‍ 🔰صداقت در مديريت سازماني

🔹یکی از فضایل اخلاقی که نقش بسزایی در سازندگی یک مدیر دارد صداقت در گفتار و عمل اوست. اگر مدیری صداقت در كار نداشته باشد و با فریبکاری و سياسي کاری قصد فريب ديگران مخصوصا همکاران زیر دست خود را داشته باشد، شايد در كوتاه مدت به اهداف خود برسد. اما زماني وجود دارد كه امكان برملا شدن موارد و امور وجود دارد در اين موقع است كه مدير ناصادق با مشكلات سازماني عدیده ایی به خصوص در بحث كاركنان زیر مجموعه خود مواجه خواهد شد.

🔹 محققان معتقدند که صداقت در رفتار و کردار مدیران، سنگ بنای موفقیت پایدار هر شرکت است. به‌گونه‌ای که بدون این عامل شاید موفقیت‌های مقطعی حاصل شود اما هرگز موفقیت قطعی به دست نخواهد آمد. یكی از راه‌هایی كه شركت‌ها می‌توانند از انجام كار درست اطمینان حاصل كنند، رهبری اخلاقی مبتنی بر ارزش‌هاست.

هنگامی رهبران با یکپارچگی عمل می‌کنند و فرایندها و سیاست‌ها را با رعایت ارزشهای اخلاقی توام با صداقت در رفتار و کردار پیاده‌ سازی می‌کنند که یک فرهنگِ شرکتی صادقانه با افراد زیر مجموعه خود ایجاد ‌کنند که «تمامیت سازمانی» بخشی از دی ان ای اصلی شرکت باشد

🔹تنها گواه بر صداقت وجدیت یک مدیر، پافشاری بی‌چون و چرای او بر صداقت است. مهمتر از همه این است که این موضوع باید در تصمیم گیری های مجموعه مدیریتی او متجلی شود. زیرا از طریق صداقت و منش مدیر است که مدیریت شایسته اعمال می گردد.

🔹شخصیت است که الگو می سازد و مورد تقلید قرار می گیرد، شخصیت چیزی نیست که کسی بتواند مردم را در مورد آن بفریبد. کسانی که با آنها کار می کنیم به ویژه زیردستان طی چند هفته به خوبی در می یابند که آیا مدیرشان صداقت دارد یا خیر، چه بسا در بسیاری از کاستی ها آنها را ببخشند: در عدم توانایی و کفایت، احساس ناامنی، یا حتی بدخلقی؛ اما نداشتن صداقت را بر او نمی بخشند. همچنین مدیر ارشد را نمی بخشند که او را انتخاب کرده است.

🔹این قاعده به ویژه در خصوص افرادی که در راس سازمان هستند مصداق پیدا می کند، چرا که روح یک سازمان از بالا در آن دمیده می شود. اگر در یک سازمان روحیه قوی حاکم باشد بی تردید دلیل آن روحیه افراد بالادست است. اگر روحیه این افراد دچار انحطاط باشد دلیل آن چیزی نخواهد بود جز فساد از بالا، چنانچه ضرب المثلی می گوید: " درخت از سرشاخه می خشکد."

◀️ هیچ فردی را نباید در مسندی بزرگ نشاند مگر آن که مدیریت ارشد اراده کرده باشد شخصیت و منش او سرمشق و الگوی زیردستان شود.

◀️ پس وقتی به شما شغلی پیشنهاد می شود شخصیت مدیر عامل ومدیران ارشد را ارزیابی کنید وخود را در کنار انسان‌هایی قرار دهید که پایبند اصول هستند.


🔹فرهنگ صداقت به عوامل مختلفي بستگي دارد كه در ذيل به آن اشاره مي شود:

🔺- به آداب و سنن خانوادگي مدير سازماني بر ميگرد كه مديريت سازماني فرد ظاهر مي گردد.
🔺- اين فرهنگ اكتسابي است و مي شود آن را آموزش داد.

🔺- نقش دين و مذهب در صداقت مدير سازماني تاثر قابل توجهي دارد.

🔹عواملي كه در سازمان ها باعث بروز عدم
صداقت شكل مي گردد به شرح ذيل است:
🔸- ترس از موقعيت شغلي
🔸- سياست سازمان
🔸- شدت بحران
🔸-فرهنگ سازمان و خانوادگي
🔸- سطح درك كاركنان
🔸- خدمات قابل ارائه

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔰 مدیران چاپلوس سازمانی :

🔹 تملق و چاپلوسی در سازمانها از نمونه آفت های مخربی است که در صورت شیوع به مثابه موریانه ای، اخلاق و شایسته سالاری را از سازمانها تهی می کند.

🔹 چاپلوسی را می توان نوعی از تظاهر و فریب نیز قلمداد کرد، زیرا افراد متملق با بزرگنمایی و انتصاب القاب و توانایی هایی به شخص متملق شونده، در صدد فریب او بر می آیند تا به تمسک به چنین شیوه غیر اخلاقی به خواستها و مطالبات خویش دست یابد. با توجه به اینکه ارتقاء و رشد متملقان بر پله ها و نردبان فریب استوار است، تشدید این رفتار می تواند شایسته سالاری را در جامعه کمرنگ کرده و ان را زمین گیر نماید.

🔹بطور طبیعی در چنین عرصه ای ملاک ها و معیارهای سنجش نه توانایی ها بلکه زبان چرب است و این باعث نادیده انگاشته شدن استعدادها و توانمندی های افرادی می شود که در اندیشه رشد مبتنی بر کارآمدی هستند و شیوع واستمرار این معضل منتج به هرز رفتن استعدادهایی می شود که در صورت بکارگیری می تواند در شکوفایی و توسعه هر جامعه ای مثمر ثمر واقع شوند.

🔹 خودشیفتگی و غرور یکی از اصلی ترین تبعات و پیامدهای تملق و چاپلوسی است و با توجه به اینکه اساسا زبان چاپلوسی با تملق و تمجیدهای مستمر و بی حد و حصر همراه است به مرور باعث خود شیفتگی و غرور در شخص متملق شونده می شود. هر آنچه این روحیه تقویت شود به همان میزان فرد تاب و تحمل پذیرش ایرادات خود را ندارد و به تدریج به عنصری تبدیل می شود که نظراتی که بر خلاف میل و سلیقه او است را بر نمی تابد. و به شدت از انتقاد گریزان میشود. شایان ذکر است که البته این نافی تشویق و تمجید به جا نیست، زیرا اساسا تشویق از مولفه های است که در رشد و پیشرفت و استمرار یک رفتار و رویکرد مثبت و مطلوب تاثیر گذار است مشروط بر اینکه در زمان و مکان مناسب خود طرح شود

🔹عموما چاپلوسی در شرایطی که اشتیاق برای پذیرش آن وجود دارد مطرح می شود و هر آنچه در جامعه ای چاپلوسی فزونی گیرد به این معنا است که زمینه پذیرش آن نیز تقویت شده است. به عبارت دیگر، اگر بستر پذیرش چاپلوسی و تملق محدود شود، شیوع آن نیز با کندی و محدودیت های بسیاری همراه می شود زیرا عنصر اصلی چاپلوسی و تملق معطوف به ضریب پذیرش آن می شود.

🔹عموما چاپلوسی و تملق زمانی ظهور و بروز پیدا می کند که فرد متملق در مقابل متملق شونده از همسانی و طراز یکسانی برخوردار نیست و به واقع با اتکاء به چنین شیوه هایی سعی می کند با تمجید، ستایش، سخن وری و حرافی به شخص یا مسئولی که در سِمَت بالاتر از خود قرار دارد، از امتیازات خاصی برخوردار شود. برخی روسا و مدیران و یا افرادی که از ضریب بالایی در پذیرش چاپلوسی برخوردارند دانایی و عقلانیت خود را به زبان متملقان می سپارند و این چرخش زبانی است که با ارزش گذاری بر شان و مرتبه چنین افرادی آنها را بالا و بالاتر می کشد. یکی از نکته های ظریفی که در چنین تعاملاتی وجود دارد حس خوشایندی است که فرد متملق شونده از این تعریف و تمجید در درون خود احساس می کند و پاداش این احساس، امتیازی است که به شخص چاپلوس ارائه یا واگذار می شود. عموما از نظر روحی و روانی فردی که در خود احساس ضعف و ناتوانی می کند به چاپلوسی روی می آورد تا گوی سبقت را از دیگران بِرباید و به واقع تملق به ابزاری مبدل می شود که فرد ناتوانی هایی خود را بر اساس آن پوشش می دهد تا به خواسته های خود دست یابد.

🔹 نارسایی رفتاری تملق و چاپلوسی کم و بیش در هر جامعه ای وجود دارد، اما در کشورهای در حال توسعه که در سازمانهایشان فرایند جذب و استخدام و ارتقا منصب های مدیریتی نه برمنطق شایسته سالاری، بلکه بر اساس روابط شکل میگیرد زمینه برای بروز آن بیشتر فراهم است.

🔹چاپلوسی حاصل بینشی کوتاه مدت است که جانشین عقلانیت و دور نگری می شود به این ترتیب که فرد متملق شونده ما به ازای احساس رضایتی که از شنیده های خود کسب می کند، پاداش می دهد. اگر مسئول یا مدیری به کارآمدی عملکرد و توانمندی خود باور داشته باشد، ضرورتی برای تمجیدهای دروغین و زود گذر احساس نمی کند و با کارآمدی و بازدهی خویش زمینه تشویق و تمجید را برای خود فراهم می کند و به تبع عقلانیت در چنین فضا و شرایطی حکم فرما است و عرصه برای متملقین نیز تنگ خواهد شد و امکان چاپلوسی را پیدا نمی کنند چون به خوبی در می یابند که پذیرشی ندارد.

🔹حکیمی عنوان کرد: یکی از ویژگی های افرادی که زمینه پذیرش چاپلوسی در آن قوی است معطوف به انتقاد ناپذیری آن ها می شود و معمولا چنین افرادی تذکر و طرح معایب خود را بر نمی تابند. عموما مدیرانی که بستر تملق پذیری و چاپلوسی را مهیا می کنند، با خطا و ضریب بیشتری همراه هستند زیرا تملق کنندگان او همواره بر تمامی رفتارها وکردارها و تصمیم گیری های اوصحه  می گذارند و او به استمرار چنین روشی و رویکرد بیش از پیش به مرز شکست نزدیک می شود.

🆔@Competentmanagers

‍ 🔰 مدیران چاپلوس سازمانی :

🔹 تملق و چاپلوسی در سازمانها از نمونه آفت های مخربی است که در صورت شیوع به مثابه موریانه ای، اخلاق و شایسته سالاری را از سازمانها تهی می کند.

🔹 چاپلوسی را می توان نوعی از تظاهر و فریب نیز قلمداد کرد، زیرا افراد متملق با بزرگنمایی و انتصاب القاب و توانایی هایی به شخص متملق شونده، در صدد فریب او بر می آیند تا به تمسک به چنین شیوه غیر اخلاقی به خواستها و مطالبات خویش دست یابد. با توجه به اینکه ارتقاء و رشد متملقان بر پله ها و نردبان فریب استوار است، تشدید این رفتار می تواند شایسته سالاری را در جامعه کمرنگ کرده و ان را زمین گیر نماید.

🔹بطور طبیعی در چنین عرصه ای ملاک ها و معیارهای سنجش نه توانایی ها بلکه زبان چرب است و این باعث نادیده انگاشته شدن استعدادها و توانمندی های افرادی می شود که در اندیشه رشد مبتنی بر کارآمدی هستند و شیوع واستمرار این معضل منتج به هرز رفتن استعدادهایی می شود که در صورت بکارگیری می تواند در شکوفایی و توسعه هر جامعه ای مثمر ثمر واقع شوند.

🔹 خودشیفتگی و غرور یکی از اصلی ترین تبعات و پیامدهای تملق و چاپلوسی است و با توجه به اینکه اساسا زبان چاپلوسی با تملق و تمجیدهای مستمر و بی حد و حصر همراه است به مرور باعث خود شیفتگی و غرور در شخص متملق شونده می شود. هر آنچه این روحیه تقویت شود به همان میزان فرد تاب و تحمل پذیرش ایرادات خود را ندارد و به تدریج به عنصری تبدیل می شود که نظراتی که بر خلاف میل و سلیقه او است را بر نمی تابد. و به شدت از انتقاد گریزان میشود. شایان ذکر است که البته این نافی تشویق و تمجید به جا نیست، زیرا اساسا تشویق از مولفه های است که در رشد و پیشرفت و استمرار یک رفتار و رویکرد مثبت و مطلوب تاثیر گذار است مشروط بر اینکه در زمان و مکان مناسب خود طرح شود

🔹عموما چاپلوسی در شرایطی که اشتیاق برای پذیرش آن وجود دارد مطرح می شود و هر آنچه در جامعه ای چاپلوسی فزونی گیرد به این معنا است که زمینه پذیرش آن نیز تقویت شده است. به عبارت دیگر، اگر بستر پذیرش چاپلوسی و تملق محدود شود، شیوع آن نیز با کندی و محدودیت های بسیاری همراه می شود زیرا عنصر اصلی چاپلوسی و تملق معطوف به ضریب پذیرش آن می شود.

🔹عموما چاپلوسی و تملق زمانی ظهور و بروز پیدا می کند که فرد متملق در مقابل متملق شونده از همسانی و طراز یکسانی برخوردار نیست و به واقع با اتکاء به چنین شیوه هایی سعی می کند با تمجید، ستایش، سخن وری و حرافی به شخص یا مسئولی که در سِمَت بالاتر از خود قرار دارد، از امتیازات خاصی برخوردار شود. برخی روسا و مدیران و یا افرادی که از ضریب بالایی در پذیرش چاپلوسی برخوردارند دانایی و عقلانیت خود را به زبان متملقان می سپارند و این چرخش زبانی است که با ارزش گذاری بر شان و مرتبه چنین افرادی آنها را بالا و بالاتر می کشد. یکی از نکته های ظریفی که در چنین تعاملاتی وجود دارد حس خوشایندی است که فرد متملق شونده از این تعریف و تمجید در درون خود احساس می کند و پاداش این احساس، امتیازی است که به شخص چاپلوس ارائه یا واگذار می شود. عموما از نظر روحی و روانی فردی که در خود احساس ضعف و ناتوانی می کند به چاپلوسی روی می آورد تا گوی سبقت را از دیگران بِرباید و به واقع تملق به ابزاری مبدل می شود که فرد ناتوانی هایی خود را بر اساس آن پوشش می دهد تا به خواسته های خود دست یابد.

🔹 نارسایی رفتاری تملق و چاپلوسی کم و بیش در هر جامعه ای وجود دارد، اما در کشورهای در حال توسعه که در سازمانهایشان فرایند جذب و استخدام و ارتقا منصب های مدیریتی نه برمنطق شایسته سالاری، بلکه بر اساس روابط شکل میگیرد زمینه برای بروز آن بیشتر فراهم است.

🔹چاپلوسی حاصل بینشی کوتاه مدت است که جانشین عقلانیت و دور نگری می شود به این ترتیب که فرد متملق شونده ما به ازای احساس رضایتی که از شنیده های خود کسب می کند، پاداش می دهد. اگر مسئول یا مدیری به کارآمدی عملکرد و توانمندی خود باور داشته باشد، ضرورتی برای تمجیدهای دروغین و زود گذر احساس نمی کند و با کارآمدی و بازدهی خویش زمینه تشویق و تمجید را برای خود فراهم می کند و به تبع عقلانیت در چنین فضا و شرایطی حکم فرما است و عرصه برای متملقین نیز تنگ خواهد شد و امکان چاپلوسی را پیدا نمی کنند چون به خوبی در می یابند که پذیرشی ندارد.

🔹حکیمی عنوان کرد: یکی از ویژگی های افرادی که زمینه پذیرش چاپلوسی در آن قوی است معطوف به انتقاد ناپذیری آن ها می شود و معمولا چنین افرادی تذکر و طرح معایب خود را بر نمی تابند. عموما مدیرانی که بستر تملق پذیری و چاپلوسی را مهیا می کنند، با خطا و ضریب بیشتری همراه هستند.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ 📕رواج نوچه پروری در سازمانها:

🔹قریب یک دهه است که در نظام مدیریتی شاهد ظهور پدیده ای نو ظهور به نام نوچه گری به عنوان شیوه ای غالب برای رسیدن به قدرت و حفظ آن هستیم. امروزه نوچه پروری به یک مد مدیریتی تبدیل شده و روز به روز، هم در بین مردم و هم در بین سازمانها مقبولیت بیشتری می بابد. زمانی این موضوع می تواند نگران کننده باشد که دربین مردم نهادینه شود و به خصلتی فرهنگی تبدیل شود. در چنین وضعیتی کسی به نوچه پروری به عنوان یک معضل نگاه نخواهد کرد.! اینکه چرا در کشور ما منابع و مراکز دستیابی به قدرت متحول و مدرن شده ولی شیوه های دستیابی به قدرت، مدرن نمی شود و هنوز شکل سنتی را دارد باید گفت روابط قدرت به شیوه مدرن نتوانسته در گفتمان سیاسی و مدیریتی سازمانهای ما برای خود جایی باز کند و هنوز هم در کشورمان توزیع قدرت به شیوه گفتمان سنتی درجریان است و این موضوع باعث شده درمناسبات قدرت نقش عواملی چون خویشاوندی، قومی و قبیله ای و نوچه گری بسیار تعیین کننده تر از نقش توانایی، مهارت و دانش باشند.

🔹گستر ی این نوع گفتمان به حدی وسیع است که تمام حوزه های زندگی اجتماعی شهروندان را در بر می گیرد. این مسئله زمانی شکل حادتری به خود می گیرد که در مدیریت سازمان های کلان و خرد نیز به عنوان شکل غالب مدیریتی محسوب می شود. آنچه موضوع را نگران کننده تر می کند این است که نوچه گرایی در بین مردم مقبولیت زیادی پیدا کرده و همه از آن به عنوان راه میان بر، برای رسیدن به سمت ها و قدرت ها دولتی استفاده می کنند.

🔹نوچه پروری یک رابطه دوطرفه است؛ در یک سوی آن نوچه ها هستند و در دیگر سوی نوچه پروارن. نوچه ها برای مدیران و حفظ قدرت شان دست به هرکاری می زنند و عموما کارهای آنها بیشتر فضا سازی مطلوب به نفع مرادشان است. چاپلوسی، تملق، ریاکاری، خبرچینی و دروغ پردازی از رفتارهای نوچه ها محسوب می شود. مدیران هم از اقدامات نوچه هایش حمایت می کنند و به آنها پاداش هایی _ که بیشتر سمت های مدیریتی پایین تر از خود است_ را می دهند

🔹شاید توجیه نوچه پروران برای ترویج فرهنگ نوچه پروری این باشد که هر مدیری با همفکران خود می تواند عملکرد بهتری داشته باشد و این می تواند تا حدودی منطقی باشد. اما زمانی نوچه پروری معضل می شود که شیوه گزینش افراد براساس معیارهای غیر اصولی و غیر حرفه ای مثل میزان ارادت فرد به رئیسان نه براساس میزان کمک به دستیابی اهداف سازمانی، صورت می گیرد

🔹 نوچه پروری موجب میشود تا ابراز ارادت جای کارایی و اثر بخشی را در سازمان بگیرد. چه بسا این ارادت به شکل دروغین باشد. شاید بی ربط نباشد که بحرانهای متعددی که امروزه گریبان گیر اکثر سازمانهای کشور شده است؛ نتیجه و پیامد مستقیم و غیرمستقیم میزان ترویج نوچه پروری بدانیم. چون رواج این خصلت نامنزه به منزله زدن ناقوس مرگ کارایی و عملکرد خواهد بود. با این وضعیت باید شاهد ظهور افراد غیر متخصص و نوچه در رده های مختلف مدیریتی باشیم، این افراد هم برای خود نوچه های رده پایین تری را تربیت می کنند و آنچه باقی می ماند رواج بی فرهنگی سازمانی در ادارات و بی اعتمادی مردم به شایستگی، مهارت، تخصص و کارایی خواهد بود.

🔹 آمارگرایی و اعلام آمار مغشوش در دستگاهها و نهادهای دولتی از ویژگی های نوچه پروری است که گاها با شیوه های عجیب تبدیل به آمار سازی می شود

🔹مهم‌ترین اثر روابط نوچه گرایی کاهش کیفیت حکمرانی است؛ بروکراسی دولتی مدرن بر اساس شایسته سالاری، لیاقت فنی و غیر شخصی بودن استوار است و زمانی که کارمندان بر اساس حمایت سیاسی یا رفاقت با سیاستمداران انتخاب می شوند عملکرد آن‌ها لاجرم بسیار ضعیف‌تر خواهد بود. پیش فرض بروکراسي‌های مدرن در استخدام کارمندان توصیه‌نامه‌های شخصی و روابط خویشاوندی نیست بلکه آزمون‌های گزینشی است.

🔹نکته جالب در مورد حل مساله حامی پروری این است که عبور از حامی پروری و حرکت به سمت دولت مدرن غیر شخصی به مراتب سخت‌تر از حرکت به سمت دموکراتیزاسیون باشد؛ بنابرین دموکراسی و مشارکت بیشتر، هميشه باعث بهبود کارامدی حکومت نمی شود. از طرفی باید دانست که بخش عمومی برخلاف بخش خصوصی با خطر ورشکستگی مواجه نیست و مانند شرکت‌های خصوصی معیارهای سرراستی برای سنجش عملکرد ندارد، بنابراين اصلاح حکومت‌هایی که کارکنان آن‌ها از طریق حامی پروری انتخاب شده اند بسیار دشوار است

🔹 این خصلت نامیمون فرهنگی از حوزه سیاست وارد سطوح مختلف جامعه شده است. پس برای درمان آن باید در سیاست و فرهنگ سیاسی تحولی ایجاد شود. این تحول هم با اهمیت دادن به شایستگی های افراد و رواج تخصص گرایی به جای میزان ارادت، محقق خواهد شد./جعفر احمدی با تعدیلات

🆔Competentmangers

📍امیرالمؤمنین عليه السلام:

🔹️لا تَفخَرَنَّ بِمرتَبةٍ نِلتَها مِن غَيرِ مَنقَبةٍ؛ فإنَّ ما يَبنيهِ الاتِّفاقُ يَهدِمُهُ الاستِحقاقُ

🔸️به منزلتى كه بدون شايستگى بدان دست يافته اى فخر مفروش؛ زيرا آنچه را كه اتفاق برپا مى سازد، لیاقت و استحقاق ويرانش مى كند.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍‍ ‍‍ 🔴“مدیران دوپامینی” (بخش اول)

🔶ما مردمانی هستیم که برای حفظ موقعیت و یا دستیابی به شرایطی بهتر، عزت نفس مان را تهی از انسانیت می کنیم و از افرادی که منافع مان به آنان وابسته است، بُتی دروغین می سازیم تا اموراتمان بگذرد.

🔷ما مردمانی هستیم که در تعاملات روزانه مان در لفافه و کنایه صحبت می کنیم و در صورتی که احساس خطر کنیم، منظورمان را به شکل ریاکارانه ای وارونه جلوه می دهیم. ما مردمانی هستیم که با موقعیت سنجی هایی به اصطلاح زیرکانه تعارف های بی پشتوانه ای را نثار همدیگر می کنیم، به امید این که در آینده بتوانیم امتیازی را از دیگرانی که برای ما مهم هستند، بدست بیاوریم. ما در ارتباطات روزمره مان دائماً در حال تفسیر و ذهن خوانی افکار دیگران هستیم. زیرا پیام رسایی را دریافت نمی کنیم و اگر کمی تعمق کنیم، در می یابیم که ریشه اکثر غیبت ها، تهمت ها و درگیرها در سطح فردی و اجتماعی، ناشی از رفتارهای دو گانه ی ماست.

🔶چرا که نمی خواهیم احساسات و عقاید مثبت و منفی مان را صریح، واضح و روشن بیان کنیم و متاسفانه همه این ارتباطات که توام با کنایه، ابهام، دوپهلو سخن گفتن و وارونه جلوه دادن احساسات بیان می گردد در قالب رعایت مناسبات احترام آمیز به نمایش گذاشته می شود.

🔷متاسفانه همه با هم دروغ می گوییم و همه هم معنای آن را به خوبی درک می کنیم و همه هم به روی هم نمی آوریم؛ چون این الگوی رفتاری تاکتیکی برای حفظ موقعیت، کسب درآمد، منزلت و یا توجه بیشتر می باشد.

🔶در واقع ریاکاری به عنوان یک ضرورت اجتماعی در رفتارهای ما ایرانی ها ریشه دوانده و تابعی از میراث فرهنگی جامعه ماست که به ما تحمیل شده و ما هم با همین الگوهای رفتاری نادرست خو گرفته ایم و همانند یک ژن فرهنگی به نسل های بعدی مان انتقال می دهیم.

🔷با نگاهی جامعه شناختی به گذشته جامعه ی ایران پی به حکومت هایی خواهیم برد که حاکمان مستبد فرمان می راندند و زیردستان به جز اطاعت و فرمانبری نقش دیگری نداشتند. در این نظام سلطه، زندگی خصوصی و اجتماعی افراد فرودست تحت نفوذ افرادی قرار داشت که در موقعیت های فرادستی قرار داشتند. در واقع اولین مشخصه ی این نظام ها ناامنی بوده و بر این اساس در می یابیم که بین ارباب و رعیت در تمامی سطوح ارتباطی، دروغگویی و چاپلوسی برای برای بدست آوردن امنیت اقتصادی و اجتماعی به شدت رواج داشته است. با تعمق در مناسبات رسمی و غیر رسمی پی می بریم که این ژن فرهنگی که در یک بستر تاریخی- اجتماعی به ما تحمیل شده، همچنان به عنوان یک الگویِ رفتاری پذیرفته شده در جامعه امروزی ما رواج دارد و مشاهده می کنیم که تملق و چاپلوسی به اشکال متنوع و در لایه های مختلف اجتماعی بازتولید می شود لذا القاب و عناوین تحقیرشونده ای همچون نوکر، مخلص، دست بوس، قربان، چاکر و … مفاهیم رایجی هستند که افراد فرودست در برابر اشخاص فرادست به کار می گیرند تا از مزایای این حقارت گویی ها چیزی عایدشان گردد.

🔷در تملّق و چاپلوسی آن‏چه سرمایه می ‏شود، عمر آدمی و آبروی اوست و آن‏چه به دست می‏ آید، محبوبیّت کاذب و ظاهری است.

🔶وب سایت معتبر بیزنس اینسایدر در یکی از مقالات خود از کارمندان چاپلوس به عنوان “سدی در برابر توسعه فضای خلاق در محیط کار” نام می برد.

فراموش نکنیم آدم های خلاق همواره باید تغییر مثبتی ایجاد کنند تا از کار خود راضی باشند وگرنه به سختی می توان چنین نیروهای ارزشمندی را فعال نگه داشت. تشخیص شرایط و پرهیز از گرفتاری در گرداب چاپلوسان یکی از ویژگی های مهم برای فردی است که پست حساس مدیریت را می پذیرد.

🔶در محیطی که چاپلوسی وجود دارد، کارمندان غیرچاپلوس درگیر حس عدم امنیت در محل کار می شوند. آنها نگران این می شوند که نکند چاپلوسی افراد دیگر، آنها را در رقابت کاری عقب بیندازد. این حس منفی و نگرانی دائمی، حتماً در راندمان کاری اثر منفی می گذارد. برخی پژوهش ها نشان می دهند میزان رضایت شغلی کارمندانی که “همکاران چاپلوس” دارند، بسته به شرایط از 15 تا 35 درصد از پایین تر از دیگران است و به همین میزان، بهره وری شان پایین تر و احتمال استعفای شان بیشتر است.
معمولا بازدهی کارمندان چاپلوس کمتر از سایر کارمندان بوده و جبران این کمبود کاری بر دوش سایر کارمندان می افتد و این عامل فزونی کار بر سایر کارمندان عملکرد انها را را تحت تاثیر قرار می دهد. براساس تحقیقات انجام شده در دانشگاه استنفورد وقتی ساعت کاری از هفته ای 50 ساعت فراتر رود راندمان کارمندان خوب به ازای هر ساعت کار بیشتر افت می کند.

🔷در سازمانی اگر افراد ببینند که دیگران بر اثر چاپلوسی پیشرفت می کنند و پاداش دریافت می کنند، در طول زمان به این روند خواهند پیوست و خلاقیت را کنار خواهند گذاشت. سازمان بی خلاقیت نیز محکوم به شکست خواهد بود.

📣کانال مدیران شایسته:
📺@competentmanagers

🔴“مدیران دوپامینی” (بخش دوم)

🔶فریدریش نیچه، فیلسوف بزرگ آلمانی می گوید: (1900-1844) هر جا چاپلوسی گسترش بیابد، کمتر می توان در آنجا اندیشه های بلند یافت زیرا چاپلوسی به شدت واگیر است.

🔷چاپلوسی، نقطه مقابل “جرأت” است. اگر فرهنگ یک سازمان، چاپلوس محوری باشد، جرأت از آن حذف می شود. یکی از پیامدهای حذف جرأت نیز، حذف نقد درون سازمانی است. نقد درون سازمانی، ساز و کاری است که در آن، اعضای یک سازمان خود را بخشی از بدنه مجموعه می دانند و هر گونه اشکالی را گزارش و نقد می کنند و اگر بتوانند راهکار هم می دهند. این ساز و کار را می توان با سیستم دفاعی بدن مشابه دانست که مراقب ناکاستی ها و میکروب های بدن است و با آنها مقابله می کند.

🔶مدیران وقتی مورد چاپلوسی قرار می گیرند در واقع در حال قربانی شدن هستند چرا که خود را از موهبتی به نام “نقد شدن” و “پی بردن به خطاها” محروم می کنند. نیچه در این باره می گوید: به زحمت می توان در جایی که همه چاپلوسی یک فرد را می کنند، جز در وصف بزرگی او سخنی گفت و برخلاف مسیر آب شنا کرد.

🔷مدیری که عادت می کند مدام تملق بشنود، اگر با کارمندی منتقد مواجه شود که نقدی واقعی درباره سازمان دارد، احتمالاً او را بی ادب و گستاخ خواهد دانست.

🔶مدیر تملق پذیر، بی آن که بداند، سازمان را به سمت سقوط هدایت می کند.

🔷وقتی از انسان تعریف و تمجید می شود، هورمون های شادی آفرین مانند دوپامین شروع به ترشح می کنند و حس خوبی به فردی که مورد تملق قرار می گیرد، دست می دهد. (فرد متملق هم این حس را پیدا می کند و از استرس اش کم می شود.این حس خوبی که ناشی از ترشح دوپامین است مدیر دوپامینی می سازد که همه مناسبات را برای رفع خماری خود برهم میزند. خودشیفتگی و غرور از دیگر تبعات و پیامدهای تملق و چاپلوسی است و با توجه به اینکه اساسا زبان چاپلوسی با تملق و تمجیدهای مستمر و بی حد و حصر همراه است به مرور باعث خود شیفتگی و غرور در شخص متملق شونده می شود.

🔶هر آنچه این روحیه تقویت شود به همان میزان فرد تاب و تحمل پذیرش ایرادات خود را ندارد و به تدریج به عنصری تبدیل می شودکه نظراتی که بر خلاف میل و سلیقه او است را بر نمی تابد.

🔷پس بطور خلاصه باید گفت مدیری که تملق میشنود به سرخوشی ناشی از دوپامین ترشح شده دروجودش متملقان را گرامی میدارد و اسباب رشد و پیشرفت برایشان فراهم میسازد.در این بده بستان شایسته سالاری ازبین می رود،مدیر دچار غرور کاذب شده روحیه انتقاد را درسازمان از بین میبرد .نخبه های سازمان دچار یاس و ناامیدی میشوند و پا به فرار میگذارند و الگو شدن متملقان خلاقیت و تلاش را در سازمان نابود میکند.

جعفر محمدی ومازیار دانیالی در مقاله ای پنج راهکار به مدیران برای مقابله با چاپلوسی ارائه داده اند:

1️⃣اولین نکته این است: فکر نکنید در دام چاپلوسی نمی افتید. وقتی از انسان تعریف و تمجید می شود، هورمون های شادی آفرین مانند دوپامین شروع به ترشح می کنند و حس خوبی به فردی که مورد تملق قرار می گیرد، دست می دهد. (فرد متملق هم این حس را پیدا می کند و از استرس اش کم می شود).

بنابراین، نیفتادن در دام تملق، نیاز به مراقبت دائمی از خود دارد، به ویژه وقتی احساس می کنید از حرف های کارمندان حس خوبی دارید.

2️⃣ برای سازمان خود، مقررات دقیق و قابل اندازه گیری تدوین و به طور شفاف ابلاغ کنید. پاداش و تنبیه باید صرفاً بر اساس استانداردهای مکتوب و واضحی باشد که اعلام کرده اید. اغلب چاپلوسی ها، در خلأ نظام شفاف سازمانی رخ می دهند. یکی از مقررات ضد چاپلوسی می تواند این باشد: هر کس نقد مفیدی داشته باشد، پاداش می گیرد.

3️⃣ رسماً و علناً اعلام کنید که از تعریف و تمجید کارمندان از خودتان ناراحت می شوید. ممنوعیت چاپلوسی باید بخشی آشکار و اعلام شده از فرهنگ سازمانی شما باشد. این اعلام رسمی را جدی بگیرید و اگر کسی تملق کرد، فوراً و با چهره ای در هم، به او بگویید “نیازی به این تعاریف نیست، برو سراغ اصل مطلب”.

حساب کار باید دست کارمندان چاپلوس بیاید و بفهمند که نمی توانند شما را خام زبان خود کنند.

4️⃣ منتظر نمانید کارمندان کارآمد، خودشان را به شما عرضه کنند، خودتان سراغ آنها بروید و در جمع تشویق شان کنید و پاداش دهید. باید همه بدانند که در سازمان شما کارآمدها پاداش می گیرند نه چاپلوس هایی که تمایل دارند همیشه دور و برتان باشند و حتی به جوک های بی مزه تان نیز قاه قاه بخندند.

5️⃣ اگر دیدید چاپلوسی در سازمان شما رشد کرده است، این وضعیت را به منزله آژیر خطر قلمداد کنید زیرا نشان می دهد “اصل کارآمدی” در سازمان شما، جای خود را به “اثبات وفاداری” داده است. بنابراین، به بازبینی فرایندها و ساختارها بپردازید و “کارآمدی” را به سازمان تان برگردانید. البته که بسیاری از مدیران ترجیح می دهند با “دوپامین” ناشی از تملق خوش باشند./
✍️مهدی نیکبخت

‍ 🔰مدیریت راهبرانه چیست ؟ مدیریت رئیس مابانه چیست؟

🔷الف : ویژگی های مدیریت رئیس مابانه (مدیریت ریاستی )

🔹مدیر رئیس ماب (مدیر ریاستی) بدون مشورت با کارکنان فعالیت ها و معیارهای کار را مشخص می کند و به صورت دستوری به کارمندان منتقل می کند. این نوع مدیران به زعم خودشان هرگز اشتباه نمی کنند لذا کوتاه هم نمی آیند و این کارکنان هستند که باید خود را با همان وضعیتی که مدیر مشخص کرده است تطبیق دهند. در غیر اینصورت مورد مواخذه و تنبیه قرار می گیرند.

🔹در سبک مدیریت رئیس مابانه ، مدیر به کارکنان دستور می دهد و اغلب نظر کارکنان را در مورد موضوعات جویا نمی شود.
در مورد بهتر انجام دادن کارها به نظرات کارکنان توجه نمی شود. اگر کارمندی فکر کند این روش کار درست نیست وبه نظرش باید روش تغییر کند، در واقع دارد بهانه می آورد و عجب کارمند بهانه جویی است.

🔹مدیر رئیس ماب ( رئیس ) به بازرسی و ارزیابی چگونگی انجام کارها می پردازد. این مدیر کارکنان را در این ارزیابی ها دخالت نمی دهد، و روش های ارزیابی آنها معمولا شهودی و یا با فاکتورهایی که خودش طراحی می کند انجام می پذیرد و کارکنان چیزی در این مورد نمی دانند. لذا کارمندان هم بعد از مدتی سبک مدیریت مدیرشان را متوجه می شوند و از او یادگیری دارند . لذا تا آنجایی کار می کنند که صدای مدیرشان در نیاید و اعتراضی نشنوند. این کارمندان معمولا در مورد بهتر انجام دادن کارها فکر نمی کنند و خلاقیت برایشان کاری بی معنی است.

🔹مدیر رئیس ماب معمولا مقاومت کارکنان را با زور درهم می شکند و آنها را مجبور به انجام کارها می کند. بعد از مدتی که سبک مدیریتی رئیس ماب در سازمان جاری می شود تبدیل به فرهنگ سازمانی شده و یک دیوار بلند بین کارمندان و مدیران کشیده می شود و خیلی حرف یکدیگر را نمی فهمند فقط بر اساس قوانین کارها پیش می رود. این دیوار بلند بین مدیران و کارمندان بدترین نتیجه ممکن از سبک مدیریت ریاستی است که آسیب های فراوانی به سازمان وارد می سازد و شبکه ارتباطی سازمان در هم شکسته و سازمان به شدت آسیب پذیر می شود.

🔹مدیر رئیس ماب گمان می کند او از هر کس دیگری بیشتر می فهمد واین خودش است که درک بالایی دارد. من در یکی از کلاس هایم داشتم می گفتم که از نظرات نیروهای تازه کار برای اصلاح سیستم کاریتان استفاده کنید که یکی مدیران به شدت مخالفت کرد. به نظر او کارمندان جدیدی چیزی متوجه نمی شوند که بخواهند نظر بدهند. سبک مدیریت ریاستی از همکاری فی مابین کارکنان سازمان جلوگیری می کند و  کم کم باعث نارضایتی کارمندان خواهد شد. و این نارضایتی به صورت کم کاری، بی انگیزگی و فرسودگی ها خودش را بروز می دهد. که نتیجه آن پایین آمدن بهره وری در سازمان و به دنبال آن از دست دادن مزیت رقابتی سازمان خواهد شد

🔶 ب: ویژگی های مدیریت راهبرانه

🔸مدیریت راهبرانه یعنی ساختن محیطی برای مشارکت همه ی کارکنان در رشد و بهبود سازمان. در این سبک مدیریتی محیط کار تبدیل به محیطی برای گفت و شنود و به خصوص شنیدن فعالانه می شود. این موضوع به کارکنان احساس قدرت و کنترل می دهد. و طبیعی است هرچقدر کارکنان احساس کنترل بیشتری بر کار و امور خود داشته باشند به رضایت درونی بیشتری دست یافته و بهره وری و کیفیت انجام کارها بالاتر خواهد رفت.

🔸در سبک مدیریت راهبرانه مدیر در مورد موضوعات نظرات کارمندان را هم جویا می شود. و وقتی کارمندان علاقمندی مدیر را به شنیدن نظرات خود می بینند با تمام وجود سعی خواهند کرد بهترین ایده ها و نظرات را برای بهبود امور ارائه دهند.

🔸در سبک مدیریت راهبرانه مدیر به کارکنان می آموزد که خودشان کارشان را ارزیابی کنند و نحوه ارزیابی ها خودش را هم به طور تمام و کمال در اختیار آنان می گذارد. در این سبک کارمندان به خوبی می دانند که ارزیابی آنان چگونه خواهد بود و پیوسته در مورد جایگاه خودشان پرسش هایی را مطرح می کنند.

🔸در این سبک مدیریت کارمندان می دانند که مدیر کارش تسهیل امور است و این آنان هستند که باید مسائل را حل کنند. لذا تمام توان خود را برای حل مسائل و مشکلات محیط کار مصروف خواهند داشت.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ 💢 مدیران کوتوله پرور در برابر مدیران جانشین پرور:

🔰 سوالی که اغلب مدیران از خود می پرسند این است که ما چگونه مدیری هستیم؟

🔷برخی از مدیران به دنبال رشد و ارتقاء کارکنان سازمان خود هستند و بر این باورند که هرچقدر کارکنانشان پیشرفت کنند سازمان نیز به همان نسبت رشد خواهد کرد. اما برخی دیگر از مدیران اصلاحا آن کوتوله پرور هستند.

🔷اصطلاحاً کوتوله پروری عملی برخلاف شایسته‌ سالاری است. بر همین اساس برخی از مدیران بدون در نظر گرفتن توان علمی و تخصصی در سیستم های مدیریتی گمارده می شوند و آنها برای اینکه برای آنکه عدم تخصص خودشان آشکار نشود، سعی می کنند از افراد غیر متخصص در سایر سیستم‌های سازمان استفاده کنند تا مبادا توانایی شان توسط کارکنان شایسته به چالش کشیده شود

🔷يكى از مفاهيم عمومى علم مديريت مفهوم "جانشين پرورى" است. جانشنين پروري به برنامه ريزي بلند مدت و تربيت نيروي انسانى به منظور جانشينى در پست هاى مديريتى و کلیدی اطلاق مى شود. و نقطه مقابل کوتوله پروری است مدیران جانشین پرور همواره به دنبال رشد سطح علمی و مهارتی کارکنان خود بوده و خود نیز از این قاعده مستثنی نیستند. سازمانی که به آینده توجه نکند در رسیدن به اهدافش دچار مشکل و شکست می شود وسازمان آینده نگر سازمانی است که به جانشین پروری اهتمام ورزد.

🔸امروزه برای دست یابی به استعدادها سازمانها باید دیدگاهی فراتر از جایگزینی ساده نیروی کار داشته باشند استراتژیهای مدیریت جانشین پروری همانگونه که باید کارکنان را برای دستیابی به هدفهای شغلی خود توانمند سازد، باید بر روی توسعه کارکنان خود نیز همت گمارد.

🔸از مهمترین نتایج جانشین پروری می توان به موارد زیر اشاره کرد؛
۱_ فراهم ساختن فرصت های بیشتر برای کارکنان با استعداد
۲_ شناسایی نیازهای ضروری و آموزشی کارکنان.
۳_ مشارکت کارکنان در طرح های راهبردی و بلندمدت سازمان, زیرا معتقدند که این کارکنان هستند که به راهبردهای جامعه عمل می پوشانند.

🔹با اين مقدمه، این نوشتار سعى در مفهوم سازى جديدى تحت عنوان "كوتوله پرورى" دارد، كه مى تواند نكته مقابل و نقيض مفهوم "جانشين پرورى" باشد!

🔹همچنان که گفته شد كوتوله پروري به انتصاب و ارتقاء افراد در پست هاى سازمانى اطلاق مى شود كه از لحاظ توانمندى از مدير منصوب كننده و حتى ساير كاركنان سازمان داراى پتانسيل كمترى هستند.

🔹 در واقع هدف اصلى از كوتوله پرورى مقابله با رشد افراد داراى پتانسيل بالقوه است. اين امر به دليل كوته نظرى و ترس از تبديل شدن ايشان به رقيب و اشغال پست فعلى در آينده است یا اعتقاد بر وابسته بودن سازمان تا هر وقت که بشود.

🔹كوتوله پرورى توسط مديراني توسعه مي يابد كه قد و قواره ايشان كوتاه تر از مسندي است كه بدان تكيه زده اند! مدير غير توانمند براى نشستن بر پست اجرايى، در پست هاي مديريتي پايين تر از خود به جاي جانشين پروري و بهره گيري از افراد توانمند، به انتصاب مديراني كوتوله تر اقدام مى كنند و افراد داراى توانايى بالقوه تصدى پست هاى مديريتى در سيستم را سركوب مى كند.

🔹 ايشان با فشار از بالا براي كاستن قد افراد توانمند، و يا حداقل خم كردن سرشان تلاش مى كند قد خويش را بلندتر جلوه دهند!

🔹كوتوله هاى زير دست كه به دليل مقايسه خويش با مدير كوتوله پرور، دائماً به حمد و ثناي وي مي پردازند، به سرعت در اين سيستم ارتقاء مى يابند و جاى خود را به ساير كوتوله ها مى دهند.

🔹سيستم كوتوله پرور به صورت سلسه مراتبي از بالا به پايين منجر به انتصاب مديران كوتوله تر و كوتوله تر مي گردد. بدين طريق مفهوم پردازى "حكومت كوتوله ها" در سازمان خالى از لطف نيست.

✅كوتوله پرورى آثارى به شرح زير از خود متبلور مى سازد:

-عدم تفكر و برنامه ريزي استراتژيك (بلند مدت)
-خود بزرگ بينى مديريتى
-حصار شيشه اى مديريت
-تمسخر و دست اندازي مديران توسط كاركنان و عامه مردم (به سان داستان پادشاه و دو خياطي كه لباس نامرئي براي وي دوختند!)
-غارت و چپاول بيت المال توسط دني ترين افراد جامعه و نگرش غنيمت جنگي به بيت المال
-توسعه فرهنگ سازماني سست عنصري و بي عاري
-كاهش اعتماد به ساختار مديريتي
-حاكم شدن جو نارضايتي شديد و طغيان به سان آتش زير خاكستر
-و...

✅راه حلهاي ذيل براي برون رفت از اين بحران توسط مديران توصيه مي شود:

-بهره گيرى افراد همسطح يا توانمند تر از خويشتن كه "مورد اعتماد" مدير باشند.
-بهره گيري از مشاوران بيروني فاقد پست اجرايي براي ارزيابي عملكرد
-برگزاري دوره هاي آموزشي مديريتي براي مديران مادون
-آشنايي با اصول ابتدايي علم مديريت و به طور خاص "مديريت عملكرد"
-خودگشودگي مديريتي به منظور اخذ بازخورد از انتصاب مديران و عملكرد ايشان.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ ‍‍ ‍‍ 📕سندروم سکوت سازمانی- بخش اول-

🔰سکوت سازمانی‏ پدیده‌ جدیدی است که طی آن، کارکنان سازمان به دلایل متفاوت از اظهار نظر در خصوص مشکلات سازمان امتناع ورزیده و سکوت می‌کنند.

📌این سکوت یکی از علائم بیماربودن سازمان است و ممکن است موجب مرگ سازمان شود.

🔹سکوت کارکنان یعنی اینکه کارکنان از ارائه دانش و اطلاعات خود به دیگران که می‌تواند برای سازمان مفید باشد چه به صورت عمدی یا غیرعمدی امتناع می ‌ورزند.

🔹این امر مغایر با موضوع آشکار سازی و اشتراک دانش و بهره‌گیری از خرد جمعی است که پایه سازمان یاد گیرنده را تشکیل می دهد و سازمانی که یاد گیرنده نباشد در شرایط پر تغییر محیطی، نمی تواند برای بقا و توسعه خود تلاش کند و در صورت عدم استفاده از این دانش‌ ها، می‌توان شکست سازمان یا بالا بودن هزینه‌های ناشی از تکرار برخی فرایندهای تصمیم‌ گیری و عدم استفاده مطلوب از سوابق تجربی و تصمیم‌گیری‌ ها را انتظار داشت.

صاحبنظران معتقدند که یکی از موانع عمده اشتراک دانش در سازمان ‌ها، فرهنگ سازمانی موجود است.

🔹مهمترین علل سکوت سازمانی عبارتند از:

1️⃣ ترس از عواقب اظهارنظرها مشتمل بر تنبیهات، مرگ، بی نصیب بودن از امتیازات، برکناری از سمت و پست سازمانی و…

2️⃣ ترس از بی توجهی مدیر ارشد و بلا استفاده ماندن نظریات و ایده ها. در بدترین حالت مدیران ممکن است حتی نظریات ارائه شده را نخوانند و در بهترین حالت ممکن است مدیر ارشد این نظریات را بخواند ولی با دلایل ناکافی یا مصلحت های غیر قابل توجیه اقدام به رد ایده ارائه شده بنماید.

3️⃣ بدون پاداش گذاشتن ایده ها. وقتی که سازمان برای ایده های ارائه شده که مورد استفاده هم قرار گرفته و اثر بخش بوده اند پاداشی پرداخت نمی کند. همان گونه که می بینید احساس ترس و ناامنی مهمترین علت سکوت در سازمان تلقی میگردد.

4️⃣ شکل بسیار بدتر سکوت سازمانی وقتی است که کارکنان سازمان به ظاهر فعال و پر سر و صدا هستند ولی آنها از اظهارنظرهای واقعی و اقدامات مناسب و کارشناسی شده خودداری می کنند و در برخوردها چیزی را می گویند یا کاری را انجام میدهند که مدیر ارشد سازمان می خواهد.

🛑 سکوت در سازمان­ها به سه دسته قابل تقسیم بندی است:

💢سکوت مطیع، سکوت تدافعی، سکوت دوستانه

در بخش دوم به توضیح این سه نوع سکوت سازمانی توجه بفرمایید .

📘با کانال مدیران شایسته همراه شوید.

📺@competentmanagers

🛑 -بخش دوم- سندروم سکوت سازمانی .

📕سکوت در سازمان­ها به سه دسته قابل تقسیم بندی است:

⭐️سکوت مطیع:
هنگامی­که اکثریت افراد، فردی را بعنوان فرد ساکت نام می­نهند، منظور سکوت حاصل آنها اغلب آن است که وی بطور فعال، ارتباط برقرار نمی­کند. از این نوع رفتار، سکوت مطیع نام دارد و به خودداری از ارائه ایده­ها، اطلاعات یا نظرات مربوطه بر اساس تسلیم و رضایت دادن به هر شرایطی اطلاق می­گردد. بنابراین سکوت مطیع، نشان از رفتار کنارهگیرانه دارد که بیشتر حالتی انفعالی دارد تا فعال . افراد با داشتن این نوع سکوت، تسلیم وضعیت فعلی شده و هیچ تمایلی برای تلاش در جهت صحبت کردن، مشارکت یا کوشش در جهت تغییر وضعیت موجود ندارند.
بعنوان مثال کارمندی از ارائه نظرات خود امتناع میورزد زیرا باور به آن دارد که صحبت کردن بیفایده است و ایجاد تفاوت و تغییر شرایط موجود با صحبت کردن و اظهار نظر، دور از ذهن میباشد و یا ممکن است از توانایی­های شخصی خود برای نفوذ بر شرایط، نامطمئن باشد.

⭐️سکوت تدافعی:
انگیزه این نوع سکوت، احساس ترس در فرد از ارائه اطلاعات است. در واقع گاهی ممکن است افراد بدلیل محافظت از موقعیت و شرایط خود (انگیزه خودحفاظتی) به خودداری از ارائه ایده­ها، اطلاعات یا نظرات مربوطه بپردازند. سکوت تدافعی، رفتاری تعمدی و غیر منفعلانه است که به منظور حفظ خود از تهدیدهای خارجی بکار می­رود. سکوت تدافعی شبیه حالتی است که افراد از انتشار خبرهای بد بدلیل آشفته شدن افراد یا ایجاد پیامدهای منفی برای شخص خبررسان احتراز می­ورزند

⭐️سکوت نوع­دوستانه:
سکوت نوع­ دوستانه مبتنی ادبیات رفتار شهروندی سازمانی و عبارت است از امتناع از بیان ایده­ها، است. اطلاعات و یا نظرات مرتبط با کار با هدف سودبردن دیگر افراد در سازمان و بر اساس انگیزه­های نوعدوستی، تشریک مساعی و همکاری. سکوت نوعدوستانه، تعمدی و غیرمنفعلانه است که اساساً بر دیگران تمرکز و تاکید دارد. همچون رفتارهای شهروند سازمانی، سکوت نوع­دوستانه رفتار با بصیرت و عقلایی است که نمی­توان آن را از طریق فرمان و دستورات سازمانی به اجرا درآورد این نوع سکوت همچون سکوت تدافعی بر اساس ملاحظه و آگاهی از بدیل­ها در تصمیم­گیری و در عین حال خودداری از ارائه ایده­ها، اطلاعات و نظرات است. اما برعکس سکوت تدافعی، با ملاحظه دیگران و توجه به آنها حاصل می­گردد بجای آنکه صرفاً بخاطر ترس از نتایج منفی شخصی ناشی از ارائه ایده­ها، باشد.

🔰پیامد های سکوت سازمانی :

۱- محدود شدن داده ها و اطلاعات

۲- عدم تجزیه و تحلیل ایده ها و بدیل های تصمیم گیری

۳- کاهش اثر بخش تصمیم گیری

۴- کاهش توانایی سازمان برای شناسایی و اصلاح اشتباهات

۵- تضعیف تعهد و عرق سازمانی و اعتماد کارکنان

۶- احساس عدم کنترل کارکنان

۷- کاهش انگیزش کارکنان و افزایش نارضایتی

۸- ناهماهنگی شناختی کارکنان

۹- کاهش مشارکت و خلاقیت در بین کارکنان

🔰پیشنهادهایی برای کاهش سکوت در سازمانها :

۱-استقرار نظام پاداش دهی مناسب برای نظرات و پیشنهادات خلاق؛

۲-استقرار سیستم تریبون آزاد بدون کوچکترین استرس و نگرانی و ترس از بیان آزاد عقاید؛

۳-شناسایی توانمندی ها و قابلیت های افراد و استفاده از آنها در امور اجرایی و تصمیم‌گیری؛

۴-کاهش تمرکز سازمانی و تفویض اختیار؛

۵-شناخت ویژگی های فردی و شخصیتی افراد جهت واگذاری مسئولیت به آنها؛

۶-تشکیل کارگاه‌های آموزشی روابط عمومی و برقراری ارتباط؛

۷-تدوین آئین نامه‌هایی برای حمایت از نظرات کارکنان؛

۸-تغییر فرهنگ سازمان در جهت دست یابی به موقعیت سازمانهای یادگیرنده و یادگیری سازمانی؛

۹-برقراری برنامه بهبود مدیریت منابع انسانی؛

۱۰-ایجاد امنیت شغلی برای کارکنان و کاهش جو ترس و هراس از انتقاد؛

۱۱-ایجاد سیستم بازخورد مثبت و منفی توامان.

۱۲-استقرار سیستم آموزش کارکنان برای همگام بودن با تکنولوژی و فن آوری های روز دنیا.

📘با کانال مدیران شایسته همراه شوید.

📺@competentmanagers

‍‍ 🔴بی‌تفاوتی سازمانی چیست؟؟؟

✍️امروزه بحث بی‌تفاوتی سازمانی در مباحث مربوط به فرهنگ سازمانی و مدیریت منابع انسانی، بسیار مورد توجه واقع شده است و چگونگی مدیریت آن نیز امری حیاتی است.

👈وقتی یک اتفاق مهم و سرنوشت ساز در سازمانی که در آن اشتغال دارید، رخ می دهد و هیچگونه عکس العمل و یا احساس و واکنشی را از سوی کارمندان آن سازمان مشاهده نمی کنی، بی شک شاهد یکی از نشانه های بی تفاوتی سازمانی هستید.

❌ بي تفاوتي نوعي انحراف از وضعيت متعادل در سازمان است.

در مديريت بحران نيز، بحران را انحراف از وضعيت تعادل تعريف كرده اند. پس شايد بتوان بي تفاوتي را نيز نوعي بحران ناميد.

❗️بی تفاوتی سازمانی يك عامل مخرب در سازمان بوده و نوعی بحران خاموش، سقوط آرام و تخريب مستمر و بدون صدا شناخته میشود.

📝همچنان که تعامل نیکوی کارکنان یک سازمان با محیط بیرونی می تواند موجب ارتقا و رشد یک کسب و کار شود، برخوردهای غیرمسئولانه و یا از روی بی‌تفاوتی نیز می تواند، موجب افول و بدنامی سازمان گردد. این عارضه می تواند به صورت تدریجی به کل سازمان سرایت کرده و موجب قطع جریان سیال خلاقیت و یادگیری سازمانی گردد.

🎯اگر در سازمان و یا شرکتی مشاهده میکنید که کارکنان نسبت به هدر رفت تمام منابع و مصارف آن هیچ احساس و عاطفه ایی ندارند، اگر دانشجویی باشید و به هنگام مراجعه به اداره‌ی آموزش با برخورد بسیار سرد و کسالت‌آور کارشناس آموزش روبرو شده باشید، اگر به اداره ای برای انجام کاری رفتید ولی متصدی انجام آن کار در آن روز به مرخصی رفته‌ بود و جانشین آن فرد در میز کناری، با بی حوصلگی از سر تکلیف پاسخ شما را داد و علاقه ای برای گوش سپردن به حرف شما نداشت، درواقع می توان گفت شما با کارکنانی روبرو شده اید که دچار عارضه‌ی بی‌تفاوتی سازمانی شده اند.

⭕️به دنبال این بی تفاوتی شاهد موارد ناخوشایندی در سازمان هستیم که پاره ای از آنها عبارتند از:

👈💥 كاهش سطح كيفيت توليدات و خدمات

👈 💥کارمندان فقط برای دریافت حقوق ماهانه خود سر کار خواهند آمد و انگیزه قوی تر از این ندارند.

👈 💥استفاده از فرصتي براي گريز از كار

👈💥بي تفاوتي به مشكلات، تخريبها و ... سازمان و حتی كمك به سرعت بخشيدن آن

👈💥بي توجهي به حفظ و حراست از منابع ارزشمند سازمانی

👈💥عدم توجه به نوآوري و خلاقيت و عدم زحمت دادن بخود حتی برای فكر كردن

👈 💥عدم مسئولیت پذیری در زمان بروز مشكلات و متهم کردن دیگران.

⭕️"دکتردانایی‌فرد و دکتر اسلامی"، عوامل بروز بی‌تفاوتی سازمانی را به 5 دسته تقسیم نموده‌‌اند که عبارتند از:

1️⃣ بی توجهی مدیریت، مانند ضعف سیستم ارزیابی عملکرد

2️⃣ بی توجهی سازمان به پرسنل، مانند پارتی بازی و بی‌عدالتی سازمانی و یا تبعیض در بین کارمندان

3️⃣ مسمویت جوّ سازمان، مانند شایعه پراکنی، جدایی مدیریت از پرسنل و تملق گویی و چاپلوسی

4️⃣ عناصر درون سازمانی، بی‌عدالتی مالی و عدم توجه به مسائل رفاهی کارکنان

5️⃣ عدم سلامت شغل، مانند عدم تناسب بین شغل و شاغل و تفسیر نادرست از قوانین.

⭕️هرچند عوامل مختلف زیاد دیگری می توانند در ایجاد این مساله نقش داشته باشند، اما به عقیده اینجانب یقینا می توان عوامل زیر را هم به آنها اضافه کرد:

👈💥بي توجهي مافوق به مسائل و اتفاقات سازمان

👈💥عدم شايسته سالاري

👈💥برخورد گزينشي و غیر سازمانی با تخصص افراد: چه بسا افرادي كه داراي دانش و تخصص بالاي هستند ولي بخاطر برخورد گزينشي و انتخابي در جايگاه پاييني قرار مي گيرند و بالعكس.

👈💥 عدم وجود و یا عدم کفایت نظارت مستمر بر عملکرد پرسنل و ارزش گذاری بر عملکرد آنها

👈 💥عدم شناخت نيازهاي كاركنان و پاسخ مناسب به آنها مانند نیاز به شکوفائی

👈💥 توجه خاص به بعضی از مشاغل خاص در سازمان

👈 💥تمرکز قدرت در دست عده ای و تبعیض

👈💥 عدم مشارکت کارکنان در فرایند تصمیم گیری

👈💥بی توجهی به مسائل معیشتی و رفاهی کارکنان

✳با کانال"مدیران شایسته" همراه شوید :

🆔@CompetentManagers

‍ 📕قلدری سازمانی:

🔷مابینگ (Mobbing) یا غوغا برای قلدری، روند هولناک جدیدی است که به موجب آن یک قلدر، همکارانش را برای تبانی و تهید و ترور وتحقیر روانشناختی جلب می‌کند. قربانی قلدری سازمانی معمولاً کسی است که از لحاظ هنجار سازمانی متفاوت است و فردی شایسته، تحصیل کرده، انعطاف‌پذیر، صریح و کسی که وضع موجود را به چالش می‌کشد

🔷در قلدریِ سازمانی، شخص قربانی بدون هیچ توضیحی، در وضعیتی وخیم رها می‌‌شود. این وضعیت وخیم، امنیت شخصی، عزت نفس، هویت و تعلق را از قربانی می‌گیرد و به سلامت ذهنی و فیزیکی‌اش آسیب جدی وارد می شود. حتی گاهی وضع به‌گونه‌ای است که آسیب‌های این بیماری به همسر، خانواده، دوستان و حتی جامعه قربانی نیز انتقال می یابد. از آنجایی که کارمند مورد هدف یا همان قربانی، مورد انتقاد قرار می‌گیرد، ممکن است به‌عنوان آشوب‌گر در محیط کار شناخته شود و بنابراین به غیر از افراد خوب سازمان یا شرکت، دیگران، وی را منزوی و نادیده می‌گیرند

🔷نخستین گام در مدیریت و کنترل قلدری در سازمان، شناسایی انواع و میزان شیوع رفتارهای قلدری در محیط کار است. با علم به این موارد می‌توان استراتژی مناسب در کنترل قلدری در سازمان را به کار بست. انواع رفتارهای تهدیدکننده و قلدرمآبانه در سازمان عبارت هستند از (لیمان، 1990)

◼️ رفتار‌های تهدیدکننده ارتباطات: رفتارهای تهدیدکننده برای کاهش شانس قربانی برای برقراری ارتباط مناسب با سایرین، (مثل توهین شفاهی، تماس‌های تهدیدآمیز، جلوگیری از برقراری ارتباط با سایرین، تهدیدهای شفاهی و کتبی در کار)

◼️ رفتار‌های تهدیدکننده روابط اجتماعی: رفتارهای تهدیدکننده به منظور جلوگیری قربانی از حفظ روابط اجتماعی (عدم امکان صحبت کردن با سایرین، انکار حضور فرد در سازمان و جدا کردن فرد از سایرین)

◼️ رفتار‌های تهدیدکننده شهرت شخصی: رفتارهای تهدیدکننده با هدف بی‌اعتبار کردن قربانی و شهرت کاری و شخصی او؛ (توهین، تهمت، شایعه‌سازی، تمسخر، تخریب فرد و)

◼️ رفتار‌های تهدیدکننده موقعیت شغلی: رفتارهای تهدیدکننده با هدف کاهش توانایی شغلی قربانی از طریق بی‌اعتبار کردن شغلی؛ (محروم‌سازی از ارتقائ شغلی، وظایف سخت یا بیهوده، عدم توجه به ظرفیت افراد در کار و)

◼️ رفتار‌های تهدیدکننده سلامت جسمانی: رفتارهای تهدیدکننده تاثیرگذار بر سلامت فیزیکی یا ذهنی قربانی(وظایف کاری خطرناک، تهدید فیزیکی فرد، تجاوز جنسیتی به فرد و اتفاقات برنامه ریزی شده در زندگی و کار)

🔰وجود تعدادی از عوامل محل‌کار در وقوع قلدری سازمانی یا مابینگ تاثیرگذارند. اما مطالعات نشان میدهد، سازمان‌های بوروکراتیک، مثل اداره‌های دولتی، به خاطر پاسخگو نبودن به طیف وسیعی از ذینفعان بیشتر در معرض محیط‌های مسموم برای قلدری سازمانی هستند. آنها خط‌مشی‌ها و رویه‌های برای تامین محل کار ایمن دارند اما بولینگ را نوعی تضاد شخصیتی می‌دانند و در نهایت در مورد آن حمایت واقعی فراهم نمی‌کنند

🔷در عوض، سازمان‌های سالم، به طیف وسیعی از سهامداران همچون مشتریان، کارکنان و جامعه پاسخگو بوده و همچنین دارای ارزش‌های برای مراقبت از دیگران هستند (دافی و اسپری،۲۰۱۳). بهترین روش برای مقابله با قلدری در محل‌کار، افزایش پایداری، تمرین مراقبت از خود و خروج از این وضعیت در اسرع وقت است. غلبه بر سازمان‌های که بطور ضمنی از قلدری حمایت می‌کنند تا حدودی غیرممکن است. ۵ مرحله‌ای برای خروج از این وضعیت مسموم و راهیی از قلدری سازمانی می‌توان انجام داد، عبارت‌اند از

🔺1.مستند کردن جزئیات. نخستین نشانه‌های چیزی که فکر می‌کنید، «درست نیست»، حتی اگر احساسی درونیتان باشد، ان را در دفترتان یادداشت کنید. تا همه وقایع را به یاد داشته باشید. هر چقدر مدارک بیشتر باشد اقدام قانونی بعدی را ساده‌تر و امکان‌پذیرتر می‌کند

🔺2.به دنبال افراد معتمد در سازمان باشید. در محل کار به دنبال کسانی باشید که می‌توانید برای افشای موارد نادرستی که یادداشت کرده‌اید، به آن‌ها اعتماد کنید

🔺3.در تیمی خوب برای جلوگیری از انزوا عضو شوید. برای مثال، استفاده از روان‌شناس بالینی، ارتباط با پزشک خانوادگی یا وکیل خود، ارسال گزارش آسیب روانی و .از روش‌های دور شدن از انزوا در محل کار است. وکیل خوب به اقدام قانونی کمک می‌کند و دکتر پیامدهای پزشکی قلدری را درمان می‌کند. خانواده و دوستان شما نیز می‌توانند حامیان خوبی برای شما باشند

🔺4.مراقبت از خود اولویت دارد. تمرکز بر روی آنچه که دوست دارید، از مهم‌ترین روش‌های رهایی از آسیب‌های قلدری دیگران در محل کار است. مشارکت در فعالیت‌های معنوی و پیگیری برنامه‌های رژیم غذایی و ورزش.

🔺5.مشارکت در فعالیت‌های معنی‌دارِ زندگی. تعیین اهداف جدید، انجام فعالیت‌های خلاقانه، تمرکز بر سرگرمی و نشاط


🆔@Competentmanagers

🔰دوستان و همراهان عزیز! بیایید با این صدا برای ایران عزیزمان دعا کنیم.

🔷متاسفانه امروز ما در همان وضعیت خطرناک پیک بیماری در فروردین ماه هستیم. البته با یک تفاوت مهم. در فروردین، بسیاری از محدودیت های رفت و آمد هنوز برداشته نشده بود و مردم نیز با احتیاط بیشتری مراقب سلامتی‌شان بودند، اما امروز نه دیگر از محدودیت های سابق، خبری هست و نه خیلی از مردم دیگر پروتکل های بهداشتی را رعایت می کنند.

🔷در حال حاضر حدود 20 درصد از کل جمعیت کشورمان به بیماری کرونا مبتلا شده‌اند

🔹طبق گفته سازمان بهداشت جهانی حداقل 40 تا 70 درصد جمعیت کل کشور به این بیماری مبتلا خواهند شد.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ 📕لزوم شناخت و درمان بیماری‌های سازمانی:

🔷شاید تاکنون بارها بیمار شده‌اید یا علائمی از کسالت روحی و جسمی در خود حس کرده‌اید. افراد معمولا در واکنش به بیماری‌ها سه عکس‌العمل از خود نشان می‌دهند:

🔹دسته اول آن عاقلانی هستند که می‌گویند علاج واقعه قبل از وقوع باید کرد و راه‌های ابتلا به بیماری‌ها را تا حد ممکن کور می‌کنند.

🔹دسته دوم افرادی هستند که به محض مشاهده علائم بیماری به پزشک رجوع می‌کنند و تحت درمان قرار می‌گیرند .

🔹دسته سوم از بیماران که تعداد آنها در ایران کم نیست، با خود را به فراموشی زدن یا تغافل و حتی کاهلی، مریضی را نادیده گرفته یا به نسخه‌های پیچیده شده توسط افراد غیر متخصص دل خوش می‌کنند.

🔷با عنایت به استعاره های مختلف سازمانی که مورگان آن را همچون موجودی زنده می داند، سازمان نیز همچون هر پدیده دیگری ممکن است دچار بیماری‌هایی شود. یکی از بیماری‌های مدیران سازمان که منجر به بیمار شدن بیشتر سازمان می‌شود همین تغافل است.

🔷زمانی که مدیر شرکت از زیر کار دررفتن کارمندان از کار گلایه‌مند است و کارکنانش را افرادی غیر منضبط و تنبل می‌بیند و برای درمان آنها تلاشی نمی‌کند دچار همین تغافل شده است و حتی ممکن است ریشه‌های این بیماری سازمانی را تنها در وجود کارکنان کاوش کرده یا با چنگ زدن به ریسمان‌هایی همچون دوربین‌های کنترل نامحسوس یا سیستم حضور و غیاب انگشتی یا... سعی در درمان کارکنانش داشته باشد یا ممکن است به نسخه‌های افراد غیر متخصصی گوش بسپارد که بعضا در اطراف مدیران نقش همان نسخه‌پیچان برای مریض را دارند که حالا سازمان مذکور را مورد هدف قرار داده‌اند.

♦️نسخه‌هایی با این مضامین که: تنبیه‌شان کن!!! اضافه کاریش را حذف کن!!! ضربه شصتی بهش نشان بده!!! چنان کن که آینه عبرت سایر کارمندان شود!!! توبیخش کن! از ارتقا محرومش کن!!! و....

🔺هیچکس منکر نیاز مدیران به مشورت گرفتن از زیردستان و همکارانش نیست و همچنین هیچ‌کس منکر ضرورت و مزایای به‌کارگیری تکنولوژی‌های رایج برای کنترل کارمندان نیست اما آیا تمامی بیماری بدون حضور پزشک قابل درمانند؟ آیا وقتی فردی دچار سرطان می‌شود باز هم خودش با مصرف دارو و بدون نسخه پزشک به درمان خود می‌پردازد؟

🔷آیا سازمان شما هم از آن دسته سازمان‌ هایی است که تا دچار بیماری حادی نشود به پزشک مراجعه نمی‌کند؟ خیلی از افراد تا قبل از پای درآمدن به دکتر مراجعه نمی‌کنند و با مکانیزم‌های سنتی به خوددرمانی می‌پردازند. ممکن است سازمان شما درحال حاضر از بیماری‌های متعددی رنج ببرد که شما با تغافل آن را نادیده گرفته و در پی درمان آن نباشید، اما باید بدانید که بیماری‌های سازمانی خاموش هستند و عملکرد آنی ندارند به این معنا که مثلا افت عملکرد کارکنان، بعد از گذشت مثلا یک دوره زمانی چند ماهه یا یک‌ساله بعد از آمار به‌دست آمده از بخش تولید یا حسابداری جلوه می‌کنند.

🔷اما آیا بهتر نیست روش اول را در درمان بیماری‌ها به‌صورت جدی‌تر دنبال کنیم؟علاج واقعه قبل از وقوع!

🔷باید اذعان داشت که این روش کمترین خسارت مالی را برای شرکت شما در پی دارد.

🔸حیات سازمان شما به سلامت سازمان‌تان بستگی دارد. پس حتی یک سرماخوردگی کوچک هم ممکن است باعث کاهش بهره وری ویا کاهش 5درصد سود شرکت شود که این اصلا مطلوب نیست.

🔷برای برداشتن گام‌های درست و داشتن سازمان سالم دو راه پیش روی شماست؛

🔺یکی شناخت خوب سازمان و بیماری‌های سازمانی توسط خود شما
🔺و دوم بهره‌گیری از مشورت متخصصان درون و بیرون سازمان که شناخت خوبی از پیکره سازمان بیمار مبتلا به سازمانی دارند مثلا متخصصان مدیریتی و رفتار سازمانی و یا مدیران با تجربه و پیشکسوت سازمانی که به صداقت و روراستی شهره هستند و یا مشاوران مدیریتی خارج سازمانی.

🔺 اما هیچ وقت با تغافل یا پیچیدن نسخه‌ های غیرعلمی و خوددرمانی وضع را بدتر نکنید. خلاصه نکاتی که در این مطلب فراگرفتید:

🔸1- بیماری‌های سازمانی را جدی بگیرید و غفلت نورزید.

🔸2- خوددرمانی سازمانی شرایطی دارد که باید واجد آن باشید؛ شناخت کافی از سازمان و راه‌حل‌های درمان بیماری‌های سازمانی یا وجود مشاوران خبره در شرکت.

🔸3- کنترل ‌پیش‌گیرنده بهتر از کنترل پس از رویداد است.

🔸4- از زیر کار در رفتن کارکنان و بی‌رغبتی آنان به کار و دردسرسازی کردن برای شرکت یک بیماری سازمانی است.

🔸5- تغافل و بی‌توجهی مدیران نسبت به بیماری‌های سازمانی، یک نوع بیماری مدیریتی است.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ 💭رفتار انسان تابع پیامد های رفتار قبلی اوست.

🔸اغلب اوقات مدیران توجه کافی به کارمندانشان ندارند:

🔹شاید به سختی باور کنید اما برخی از کارفرماها حتی اسم کارمندانشان را هم نمی دانند. در کسب و کار های در حال رشد، ارتباط میان کارفرما و کارمندان اهمیت زیادی دارد. نبود ارتباط قوی بین مدیران و کارمندان، باعث ایجاد مشکلات عدیده‌ای برای شرکت می شود. یکی از پیامدهای نبود ارتباط بین مدیران و کارمندان که خیلی هم ناراحت کننده است، این است از کارمند به قدر کافی قدردانی نمی شود. بنا بر تحقیقی، 36 درصد کارمندان اعلام کردند مدیران هیچ اهمیتی نمی دهند حتی اسم آن‌ها را بدانند و این باعث ناراحتی کارکنان سازمان‌ها شده است.

🔸 مدیران به کارمندان ارزش نمی دهند:
شناخت و قدردانی از کارمندانی که به‌خوبی از عهده‌ی وظایف خود برمی‌آیند، انگیزه و عملکرد تیم را بهبود می‌دهد.

🔹پیش خودتان تصور کنید عضوی از سازمانی هستید که در آن احساس ارزش نمی‌کنید. در چنین محیطی چه انگیزه‌ای برای کار کردن خواهید داشت؟ کارمندانی که ناچارند در چنین سازمان‌هایی کار کنند، از کارفرمای خود بیزار می‌شوند. برعکس، زمانی که کارمندان به خاطر انجام وظایف خاص (یا تکمیل پروژه‌ها) مورد قدردانی قرار می‌گیرند، حس می‌کنند بخشی ارزشمند از یک مجموعه‌ی بزرگ هستند. نتایج یک نظرسنجی نشان داد 63 درصد کارمندان فکر می کنند به خاطر دستاوردهایشان از آن‌ها به قدر کافی تقدیر نمی شود.

🔹این جملات چقدر برایمان آشناست:

😤تصمیم گرفته ام دیگر از رئیسم انتقاد نکنم.

😡تصمیم گرفته ام دیگر پیشنهاد ندهم.

😣دیگر کاسه داغ تر از آش نمی شوم.

😏ولش کن! سازمان ارزش فداکاری و دلسوزی منو نمی فهمه و قدر منو نمی دونه.

🔹فرض کنید با ذوق و شوق زیاد، ایده ای که به نظرتان روی کیفیت کارتان اثر زیادی دارد را به رئیس پیشنهاد کرده اید و پیشنهاد شما با بی مهری و بی اعتنائی او مواجه شده است. برای دادن پیشنهاد بعدی چقدر ذوق و شوق خواهید داشت؟

🔸فرض کنید به صورتی کاملا دلسوزانه و به نحوی ملایم و محرمانه به یک رفتار یا تصمیم نادرست رئیس انتقاد کرده اید و او از آن به بعد از شما رنجیده و با شما سرسنگین شده است، برای انتقاد دلسوزنه بعدی چقدر انگیزه خواهید داشت.

🔺و فرض کنید شبانه روز برای انجام مسئولیت مهمی که به شما محول شده کار کرده اید تا آن را به نتیجه برسانید اما این تلاش فراتر از وظیفه رسمی و مقرر، از سوی مافوق دیده نشده و مورد قدر دانی قرار نگرفته ، چقدر امکان دارد این سطح از تلاش را دوباره به کار ببرید؟

💥می گویند دنیا را افراد بد نابود نمی کنند بلکه کسانی نابود می کنند که با بی تفاوتی با پدیده ها و رفتارها مواجه می شوند.مدیر نمی تواند و نباید نسبت به رفتارهای کارکنان بی تفاوت باشد.

⚡️رفتار مدیران بویژه عکس العمل های آنان باید مشوق و محرک رفتارهای بعدی کارکنان باشد. تلاش کارکنان را ببینیم و با این تلاش چنان برخورد کنیم که هم از سوی همان کارمند و هم از سوی دیگر کارکنان که ناظر هستند با ذوق و شوق و انرژی بیشتری تکرار شود.اجازه دهید صدای کارمندان شنیده شود، کارمندان را بسته به وظایفی که انجام می‌دهند شناسایی کنید و پاداش و مزایا را همیشه در نظر داشته باشید. بی تفاوت نباشیم./ با اندکی تعدیلات دکتر بهزاد ابوالعلایی

🔸با کانال مدیران شایسته همراه شوید

🆔@CompetentManagers