلاح شود، تعیین شرایط وضعیت برای آنچه اتفاق می افتد، برنامه ریزی و مبادرت به اقداماتی برای تغییر شرایط مسئله ساز، ارزیابی آثار این اقدامات، انجام تعدیلات لازم و تکرار این فرآیند. بنابراین تحول سازمان فرآیندی تکراری است مشتمل بر فعالیت های تشخیصی، انجام اقدامات و مجدداً تشخیص و انجام اقدامات. همه برنامه های تحولی سازمان فرایندهای پیچیده ای از اهداف به اقدامات و اهداف جدید به اقدامات جدید، هستند.
مدل اقدام پژوهی
تحول سازمان را به عنوان فرایند شناخت، انجام اقدامات، شناخت مجدد و انجام اقدامات جدید توصیف کردیم. اقدام پژوهی، شکلی متفاوت با تحول سازمان به خود می گیرد. اقدام پژوهی اساساً آمیخته ای از عناصر سه گانه است. این عناصر عبارتند از: ماهیت بسیار مشارکتی کار پژوهشی، نقش مشاور به عنوان همکار، تسهیل کننده و آموزش دهنده و فرایند تکراری شناخت و اقدامات عملی.
مدل اقدام پژوهی که در تحول سازمان به کار می رود مشتمل است بر: (۱) شناخت یا تشخیص اولیه (مقدماتی)، (۲) گردآوری اطلاعات اولیه از گروه متقاضی تحول، (۳) بازخورد اطلاعات به گروه متقاضی، (۴) بازیابی اطلاعات اولیه از طریق گروه متقاضی، (۵) برنامه ریزی انجام اقدامات به وسیله گروه متقاضی و (۶) انجام اقدامات به وسیله گروه متقاضی؛ که با کمک مجری تحولی سازمان به عنوان تسهیل کننده در سراسر فرایند، محقق می شود.
مشارکت گسترده گروه متقاضای تحولی در فرایند سازمان باعث ایجاد اطمینان از حصول اطلاعات صحیح تر، تصمیم گیری و انجام بهتر اقدامات می شود و تعهد نسبت به اجرای برنامه را افزایش می دهد. مدل اقدام پژوهی بسیار مؤثر و کارساز است؛ وقتی که از ایده ها و نیروهای تعداد زیادی از افراد استفاده شود نتایج بهتری به دست خواهد آمد.
ماحصل اقدام پژوهی هم تغییر است و هم دانش جدید. تغییر بر اساس اقدامات صورت گرفته رخ می دهد. دانش جدید از بررسی نتایج اقدامات انجام شده منتج می شود. گروه متقاضی یاد می گیرد چه کاری انجام دهد و چه کاری انجام ندهد.
منبع: کتاب مدیریت تحول در سازمان – نویسندگان: وندال فرنچ – سیسیل اچ بل – مدیران ایران
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
هر سازمانی مسائل و مشکلات و فرصت های منحصر به فرد خود را دارد. این بدین معناست که هر برنامه تحول سازمان نیز به خودی خود یک برنامه منحصر به فرد است. با وجود این، همه برنامه های تحول سازمانی، جریانها یا فرآیندهای مشخصی از فعالیت های وابسته به هم هستند که در طی زمان به سوی تحقق اهداف تحول سازمان و بهسازی فردی در حرکتند. در نظر گرفتن تحول سازمان به عنوان فرآیندی پویا به شما کمک می کند تا آنچه را که در این رشته بدان پرداخته می شود درک کنید.
فعالیتهای اصلی در تحول سازمان عبارتند از: احساسی مشکلی که باید حل شود یا خطایی که باید اصلاح شود، تعیین شرایط وضعیت برای آنچه اتفاق می افتد، برنامه ریزی و مبادرت به اقداماتی برای تغییر شرایط مسئله ساز، ارزیابی آثار این اقدامات، انجام تعدیلات لازم و تکرار این فرآیند. بنابراین تحول سازمان فرآیندی تکراری است مشتمل بر فعالیت های تشخیصی، انجام اقدامات و مجدداً تشخیص و انجام اقدامات. همه برنامه های تحولی سازمان فرایندهای پیچیده ای از اهداف به اقدامات و اهداف جدید به اقدامات جدید، هستند.
مدل اقدام پژوهی
تحول سازمان را به عنوان فرایند شناخت، انجام اقدامات، شناخت مجدد و انجام اقدامات جدید توصیف کردیم. اقدام پژوهی، شکلی متفاوت با تحول سازمان به خود می گیرد. اقدام پژوهی اساساً آمیخته ای از عناصر سه گانه است. این عناصر عبارتند از: ماهیت بسیار مشارکتی کار پژوهشی، نقش مشاور به عنوان همکار، تسهیل کننده و آموزش دهنده و فرایند تکراری شناخت و اقدامات عملی.
مدل اقدام پژوهی که در تحول سازمان به کار می رود مشتمل است بر: (۱) شناخت یا تشخیص اولیه (مقدماتی)، (۲) گردآوری اطلاعات اولیه از گروه متقاضی تحول، (۳) بازخورد اطلاعات به گروه متقاضی، (۴) بازیابی اطلاعات اولیه از طریق گروه متقاضی، (۵) برنامه ریزی انجام اقدامات به وسیله گروه متقاضی و (۶) انجام اقدامات به وسیله گروه متقاضی؛ که با کمک مجری تحولی سازمان به عنوان تسهیل کننده در سراسر فرایند، محقق می شود.
مشارکت گسترده گروه متقاضای تحولی در فرایند سازمان باعث ایجاد اطمینان از حصول اطلاعات صحیح تر، تصمیم گیری و انجام بهتر اقدامات می شود و تعهد نسبت به اجرای برنامه را افزایش می دهد. مدل اقدام پژوهی بسیار مؤثر و کارساز است؛ وقتی که از ایده ها و نیروهای تعداد زیادی از افراد استفاده شود نتایج بهتری به دست خواهد آمد.
ماحصل اقدام پژوهی هم تغییر است و هم دانش جدید. تغییر بر اساس اقدامات صورت گرفته رخ می دهد. دانش جدید از بررسی نتایج اقدامات انجام شده منتج می شود. گروه متقاضی یاد می گیرد چه کاری انجام دهد و چه کاری انجام ندهد.
منبع: کتاب مدیریت تحول در سازمان – نویسندگان: وندال فرنچ – سیسیل اچ بل – مدیران ایران
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers