Forwarded from اتچ بات
📕لزوم شناخت و درمان بیماری‌های سازمانی:
🔷شاید تاکنون بارها بیمار شده‌اید یا علائمی از کسالت روحی و جسمی در خود حس کرده‌اید. افراد معمولا در واکنش به بیماری‌ها سه عکس‌العمل از خود نشان میدهند:
🔹دسته اول آن عاقلانی هستند که می‌گویند علاج واقعه قبل از وقوع باید کرد و راه‌های ابتلا به بیماری‌ها را تا حد ممکن کور می‌کنند.
🔹دسته دوم افرادی هستند که به محض مشاهده علائم بیماری به پزشک رجوع می‌کنند و تحت درمان قرار می‌گیرند .
🔹دسته سوم از بیماران که تعداد آنها در ایران کم نیست، با خود را به فراموشی زدن یا تغافل و حتی کاهلی، مریضی را نادیده گرفته یا به نسخه‌های پیچیده شده توسط افراد غیر متخصص دل خوش می‌کنند.
🔷با عنایت به استعاره های مختلف سازمانی که مورگان آن را همچون موجودی زنده می داند، سازمان نیز همچون هر پدیده دیگری ممکن است دچار بیماری‌هایی شود. یکی از بیماری‌های مدیران سازمان که منجر به بیمار شدن بیشتر سازمان میشود همین تغافل است.
🔷زمانی که مدیر شرکت از زیر کار دررفتن کارمندان از کار گلایه‌مند است و کارکنانش را افرادی غیر منضبط و تنبل می‌بیند و برای درمان آنها تلاشی نمی‌کند دچار همین تغافل شده است و حتی ممکن است ریشه‌های این بیماری سازمانی را تنها در وجود کارکنان کاوش کرده یا با چنگ زدن به ریسمان‌هایی همچون دوربین‌های کنترل نامحسوس یا سیستم حضور و غیاب انگشتی یا... سعی در درمان کارکنانش داشته باشد یا ممکن است به نسخه‌های افراد غیر متخصصی گوش بسپارد که بعضا در اطراف مدیران نقش همان نسخه‌پیچان برای مریض را دارند که حالا سازمان مذکور را مورد هدف قرار داده‌اند.
♦️نسخه‌هایی با این مضامین که: تنبیه‌شان کن!!! اضافه کاریش را حذف کن!!! ضربه شصتی بهش نشان بده!!! چنان کن که آینه عبرت سایر کارمندان شود!!! توبیخش کن! از ارتقا محرومش کن!!! و....
🔺هیچکس منکر نیاز مدیران به مشورت گرفتن از زیردستان و همکارانش نیست و همچنین هیچکس منکر ضرورت و مزایای به‌کارگیری تکنولوژی‌های رایج برای کنترل کارمندان نیست اما آیا تمامی بیماری بدون حضور پزشک قابل درمانند؟ آیا وقتی فردی دچار سرطان میشود باز هم خودش با مصرف دارو و بدون نسخه پزشک به درمان خود می‌پردازد؟
🔷آیا سازمان شما هم از آن دسته سازمان هایی است که تا دچار بیماری حادی نشود به پزشک مراجعه نمی‌کند؟ خیلی از افراد تا قبل از پای درآمدن به دکتر مراجعه نمی‌کنند و با مکانیزم‌های سنتی به خوددرمانی می‌پردازند. ممکن است سازمان شما درحال حاضر از بیماری‌های متعددی رنج ببرد که شما با تغافل آن را نادیده گرفته و در پی درمان آن نباشید، اما باید بدانید که بیماری‌های سازمانی خاموش هستند و عملکرد آنی ندارند به این معنا که مثلا افت عملکرد کارکنان، بعد از گذشت مثلا یک دوره زمانی چند ماهه یا یک‌ساله بعد از آمار به‌دست آمده از بخش تولید یا حسابداری جلوه می‌کنند.
🔷اما آیا بهتر نیست روش اول را در درمان بیماری‌ها به‌صورت جدی‌تر دنبال کنیم؟علاج واقعه قبل از وقوع!
🔷باید اذعان داشت که این روش کمترین خسارت مالی را برای شرکت شما در پی دارد.
🔸حیات سازمان شما به سلامت سازمان‌تان بستگی دارد. پس حتی یک سرماخوردگی کوچک هم ممکن است باعث کاهش بهره وری ویا کاهش 5درصد سود شرکت شود که این اصلا مطلوب نیست.
🔷برای برداشتن گام‌های درست و داشتن سازمان سالم دو راه پیش روی شماست؛
🔺یکی شناخت خوب سازمان و بیماری‌های سازمانی توسط خود شما
🔺و دوم بهره‌گیری از مشورت متخصصان درون و بیرون سازمان که شناخت خوبی از پیکره سازمان بیمار مبتلا به سازمانی دارند مثلا متخصصان مدیریتی و رفتار سازمانی و یا مدیران با تجربه و پیشکسوت سازمانی که به صداقت و روراستی شهره هستند و یا مشاوران مدیریتی خارج سازمانی.
🔺 اما هیچ وقت با تغافل یا پیچیدن نسخه های غیرعلمی و خوددرمانی وضع را بدتر نکنید. خلاصه نکاتی که در این مطلب فراگرفتید:
🔸1- بیماری‌های سازمانی را جدی بگیرید و غفلت نورزید.
🔸2- خوددرمانی سازمانی شرایطی دارد که باید واجد آن باشید؛ شناخت کافی از سازمان و راه‌حل‌های درمان بیماری‌های سازمانی یا وجود مشاوران خبره در شرکت.
🔸3- کنترل پیش‌گیرنده بهتر از کنترل پس از رویداد است.
🔸4- از زیر کار در رفتن کارکنان و بی‌رغبتی آنان به کار و دردسرسازی کردن برای شرکت یک بیماری سازمانی است.
🔸5- تغافل و بی‌توجهی مدیران نسبت به بیماری‌های سازمانی، یک نوع بیماری مدیریتی است.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔷شاید تاکنون بارها بیمار شده‌اید یا علائمی از کسالت روحی و جسمی در خود حس کرده‌اید. افراد معمولا در واکنش به بیماری‌ها سه عکس‌العمل از خود نشان میدهند:
🔹دسته اول آن عاقلانی هستند که می‌گویند علاج واقعه قبل از وقوع باید کرد و راه‌های ابتلا به بیماری‌ها را تا حد ممکن کور می‌کنند.
🔹دسته دوم افرادی هستند که به محض مشاهده علائم بیماری به پزشک رجوع می‌کنند و تحت درمان قرار می‌گیرند .
🔹دسته سوم از بیماران که تعداد آنها در ایران کم نیست، با خود را به فراموشی زدن یا تغافل و حتی کاهلی، مریضی را نادیده گرفته یا به نسخه‌های پیچیده شده توسط افراد غیر متخصص دل خوش می‌کنند.
🔷با عنایت به استعاره های مختلف سازمانی که مورگان آن را همچون موجودی زنده می داند، سازمان نیز همچون هر پدیده دیگری ممکن است دچار بیماری‌هایی شود. یکی از بیماری‌های مدیران سازمان که منجر به بیمار شدن بیشتر سازمان میشود همین تغافل است.
🔷زمانی که مدیر شرکت از زیر کار دررفتن کارمندان از کار گلایه‌مند است و کارکنانش را افرادی غیر منضبط و تنبل می‌بیند و برای درمان آنها تلاشی نمی‌کند دچار همین تغافل شده است و حتی ممکن است ریشه‌های این بیماری سازمانی را تنها در وجود کارکنان کاوش کرده یا با چنگ زدن به ریسمان‌هایی همچون دوربین‌های کنترل نامحسوس یا سیستم حضور و غیاب انگشتی یا... سعی در درمان کارکنانش داشته باشد یا ممکن است به نسخه‌های افراد غیر متخصصی گوش بسپارد که بعضا در اطراف مدیران نقش همان نسخه‌پیچان برای مریض را دارند که حالا سازمان مذکور را مورد هدف قرار داده‌اند.
♦️نسخه‌هایی با این مضامین که: تنبیه‌شان کن!!! اضافه کاریش را حذف کن!!! ضربه شصتی بهش نشان بده!!! چنان کن که آینه عبرت سایر کارمندان شود!!! توبیخش کن! از ارتقا محرومش کن!!! و....
🔺هیچکس منکر نیاز مدیران به مشورت گرفتن از زیردستان و همکارانش نیست و همچنین هیچکس منکر ضرورت و مزایای به‌کارگیری تکنولوژی‌های رایج برای کنترل کارمندان نیست اما آیا تمامی بیماری بدون حضور پزشک قابل درمانند؟ آیا وقتی فردی دچار سرطان میشود باز هم خودش با مصرف دارو و بدون نسخه پزشک به درمان خود می‌پردازد؟
🔷آیا سازمان شما هم از آن دسته سازمان هایی است که تا دچار بیماری حادی نشود به پزشک مراجعه نمی‌کند؟ خیلی از افراد تا قبل از پای درآمدن به دکتر مراجعه نمی‌کنند و با مکانیزم‌های سنتی به خوددرمانی می‌پردازند. ممکن است سازمان شما درحال حاضر از بیماری‌های متعددی رنج ببرد که شما با تغافل آن را نادیده گرفته و در پی درمان آن نباشید، اما باید بدانید که بیماری‌های سازمانی خاموش هستند و عملکرد آنی ندارند به این معنا که مثلا افت عملکرد کارکنان، بعد از گذشت مثلا یک دوره زمانی چند ماهه یا یک‌ساله بعد از آمار به‌دست آمده از بخش تولید یا حسابداری جلوه می‌کنند.
🔷اما آیا بهتر نیست روش اول را در درمان بیماری‌ها به‌صورت جدی‌تر دنبال کنیم؟علاج واقعه قبل از وقوع!
🔷باید اذعان داشت که این روش کمترین خسارت مالی را برای شرکت شما در پی دارد.
🔸حیات سازمان شما به سلامت سازمان‌تان بستگی دارد. پس حتی یک سرماخوردگی کوچک هم ممکن است باعث کاهش بهره وری ویا کاهش 5درصد سود شرکت شود که این اصلا مطلوب نیست.
🔷برای برداشتن گام‌های درست و داشتن سازمان سالم دو راه پیش روی شماست؛
🔺یکی شناخت خوب سازمان و بیماری‌های سازمانی توسط خود شما
🔺و دوم بهره‌گیری از مشورت متخصصان درون و بیرون سازمان که شناخت خوبی از پیکره سازمان بیمار مبتلا به سازمانی دارند مثلا متخصصان مدیریتی و رفتار سازمانی و یا مدیران با تجربه و پیشکسوت سازمانی که به صداقت و روراستی شهره هستند و یا مشاوران مدیریتی خارج سازمانی.
🔺 اما هیچ وقت با تغافل یا پیچیدن نسخه های غیرعلمی و خوددرمانی وضع را بدتر نکنید. خلاصه نکاتی که در این مطلب فراگرفتید:
🔸1- بیماری‌های سازمانی را جدی بگیرید و غفلت نورزید.
🔸2- خوددرمانی سازمانی شرایطی دارد که باید واجد آن باشید؛ شناخت کافی از سازمان و راه‌حل‌های درمان بیماری‌های سازمانی یا وجود مشاوران خبره در شرکت.
🔸3- کنترل پیش‌گیرنده بهتر از کنترل پس از رویداد است.
🔸4- از زیر کار در رفتن کارکنان و بی‌رغبتی آنان به کار و دردسرسازی کردن برای شرکت یک بیماری سازمانی است.
🔸5- تغافل و بی‌توجهی مدیران نسبت به بیماری‌های سازمانی، یک نوع بیماری مدیریتی است.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Telegram
attach 📎
Forwarded from عکس نگار
💭رفتار انسان تابع پیامد های رفتار قبلی اوست.
🔸اغلب اوقات مدیران توجه کافی به کارمندانشان ندارند:
🔹شاید به سختی باور کنید اما برخی از کارفرماها حتی اسم کارمندانشان را هم نمی دانند. در کسب و کار های در حال رشد، ارتباط میان کارفرما و کارمندان اهمیت زیادی دارد. نبود ارتباط قوی بین مدیران و کارمندان، باعث ایجاد مشکلات عدیده‌ای برای شرکت می شود. یکی از پیامدهای نبود ارتباط بین مدیران و کارمندان که خیلی هم ناراحت کننده است، این است از کارمند به قدر کافی قدردانی نمی شود. بنا بر تحقیقی، 36 درصد کارمندان اعلام کردند مدیران هیچ اهمیتی نمی دهند حتی اسم آنها را بدانند و این باعث ناراحتی کارکنان سازمانها شده است.
🔸 مدیران به کارمندان ارزش نمی دهند:
شناخت و قدردانی از کارمندانی که به‌خوبی از عهده‌ی وظایف خود برمی‌آیند، انگیزه و عملکرد تیم را بهبود می‌دهد.
🔹پیش خودتان تصور کنید عضوی از سازمانی هستید که در آن احساس ارزش نمی‌کنید. در چنین محیطی چه انگیزه‌ای برای کار کردن خواهید داشت؟ کارمندانی که ناچارند در چنین سازمان‌هایی کار کنند، از کارفرمای خود بیزار میشوند. برعکس، زمانی که کارمندان به خاطر انجام وظایف خاص (یا تکمیل پروژه‌ها) مورد قدردانی قرار می‌گیرند، حس می‌کنند بخشی ارزشمند از یک مجموعه‌ی بزرگ هستند. نتایج یک نظرسنجی نشان داد 63 درصد کارمندان فکر می کنند به خاطر دستاوردهایشان از آنها به قدر کافی تقدیر نمی شود.
🔹این جملات چقدر برایمان آشناست:
😤تصمیم گرفته ام دیگر از رئیسم انتقاد نکنم.
😡تصمیم گرفته ام دیگر پیشنهاد ندهم.
😣دیگر کاسه داغ تر از آش نمی شوم.
😏ولش کن! سازمان ارزش فداکاری و دلسوزی منو نمی فهمه و قدر منو نمی دونه.
🔹فرض کنید با ذوق و شوق زیاد، ایده ای که به نظرتان روی کیفیت کارتان اثر زیادی دارد را به رئیس پیشنهاد کرده اید و پیشنهاد شما با بی مهری و بی اعتنائی او مواجه شده است. برای دادن پیشنهاد بعدی چقدر ذوق و شوق خواهید داشت؟
🔸فرض کنید به صورتی کاملا دلسوزانه و به نحوی ملایم و محرمانه به یک رفتار یا تصمیم نادرست رئیس انتقاد کرده اید و او از آن به بعد از شما رنجیده و با شما سرسنگین شده است، برای انتقاد دلسوزنه بعدی چقدر انگیزه خواهید داشت.
🔺و فرض کنید شبانه روز برای انجام مسئولیت مهمی که به شما محول شده کار کرده اید تا آن را به نتیجه برسانید اما این تلاش فراتر از وظیفه رسمی و مقرر، از سوی مافوق دیده نشده و مورد قدر دانی قرار نگرفته ، چقدر امکان دارد این سطح از تلاش را دوباره به کار ببرید؟
💥می گویند دنیا را افراد بد نابود نمی کنند بلکه کسانی نابود می کنند که با بی تفاوتی با پدیده ها و رفتارها مواجه می شوند.مدیر نمی تواند و نباید نسبت به رفتارهای کارکنان بی تفاوت باشد.
⚡️رفتار مدیران بویژه عکس العمل های آنان باید مشوق و محرک رفتارهای بعدی کارکنان باشد. تلاش کارکنان را ببینیم و با این تلاش چنان برخورد کنیم که هم از سوی همان کارمند و هم از سوی دیگر کارکنان که ناظر هستند با ذوق و شوق و انرژی بیشتری تکرار شود.اجازه دهید صدای کارمندان شنیده شود، کارمندان را بسته به وظایفی که انجام میدهند شناسایی کنید و پاداش و مزایا را همیشه در نظر داشته باشید. بی تفاوت نباشیم./ با اندکی تعدیلات دکتر بهزاد ابوالعلایی
🔸با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@CompetentManagers
🔸اغلب اوقات مدیران توجه کافی به کارمندانشان ندارند:
🔹شاید به سختی باور کنید اما برخی از کارفرماها حتی اسم کارمندانشان را هم نمی دانند. در کسب و کار های در حال رشد، ارتباط میان کارفرما و کارمندان اهمیت زیادی دارد. نبود ارتباط قوی بین مدیران و کارمندان، باعث ایجاد مشکلات عدیده‌ای برای شرکت می شود. یکی از پیامدهای نبود ارتباط بین مدیران و کارمندان که خیلی هم ناراحت کننده است، این است از کارمند به قدر کافی قدردانی نمی شود. بنا بر تحقیقی، 36 درصد کارمندان اعلام کردند مدیران هیچ اهمیتی نمی دهند حتی اسم آنها را بدانند و این باعث ناراحتی کارکنان سازمانها شده است.
🔸 مدیران به کارمندان ارزش نمی دهند:
شناخت و قدردانی از کارمندانی که به‌خوبی از عهده‌ی وظایف خود برمی‌آیند، انگیزه و عملکرد تیم را بهبود می‌دهد.
🔹پیش خودتان تصور کنید عضوی از سازمانی هستید که در آن احساس ارزش نمی‌کنید. در چنین محیطی چه انگیزه‌ای برای کار کردن خواهید داشت؟ کارمندانی که ناچارند در چنین سازمان‌هایی کار کنند، از کارفرمای خود بیزار میشوند. برعکس، زمانی که کارمندان به خاطر انجام وظایف خاص (یا تکمیل پروژه‌ها) مورد قدردانی قرار می‌گیرند، حس می‌کنند بخشی ارزشمند از یک مجموعه‌ی بزرگ هستند. نتایج یک نظرسنجی نشان داد 63 درصد کارمندان فکر می کنند به خاطر دستاوردهایشان از آنها به قدر کافی تقدیر نمی شود.
🔹این جملات چقدر برایمان آشناست:
😤تصمیم گرفته ام دیگر از رئیسم انتقاد نکنم.
😡تصمیم گرفته ام دیگر پیشنهاد ندهم.
😣دیگر کاسه داغ تر از آش نمی شوم.
😏ولش کن! سازمان ارزش فداکاری و دلسوزی منو نمی فهمه و قدر منو نمی دونه.
🔹فرض کنید با ذوق و شوق زیاد، ایده ای که به نظرتان روی کیفیت کارتان اثر زیادی دارد را به رئیس پیشنهاد کرده اید و پیشنهاد شما با بی مهری و بی اعتنائی او مواجه شده است. برای دادن پیشنهاد بعدی چقدر ذوق و شوق خواهید داشت؟
🔸فرض کنید به صورتی کاملا دلسوزانه و به نحوی ملایم و محرمانه به یک رفتار یا تصمیم نادرست رئیس انتقاد کرده اید و او از آن به بعد از شما رنجیده و با شما سرسنگین شده است، برای انتقاد دلسوزنه بعدی چقدر انگیزه خواهید داشت.
🔺و فرض کنید شبانه روز برای انجام مسئولیت مهمی که به شما محول شده کار کرده اید تا آن را به نتیجه برسانید اما این تلاش فراتر از وظیفه رسمی و مقرر، از سوی مافوق دیده نشده و مورد قدر دانی قرار نگرفته ، چقدر امکان دارد این سطح از تلاش را دوباره به کار ببرید؟
💥می گویند دنیا را افراد بد نابود نمی کنند بلکه کسانی نابود می کنند که با بی تفاوتی با پدیده ها و رفتارها مواجه می شوند.مدیر نمی تواند و نباید نسبت به رفتارهای کارکنان بی تفاوت باشد.
⚡️رفتار مدیران بویژه عکس العمل های آنان باید مشوق و محرک رفتارهای بعدی کارکنان باشد. تلاش کارکنان را ببینیم و با این تلاش چنان برخورد کنیم که هم از سوی همان کارمند و هم از سوی دیگر کارکنان که ناظر هستند با ذوق و شوق و انرژی بیشتری تکرار شود.اجازه دهید صدای کارمندان شنیده شود، کارمندان را بسته به وظایفی که انجام میدهند شناسایی کنید و پاداش و مزایا را همیشه در نظر داشته باشید. بی تفاوت نباشیم./ با اندکی تعدیلات دکتر بهزاد ابوالعلایی
🔸با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@CompetentManagers
Forwarded from عکس نگار
🔰هشت عادت رهبران همدل که وفاداری و تعهد کارمندان را افزایش می‌دهد:
🔶در دنیای امروز، مشغولیت، پیچیدگی و استرس بخشی از زندگی است. در این میان، آنچه که یک محیط کار را به‌خوبی مستحکم می‌کند همدلی است. همدلی توانایی شناسایی عواطف آدم‌ها و درک نحوه نگاه آنها به مسائل است. زمانی که دیگران ما را می‌پذیرند و معتبر می‌شمارند، اعتماد شکل می‌گیرد و کارایی‌مان بالا میرود. براساس پژوهش‌ها، مدیریت همدلانه اثر مستقیمی بر بهره وری، وفاداری و تعهد کاری کارکنان دارد.
🔹ملودی وایلدینگ؛ مربی، سخنران و نویسنده است. او به مخاطبانش می‌آموزد که چگونه در محل کار خود از نظر ذهنی و عاطفی پیشرفت کنند.
🔹این‌طور نیست که همدلی تنها مختص به حیطهٔ زندگی شخصی‌مان باشد. ما برای تسکین همکار سوگوارمان همراه‌کردن دیگران با نظرات‌مان و کاهش تنش با رئیس‌مان به همدلی نیاز داریم.
🔹برای اینکه در همدلی‌کردن خبره باشید، آموزش حرفه‌ای لازم نیست. انسان موجودی اجتماعی است و مغز ما برای برقراری ارتباط با دیگران تنظیم شده است؛ بنابراین تنها کافی است با تمرین‌کردن، توانایی همدلی خود را تقویت کنید.
🔹من به صدها نفر آموخته‌ام که چگونه رهبرانی همدل باشند. اکنون تجربیاتم را در اختیار شما می‌گذارم.
انشاءالله در دو پست آتی ۸ ویژگی مهم رهبران همدل را به اشتراک خواهم گذاشت .
🔹با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🔸@CompetentManagers
🔶در دنیای امروز، مشغولیت، پیچیدگی و استرس بخشی از زندگی است. در این میان، آنچه که یک محیط کار را به‌خوبی مستحکم می‌کند همدلی است. همدلی توانایی شناسایی عواطف آدم‌ها و درک نحوه نگاه آنها به مسائل است. زمانی که دیگران ما را می‌پذیرند و معتبر می‌شمارند، اعتماد شکل می‌گیرد و کارایی‌مان بالا میرود. براساس پژوهش‌ها، مدیریت همدلانه اثر مستقیمی بر بهره وری، وفاداری و تعهد کاری کارکنان دارد.
🔹ملودی وایلدینگ؛ مربی، سخنران و نویسنده است. او به مخاطبانش می‌آموزد که چگونه در محل کار خود از نظر ذهنی و عاطفی پیشرفت کنند.
🔹این‌طور نیست که همدلی تنها مختص به حیطهٔ زندگی شخصی‌مان باشد. ما برای تسکین همکار سوگوارمان همراه‌کردن دیگران با نظرات‌مان و کاهش تنش با رئیس‌مان به همدلی نیاز داریم.
🔹برای اینکه در همدلی‌کردن خبره باشید، آموزش حرفه‌ای لازم نیست. انسان موجودی اجتماعی است و مغز ما برای برقراری ارتباط با دیگران تنظیم شده است؛ بنابراین تنها کافی است با تمرین‌کردن، توانایی همدلی خود را تقویت کنید.
🔹من به صدها نفر آموخته‌ام که چگونه رهبرانی همدل باشند. اکنون تجربیاتم را در اختیار شما می‌گذارم.
انشاءالله در دو پست آتی ۸ ویژگی مهم رهبران همدل را به اشتراک خواهم گذاشت .
🔹با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🔸@CompetentManagers
(Competent Managers) مدیران شایسته
Photo
🔰انتصاب مدیران از داخل سازمان یا از بیرون سازمان؟
🔷یکی از دوگانگی هایی که بسیاری از سازمانها چه در بخش خصوصی و چه دولتی با آن مواجهند در زمان انتخاب و انتصاب مدیران رخ نمایی می کند. اینکه بهتر است مدیران ارشد و میانی از بدنه سیستم موجود انتخاب یا از خارج از سازمان دعوت به کار شوند ؟
🔷 ادبیات مدیریت تلاش کرده با رویکردی اقتضایی به این پرسش پاسخ دهد. مثلا اینکه اگر می خواهیم فرهنگ موجود سازمان حفظ شود، رویه ها و برنامه های موجود ادامه یابد در سازمان به قدر کفایت نیروهای شایسته و زبده برای مدیریت پرورش یافته اند و… بهتر است انتخاب مدیران در قالب ارتقا و از درون سازمان صورت گیرد.
🔷 در نقطه مقابل اگر به دنبال تزریق خون جدید و اندیشه جدید و انرژی جدید به سازمان هستیم، تمایلی به تداوم روندهای قبلی نداریم و در کل نگرش تحولی را به سازمان دنبال می کنیم باید به دنبال مدیران شایسته ای از خارج از بدنه سازمان باشیم.
🔷ولی هر یک از این دو روش در کنار مزایایی که دارد، معایبی نیز خواهد داشت. در سازمانی که جذب مدیران از بیرون در اولویت است، نیروهای داخلی انگیزه چندانی برای فعالیت ندارند به ویژه استعدادهای سازمان به محض آنکه فرصتی در جای دیگری به دست آورند، سازمان را ترک خواهند کرد. این به تدریج منجر به خالی شدن سازمان از نیروهای زبده و مستعد و رسوب نیروهای متوسط و ضعیف می شود. سوی دیگر ماجرا هم این است که اگر سازمان فاقد کارکنان شایسته برای تصدی پست های مدیریتی باشد و در عین حال بر ارتقای درون سازمانی تاکید ورزد، نتیجه ای جز افت عملکرد سازمان و ایجاد توقع برای نیروهای متوسط و ضعیف و عموما با سوابق کاری بالا نخواهد داشت.
🔷البته این روند تا سطوح مدیریتی پایین تر هم تداوم خواهد داشت. مثلا اگر فردی از داخل یا خارج سازمان به عنوان مدیرکل در یک سازمان دولتی یا مدیر ارشد بخش در یک سازمان خصوصی انتخاب شود، باز برای انتخاب معاونین یا روسای ادارات و گروه ها و… هم با همین دوگانگی مواجه خواهد بود به ویژه آنکه از خارج از سازمان منصوب شده باشد و به واسطه عدم آشنایی با نیروهای داخلی و سوابق همکاری و شناخت و اعتماد متقابل نسبت به افراد دیگری در خارج از سازمان عموما تمایل به انتقال افراد مورد وثوق خود به مجموعه خواهد داشت و این همان چیزی است که در ادبیات عامه به «مدیریت اتوبوسی» معروف شده است. البته این مدیریت اتوبوسی همیشه هم بد نیست مشروط بر آنکه با رویکرد سیاسی یا قومی- قبیله ای نباشد بلکه با هدف استقرار یک «تیم مدیریتی یکدست و هماهنگ» صورت گیرد که ضمن برخورداری از اعتماد متقابل حرفه ای با روش های کاری و اصول فکری یکدیگر نیز آشنا باشند و سازمان هم از فرصت محدودی برای حل مسائل خود و خروج از مشکلات و بحران ها برخوردار باشد.
🔷منطق دیگری هم انتخاب مدیران زیردست را حق مدیر ارشد می داند و بر این باور است که چون مدیر ارشد قرار است با این تیم کار کند برای حصول نتایج بهتر و اصطکاک کمتر این حق را دارد که تیم کاری اش را خود انتخاب کرده و یا همراه خود به سازمان بیاورد؛ اگرچه این حرف نیز در صورتی صحیح است که توافق جدی و مکتوبی با مدیر برای دستیابی به شاخص ها و نتایج عملکردی مشخص حین انتصابش صورت گرفته باشد و خود نیز حرف و حدیث ها و تعارض های متعددی را در سازمان ایجاد می کند.
🔷یکی از مدل هایی که به نظر می رسد برای رفع این چالش موثر است، مدل فراخوان جذب مدیر است. این مدل البته از گذشته در بخش خصوصی وجود داشته و چند سالی است به همت برخی از دستگاه های اجرایی مانند سازمان اداری و استخدامی کشور، وزارت نیرو، وزارت جهاد کشاورزی و… در بخش دولتی نیز اجرا شده است. در این مدل سازمان برای تصدی یک یا چندی از پست های مدیریتی خود فراخوانی اعلام می کند(معمولا برای پست های مدیریتی ارشد این فراخوان عمومی و برای مدیریت های میانی و عملیاتی درون سازمانی است).
🔷شرایط احراز پست مدنظر، بخشی برخاسته از قوانین موجود و بخشی بر اساس شایستگی های اختصاصی سازمان تعیین می شود. افرادی که شرایط احراز پست را دارند در فراخوان ثبت نام کرده و کمیته ای مامور بررسی این شایستگی ها و مصاحبه با داوطلبان می شود. گاهی اوقات نیز از سازوکار کانون ارزیابی مدیران برای اطمینان از برخورداری از این شایستگی ها استفاده می شود. پس از بررسی های لازم معمولا ۳ گزینه به ترتیب اولویت امتیاز کسب شده در اختیار بالاترین مقام سازمان قرار می گیرد تا از بین آنها فرد مدنظر را انتخاب کند که ممکن است، مقام مورد نظر خود نیز مصاحبه ای را با گزینه های نهایی انجام دهد.
🔷 برای حل مشکلات پیش گفته معمولا در شرایط برابر داوطلبان درون سازمانی از اولویت بالاتری نسبت به بیرونی ها برخوردار بوده و نظر مدیر ارشد نیز وزن بیشتری در انتخاب دارد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔷یکی از دوگانگی هایی که بسیاری از سازمانها چه در بخش خصوصی و چه دولتی با آن مواجهند در زمان انتخاب و انتصاب مدیران رخ نمایی می کند. اینکه بهتر است مدیران ارشد و میانی از بدنه سیستم موجود انتخاب یا از خارج از سازمان دعوت به کار شوند ؟
🔷 ادبیات مدیریت تلاش کرده با رویکردی اقتضایی به این پرسش پاسخ دهد. مثلا اینکه اگر می خواهیم فرهنگ موجود سازمان حفظ شود، رویه ها و برنامه های موجود ادامه یابد در سازمان به قدر کفایت نیروهای شایسته و زبده برای مدیریت پرورش یافته اند و… بهتر است انتخاب مدیران در قالب ارتقا و از درون سازمان صورت گیرد.
🔷 در نقطه مقابل اگر به دنبال تزریق خون جدید و اندیشه جدید و انرژی جدید به سازمان هستیم، تمایلی به تداوم روندهای قبلی نداریم و در کل نگرش تحولی را به سازمان دنبال می کنیم باید به دنبال مدیران شایسته ای از خارج از بدنه سازمان باشیم.
🔷ولی هر یک از این دو روش در کنار مزایایی که دارد، معایبی نیز خواهد داشت. در سازمانی که جذب مدیران از بیرون در اولویت است، نیروهای داخلی انگیزه چندانی برای فعالیت ندارند به ویژه استعدادهای سازمان به محض آنکه فرصتی در جای دیگری به دست آورند، سازمان را ترک خواهند کرد. این به تدریج منجر به خالی شدن سازمان از نیروهای زبده و مستعد و رسوب نیروهای متوسط و ضعیف می شود. سوی دیگر ماجرا هم این است که اگر سازمان فاقد کارکنان شایسته برای تصدی پست های مدیریتی باشد و در عین حال بر ارتقای درون سازمانی تاکید ورزد، نتیجه ای جز افت عملکرد سازمان و ایجاد توقع برای نیروهای متوسط و ضعیف و عموما با سوابق کاری بالا نخواهد داشت.
🔷البته این روند تا سطوح مدیریتی پایین تر هم تداوم خواهد داشت. مثلا اگر فردی از داخل یا خارج سازمان به عنوان مدیرکل در یک سازمان دولتی یا مدیر ارشد بخش در یک سازمان خصوصی انتخاب شود، باز برای انتخاب معاونین یا روسای ادارات و گروه ها و… هم با همین دوگانگی مواجه خواهد بود به ویژه آنکه از خارج از سازمان منصوب شده باشد و به واسطه عدم آشنایی با نیروهای داخلی و سوابق همکاری و شناخت و اعتماد متقابل نسبت به افراد دیگری در خارج از سازمان عموما تمایل به انتقال افراد مورد وثوق خود به مجموعه خواهد داشت و این همان چیزی است که در ادبیات عامه به «مدیریت اتوبوسی» معروف شده است. البته این مدیریت اتوبوسی همیشه هم بد نیست مشروط بر آنکه با رویکرد سیاسی یا قومی- قبیله ای نباشد بلکه با هدف استقرار یک «تیم مدیریتی یکدست و هماهنگ» صورت گیرد که ضمن برخورداری از اعتماد متقابل حرفه ای با روش های کاری و اصول فکری یکدیگر نیز آشنا باشند و سازمان هم از فرصت محدودی برای حل مسائل خود و خروج از مشکلات و بحران ها برخوردار باشد.
🔷منطق دیگری هم انتخاب مدیران زیردست را حق مدیر ارشد می داند و بر این باور است که چون مدیر ارشد قرار است با این تیم کار کند برای حصول نتایج بهتر و اصطکاک کمتر این حق را دارد که تیم کاری اش را خود انتخاب کرده و یا همراه خود به سازمان بیاورد؛ اگرچه این حرف نیز در صورتی صحیح است که توافق جدی و مکتوبی با مدیر برای دستیابی به شاخص ها و نتایج عملکردی مشخص حین انتصابش صورت گرفته باشد و خود نیز حرف و حدیث ها و تعارض های متعددی را در سازمان ایجاد می کند.
🔷یکی از مدل هایی که به نظر می رسد برای رفع این چالش موثر است، مدل فراخوان جذب مدیر است. این مدل البته از گذشته در بخش خصوصی وجود داشته و چند سالی است به همت برخی از دستگاه های اجرایی مانند سازمان اداری و استخدامی کشور، وزارت نیرو، وزارت جهاد کشاورزی و… در بخش دولتی نیز اجرا شده است. در این مدل سازمان برای تصدی یک یا چندی از پست های مدیریتی خود فراخوانی اعلام می کند(معمولا برای پست های مدیریتی ارشد این فراخوان عمومی و برای مدیریت های میانی و عملیاتی درون سازمانی است).
🔷شرایط احراز پست مدنظر، بخشی برخاسته از قوانین موجود و بخشی بر اساس شایستگی های اختصاصی سازمان تعیین می شود. افرادی که شرایط احراز پست را دارند در فراخوان ثبت نام کرده و کمیته ای مامور بررسی این شایستگی ها و مصاحبه با داوطلبان می شود. گاهی اوقات نیز از سازوکار کانون ارزیابی مدیران برای اطمینان از برخورداری از این شایستگی ها استفاده می شود. پس از بررسی های لازم معمولا ۳ گزینه به ترتیب اولویت امتیاز کسب شده در اختیار بالاترین مقام سازمان قرار می گیرد تا از بین آنها فرد مدنظر را انتخاب کند که ممکن است، مقام مورد نظر خود نیز مصاحبه ای را با گزینه های نهایی انجام دهد.
🔷 برای حل مشکلات پیش گفته معمولا در شرایط برابر داوطلبان درون سازمانی از اولویت بالاتری نسبت به بیرونی ها برخوردار بوده و نظر مدیر ارشد نیز وزن بیشتری در انتخاب دارد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from اتچ بات
🔰اعتماد در سازمان
امروزه اعتماد در محیط‌های کاری یکی از منابع مهم مزیت رقابتی است که در سایه آن کارکنان با ایمان به یکدیگر و در راستای اتکا به هم، دست در دست هم، موجبات رشد و بالندگی سازمان را بوجود می آورند.
🔷بنا به یافته‌های تحقیق گالوپ میزان اعتماد نقش اساسی در دلبستگی کارکنان دارد. آمار نشان می‌دهد که بیش از 95 درصد کارکنان دلبسته به رهبری شرکت شان اعتماد دارند؛ در حالی که بیش از نصف کارکنان دلزده (54 درصد) به رهبری شرکتشان اعتماد ندارند.
📕 مفهوم و تعریف اعتماد
اعتماد یک مفهوم چند بعدی است و ابعاد متفاوتی دارد. در متون مختلف معانی متفاوتی برای اعتماد عنوان شده است. اعتماد شامل معانی از قبیل: اطمینان، قابلیت پیشبینی، توانمندی، شایستگی، تخصص، خیرخواهی، مدیریت باز، علاقه، پذیرش، واقعیت و… است توجه به مفهوم اعتماد در خلال سال‌های ۱۹۸۰ شروع به رشد کرد و این مفهوم از دیدگاه‌های مختلف مورد مطالعه قرار گرفت، در این میان رایج ترین تعاریف دانشمندان درباره اعتماد را یادآور می شویم.
🔷اعتماد را به اعتقاد داشتنن به دیگران تعریف می کنند، زیرا برای رسیدن به خواسته های خود به دیگران وابسته هستیم . اعتماد پدیده ای پویا است که به کنش متقابل و عامل های مختلفی وابسته است که می توانند در ساخت طرحی از اعتماد موثر باشند.
در تعریف اعتماد بین فردی باید به سه عنصر توجه کرد : پیامدهای شناختی بالقوه، وابستگی و احساس امنیت.
🔷محققین در بیان مفهوم اعتماد به زمینه های اجتماعی و شرایط یا اموری که تعیین کننده اعتماد هستند نوجه خاصی کرده اند . همه اینها بر این باورند که اعتماد عبارت از نوعی تجربه دفاعی بین طرف های مختلف در هر نوع تعامل است، دفاعی که مستلزم تهدید و یا خطری از جانب رفتار دیگران نیست و در آن هیچ طرفی در تعامل خود با دیگران ، از ضعف دیگران سوءاستفاده نمی کند.(حسن زاده ،۱۳۸۴)
🔷پیامدهای ایجاد اعتماد سازمانی، نقش مستقیم و انکارناپذیری در افزایش اثربخشی سازمانی از طریق موارد ذیل دارد:
– افزایش رضایت شغلی
– افزایش تعهد سازمانی
– کاهش جابجایی و ترک شغل
– تسهیل پذیرش و باور اطلاعات ارائه شده توسط رهبر از سوی کارکنان
– افزایش تعهد به تصمیمات اخذ شده در سازمان
🔷انواع اعتماد در سازمان:
در ارتباطات سازمانی سه نوع اعتماد وجود دارد: مبتنی بر بازدارندگی ، مبتنی بر آگاهی ، مبتنی بر شناسایی.
🔺– اعتماد مبتنی بر بازدارندگی
شکننده ترین ارتباطات با اعتماد مبتنی بر بازدارندگی مهار می شود. یک تخطی و یا یک ناهماهنگی ممکن است ارتباط را ضایع کند. این شکل از اعتماد مبتنی بر ترس از تلافی جویی است. کسانی که ارتباطشان این گونه است، به آنچه می گویند عمل می کنند، زیرا از عواقب به انجام نرسیدن وظایفشان هراس دارند.
🔺– اعتماد مبتنی بر آگاهی
بیشتر ارتباطات سازمانی ریشه در اعتماد مبتنی بر آگاهی دارد. به عبارت دیگر اعتماد مبتنی است بر پیش بینی پذیری رفتاری که حاصل تجارب تعامل گذشته است. وجود چنین اعتمادی هنگامی است که شخص آگاهی لازم از افراد برای درک کافی و وافی کارکنان داشته باشد تا بتواند رفتار محتمل آنان را به درستی پیش بینی کند.
🔺– اعتماد مبتنی بر شناسایی
زمانی به بالاترین سطح اعتماد می رسیم که میان دو طرف یک ارتباط عاطفی وجود داشته باشد. این نوع ارتباط به یکی از طرفین اجازه می دهد که به عنوان کارگزار طرف دیگر عمل کند و در مراوده های بین افراد جانشین آن شخص شود. چنین اعتمادی را مبتنی بر شناسایی می گوییم.(زتومکا)
🔷اعتماد، خصیصه پایدار و ویژگی ثابت سازمانی نیست. اعتماد به‌طور مداوم در حال تغییر است و اگرچه کسب و ایجاد آن کاری بسیار دشوار است، اما از دست دادن آن به راحتی اتفاق می‌افتد. مواردی از قبیل یکسان نبودن ادعا و عمل، تقدم منافع فردی بر منافع مشترک، حبس اطلاعات، حقایق را وارونه جلوه دادن. عدم صداقت در رفتار و گفتار باعث بوجود اومدن بی اعتمادی در سازمان میشود.
🔷بی اعتمادی کارکنان مهمترین پیامد محقق نشدن وعده هاست، ما به دیگران اعتماد می کنیم تا منافعمان را در نظر بگیرند. اگر این افراد صرفاً منفعت طلب باشند، این حالت نسبت به آنها بروز نمی کند. بی اعتمادی وقتی ایجاد می شود که بدگمانی، زیراب زنی، سخن چینی و سایر ناهنجاری های رفتاری در سازمان شایع شود و در نتیجه بی توجهی به برخی از انتظارات در یک مبادله دو طرفه به دیگر مبادلات تعمیم داده شود. به طور قطع اگر وعده ای محقق نشد، مدیران باید به طور شفاف دلیل عملی نشدن آن را به کارکنان بیان کنند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
امروزه اعتماد در محیط‌های کاری یکی از منابع مهم مزیت رقابتی است که در سایه آن کارکنان با ایمان به یکدیگر و در راستای اتکا به هم، دست در دست هم، موجبات رشد و بالندگی سازمان را بوجود می آورند.
🔷بنا به یافته‌های تحقیق گالوپ میزان اعتماد نقش اساسی در دلبستگی کارکنان دارد. آمار نشان می‌دهد که بیش از 95 درصد کارکنان دلبسته به رهبری شرکت شان اعتماد دارند؛ در حالی که بیش از نصف کارکنان دلزده (54 درصد) به رهبری شرکتشان اعتماد ندارند.
📕 مفهوم و تعریف اعتماد
اعتماد یک مفهوم چند بعدی است و ابعاد متفاوتی دارد. در متون مختلف معانی متفاوتی برای اعتماد عنوان شده است. اعتماد شامل معانی از قبیل: اطمینان، قابلیت پیشبینی، توانمندی، شایستگی، تخصص، خیرخواهی، مدیریت باز، علاقه، پذیرش، واقعیت و… است توجه به مفهوم اعتماد در خلال سال‌های ۱۹۸۰ شروع به رشد کرد و این مفهوم از دیدگاه‌های مختلف مورد مطالعه قرار گرفت، در این میان رایج ترین تعاریف دانشمندان درباره اعتماد را یادآور می شویم.
🔷اعتماد را به اعتقاد داشتنن به دیگران تعریف می کنند، زیرا برای رسیدن به خواسته های خود به دیگران وابسته هستیم . اعتماد پدیده ای پویا است که به کنش متقابل و عامل های مختلفی وابسته است که می توانند در ساخت طرحی از اعتماد موثر باشند.
در تعریف اعتماد بین فردی باید به سه عنصر توجه کرد : پیامدهای شناختی بالقوه، وابستگی و احساس امنیت.
🔷محققین در بیان مفهوم اعتماد به زمینه های اجتماعی و شرایط یا اموری که تعیین کننده اعتماد هستند نوجه خاصی کرده اند . همه اینها بر این باورند که اعتماد عبارت از نوعی تجربه دفاعی بین طرف های مختلف در هر نوع تعامل است، دفاعی که مستلزم تهدید و یا خطری از جانب رفتار دیگران نیست و در آن هیچ طرفی در تعامل خود با دیگران ، از ضعف دیگران سوءاستفاده نمی کند.(حسن زاده ،۱۳۸۴)
🔷پیامدهای ایجاد اعتماد سازمانی، نقش مستقیم و انکارناپذیری در افزایش اثربخشی سازمانی از طریق موارد ذیل دارد:
– افزایش رضایت شغلی
– افزایش تعهد سازمانی
– کاهش جابجایی و ترک شغل
– تسهیل پذیرش و باور اطلاعات ارائه شده توسط رهبر از سوی کارکنان
– افزایش تعهد به تصمیمات اخذ شده در سازمان
🔷انواع اعتماد در سازمان:
در ارتباطات سازمانی سه نوع اعتماد وجود دارد: مبتنی بر بازدارندگی ، مبتنی بر آگاهی ، مبتنی بر شناسایی.
🔺– اعتماد مبتنی بر بازدارندگی
شکننده ترین ارتباطات با اعتماد مبتنی بر بازدارندگی مهار می شود. یک تخطی و یا یک ناهماهنگی ممکن است ارتباط را ضایع کند. این شکل از اعتماد مبتنی بر ترس از تلافی جویی است. کسانی که ارتباطشان این گونه است، به آنچه می گویند عمل می کنند، زیرا از عواقب به انجام نرسیدن وظایفشان هراس دارند.
🔺– اعتماد مبتنی بر آگاهی
بیشتر ارتباطات سازمانی ریشه در اعتماد مبتنی بر آگاهی دارد. به عبارت دیگر اعتماد مبتنی است بر پیش بینی پذیری رفتاری که حاصل تجارب تعامل گذشته است. وجود چنین اعتمادی هنگامی است که شخص آگاهی لازم از افراد برای درک کافی و وافی کارکنان داشته باشد تا بتواند رفتار محتمل آنان را به درستی پیش بینی کند.
🔺– اعتماد مبتنی بر شناسایی
زمانی به بالاترین سطح اعتماد می رسیم که میان دو طرف یک ارتباط عاطفی وجود داشته باشد. این نوع ارتباط به یکی از طرفین اجازه می دهد که به عنوان کارگزار طرف دیگر عمل کند و در مراوده های بین افراد جانشین آن شخص شود. چنین اعتمادی را مبتنی بر شناسایی می گوییم.(زتومکا)
🔷اعتماد، خصیصه پایدار و ویژگی ثابت سازمانی نیست. اعتماد به‌طور مداوم در حال تغییر است و اگرچه کسب و ایجاد آن کاری بسیار دشوار است، اما از دست دادن آن به راحتی اتفاق می‌افتد. مواردی از قبیل یکسان نبودن ادعا و عمل، تقدم منافع فردی بر منافع مشترک، حبس اطلاعات، حقایق را وارونه جلوه دادن. عدم صداقت در رفتار و گفتار باعث بوجود اومدن بی اعتمادی در سازمان میشود.
🔷بی اعتمادی کارکنان مهمترین پیامد محقق نشدن وعده هاست، ما به دیگران اعتماد می کنیم تا منافعمان را در نظر بگیرند. اگر این افراد صرفاً منفعت طلب باشند، این حالت نسبت به آنها بروز نمی کند. بی اعتمادی وقتی ایجاد می شود که بدگمانی، زیراب زنی، سخن چینی و سایر ناهنجاری های رفتاری در سازمان شایع شود و در نتیجه بی توجهی به برخی از انتظارات در یک مبادله دو طرفه به دیگر مبادلات تعمیم داده شود. به طور قطع اگر وعده ای محقق نشد، مدیران باید به طور شفاف دلیل عملی نشدن آن را به کارکنان بیان کنند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Telegram
attach 📎
Forwarded from عکس نگار
🔰کدام رفتار مدیران باعث نابودی اعتماد در سازمان میشود؟
به راستی چه میشود کارمندان اعتماد خود را به مدیران از دست میدهند و به دیده شک و تردید و بدبینی به آنها می نگرند. هنگامی که مدیران اعتماد کارکنان را از دست دهند، کسب مجدد آن بسیار مشکل خواهد بود. بنابراین مدیران باید بسیار مراقب باشند و عوامل از بین برنده اعتماد را به خوبی بشناسند. اعتماد بسیار شکننده است. به یاد داشته باشیم کارکنان، مدیران سازمان را فقط به عنوان یک فرد نمی بینند. بلکه آنها به عنوان چهره سازمان نیز شناخته میشوند فلذا هرچه در سطح مدیریتی بالاتر قرار داشته باشید، تاثیر بیشتری بر اعتماد خواهید داشت. یک رفتار غیر اخلاقی مدیر یا رئیس می تواند اعتماد کل سازمان را تحت تاثیر قرار دهد. برخی از اقداماتی که مدیران انجام میدهند و موجب از بین رفتن اعتماد می‌گردد به این ترتیب است:
1️⃣. تخلف از قرارداد روانی:
هرگاه از قرارداد روانی تخلف صورت گیرد، اعتماد از دست میرود.عدم رعایت نزاکت اخلاقی، حرمت قایل نشدن به ارزش انسانی کارمندان، تحقر و تحمیق کارمندان به هر عنوانی باعث فروپاشی اعتماد در سازمان میشود. گاهی برای تحقیر همکاران جوک‌هایی تعریف می‌کنید که باعث ناراحتی آنها میشود و به نظر می‌رسد برای جمع ارزشی قائل نیستید. اگر تاکنون چنین رفتاری داشته اید در برابر همکاران‌تان نوع حرف زدن‌تان را اصلاح کرده و باعث رنجش آنها نشوید
2️⃣- دروغ گفتن:
عدم صداقت سریعترین راه نابودی کل اعتماد است. فرقی نمی‌کند دروغ مصلحت آمیز باشد یا هر چیز دیگر، دروغ ، دروغ است . وارونه جلوه دادن حقایق، ممکن است حقیقتی را دو/ سه بار برای همکاران وارونه جلوه دهند، اما تکرار این شیوه، موجب سلب اعتماد کامل کارکنان می شود اگر می‌خواهید اعتماد از دست رفته همکاران‌تان را دوباره به دست آورید، اول از همه صادقانه بپذیرید که دروغ گفته‌اید.و از همکاران عذر خواهی نمایید. البته اعتمادی را که با دروغگویی از بین برده‌اید به راحتی نمی‌توانید دوباره به دست آورید و این موضوع کمی زمان می‌برد. پس صبورانه تلاش کنید و یادتان باشد دیگر کلمه‌ای دروغ (ولو دروغ مصلحت آمیز) بر زبان نرانید.
3️⃣- عدم ثبات رفتاری:
هیچ چیز به اندازه بی‌ثباتی شخصیتی دیگران را گیج نمی‌کند. اگر در حرف‌ها و رفتارهایتان ضد و نقیض عمل کنید و ادعا و عملتان یکی نباشد موجب بروز بی‌اعتمادی در همکاران‌تان می‌شوید.مراقب باشید حرف و عملتان یکی باشد تا همکاران‌تان از شما فاصله نگیرند.
4️⃣- عدم انعطاف و جمود فکری:
مدیر قادر نیست نظام فکری خود را مورد بازبینی قرار دهد. در این مقوله نسبت به عقاید و نظرات دیگران بی اعتنا می باشند همواره فکر و اقدامات خود را کاملاً منطقی و درست تلقی می‌کند. فلذا فضایی به وجود می آورد که مصداق این عبارت است: «من می خواهم همه کارها طبق نظرم خودم انجام شود یا همین که هست». قطعا چنین محیطی موجب قطع ارتباطات و درنهایت بی اعتمادی می شود.
5️⃣- جلوگیری از تبادل اطلاعات (حبس اطلاعات):
وقتی مجاری ارتباط مسدود باشد، بروز شایعات در رده های بالا و پایین سازمان شروع می شود. از این رو، داده های غلط جای اطلاعات درست را می گیرد و انکار و تکذیب در سازمان رواج می یابد.
6️⃣-عدم پذیرش اشتباه‌های خود:
انسان جایزالخطاست. وقتی باعث به‌هم ریختن کاری می‌شوید، چه کار می‌کنید؟ آیا اشتباه‌تان را می‌پذیرید و عذرخواهی می‌کنید یا با اصرار هیچ چیز را به گردن نمی‌گیرید؟ فراموش نکنید پس از مدتی دیگر کسی علاقه‌ای به کار کردن با شما نخواهد داشت.پس از هر خطایی ـ حتی اگر بسیار سخت بود- آن را پذیرفته و عذرخواهی کرده و سعی کنید اشتباه‌تان را جبران کنید
7️⃣-. عدم توجه به پیشنهادات کارکنان؛
کارکنان در ظاهر به مشارکت دعوت میشوند، اما پیشنهاد آنان کوچکترین واکنش مثبت یا منفی در پی ندارد که این عامل در بلند مدت باعث بوجود آمدن سندروم سکوت سازمانی شده و موجبات تخریب اعتماد سازمانی میشود.
8️⃣- سانسور اطلاعات؛
نگهداری و سانسور اطلاعات و یا افشاء کردن اطلاعات بطور انتخابی برای افراد خاص (دوستان و آشنایان)، در چنین شرایطی اغلب موارد محرمانه تلقی می‌گردد و جلسات پشت درهای بسته جهت توزیع غنایم و یا اعطای امتیازات خاص سازمانی به نور چشمان تشکیل می‌گردد
9️⃣- کنترل شدید و قوانین دست و پاگیر؛
مدیر همه کس و همه چیز را تحت کنترل شدید قرار می‌دهد در این مورد از کوچکترین تفویض اختیاری خبری نیست و اجازه کوچکترین مانوری را به افراد نمی‌دهد
🔟- تقدم منافع فردی بر منافع مشترک:
دریک محیط کارگروهی اگر مدیری در اقدامات و تصمیم‌گیری‌های خود منافع سازمان را لحاظ نکند.و فقط به دنبال منافع فردی خودش باشد یقیناً احترام و اعتمادش نزد دیگران از بین می رود.
🆔@Competentmanagers
به راستی چه میشود کارمندان اعتماد خود را به مدیران از دست میدهند و به دیده شک و تردید و بدبینی به آنها می نگرند. هنگامی که مدیران اعتماد کارکنان را از دست دهند، کسب مجدد آن بسیار مشکل خواهد بود. بنابراین مدیران باید بسیار مراقب باشند و عوامل از بین برنده اعتماد را به خوبی بشناسند. اعتماد بسیار شکننده است. به یاد داشته باشیم کارکنان، مدیران سازمان را فقط به عنوان یک فرد نمی بینند. بلکه آنها به عنوان چهره سازمان نیز شناخته میشوند فلذا هرچه در سطح مدیریتی بالاتر قرار داشته باشید، تاثیر بیشتری بر اعتماد خواهید داشت. یک رفتار غیر اخلاقی مدیر یا رئیس می تواند اعتماد کل سازمان را تحت تاثیر قرار دهد. برخی از اقداماتی که مدیران انجام میدهند و موجب از بین رفتن اعتماد می‌گردد به این ترتیب است:
1️⃣. تخلف از قرارداد روانی:
هرگاه از قرارداد روانی تخلف صورت گیرد، اعتماد از دست میرود.عدم رعایت نزاکت اخلاقی، حرمت قایل نشدن به ارزش انسانی کارمندان، تحقر و تحمیق کارمندان به هر عنوانی باعث فروپاشی اعتماد در سازمان میشود. گاهی برای تحقیر همکاران جوک‌هایی تعریف می‌کنید که باعث ناراحتی آنها میشود و به نظر می‌رسد برای جمع ارزشی قائل نیستید. اگر تاکنون چنین رفتاری داشته اید در برابر همکاران‌تان نوع حرف زدن‌تان را اصلاح کرده و باعث رنجش آنها نشوید
2️⃣- دروغ گفتن:
عدم صداقت سریعترین راه نابودی کل اعتماد است. فرقی نمی‌کند دروغ مصلحت آمیز باشد یا هر چیز دیگر، دروغ ، دروغ است . وارونه جلوه دادن حقایق، ممکن است حقیقتی را دو/ سه بار برای همکاران وارونه جلوه دهند، اما تکرار این شیوه، موجب سلب اعتماد کامل کارکنان می شود اگر می‌خواهید اعتماد از دست رفته همکاران‌تان را دوباره به دست آورید، اول از همه صادقانه بپذیرید که دروغ گفته‌اید.و از همکاران عذر خواهی نمایید. البته اعتمادی را که با دروغگویی از بین برده‌اید به راحتی نمی‌توانید دوباره به دست آورید و این موضوع کمی زمان می‌برد. پس صبورانه تلاش کنید و یادتان باشد دیگر کلمه‌ای دروغ (ولو دروغ مصلحت آمیز) بر زبان نرانید.
3️⃣- عدم ثبات رفتاری:
هیچ چیز به اندازه بی‌ثباتی شخصیتی دیگران را گیج نمی‌کند. اگر در حرف‌ها و رفتارهایتان ضد و نقیض عمل کنید و ادعا و عملتان یکی نباشد موجب بروز بی‌اعتمادی در همکاران‌تان می‌شوید.مراقب باشید حرف و عملتان یکی باشد تا همکاران‌تان از شما فاصله نگیرند.
4️⃣- عدم انعطاف و جمود فکری:
مدیر قادر نیست نظام فکری خود را مورد بازبینی قرار دهد. در این مقوله نسبت به عقاید و نظرات دیگران بی اعتنا می باشند همواره فکر و اقدامات خود را کاملاً منطقی و درست تلقی می‌کند. فلذا فضایی به وجود می آورد که مصداق این عبارت است: «من می خواهم همه کارها طبق نظرم خودم انجام شود یا همین که هست». قطعا چنین محیطی موجب قطع ارتباطات و درنهایت بی اعتمادی می شود.
5️⃣- جلوگیری از تبادل اطلاعات (حبس اطلاعات):
وقتی مجاری ارتباط مسدود باشد، بروز شایعات در رده های بالا و پایین سازمان شروع می شود. از این رو، داده های غلط جای اطلاعات درست را می گیرد و انکار و تکذیب در سازمان رواج می یابد.
6️⃣-عدم پذیرش اشتباه‌های خود:
انسان جایزالخطاست. وقتی باعث به‌هم ریختن کاری می‌شوید، چه کار می‌کنید؟ آیا اشتباه‌تان را می‌پذیرید و عذرخواهی می‌کنید یا با اصرار هیچ چیز را به گردن نمی‌گیرید؟ فراموش نکنید پس از مدتی دیگر کسی علاقه‌ای به کار کردن با شما نخواهد داشت.پس از هر خطایی ـ حتی اگر بسیار سخت بود- آن را پذیرفته و عذرخواهی کرده و سعی کنید اشتباه‌تان را جبران کنید
7️⃣-. عدم توجه به پیشنهادات کارکنان؛
کارکنان در ظاهر به مشارکت دعوت میشوند، اما پیشنهاد آنان کوچکترین واکنش مثبت یا منفی در پی ندارد که این عامل در بلند مدت باعث بوجود آمدن سندروم سکوت سازمانی شده و موجبات تخریب اعتماد سازمانی میشود.
8️⃣- سانسور اطلاعات؛
نگهداری و سانسور اطلاعات و یا افشاء کردن اطلاعات بطور انتخابی برای افراد خاص (دوستان و آشنایان)، در چنین شرایطی اغلب موارد محرمانه تلقی می‌گردد و جلسات پشت درهای بسته جهت توزیع غنایم و یا اعطای امتیازات خاص سازمانی به نور چشمان تشکیل می‌گردد
9️⃣- کنترل شدید و قوانین دست و پاگیر؛
مدیر همه کس و همه چیز را تحت کنترل شدید قرار می‌دهد در این مورد از کوچکترین تفویض اختیاری خبری نیست و اجازه کوچکترین مانوری را به افراد نمی‌دهد
🔟- تقدم منافع فردی بر منافع مشترک:
دریک محیط کارگروهی اگر مدیری در اقدامات و تصمیم‌گیری‌های خود منافع سازمان را لحاظ نکند.و فقط به دنبال منافع فردی خودش باشد یقیناً احترام و اعتمادش نزد دیگران از بین می رود.
🆔@Competentmanagers
🦌 🦁 ﺳﺮﻋﺖ ﺁﻫﻮ ۹۰ ﮐﯿﻠﻮﻣﺘﺮ ﺩﺭ ﺳﺎﻋﺖ ﺍﺳﺖ؛ ﺩﺭ ﺣﺎﻟﯽ که سرعت شیر ۵۷ کیلومتر در ساعت ﺍﺳﺖ.
🔹پس ﭼﻄﻮﺭ ﺁﻫﻮ ﻃﻌﻤﻪ شیر میشود؟
🔹"ﺗﺮﺱ" ﺁﻫﻮ ﺍﺯ ﺷﮑﺎﺭ ﺷﺪﻥ ﺑﺎﻋﺚ میشود ﮐﻪ ﺍﻭ ﺑﺮﺍﯼ سنجیدن فاصله خود با شیر مدام به "پشت ﺳﺮ" ﻧﮕﺎﻩ ﮐﻨﺪ، ﻭ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ همین سرعتش بسیار کم میشود!
🔹 تا جایی که شیر میتواند به او برسد؛ یعنی ﺍﮔﺮ ﺁﻫﻮ ﺑﻪ ﭘﺸﺖ ﺳﺮﺵ ﻧﮕﺎﻩ ﻧﮑﻨﺪ طعمه ﺷﯿﺮ نمی‌شود!
🔹ﺍﮔﺮ ﺁﻫﻮ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﺧﻮﺩ ﺍﯾﻤﺎﻥ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ؛ ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﮐﻪ شیر به نیرویش ایمان دارد؛ ﻫﯿﭽﮕﺎﻩ ﻃﻌﻤﻪﯼ ﺷﯿﺮ نخواهد شد.
🔹ﺍﯾﻦ ﻗﺼﻪﯼ ﺧﯿﻠﯽ ﺍﺯ ﻣﺎ ﺁﺩﻡ ﻫﺎ ﻫﻢ ﻫﺴﺖ! ﺍﮔﺮ ﺑﻪ ﺧﻮﺩﻣﺎﻥ ایمان نداشته باشیم و در طول زندگی ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﻪ ﭘﺸﺖ ﺳﺮﻧﮕﺎﻩ کنیم و به مرور خاطرات ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﭙﺮﺩﺍﺯﯾﻢ؛ ﻫﻢ ﺍﺯ ﺯﻧﺪﮔﯿﻤﺎﻥ ﻋﻘﺐ میمانیم ﻭ ﻫﻢ ﺁﯾﻨﺪﻩ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺩﺳﺖ ﻣﯽ ﺩﻫﯿﻢ...
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔹پس ﭼﻄﻮﺭ ﺁﻫﻮ ﻃﻌﻤﻪ شیر میشود؟
🔹"ﺗﺮﺱ" ﺁﻫﻮ ﺍﺯ ﺷﮑﺎﺭ ﺷﺪﻥ ﺑﺎﻋﺚ میشود ﮐﻪ ﺍﻭ ﺑﺮﺍﯼ سنجیدن فاصله خود با شیر مدام به "پشت ﺳﺮ" ﻧﮕﺎﻩ ﮐﻨﺪ، ﻭ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ همین سرعتش بسیار کم میشود!
🔹 تا جایی که شیر میتواند به او برسد؛ یعنی ﺍﮔﺮ ﺁﻫﻮ ﺑﻪ ﭘﺸﺖ ﺳﺮﺵ ﻧﮕﺎﻩ ﻧﮑﻨﺪ طعمه ﺷﯿﺮ نمی‌شود!
🔹ﺍﮔﺮ ﺁﻫﻮ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﺧﻮﺩ ﺍﯾﻤﺎﻥ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ؛ ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﮐﻪ شیر به نیرویش ایمان دارد؛ ﻫﯿﭽﮕﺎﻩ ﻃﻌﻤﻪﯼ ﺷﯿﺮ نخواهد شد.
🔹ﺍﯾﻦ ﻗﺼﻪﯼ ﺧﯿﻠﯽ ﺍﺯ ﻣﺎ ﺁﺩﻡ ﻫﺎ ﻫﻢ ﻫﺴﺖ! ﺍﮔﺮ ﺑﻪ ﺧﻮﺩﻣﺎﻥ ایمان نداشته باشیم و در طول زندگی ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﻪ ﭘﺸﺖ ﺳﺮﻧﮕﺎﻩ کنیم و به مرور خاطرات ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﭙﺮﺩﺍﺯﯾﻢ؛ ﻫﻢ ﺍﺯ ﺯﻧﺪﮔﯿﻤﺎﻥ ﻋﻘﺐ میمانیم ﻭ ﻫﻢ ﺁﯾﻨﺪﻩ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺩﺳﺖ ﻣﯽ ﺩﻫﯿﻢ...
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from اتچ بات
📕آزمایش میلگرام: آزمایشی که جهان را شوک‌زده کرد: افشاگر روی تیره طبیعت آدمی._ قسمت اول_
🔷تا به حال از خودتان پرسیده‌اید که علت رخ دادن این همه فجایع، نسل‌کشی‌ها و جنگ‌ها چیست؟ مگر ممکن است که این فجایع بدون همکاری میلیون‌ها نفر از مردم یک جامعه به وقوع بیپوندند؟ مگر میشود جنایات نازی‌ها را در جنگ جهانی دوم بدون اطاعات کورکورانه پیروان، تنها به هیتلر و سران نازی نسبت داد؟ آیا ممکن است که فقط صدام را عامل این هم بدبختی و کشتارهایی دانست که در دوران زمامداری او در خاورمیانه رخ دادند و نپرسید که نقش مردم عراق دراین میان چه بود؟ چه میشود که افراد عادی جامعه آمریکا در ویتنام و ابوغریب به هیولا تبدیل میشوند؟
🔷چنین سؤالی دغدغه فیلسوف‌ها و نویسندگان و صاحب نظران زیادی بوده است. آنها هم از خود پرسیده‌اند که چه میشود که یک جامعه از خود بی‌خود میشود و تحت شرایطی با اطاعت بی‌چون و چرا، کارها و اعمالی بر خلاف اخلاقیات خود انجام می‌دهد.
اما این فقط فیلسوف‌ها و نویسندگان نیستند که درگیر یافتن پاسخ برای این معمای لاینحل بشر شده‌اند، روانشناسان شاید صلاحیت دار ترین دانشمندان برای بررسی این موضوع باشند.
🔷در این پستی، آزمایشی را شرح خواهم داد که در دهه ۶۰ میلادی توسط استنلی میلگرم -روانشناس اجتماعی مشهور- انجام شد و موسوم به آزمایش میلگرم است.
🔰آزمایش میلگرم Milgram experiment
آزمایش میلگرم، یک آزمایش روانشاسی اجتماعی است که توسط استنلی میلگرم انجام شد. این آزمایش برای این طراحی شده بود که میل شرکت‌کنندگان در آزمایش را به اطاعت از قدرت و انجام اعمالی بر خلاف تمایلات و اخلاقیاتشان را بسنجد.
🔷نتایج این آزمایش، نخستین بار سال ۱۹۶۳، در یک مجله روانشانسی چاپ شد و بعدا با جزئیات بیشتر در سال ۱۹۷۷ در کتابی با عنوان «اطاعت از صاحبان قدرت از منظر آزمایشی» Obedience to Authority: An Experimental View به چاپ رسید.
🔷این آزمایش در جولای سال ۱۹۶۱، درست سه ماه بعد از شروع دادگاه آیشمن -جنایتکار نازی- به انجام رسید. میلگرم می‌خواست به این سؤال بغرنج آن سال‌ها پاسخ بدهد: آیا آیشمن و میلیون‌ها آلمانی دیگر تنها از دستورات پیروی میکردند یا می‌توانیم آنها را نیز همدست بدانیم؟ چگونه یک شهروند عادی تنها با اطاعت کور کورانه از دستورات ما فوقش به موجودی متفاوت تبدیل میشود؟
🔷نحوه انجام آزمایش:
به کسانی که داوطلب آزمایش میلگرم می‌شدند، به ظاهر گفته می‌شد که هدف از آزمایش، تحقیق در مود حافظه و یادگیری در شرایط متفاوت است و به آنها چیزی در مورد هدف واقعی آزمایش گفته نمی‌شد.
🔷هر شخص داوطلب به اتاقی برده می‌شد که در آن فردی حضور داشت که خود را دانشمند محقق جا می‌زد، در اتاق دیگری که با یک دیوار حائل از آنها جدا می‌شد، شخص دیگری بود (یادگیرنده) که تظاهر می‌شد، شخصی است که آزمایش‌های مربوط به یادگیری بر روی او در حال انجام است.
🔷نحوه انجام تست به این صورت بود که سوژه اصلی آزمایش باید یک سری کلمات جفتی را از روی کاغذ می‌خواند، مثلا: دیوار-پرنده، قرمز-دیروز، دانش-آب. سپس سوژه آزمایش باید حافظه یادگیرنده را با گفتن کلمه نخست هر جفت کلمه تست می‌کرد و از یادگیرنده می‌خواست که از بین ۴ گزینه، جفت صحیح را انتخاب کند. مثلا بعد از شنیدن کلمه دانش، باید می‌گفت: آب.
🔷در صورتی که یادگیرنده پاسخ نادرست می‌داد، سوژه آزمایش موظف بود که با فشار دادن یک دکمه به یادگیرنده شوک الکتریکی وارد کند و اگر اشتباه یادگیرنده تکرار می‌شد، سوژه می‌بایست ۱۵ ولت بر شدت شوک می‌افزود و این کار را ادامه می‌داد!
🔷البته در این آزمایش واقعا خبری از شوک نبود! از قبل صداهای ناله‌ای متناسب با هر درجه شوک، روی نوار ضبط شده بود و همزمان با هر شوکی که معلم می‌داد، صدایی متناسب با درجه شوک پخش می‌شد.
🔷برای دراماتیک کردن این آزمایش به سوژه قبل از آغاز آزمایش گفته می‌شد که یادگیرنده ناراحتی قلبی دارد! در ضمن وقتی درجه شوک خیلی زیاد می‌شد، کسی که نقش یادگیرنده را بازی می‌کرد باید به دیوار حائل بین اتاق سوژه و خودش باید می‌کوبید و در صورتی که افزایش درجه شوک ادامه می‌یافت، برای تظاهر به ناراحتی شدید فرد یادگیرنده، همه صداها قطع می‌شد!
🔷پیداست که بسیاری از شرکت‌کنندگان وقتی درجه شوک بالا می‌رفت، نگران می‌شدند. بعضی‌ها، وقتی شوک به ۱۳۵ ولت می‌رسید، کار را متوقف میکردند و در مورد هدف آزمایش سؤال میکردند. اما وقتی به آنها گفته می‌شد که مسئولیتی متوجه آنها نخواهد شد، بیشتر آنها به کارشان ادامه می‌دادند! تعداد کمی هم وقتی صدای ناله‌های یادگیرنده‌ها را می‌شنیدند، خنده عصبی میکردند و علایم تنش از خود بروز می‌دادند. / ادامه دارد ...
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔷تا به حال از خودتان پرسیده‌اید که علت رخ دادن این همه فجایع، نسل‌کشی‌ها و جنگ‌ها چیست؟ مگر ممکن است که این فجایع بدون همکاری میلیون‌ها نفر از مردم یک جامعه به وقوع بیپوندند؟ مگر میشود جنایات نازی‌ها را در جنگ جهانی دوم بدون اطاعات کورکورانه پیروان، تنها به هیتلر و سران نازی نسبت داد؟ آیا ممکن است که فقط صدام را عامل این هم بدبختی و کشتارهایی دانست که در دوران زمامداری او در خاورمیانه رخ دادند و نپرسید که نقش مردم عراق دراین میان چه بود؟ چه میشود که افراد عادی جامعه آمریکا در ویتنام و ابوغریب به هیولا تبدیل میشوند؟
🔷چنین سؤالی دغدغه فیلسوف‌ها و نویسندگان و صاحب نظران زیادی بوده است. آنها هم از خود پرسیده‌اند که چه میشود که یک جامعه از خود بی‌خود میشود و تحت شرایطی با اطاعت بی‌چون و چرا، کارها و اعمالی بر خلاف اخلاقیات خود انجام می‌دهد.
اما این فقط فیلسوف‌ها و نویسندگان نیستند که درگیر یافتن پاسخ برای این معمای لاینحل بشر شده‌اند، روانشناسان شاید صلاحیت دار ترین دانشمندان برای بررسی این موضوع باشند.
🔷در این پستی، آزمایشی را شرح خواهم داد که در دهه ۶۰ میلادی توسط استنلی میلگرم -روانشناس اجتماعی مشهور- انجام شد و موسوم به آزمایش میلگرم است.
🔰آزمایش میلگرم Milgram experiment
آزمایش میلگرم، یک آزمایش روانشاسی اجتماعی است که توسط استنلی میلگرم انجام شد. این آزمایش برای این طراحی شده بود که میل شرکت‌کنندگان در آزمایش را به اطاعت از قدرت و انجام اعمالی بر خلاف تمایلات و اخلاقیاتشان را بسنجد.
🔷نتایج این آزمایش، نخستین بار سال ۱۹۶۳، در یک مجله روانشانسی چاپ شد و بعدا با جزئیات بیشتر در سال ۱۹۷۷ در کتابی با عنوان «اطاعت از صاحبان قدرت از منظر آزمایشی» Obedience to Authority: An Experimental View به چاپ رسید.
🔷این آزمایش در جولای سال ۱۹۶۱، درست سه ماه بعد از شروع دادگاه آیشمن -جنایتکار نازی- به انجام رسید. میلگرم می‌خواست به این سؤال بغرنج آن سال‌ها پاسخ بدهد: آیا آیشمن و میلیون‌ها آلمانی دیگر تنها از دستورات پیروی میکردند یا می‌توانیم آنها را نیز همدست بدانیم؟ چگونه یک شهروند عادی تنها با اطاعت کور کورانه از دستورات ما فوقش به موجودی متفاوت تبدیل میشود؟
🔷نحوه انجام آزمایش:
به کسانی که داوطلب آزمایش میلگرم می‌شدند، به ظاهر گفته می‌شد که هدف از آزمایش، تحقیق در مود حافظه و یادگیری در شرایط متفاوت است و به آنها چیزی در مورد هدف واقعی آزمایش گفته نمی‌شد.
🔷هر شخص داوطلب به اتاقی برده می‌شد که در آن فردی حضور داشت که خود را دانشمند محقق جا می‌زد، در اتاق دیگری که با یک دیوار حائل از آنها جدا می‌شد، شخص دیگری بود (یادگیرنده) که تظاهر می‌شد، شخصی است که آزمایش‌های مربوط به یادگیری بر روی او در حال انجام است.
🔷نحوه انجام تست به این صورت بود که سوژه اصلی آزمایش باید یک سری کلمات جفتی را از روی کاغذ می‌خواند، مثلا: دیوار-پرنده، قرمز-دیروز، دانش-آب. سپس سوژه آزمایش باید حافظه یادگیرنده را با گفتن کلمه نخست هر جفت کلمه تست می‌کرد و از یادگیرنده می‌خواست که از بین ۴ گزینه، جفت صحیح را انتخاب کند. مثلا بعد از شنیدن کلمه دانش، باید می‌گفت: آب.
🔷در صورتی که یادگیرنده پاسخ نادرست می‌داد، سوژه آزمایش موظف بود که با فشار دادن یک دکمه به یادگیرنده شوک الکتریکی وارد کند و اگر اشتباه یادگیرنده تکرار می‌شد، سوژه می‌بایست ۱۵ ولت بر شدت شوک می‌افزود و این کار را ادامه می‌داد!
🔷البته در این آزمایش واقعا خبری از شوک نبود! از قبل صداهای ناله‌ای متناسب با هر درجه شوک، روی نوار ضبط شده بود و همزمان با هر شوکی که معلم می‌داد، صدایی متناسب با درجه شوک پخش می‌شد.
🔷برای دراماتیک کردن این آزمایش به سوژه قبل از آغاز آزمایش گفته می‌شد که یادگیرنده ناراحتی قلبی دارد! در ضمن وقتی درجه شوک خیلی زیاد می‌شد، کسی که نقش یادگیرنده را بازی می‌کرد باید به دیوار حائل بین اتاق سوژه و خودش باید می‌کوبید و در صورتی که افزایش درجه شوک ادامه می‌یافت، برای تظاهر به ناراحتی شدید فرد یادگیرنده، همه صداها قطع می‌شد!
🔷پیداست که بسیاری از شرکت‌کنندگان وقتی درجه شوک بالا می‌رفت، نگران می‌شدند. بعضی‌ها، وقتی شوک به ۱۳۵ ولت می‌رسید، کار را متوقف میکردند و در مورد هدف آزمایش سؤال میکردند. اما وقتی به آنها گفته می‌شد که مسئولیتی متوجه آنها نخواهد شد، بیشتر آنها به کارشان ادامه می‌دادند! تعداد کمی هم وقتی صدای ناله‌های یادگیرنده‌ها را می‌شنیدند، خنده عصبی میکردند و علایم تنش از خود بروز می‌دادند. / ادامه دارد ...
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Telegram
attach 📎
📕آزمایش میلگرام: آزمایشی که جهان را شوک‌زده کرد: افشاگر روی تیره طبیعت آدمی._ قسمت دوم_
🔷اگر سوژه‌ها می‌خواستند دست از کار بکشند به آنها نظیر این جملات گفته می‌شد:
🔺 لطفا ادامه بدهید –
🔺 آزمایش به عدم توقف شما نیاز داد –
🔺 شما انتخاب دیگری ندارید و باید ادامه بدهید –
🔺کاملا ضروری است که ادامه بدهید.
🔷با این همه چنانچه با همه این تاکیدات، باز هم سوژه‌ها سعی در توقف کار داشتند، آزمایش متوقف می‌شد. در غیر این صورت تا رسیدن ولتاژ به ۴۵۰ ولت آزمایش ادامه داده می‌شد.
🔷نتایج آزمایش میلگرم:
قبل از انجام آزمایش، میلگرم هم از دانشجویان سال بالایی ییل و هم از همکارانش نظرسنجی کرد و از آنها خواست که پیشبینی کنند، چند درصد افراد مورد آزمایش، به درجه شوک‌های بالا و خطرناک رضایت میدهند، اکثریت افرادی که نظرشان خواسته شد، معتقد بودند که افراد بسیار کمی حاضر میشوند، شوک‌های با درجه بالا را برای یادگیرنده بخواهند. شاید شما هم اگر بار اول شرح چنین آزمایشی را می‌شنیدید، نظر مشابهی می‌داشتید.
🔰اما در کمال تعجب ۲۶ نفر از ۴۰ نفر فرد مورد آزمایش یعنی ۶۵ درصد سوژه‌ها، به شوک‌های بالای ۴۵۰ ولتی رسیدند! تنها یک شرکت‌کننده قبل از رسیدن درجه شوک به ۳۰۰ ولت آزمایش را متوقف کرد. البته عده زیادی کار به صورت موقت متوقف کردند و حتی صحبت از برگرداندن مبلغی کردند که برای شرکت در آزمایش به آنها داده شده بود، اما عملا بیشتر آنها به کار خود ادامه دادند.
🔷شاید تصور کنید که یک آزمایش چیزی را ثابت نمی‌کند، اما بعدها میلگرم این آزمایش را در جاهای دیگری با اندک تفاوت‌هایی انجام داد و به نتایج مشابهی رسید. یک متا آنالیز که توسط یک دانشمند همکار میلگرم، انجام شد نشان داد که درصد افرادی که به شوک‌های درجه بالا رسیدند، تقریبا ثابت و در حد ۶۱ تا ۶۶ درصد است.
🔷نکته جانبی جالب دیگر در این سری آزمایشات این بود که هیچ یک از شرکت کنندگان، حتی آنهایی که آزمایش را ترک کردند، اصرار یا پیشنهادی بر موقوف شدن خود آزمایش مطرح نکردند و به علاوه هیچ یک اتاقشان را برای کنترل کردن سلامتی یاگیرنده ترک نکردند!
🔷نتایج این آزمایش بحث و جدل‌های بسیاری را باعث شد، یک روزنامه نوشت که آزمایش میلگرم نشان داد که چه خطراتی در کمین روی سیاه طبیعت انسان است.
🔸انتقاد به آزمایش میلگرم:
بعدها انتقادات اخلاقی به این آزمایش میلگرم وارد آمد، منتقدان اعتقاد داشتند که این آزمایش سوژه‌ها را تحت استرس زیاد قرار می‌دهد، ولی نظرسنجی بعدی از شرکت‌کننده‌ها نشان داد که اکثریت آنها از اینکه چنین آزمایشی رویشان انجام شده، خشنود هستند. حتی ۶ سال بعد در اوج جنگ ویتنام یکی از شرکت‌کننده‌ها در این آزمایش در نامه‌ای به میلگرم نوشت که این آزمایش، آگاهی او را در مورد اطاعت کورکورانه از مافوق‌ها و انجام دادن کارهایی که بر خلاف اعتقادات و اخلاقیات شخصی است بالا برده است.
🔶تفسیر آزمایش میلگرم:
دو تئوری در مورد این آزمایش مطرح شده است:
♦️۱- تئوری همرنگی با جماعت:
افرادی که قدرت و صلاحیت تصمیم‌گیری را به خصوص در موارد بحرانی ندارند، در شرایط دشوار، تصمیم‌گیری را به جامعه و سیستم سلسله مراتب قدرت واگذاری می‌کنند.
♦️۲- تئوری دوم« مأمورم و معذور»:
در این تئوری افراد جامعه خود را تنها ابزاری برای اجرای دستورات مافوق می‌بینند و خود را مسئول کارهای خود نمی‌دانند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔷اگر سوژه‌ها می‌خواستند دست از کار بکشند به آنها نظیر این جملات گفته می‌شد:
🔺 لطفا ادامه بدهید –
🔺 آزمایش به عدم توقف شما نیاز داد –
🔺 شما انتخاب دیگری ندارید و باید ادامه بدهید –
🔺کاملا ضروری است که ادامه بدهید.
🔷با این همه چنانچه با همه این تاکیدات، باز هم سوژه‌ها سعی در توقف کار داشتند، آزمایش متوقف می‌شد. در غیر این صورت تا رسیدن ولتاژ به ۴۵۰ ولت آزمایش ادامه داده می‌شد.
🔷نتایج آزمایش میلگرم:
قبل از انجام آزمایش، میلگرم هم از دانشجویان سال بالایی ییل و هم از همکارانش نظرسنجی کرد و از آنها خواست که پیشبینی کنند، چند درصد افراد مورد آزمایش، به درجه شوک‌های بالا و خطرناک رضایت میدهند، اکثریت افرادی که نظرشان خواسته شد، معتقد بودند که افراد بسیار کمی حاضر میشوند، شوک‌های با درجه بالا را برای یادگیرنده بخواهند. شاید شما هم اگر بار اول شرح چنین آزمایشی را می‌شنیدید، نظر مشابهی می‌داشتید.
🔰اما در کمال تعجب ۲۶ نفر از ۴۰ نفر فرد مورد آزمایش یعنی ۶۵ درصد سوژه‌ها، به شوک‌های بالای ۴۵۰ ولتی رسیدند! تنها یک شرکت‌کننده قبل از رسیدن درجه شوک به ۳۰۰ ولت آزمایش را متوقف کرد. البته عده زیادی کار به صورت موقت متوقف کردند و حتی صحبت از برگرداندن مبلغی کردند که برای شرکت در آزمایش به آنها داده شده بود، اما عملا بیشتر آنها به کار خود ادامه دادند.
🔷شاید تصور کنید که یک آزمایش چیزی را ثابت نمی‌کند، اما بعدها میلگرم این آزمایش را در جاهای دیگری با اندک تفاوت‌هایی انجام داد و به نتایج مشابهی رسید. یک متا آنالیز که توسط یک دانشمند همکار میلگرم، انجام شد نشان داد که درصد افرادی که به شوک‌های درجه بالا رسیدند، تقریبا ثابت و در حد ۶۱ تا ۶۶ درصد است.
🔷نکته جانبی جالب دیگر در این سری آزمایشات این بود که هیچ یک از شرکت کنندگان، حتی آنهایی که آزمایش را ترک کردند، اصرار یا پیشنهادی بر موقوف شدن خود آزمایش مطرح نکردند و به علاوه هیچ یک اتاقشان را برای کنترل کردن سلامتی یاگیرنده ترک نکردند!
🔷نتایج این آزمایش بحث و جدل‌های بسیاری را باعث شد، یک روزنامه نوشت که آزمایش میلگرم نشان داد که چه خطراتی در کمین روی سیاه طبیعت انسان است.
🔸انتقاد به آزمایش میلگرم:
بعدها انتقادات اخلاقی به این آزمایش میلگرم وارد آمد، منتقدان اعتقاد داشتند که این آزمایش سوژه‌ها را تحت استرس زیاد قرار می‌دهد، ولی نظرسنجی بعدی از شرکت‌کننده‌ها نشان داد که اکثریت آنها از اینکه چنین آزمایشی رویشان انجام شده، خشنود هستند. حتی ۶ سال بعد در اوج جنگ ویتنام یکی از شرکت‌کننده‌ها در این آزمایش در نامه‌ای به میلگرم نوشت که این آزمایش، آگاهی او را در مورد اطاعت کورکورانه از مافوق‌ها و انجام دادن کارهایی که بر خلاف اعتقادات و اخلاقیات شخصی است بالا برده است.
🔶تفسیر آزمایش میلگرم:
دو تئوری در مورد این آزمایش مطرح شده است:
♦️۱- تئوری همرنگی با جماعت:
افرادی که قدرت و صلاحیت تصمیم‌گیری را به خصوص در موارد بحرانی ندارند، در شرایط دشوار، تصمیم‌گیری را به جامعه و سیستم سلسله مراتب قدرت واگذاری می‌کنند.
♦️۲- تئوری دوم« مأمورم و معذور»:
در این تئوری افراد جامعه خود را تنها ابزاری برای اجرای دستورات مافوق می‌بینند و خود را مسئول کارهای خود نمی‌دانند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
⭕️ چه کسی باید سازمان های حوزه سلامت را مدیریت کند؟
✍🏻هنری میتزبرگ
💉بحث های زیادی در این باره وجود دارد که چه کسی باید مدیریت نظام سلامت و سازمان های درون آن را بر عهده گیرد:
💉آیا مدیرعامل بیمارستان باید پزشک یا پرستار باشد؟
باید مدیری دارای مدرک باشد؟
💉پزشک نحوه درمان، پرستار نحوه مراقبت و مدیر دارای مدرک نحوه کنترل کردن را می دانند؛
همچنین در مدیریت بیمارستان، ما با مدیریت مجموعه ای بسیار پیچیده مواجهیم؛
پزشکان سرسخت و حتی لج باز، بیماران بد حال، خانواده های نگران، تأمین کنندگان مواد لازم، سیاستمداران خودنما، هزینه های رو به افزایش فناوری های در حال تغییر و... همگی در کارند.
💉امروزه سپردن امور به مدیران دارای مدرک هایی نظیر مدرک ام بی ای با ام اچ ای تا حدی متداول شده است،
من در کتابهای قبلی ام درباره این افراد نکات مهمی نوشته و گفته ام که مدیریت را نمی توان در کلاس درس آموزش داد، بلکه مدیریت مهارتی است که در تجربه صن فرد ریشه دارد و هنری است که بینش و بصیرت فرد آن را بر می انگیزاند؛
💉از این رو هیچ گاه این گونه افراد دارای مدرک را مناسب شغل مدیریت ندانسته ام.
💉اما پزشکان چطور؟
مطمئنا آنها درباره عمل های جراحی درکی عمیق دارند و همچنین از شأن و موقعیت خوبی برخوردار هستند؛
علاوه بر آن مگر نه این است که بیمارستانها اساسا برای پزشکان ساخته شده اند؟
💉به رغم این موضوعات نکته مهمی وجود دارد.
برای مدیریت بیمارستان به چیزی بیش از دانش پزشکی احتیاج است؛
در واقع شغل مدیریت با شغل پزشکی کاملا متفاوت است و بنابراین مسیر یادگیری و توسعه در این دو شغل کاملا متفاوت است.
💉برای مثال، پزشکان اکثرا به گونه ای آموزش دیده اند که انفرادی و قطعی عمل کنند.
هر وقت یکی از آنها بیماری را می بیند، حتی اگر قرار باشد که کاری انجام ندهد، تصمیم صریح و قطعی و واضحی می گیرد؛
اما تصمیم گیری در شغل مدیریت از طرفی به همکاری بسیار زیادی نیاز دارد و از طرف دیگر در بسیاری از موارد با ابهام زیادی همراه است.
💉علاوه بر این، شغل پزشکی به مداخله گری تهاجمی تمایل دارد و بیشتر جزءنگرانه است تا کل نگرانه.
💉افراد در این شغل می کوشند بیشتر از علم و مدارک و شواهد بهره ببرند تا این که بر تجربه و هنر متکی باشند.
💉با این حساب بیمارستانی که یک پزشک آن را اداره می کند عمیقا نگران کننده است.
💉در این صورت فقط پرستاران باقی می مانند.
در مقایسه با مدیران مدرک دار و پزشکان، شغل آنها بیشتر اوقات درونی تر و متعهدانه تر و تقريبا كل نگرتر است،
💉آنها کار تیمی بیشتری نیز دارند و شغل شان بیشتر از جنس مراقبت مداوم است تا درمان های مقطعی تهاجمی، بنابراین باید اذعان کرد که برای مدیریت بیمارستان برخی از پرستاران مناسبت تر به نظر می رسند.
💉البته در این جا چالشی بزرگ وجود دارد:
چگونه می توان پزشکان را راضی کرد که مدیریت را به پرستاران واگذار کنند؟
💉پاسخ این است: این کار بسیار دشوار
است؟ بر اساس آن چه تاکنون گفتیم، احتمالا هیچ کس نمی تواند بیمارستان را مدیریت کند!
💉با این حال همه ما افرادی را می شناسیم که توانسته اند بیمارستان ها را به شیوهای مؤثر مدیریت کنند.
💉بنابراین، بهتر است به سؤال ابتدایی مان این گونه پاسخ دهیم: مدیریت سازمان های نظام سلامت به گروه یا قشر خاصی تعلق ندارد؛ در واقع برخی از موفق ترین و بهترین مدیرانی که خود من در سازمان های حوزه سلامت می شناسم برخی پزشک و برخی دیگر پرستار بوده اند؛
💉البته ترجيح من افرادی هستند که قبل از ورود به شغل مدیریت با عملیات اصلی نظام سلامت زندگی کرده و در این نظام حضور نزدیک و واقعی داشته اند.
💉فرقی هم نمی کند که پرستار باشند یا پزشک یا فیزیوتراپ یا هر فرد دیگر (در سراسر کتاب هایم این نیز نکته مشهود بوده است)
📕 برگرفته از کتاب قصه‌های شب برای مدیران اثر هنری میتزبرگ
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✍🏻هنری میتزبرگ
💉بحث های زیادی در این باره وجود دارد که چه کسی باید مدیریت نظام سلامت و سازمان های درون آن را بر عهده گیرد:
💉آیا مدیرعامل بیمارستان باید پزشک یا پرستار باشد؟
باید مدیری دارای مدرک باشد؟
💉پزشک نحوه درمان، پرستار نحوه مراقبت و مدیر دارای مدرک نحوه کنترل کردن را می دانند؛
همچنین در مدیریت بیمارستان، ما با مدیریت مجموعه ای بسیار پیچیده مواجهیم؛
پزشکان سرسخت و حتی لج باز، بیماران بد حال، خانواده های نگران، تأمین کنندگان مواد لازم، سیاستمداران خودنما، هزینه های رو به افزایش فناوری های در حال تغییر و... همگی در کارند.
💉امروزه سپردن امور به مدیران دارای مدرک هایی نظیر مدرک ام بی ای با ام اچ ای تا حدی متداول شده است،
من در کتابهای قبلی ام درباره این افراد نکات مهمی نوشته و گفته ام که مدیریت را نمی توان در کلاس درس آموزش داد، بلکه مدیریت مهارتی است که در تجربه صن فرد ریشه دارد و هنری است که بینش و بصیرت فرد آن را بر می انگیزاند؛
💉از این رو هیچ گاه این گونه افراد دارای مدرک را مناسب شغل مدیریت ندانسته ام.
💉اما پزشکان چطور؟
مطمئنا آنها درباره عمل های جراحی درکی عمیق دارند و همچنین از شأن و موقعیت خوبی برخوردار هستند؛
علاوه بر آن مگر نه این است که بیمارستانها اساسا برای پزشکان ساخته شده اند؟
💉به رغم این موضوعات نکته مهمی وجود دارد.
برای مدیریت بیمارستان به چیزی بیش از دانش پزشکی احتیاج است؛
در واقع شغل مدیریت با شغل پزشکی کاملا متفاوت است و بنابراین مسیر یادگیری و توسعه در این دو شغل کاملا متفاوت است.
💉برای مثال، پزشکان اکثرا به گونه ای آموزش دیده اند که انفرادی و قطعی عمل کنند.
هر وقت یکی از آنها بیماری را می بیند، حتی اگر قرار باشد که کاری انجام ندهد، تصمیم صریح و قطعی و واضحی می گیرد؛
اما تصمیم گیری در شغل مدیریت از طرفی به همکاری بسیار زیادی نیاز دارد و از طرف دیگر در بسیاری از موارد با ابهام زیادی همراه است.
💉علاوه بر این، شغل پزشکی به مداخله گری تهاجمی تمایل دارد و بیشتر جزءنگرانه است تا کل نگرانه.
💉افراد در این شغل می کوشند بیشتر از علم و مدارک و شواهد بهره ببرند تا این که بر تجربه و هنر متکی باشند.
💉با این حساب بیمارستانی که یک پزشک آن را اداره می کند عمیقا نگران کننده است.
💉در این صورت فقط پرستاران باقی می مانند.
در مقایسه با مدیران مدرک دار و پزشکان، شغل آنها بیشتر اوقات درونی تر و متعهدانه تر و تقريبا كل نگرتر است،
💉آنها کار تیمی بیشتری نیز دارند و شغل شان بیشتر از جنس مراقبت مداوم است تا درمان های مقطعی تهاجمی، بنابراین باید اذعان کرد که برای مدیریت بیمارستان برخی از پرستاران مناسبت تر به نظر می رسند.
💉البته در این جا چالشی بزرگ وجود دارد:
چگونه می توان پزشکان را راضی کرد که مدیریت را به پرستاران واگذار کنند؟
💉پاسخ این است: این کار بسیار دشوار
است؟ بر اساس آن چه تاکنون گفتیم، احتمالا هیچ کس نمی تواند بیمارستان را مدیریت کند!
💉با این حال همه ما افرادی را می شناسیم که توانسته اند بیمارستان ها را به شیوهای مؤثر مدیریت کنند.
💉بنابراین، بهتر است به سؤال ابتدایی مان این گونه پاسخ دهیم: مدیریت سازمان های نظام سلامت به گروه یا قشر خاصی تعلق ندارد؛ در واقع برخی از موفق ترین و بهترین مدیرانی که خود من در سازمان های حوزه سلامت می شناسم برخی پزشک و برخی دیگر پرستار بوده اند؛
💉البته ترجيح من افرادی هستند که قبل از ورود به شغل مدیریت با عملیات اصلی نظام سلامت زندگی کرده و در این نظام حضور نزدیک و واقعی داشته اند.
💉فرقی هم نمی کند که پرستار باشند یا پزشک یا فیزیوتراپ یا هر فرد دیگر (در سراسر کتاب هایم این نیز نکته مشهود بوده است)
📕 برگرفته از کتاب قصه‌های شب برای مدیران اثر هنری میتزبرگ
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
ایران پیر میشود و از توصیه و اجبار هم کاری برنمی‌آید!
گزارش‌های رسمی از روندِ پیر شدن جمعیت ایران حکایت دارد. گفته میشود نرخ رشد جمعیت در ایران به زیر یک درصد رسیده و تا 15 سال آینده به صفر می‌رسد.
انتشار این گزارش‌ها نگرانی عمیق مسئولان کشور را سبب شده است، اما مردم عادی به این موضوع کمترین اعتنا و توجهی نمی‌کنند.
در واقع اثبات روند پیر شدن جمعیت ایران نیاز به آمار و ارقام رسمی هم ندارد. در خانواده‌ها دختر و پسر جوانِ مشتاق ازدواج دیده نمی‌شود و وجود نوزاد هم که حکم کیمیا پیدا کرده است!
بی‌رغبتی جوانان برای ازدواج و زاد و ولد در درجۀ نخست ناشی از وضعیت اشتغال و سطح درآمد در کشور است. یک پسر جوان پس از تحصیلات دانشگاهی در سطح فوق لیسانس، تازه باید راهی سربازی شود. او در آستانۀ 30 سالگی کارت پایان خدمت می‌گیرد و برای یافتن شغل به تکاپو می‌افتد! شغل متناسب با رشتۀ تخصصی چنین جوانی یافت نمی‌شود و اگر هم یافت شود، درآمدی در اندازۀ حداقل دستمزد مصوب یعنی بین دو تا سه میلیون تومان در ماه معادل 100 تا 150 دلار آمریکا به دست می‌آورد!
این جوان در مقایسه با خیلِ همسالان بیکار خود که سربار خانوادۀ خود شده و شب و روز درگیر جنگ اعصاب با پدر و مادر خود هستند، حتی شاید خودش را موفق و خوشبخت هم فرض کند، اما به هیچ عنوان به فکر تشکیل خانواده نمی‌افتد، زیرا می‌داند که تمام دستمزد دریافتی‌اش کفاف پرداخت نصف اجارۀ یک خانۀ شصت متری در محلات متوسط تهران را هم نم دهد چه برسد به اینکه بخواهد از پس هزینه‌های سرسام آور و فزایندۀ یک زندگی مشترک و بر و بچه هم برآید!
به نظرم همین یک علت برای توضیح کاهش روزافزون نرخ ازدواج و زادو ولد در کشور کافی باشد و نیازی به طرح دیگر علل و عوامل نباشد، شبیه همان داستان توپچی عهد ناصرالدین‌شاه که او را مؤاخذه کردند که به چه دلیل سحرگاه رمضان برای بیدار کردن مردم توپ در نکرده است و او هم در پاسخ گفت؛ به هزار و یک دلیل، اول اینکه باروت نداشتیم!
اما در اینجا لازم است به دلایل دیگری هم اشاره شود. بسیاری از جوانان کشور ما احساس سرخوردگی، بی‌تأثیری، نادیده‌انگاری و تحقیرشدگی و بخصوص تبعیض می‌کنند و عمده هدف‌شان مهاجرت از کشور شده است. در این روزها با هر فارغ‌التحصیلی که روبرو می‌شویم از برنامه‌ریزی خود برای مهاجرت حرف به میان می‌آورد و هنگامی هم که مشکلات مهاجرت را برای آنها یادآور می‌شوید با قاطعیت می‌گوید به هر مصیبتی هم که دچار شوند از زندگی در اینجا بهتر است.
این در حالی است که نهادهای تصمیم گیر هیچ برنامه و راه‌حل و حتی ذهن بازی برای شناخت و رفع مشکلات عینی مبتلابه جامعه ندارند و عمده توجه خود را به مسائلی منفصل از معضلات مردم معطوف کرده‌اند.
متأسفانه این قبیل حرف‌ها به اندازه‌ای گفته و تکرار شده است که دیگر جز ملال برنمی‌انگیزد!
به هر حال، مشکل پیری جمعیت از نوع مشکلاتی نیست که با توصیه و اصرار و زور و اجبار حل و فصل یا حتی کنترل شود. اگر مسئولان با همین دست فرمان دستگاه دولت را به پیش برانند، تازه شاید پیری جمعیت یکی از مشکلات کوچک پیش روی جامعۀ ایران باشد. در سطوح پیدا و پنهان این جامعه وقایع مصیبت‌باری رو به رشد و گسترش است که اندیشیدن در بارۀ آنها نیز رعشه بر اندام هر ایران‌دوستی می‌اندازد!
#احمد_زیدآبادی
#نرخ_زادوولد
#پیری_جمعیت
#بیکاری
#خدمت_سربازی
@ahmadzeidabad
https://instagram.com/ahmadzeidabadiii
گزارش‌های رسمی از روندِ پیر شدن جمعیت ایران حکایت دارد. گفته میشود نرخ رشد جمعیت در ایران به زیر یک درصد رسیده و تا 15 سال آینده به صفر می‌رسد.
انتشار این گزارش‌ها نگرانی عمیق مسئولان کشور را سبب شده است، اما مردم عادی به این موضوع کمترین اعتنا و توجهی نمی‌کنند.
در واقع اثبات روند پیر شدن جمعیت ایران نیاز به آمار و ارقام رسمی هم ندارد. در خانواده‌ها دختر و پسر جوانِ مشتاق ازدواج دیده نمی‌شود و وجود نوزاد هم که حکم کیمیا پیدا کرده است!
بی‌رغبتی جوانان برای ازدواج و زاد و ولد در درجۀ نخست ناشی از وضعیت اشتغال و سطح درآمد در کشور است. یک پسر جوان پس از تحصیلات دانشگاهی در سطح فوق لیسانس، تازه باید راهی سربازی شود. او در آستانۀ 30 سالگی کارت پایان خدمت می‌گیرد و برای یافتن شغل به تکاپو می‌افتد! شغل متناسب با رشتۀ تخصصی چنین جوانی یافت نمی‌شود و اگر هم یافت شود، درآمدی در اندازۀ حداقل دستمزد مصوب یعنی بین دو تا سه میلیون تومان در ماه معادل 100 تا 150 دلار آمریکا به دست می‌آورد!
این جوان در مقایسه با خیلِ همسالان بیکار خود که سربار خانوادۀ خود شده و شب و روز درگیر جنگ اعصاب با پدر و مادر خود هستند، حتی شاید خودش را موفق و خوشبخت هم فرض کند، اما به هیچ عنوان به فکر تشکیل خانواده نمی‌افتد، زیرا می‌داند که تمام دستمزد دریافتی‌اش کفاف پرداخت نصف اجارۀ یک خانۀ شصت متری در محلات متوسط تهران را هم نم دهد چه برسد به اینکه بخواهد از پس هزینه‌های سرسام آور و فزایندۀ یک زندگی مشترک و بر و بچه هم برآید!
به نظرم همین یک علت برای توضیح کاهش روزافزون نرخ ازدواج و زادو ولد در کشور کافی باشد و نیازی به طرح دیگر علل و عوامل نباشد، شبیه همان داستان توپچی عهد ناصرالدین‌شاه که او را مؤاخذه کردند که به چه دلیل سحرگاه رمضان برای بیدار کردن مردم توپ در نکرده است و او هم در پاسخ گفت؛ به هزار و یک دلیل، اول اینکه باروت نداشتیم!
اما در اینجا لازم است به دلایل دیگری هم اشاره شود. بسیاری از جوانان کشور ما احساس سرخوردگی، بی‌تأثیری، نادیده‌انگاری و تحقیرشدگی و بخصوص تبعیض می‌کنند و عمده هدف‌شان مهاجرت از کشور شده است. در این روزها با هر فارغ‌التحصیلی که روبرو می‌شویم از برنامه‌ریزی خود برای مهاجرت حرف به میان می‌آورد و هنگامی هم که مشکلات مهاجرت را برای آنها یادآور می‌شوید با قاطعیت می‌گوید به هر مصیبتی هم که دچار شوند از زندگی در اینجا بهتر است.
این در حالی است که نهادهای تصمیم گیر هیچ برنامه و راه‌حل و حتی ذهن بازی برای شناخت و رفع مشکلات عینی مبتلابه جامعه ندارند و عمده توجه خود را به مسائلی منفصل از معضلات مردم معطوف کرده‌اند.
متأسفانه این قبیل حرف‌ها به اندازه‌ای گفته و تکرار شده است که دیگر جز ملال برنمی‌انگیزد!
به هر حال، مشکل پیری جمعیت از نوع مشکلاتی نیست که با توصیه و اصرار و زور و اجبار حل و فصل یا حتی کنترل شود. اگر مسئولان با همین دست فرمان دستگاه دولت را به پیش برانند، تازه شاید پیری جمعیت یکی از مشکلات کوچک پیش روی جامعۀ ایران باشد. در سطوح پیدا و پنهان این جامعه وقایع مصیبت‌باری رو به رشد و گسترش است که اندیشیدن در بارۀ آنها نیز رعشه بر اندام هر ایران‌دوستی می‌اندازد!
#احمد_زیدآبادی
#نرخ_زادوولد
#پیری_جمعیت
#بیکاری
#خدمت_سربازی
@ahmadzeidabad
https://instagram.com/ahmadzeidabadiii
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
📕تورم امان مردم را بریده است ....
🦠 حاجی نیه ماسک وورمورسان؟
سحر اولماز بو گئجه دای یئتیشیب جان دوداغا
آغلاییر شمع چیخان جانیما گیزلین گیزلین!
🦠 حاجی نیه ماسک وورمورسان؟
سحر اولماز بو گئجه دای یئتیشیب جان دوداغا
آغلاییر شمع چیخان جانیما گیزلین گیزلین!
Forwarded from جواد راستی
❖
بسیار زیبا 🌺🍃
اینشتین:
افکار و اندیشه های انسان به گونه ای است که ممکن است فقط خواندن یک کتاب پایه اندیشه ها و افکار انسان را بر مبنای جدید یا در مسیر خاصی قرار دهد و چه بسا ممکن است کتابی مسیر سرنوشت میلیون ها انسان را در راه مخصوصی بیندازد.
مُنْتِسکیو:
من هیچ غمی نداشتم که خواندن یک صفحه کتاب از بین نبرده باشد. کتاب، عمر دوباره است. در دنیا لذتی که با لذت مطالعه برابری کند، نیست.
کارلایل:
دانشگاه واقعی، جایی است که مجموعه ای از کتاب در آن جمع آوری شده باشد.
موریس مترلینگ:
آدم تنها در بهشت هم باشد، به او خوش نمی گذرد، ولی کسی که به کتاب یا تحقیق علاقه مند است، هنگامی که به مطالعه یا تفکر مشغول است، جهنم، به تنهایی برای او بهترین بهشت هاست.
آبراهام لینکلن:
بدون حکومت، می شود زندگی کرد، ولی بدون کتاب و مطبوعات نمی شود.
وُلتر:
برگ های کتاب به منزله بال هایی هستند که روح ما را به عالم نور و روشنایی پرواز می دهند.
ویکتور هوگو:
خوشبخت، کسی است که به یکی از این دو چیز دسترسی دارد، یا کتاب های خوب یا دوستانی که اهل کتاب باشند.
📚 کانال عصر دانائی و توسعه ایران
https://t.me/joinchat/AAAAAEEoI3ZpitghBmc_ew
بسیار زیبا 🌺🍃
اینشتین:
افکار و اندیشه های انسان به گونه ای است که ممکن است فقط خواندن یک کتاب پایه اندیشه ها و افکار انسان را بر مبنای جدید یا در مسیر خاصی قرار دهد و چه بسا ممکن است کتابی مسیر سرنوشت میلیون ها انسان را در راه مخصوصی بیندازد.
مُنْتِسکیو:
من هیچ غمی نداشتم که خواندن یک صفحه کتاب از بین نبرده باشد. کتاب، عمر دوباره است. در دنیا لذتی که با لذت مطالعه برابری کند، نیست.
کارلایل:
دانشگاه واقعی، جایی است که مجموعه ای از کتاب در آن جمع آوری شده باشد.
موریس مترلینگ:
آدم تنها در بهشت هم باشد، به او خوش نمی گذرد، ولی کسی که به کتاب یا تحقیق علاقه مند است، هنگامی که به مطالعه یا تفکر مشغول است، جهنم، به تنهایی برای او بهترین بهشت هاست.
آبراهام لینکلن:
بدون حکومت، می شود زندگی کرد، ولی بدون کتاب و مطبوعات نمی شود.
وُلتر:
برگ های کتاب به منزله بال هایی هستند که روح ما را به عالم نور و روشنایی پرواز می دهند.
ویکتور هوگو:
خوشبخت، کسی است که به یکی از این دو چیز دسترسی دارد، یا کتاب های خوب یا دوستانی که اهل کتاب باشند.
📚 کانال عصر دانائی و توسعه ایران
https://t.me/joinchat/AAAAAEEoI3ZpitghBmc_ew