‍ 🔰سلامت سازمانی

🔷احتمالاً هر یک از ما وقتی راجع به پیشرفت و تحول یک سازمان سخنی به میان می آوریم، در پس ذهن خود بهبود عملکرد آن سازمان را مد نظر داریم. امروزه در دنیای کسب و کار، تمرکز وسواس گونه بر روی عملکرد باعث کسب نتایج کوتاه مدت در سازمان شده و آینده آنها را به خطر می اندارد. در اینجاست که توجه به سلامت سازمانی همسنگ و بلکه مهمتر از عملکرد سازمان جلوه گر می شود.

مفهوم سلامت سازماني مفهوم بي نظيري است كه به ما اجازه مي دهد تصوير بزرگي از سلامت سازمان داشته باشيم. در سازمانهاي سالم، كارمندان متعهد و وظيفه شناس و سودمند هستند و از روحيه و عملكرد بالايي برخوردارند.

🔰تعریف سلامت سازمانی

۱- سلامت سازمانی عبارت است از دوام و بقای سازمان در محيط خود و سازگاری با آن و ارتقا و گسترش توانايی خود برای سازگاری بيشتر.

۲- سلامت سازمانی يک مفهوم تقريباً تازه ای است و شامل توانايی سازمان برای انجام وظايف خود به طور موثر و رشد و بهبود سازمان می گردد.

سلامت سازمانی، یکی از گویاترین و بدیهی‏ ترین شاخص های اثربخشی سازمانی است. سازمان سالم جايي است كه افراد با علاقه به محل كارشان مي آيند و به كاركردن در اين محل افتخار مي كنند. درحقيقت سلامتي سازمان از لحاظ فيزيكي، رواني، امنيت، تعلق، شـــــايسته سالاري و ارزشگذاري به دانايي، تخصص، و شخصيت ذي نفعان، و رشد دادن به قابليتهاي آنها و انجام وظايف محول شده از سوي فراسيستم هاي خود در اثربخشي رفتار هر سيستمي تاثير بسزايي دارد.

طی یک تحقیق از ۲۰۰۰ مدیر ارشد اجرایی در سال ۲۰۱۰، مشخص شد که برنامه های تحول سازمانی که صرفاً بر روی عملکرد تمرکز داشته اند و سلامت سازمانی را نادیده گرفتند، نسبت به برنامه هایی که هم به عملکرد و هم به سلامت سازمانی توجه داشته اند ۱.۵ برابر بیشتر احتمال شکست داشته اند.


🔰مولفه های سلامت سازمانی را می توان در سه خوشه تقسیم بندی کرد:

۱. همسویی درونی:
وجود اهداف مشترک بین بخش های مختلف سازمان و آگاهی تک تک افراد از این اهداف

۲. کیفیت اجرا:
برخورداری از قابلیت های لازم، فرایند های مدیریتی مورد نیاز و انگیزه های لازم برای اجرای فعالیت ها

۳. ظرفیت برای نوسازی:
تعامل و قدرت وفق دادن با محیط خارج از سازمان

وقتی که سازمان ها در این سه مولفه به صورت موثر عمل کنند، سلامت سازمانی حاصل شده و متعاقباً عملکرد سازمانی نیز به تدریج بهبود می یابد.


✍️دوازده نشانه حیاتی سلامت سازمانی


🔸یک سازمان سلامت: مداوماً در حال تطابق و نوآوری است.

🔸درک الزام آوری از علت وجودی سازمان دارد.

🔸استراتژی سازمانی روشن و چالشی دارد.

🔸دارای رهبر/تیم رهبری موثری است.

🔸در ساختن و ایده های نوین به تیمهای موفق موثر عمل می کند.

🔸در همراستا سازی موفق و کارکنانش دارای درک مشترک بوده و در داخل سازمان امین و صریح هستند.

🔸در پیدا کردن، خوراک فکری و نگهداری استعدادها عالی عمل می کند.

🔸در ارتباطات(از هر نوعی) داخلی و خارجی عالی است.

🔸گلوگاهها را شناخته و از میان بر می دارد.

🔸می داند که چه چیزی را باید اندازه گیری کند و در اندازه گیری موثر عمل می کند.

🔸در اجرای امور برجسته عمل می کند.

🔸در خدمت رسانی به مشتریان فعلی و پیدا کردن مشتریان آینده عالی عمل می کند.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔰مولفه ها و شاخص های مهم سلامت کدامند؟

🔷دکتر ابوت و دکتر جونز از دانشگاه ویسکانسین، هفت مولفه مهم سلامت را مطرح کرده اند. این هفت مولفه با تغییرات جزئی در منابع مختلف (مثلاً کتاب Stress Management نوشته گرین برگ) نیز ذکر شده‌اند و عملاً در بسیاری از مراجع رسمی به عنوان یک شیوه برای طبقه بندی مولفه های سلامت مورد استفاده قرار می‌گیرند.

1⃣تعریف سلامت فیزیکی یا سلامت جسمی

سلامت جسمی به معنای توانمند بودن بدن برای فعالیت روزانه و حفظ انرژی برای موارد اضطراری و دوری از بیماری‌ها و تناسب کلی جسمی است. برخی از مصداق‌های توجه به سلامت جسمی به شرح زیر هستند:

وجود تمرین و نرمش منظم در برنامه روزانه

تنظیم حجم و نوع غذا متناسب با نوع فعالیت‌ ها

جذب بخش قابل توجه کالری مورد نیاز از طریق مواد غذایی غیر از چربی

تسلط بر مهارت مدیریت استرس

انجام فعالیت‌هایی که حداقل ۱۵ دقیقه به صورت روزانه بدن ما را در وضعیت ریلکس قرار دهند

تلاش برای پیشگیری از بیماری‌ها به جای ذهنیت درمان‌محور

2⃣تعریف سلامت ذهنی

در خلاصه ترین تعریف، سلامت ذهنی را به عنوان مهارت یادگیری و رشد فکری تعریف کرده‌اند. در تعاریف دقیق‌تر،‌ فرایند استفاده از ذهن برای درک بهتر و عمیق‌تر خود و جهان اطراف را به عنوان سلامت ذهنی تعریف می‌کنند.

در نظر گرفتن یادگیری به عنوان فرایندی که باید در تمام عمر حضور داشته باشد و آمادگی برای رها کردن دیدگاه‌های کهنه یا اصلاح آنها بر اساس آموخته‌ها و اطلاعات جدید و نیز ریسک کردن با هدف کسب تجربه‌های جدید و آموختن، از جمله مواردی هستند که به عنوان مصداق‌های سلامت ذهنی مورد اشاره قرار می‌گیرند.

توجه به هنر و لذت بردن از آن و تلاش برای تقویت مهارت تفکر نقادانه از جمله زیر مجموعه‌ های دیگر سلامت ذهنی محسوب می‌شود.

3⃣تعریف سلامت عاطفی و هیجانی

توانایی کنترل هیجانات به شکلی که در بیان آنها راحت باشیم و بتوانیم شکل و شیوه‌ی مناسب اظهار و ابراز آنها را انتخاب کنیم، به عنوان سلامت عاطفی تعریف می‌شود.

دقت داشته باشید که کنترل هیجانات به معنای مخفی کردن آنها نیست. بلکه به معنای تصمیم گیری درست در مورد ابراز کردن یا نکردن آنها و شیوه و زمان ابراز آنهاست.


4⃣تعریف سلامت محیط زندگی

تعریف سلامت محیط زندگی اگر چه به سادگی قابل درک است، اما بیان آن چندان ساده نیست. تقریباً هر چیزی که در محیط ما وجود دارد و روی یکی از مولفه های سلامت تاثیر می‌گذارد را می‌توان به عنوان سلامت محیط زیست یا سلامت محیط زندگی معرفی کرد.

تمیزی هوایی که نفس می‌کشیم، آبی که می‌نوشیم، غذایی که می‌خوریم، پایین بودن نویز و صدای مزاحم که در محیط ما قرار دارد، فضای فیزیکی که برای کار و زندگی در اختیار داریم، نور محیط و خلاصه هر چیزی که در محیط است و به سلامت ربط دارد، در این‌جا قابل بررسی است.

5⃣تعریف سلامت اجتماعی

در تعریف سلامت اجتماعی می‌گویند:

سلامت اجتماعی به معنای توانایی تعامل با انسان‌ها و محیط پیرامونی با هدف ایجاد ارتباط رضایت بخش بین فردی است. توانمندی ارتباط صادقانه با دیگران و مدیریت تعارض به شیوه‌ی سالم و اخلاقی طی زمان مناسب و قابل قبول، از جمله شاخص‌های سلامت اجتماعی است.

دقت داشته باشید که در زمان نامحدود، به هر حال یا تعارض از بین می‌رود یا طرفین تعارض می‌میرند! بنابراین در تعریف فوق، عبارت در زمان قابل قبول یک عبارت کلیدی است.

احترام گذاشتن به دیگران، پذیرش افکار متفاوت. احساس مسئولیت در قبال جامعه و آمادگی برای هزینه کردن از منابع خود برای جامعه و تعامل سالم و دوسویه‌ی متعادل با دیگران (به شکلی که نه ما مورد سوء استفاده قرار بگیریم و نه دیگران را مورد سوء استفاده قرار دهیم) از جمله زیرمجموعه‌های سلامت اجتماعی محسوب می‌شوند.

6⃣تعریف سلامت معنوی

سلامت معنوی را به صورت باور به ارتباط و اتصال انسانها با یکدیگر و نیز داشتن معنا و هدف برای زندگی تعریف می‌کنند. اگر چه به تعداد انسانها، ممکن است نگرش‌ها و باورهای متفاوتی در زمینه‌ی انسانها، تعامل آنها با یکدیگر و معنا و هدف زندگی وجود داشته باشد، اما مستقل از این تنوع، باور داشتن و یافتن معنایی برای زندگی، در مقایسه با کسانی که نتوانسته‌اند برای زندگی معنایی بیابند یا بسازند، سلامت معنوی را ایجاد و تقویت می‌نماید.

طبیعتاً‌ این جنس از سلامت، چیزی نیست که در قالب درس قابل بیان و انتقال باشد. بلکه عمیق‌تر و فراگیر‌تر است و تمام لایه‌های زندگی فرد را در بر می‌گیرد و به نوعی هر انسانی در لحظه لحظه‌ی حیات خود، در جستجوی این معناست.

7⃣تعریف سلامت شغلی

داشتن شغلی که رضایت شغلی نسبتاً خوبی را ایجاد کند، انجام کاری که معنا داشته باشد،کارکردن با کسانی که سهم تو را در کار ببینند و بپذیرند و منافع مالی در حدی که بتوانی سبک زندگی مورد نظر خود را داشته باشد.

🆔@Competentmanagers

‍ 🔰سندرم یا اختلال سازمانی

🔷آسیب‌شناسی مسائل و موضوعات مبتلا به سازمان یک ضرورت است. این ضرورت را کارشناسان و متخصصان سازمانی درک و در قالب چارچوبی با نام سندرم یا اختلال سازمانی تدوین کرده‌اند.

🔷سندروم آمیزه‌ای از علائم و نشانه‌ها است که در کل اختلالی خاص را پدید می‌آورند
 
🔷با تعریفی که در ابتدای این یادداشت در مورد اصطلاح سندرم صورت گرفت، باید دانست که هر سازمانی در برخی مقاطع ممکن است هم چون اُرگانی زنده دچار مجموعه‌ای از معضلات سازمانی یا اصطلاحاً سندرم‌های سازمانی شود.

🔷انواع مختلفی از سندرم‌ها در تیم‌ها وجود دارد، آنچه که در پی می‌آید به معرفی و  تعریف برخی از سندرم‌های بعضاً عجیب سازمانی می‌پردازد.

1- سندروم تروریسم سازمانی (Organizational Terrorism)

2-سندرم در اینجا اختراع نشده است (Not Invented Here Syndrome)

3-سندرم گروه اندیشی (Group Thinking)

4-سندرم غفلت جمعی (Pluralistic Ignorance)

5-سندرم آپولو (Apollo Syndrome)

6-سندرم سیب لک‌دار (Bad Apple syndrome)

7-سندرم استکهلم (Stockholm Syndrome)

8-سندرم سکوت (Silence Syndrome)

9-سندرم تغییر مکرّر (Repetitive Change Syndrome)

10-سندرم فراموشی (amnestic syndrome)

11-پارادوکس آبلین (Abeliene Paradox)

12-سندرم صندلی گهواره‌ای (Rocking Chair Syndrome)

13-سندرم پاریس (Paris Syndrome)

14- اختلال کاستی توجه (ADD: Attention Deficit Disorder

15-سندرم آنارشی یا هرج و مرج سازمانی؛ وقتی که روسا رهبری نمی‎کنند
( When the Bosses Won't Lead Anarchy ) 

16- کم خونی سازمانی (Anemia: Only the Deadwood Survives): بقای غیر اصلح

17- سندرم نظام کاست سازمانی (Caste System: The Anointed and the Untouchables

18- سندرم جنگ‎های داخلی: تقابل ایدئولوژی‎ها (Civil War: The Contest of Ideologies)

19- سندرم فرتوتی رهبران بنگاه های اقتصادی

20- سندرم افسردگی سازمانی


📕توضیحات هر کدام از این سندرم ها در پست های آتی تقدیم خواهد شد

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ 🔴دایره_شایستگی !

🔘 این عبارت جالب را وارن بافت استفاده می‌کند. داخل این دایره توانایی‌هایی هستند که در آن‌ها مهارت زیادی دارید. بیرون از آن، مسائلی هستند که یا فقط بخشی از آن‌ها را متوجه می‌شوید یا اصلا چیزی از آن‌ها نمی‌دانید.

✅ شعار وارن بافت در زندگی این است:
دایره‌ شایستگی‌تان را بشناسید و به آن پای‌بند بمانید. اندازه‌ این دایره اهمیت زیادی ندارد. اما شناختن مرزهای آن بسیار حیاتی است.
تام واتسون، موسس_شرکت_آی_بی_ام ، در مورد خودش می‌گوید:
من نابغه نیستم. در بعضی موارد شایستگی دارم؛ اما خودم را اطراف آن موارد نگه می‌دارم.


🔘 تمرکز روی دایره‌ شایستگی‌تان، علاوه بر مزایای مادی، برای شما مسائل احساسی خوبی هم به‌دنبال خواهد داشت. احساس ارزشمند استادی، احساس خوبی است که کارایی شما را نیز بالا خواهد برد و هم‌چنین دردسرهای تصمیم‌گیری در مورد پذیرفتن یا نپذیرفتن یک مسئولیت را از بین خواهد برد.

🔘 در دایره‌ شایستگی است که صرفه‌جویی خوبی نسبت به دیگران، در زمان دارید.
در این دایره است که کمتر اسیر توهم و اشتباه می‌شوید. به‌علاوه ریسک‌پذیری شما در این محدوده بهتر انجام خواهد شد، زیرا اطلاعات کافی از اوضاع دارید و می‌توانید پیش‌بینی کنید که تقریبا قرار است چه اتفاقی بیفتد.


🔚 نتیجه اینکه خودتان را بابت نقطه‌ ضعف‌های‌تان سرزنش نکنید. اگر دست و پا چلفتی هستید، یادگرفتن رقص باله را فراموش کنید!
اگر ملاقات با عمه‌تان برای‌تان سخت است، فکر بازکردن رستوران را از سرتان بیرون کنید!

🔘 اینکه در چند حوزه متوسط یا زیرمتوسط هستید، اصلا اهمیتی ندارد. مهم اینست که حداقل در یک حوزه بسیار بالاتر از میانگین و در حالت ایده‌آل بهترین باشید. به‌محض رسیدن به این مهم، سنگ‌بنای محکمی برای زندگی خوب خواهید داشت.
هرساعتی که روی دایره‌ شایستگی خود وقت بگذارید، معادل هزاران ساعتی که در جاهای دیگر صرف کنید، ارزش دارد.


💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ 🖌 بنام حرمت قلم در روز قلم

🖌 قلم چیست؟
قلم، زبان عقل و معرفت و احساس انسان ها و بیان کننده اندیشه و شخصیت صاحب آن است. قلم، زبان دوم انسان هاست. هویت، چیستی و قلمرو قلم بسیار گسترده تر از آن است که در بیان بگنجد. هرگونه رشد و پیشرفت، پیروزی و آرامش و معرفت و شناخت، ریشه در قلم دارد. تمدن ها، تجربه های تلخ و شیرین و علوم با نوشتن ماندگار می شوند.
هر کس می تواند قلمی را بین انگشتانش بفشرد و فرمانش دهد که بنگارد و هر آنچه را از مخیله صاحب انگشت تراوش می کند، بنویسد. قلم، تخریب می کند. می سازد. واقعیت ها را آشکار می کند. آشکارها را نهان می کند. به واقع قلم، معجزه ای جاودان است

🖌 قلم مدرن
در آغاز قرن بیستم، کسی این تردید را به خود راه نمی داد که قلم و کاغذ را مهم ترین و مؤثرترین ابزار ذخیره سازی اطلاعات بداند؛ زیرا در آن زمان جوامع از نظر اقتصادی و فکری به جامعه های کاغذ مدار تبدیل شده بود. اما پایه های این باور پس از چندی به لرزه درآمد و با ظهور رایانه، رشد سریع فناوری اطلاعات، تلویزیون، استفاده های گوناگون از میکرو فیلم، میکرو فیش و ابزارهای الکتریکی، برتری بی رقیب کاغذ و قلم سنتی، به طور جدی به مبارزه طلبیده شد.
همان طور که در طول تاریخ، شکل ظاهری قلم عوض می شده است، روز به روز همراه با صنعت رو به رشد نیز تغییر می کند. اگر چه هنوز کتاب خانه های الکترونیکی و اداره های بدون کاغذ و قلم و جامعه های بدون کتاب نیامده است و شاید هرگز نیاید، ولی موقعیت ابزار و مواد نوشتنی از بنیاد دگرگون شده است. این دگرگونی در ظاهر قلم ها و نوشته ها، نه تنها از ارزش قلم و صاحبان آن نمی کاهد، بلکه به دلیل انتقال لحظه ای نوشته ها، هرآینه مسئولیت و وظیفه قلم را صدچندان می کند.

🖌 جایگاه قلم در اسلام
سوگند خداوند در قرآن به نام قلم، گویاترین شاهد بر شرافت و قداست آن است: «ن وَ الْقَلَمِ وَ ما یَسْطُرُونَ؛ سوگند به قلم و آنچه نویسند.» در جایی که خداوند، صاحب هستی به آفریده ای از آفریده های خود قسم یاد می کند، بشر در چه جایگاهی می تواند از ارج و منزلت آن سخن براند. در نخستین ارتباط وحیانی رسول خدا صلی الله علیه و آله با مبدأ هستی در غار حرا، سخن از قلم به میان می آید، تا جایی که خداوند خود را این گونه معرفی می کند: «الَّذی عَلَّمَ بِالْقَلَمِ؛ آن که با قلم آموخت.»
با سیری در زندگی پیامبر و امامان علیهم السلام می توان توجه و اهتمام عملی به نوشتن را از متن سیره آنان دریافت.

این قدرشناسی به حدی بود که گاه موجب آزادی اسیران کفار می گشت. در صدر اسلام، پس از پایان برخی جنگ ها، پیامبر دستور می فرمود اسیرانی که به ده نفر از مسلمانان خواندن و نوشتن بیاموزند، آزاد شوند. این عمل در جامعه محروم از تمدن آن دوره، زیباترین و مؤثرترین پیام برای ارج نهادن به جایگاه قلم و علم بوده و هست.

🖌 امتيازهاي قلم
«قلم» سه امتياز دارد که در «بيان» آن‏ها را نمي‏ بينيم:

🖊 باقي بودن:
سخن فرار مي‏ کند و نوشته باقي است. امير مؤمنان علي عليه‏السلام در سخن جالبي مي ‏فرمايد: «دانش را با نوشتن در بند کنيد» تا باقي بماند و از کفتان نرود.

🖊🖊 دقيق بودن:
بيان و سخن معمولاً دقيق نيست. اگر قرار بود کتابي که هزار سال پيش نوشته شده، زباني به ما مي ‏رسيد و در جايي نوشته نمي ‏شد، هيچ گاه به طور دقيق به ما نمي‏ رسيد و در واقع ما کتاب ديگري را پيش روي خود مي ‏ديديم.

🖊🖊🖊 عميق بودن:
مطالب نوشته عميق و فکر شده است؛ در حالي که به طور معمول سخنان، بدون تأمل گفته مي ‏شود و کم محتواست. نويسندگان گاه يک ساعت فکر مي ‏کنند و يک خط مي‏ نويسند، ولي در سخن نمي ‏توان آن دقت را رعايت کرد.
علامه طبرسي رحمة الله علیه در اين مورد مي ‏نويسد:«بيان دو گونه است: بيان زبان و بيان قلم. بيان زبان، با گذشت زمان کهنه مي ‏شود و از بين مي‏ رود، ولي بيان قلم تا ابد باقي است».

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ 1- تروریسم سازمانی (Organizational Terrorism Syndrome)
🔺بخش اول

🔷ترور در لغت به معنای ترس و وحشت زیاد است و تروریسم به معنای ترساندن است. نخستین بار در سال ۱۷۹۶ میلادی در متمم فرهنگ لغات فرانسه، ترور را به معنای قتل سیاسی با سلاح، و تروریست را به معنای طرفدار خشونت و عامل ایجاد رعب و وحشت دانسته‌اند. تروریسم یکی از واژه هایی است که امروزه در ادبیات سیاسی جهان کاربرد بسیار گسترده ای یافته است و به حوزه های دیگر نیز راه یافته است.

🔷برای مثال اصطلاح تروریسم سازمانی را اینگونه تعریف می‌کنند، «رفتار یک فرد یا باندی از افراد خاص که چون برای دست‌یابی به هدفهای شخصی یا گروهی خود قادر به استفاده از روشهای صحیح نیستند و نمی‌توانند منافع خود را به شیوه‌ای صحیح، مقبول و مطابق با میزانهای اخلاقی بدست آورند، می‌کوشند با اِعمال قدرت و براساس ترس، حذف روانی- اجتماعی افراد دیگر، شایع‌پراکنی و بدگویی به مقصود خود برسند. طی این فرایند آنها سعی می‌کنند شخص یا اشخاص مورد تهاجم را در نظر رؤسا، مرئوسان و همکارانشان، نامطلوب، کم کار، مخالف اهداف سازمان و افرادی بی مصرف و بد، جلوه دهند.

🔺تروریستهای سازمانی نیاز به اعمال قدرت دارند اما در عین حال عزت نفس و دانش فنی پایینی دارند. این افراد به اصول اخلاقی پایبند نیستند و کم کار و تن پرور هستند.

🔷در اکثر سازمان های سلسله مراتبی افراد در سطوح سازمانی مختلف ممکن است به خاطر حفظ موقعیت خویش و هم چنین آماده‌سازی زمینه‌ی لازم برای ارتقای شغلی خود افراد هم ردیف خود را نزد مدیر سازمان بد جلوه دهند، که به این عمل ترور شخصیت می‌گویند.

گروهی دیگر از نویسندگان اصطلاح تروریسم سازمانی را به رهبران نالایق سازمان نسبت می‌دهند و خودکامگی آنها را ابزاری جهت اعمال فشار، و ایجاد هراس در میان کارکنان می‌دانند. از جمله اصطلاحاتی که در مباحث مربوط به رفتار سازمانی برای آن تعاریف مختلفی‌ آورده شده است قدرت، زور، و اقتدار است. ماکس وبر، جامعه‌شناس‌ معروف قدرت را به عنوان، احتمال قرار گرفتن یک فرد در روابط اجتماعی و در موقعیتی‌ که اراده خود را علیرغم مقاومت و مخالفت‌ دیگران،بر آنان تحمیل نماید،تعریف‌ می‌کند.

🔷قدرت را می‌توان از منابع مشروع و غیرمشروع کسب کرد و شخصی که دارای قدرت از نوع‌ اجبار و زور است، این توانائی را دارد که برفرد یا افراد دیگر تنبیه و نتایج‌ بیزارکننده‌ای را اعمال کند یا دست کم تهدیداتی‌ را علیه آنها مطرح سازد. این شکل از اعمال قدرت در نظر بیشتر کارکنان یک سازمان‌ نامطلوب و ناپسند است. مدیران این چنینی اغلب می کوشند با توجه به صلاحیت‏ها و توانایی‏هاى بالاى فرد مورد نظر، مسئولیت‏ها و وظایف کم اهمیت‏ تر را به عهده او گذارند، از ارایه هر فرصتى که می ‏تواند باعث افزایش کارآیى و محبوبیت او در سازمان شود جلوگیرى کنند، و کارهاى سخت و خسته کننده را به عهده او گذارند. این قبیل افراد در حضور او از کارکنان دیگر تعریف می ‏کنند، ولى هیچ‏گاه به خدمات و خصوصیات قابل توجه شخص مورد نظر اشاره‏اى نمی ‏کنند.

🔷از سویی دیگر در سندروم تروریسم سازمانی، سازمان گرفتار شايعه‌هايي مي‌شود. براي مثال، وقتي شايعه پارتي بازي در مراحل مختلف گزينش در يك سازمان پخش مي‌شود، روحيه كاركنان آن سازمان به ميزان قابل توجهي كاهش مي‌يابد. وقتي اين شايعه پراكنده مي‌شود كه رئيس يا فلان مدير با يك يا چند نفر از كاركنان تحت نظارت خود رفتاري مبتني بر بي‌عدالتي داشته است يا يكي از كارمندان يا كارگران سازمان نتوانسته حق خود را بگيرد و امتيازاتي كه حق او بوده به همكار ديگرش داده شده است، همين شايعة به ظاهر كم اهميت مي‌توان خلاقيت و نوآوري، انرژي و انگيزش كاركنان را حداقل براي مدتي كاهش دهد و بر اضطراب آنها بيفزايد، ميل خوب و دقيق كار كردن را از آنها بگيرد و در مواردي حتي موجبات بروز رفتارهاي تخريبي در سازمان را فراهم آورد../ ادامه دارد. ..

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

1- تروریسم سازمانی (Organizational Terrorism Syndrome)
🔺بخش دوم

🔰مشخصات افرادي كه اقدام به ترور اجتماعي شخصيت ديگران در سازمان مي‌كنند:

1- پايين بودن عزت نفس يا كمبود عزت نفس: اين افراد به دليل احساس حقارتي كه ممكن است داشته باشند، با استفاده از «مكانيسم‌هاي دفاعي» از نوع كوچك يا خوارسازي، سعي مي‌كنند ديگران را تخطئه كنند و بر احساس خود ارزشمندي و قدرت كاذب خود بيفزايند.

2- نياز به قدرت و اعمال آن: نياز اينگونه افراد به دارا بودن قدرت و اعمال آن بر ديگران شديد است و مايل‌اند با اتخاذ همة شيوه‌هاي ممكن، ديگران را وادار سازند تا در مقابل آنان كٌرنش كنند و سخني برخلاف ميل آنان بر زبان نياورند. نياز به واداشتن ديگران به اطاعت بي‌چون و چرا، يكي از مشخصات عمدة اين گونه افراد است.

3- كمبود دانش فني و تخصصي لازم در سازمان: اين افراد با كمبود در برخورداري از دانش فني و اطلاعاتي، به سرپرستي يا مديريت واحدي كه كاركنان‌اش داراي دانش فني و اطلاعات تخصصي هستند، منسوب شده‌اند. دانش آنها بسيار كمتر از فردي است كه مورد هجوم تروريستي قرار مي‌دهند و با اين حساب حس حسادت و خود كم ‌بيني خود را جبران مي‌كنند.

4- احساس كمبود در يك يا چند خصوصيت شخصيتي يا ظاهري: افرادي كه از نظر ظاهري يا از جهت ابعاد پنهان شخصيت (نظير هوش، استعداد و…) خود را كمتر از ديگران مي‌دانند و مي‌خواهند حقارت خود را عيان نسازند اقدام به تخطئة كاركنان ديگر مي‌زنند.

5- منصف نبودن و عدم بلوغ رواني- اجتماعي: افكار و قضاوت‌هاي اينگونه افراد در سازمان، بسيار تحت تأثير خواسته‌هاي كودكانه و ترسها، جاه‌طلبي‌ها، خشم يا حسادت آنان است.

6- بي‌اعتنايي به اصول اخلاقي: اينگونه افراد به هر طريق ممكن مي‌خواهند به اهداف‌شان برسند و اين تيپ افراد رسيدن به هدف را با هر ابزاري توجيه مي‎كنند حتي اگر اصول اخلاقي و انساني زيرپا گذاشته شود.

7- كم‌كاري و ناتواني‌هاي شخصي: افرادي كه طبعاً بهره هوشي پايين‌تري دارند همچنين تنبل كم‌كار و تن‌پرور هستند و از استعدادهاي ذاتي برخوردار نيستند وقتي مي‌بينند كه از ديگران كم آورده‌اند دست به اينگونه اقدامات پليد مي‌زنند. /ادامه دارد...

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ ✍️مملکتداری به‌سیاق« دستوراتِ لازم»
⁦♦️⁩قیمت پراید بالا رفته بود و رئیس جمهور برای پایین آمدن آن "دستورات لازم" را صادر کردند؛
⁦♦️⁩ قیمت مسکن بالا رفته بود و رئیس مجمع تشخیص مصلحت نظام،"دستورات لازم" را به مسئولین را صادر کردند.
⁦♦️⁩سیل آمده بود و مسئولین ضمن بازدید ازمناطق سیلزده "دستورات لازم" را صادر فرمودند.
⁦♦️⁩رئیس قوه قضاییه ضمن بازدید ازسیستان و بلوچستان "دستورات لازم" را بمنظورِ محرومیت زُدایی ازآن استان صادر کردند؛
⁦♦️⁩رئیس مجلس در سفرشان به کرمانشاه "دستورات لازم" را بمنظورایجاد اشتغال صادرکردند

،🔘چقدراین جملات برایمان آشنا هستند.صدور"دستورات لازم"،بجای ریشه یابی علت اصلی مشکلات. علت اصلی فقر، علت اساسی بیکاری، علت اصلی بالا رفتن قیمت پراید و...

🔷باوری در میان مسئولین ما بوجود آمده، که اگر پیرامون مشکلی دستوری صادر شود، آن مشکل حل خواهد شد.
در دوران آقای احمدی نژاد که این داستان دیگرحکایتی شده بود. نمیدانم چقدر یادتان میاید که در سفرهای استانی ظرف ۴۸ ساعت،"صدها" طرح های بزرگ و کوچک استانی بررسی، تصویب و برای اجرا به مسئولین ابلاغ می‌گردید.

🔷اگرفرضمان براین باشد که مسئولین قصد تبلیغ ندارند،و واقعاً تصور میکنند که وقتی "دستوراتِ لازم" را صادرمیکنند، تغییری بوجود می‌آید و ریشه یابی علت مهم نیست، دراینصورت ایکاش برای یکبارهم که شده شش ماه یا یکسال بعد ازصدور"دستورات لازم"، یک بررسی هم میفرمودند که چقدرتغییرصورت گرفته و چرا.

🔘مشکل فقط این نیست که "دستورات لازم" یک ژست تبلیغاتی بیشترنیست. مساله مهمتر آنست که اگر‌حتی فرض بگیریم که پیشرفتی هم صورت بگیرد، با پرسش بنیادی‌تری پیرامون نحوه مدیریت نظام روبرو می‌شویم.

🔷 معنی دیگرنظام مدیریتی "صدورِ دستوراتِ لازم" آنست که اگرآن دستورات صادر نشده بودند، اتفاقی هم پس نمی‌افتاده. یعنی کارکرد نظام ما بگونه‌ای است که مجریان ومقاماتِ دیگرعملا کاره‌ای نیستند وپیشرفت فقط زمانی صورت می‌گیرد که "دستوراتِ لازم" به آنها ابلاغ می‌گردد.تاقبل از آن، آب هم از آب تکان نمی‌خورد.گویی خود مجریان عقلشان نمی‌رسیده که چه اقدامی میبایستی انجام میدادند تا ازجانب مسئولین ارشد نظام ضمن بازدید یا سفرهای استانی،"دستورات لازم" به آنان ابلاغ شود.

🔷یعنی نظام مدیریتی از این فاجعه آمیزتر نمی‌شود که هیچ کس تا قبل از صدور "دستوراتِ لازم" عقلش نمی‌رسیده که کاری انجام دهد. همه میبایستی صبر میکردند تا "دستوراتِ لازم" از جانب مسئولین بلندپایه صادر میشد.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ 🔰سندرم استکهلم سازمانی چیست؟
🔺(بخش اول)

سندرم استکهلم (Stockholm Syndrome) پدیده‌ای روان‌شناختی است که در آن فرد نسبت به گروگان‌گیر احساس همدلی و وابستگی عاطفی پیدا می‌کند این حالت با بروز یک استرس حاد و توسط مکانیزم دفاعی در برخی از افراد شکل می‌گیرد. این حالت تنها در گروگان‌ها بروز پیدا نمی‌کند. به طور کلی کسانی که قربانی خشونت و آزار جسمی یا روانی هستند ممکن است دچار این حالت روان‌شناختی شوند. در این شرایط قربانیان با وجود درد و رنجی که تحمل می‌کنند از همکاری با پلیس، مقامات قضایی یا کسانی که دنبال کمک به آنان هستند خودداری می‌نمایند.

🔷اصطلاح سندرم استکهلم (یا Stockholm Syndrome) برای اولین بار، پس از سرقت از بانکی در استکهلمِ سوئد مورد استفاده قرار گرفت و بعدها توسط روانشناسی به نام فرانک اوخبرگ (Frank Ochberg) تعریف و نام‌گذاری شد.

طی این گروگان‌گیری، چهار کارمند بانک به مدت ۶ روز به گروگان گرفته شدند. جالب اینجاست طی این شش روز، قربانیان چنان وابستگی عاطفی به گروگان‌گیرها پیدا کردند که حتی از همکاری با پلیس سرباز زدند و پس از آزادی، در دفاع از گروگان‌گیران خود برآمدند. عجیب است. این طور نیست؟ این ماجرا زمانی جالب‌تر می‌شود که می‌فهمیم ما هم ممکن است به این عارضه دچار باشیم.


🔰نشانه‌های سندروم استکهلم

🔹رشد احساسات مثبت گروگان نسبت به گروگان‌گیر

🔹 نداشتن سابقهٔ ارتباط میان گروگان و گروگان‌گیر

🔹باور داشتن گروگان به انسانیت گروگان‌گیر

🔹خودداری گروگان‌ها از همکاری با پلیس یا دیگر مقامات برای رهایی از دست گروگان‌گیر

🔰ارتباط این سندروم با سازمان

سندرم استکهلم سازمانی مشکلی جدی است که با رشدی چشمگیر در محیط کار همراه است؛ به‌طوری که می‌توان از  آن به عنوان یکی از بزرگ‌ترین آسیب‌های موجود در محیط کار امروزی نام برد. کارمندان و کارفرمایان لزوماً از داشتن چنین عارضه‌ای آگاه نیستند.
.
سندرم استکهلم سازمانی زمانی اتفاق می‌افتد که کارمندان برای مدتی طولانی در یک شرکت کار می‌کنند و به آن شرکت وفادار می‌شوند. در این موقعیت، کارفرما از این وفاداری سوءاستفاده کرده و با آن‌ها بدرفتاری می‌کند.

🔷این بدرفتاری‌ها می‌تواند در کلام کارفرما، ساعات کار طولانی یا عدم توجه کارفرما به سلامت همکار و سلامتی کارمند باشد. اگر رابطه میان کارفرما و کارمند به رابطه گروگان و گروگانگیر تبدیل شود، سرنوشت کارمند در اختیار کارفرما قرار می‌گیرد؛ به‌طوری که اگر لحظه‌ای احساس کنند کارمندش اوامر او را به خوبی انجام نمی‌دهد، عذر او را خواهد خواست. در سندرم استکهلم سازمانی، حس وفاداری به شرکت به عنوان یک اصل مهم به کارکنان تفهیم و تلقین می‌شود. این در حالی است که سازمان، هیچ‌گونه تعهد و وفاداری نسبت به سلامتی کارمندان و آینده شغلی‌شان ندارد

🔷کارمندانی که از سندرم استکهلم سازمانی رنج می‌برند میل عجیبی به برقراری رابطه احساسی با شرکت خود دارند. این روابط معمولاً به سلامتی‌شان آسیب‌های بسیار شدیدی وارد می‌کند. این افراد معمولاً رفتار بد کارفرما با خودشان یا دیگران را برای پیشرفت شرکت توجیه کرده و کاملاً منطقی می‌پندارند؛ به‌طوری که وقتی فردی از بیرون رفتارهای کارفرما را زیر سوال می‌برد با عصبانیت از او دفاع می‌کنند. به بیان دیگر، موضوعی به این سادگی را انکار می‎کنند.

🔷البته سندرم استکهلم در اصطلاح علمی نوعی پاسخ فیزیولوژیک گروگان‌های ربوده شده است. بر خلاف انتظار، نشانه‌هایی از همدردی و حس وفاداری آنها با آدم‌رباها دیده می‌شود. گروگان‌ها حتی ممکن است با وجود خطراتی که تهدیدشان می‌کند، به صورت اختیاری خود را تسلیم آدم‌رباها کنند. به اعتقاد برخی حمایت از رابین هودها و امثالهم به دلیل احساس کمبود عدالت در فضای جامعه است. این سندرم در موارد دیگری از جمله سازمانها نیز دیده می‌شود.کارکنان سازمان سرخورده از بی عدالتی در سازمان خود با به اصطلاح «آدم بدها»که می‌توان آنها را رقبای خونین سازمان دانستاحساس همبستگی بیشتری می‌کنند و در جهت تامین منافع رقیب بر‌می آیند./ ادامه دارد...

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ 🔰سندرم استکهلم سازمانی چیست؟
🔺(بخش دوم)

🔷درمان سندرم استکهلم سازمانی

فرهنگِ سازمانیِ شرکتی که در آن سندرم استکهلم سازمانی حاکم است، ویژگی‌های خاصی دارد. برای مثال چنین شرکت‌هایی در اغلب اوقات، روحیه سوءاستفاده از همکاران را تحمل کرده یا حتی کارمندان را به آن تشویق می‌کنند. در این سازمان‌ها حس وفاداری به شرکت به عنوان یک اصل مهم به کارکنان تفهیم و تلقین می‌شود. این در حالی است که سازمان، هیچ‌گونه تعهد و وفاداری نسبت به سلامتی کارمندان و آینده شغلی‌شان ندارد.

❇️نکته اصلی که در پیشرفت سندرم استکهلم سازمانی تاثیر دارد این است که طرفِ قدرتمند (کارفرما)، منبع تهدید و در عین حال مهربانی برای طرفی است که قدرت کمتری دارد (کارمند). در این حالت آسایش روانی فرد به راحتی تحت کنترل قرار می‌گیرد.

🔶کارمندانی که این علائم را تجربه می‌کنند در معرض اختلال‌های بزرگ روحی و روانی قرار می‌گیرند. گفته می‌شود گذراندن یک روز کاری با این میزان فشار روانی و در چنین محیطی، شدیداً به سلامت کارمندان آسیب خواهد زد. علاوه بر آن، این سندرم به سلامت دوستان و اعضای خانواده او نیز که هدف اصلی خشم‌های فرو خورده او هستند نیز سرایت کرده و آسیب می‌رساند.

🔶بر هم زدن این شرایط بسیار مشکل است به خصوص در جامعه‌ای که کار کردن و رفاه مادی را بر سلامت روانی ترجیح می‌دهد.

🔺 یادتان باشد که مدیران سوءاستفاده‌گر مطلقاً مستحق وفاداری نیستند زیرا آسایش خیال از هر چیز دیگری با ارزش‌تر است.

🔶 ولی به هر حال تفاوت‌های بسیاری میان گروگان‌گیری در دنیای واقعی و گروگان‌گیری در محیط کار وجود دارد. واقعیت این است که رئیستان، شما را در اتاق زندانی نکرده و شما را به مرگ تهدید نکرده است، اما در محیط کار آن‌قدر فشار روی شما زیاد است که وضعیت را می‌توان به چنین شرایطی تشبیه کرد.

🔶اما برای اینکه گرفتار گروگان‌گیری و همین‌طور سندرم استکهلم در محیط کار نشوید باید چه کارهای انجام دهید؟

🔷خود را کنار بکشید اگر خود را کنار بکشید و امیدوار باشید تا شرایط به مرور تغییر کند شاید به نظر استراتژی مناسبی بیاید، اما دقت کنید ممکن است رئیس شما (گروگان‌گیر) رفتار بد خود را ادامه داده و حتی تشدید کند. بنابراین باید آگاهانه این کار را انجام دهید.

🔷تنها به دنبال پذیرش رفتارهای مثبت باشید

تلاش برای پذیرفتن شرایط، همدردی کردن و شناخت گروگان‌گیر باعث تائید رفتارهای کنترل‌کننده کارفرما می‌شود و شما را دقیقاً در مسیر سندرم استکهلم سازمانی قرار خواهد داد. بنابراین نباید تمام رفتارهای مثبت و منفی او را بپذیرید و توجیه کنید. تنها رفتارهای مثبت‌ او قابل پذیرش هستند.

🔷روی کمک دیگران حساب کنید

نکته‌ای که در قبال مدیران کنترل‌گر یا مایکرو منیجر همیشه صادق بوده، منزوی کردن کارمندان است. این کارفرمایان می‌خواهند کوچک‌ترین نکات در کار شما را مدیریت کنند و اجازه ندهند حتی شما متحد و دوستی در محیط کار داشته باشید. سعی کنید در میان همکاران خود، دوستی پیدا کنید و در این شرایط از او کمک بگیرید.

🔷ساکت نمانید و درباره رفتار بد رئیس با او صحبت کنید

یکی از بزرگ‌ترین حسرت‌های افرادی که گرفتار سندرم استکهلم سازمانی شده‌اند این است که در مقابل رفتارهای بد مقاومت نکرده‌اند. بدانید که این حسرت می‌تواند سال‌های زیادی همراه شما باشد. پس سعی کنید این حسرت را کنار گذاشته، استراتژی مفیدی به کار گرفته و با رئیس خود قرار ملاقاتی خصوصی ترتیب دهید. رک و راست به او بگویید که رفتارش با شما چقدر بد بوده و چه اثراتی بر شما و کارتان خواهد گذاشت.

اشاره دقیق و جزئی به رفتارهای گروگان‌گیر می‌تواند تا حد زیادی مانع این رفتارها و همین‌طور رخداد سندرم استکهلم سازمانی شود، اما ریسک از دست دادن شغل را هم بالا خواهد برد.

🔷استراتژی ضد حمله را به کار ببرید

به یاد داشته باشید در این مواقع همیشه فرصت این را دارید که شکایت خود را به طور رسمی به مدیر بالاتر یا کارشناس منابع انسانی در شرکت ببرید. برای صرفه‌جویی در وقت می‌توانید نتایج موارد قبلی این‌گونه شکایات را جویا شده و پس از آن این کار را انجام دهید.

🔷راه آخر: استعفا دهید!

بدانید که هیچ‌کس روی سر شما تفنگ نگذاشته و شما را مجبور به تحمل این شرایط نکرده است. همیشه حق استعفا دادن را خواهید داشت، اما دقت داشته باشید که این کار را با برنامه‌ریزی و تفکر کافی صورت دهید. یادتان باشد اگر می‌خواهید استعفا دهید، به صورت کاملاً حرفه‌ای و با آرامش کامل باشد.

🔺سندرم استکهلم سازمانی تجربه‌ای نا خوشایند است. بسیاری از افراد با بی‌اطلاعی آن را پذیرفته و بسیاری هم در برابر آن مواضع دفاعی می‌گیرند. اما نکته مهم این است که همیشه راه‌های جایگزینی مانند مذاکره، عمل متقابل، استعفاء و … وجود دارد.

‍ 🔰 سندرم تغییر مکرر در سازمان🔺(بخش اول)

🔷از گذشته تا به امروز نگاه به تغییر بسیار مثبت بوده و دیدگاه بر این بوده که هرچه هم تغییر بزرگتر باشد، نباید از آن ترسید، تا اینکه امروز با پدیده‌ای مواجه شده‌ایم به نام سندرم تغییر مکرر .
(Repetitive Change Syndrome)-

🔹تغییرات اضافه منجر به بروز سندرم تغییر مکرّر می‌شود. زمانی که سازمانها بیش از توان معقول افراد خود در پذیرش تغییر اقدام به بمباران تغییرات می‌کنند تقریباً هیچ یک از این تغییرات به ثمر نخواهد نشست و یا به صورت ناقص اجرا خواهد شد.

🔷تغییرات موج گونه‌ی ناشی از آشوب یا بحران نیز در این حیطه قرار می‌گیرد. این تغییرات سونامی وار که سازمان را در برمی‌گیرد علاوه بر ایجاد تعارض درونی موجب تشویش اذهان می‌شود، به این صورت که مشتریان یا کارکنان به سختی می‌توانند فرایندی را که باید دنبال کند را بیابند و در مورد اینکه چه کسی باید چه کاری انجام دهد دچار سردرگمی می‌شوند.

🔷فرسایش کارکنان نیز از پیامدهای اینگونه تغییرات است. شرکت‌هایی که از این سندرم رنج می‌برند، بیش از حد روی تغییرات داخلی تمرکز می‌کنند و از نیازهای مشتریان خود غفلت می‌کنند.

🔷تغییر مکرر
بسیاری از مدیران از آثار تغییر مداوم در سازمان آگاه نیستند، به همین علت بر اهمیت تغییر و ضرورت تغییر هرچه بیش‌تر و روزافزون در محیط کار تاکید دارند.
شعار این تغییرات تخریب خلاقانه است که توجیه آن تغییر کن یا نابود شو با مفهوم غلبه بر مقاومت انسان بر حس مقاومت درونی بر تغییرات است. باور بیشتر مدیران بر این است که اگر رنج نکشیم، تغییری بزرگ به وجود نمی‌آید. مهم‌ترین دلیل برای اعمال این تغییرات مداوم، ساخت آینده‌ای فوق‌العاده و پیشتازی از رقبا است!!.

🔷جدایی شرکای سازمانی و متحد شدن آن‌ها با سازمان‌های دیگر، تخریب و نوسازی محل کار یا تغییر آن، تعدیل نیروی کار برای استخدام مجدد و تلاش برای ساختن تیم جدید برخی از دلایل تغییرات مکرر در محیط کار هستند. مشکل زمانی سر باز می‌کند که میزان این تغییرات بیش از اندازه، دردناک و تخریبگر ثبات در محیط کار ‌شود. در این زمان می‌توان گفت سندرم تغییر مکرر بروز کرده است.

🔷وقتی سازمان‌ها به سندرم تغییر مکرر دچار می‌شوند، بیش از توان معقول کارکنان خود در پذیرش تغییر، اقدام به بمباران تغییرات می‌کنند و در نهایت، تقریباً هیچ یک از این تغییرات به ثمر نخواهد نشست و یا به صورت ناقص اجرا خواهند شد. وقتی سازمان‌ اهداف مورد نظر خود را مدام تغییر می‌دهد، این موضوع از تحمل افراد خارج است. تغییر اهداف آغاز می‌شود، اما هرگز به سرانجام نمی‌رسد. در حالی که اولویت‌های کاری بسیاری در دستور کار افراد در سازمان وجود دارد و کارمندان هم بیش از اندازه کار برای انجام دادن دارند، در این شرایط اضافه شدن اولویت‌های دیگر به سازمان باعث می‌شود عملکردهای عادی سازمان و همین‌طور خدمات ارائه شده به مخاطبین سازمان دچار کمبود شود.

🔷در این مواقع مشکل از جایی نشات می‌گیرد که افراد نمی‌دانند که چه کسی قرار است مسئول اقدام برای کدام تغییر خاص باشد. تغییرات بسیار باعث نگرانی و درگیری در سازمان ‌شده است. کارکنان و مشتریان نمی‌دانند برای پیشبرد کارها از چه روندهایی بهره ببرند؛ آن‌ها حتی نمی‌دانند چه کسی مسئول به انجام رساندن کار برای آن‌هاست. در این مواقع، هرچه سرعت تغییر بیش‌تر باشد، سرعت ایجاد بحران نیز بیش‌تر خواهد بود و زمان بسیار بیش‌تری لازم است تا این بحران حل شود.

🔷تغییرات بسیار در نهایت به بدبینی کارکنان خواهد انجامید. در این شرایط، تغییرات تا مرزی پیش می‌رود که دیگر کارکنان توان تحمل آن را ندارند و سیر تغییرات آن‌قدر سریع خواهد بود که می‌توان آن‌ را به نوعی طنز تلخ تشبیه کرد و ظرفیت سازمان برای اعمال تغییرات بعدی بسیار محدود می شود.
هر تغییر جدیدی که اضافه می‌شود، باعث کند شدن روند یا حتی ناپدید شدن و فراموشی اولویت‌های قبلی می‌شود. در این شرایط افراد دیگر مشارکت و تلاش در جهت پیشبرد سازمان از خود نشان نمی‌دهند و تنها به انجام کار خود بسنده می‌کنند.

🔷تمرکز بر اعمال تغییرات جدید باعث می‌شود فرصت برای انجام امور روزانه و عادی از بین برود و سازمان دچار مشکلاتی عدیده شود. نیازها و انتظارات مخاطبین سازمان هم کم‌کم به فراموشی سپرده شده و به کنار می‌روند. . ادامه دارد ....

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔰مهم‌ترین علائم سندرم تغییر مکرر در محیط کار چیست؟

در ادامه مهمترین نشانه‌ها و علائم سندرم تغییر مکرر را بررسی خواهیم کرد.

پیش‌قدمی بیش از حد (این عارضه گریبان‌گیر بسیاری از سازمان‌ها می‌شود)

تصور کنید اولین روز شغلی شماست، اما شما متوجه می‎شوید که بسیاری از مسئولیت‌هایی که باید در جایگاه شغلی شما انجام گیرد، پیش از این آغاز شده است و در طول زمان هم خواهید دید که همکاران شما مسئولیت بخش‌های دیگری از محدوده شغلی شما را نیز بر عهده گرفته‌اند و در واقع، شما بخش بسیار کمی از نقش خود را ایفاء خواهید کرد.

سازمان‌ اهداف مورد نظر خود را مدام تغییر می‌دهد و این موضوع از تحمل افراد خارج است. تغییر اهداف آغاز می‌شود، اما هرگز به سرانجام نمی‌رسد.

در حال حاضر اولویت‌های کاری بسیاری در دستور کار افراد در سازمان وجود دارد و کارمندان هم بیش از اندازه کار برای انجام دادن دارند، در این شرایط اضافه شدن اولویت‌های دیگر به سازمان باعث می‌شود عملکردهای عادی سازمان و همین‌طور خدمات ارائه شده به مشتریان دچار کمبود شود.

بحران‌هایی که با تغییر ارتباط مستقیم یا غیرمستقیم دارند

در این مواقع مشکل از جائی نشات می‌گیرد که افراد نمی‌دانند که چه کسی قرار است مسئول اقدام برای کدام تغییر خاص باشد. تغییرات بسیار باعث نگرانی و درگیری در سازمان ‌شده است.

کارکنان و مشتریان نمی‌دانند برای پیشبرد کارها از چه روندهایی بهره ببرند؛ آن‌ها حتی نمی‌دانند چه کسی مسئول به انجام رساندن کار برای آن‌هاست. در این مواقع، هرچه سرعت تغییر بیش‌تر باشد، سرعت ایجاد بحران نیز بیش‌تر خواهد بود و زمان بسیار بیش‌تری لازم است تا این بحران حل شود.

بدبینی کارکنان و فروپاشی ذهنی آنان

تغییرات بسیار در نهایت به بدبینی کارکنان خواهد انجامید. در این شرایط، تغییرات تا مرزی پیش می‌رود که دیگر کارکنان توان تحمل آن را ندارند و سیر تغییرات آن‌قدر سریع خواهد بود که می‌توان آن‌ را به نوعی طنز تلخ تشبیه کرد.

🔰مهم‌ترین آثار سندرم تغییر مکرر

ظرفیت سازمان برای اعمال تغییرات بعدی را بسیار محدود می‌کند.

هر تغییر جدیدی که اضافه می‌شود، باعث کند یا حتی ناپدید شدن اولویت‌های قبلی می‌شود.

اولویت‌های تغییر قبلی تکمیل نمی‌شوند و در نهایت نیز فراموش می‌شوند.

افراد دیگر مشارکت و تلاش در جهت پیشبرد کسب و کار از خود نشان نمی‌دهند و تنها به انجام کار خود بسنده می‌کنند.

ممکن است افراد صرفاً اولویت‌های ذهنی خود را اجرا کنند و امیدوار باشند توجه کادر مدیریتی به سمت آن‌ها جلب شود.

تمرکز بر اعمال تغییرات جدید باعث می‌شود فرصت برای انجام امور روزانه و عادی از بین برود و کسب و کار دچار مشکلاتی عدیده شود.

نیازها و انتظارات مشتریان هم کم‌کم به فراموشی سپرده شده و به کنار می‌روند.

🔰دلیل متداول بودن سندرم تغییر مکرر چیست؟

در اغلب اوقات مدیران از آثار تغییر مداوم در سازمان آگاه نیستند، به همین علت هم در گرداب سندرم تغییر مکرر گرفتار می‌شوند.

همیشه هم اعمال تغییرات انقلابی و اجرای تخریب خلاقانه بد نخواهد بود، گاهی اوقات سندرم تغییر مکرر علی‌رغم تغییرات بزرگ، مداوم و انقلابی اتفاق نخواهد افتاد. برای مثال می‌توان به تغییرات بزرگ شرکت IBM اشاره کرد که با بالاترین میزان موفقیت اجرایی شدند. اما این اتفاق معمولاً در بیش‌تر سازمان‌ها رخ نخواهد داد و تغییرات کند، هزینه‌بر و طاقت‌فرسا خواهند بود.

برای جلوگیری از بروز سندرم تغییر مکرر، مدیران اجرایی باید مدام سازمان خود را برای یافتن علائم آن مورد نظارت قرار دهند تا درگیر چنین عارضه‌ای نشوند. آیا شما تجربیات مشابه‌ای تا به امروز داشته‌اید؟

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

💢 سندروم «خشم پیاده‌رو» ایرانیان

✏️ دکتر مجتبی لشکربلوکی

بجُنب لعنتی! حتما همه ما این تجربه را داشته‌ایم: چراغ سبز شده اما ماشین جلویی هنوز راه نیفتاده یا ده نفر توی صف سوپرمارکتی ایستاده‌اند اما نفر جلویی بعد از اینکه وسایلش را جمع کرده تازه دارد خیلی بی‌خیال دنبال کیف پولش می‌گردد. این انتظارها مغز ما را منفجر می‌کند، حتی اگر چند ثانیه بیشتر طول نکشد. توی دلمان فحش می‌دهیم. به این حالت روانی وقتی که بیهوده معطل می‌شویم، می‌گویند «سندروم خشم پیاده‌رو»! نام این سندروم از کجا آمده است؟
آیا تابه‌حال برایتان پیش آمده که هنگام راه‌رفتن با جمعی از دوستان، یکی از آن‌ها سرعت کمتری دارد و خیلی آرام و سلانه سلانه قدم برمی‌دارد و این باعث خشم شما می‌شود. البته، خشم فقط در پیاده‌روی خود را نشان نمی‌دهد بلکه راننده‌های کُنددست، اینترنت کند، معطلی در مطب دکتر، صف‌های طولانی خرید که به کندی جلو می‌روند، همۀ این‌ کندی‌ها دیوانه‌مان می‌کنند! (رفرنس: نشریه وزین ترجمان)

ما ایرانیان نیز مانند همه مردم جهان در معرض این سندروم هستیم. اما یک نکته وجود دارد یک خشم جمعی در مردم ایران وجود دارد که شبیه به همین سندروم است. خشم ناشی از کُندی نظام کشورداری. همیشه سوال می‌کنیم که چرا دولت کاری نمی‌کند؟ چرا حاکمیت دست به اقدام موثری نمی‌زند؟ چرا مسوولین خوابند؟ مردم ما خشمگین هستند از این همه کندی. شبیه همان خشمی که چراغ سبز شده است و ما منتظریم ماشین جلویی (دولت) حرکت کند اما می‌بینیم که دست دست می‌کند. این همه کندی نظام کشورداری ما را دیوانه می‌کند!

☑️ تحلیل و تجویز راهبردی:
قبل از اینکه بیشتر توضیح بدهم. شما را به یک چالش دعوت می‌کنم. نوشته زیر را بخوانید و بگویید که این نوشته برای چه دورانی است؟
"در ایران کمیسیون‌ها، شوراهای عالی و سازمان‌های دولتی زیادی وجود دارد که رسما مسئولیت اتخاذ و اجرای سیاست‌ها را برعهده دارند. بنابراین، در هر زمان چند سازمان وجود دارد که قانونا مجاز به سیاستگذاری هستند. در سال‌های اخیر درجه اهمیت این سازمان‌ها تقریبا ماه به ماه تغییر کرده است. در چنین محیطی برای سد کردن راه یک سیاست به راحتی می‌توان یک سازمان دولتی را علیه سازمان دیگر برانگیخت یا از اجرای تصميمات یک سازمان از طریق ارجاع موضوع به سازمان یا شورای دیگر، جلوگیری کرد. در نتیجه این وضع هیچ فرد، شورا یا سازمانی را نمی‌توان مسوول موفقیت یا شکست دانست. همه اینها سبب شده است که نظام اداری [نظام کشورداری] ایران نتواند تصمیم بگیرد و تقریبا هیچ یک از تصمیمات اتخاذ شده بدرستی اجرا نشده‌اند"

این نوشته را که می‌خوانی، انگار همین دیروز نوشته شده. اما تاریخ این نوشته مربوط است به ۱۳۴۲. حدود ۶۰ سال پیش! چه کسی این مطلب را نوشته؟ مشاورینی که از هاروارد به ایران آمده بودند و بعد از هفت سال تجربه مستقیم و غوطه‌خوردن در نظام کشورداری دیدگاه‌های خود را در کتاب برنامه‌ریزی در ایران نوشته‌اند. نظام کشورداری ما در طول این سال‌ها بدتر هم شده؛ تلنبار شدن آیین نامه‌ها و دستورالعمل‌های متداخل، تنوع دستگاه‌هایی که راجع به یک موضوع با حق و بدون حق دخالت می‌کنند و سازوکارهای نظارتی متعدد و کم فایده همه و همه باعث شده که این ماشین کار نکند. چراغ سبز است، راننده هم می‌خواهد حرکت کند، اما این ماشین زنگ زده، چرخ دنده‌هایش به هم گیر کرده و حرکت نمی‌کند و ما هم خشمگین و دست مان را گذاشته‌ایم روی بوق و می‌گوییم بجنب لعنتی!

چه می‌توان کرد؟ ممکن است روزی روزگاری شرایطی پیش آید که نظام کشورداری از درون و عمیقا اصلاح شود، تا آن موقع چه می‌توان کرد؟ عجالتا به دو مورد اشاره می‌کنم:

۱- سبکبار سازی دولت (دولت فراتر از قوه مجریه)؛ تا آن جا که می‌توانیم از دولت بخواهیم متمرکز شود بر کار اصلی‌اش. اصلا چه دلیلی دارد که دولت درگیر مدرسه‌داری، شرکت‌داری، سدسازی، باشگاه‌داری، بیمارستان‌داری و راه‌سازی شود. دولت باید از ساخت و ساز مهاجرت کند به سازوکار! سازوکارهایی که باعث شود خود جامعه، خود مردم بازی کنند! دولت فقط و فقط باید تنظیم‌گر بازی باشد نه یک بازیکن گنده کُند!

۲- شبکه‌سازی غیردولت؛ تجربه کرونا نشان داد که ظرفیت مردمی بالایی در اطلاع رسانی مردم به مردم، خدمت رسانی مردم به مردم و حتی کمک مردم به دولت وجود دارد. گام بعدی این که نشان دهیم نهادها، انجمن‌ها، اصناف و تشکل‌ها می‌توانند در حوزه‌های سیاست گذاری، اجماع آفرینی و طراحی راه حل برای مسایل ملی، نقش آفرین باشند. اما لویاتان (هیولای) دولت فقط در برابر قدرتی هم تراز مذاکره می‌کند. با توجه به اینکه هیچ نهاد مدنی مستقل و قدرتمندی در ایران باقی نمانده، تنها راه، شبکه‌سازیِ خرده نهادهای مردمی-مدنی (تشکل‌های مردمی مانند اصناف، انجمن‌ها) است. خشم پیاده روی خود را تبدیل کنیم به تلاش برای سبک‌بارسازی و شبکه سازی.

💎 @Competentmanagers

🔰بیست سندرم مشهور سازمانی:

آسیب‌شناسی مسائل و موضوعات مبتلا به سازمان یک ضرورت است. این ضرورت را کارشناسان و متخصصان سازمانی درک و در قالب چارچوبی با نام سندرم یا

در این پست و سه تا پست آتی به بیست سندرم مشهور سازمانی می پردازیم.


1- تروریسم سازمانی  (Organizational Terrorism Syndrome)

در تعدادی از سازمان های سلسله مراتبی که افراد در سطوح سازمانی مختلف اشتغال دارند، این احتمال وجود دارد که کارکنان به خاطر حفظ موقعیت خویش و هم چنین آماده‌ سازی زمینه‌ی لازم برای ارتقای شغلی خود، افراد هم ردیف خود را نزد مدیر سازمان بد جلوه دهند، که به این عمل ترور شخصیت یا تروریسم سازمانی می‌گویند.

2- سندرم گروه اندیشی  (Group Thinking Syndrome)

گروه اندیشی یک نحوه‌ ی تفکر است که در آن اعضاء گروه تحت فشار گروهی، آن چنان محو جو می شوند که از ارزیابی های واقع بینانه باز می‌ مانند و به یک راه حل که مورد نظر گروه است دل می بندند و آن را باور می کنند.
مهم‌ترین نشانه‌ها و عوارض ناشی از گروه اندیشی عبارت است از:

توهّم آسیب ناپذیری

گریز از نقد منطقی

یک سو نگری و تعصب گروهی

کلیشه گرایی و تفکر قالبی

اِعمال فشار بر اعضا

چشم پوشی مفرط از لغزش های گروه

اتفاق آراء و توافق جمعی بی منطق و

نادیده گرفتن اطلاعات مخالف.

3- سندرم آپولو  (Apollo Syndrome)

این سندرم اشاره به حالتی دارد که در آن افراد با قابلیت‌ های بسیار بالا در جمع عملکرد ضعیفی دارند. در مبحث مدیریت منابع انسانی، موضوع Apollo Syndrome به فردی اشاره می کند که در رزومه خود، به طور اغراق آمیزی نتیجه و موفقیت تیم هایی که در آن حضور داشته را به خود نسبت می دهد و کارفرمایان پس از استخدام متوجه می شوند چه کلاه بزرگی سرشان رفته است!

4- سندرم استکهلم  (Stockholm Syndrome)

در این سندرم کارکنان سازمان که سرخورده از بی عدالتی در سازمان خود می باشند، با به اصطلاح «آدم بدها» که می‌توان آنها را رقبای خونین سازمان دانست احساس همبستگی بیشتری می‌کنند و در جهت تامین منافع رقیب بر‌ می آیند.

5- سندرم تغییر مکرر  (Repetitive Change Syndrome)

زمانی که سازمانها بیش از توان معقول کارکنان خود در پذیرش تغییر اقدام به بمباران تغییرات می‌کنند تقریبا هیچ یک از این تغییرات به ثمر نخواهد نشست و یا به صورت ناقص اجرا خواهد شد. فرسایش کارکنان نیز از پیامد های اینگونه تغییرات است. شرکت‌ هایی که از این سندرم رنج می‌برند، بیش از حد روی تغییرات داخلی تمرکز می‌کنند و از نیازهای مشتریان خود غفلت می‌کنند.

6- پارادوکس آبلین  (Abeliene Paradox)

پارادوکس یا تناقض آبلین اشاره به مواقعی دارد که گروهی از افراد به صورت جمعی تصمیمی می‌ گیرند که بر خلاف تمایلات تمامی افراد گروه است! گاهی اعضا پیشنهادات و نظراتی را می دهند و بر سر آن توافق می‌ کنند که مد نظر هیچ یک نبوده است، و نتیجه بالطبع رضایت بخش نخواهد بود.

7- سندرم در اینجا اختراع نشده است  (Not Invented Here Syndrome)

گاهی اوقات برخی تیم‌ ها از پذیرش تکنیک‌ ها و فناوری‌ هایی که خود ایجاد نکرده‌اند سر باز می‌ زنند. روانشناسان اعتقاد دارند که در این سندرم، کارکنان سازمان به دنبال مطرح شدن در سازمان بوده و تلاش دارند تا برای خود اعتبار شخصیتی کسب نمایند. دراین شرایط کارکنان آنقدر کوچک و حقیر می‌شوند که حتی از انجام بهترين روش‌ها و ایده‌ ها امتناع می‌ورزند. این سندرم موجب بسته ‌شدن فضای سازمان می‌ شود و روابط سازمان با نهادهای دیگر را دچار خدشه می‌کند.

8- سندرم غفلت جمعی  (Pluralistic Ignorance Syndrome)

گاهی اوقات می بینیم که یک موقعیت اظطراری و یا ابهام آمیز در سازمان بوجود آمده، ولی موقتا دست نگه میداریم و طوری رفتار کنیم که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می کنیم، ببینیم دیگران چه واکنشی نشان می‌ دهند. در چنین وضعی افراد دیگر نیز به همان دلایل طوری رفتار می‌کنند که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می کنند که ببینند دیگران چه واکنشی نشان می‌ دهند. این نمونه‌ ای بارز از پدیده‌ ی غفلت جمعی است که در سازمانهای دور بر خود نیز کم و بیش شاهد آن هستیم.

9- سندرم سیب لک‌ دار  (Bad Apple Syndrome)

می دانیم که اندازه ‌ی گروه، هدف گروه، اتکاء متقابل اعضاء گروه به یکدیگر و هویت گروه همگی عواملی هستند که بر چگونگی عملکرد جمعی گروه اثر می‌گذارند.
چنانچه عضوی از گروه این عوامل را خدشه دار و به آن آسیب برساند، این آسیب به کل گروه سرایت خواهد کرد. همچون سیبی که با نمایان شدن لکه خرابی بر آن، فساد و تخریب در آن گسترش یافته و سیب از بین خواهد رفت. فلذا به محض مشاهده‌ ی فساد می‌توان ابتدا اقدامات درمانی را صورت داد و در صورت تایید درمان ناپذیر بودن آن، باید عضو دچار شده را اخراج تا بیماری کل سازمان را فرا نگیرد./ ادامه دارد ...
‌
🆔@Competentmanagers

10- سندرم سکوت  (Silence Syndrome)

سکوت کارکنان یعنی اینکه کارکنان از ارائه دانش و اطلاعات خود به دیگران که می‌تواند برای سازمان مفید باشد چه به صورت عمدی یا غیرعمدی امتناع می ‌ورزند.
این امر مغایر با موضوع آشکار سازی و اشتراک دانش و بهره‌گیری از خرد جمعی است که پایه سازمان یاد گیرنده را تشکیل می دهد و سازمانی که یاد گیرنده نباشد در شرایط پر تغییر محیطی، نمی تواند برای بقا و توسعه خود تلاش کند و در صورت عدم استفاده از این دانش‌ ها، می‌توان شکست سازمان یا بالا بودن هزینه‌های ناشی از تکرار برخی فرایندهای تصمیم‌ گیری و عدم استفاده مطلوب از سوابق تجربی و تصمیم‌گیری‌ ها را انتظار داشت. صاحبنظران معتقدند که یکی از موانع عمده اشتراک دانش در سازمان ‌ها، فرهنگ سازمانی موجود است.

11- سندرم فراموشی  (Amnesiac Syndrome)

فراموشی سازمانی به پدیده ای اشاره دارد که در آن اطلاعات و دانش سازمانی به سه شکل فردی، گروهی و الکترونیکی از بین می ‌روند و محتوای حافظه فراموش می‌ شود و یا به صورت موقتی یا دائمی امکان دسترسی به اطلاعات و دانش از بین می رود.
در سازمان‌هایی که حفظ و ارتقاء موقعیت شغلی بستگی به دانش افراد دارد و دانش کسب شده به آنان قدرت می‌دهد، اشتراک دانش برابر با به خطر افتادن و آسیب‌ پذیری موقعیت شغلی تلقی می‌شود. معمولا اخراج، استعفا، بازنشستگی، کار بیش از اندازه، مخفی ‌کاری ها و یا پاک شدن اطلاعات الکترونیکی موجبات فراموشی سازمانی را فراهم می نماید. این سندرم را نیز می‌ توان از دلایل مستقیم حاکم نبودن فضای سازمان دانش محور دانست. 

12- سندرم صندلی گهواره‌ای یا تکانشی  (Rocking Chair Syndrome)

آیا تا کنون لذت تاب خوردن با صندلی های گهواره ای را احساس کرده‌اید؟ این صندلی ها با وجود آنکه احساس حرکت را به شما منتقل می‌کنند اما از جای خود تکان نمی‌خورند و ثابت می‌مانند.
این سندرم نیز به تظاهر گول زننده‌ای كه به انجام فعالیت ‌ها و کارهای روزانه به شكل ظاهري در سازمان وجود دارد، اشاره می نماید و تا آنجا پيش مي ‌رود كه مسئولین برای ارزیابی عملکرد از فعاليت‌ ها و كاركناني كه اين سندرم را دارا مي‌باشند مرتکب اشتباه شوند!
در این سندرم علیرغم اینکه کارمندان تحرکی ندارند، ولی تظاهر به این تحرک به صورت ثابت و در جا می نمایند و در نتیجه هیچ پویایی برای سازمان ندارند.

13- سندرم پاریس (Paris Syndrome)

نام این سندرم در اصطلاح پزشکی اختلال انطباقی است.
سالانه از میان میلیون‌ ها گردشگری که هر سال از شهر زیبای پاریس بازدید می‌کنند، تعداد انگشت‌ شماری و به خصوص شرقی ها دچار اختلال وضعیت ذهنی و شوک فرهنگی می‌شوند و برای حل این مشکل باید به کشورشان بازگردند.
این اختلال می تواند گریبانگیر افرادی که به تازگی وارد سازمان می‌شوند نیز بشود و آنها را تا مدتی در شوک فرو ببرد که یکی از راه حل های آن اتخاذ راهبرد اجتماعی سازی در سازمان است.
فرآیند اجتماعی شدن در سازمان از اهمیت بسیار بالایی برخوردار بوده و دارای 3 مرحله است:
1- قبل از ورود به سازمان: بایستی تا حد امکان اطلاعات جامعی را از سازمان در اختیار فرد قرار داد و از او خواسته شود تا خود متقابلا به تحقیق و بررسی پیرامون شرکت بپردازد.
2- رویارویی فرد با سازمان: اگر تفاوت میان واقعیات سازمان و پیش فرضیات فرد در باره آن زیاد و عمیق باشد تحمل ناپذیر بوده و زمینه های استعفاء / ترک خدمت / سر خوردگی و بی تفاوتی را ایجاد می نماید و درغیر این صورت فرد با تغییر نگرش/ برقرای ارتباط با دیگران / و پیشه کردن صبر و شکیبایی خود را با شرایط و واقعیات سازمان وفق می دهد.
3- تحول و دگرگونی فرد: اگر فرد شناخت درستی از سازمان داشته باشد هنجار و نظام ارزشی سازمان را می پذیرید، بینش، نگرش و رفتار خود را مطابق با آن تغییر می دهد، جایگاه کاری و اجتماعی صحیح خود را می یابد و به عنوان عضوی واقعی در می آید.
چنانچه فرآیند اجتماعی کردن موفقیت آمیز باشد نتیجه آن تعهد بیشتر فرد نسبت به شغل و سازمان و در پی آن بهره وری و کارایی بیشتر خواهد بود.

14- اختلال کاستی توجه (ADD: Attention Deficit Disorder):

مدیریت ارشد سازمان نمی‎تواند به مدت کافی روی آرمان اصلی، استراتژی، و یا مشکل اساسی سازمان تمرکز کند تا به این وسیله راه حلی برای آنها بیابد. این اختلال موجب می‎شود که سطوح ارشد سازمان بیشتر توجه خود را بر روندهای جدید و اخیر مثل تغییرات کلیدی در استراتژی رقبا، یا تغییرات جدید در بازار جلب کنند و از اهداف اولیه و اساسی باز بمانند.
سندرم” آهن پاره‎ها درون آتش” (Too many irons in the fire) نوع دیگری از اختلالات ناشی از کاستی یا نارسایی توجه است، مبتلایان به این سندرم دارای راه کارها و برنامه‎های متعددی هستند، که اغلب این کار های متعدد تنها موجب اتلاف منابع می‎ شوند و تمرکز را از مساله اصلی باز می ‎دارند./ ادامه دارد

🆔@Competentmanagers

15- سندرم آنارشی یا هرج و مرج سازمانی؛ وقتی که روسا رهبری نمی‎کنند

( When the Bosses Won't Lead, Anarchy ) 

یک تیم اجرایی ضعیف، از هم پاشیده، یا نامتقارن هرکز نمی‎تواند هم و غم خود را معطوف به آرمان اصلی کند و لذا عنصر راهبری در آن کمرنگ است و نزاع و جدل میان مدیر عامل و هیئت مدیره، و سایر اعضای ارشد سازمان، موجب خالی ماندن سکان هدایت سازمان می‌شود. فقدان تمرکز روشن و نیز نبود اولویت‎های معنادار، موجب آن می‎شود که اقدامات افراد و اعضای سازمان روی مواردی پراکنده شود که خود صلاح دانسته و انتخاب کرده‎اند. بدون احساس وجود آرمان و هدفی والاتر، رهبران و مدیران واحد ها از اولویت ‎ها و خط مشی‎ های شخصی خود تبعیت کرده و آن را ارجح بر موفقیت سازمان می‎ دانند.

16- کم خونی سازمانی (Anemia: Only the Deadwood Survives): بقای غیر اصلح!

در شرایط کم ‌رمق اقتصادی و تجربه ‎ی شوک ‎های اقتصادی و مناقشات متعدد سازمانی، غالباً افراد کم رمق و کم استعداد دوام بیشتری می‎ آورند و بالعکس افراد مستعد به دلایل مختلف از جمله کمبود نقدینگی کنار گذاشته می‎شوند. اما زمانی که اوضاع روبه بهبود می‎گذارد، سازمان‎ها نوعا با فقدان استعداد، انرژی، و پویایی لازم برای سرمایه گذاری در اوقات مبادا روبرو می‎شوند.

17- سندرم نظام کاست سازمانی (Caste System: The Anointed and the Untouchables)

فرهنگ لغات، واژه‎ ی کاست را به معنای نژاد تعریف می‎کند. نظام طبقاتی و یا کاست نوعی نظام اجتماعی است که در ساختارهای سازمانی نیز دیده می‎شود. در این سیستم افراد نمی‎توانند به رتبه‎ های دیگر و بالاتر ارتقاء یابند و مزایا بر اساس نقش‎ های انتصابی توزیع می‎شود. برخی سازمان ها نیز دارای ساختار و نظامی غیر‌ رسمی و در سایه هستند که مبتنی بر جنبه ‎های خاص جایگاه اجتماعی یا حرفه‎ای افراد شکل گرفته است، چیزی که غالب افراد از آن مطلع اما از صحبت در خصوص آن امتناع می‎ ورزند. برای مثال بیمارستان‌ ها به عنوان یک سازمان، اغلب دارای ساختار های کاستی سفت و سخت هستند، که در آن پزشکان در راس هرم، پرستاران در طبقه بعدی و پائین ‎تر، و دیگر طبقات مختص افراد فاقد تخصص درمانی و بهیاری است که در در سطوح زیرین جای می‎گیرند. البته این کاست‎ ها هرگز در چارت رسمی سازمانی منعکس نمی ‎شوند، با این حال رفتار جمعی سازمان غالبا تحت تسلط آنها است. نظام‎ های کاست معمولاً مرز و حد و حدودی غیر رسمی و نامرئی به وجود می‎ آورند، که موجب تقویت نفاق و جناح‌ گرایی شده، و هزینه مرتفع ساختن نیازهای شخصی و اجتماعی و سیاسی آنها بر سازمان و رده ‎های پایین سازمان تحمیل می ‎شود.

18- سندرم جنگ‎های داخلی: تقابل ایدئولوژی‎ها (Civil War: The Contest of Ideologies)

در این حالت سازمان به دو جناح عمده تقسیم بندی می‎شود که منافع و ایدئولوژی‌ هایشان در تضاد با یکدیگر است و هر یک از جناح ها سیستم ارزشی و ایدئولوژی کاری خود را ترویج می‎ دهد. این افتراق می‎تواند در سطوح بالا و یا میان واحدهای مختلف سازمان و یا خرده فرهنگ ها مثل بخش مهندسی و بخش بازاریابی بروز نماید.
در برخی موارد وجود تنش پویا میان ایدئولوژی‎ های متفاوت می‎ تواند به نفع سازمان باشد و سازمان را از منافع خود بهره‎ مند سازد، اما در دیگر موارد این تنش‎ ها و دو دستگی ‎ها می‎تواند موجب بروز اختلال دیگری به نام زمین گیری و یا فلج سازمانی شود و منازعات سازمانی را در گردونه فرسایش قرار دهد.

19- سندرم فرتوتی رهبران بنگاه های اقتصادی
 
سندرم فرتوتی رهبران بنگاه های اقتصادی ارمغان رهبرانی است که به لحاظ ذهنی فرتوت و فرسوده می‎شوند و گاه به دلیل فقدان تندرستی و از کارافتادگی نمی‎توانند روح تازه در کالبد سازمان بدمند و با آوردن ایده‎ های بکر و تازه و استعدادهای نو موجب جریان حیات در رگ های سازمان شوند. این سندرم گاه موجب تعهد سطوح ارشد سازمان به ایدئولوژی‎های کسب و کاری منسوخ و متوسل شدن به روش‎ها و پارادایم ‎های کهنه ‎ای می‎شود که روزی موجب موفقیت سازمان بودند، اما امروزه حتی شاید موجب به گل نشستن کشتی سازمان باشند. فرتوتی رهبران بنگاه های اقتصادی چندان به سن و سال رهبران ارتباط پیدا نمی‎کند و گاه رهبران جوان سازمان نیز دچار این عارضه می‎شوند.

20- سندرم افسردگی سازمانی

گاه اوضاع سازمانی رو به وخامت می‎ گذارد، مانند شرایط بحرانی اقتصاد و کمبود نقدینگی، و بحران وصول مطالبات در سازمان، در این شرایط برخی رهبران و مدیران ارشد در نهایت نمی‎ توانند هیچ‌گونه تماسی همدلانه با اعضای سازمان برقرار کنند، و جو سازمان رو به تشنج و افسردگی و رکود می‎گذارد. کارکنان سازمان به تدریج احساس رها‌ شدگی و آسیب پذیری می‎کنند و فضای دلسردی بر سازمان حاکم می‎شود، و افراد خود را در قید و بند تعهدات ندیده و روحیه ‎ی خود را از دست می‎ دهند.

🆔@Competentmanagers