🛑 -بخش دوم- سندروم سکوت سازمانی .

📕سکوت در سازمان­ها به سه دسته قابل تقسیم بندی است:

⭐️سکوت مطیع:
هنگامی­که اکثریت افراد، فردی را بعنوان فرد ساکت نام می­نهند، منظور سکوت حاصل آنها اغلب آن است که وی بطور فعال، ارتباط برقرار نمی­کند. از این نوع رفتار، سکوت مطیع نام دارد و به خودداری از ارائه ایده­ها، اطلاعات یا نظرات مربوطه بر اساس تسلیم و رضایت دادن به هر شرایطی اطلاق می­گردد. بنابراین سکوت مطیع، نشان از رفتار کنارهگیرانه دارد که بیشتر حالتی انفعالی دارد تا فعال . افراد با داشتن این نوع سکوت، تسلیم وضعیت فعلی شده و هیچ تمایلی برای تلاش در جهت صحبت کردن، مشارکت یا کوشش در جهت تغییر وضعیت موجود ندارند.
بعنوان مثال کارمندی از ارائه نظرات خود امتناع میورزد زیرا باور به آن دارد که صحبت کردن بیفایده است و ایجاد تفاوت و تغییر شرایط موجود با صحبت کردن و اظهار نظر، دور از ذهن میباشد و یا ممکن است از توانایی­های شخصی خود برای نفوذ بر شرایط، نامطمئن باشد.

⭐️سکوت تدافعی:
انگیزه این نوع سکوت، احساس ترس در فرد از ارائه اطلاعات است. در واقع گاهی ممکن است افراد بدلیل محافظت از موقعیت و شرایط خود (انگیزه خودحفاظتی) به خودداری از ارائه ایده­ها، اطلاعات یا نظرات مربوطه بپردازند. سکوت تدافعی، رفتاری تعمدی و غیر منفعلانه است که به منظور حفظ خود از تهدیدهای خارجی بکار می­رود. سکوت تدافعی شبیه حالتی است که افراد از انتشار خبرهای بد بدلیل آشفته شدن افراد یا ایجاد پیامدهای منفی برای شخص خبررسان احتراز می­ورزند

⭐️سکوت نوع­دوستانه:
سکوت نوع­ دوستانه مبتنی ادبیات رفتار شهروندی سازمانی و عبارت است از امتناع از بیان ایده­ها، است. اطلاعات و یا نظرات مرتبط با کار با هدف سودبردن دیگر افراد در سازمان و بر اساس انگیزه­های نوعدوستی، تشریک مساعی و همکاری. سکوت نوعدوستانه، تعمدی و غیرمنفعلانه است که اساساً بر دیگران تمرکز و تاکید دارد. همچون رفتارهای شهروند سازمانی، سکوت نوع­دوستانه رفتار با بصیرت و عقلایی است که نمی­توان آن را از طریق فرمان و دستورات سازمانی به اجرا درآورد این نوع سکوت همچون سکوت تدافعی بر اساس ملاحظه و آگاهی از بدیل­ها در تصمیم­گیری و در عین حال خودداری از ارائه ایده­ها، اطلاعات و نظرات است. اما برعکس سکوت تدافعی، با ملاحظه دیگران و توجه به آنها حاصل می­گردد بجای آنکه صرفاً بخاطر ترس از نتایج منفی شخصی ناشی از ارائه ایده­ها، باشد.

🔰پیامد های سکوت سازمانی :

۱- محدود شدن داده ها و اطلاعات

۲- عدم تجزیه و تحلیل ایده ها و بدیل های تصمیم گیری

۳- کاهش اثر بخش تصمیم گیری

۴- کاهش توانایی سازمان برای شناسایی و اصلاح اشتباهات

۵- تضعیف تعهد و عرق سازمانی و اعتماد کارکنان

۶- احساس عدم کنترل کارکنان

۷- کاهش انگیزش کارکنان و افزایش نارضایتی

۸- ناهماهنگی شناختی کارکنان

۹- کاهش مشارکت و خلاقیت در بین کارکنان

🔰پیشنهادهایی برای کاهش سکوت در سازمانها :

۱-استقرار نظام پاداش دهی مناسب برای نظرات و پیشنهادات خلاق؛

۲-استقرار سیستم تریبون آزاد بدون کوچکترین استرس و نگرانی و ترس از بیان آزاد عقاید؛

۳-شناسایی توانمندی ها و قابلیت های افراد و استفاده از آنها در امور اجرایی و تصمیم‌گیری؛

۴-کاهش تمرکز سازمانی و تفویض اختیار؛

۵-شناخت ویژگی های فردی و شخصیتی افراد جهت واگذاری مسئولیت به آنها؛

۶-تشکیل کارگاه‌های آموزشی روابط عمومی و برقراری ارتباط؛

۷-تدوین آئین نامه‌هایی برای حمایت از نظرات کارکنان؛

۸-تغییر فرهنگ سازمان در جهت دست یابی به موقعیت سازمانهای یادگیرنده و یادگیری سازمانی؛

۹-برقراری برنامه بهبود مدیریت منابع انسانی؛

۱۰-ایجاد امنیت شغلی برای کارکنان و کاهش جو ترس و هراس از انتقاد؛

۱۱-ایجاد سیستم بازخورد مثبت و منفی توامان.

۱۲-استقرار سیستم آموزش کارکنان برای همگام بودن با تکنولوژی و فن آوری های روز دنیا.

📘با کانال مدیران شایسته همراه شوید.

📺@competentmanagers

‍‍ 🔴بی‌تفاوتی سازمانی چیست؟؟؟

✍️امروزه بحث بی‌تفاوتی سازمانی در مباحث مربوط به فرهنگ سازمانی و مدیریت منابع انسانی، بسیار مورد توجه واقع شده است و چگونگی مدیریت آن نیز امری حیاتی است.

👈وقتی یک اتفاق مهم و سرنوشت ساز در سازمانی که در آن اشتغال دارید، رخ می دهد و هیچگونه عکس العمل و یا احساس و واکنشی را از سوی کارمندان آن سازمان مشاهده نمی کنی، بی شک شاهد یکی از نشانه های بی تفاوتی سازمانی هستید.

❌ بي تفاوتي نوعي انحراف از وضعيت متعادل در سازمان است.

در مديريت بحران نيز، بحران را انحراف از وضعيت تعادل تعريف كرده اند. پس شايد بتوان بي تفاوتي را نيز نوعي بحران ناميد.

❗️بی تفاوتی سازمانی يك عامل مخرب در سازمان بوده و نوعی بحران خاموش، سقوط آرام و تخريب مستمر و بدون صدا شناخته میشود.

📝همچنان که تعامل نیکوی کارکنان یک سازمان با محیط بیرونی می تواند موجب ارتقا و رشد یک کسب و کار شود، برخوردهای غیرمسئولانه و یا از روی بی‌تفاوتی نیز می تواند، موجب افول و بدنامی سازمان گردد. این عارضه می تواند به صورت تدریجی به کل سازمان سرایت کرده و موجب قطع جریان سیال خلاقیت و یادگیری سازمانی گردد.

🎯اگر در سازمان و یا شرکتی مشاهده میکنید که کارکنان نسبت به هدر رفت تمام منابع و مصارف آن هیچ احساس و عاطفه ایی ندارند، اگر دانشجویی باشید و به هنگام مراجعه به اداره‌ی آموزش با برخورد بسیار سرد و کسالت‌آور کارشناس آموزش روبرو شده باشید، اگر به اداره ای برای انجام کاری رفتید ولی متصدی انجام آن کار در آن روز به مرخصی رفته‌ بود و جانشین آن فرد در میز کناری، با بی حوصلگی از سر تکلیف پاسخ شما را داد و علاقه ای برای گوش سپردن به حرف شما نداشت، درواقع می توان گفت شما با کارکنانی روبرو شده اید که دچار عارضه‌ی بی‌تفاوتی سازمانی شده اند.

⭕️به دنبال این بی تفاوتی شاهد موارد ناخوشایندی در سازمان هستیم که پاره ای از آنها عبارتند از:

👈💥 كاهش سطح كيفيت توليدات و خدمات

👈 💥کارمندان فقط برای دریافت حقوق ماهانه خود سر کار خواهند آمد و انگیزه قوی تر از این ندارند.

👈 💥استفاده از فرصتي براي گريز از كار

👈💥بي تفاوتي به مشكلات، تخريبها و ... سازمان و حتی كمك به سرعت بخشيدن آن

👈💥بي توجهي به حفظ و حراست از منابع ارزشمند سازمانی

👈💥عدم توجه به نوآوري و خلاقيت و عدم زحمت دادن بخود حتی برای فكر كردن

👈 💥عدم مسئولیت پذیری در زمان بروز مشكلات و متهم کردن دیگران.

⭕️"دکتردانایی‌فرد و دکتر اسلامی"، عوامل بروز بی‌تفاوتی سازمانی را به 5 دسته تقسیم نموده‌‌اند که عبارتند از:

1️⃣ بی توجهی مدیریت، مانند ضعف سیستم ارزیابی عملکرد

2️⃣ بی توجهی سازمان به پرسنل، مانند پارتی بازی و بی‌عدالتی سازمانی و یا تبعیض در بین کارمندان

3️⃣ مسمویت جوّ سازمان، مانند شایعه پراکنی، جدایی مدیریت از پرسنل و تملق گویی و چاپلوسی

4️⃣ عناصر درون سازمانی، بی‌عدالتی مالی و عدم توجه به مسائل رفاهی کارکنان

5️⃣ عدم سلامت شغل، مانند عدم تناسب بین شغل و شاغل و تفسیر نادرست از قوانین.

⭕️هرچند عوامل مختلف زیاد دیگری می توانند در ایجاد این مساله نقش داشته باشند، اما به عقیده اینجانب یقینا می توان عوامل زیر را هم به آنها اضافه کرد:

👈💥بي توجهي مافوق به مسائل و اتفاقات سازمان

👈💥عدم شايسته سالاري

👈💥برخورد گزينشي و غیر سازمانی با تخصص افراد: چه بسا افرادي كه داراي دانش و تخصص بالاي هستند ولي بخاطر برخورد گزينشي و انتخابي در جايگاه پاييني قرار مي گيرند و بالعكس.

👈💥 عدم وجود و یا عدم کفایت نظارت مستمر بر عملکرد پرسنل و ارزش گذاری بر عملکرد آنها

👈 💥عدم شناخت نيازهاي كاركنان و پاسخ مناسب به آنها مانند نیاز به شکوفائی

👈💥 توجه خاص به بعضی از مشاغل خاص در سازمان

👈 💥تمرکز قدرت در دست عده ای و تبعیض

👈💥 عدم مشارکت کارکنان در فرایند تصمیم گیری

👈💥بی توجهی به مسائل معیشتی و رفاهی کارکنان

✳با کانال"مدیران شایسته" همراه شوید :

🆔@CompetentManagers

‍ 📕قلدری سازمانی:

🔷مابینگ (Mobbing) یا غوغا برای قلدری، روند هولناک جدیدی است که به موجب آن یک قلدر، همکارانش را برای تبانی و تهید و ترور وتحقیر روانشناختی جلب می‌کند. قربانی قلدری سازمانی معمولاً کسی است که از لحاظ هنجار سازمانی متفاوت است و فردی شایسته، تحصیل کرده، انعطاف‌پذیر، صریح و کسی که وضع موجود را به چالش می‌کشد

🔷در قلدریِ سازمانی، شخص قربانی بدون هیچ توضیحی، در وضعیتی وخیم رها می‌‌شود. این وضعیت وخیم، امنیت شخصی، عزت نفس، هویت و تعلق را از قربانی می‌گیرد و به سلامت ذهنی و فیزیکی‌اش آسیب جدی وارد می شود. حتی گاهی وضع به‌گونه‌ای است که آسیب‌های این بیماری به همسر، خانواده، دوستان و حتی جامعه قربانی نیز انتقال می یابد. از آنجایی که کارمند مورد هدف یا همان قربانی، مورد انتقاد قرار می‌گیرد، ممکن است به‌عنوان آشوب‌گر در محیط کار شناخته شود و بنابراین به غیر از افراد خوب سازمان یا شرکت، دیگران، وی را منزوی و نادیده می‌گیرند

🔷نخستین گام در مدیریت و کنترل قلدری در سازمان، شناسایی انواع و میزان شیوع رفتارهای قلدری در محیط کار است. با علم به این موارد می‌توان استراتژی مناسب در کنترل قلدری در سازمان را به کار بست. انواع رفتارهای تهدیدکننده و قلدرمآبانه در سازمان عبارت هستند از (لیمان، 1990)

◼️ رفتار‌های تهدیدکننده ارتباطات: رفتارهای تهدیدکننده برای کاهش شانس قربانی برای برقراری ارتباط مناسب با سایرین، (مثل توهین شفاهی، تماس‌های تهدیدآمیز، جلوگیری از برقراری ارتباط با سایرین، تهدیدهای شفاهی و کتبی در کار)

◼️ رفتار‌های تهدیدکننده روابط اجتماعی: رفتارهای تهدیدکننده به منظور جلوگیری قربانی از حفظ روابط اجتماعی (عدم امکان صحبت کردن با سایرین، انکار حضور فرد در سازمان و جدا کردن فرد از سایرین)

◼️ رفتار‌های تهدیدکننده شهرت شخصی: رفتارهای تهدیدکننده با هدف بی‌اعتبار کردن قربانی و شهرت کاری و شخصی او؛ (توهین، تهمت، شایعه‌سازی، تمسخر، تخریب فرد و)

◼️ رفتار‌های تهدیدکننده موقعیت شغلی: رفتارهای تهدیدکننده با هدف کاهش توانایی شغلی قربانی از طریق بی‌اعتبار کردن شغلی؛ (محروم‌سازی از ارتقائ شغلی، وظایف سخت یا بیهوده، عدم توجه به ظرفیت افراد در کار و)

◼️ رفتار‌های تهدیدکننده سلامت جسمانی: رفتارهای تهدیدکننده تاثیرگذار بر سلامت فیزیکی یا ذهنی قربانی(وظایف کاری خطرناک، تهدید فیزیکی فرد، تجاوز جنسیتی به فرد و اتفاقات برنامه ریزی شده در زندگی و کار)

🔰وجود تعدادی از عوامل محل‌کار در وقوع قلدری سازمانی یا مابینگ تاثیرگذارند. اما مطالعات نشان میدهد، سازمان‌های بوروکراتیک، مثل اداره‌های دولتی، به خاطر پاسخگو نبودن به طیف وسیعی از ذینفعان بیشتر در معرض محیط‌های مسموم برای قلدری سازمانی هستند. آنها خط‌مشی‌ها و رویه‌های برای تامین محل کار ایمن دارند اما بولینگ را نوعی تضاد شخصیتی می‌دانند و در نهایت در مورد آن حمایت واقعی فراهم نمی‌کنند

🔷در عوض، سازمان‌های سالم، به طیف وسیعی از سهامداران همچون مشتریان، کارکنان و جامعه پاسخگو بوده و همچنین دارای ارزش‌های برای مراقبت از دیگران هستند (دافی و اسپری،۲۰۱۳). بهترین روش برای مقابله با قلدری در محل‌کار، افزایش پایداری، تمرین مراقبت از خود و خروج از این وضعیت در اسرع وقت است. غلبه بر سازمان‌های که بطور ضمنی از قلدری حمایت می‌کنند تا حدودی غیرممکن است. ۵ مرحله‌ای برای خروج از این وضعیت مسموم و راهیی از قلدری سازمانی می‌توان انجام داد، عبارت‌اند از

🔺1.مستند کردن جزئیات. نخستین نشانه‌های چیزی که فکر می‌کنید، «درست نیست»، حتی اگر احساسی درونیتان باشد، ان را در دفترتان یادداشت کنید. تا همه وقایع را به یاد داشته باشید. هر چقدر مدارک بیشتر باشد اقدام قانونی بعدی را ساده‌تر و امکان‌پذیرتر می‌کند

🔺2.به دنبال افراد معتمد در سازمان باشید. در محل کار به دنبال کسانی باشید که می‌توانید برای افشای موارد نادرستی که یادداشت کرده‌اید، به آن‌ها اعتماد کنید

🔺3.در تیمی خوب برای جلوگیری از انزوا عضو شوید. برای مثال، استفاده از روان‌شناس بالینی، ارتباط با پزشک خانوادگی یا وکیل خود، ارسال گزارش آسیب روانی و .از روش‌های دور شدن از انزوا در محل کار است. وکیل خوب به اقدام قانونی کمک می‌کند و دکتر پیامدهای پزشکی قلدری را درمان می‌کند. خانواده و دوستان شما نیز می‌توانند حامیان خوبی برای شما باشند

🔺4.مراقبت از خود اولویت دارد. تمرکز بر روی آنچه که دوست دارید، از مهم‌ترین روش‌های رهایی از آسیب‌های قلدری دیگران در محل کار است. مشارکت در فعالیت‌های معنوی و پیگیری برنامه‌های رژیم غذایی و ورزش.

🔺5.مشارکت در فعالیت‌های معنی‌دارِ زندگی. تعیین اهداف جدید، انجام فعالیت‌های خلاقانه، تمرکز بر سرگرمی و نشاط


🆔@Competentmanagers

🔰دوستان و همراهان عزیز! بیایید با این صدا برای ایران عزیزمان دعا کنیم.

🔷متاسفانه امروز ما در همان وضعیت خطرناک پیک بیماری در فروردین ماه هستیم. البته با یک تفاوت مهم. در فروردین، بسیاری از محدودیت های رفت و آمد هنوز برداشته نشده بود و مردم نیز با احتیاط بیشتری مراقب سلامتی‌شان بودند، اما امروز نه دیگر از محدودیت های سابق، خبری هست و نه خیلی از مردم دیگر پروتکل های بهداشتی را رعایت می کنند.

🔷در حال حاضر حدود 20 درصد از کل جمعیت کشورمان به بیماری کرونا مبتلا شده‌اند

🔹طبق گفته سازمان بهداشت جهانی حداقل 40 تا 70 درصد جمعیت کل کشور به این بیماری مبتلا خواهند شد.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ 📕لزوم شناخت و درمان بیماری‌های سازمانی:

🔷شاید تاکنون بارها بیمار شده‌اید یا علائمی از کسالت روحی و جسمی در خود حس کرده‌اید. افراد معمولا در واکنش به بیماری‌ها سه عکس‌العمل از خود نشان می‌دهند:

🔹دسته اول آن عاقلانی هستند که می‌گویند علاج واقعه قبل از وقوع باید کرد و راه‌های ابتلا به بیماری‌ها را تا حد ممکن کور می‌کنند.

🔹دسته دوم افرادی هستند که به محض مشاهده علائم بیماری به پزشک رجوع می‌کنند و تحت درمان قرار می‌گیرند .

🔹دسته سوم از بیماران که تعداد آنها در ایران کم نیست، با خود را به فراموشی زدن یا تغافل و حتی کاهلی، مریضی را نادیده گرفته یا به نسخه‌های پیچیده شده توسط افراد غیر متخصص دل خوش می‌کنند.

🔷با عنایت به استعاره های مختلف سازمانی که مورگان آن را همچون موجودی زنده می داند، سازمان نیز همچون هر پدیده دیگری ممکن است دچار بیماری‌هایی شود. یکی از بیماری‌های مدیران سازمان که منجر به بیمار شدن بیشتر سازمان می‌شود همین تغافل است.

🔷زمانی که مدیر شرکت از زیر کار دررفتن کارمندان از کار گلایه‌مند است و کارکنانش را افرادی غیر منضبط و تنبل می‌بیند و برای درمان آنها تلاشی نمی‌کند دچار همین تغافل شده است و حتی ممکن است ریشه‌های این بیماری سازمانی را تنها در وجود کارکنان کاوش کرده یا با چنگ زدن به ریسمان‌هایی همچون دوربین‌های کنترل نامحسوس یا سیستم حضور و غیاب انگشتی یا... سعی در درمان کارکنانش داشته باشد یا ممکن است به نسخه‌های افراد غیر متخصصی گوش بسپارد که بعضا در اطراف مدیران نقش همان نسخه‌پیچان برای مریض را دارند که حالا سازمان مذکور را مورد هدف قرار داده‌اند.

♦️نسخه‌هایی با این مضامین که: تنبیه‌شان کن!!! اضافه کاریش را حذف کن!!! ضربه شصتی بهش نشان بده!!! چنان کن که آینه عبرت سایر کارمندان شود!!! توبیخش کن! از ارتقا محرومش کن!!! و....

🔺هیچکس منکر نیاز مدیران به مشورت گرفتن از زیردستان و همکارانش نیست و همچنین هیچ‌کس منکر ضرورت و مزایای به‌کارگیری تکنولوژی‌های رایج برای کنترل کارمندان نیست اما آیا تمامی بیماری بدون حضور پزشک قابل درمانند؟ آیا وقتی فردی دچار سرطان می‌شود باز هم خودش با مصرف دارو و بدون نسخه پزشک به درمان خود می‌پردازد؟

🔷آیا سازمان شما هم از آن دسته سازمان‌ هایی است که تا دچار بیماری حادی نشود به پزشک مراجعه نمی‌کند؟ خیلی از افراد تا قبل از پای درآمدن به دکتر مراجعه نمی‌کنند و با مکانیزم‌های سنتی به خوددرمانی می‌پردازند. ممکن است سازمان شما درحال حاضر از بیماری‌های متعددی رنج ببرد که شما با تغافل آن را نادیده گرفته و در پی درمان آن نباشید، اما باید بدانید که بیماری‌های سازمانی خاموش هستند و عملکرد آنی ندارند به این معنا که مثلا افت عملکرد کارکنان، بعد از گذشت مثلا یک دوره زمانی چند ماهه یا یک‌ساله بعد از آمار به‌دست آمده از بخش تولید یا حسابداری جلوه می‌کنند.

🔷اما آیا بهتر نیست روش اول را در درمان بیماری‌ها به‌صورت جدی‌تر دنبال کنیم؟علاج واقعه قبل از وقوع!

🔷باید اذعان داشت که این روش کمترین خسارت مالی را برای شرکت شما در پی دارد.

🔸حیات سازمان شما به سلامت سازمان‌تان بستگی دارد. پس حتی یک سرماخوردگی کوچک هم ممکن است باعث کاهش بهره وری ویا کاهش 5درصد سود شرکت شود که این اصلا مطلوب نیست.

🔷برای برداشتن گام‌های درست و داشتن سازمان سالم دو راه پیش روی شماست؛

🔺یکی شناخت خوب سازمان و بیماری‌های سازمانی توسط خود شما
🔺و دوم بهره‌گیری از مشورت متخصصان درون و بیرون سازمان که شناخت خوبی از پیکره سازمان بیمار مبتلا به سازمانی دارند مثلا متخصصان مدیریتی و رفتار سازمانی و یا مدیران با تجربه و پیشکسوت سازمانی که به صداقت و روراستی شهره هستند و یا مشاوران مدیریتی خارج سازمانی.

🔺 اما هیچ وقت با تغافل یا پیچیدن نسخه‌ های غیرعلمی و خوددرمانی وضع را بدتر نکنید. خلاصه نکاتی که در این مطلب فراگرفتید:

🔸1- بیماری‌های سازمانی را جدی بگیرید و غفلت نورزید.

🔸2- خوددرمانی سازمانی شرایطی دارد که باید واجد آن باشید؛ شناخت کافی از سازمان و راه‌حل‌های درمان بیماری‌های سازمانی یا وجود مشاوران خبره در شرکت.

🔸3- کنترل ‌پیش‌گیرنده بهتر از کنترل پس از رویداد است.

🔸4- از زیر کار در رفتن کارکنان و بی‌رغبتی آنان به کار و دردسرسازی کردن برای شرکت یک بیماری سازمانی است.

🔸5- تغافل و بی‌توجهی مدیران نسبت به بیماری‌های سازمانی، یک نوع بیماری مدیریتی است.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ 💭رفتار انسان تابع پیامد های رفتار قبلی اوست.

🔸اغلب اوقات مدیران توجه کافی به کارمندانشان ندارند:

🔹شاید به سختی باور کنید اما برخی از کارفرماها حتی اسم کارمندانشان را هم نمی دانند. در کسب و کار های در حال رشد، ارتباط میان کارفرما و کارمندان اهمیت زیادی دارد. نبود ارتباط قوی بین مدیران و کارمندان، باعث ایجاد مشکلات عدیده‌ای برای شرکت می شود. یکی از پیامدهای نبود ارتباط بین مدیران و کارمندان که خیلی هم ناراحت کننده است، این است از کارمند به قدر کافی قدردانی نمی شود. بنا بر تحقیقی، 36 درصد کارمندان اعلام کردند مدیران هیچ اهمیتی نمی دهند حتی اسم آن‌ها را بدانند و این باعث ناراحتی کارکنان سازمان‌ها شده است.

🔸 مدیران به کارمندان ارزش نمی دهند:
شناخت و قدردانی از کارمندانی که به‌خوبی از عهده‌ی وظایف خود برمی‌آیند، انگیزه و عملکرد تیم را بهبود می‌دهد.

🔹پیش خودتان تصور کنید عضوی از سازمانی هستید که در آن احساس ارزش نمی‌کنید. در چنین محیطی چه انگیزه‌ای برای کار کردن خواهید داشت؟ کارمندانی که ناچارند در چنین سازمان‌هایی کار کنند، از کارفرمای خود بیزار می‌شوند. برعکس، زمانی که کارمندان به خاطر انجام وظایف خاص (یا تکمیل پروژه‌ها) مورد قدردانی قرار می‌گیرند، حس می‌کنند بخشی ارزشمند از یک مجموعه‌ی بزرگ هستند. نتایج یک نظرسنجی نشان داد 63 درصد کارمندان فکر می کنند به خاطر دستاوردهایشان از آن‌ها به قدر کافی تقدیر نمی شود.

🔹این جملات چقدر برایمان آشناست:

😤تصمیم گرفته ام دیگر از رئیسم انتقاد نکنم.

😡تصمیم گرفته ام دیگر پیشنهاد ندهم.

😣دیگر کاسه داغ تر از آش نمی شوم.

😏ولش کن! سازمان ارزش فداکاری و دلسوزی منو نمی فهمه و قدر منو نمی دونه.

🔹فرض کنید با ذوق و شوق زیاد، ایده ای که به نظرتان روی کیفیت کارتان اثر زیادی دارد را به رئیس پیشنهاد کرده اید و پیشنهاد شما با بی مهری و بی اعتنائی او مواجه شده است. برای دادن پیشنهاد بعدی چقدر ذوق و شوق خواهید داشت؟

🔸فرض کنید به صورتی کاملا دلسوزانه و به نحوی ملایم و محرمانه به یک رفتار یا تصمیم نادرست رئیس انتقاد کرده اید و او از آن به بعد از شما رنجیده و با شما سرسنگین شده است، برای انتقاد دلسوزنه بعدی چقدر انگیزه خواهید داشت.

🔺و فرض کنید شبانه روز برای انجام مسئولیت مهمی که به شما محول شده کار کرده اید تا آن را به نتیجه برسانید اما این تلاش فراتر از وظیفه رسمی و مقرر، از سوی مافوق دیده نشده و مورد قدر دانی قرار نگرفته ، چقدر امکان دارد این سطح از تلاش را دوباره به کار ببرید؟

💥می گویند دنیا را افراد بد نابود نمی کنند بلکه کسانی نابود می کنند که با بی تفاوتی با پدیده ها و رفتارها مواجه می شوند.مدیر نمی تواند و نباید نسبت به رفتارهای کارکنان بی تفاوت باشد.

⚡️رفتار مدیران بویژه عکس العمل های آنان باید مشوق و محرک رفتارهای بعدی کارکنان باشد. تلاش کارکنان را ببینیم و با این تلاش چنان برخورد کنیم که هم از سوی همان کارمند و هم از سوی دیگر کارکنان که ناظر هستند با ذوق و شوق و انرژی بیشتری تکرار شود.اجازه دهید صدای کارمندان شنیده شود، کارمندان را بسته به وظایفی که انجام می‌دهند شناسایی کنید و پاداش و مزایا را همیشه در نظر داشته باشید. بی تفاوت نباشیم./ با اندکی تعدیلات دکتر بهزاد ابوالعلایی

🔸با کانال مدیران شایسته همراه شوید

🆔@CompetentManagers

‍ 🔰هشت عادت رهبران همدل که وفاداری و تعهد کارمندان را افزایش می‌دهد:

🔶در دنیای امروز، مشغولیت‌، پیچیدگی و استرس‌ بخشی از زندگی است. در این میان، آنچه که یک محیط کار را به‌خوبی مستحکم می‌کند همدلی است. همدلی توانایی شناسایی عواطف آدم‌ها و درک نحوه نگاه آنها به مسائل است. زمانی که دیگران ما را می‌پذیرند و معتبر می‌شمارند، اعتماد شکل می‌گیرد و کارایی‌مان بالا می‌رود. براساس پژوهش‌ها، مدیریت همدلانه اثر مستقیمی بر بهره وری، وفاداری و تعهد کاری کارکنان دارد.

🔹ملودی وایلدینگ‌؛ مربی، سخنران و نویسنده است. او به مخاطبانش می‌آموزد که چگونه در محل کار خود از نظر ذهنی و عاطفی پیشرفت کنند.

🔹این‌طور نیست که همدلی تنها مختص به حیطهٔ زندگی شخصی‌مان باشد. ما برای تسکین همکار سوگوارمان همراه‌کردن دیگران با نظرات‌مان و کاهش تنش با رئیس‌مان به همدلی نیاز داریم.

🔹برای اینکه در همدلی‌کردن خبره باشید، آموزش حرفه‌ای لازم نیست. انسان موجودی اجتماعی است و مغز ما برای برقراری ارتباط با دیگران تنظیم شده است؛ بنابراین تنها کافی است با تمرین‌کردن، توانایی همدلی خود را تقویت کنید.

🔹من به صدها نفر آموخته‌ام که چگونه رهبرانی همدل باشند. اکنون تجربیاتم را در اختیار شما می‌گذارم.

انشاءالله در دو پست آتی ۸ ویژگی مهم رهبران همدل را به اشتراک خواهم گذاشت .

🔹با کانال مدیران شایسته همراه شوید

🔸@CompetentManagers

🔰انتصاب مدیران از داخل سازمان یا از بیرون سازمان؟

🔷یکی از دوگانگی هایی که بسیاری از سازمانها چه در بخش خصوصی و چه دولتی با آن مواجهند در زمان انتخاب و انتصاب مدیران رخ نمایی می کند. اینکه بهتر است مدیران ارشد و میانی از بدنه سیستم موجود انتخاب یا از خارج از سازمان دعوت به کار شوند ؟

🔷 ادبیات مدیریت تلاش کرده با رویکردی اقتضایی به این پرسش پاسخ دهد. مثلا اینکه اگر می خواهیم فرهنگ موجود سازمان حفظ شود، رویه ها و برنامه های موجود ادامه یابد در سازمان به قدر کفایت نیروهای شایسته و زبده برای مدیریت پرورش یافته اند و… بهتر است انتخاب مدیران در قالب ارتقا و از درون سازمان صورت گیرد.

🔷 در نقطه مقابل اگر به دنبال تزریق خون جدید و اندیشه جدید و انرژی جدید به سازمان هستیم، تمایلی به تداوم روندهای قبلی نداریم و در کل نگرش تحولی را به سازمان دنبال می کنیم باید به دنبال مدیران شایسته ای از خارج از بدنه سازمان باشیم.

🔷ولی هر یک از این دو روش در کنار مزایایی که دارد، معایبی نیز خواهد داشت. در سازمانی که جذب مدیران از بیرون در اولویت است، نیروهای داخلی انگیزه چندانی برای فعالیت ندارند به ویژه استعدادهای سازمان به محض آنکه فرصتی در جای دیگری به دست آورند، سازمان را ترک خواهند کرد. این به تدریج منجر به خالی شدن سازمان از نیروهای زبده و مستعد و رسوب نیروهای متوسط و ضعیف می شود. سوی دیگر ماجرا هم این است که اگر سازمان فاقد کارکنان شایسته برای تصدی پست های مدیریتی باشد و در عین حال بر ارتقای درون سازمانی تاکید ورزد، نتیجه ای جز افت عملکرد سازمان و ایجاد توقع برای نیروهای متوسط و ضعیف و عموما با سوابق کاری بالا نخواهد داشت.

🔷البته این روند تا سطوح مدیریتی پایین تر هم تداوم خواهد داشت. مثلا اگر فردی از داخل یا خارج سازمان به عنوان مدیرکل در یک سازمان دولتی یا مدیر ارشد بخش در یک سازمان خصوصی انتخاب شود، باز برای انتخاب معاونین یا روسای ادارات و گروه ها و… هم با همین دوگانگی مواجه خواهد بود به ویژه آنکه از خارج از سازمان منصوب شده باشد و به واسطه عدم آشنایی با نیروهای داخلی و سوابق همکاری و شناخت و اعتماد متقابل نسبت به افراد دیگری در خارج از سازمان عموما تمایل به انتقال افراد مورد وثوق خود به مجموعه خواهد داشت و این همان چیزی است که در ادبیات عامه به «مدیریت اتوبوسی» معروف شده است. البته این مدیریت اتوبوسی همیشه هم بد نیست مشروط بر آنکه با رویکرد سیاسی یا قومی- قبیله ای نباشد بلکه با هدف استقرار یک «تیم مدیریتی یکدست و هماهنگ» صورت گیرد که ضمن برخورداری از اعتماد متقابل حرفه ای با روش های کاری و اصول فکری یکدیگر نیز آشنا باشند و سازمان هم از فرصت محدودی برای حل مسائل خود و خروج از مشکلات و بحران ها برخوردار باشد.

🔷منطق دیگری هم انتخاب مدیران زیردست را حق مدیر ارشد می داند و بر این باور است که چون مدیر ارشد قرار است با این تیم کار کند برای حصول نتایج بهتر و اصطکاک کمتر این حق را دارد که تیم کاری اش را خود انتخاب کرده و یا همراه خود به سازمان بیاورد؛ اگرچه این حرف نیز در صورتی صحیح است که توافق جدی و مکتوبی با مدیر برای دستیابی به شاخص ها و نتایج عملکردی مشخص حین انتصابش صورت گرفته باشد و خود نیز حرف و حدیث ها و تعارض های متعددی را در سازمان ایجاد می کند.

🔷یکی از مدل هایی که به نظر می رسد برای رفع این چالش موثر است، مدل فراخوان جذب مدیر است. این مدل البته از گذشته در بخش خصوصی وجود داشته و چند سالی است به همت برخی از دستگاه های اجرایی مانند سازمان اداری و استخدامی کشور، وزارت نیرو، وزارت جهاد کشاورزی و… در بخش دولتی نیز اجرا شده است. در این مدل سازمان برای تصدی یک یا چندی از پست های مدیریتی خود فراخوانی اعلام می کند(معمولا برای پست های مدیریتی ارشد این فراخوان عمومی و برای مدیریت های میانی و عملیاتی درون سازمانی است).

🔷شرایط احراز پست مدنظر، بخشی برخاسته از قوانین موجود و بخشی بر اساس شایستگی های اختصاصی سازمان تعیین می شود. افرادی که شرایط احراز پست را دارند در فراخوان ثبت نام کرده و کمیته ای مامور بررسی این شایستگی ها و مصاحبه با داوطلبان می شود. گاهی اوقات نیز از سازوکار کانون ارزیابی مدیران برای اطمینان از برخورداری از این شایستگی ها استفاده می شود. پس از بررسی های لازم معمولا ۳ گزینه به ترتیب اولویت امتیاز کسب شده در اختیار بالاترین مقام سازمان قرار می گیرد تا از بین آنها فرد مدنظر را انتخاب کند که ممکن است، مقام مورد نظر خود نیز مصاحبه ای را با گزینه های نهایی انجام دهد.

🔷 برای حل مشکلات پیش گفته معمولا در شرایط برابر داوطلبان درون سازمانی از اولویت بالاتری نسبت به بیرونی ها برخوردار بوده و نظر مدیر ارشد نیز وزن بیشتری در انتخاب دارد.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ 🔰اعتماد در سازمان

امروزه اعتماد در محیط‌های کاری یکی از منابع مهم مزیت رقابتی است که در سایه آن کارکنان با‌ ایمان به یکدیگر و در راستای اتکا به هم، دست در دست هم، موجبات رشد و بالندگی سازمان را بوجود می آورند.

🔷بنا به یافته‌های تحقیق گالوپ میزان اعتماد نقش اساسی در دلبستگی کارکنان دارد. آمار نشان می‌دهد که بیش از 95 درصد کارکنان دلبسته به رهبری شرکت شان اعتماد دارند؛ در حالی که بیش از نصف کارکنان دلزده (54 درصد) به رهبری شرکت‏شان اعتماد ندارند.
                                               
📕 مفهوم و تعریف اعتماد

اعتماد یک مفهوم چند بعدی است و ابعاد متفاوتی دارد. در متون مختلف معانی متفاوتی برای اعتماد عنوان شده است. اعتماد شامل معانی از قبیل: اطمینان، قابلیت پیش‌بینی، توانمندی، شایستگی، تخصص، خیرخواهی، مدیریت باز، علاقه، پذیرش، واقعیت و… است توجه به مفهوم اعتماد در خلال سال‌های ۱۹۸۰ شروع به رشد کرد و این مفهوم از دیدگاه‌های مختلف مورد مطالعه قرار گرفت، در این میان رایج‌ ترین تعاریف دانشمندان درباره اعتماد را یادآور می شویم.

🔷اعتماد را به اعتقاد داشتنن به دیگران تعریف می کنند، زیرا برای رسیدن به خواسته های خود به دیگران وابسته هستیم . اعتماد پدیده ای پویا است که به کنش متقابل و عامل های مختلفی وابسته است که می توانند در ساخت طرحی از اعتماد موثر باشند. 
در تعریف اعتماد بین فردی باید به سه عنصر توجه کرد : پیامدهای شناختی بالقوه، وابستگی  و احساس امنیت.

🔷محققین در بیان مفهوم اعتماد به زمینه های اجتماعی و شرایط یا اموری که تعیین کننده اعتماد هستند نوجه خاصی کرده اند . همه اینها بر این باورند که اعتماد عبارت از نوعی تجربه دفاعی بین طرف های مختلف در هر نوع تعامل است، دفاعی که مستلزم تهدید و یا خطری از جانب رفتار دیگران نیست و در آن هیچ طرفی در تعامل خود با دیگران ، از ضعف دیگران سوءاستفاده نمی کند.(حسن زاده ،۱۳۸۴)

🔷پیامدهای ایجاد اعتماد سازمانی، نقش مستقیم و انکارناپذیری در افزایش اثربخشی سازمانی از طریق موارد ذیل دارد:
– افزایش رضایت شغلی
– افزایش تعهد سازمانی
– کاهش جابجایی و ترک شغل
– تسهیل پذیرش و باور اطلاعات ارائه شده توسط رهبر از سوی کارکنان
– افزایش تعهد به تصمیمات اخذ شده در سازمان

🔷انواع اعتماد در سازمان:

در ارتباطات سازمانی سه نوع اعتماد وجود دارد: مبتنی بر بازدارندگی ، مبتنی بر آگاهی ، مبتنی بر شناسایی.

🔺– اعتماد مبتنی بر بازدارندگی

شکننده ترین ارتباطات با اعتماد مبتنی بر بازدارندگی مهار می شود. یک تخطی و یا یک ناهماهنگی ممکن است ارتباط را ضایع کند. این شکل از اعتماد مبتنی بر ترس از تلافی جویی است. کسانی که ارتباطشان این گونه است، به آنچه می گویند عمل می کنند، زیرا از عواقب به انجام نرسیدن وظایفشان هراس دارند.

🔺– اعتماد مبتنی بر آگاهی

بیشتر ارتباطات سازمانی ریشه در اعتماد مبتنی بر آگاهی دارد. به عبارت دیگر اعتماد مبتنی است بر پیش بینی پذیری رفتاری که حاصل تجارب تعامل گذشته است. وجود چنین اعتمادی هنگامی است که شخص آگاهی لازم از افراد برای درک کافی و وافی کارکنان داشته باشد تا بتواند رفتار محتمل آنان را به درستی پیش بینی کند.

🔺– اعتماد مبتنی بر شناسایی

زمانی به بالاترین سطح اعتماد می رسیم که میان دو طرف یک ارتباط عاطفی وجود داشته باشد. این نوع ارتباط به یکی از طرفین اجازه می دهد که به عنوان کارگزار طرف دیگر عمل کند و در مراوده های بین افراد جانشین آن شخص شود. چنین اعتمادی را مبتنی بر شناسایی می گوییم.(زتومکا)


🔷اعتماد، خصیصه پایدار و ویژگی ثابت سازمانی نیست. اعتماد به‌طور مداوم در حال تغییر است و اگرچه کسب و ایجاد آن کاری بسیار دشوار است، اما از دست دادن آن به راحتی اتفاق می‌افتد. مواردی از قبیل یکسان نبودن ادعا و عمل، تقدم منافع فردی بر منافع مشترک، حبس اطلاعات، حقایق را وارونه جلوه دادن. عدم صداقت در رفتار و گفتار باعث بوجود اومدن بی اعتمادی در سازمان میشود.

🔷بی اعتمادی کارکنان مهمترین پیامد محقق نشدن وعده هاست، ما به دیگران اعتماد می کنیم تا منافعمان را در نظر بگیرند. اگر این افراد صرفاً منفعت طلب باشند، این حالت نسبت به آنها بروز نمی کند. بی اعتمادی وقتی ایجاد می شود که بدگمانی، زیراب زنی، سخن چینی و سایر ناهنجاری های رفتاری در سازمان شایع شود و در نتیجه بی توجهی به برخی از انتظارات در یک مبادله دو طرفه به دیگر مبادلات تعمیم داده شود. به طور قطع  اگر وعده ای محقق نشد، مدیران باید به طور شفاف دلیل عملی نشدن آن را به کارکنان بیان کنند.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ 🔰کدام رفتار مدیران باعث نابودی اعتماد در سازمان میشود؟

به راستی چه می‌شود کارمندان اعتماد خود را به مدیران از دست میدهند و به دیده شک و تردید و بدبینی به آنها می نگرند. هنگامی که مدیران اعتماد کارکنان را از دست دهند، کسب مجدد آن بسیار مشکل خواهد بود. بنابراین مدیران باید بسیار مراقب باشند و عوامل از بین برنده اعتماد را به خوبی بشناسند. اعتماد بسیار شکننده است. به یاد داشته باشیم کارکنان، مدیران سازمان را فقط به عنوان یک فرد نمی ‏بینند. بلکه آنها به عنوان چهره سازمان نیز شناخته میشوند فلذا هرچه در سطح مدیریتی بالاتر قرار داشته باشید، تاثیر بیشتری بر اعتماد خواهید داشت. یک رفتار غیر اخلاقی مدیر یا رئیس می تواند اعتماد کل سازمان را تحت تاثیر قرار دهد. برخی از اقداماتی که مدیران انجام می‌دهند و موجب از بین رفتن اعتماد می‌گردد به این ترتیب است:

1️⃣. تخلف از قرارداد روانی:
هرگاه از قرارداد روانی تخلف صورت گیرد، اعتماد از دست میرود.عدم رعایت نزاکت اخلاقی، حرمت قایل نشدن به ارزش انسانی کارمندان، تحقر و تحمیق کارمندان به هر عنوانی باعث فروپاشی اعتماد در سازمان میشود. گاهی برای تحقیر همکاران جوک‌هایی تعریف می‌کنید که باعث ناراحتی آنها می‌شود و به نظر می‌رسد برای جمع ارزشی قائل نیستید. اگر تاکنون چنین رفتاری داشته اید در برابر همکاران‌تان نوع حرف زدن‌تان را اصلاح کرده و باعث رنجش آنها نشوید

2️⃣- دروغ گفتن:
عدم صداقت سریعترین راه نابودی کل اعتماد است. فرقی نمی‌کند دروغ مصلحت‌ آمیز باشد یا هر چیز دیگر، دروغ ، دروغ است . وارونه جلوه دادن حقایق، ممکن است حقیقتی را دو/ سه بار برای همکاران وارونه جلوه دهند، اما تکرار این شیوه، موجب سلب اعتماد کامل کارکنان می شود اگر می‌خواهید اعتماد از دست رفته همکاران‌تان را دوباره به دست آورید، اول از همه صادقانه بپذیرید که دروغ گفته‌اید.و از همکاران عذر خواهی نمایید. البته اعتمادی را که با دروغگویی از بین برده‌اید به راحتی نمی‌توانید دوباره به دست آورید و این موضوع کمی زمان می‌برد. پس صبورانه تلاش کنید و یادتان باشد دیگر کلمه‌ای دروغ (ولو دروغ مصلحت آمیز) بر زبان نرانید.

3️⃣- عدم ثبات رفتاری:
هیچ چیز به اندازه بی‌ثباتی شخصیتی دیگران را گیج نمی‌کند. اگر در حرف‌ها و رفتارهایتان ضد و نقیض عمل کنید و ادعا و عملتان یکی نباشد موجب بروز بی‌اعتمادی در همکاران‌تان می‌شوید.مراقب باشید حرف و عمل‌تان یکی باشد تا همکاران‌تان از شما فاصله نگیرند.

4️⃣- عدم انعطاف و جمود فکری:
مدیر قادر نیست نظام فکری خود را مورد بازبینی قرار دهد. در این مقوله نسبت به عقاید و نظرات دیگران بی اعتنا می باشند همواره فکر و اقدامات خود را کاملاً منطقی و درست تلقی می‌کند. فلذا فضایی به وجود می آورد که مصداق این عبارت است: «من می خواهم همه کارها طبق نظرم خودم انجام شود یا همین که هست». قطعا چنین محیطی موجب قطع ارتباطات و درنهایت بی اعتمادی می شود.

5️⃣- جلوگیری از تبادل اطلاعات (حبس اطلاعات):
وقتی مجاری ارتباط مسدود باشد، بروز شایعات در رده های بالا و پایین سازمان شروع می شود. از این رو، داده های غلط جای اطلاعات درست را می گیرد و انکار و تکذیب در سازمان رواج می یابد.

6️⃣-عدم پذیرش اشتباه‌های خود:
انسان جایزالخطاست. وقتی باعث به‌هم ریختن کاری می‌شوید، چه کار می‌کنید؟ آیا اشتباه‌تان را می‌پذیرید و عذرخواهی می‌کنید یا با اصرار هیچ چیز را به گردن نمی‌گیرید؟ فراموش نکنید پس از مدتی دیگر کسی علاقه‌ای به کار کردن با شما نخواهد داشت.پس از هر خطایی ـ حتی اگر بسیار سخت بود- آن را پذیرفته و عذرخواهی کرده و سعی کنید اشتباه‌تان را جبران کنید

7️⃣-. عدم توجه به پیشنهادات کارکنان؛
کارکنان در ظاهر به مشارکت دعوت می‌شوند، اما پیشنهاد آنان کوچکترین واکنش مثبت یا منفی در پی ندارد که این عامل در بلند مدت باعث بوجود آمدن سندروم سکوت سازمانی شده و موجبات تخریب اعتماد سازمانی میشود.

8️⃣- سانسور اطلاعات؛
نگهداری و سانسور اطلاعات و یا افشاء کردن اطلاعات بطور انتخابی برای افراد خاص (دوستان و آشنایان)، در چنین شرایطی اغلب موارد محرمانه تلقی می‌گردد و جلسات پشت درهای بسته جهت توزیع غنایم و یا اعطای امتیازات خاص سازمانی به نور چشمان تشکیل می‌گردد

9️⃣- کنترل شدید و قوانین دست و پاگیر؛
مدیر همه کس و همه چیز را تحت کنترل شدید قرار می‌دهد در این مورد از کوچکترین تفویض اختیاری خبری نیست و اجازه کوچکترین مانوری را به افراد نمی‌دهد

🔟- تقدم منافع فردی بر منافع مشترک:
دریک محیط کارگروهی اگر مدیری در اقدامات و تصمیم‌گیری‌های خود منافع سازمان را لحاظ نکند.و فقط به دنبال منافع فردی خودش باشد یقیناً احترام و اعتمادش نزد دیگران از بین می رود.
‌
🆔@Competentmanagers

🦌 🦁 ﺳﺮﻋﺖ ﺁﻫﻮ ۹۰ ﮐﯿﻠﻮﻣﺘﺮ ﺩﺭ ﺳﺎﻋﺖ ﺍﺳﺖ؛ ﺩﺭ ﺣﺎﻟﯽ که سرعت شیر ۵۷ کیلومتر در ساعت ﺍﺳﺖ.

🔹پس ﭼﻄﻮﺭ ﺁﻫﻮ ﻃﻌﻤﻪ شیر می‌شود؟

🔹"ﺗﺮﺱ" ﺁﻫﻮ ﺍﺯ ﺷﮑﺎﺭ ﺷﺪﻥ ﺑﺎﻋﺚ می‌شود ﮐﻪ ﺍﻭ ﺑﺮﺍﯼ سنجیدن فاصله خود با شیر مدام به "پشت ﺳﺮ" ﻧﮕﺎﻩ ﮐﻨﺪ، ﻭ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ همین سرعتش بسیار کم می‌شود!

🔹 تا جایی که شیر میتواند به او برسد؛ یعنی ﺍﮔﺮ ﺁﻫﻮ ﺑﻪ ﭘﺸﺖ ﺳﺮﺵ ﻧﮕﺎﻩ ﻧﮑﻨﺪ طعمه ﺷﯿﺮ نمی‌شود!

🔹ﺍﮔﺮ ﺁﻫﻮ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﺧﻮﺩ ﺍﯾﻤﺎﻥ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ؛ ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﮐﻪ شیر به نیرویش ایمان دارد؛ ﻫﯿﭽﮕﺎﻩ ﻃﻌﻤﻪ‌ﯼ ﺷﯿﺮ نخواهد شد.

🔹ﺍﯾﻦ ﻗﺼﻪﯼ ﺧﯿﻠﯽ ﺍﺯ ﻣﺎ ﺁﺩﻡ ﻫﺎ ﻫﻢ ﻫﺴﺖ! ﺍﮔﺮ ﺑﻪ ﺧﻮﺩﻣﺎﻥ ایمان نداشته باشیم و در طول زندگی ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﻪ ﭘﺸﺖ ﺳﺮﻧﮕﺎﻩ کنیم و به مرور خاطرات ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﭙﺮﺩﺍﺯﯾﻢ؛ ﻫﻢ ﺍﺯ ﺯﻧﺪﮔﯿﻤﺎﻥ ﻋﻘﺐ میمانیم ﻭ ﻫﻢ ﺁﯾﻨﺪﻩ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺩﺳﺖ ﻣﯽ ﺩﻫﯿﻢ...

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ 📕آزمایش میلگرام: آزمایشی که جهان را شوک‌زده کرد: افشاگر روی تیره طبیعت آدمی._ قسمت اول_

🔷تا به حال از خودتان پرسیده‌اید که علت رخ دادن این همه فجایع، نسل‌کشی‌ها و جنگ‌ها چیست؟ مگر ممکن است که این فجایع بدون همکاری میلیون‌ها نفر از مردم یک جامعه به وقوع بیپوندند؟ مگر می‌شود جنایات نازی‌ها را در جنگ جهانی دوم بدون اطاعات کورکورانه پیروان، تنها به هیتلر و سران نازی نسبت داد؟ آیا ممکن است که فقط صدام را عامل این هم بدبختی و کشتارهایی دانست که در دوران زمامداری او در خاورمیانه رخ دادند و نپرسید که نقش مردم عراق دراین میان چه بود؟ چه می‌شود که افراد عادی جامعه آمریکا در ویتنام و ابوغریب به هیولا تبدیل می‌شوند؟

🔷چنین سؤالی دغدغه فیلسوف‌ها و نویسندگان و صاحب‌ نظران زیادی بوده است. آنها هم از خود پرسیده‌اند که چه می‌شود که یک جامعه از خود بی‌خود می‌شود و تحت شرایطی با اطاعت بی‌چون و چرا، کارها و اعمالی بر خلاف اخلاقیات خود انجام می‌دهد.

اما این فقط فیلسوف‌ها و نویسندگان نیستند که درگیر یافتن پاسخ برای این معمای لاینحل بشر شده‌اند، روانشناسان شاید صلاحیت‌ دار ترین دانشمندان برای بررسی این موضوع باشند.

🔷در این پستی، آزمایشی را شرح خواهم داد که در دهه ۶۰ میلادی توسط استنلی میلگرم -روانشناس اجتماعی مشهور- انجام شد و موسوم به آزمایش میلگرم است.

🔰آزمایش میلگرم Milgram experiment

آزمایش میلگرم، یک آزمایش روانشاسی اجتماعی است که توسط استنلی میلگرم انجام شد. این آزمایش برای این طراحی شده بود که میل شرکت‌کنندگان در آزمایش را به اطاعت از قدرت و انجام اعمالی بر خلاف تمایلات و اخلاقیاتشان را بسنجد.

🔷نتایج این آزمایش، نخستین بار سال ۱۹۶۳، در یک مجله روانشانسی چاپ شد  و بعدا با جزئیات بیشتر در سال ۱۹۷۷ در کتابی با عنوان «اطاعت از صاحبان قدرت از منظر آزمایشی» Obedience to Authority: An Experimental View به چاپ رسید.

🔷این آزمایش در جولای سال ۱۹۶۱، ‌درست سه ماه بعد از شروع دادگاه آیشمن -جنایتکار نازی- به انجام رسید. میلگرم می‌خواست به این سؤال بغرنج آن سال‌ها پاسخ بدهد: آیا آیشمن و میلیون‌ها آلمانی دیگر تنها از دستورات پیروی می‌کردند یا می‌توانیم آنها را نیز همدست بدانیم؟ چگونه یک شهروند عادی تنها با اطاعت کور کورانه از دستورات ما فوقش به موجودی متفاوت تبدیل می‌شود؟

🔷نحوه انجام آزمایش:

به کسانی که داوطلب آزمایش میلگرم می‌شدند، به ظاهر گفته می‌شد که هدف از آزمایش، تحقیق در مود حافظه و یادگیری در شرایط متفاوت است و به آنها چیزی در مورد هدف واقعی آزمایش گفته نمی‌شد.

🔷هر شخص داوطلب به اتاقی برده می‌شد که در آن فردی حضور داشت که خود را دانشمند محقق جا می‌زد، در اتاق دیگری که با یک دیوار حائل از آنها جدا می‌شد، شخص دیگری بود (یادگیرنده) که تظاهر می‌شد، شخصی است که آزمایش‌های مربوط به یادگیری بر روی او در حال انجام است.

🔷نحوه انجام تست به این صورت بود که سوژه اصلی آزمایش باید یک سری کلمات جفتی را از روی کاغذ می‌خواند، ‌مثلا: دیوار-پرنده، قرمز-دیروز، دانش-آب. سپس سوژه آزمایش باید حافظه یادگیرنده را با گفتن کلمه نخست هر جفت کلمه تست می‌کرد و از یادگیرنده می‌خواست که از بین ۴ گزینه، جفت صحیح را انتخاب کند. مثلا بعد از شنیدن کلمه دانش، باید می‌گفت: آب.

🔷در صورتی که یادگیرنده پاسخ نادرست می‌داد، سوژه آزمایش موظف بود که با فشار دادن یک دکمه به یادگیرنده شوک الکتریکی وارد کند و اگر اشتباه یادگیرنده تکرار می‌شد، سوژه می‌بایست ۱۵ ولت بر شدت شوک می‌افزود و این کار را ادامه می‌داد!

🔷البته در این آزمایش واقعا خبری از شوک نبود! از قبل صداهای ناله‌ای متناسب با هر درجه شوک، روی نوار ضبط شده بود و همزمان با هر شوکی که معلم می‌داد، صدایی متناسب با درجه شوک پخش می‌شد.

🔷برای دراماتیک کردن این آزمایش به سوژه قبل از آغاز آزمایش گفته می‌شد که یادگیرنده ناراحتی قلبی دارد! در ضمن وقتی درجه شوک خیلی زیاد می‌شد، کسی که نقش یادگیرنده را بازی می‌کرد باید به دیوار حائل بین اتاق سوژه و خودش باید می‌کوبید و در صورتی که افزایش درجه شوک ادامه می‌یافت، برای تظاهر به ناراحتی شدید فرد یادگیرنده، همه صداها قطع می‌شد!

🔷پیداست که بسیاری از شرکت‌کنندگان وقتی درجه شوک بالا می‌رفت، نگران می‌شدند. بعضی‌ها، وقتی شوک به ۱۳۵ ولت می‌رسید، کار را متوقف می‌کردند و در مورد هدف آزمایش سؤال میکردند. اما وقتی به آنها گفته می‌شد که مسئولیتی متوجه آنها نخواهد شد، بیشتر آنها به کارشان ادامه می‌دادند! تعداد کمی هم وقتی صدای ناله‌های یادگیرنده‌ها را می‌شنیدند، خنده عصبی می‌کردند و علایم تنش از خود بروز می‌دادند. / ادامه دارد ...


💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

📕آزمایش میلگرام: آزمایشی که جهان را شوک‌زده کرد: افشاگر روی تیره طبیعت آدمی._ قسمت دوم_

🔷اگر سوژه‌ها می‌خواستند دست از کار بکشند به آنها نظیر این جملات گفته می‌شد:

🔺 لطفا ادامه بدهید –
🔺 آزمایش به عدم توقف شما نیاز داد –
🔺 شما انتخاب دیگری ندارید و باید ادامه بدهید –
🔺کاملا ضروری است که ادامه بدهید.

🔷با این همه چنانچه با همه این تاکیدات، باز هم سوژه‌ها سعی در توقف کار داشتند، آزمایش متوقف می‌شد. در غیر این صورت تا رسیدن ولتاژ به ۴۵۰ ولت آزمایش ادامه داده می‌شد.

🔷نتایج آزمایش میلگرم:

قبل از انجام آزمایش، میلگرم هم از دانشجویان سال بالایی ییل و هم از همکارانش نظرسنجی کرد و از آنها خواست که پیشبینی کنند، چند درصد افراد مورد آزمایش، به درجه شوک‌های بالا و خطرناک رضایت میدهند، اکثریت افرادی که نظرشان خواسته شد، معتقد بودند که افراد بسیار کمی حاضر می‌شوند، شوک‌های با درجه بالا را برای یادگیرنده بخواهند. شاید شما هم اگر بار اول شرح چنین آزمایشی را می‌شنیدید، نظر مشابهی می‌داشتید.

🔰اما در کمال تعجب ۲۶ نفر از ۴۰ نفر فرد مورد آزمایش یعنی ۶۵ درصد سوژه‌ها، به شوک‌های بالای ۴۵۰ ولتی رسیدند! تنها یک شرکت‌کننده قبل از رسیدن درجه شوک به ۳۰۰ ولت آزمایش را متوقف کرد. البته عده زیادی کار به صورت موقت متوقف کردند و حتی صحبت از برگرداندن مبلغی کردند که برای شرکت در آزمایش به آنها داده شده بود، اما عملا بیشتر آنها به کار خود ادامه دادند.

🔷شاید تصور کنید که یک آزمایش چیزی را ثابت نمی‌کند، اما بعدها میلگرم این آزمایش را در جاهای دیگری با اندک تفاوت‌هایی انجام داد و به نتایج مشابهی رسید. یک متا آنالیز که توسط یک دانشمند همکار میلگرم، انجام شد نشان داد که درصد افرادی که به شوک‌های درجه بالا رسیدند، تقریبا ثابت و در حد ۶۱ تا ۶۶ درصد است.

🔷نکته جانبی جالب دیگر در این سری آزمایشات این بود که هیچ یک از شرکت‌ کنندگان، حتی آنهایی که آزمایش را ترک کردند، اصرار یا پیشنهادی بر موقوف شدن خود آزمایش مطرح نکردند و به علاوه هیچ یک اتاقشان را برای کنترل کردن سلامتی یاگیرنده ترک نکردند!

🔷نتایج این آزمایش بحث و جدل‌های بسیاری را باعث شد، یک روزنامه نوشت که آزمایش میلگرم نشان داد که چه خطراتی در کمین روی سیاه طبیعت انسان است.

🔸انتقاد به آزمایش میلگرم:

بعدها انتقادات اخلاقی به این آزمایش میلگرم وارد آمد، منتقدان اعتقاد داشتند که این آزمایش سوژه‌ها را تحت استرس زیاد قرار می‌دهد، ولی نظرسنجی بعدی از شرکت‌کننده‌ها نشان داد که اکثریت آنها از اینکه چنین آزمایشی رویشان انجام شده، خشنود هستند. حتی ۶ سال بعد در اوج جنگ ویتنام یکی از شرکت‌کننده‌ها در این آزمایش در نامه‌ای به میلگرم نوشت که این آزمایش، آگاهی او را در مورد اطاعت کورکورانه از مافوق‌ها و انجام دادن کارهایی که بر خلاف اعتقادات و اخلاقیات شخصی است بالا برده است.

🔶تفسیر آزمایش میلگرم:

دو تئوری در مورد این آزمایش مطرح شده است:

♦️۱- تئوری همرنگی با جماعت:
افرادی که قدرت و صلاحیت تصمیم‌گیری را به خصوص در موارد بحرانی ندارند، در شرایط دشوار، تصمیم‌گیری را به جامعه و سیستم سلسله مراتب قدرت واگذاری می‌کنند.

♦️۲- تئوری دوم« مأمورم و معذور»:
در این تئوری افراد جامعه خود را تنها ابزاری برای اجرای دستورات مافوق می‌بینند و خود را مسئول کارهای خود نمی‌دانند.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

⭕️ چه کسی باید سازمان های حوزه سلامت را مدیریت کند؟
✍🏻هنری میتزبرگ

💉بحث های زیادی در این باره وجود دارد که چه کسی باید مدیریت نظام سلامت و سازمان های درون آن را بر عهده گیرد:

💉آیا مدیرعامل بیمارستان باید پزشک یا پرستار باشد؟
باید مدیری دارای مدرک باشد؟

💉پزشک نحوه درمان، پرستار نحوه مراقبت و مدیر دارای مدرک نحوه کنترل کردن را می دانند؛
همچنین در مدیریت بیمارستان، ما با مدیریت مجموعه ای بسیار پیچیده مواجهیم؛
پزشکان سرسخت و حتی لج باز، بیماران بد حال، خانواده های نگران، تأمین کنندگان مواد لازم، سیاستمداران خودنما، هزینه های رو به افزایش فناوری های در حال تغییر و... همگی در کارند.

💉امروزه سپردن امور به مدیران دارای مدرک هایی نظیر مدرک ام بی ای با ام اچ ای تا حدی متداول شده است،
من در کتابهای قبلی ام درباره این افراد نکات مهمی نوشته و گفته ام که مدیریت را نمی توان در کلاس درس آموزش داد، بلکه مدیریت مهارتی است که در تجربه صن فرد ریشه دارد و هنری است که بینش و بصیرت فرد آن را بر می انگیزاند؛
💉از این رو هیچ گاه این گونه افراد دارای مدرک را مناسب شغل مدیریت ندانسته ام.

💉اما پزشکان چطور؟
مطمئنا آنها درباره عمل های جراحی درکی عمیق دارند و همچنین از شأن و موقعیت خوبی برخوردار هستند؛
علاوه بر آن مگر نه این است که بیمارستانها اساسا برای پزشکان ساخته شده اند؟

💉به رغم این موضوعات نکته مهمی وجود دارد.
برای مدیریت بیمارستان به چیزی بیش از دانش پزشکی احتیاج است؛
در واقع شغل مدیریت با شغل پزشکی کاملا متفاوت است و بنابراین مسیر یادگیری و توسعه در این دو شغل کاملا متفاوت است.

💉برای مثال، پزشکان اکثرا به گونه ای آموزش دیده اند که انفرادی و قطعی عمل کنند.
هر وقت یکی از آنها بیماری را می بیند، حتی اگر قرار باشد که کاری انجام ندهد، تصمیم صریح و قطعی و واضحی می گیرد؛
اما تصمیم گیری در شغل مدیریت از طرفی به همکاری بسیار زیادی نیاز دارد و از طرف دیگر در بسیاری از موارد با ابهام زیادی همراه است.

💉علاوه بر این، شغل پزشکی به مداخله گری تهاجمی تمایل دارد و بیشتر جزءنگرانه است تا کل نگرانه.

💉افراد در این شغل می کوشند بیشتر از علم و مدارک و شواهد بهره ببرند تا این که بر تجربه و هنر متکی باشند.

💉با این حساب بیمارستانی که یک پزشک آن را اداره می کند عمیقا نگران کننده است.

💉در این صورت فقط پرستاران باقی می مانند.
در مقایسه با مدیران مدرک دار و پزشکان، شغل آنها بیشتر اوقات درونی تر و متعهدانه تر و تقريبا كل نگرتر است،

💉آنها کار تیمی بیشتری نیز دارند و شغل شان بیشتر از جنس مراقبت مداوم است تا درمان های مقطعی تهاجمی، بنابراین باید اذعان کرد که برای مدیریت بیمارستان برخی از پرستاران مناسبت تر به نظر می رسند.

💉البته در این جا چالشی بزرگ وجود دارد:
چگونه می توان پزشکان را راضی کرد که مدیریت را به پرستاران واگذار کنند؟

💉پاسخ این است: این کار بسیار دشوار
است؟ بر اساس آن چه تاکنون گفتیم، احتمالا هیچ کس نمی تواند بیمارستان را مدیریت کند!

💉با این حال همه ما افرادی را می شناسیم که توانسته اند بیمارستان ها را به شیوهای مؤثر مدیریت کنند.

💉بنابراین، بهتر است به سؤال ابتدایی مان این گونه پاسخ دهیم: مدیریت سازمان های نظام سلامت به گروه یا قشر خاصی تعلق ندارد؛ در واقع برخی از موفق ترین و بهترین مدیرانی که خود من در سازمان های حوزه سلامت می شناسم برخی پزشک و برخی دیگر پرستار بوده اند؛

💉البته ترجيح من افرادی هستند که قبل از ورود به شغل مدیریت با عملیات اصلی نظام سلامت زندگی کرده و در این نظام حضور نزدیک و واقعی داشته اند.

💉فرقی هم نمی کند که پرستار باشند یا پزشک یا فیزیوتراپ یا هر فرد دیگر (در سراسر کتاب هایم این نیز نکته مشهود بوده است)

📕 برگرفته از کتاب قصه‌های شب برای مدیران اثر هنری میتزبرگ

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers